第一章总则
第一条 为保证XXXX投资（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）各项管理制度及工作的严格执行和落实，实现规范化管理，提升集团公司各部门、下属公司运作效率和风险控制水平，体现内部公平，调动员工的积极性、主动性、创造性，增强主人翁意识。依据《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国劳动合同法》《中华人民共和国公职人员政务处分法》《中共中央组织部人力资源社会保障部监察部关于事业单位工作人员和机关工人受处分工资待遇处理有关问题的通知》等有关规定，结合集团公司实际，特制定本办法。
第二条 本办法适用于集团公司及下属公司所有员工（包括企业合同制、派遣人员等）。
第三条 遵循“公平、公开、公正”的原则，以精神奖励与物质奖励相结合，以精神鼓励为主的原则，坚持惩戒与教育相结合，宽严相济。
第二章 奖惩的原则
第四条 奖惩的原则
（一）奖惩有据的原则：奖惩的依据是国家党政机关及、集团公司的各项规章制度，员工的岗位说明书及工作目标等。
（二）奖惩及时的原则：为及时的鼓励员工对公司的贡献和正确行为以及纠正员工的错误行为，使奖惩机制发挥应有的作用，奖惩必须及时。
（三）有功必奖，有过必惩的原则：严防公司员工特权的产生，在制度面前公司所有员工应人人平等，一视同仁。
第五条 员工的表现只有较大地超过公司对员工的基本要求，才能够给予奖励，达到或稍稍超出公司对员工的基本要求，应视为员工应尽的责任，不应得到正常待遇之外的奖励。
第六条 员工的表现应达到公司对员工的基本要求，当员工的表现达不到公司对员工的基本要求，应给予相应惩戒。处罚的原则是从轻不从重，目的是：防微杜渐、惩前毖后。
第七条 为奖励员工因突出贡献或超额完成任务为而填写的表单为《正面清单》；为处理员工因违纪过失或责任过失行为而填写的表单为《负面清单》。正、负面单必须知达本人，对于不合理、不公平的奖励和惩罚，员工有申诉的权利。
第八条 正、负面清单参照《XXXX投资（集团）有限公司绩效管理考核办法》之规定，正、负面清单管理权限为集团公司主要负责人签批、副职签批和部门负责人签批，受集团公司目标领导小组监督。
第二章奖励
第八条 奖励的目的在于既要使员工得到心理及物质上的满足，又要达到激励员工勤恳工作，奋发向上，争取更好业绩的目的。
第九条 奖励分为记正面清单、授予“年度优秀员工”荣誉称号、向上级推荐表彰。对于受奖励的员工予以表彰，奖励材料载入个人档案。
第十条 给予员工嘉奖，按照规定的权限和程序决定或者审批。
第十一条 员工有下列事件之一给予嘉奖，按照管理权限记正面清单一次。全公司通报表扬。
（一）工作努力、业务纯熟，能适时完成重大或特殊交办任务；
（二）品行端正，恪尽职守，堪为全体员工楷模者；
（三）其他对公司或社会有益的行为，具有事实证明者；
（四）全年满勤，无迟到、早退、病、事假者；
第十二条 员工有下列事件之一予以审核授予“年度优秀员工”荣誉称号，全公司通报表扬并在全体员工大会上宣布。
（一）全年能超额（10%—30%）完成上级下达的工作任务者。
（二）遇有灾变或意外事故，能够奋不顾身，不避危难，极力抢救并减少公司损失者。
（三）检举揭发违反公司规章制度或侵害公司利益的行为，为公司挽回形象或财产损失者。
（四）通过自身努力，避免了质量事故、安全事故和设备设施事故者。
（五）全年累计获正面清单3次者。
（六）对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有较大贡献的，因个人行为受到社会赞同和舆论表扬者。
第十三条 员工有下列事件之一者予以向上级推荐表彰，并在全体员工大会上宣布表扬。
（一）全年累计获正面清单5次以上且未受到惩戒处理者。
（二）全年能超额（＞30%）完成上级下达的工作任务者。
（三）承担巨大风险，挽救公司财产，较十二条（二）款表现更为突出者。
（四）连续3年，年终考核列为优等者。
（五）对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有重大贡献者。
（六）通过自身的努力，避免了重大质量事故、安全事故和设备设施事故者。
对为公司建设与发展作出贡献者，公开通报奖励。任用与提升员工时，同等条件下，优先选择受过奖励的员工，对德、才兼备者还可破格提升。凡与本职工作有关的奖励，由其直接上级提出，凡与本职工作无关的，由见证人提出，均需填写《正面清单》。奖励的核实由人力资源部负责，奖励实施的办理见《员工奖励程序》。
第十四条 员工下列情形之一的，撤销奖励，并全公司通报批评：
（一）工作达不到奖励标准的；
（二）弄虚作假，骗取奖励的;
（三）申报奖励时隐瞒严重错误或者严重违反规定程序的;
（四）有法律、法规规定应当撤销奖励的其他情形的。
第三章惩罚
第十五条 惩戒的目的在于促使员工必须和应该达到并保持应有的工作水准，惩前毖后，从而保障公司和员工共同利益和长远利益。
第十六条 按照规定的标准（规章制度、岗位描述、工作目标、工作计划等）检查员工的表现，对达不到标准的员工，视情节轻重给予相应的处罚。
第十七条 检查员工遵守公司的各项工作纪律、规章制度的情况，一切违反有关纪律、规章制度的行为构成违纪过失，填《负面清单》。
第十八条 考查员工岗位描述以及工作目标、工作计划的完成情况，凡对本人负有直接责任或领导责任的工作造成损失的情节视为责任过失，填《负面清单》。
第十九条 对员工给予政务处分参照《中华人民共和国监察法》、《中华人民共和国国家工作人员政务处分法》等法律法规执行：
（一）对有违法行为但情节较轻的员工，按照上级相关规定及管理权限，进行约谈（谈话提醒、批评教育、责令检查，或者予以诫勉）；
（二）对违法的员工依照上级相关规定作出警告、记过、记大过、降级、撤职、开除等政务处分决定，处分影响期分别为：
1.警告，6个月；
2.记过，12个月；
3.记大过，18个月；
4.降级、撤职，24个月。
（三）员工在政务处分期内，不得晋升职务、岗位和职员等级、职称；其中，被记过、记大过、降级、撤职的，不得晋升薪酬待遇等级。被撤职的，降低职务、岗位或者职员等级，同时应当降低薪酬待遇。
第二十条员工受开除以外的政务处分，在政务处分期内有悔改表现，并且没有再发生应当给予政务处分的违法行为的，政务处分期满后自动解除，晋升职务、职级、衔级、级别、岗位和职员等级、职称、薪酬待遇不再受原政务处分影响。但是，解除降级、撤职的，不恢复原职务职级、岗位级别和相对应的薪酬待遇。
第二十一条 给予员工处分，应当事实清楚、证据确凿、定性准确、处理恰当、程序合法、手续完备。
第二十二条 共产党员受到党纪处分及涉嫌违反党纪立案调查期间，其职务、级别、工资等待遇参照中共贵州省纪委文件《关于党和国家机关中的共产党员受党纪处分后年度考核和职务、级别、工资处理办法》执行。调查结果未出之前，当年度绩效薪酬暂不予发放；调查结果出来后，根据处分决定，对当年度绩效薪酬按第二十三条、第二十四条执行。
公司员工被采取强制措施和受行政刑事处罚工资待遇处理参照中共中央组织部、人力资源和社会保障部、监察部、国家公务员局《关于公务员被采取强制措施和受行政刑事处罚工资待遇处理有关问题的通知》执行。
第二十三条 员工受到通报批评、责令检查的，处分决定机关为集团公司党委的，当年度扣发绩效薪酬的5%；处分决定机关为六盘水高新区及以上的，当年度扣发绩效薪酬的10%。员工受到诫勉的，处分决定机关为集团公司党委的，当年度扣发绩效薪酬的10%；处分决定机关为六盘水高新区及以上的，当年度扣发绩效薪酬的20%。
第二十四条 员工受到警告，处分决定机关为集团公司党委的，处分下达的当年度扣发绩效薪酬的20%；处分决定机关为高新区及以上的，处分下达的当年度扣发绩效薪酬的50%。员工受到记过，处分决定机关为集团公司党委的，处分下达的当年度扣发绩效薪酬的50%；处分（记过及以上）决定为高新区及以上的，处分下达的当年度扣发绩效薪酬的100%；员工受到记大过，处分决定机关为集团公司党委的当年度扣发绩效薪酬的100%。
第二十五条员工违反公司规定受到相应的经济处罚。
（一）员工有下列行为之一者，视情节轻重予以50-200元及以下的经济处罚，一个月内违反三次及以上者，违规周期内视情形，绩效考核周期内扣1-5分：
1.3次以下无故迟到或早退（包括开会时），每次予以50元经济处罚，3次以上无故迟到每次予以绩效考核周期内扣1分；
2.工作时间离开岗位不请假者；
3.未经批准提前就餐、上班时间在食堂就餐者；
4.说脏话、粗话者；
5.培训无故旷课者；
6.培训补考不合格者；
7.工作时间在工作场所喧哗、打闹影响工作秩序者；
8.工作时间不服从主管人员的合理指挥，情节轻微者；
不认真工作、上滑班，工作态度散漫，教育不改者；
9.工作时间做与工作无关事情者；
10.乱扔杂物，破坏环境卫生者；
11.未完成本职工作或因工作质量，造成影响者；
12.在所管辖区域内，有长明灯、长流水、下班后所辖区域或窗户未关，所用设备（灯、电脑、空调等）电源未切断者；
13.本部门所辖区域环境卫生脏乱差者；
14.本部门（公司）内发生重大事情，如重要固定资产、档案丢失等，未能及时上报有关部室或主管领导者。
15.一个月内违反三次及以上者，纪律部门谈话。
（二）员工一个月内违反上述所列行为三次及以上者（五次及以上迟到或早退）、有下列行为之一者，经查证属实，视情节轻重予以警告处分并予以200元以上500元及以下的经济处罚，违规周期内视情形，绩效考核扣10-20分：
1.未经批准擅自离职怠慢工作者；
2.妨害现场工作秩序经劝告不改正者；
3.工作时间饮酒、酒后上岗者；
4.工作时间进行非公司组织的文体娱乐活动者；
5.在工作场所喧哗、嘻戏、吵闹，妨碍他人工作而不听主管人员劝告三次及以上者；
6.服务态度差，一个月内被客户投诉三次以内并造成不良影响者；
7.因指挥、监督不力造成事故情节较轻者；
8.因操作不当，造成仪器、设备损坏者；
9.私自移动消防设施者；
10.未按要求及时完成工作任务，造成停工、影响生产或经济损失在20000元以下者；
11.利用工作之便谋取个人利益，获利在500元以内者。
（三）员工有下列行为之一者，经查证属实，视情节轻重予以记过及以下行政处分，并予以500元以上1000元以下的经济处罚，违规周期内视情形，绩效考核扣20-30分：
1.由于工作失职，遗失重要文件（物品）或故意泄露企业秘密，造成企业损失在2万元以内者；
2.无理取闹、打骂领导或同事，扰乱正常工作秩序者；
3.携带危险或违禁物品进入工作场所者；
4.不服从公司工作安排或由于个人原因不能胜任原岗位要求者；
5.培训无故旷考者；
6.经领导说服教育、指正后拒不执行工作安排，造成公司损失在10000（不含）元以内者；
7.年度内累计警告三次者。
（四）员工有下列行为之一者，经查证属实，视情节轻重予以记过处分，并予以1000元以上1500元以下的经济处罚，违规周期内视情形，绩效考核扣20-30分：
1.工作时间酗酒、在公司期间聚众者；
2.各种漫骂和相互漫骂者；
3.拒不听从主管人员合理指挥监督，明知有错故意与主管发生冲突者；
4.对能够预防的事故不与和不积极采取措施致使公司利益受到2000元以内经济损失者；
5经领导说服教育、指正后拒不执行工作安排，造成公司损失在10000（含）至20000（含）元者；
6.泄露公司秘密事项，已对公司利益造成损害但情节较轻者；
7.有事实证明，未构成刑事责任的违法乱纪行为者；
8.年度内累计严重警告三次者。
（五）员工有下列行为之一者，经查证属实，视情节轻重予以记过及以上处分，并予以1500元以上2000元以下的经济处罚，违规周期内视情形，绩效考核一次扣30-35分：
1.对下属正常申诉打击报复经查属实但情节轻微者；
2.故意损坏公司重要文件或公物者；
3.在职期间受治安拘留，经查确有违法行为者；
4.伪造病假单证明或无病谎开病假证明者；
5.殴打同事或相互殴打者；
6.虚报业绩、瞒报事故者而蓄意妄取成绩、荣誉和个人私利者；
7.故意造成同事失和或造成领导失察责任或致使他人工作受阻，公司利益直接或间接接受受到损害者；
8.对能够预防的事故不与和不积极采取措施，致使公司受到2万元及以上的经济损失者；
9.对同事恶意攻击或诬害、伪证、制造事端者。由于个人违章操作或管理不善造成重伤事故、责任事故直接责任者；
10.经领导说服教育、指正后拒不执行工作安排，造成公司损失在20000（不含）元以上者；
11.不服从主管人员合理指导，屡劝不听三次以上者；
12.犯错员工不服从公司处罚决定、态度恶劣者；
13.连续旷工3天以内，或一年内累计旷工时间超过5天以内者；
（六）员工有下列行为之一者，经查证属实，视情节轻重予以记大过处分或辞退，违规周期内绩效考核成绩为不合格；对公司造成损失的，对其予以损失额10%的经济处罚：
1.带头无理取闹、打骂领导或同事，说服教育与规劝不听并严重扰乱工作秩序者；
2.由于违章操作或管理不善造成工亡事故、重大责任事故，损失金额在20万元以上的直接责任者；
3.工作散漫，来去自由，不听劝阻，连续旷工超过3天，或一年内累计旷工时间5天及以上者；
4.违反财经纪律，故意泄露企业机密，致使公司蒙受100000元以上经济损失者；
5.违法，营私舞弊，贪污受贿被司法机关追究刑事责任者；
6.违反劳动合同和国家法律法规者；
7.严重违反公司管理规定者；
8.偷盗、故意破坏企业财产，金额在10000元以上者；
9.在工程项目管理中心人员，连续两次出现年度考核基本合格或一次年度考核不合格者。
第二十六条员工有下列条件之一者，予以直接开除，同时通报全公司，并视情节移交司法机关处理。
1.订立劳动合同时使用虚假证件，或用虚伪意思表示，使公司遭受损失者。
2.连续旷工十天（含）以上，或一年内累计旷工十五天（含）以上者。
3.玩忽职守，致公司蒙受200000元（含）以上经济损失者，并负赔偿责任。
4.对下属正常申诉打击报复经查事实情节严重者。
5.对同事暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。
6.泄露公司秘密事项，已对公司利益造成严重损害者（同时移交司法机关处理）。
7.滥用职权，恣意挥霍公司财产造成较大经济损失者（同时移交司法机关处理）。
8.损公肥私、泄露公司机密给公司造成较大损害者（同时移交司法机关处理）。
9.偷盗、侵占同事或公司财物经查事实者（同时移交司法机关处理）。
10.在执行公务和对外交往中索贿、受贿，收取回扣数额较大者（同时移交司法机关处理）。
11.在公司内煽动怠工或罢工者。
12.造谣惑众诋毁公司形象者。
13.未经许可兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者。
14.在职期间刑事犯罪者。
15.伪造或变造或盗用公司印信严重损害公司权益者（同时移交司法机关处理）。
16.参加非法组织，经劝告不改者。
17.年度内累计记大过三次者。
第二十七条 员工在处分决定机关作出处分决定前已经退休或退休后有违法违纪行为，其待遇处理办法按国家有关养老保险的规定执行。
第二十八条 处罚的权限与审批
员工违规受到经济处罚的，须由员工所在部门提出处分意见，征得公司主要领导的意见后，由集团党委会议决定后由人事部书面通知本人。
第四章 员工申诉
第十九条 在批准员工的处分以后，如果受处分者不服，应在公布处分后十日内，按管理权限向上级主管部门提出书面申诉，在上级主管部门做出改变原处分的决定前，仍按原处分决定执行。
第二十条 员工认为受到不公正待遇，可在通报送达三日内书面向集团公司人力资源部提请处理。人力资源部在接到申诉之日起十日内，进行调研取证，形成书面意见报公司领导或党委会议研究后，对申诉者的请求予以答复。
第五章 附则
第二十一条本办法如需修改，由集团公司行政部和人力资源部提出，经集团公司党委会议研究确定后修改。
第二十二条 本制度由公司人力资源部制订、解释，由人力资源部监督检查。
关键词：固定资产；企业资金；张矿集团
一、固定资产投资资金全程管理与控制的背景
过去企业固定资产投资资金管理中存在的问题
1.资金分散，效率低下
企业集团资金集中管理的需要和子公司资金分散占用的矛盾已成为企业集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和筹划，导致各子公司多头开户的现象比较普遍，大量闲置；同时集团内部资金配置不平衡，形成存、贷两高，反映在企业集团的合并报表中，就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款，从而形成损益表财务费用项目下大量的利息支出。
2.资金监控不力，资产流失
由于缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象。
二、固定资产投资资金全程管理与控制的必要性
1.发挥财务资源的聚合优势
目前张矿集团加强资金的集中管理，有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。具体表现在三个方面。
（1）能够获得广泛而通畅的融资渠道和手段。集团企业集合各成员企业的融资渠道，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时融入资金。
（2）能够获得广泛而通畅的投资渠道和手段。集团可以集合整体的市场空间，在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用各种投资渠道，并取得理想的收益回报。
（3）能够提高资金使用效率，降低整体资金成本。对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。
2.强化财务监控力度，确保资金安全
加强集团资金集中管理，有利于强化集团公司的财务控制力度。集团公司通过对资金流入、流出的总控制，首先可以获得成员企业重大财务事项的知情权；其次是通过对成员企业收支行为的有效监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。
三、固定资产投资资金全程管理与控制的运用
（一）固定资产投资资金筹措管理
俗话说巧妇难为无米之炊。人没有血液无法生存，固定资产投资没有资金就无从谈起。因此资金是投资的血液，更是固定资产投资中项目能否立项的关键。
煤矿企业的项目资金从哪里来？首先是从企业生产成本中提取的固定资产折旧费、井巷维简费和安全费；其次是由国家补助资金或上级公司补助资金；三是闲置资产变现收入、资本公积金、盈余公积金等；四是银行贷款；五是增资扩股、发行企业债券、投融资等。其中折旧费、井巷维简费、安全费及国家补助资金是煤矿企业的主要项目资金。
为了规范资金的使用，张矿集团公司根据国家的有关规定制定了自己的资金使用权限
1、折旧资金：
各单位按规定构成固定资产的更新改造支出，但属于煤矿专用的12种小型设备，即7.5千瓦以下电动机、10千伏安以下变压器、7.5千瓦及以下水泵、PW系列200A以下低压防爆开关、综合保护装置、瓦斯鉴定器、局扇、矿车（包括平板车和坑木车）、各种钻眼机械（包括电钻、风钻、风锤、风镐和锚杆打眼机）、矿灯、自救器、单体液压支柱等，应作为低值易耗品由生产成本列支，不得列入固定资产投资计划。
用于设备大修的主要配件尽管单价较高（如减速器等），也只能作为材料列入生产成本，不得列入固定资产投资计划。
2、井巷维简费：
生产矿井向下一水平延深所开凿的主体工程，包括：（1）主、副井筒、井底车场及峒室；（2）延深水平的两翼运输大巷算至井底车场以外100m为止；（3）总回（入）风道；（4）矿井延深后所做的通地面的风井、交通井、管子井；（5）开拓延深工程中的主要设备及安装、管、线工程和土建工程；（6）其他主体工程；（7）矿井的技术改造；（8）重大项目建设支出；（9）矿井补充地质勘探和水文地质勘探支出。
3、安全费用：
（1）根据财建[2005]168号文规定的十项支出范围，包括：矿井主要通风设备的更新改造支出，完善和改造矿井瓦斯监测系统与抽放系统支出，完善和改造矿井综合防治煤与瓦斯突出支出，完善和改造矿井防灭火支出，完善和改造矿井机电设备的安全防护设备设施支出，完善和改造矿井机电设备的安全防护设备设施支出，完善和改造矿井供配电系统的安全防护设备设施支出，完善和改造矿井运输（提升）系统的安全防护设备支出，完善和改造矿井综合防尘系统支出，其他与煤矿安全生产直接相关的支出。
（2）经集团公司确定的矿井安全改造项目支出。
（3）煤矿安全改造国债项目支出。
（4）矿井应急抢险救灾支出。
4、国债资金、上级补助资金和其他资金的列支必须严格按照国家规定的使用范围，同时必须做到专款专用、专户储存任，何单位不得以任何形式、任何理由截留、挪用专项资金。
（二）固定资产投资资金管理与控制
为达到“项目计划明确、资金存储清楚、资金用途明晰、决算审计符合要求”的标准，我公司对所有固定资产投资项目全部实行集中管理，其资金按照年度下达的固定资产投资计划安排使用，集团公司企划部负责投资计划及资金的管理，具体管理控制如下：
集团公司在公司内部积极推行全面预算管理（含固定资产投资），首先，各单位根据年度投资计划编制年度投资预算，报集团公司审批，其次，各单位每月上报月度投资计划和资金预算，经集团公司审定后下达投资计划；在次，各单位按工程进度申请资金，并填报《张矿集团拨付款申请表》，同时附有关工程招标资料、预决算、合同书、验收单等资料，经企划发展部审查确认后报送财务部审查办理。
1、基建项目（含国债项目）
（1）项目招标后施工，需付进度款时由集团公司基建管理部组织验收；但国债项目中不构成工程的零星设备、材料等由集团公司企划发展部牵头组织基建管理部、生产技术部、安全监察部等部门进行验收；（2）项目单位编制工程月度形象进度预算表并报集团公司基建部审查；（3）项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》，并附预决算书、合同书、验收单、形象进度预算等资料；（4）集团公司企划发展部对照投资计划，对项目单位的资金拨付申请进行审查；（5）集团公司财务部对照资金预算，对项目单位的资金拨付申请进行审查；（6）集团公司董事长审批；（7）集团公司财务部办理拨付手续。
2、井巷工程（含国债项目中井巷工程）
（1）由项目单位编制工程技术设计方案或作业规程报集团公司生产技术部进行审批；（2）项目单位根据已审批的方案或规程编制工程预决算等资料并报集团公司基建管理部审查；（3）集团公司生产技术部根据审批的方案（规程）、预决算等资料进行验收；（4）项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》，并附有关工程预算、合同书、验收单等资料；（5）集团公司企划发展部对照投资计划，对项目单位的资金拨付申请进行审查；（6）集团公司财务部对照资金预算进行审查；（7）集团公司董事长审批；（8）集团公司财务部办理拨付手续。
3、设备购置（含国债）
（1）已列入投资计划内的设备，通过招标办进行招标采购后，由物资贸易公司统一签订设备采购合同。（2）每月底由物资贸易公司提供需付款的设备的相应明细及相关资料（设备采购合同、及设备验收单等资料），并填报《张矿集团拨付款申请表》（3）验收单需生产技术部进行审查并对设备进行验收。（4）集团公司企划发展部对照投资计划对以上资料进行审查；（5）集团公司财务部对照资金预算进行审查；（6）集团公司董事长审批；（7）集团公司财务部办理拨付手续。
4、土建工程（含国债）
（1）已列入投资计划内的项目，其工程预算由项目单位编制并报集团公司基建管理部审查。（2）土建工程由集团公司基建管理部组织验收；（3）项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》，同时将工程决算书、合同书、验收单等资料报集团公司企划发展部审查；（4）集团公司财务部对照资金预算进行审查；（5）集团公司董事长审批；（6）集团公司财务部根据资金预算办理拨付手续。
5、预付款的拨付程序
（1）项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》，并附有关招议标文件、预（决）算书、合同书等资料；（2）集团公司基建部对工程是否开工进行审查。（3）集团公司企划发展部对项目单位的资金拨付申请进行审查；（4）集团公司财务部对照资金预算，对项目单位的资金拨付申请进行审查；（5）集团公司董事长审批；（6）集团公司财务部办理拨付资金手续。
四、固定资产投资资金全程管理的效果
我公司通过以上的规范管理与控制，使固定资产投资资金的管理逐步驶入“科学化、规范化、高效化、有序化”的发展轨道，在固定资产投资的实践中发挥了巨大的推动作用，同时节省了大量的资金。
建立健全了集团公司固定资产投资资金管理系统，明确了投资计划、及资金拨付管理的主管部门，下属单位建立了相应的固定资产投资管理部门或机构，配备专职固定资产投资管理人员，夯实了投资管理的基础工作，建立健全了投资管理台帐和档案，严格工程验收、工程进度报告制度，对投资计划实施全面预算管理。
一、战略管理
战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。
二、资金管理
资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。
1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。
2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。
3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。
三、投资管理
企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：
1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。
四、预算管理
集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：
1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。
2、资产收益的预算管理。集团公司财务管理必须做好资产收益的预算工作，制定明确的收益目标，并将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，同时强化收益管理、这里要考虑两个问题：一是要决定是由子公司拥有利润留成，还是由集团公司统一调度、支配；二是要确定于公司税后利润上缴比例的大小。
一、战略管理
战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。
二、资金管理
资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。
1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。
2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。
3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。
三、投资管理
企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：
1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。
四、预算管理
集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：
1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。
2、资产收益的预算管理。集团公司财务管理必须做好资产收益的预算工作，制定明确的收益目标，并将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，同时强化收益管理、这里要考虑两个问题：一是要决定是由子公司拥有利润留成，还是由集团公司统一调度、支配；二是要确定于公司税后利润上缴比例的大小。
2500亿元整装待发
2010年9月份，中国保监会印发《保险资金投资股权暂行办法》(简称《暂行办法》)，正式放开保险资金参与未上市企业私募股权融资。早在2006年，保监会就已允许保险公司以股权投资方式参与基础设施建设及参股商业银行；而本次《暂行办法》的出台，则对保险公司参与股权投资的方式及资金规模做出详细规定。至此，保险公司参与PE投资正式开闸。
对于保险资金参与股权投资比例，《暂行办法》规定保险公司投资未上市企业股权(含直接投资及间接投资)的账面余额，不高于本公司上季末总资产的5％。按照保监会公布的2010年年末保险行业资产总额50481.61亿元，则保险资金参与PE投资的总额将超过2500亿元。
梳理目前已独立成立资产管理公司的10家保险公司(含保险集团／控股公司，下同)2010年年末资产，得出各家公司可用于PE投资的资金规模。其中，中国人寿集团以888亿元居各保险公司之首，其次是平安保险集团和太平洋保险集团，可投资PE资金规模分别达到586亿元和238亿元。此10家保险公司从事股权投资资金总额达到2371亿元(见图)。
险资PE政策缓慢开闸
按照《暂行办法》规定，保险资金可以直接投资企业股权或者间接投资企业股权，直接投资股权是指保险公司以出资人名义投资并持有企业股权的行为；间接投资股权是指保险公司投资股权投资管理机构发起设立的股权投资基金等柜关金融产品。此前，在国务院及保监会试点政策引导下，保险公司在这两种股权投资方式上也已有所探索。
2006年，国务院《关于保险业改革发展的若干意见》，提出“开展保险资金投资不动产和创业投资企业试点，支持保险资金参股商业银行”，成为保险公司进行股权投资之滥觞，其后，保监会相继《保险资金间接投资基础设施项目试点管理办法》，《关于保险机构投资商业银行股权的通知》，为保险公司参与股权投资提供了更为详细的政策依据(见表1)。
2006年，中国人寿入股广发银行，平安集团于2006，2007年相继入股深圳商业银行，民生银行，其后，人保集团、太保集团、中再集团也相继对未上市商业银行进行股权投资。基础设施方面，2008年6月平安集团旗下平安资产管理公司牵头其他三家保险资产管理公司，发起了“京沪高铁股权投资计划”，这4家公司的母公司作为委托人，将募得的160亿元投资入股京沪高速铁路股份有限公司。
对于间接股权投资即投资PE基金，目前仅披露中国人寿集团及平安集团各投资过两只基金，中国人寿分别投资了绵阳科技城产业基金及渤海产业基金，平安集团则分别投资西部能源股权投资基金及长江产业投资基金。可以看出，目前保险公司所投基金均为具有政府背景的产业基金，目前仍未有纯市场化的PE基金获得保险公司注资(见表2)。
投资平台趋于多元化
《暂行办法》提出，参与股权投资的保险公司，其资产管理部门拥有不少于5名具有3年以上股权投资和相关经验的专业人员，开展重大股权投资的，应当拥有熟悉企业经营管理的专业人员。对于保险公司参与PE投资，业界普遍认为专业人才及团队的缺乏是主要瓶颈之一。而对于团队及投资平台的搭建，各保险公司进度不一。
目前，平安集团依托其“保险、银行、投资”的金融全业务战略，在股权投资方面走的最远，平安信托旗下子公司――平安创新资本投资有限公司是平安集团主要的股权投资平台，而平安资产管理公司一位内部人士表示，平安创新资本与资产管理公司拥有同一支股权投资团队，团队规模在50人以上。
中国人寿集团也在其资产管理公司之外另设了投资平台――国寿投资控股有限公司，公开信息显示，该公司是中国人寿集团旗下的专业另类投资公司，业务范围涵盖股权投资、不动产投资、养老养生投资及资产管理等领域。人保集团则成立了人保资本投资管理有限公司，作为旗下专门对系统内外的保险及非保险资金开展直接股权投资、债权投资等非交易业务的专业化运作平台。
其他保险公司目前则均以旗下资产管理公司作为股权投资平台，多数已设立股权投资团队。如太平洋资产管理公司设有一支超过10人规模的股权投资团队；泰康资产管理有限公司设有非上市股权投资部，其业务包括收购兼并、战略投资，成长性和财务性投资等多个方面；太平资产管理公司的项目投资业务设有“股权投资计划”，是以发起股权投资计划或直接投资等方式投资未上市企业股权。
此外，中再资产，新华资产、华泰资产等公司也均设有股权投资业务，但目前并未设置独立的股权投资部门，而是作为创新业务部或者综合投资部门的一部分。对于团队搭建，上述公司人士表示，在资产管理公司之外，保险公司内部还设有股权投资团队，在分工方面，保险公司团队进行项目挖掘并做投资决策，而资产管理公司团队则提供技术支持。
4月20日，中国保监会“关于调整《保险资产管理公司管理暂行规定》有关规定的通知”，涉及保险资产管理公司设立分支机构的规定，调整为“保险资产管理公司设立子公司，从事专项资产管理业务，由保监会依据有关法律法规研究制定。”意味着今后保险资产管理公司将可以设立自己的子公司，此举或将允许保险资产管理公司在旗下设立专门的股权投资平台。
小型险企渴望变身GP
面对直接投资与间接投资两种不同投资方式，各保险公司也有不同的选择。对于平安集团、中国人寿集团、中国人保集团等具有丰富投资经验及完备投资团队的公司而言，直接投资是其首要选择，尤其是平安集团在“全金融”体系下，可灵活应对保险资金投资的政策限制。
对于直接投资的投资策略，各保险公司的选择基本上趋于一致，即倾向于消费品、基础设施建设、能源、制造业、医疗等行业的成熟企业，其投资方式多是上市前投资或者并购整合相关投资。不过，《暂行办法》对保险公司投资策略有明确的规定：“产业处于成长期，成熟期或者是战略新型产
业，或者具有明确的上市意向及较高的并购价值”，“不得投资高污染、高耗能。未达到国家节能和环保标准、技术附加值较低等企业股权”，“直接投资股权仅限于保险类企业、非保险类金融企业和与保险业务相关的养老、医疗、汽车服务等企业的股权。”因此，采取间接投资方式将是摆脱行业限制的有效手段。另外，资产规模相对较少的保险公司出于风险控制的考虑，也更倾向于间接投资。中再资产管理公司人士即表示，考虑到再保险资金特点，其投资主要考虑风控，因此更倾向于间接投资：对所投资基金的选择，也将主要倾向于成熟基金，其中母基金会是相对理想的选择，但目前国内可选择的基金数量有限。
对于保险公司投资PE基金，《暂行办法》要求基金管理公司注册资本不得低于1亿元、管理资金余额不得低于30亿元：具有10名相关专业人员；退出项目不少于3个：基金规模不得低于5亿元且保险公司认购不得超过20％：不得投资创业、风险投资基金；不得投资设立或者参股投资机构。以此标准来看，目前国内PE市场上可供保险公司选择的基金数量较为有限。因此，目前一些保险公司也开始探索以基金管理者的角色参与PE投资，即保险公司作为GP发行股权投资产品(基金)，进而突破其股权投资资金规模占总资产5％的限制。2008年，平安集团等4家保险资产管理公司首次采用了股权投资计划模式投资京沪高铁，并有其他三家保险公司参与认购，其计划即具有一定的基金属性；但之后并未出现其他此类模式的尝试，保监会对于保险公司发行股权投资类金融产品也并未表达明确态度，因此多数公司仍处于观望阶段。
对于一些资产规模较小的保险公司而言，如果不能作为GP发行产品，其投资空间将十分狭小，比如本次排行榜中资产规模最小的华泰保险，其可用于股权投资的资金仅有7亿元。华泰资产管理公司一位内部人士即表示，希望通过发行股权投资产品参与投资。据了解。华泰资产市场化程度较高，其受托管理的资产规模，仅有1／3来自华泰保险内部，其他2／3来自第三方。因此，以GP身份参与股权投资对其意义重大。
进一步放开影响有限
【关键词】财务管理；创新；体制；机制
山西煤炭运销集团公司是集煤炭产、运、销为一体，兼管全省地方煤炭统一销售的大型企业。企业综合经济实力在国内500强中名列94 位，在全国煤炭企业居第3位，经过20年的发展，已形成了自己独特的发展基础和发展优势，集团公司拥有资产总额近380亿元，净资产100多亿元，在同行业中具有较强的比较优势和覆盖面较广的煤炭运销组织管理网络，拥有遍及全省煤炭主产地的运销基础设施。但由于集团公司是以收费为主的全民所有制企业实行公司制重组改制而来，财务管理方面存在种种弊端，只有改革和完善现有财务管理体制，才能适应现代集团公司管理的需要。
一、财务管理的现状
原山西煤炭运销系统作为由多层次法人组成的企业系统，拥有的资源分布于各层级的企业中。中间环节多，管理的链条长，各子、孙公司拥有相对独立的资源配置权利。
（一）产权关系复杂化
集团公司内不同类型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有环状的持股方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式，由此而使公司内部产权关系十分复杂。
（二）财务主体过多，过于分散
全系统法人主体过多，造成体制不顺，利益关系复杂。多头对外，利益竞争，形成经营过程的零散和市场的分割，弱化了企业的市场应变能力和决策运作的统一性。经销主体过多，重复设置机构，成本、费用过大，致使吨煤费用大大高于经销差价，户均盈利甚微或虚盈实亏。
（三）财务决策多层次化
集团公司母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权力、内容也各不相同，导致控股公司内部财务决策的多层次化。
（四）关联交易普遍化
集团公司内部的母子公司之间或多或少都会存在一些关联交易。不少关联交易采取协议定价的形式，关联交易使利润在各公司之间分配转移。关联交易的定价成为煤炭运销集团公司的一个主要财务控制问题。
二、理顺产权，确立体制
煤炭运销集团公司的财务管理制度建设，主要是集团内部的财务控制权分配问题。财务管理体制应选择集权与分权制即统分相结合的模式。在这种体制下：一是企业内部的财务管理的重大决策均由母公司制定和部署；财务资源统一调配，最大限度地降低资金成本，防止财务风险；充分利用母公司的各项资源，健全机构逐步完善内部控制制度，有力保证母公司决策的贯彻执行。二是各子公司可自主制定相应的生产经营决策，有权对经营活动进行控制，以充分调动其积极性；各子公司适时适地作出有效决策，有利于分散经营风险。做到集权有道，分权有序。
为与以上财务定位相配套，根据山西煤炭运销集团的现状和特点，应构建煤炭运销集团统分结合的集中管理模式。即采用三级管理、两级集中的管理制度建设模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部控制预算和资金，进行绩效评价。具体如下：
（一）纵向整合
按照“战略决定结构”的思想，煤炭运销集团应压缩为三大管理层级：集团总部一级，为战略管理中心、投融资管理中心、人力资源管理中心；市级分部二级，为子集团独立法人，为运营管理中心；市域县级基层为三级子公司或分公司，为利润中心。有外部股的市域内公司原则上保留子公司。实现扁平化管理，不高于或尽量少设三级子公司。
（二）横向整合
按照“消除内部竞争，一致对外”的要求，煤炭运销集团内部主营业务相同的公司，按照集团内部供应链（模拟市场链）的要求，分别以省直本级、市直本级、县属本级按同业务进行归属整合。消除内部同业竞争、上下竞争、相互竞争。
（三）整理股权
股权包括内部股权和外部股权。内部股权就是集团公司组建以前的煤运系统内互相之间投资及成立的股份公司，将这部分股权全部理顺整合提升为集团公司的全部股权和全资公司，对这部分公司要进行整合。外部股权就是由煤运系统内的一个或几个公司出资控股（参股），煤运系统外法人投资参股（含控股）组建的公司。将这部分煤运系统内的一个或几个公司出资股权，整合调理为一个集团公司的出资及股权，但仍保留合资公司的存在。
（四）集团财务管理及会计核算方式
采用三级处理方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。
三、创新机制，促进发展
当前，山西煤炭运销集团公司正进入集团化经营的转型期，应全面创新财务管理机制，强化集团公司集中财务管理，提高发展能力和市场竞争能力。总的指导思想和原则为：一是以制度理财：制定游戏规则，不折不扣实施；二是用统管聚财：以财务集权为主体体制；三是抓龙头控财：以现金流为中心；四是用指标管财：推行全面预算管理；五是信息化增财：建信息体系，提效增值。
（一）建立以委派总会计师为核心的对分部及子公司组织及人员管理的体制
1.集团公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理等高级管理人员。
2.向全资公司委派总会计师，控股公司委派财务总监。由集团总部向子公司委派会计人员并任命会计负责人，派出会计人员的人事、薪酬关系及考核由集团总部负责。
3.建立子公司业务授权审批制度，在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交煤炭运销集团公司董事会或股东（大）会审议批准后方可实施。
（二）建立以利润集中分配和使用为核心的山西煤炭运销集团公司财务税收体制
1.全资子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由集团公司制定，子公司遵照执行；控股及参股子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由其董事会制定，提交股东会审议通过后执行。
2.集团公司对所属子公司的可供分配利润按享有的份额实行“全额分配”。（1）全资子公司可供投资者分配的利润应全额分配，即税后法定提留后全额上缴集团公司总部；（2）对于控股及参股子公司，煤炭运销集团公司通过派出董事提出全额分配议案，经子公司股东会审议通过后执行，属集团公司收益全额上缴集团公司总部。
3.集团公司所得税实行依法纳税、积极筹划；统一协调、分级管理。集团公司根据国家税务有关汇总（合并）纳税政策，集团企业所得税实行统一计算、分级管理、就地预交、集中清算。
4.争取集团管理费税前列支政策。根据国家税务部门有关大型企业集团征收所得税的规定，所得税合并纳税的企业，经省税务机关批准核定集团公司向纳入合并范围的所属子公司提取的集团管理费：（1）允许在所得税前列支；（2）按比例提取的集团管理费，实行总额控制。
5.集团公司收缴子公司的利润可用于战略性投资、优化产品结构、增加企业的技改项目投资、补充子公司资本金。
（三）建立以投融资集中于山西煤炭运销集团公司的集团公司投融资体制
煤炭运销集团公司的对外投资，要体现集团总部投资中心的地位和作用。
1.山西煤炭运销集团的对外投资：（1）以集团总部为主，分部及子公司为辅；（2）总部负责重大及战略投资的决策和项目
组织，分部及子公司负责项目的建设和执行投资；（3）对外投资要处理好总部与分部（子公司）的分工与协作配合，发挥好两个积极性；（4）必要时，可以授权子公司一定限额的项目投资，但要经集团公司批准。
2.集团公司总部要统一管理集团的对外筹融资。（1）子公司对外筹资需报集团公司审批；（2）集团公司财务部门要统一管
理集团公司的综合授信额度工作，原则上实行“统借统还制”；（3）子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需要，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票等方式组合筹资；（4）凡是引起注册资本增减变动的筹资活动，子公司应当提出方案，报经集团公司批准实施；（5）子公司短期筹资活动可以自行决定并按集团公司规定执行，子公司长期负债筹资活动，应当由子公司提出方案，提交集团公司董事会或股东（大）会审议通过后方可实施。
3.股权筹资管理：（1）发行股票； （2）吸收股权。集团公司的全资子公司及控股子公司发行股票和吸收股权筹资必须报集团公司董事会审批；参股子公司发行股票和吸收股权，集团公司通过委派的董事行使有关权利。
4.集团公司统一组织管理集团的债券发行工作。子公司债券筹资必须报集团公司批准。
5.集团公司财务部门是煤炭运销集团公司担保的管理机构。集团公司和各子公司原则上不得对集团以外的单位担保。特殊情况报请集团公司审批。三级以下公司（含三级公司）不得对外提供担保。
（四）建立以资金集中管理为核心的山西煤炭运销集团公司
资金管控体制
1.集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金管理模式。通过统一筹划、总体平衡、全面监控和专业管理煤炭运销集团的资金活动，充分发挥集团的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。
2.集团公司财务部作为山西煤炭运销集团公司的资金结算
中心和融资中心，在做好资金结算、融通和风险控制的基础上，应不断提高服务质量。 运用预算管理，对资金活动实行事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理，确保资金运行的安全高效。
3.子公司在煤炭运销集团公司资金集中管理的基础上享有
本公司资金的所有权和支配权；在煤炭运销集团公司授权下享有投资权和筹资权；应建立、健全内部资金市场化运营机制，实行资金有偿使用、有偿服务。
4.煤炭运销集团公司要建立资金结算中心。资金结算中心是集团公司内部设置的，由母公司负责具体运作经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。（1）集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理煤炭运销集团的存量资金。（2）子公司的收入和支出按专门账户分别管理和核算，实行收支两条线管理。
5.子公司应建立健全资金授权审批制度，明确审批权限。重大资金支出报请集团公司审批。
（五）建立以集团公司统一的会计核算办法为执行准绳的山
西煤炭运销集团会计核算制度体系
1.集团总部应制定集团公司统一的财务会计制度，来规范成员企业的财务行为，统一集团成员企业的会计处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。
2.2001年原山西省煤炭运销总公司组织编写了《山西省煤炭运销企业会计核算办法》，从2002年起在全省煤炭运销系统的所有企业执行，实现了会计核算的“五个统一”即：统一的会计政策，统一的会计科目名称及编号，统一成本的计量与结转方法，统一会计报表格式与内容，统一的会计核算及财务管理软件。按新的会计准则和财务通则要求、集团公司新体制要求，尽快重新进行修改、补充、完善和提高，还要适应财务信息化的要求。
3.为了真实全面反映集团公司的整体财务状况、经营成果和现金流量，要根据国家统一会计制度的规定，编制合并财务报表。（1）集团公司制定合并财务报表编制方案，明确纳入合并财务报表的合并范围。（2）集团公司可以对内部整合、外部并购、股份划转等单位内部文件进行判断，并交财会部门负责人审核，总会计师审批。
（六）建立以固定资产和在建工程管理为重点的山西煤炭运
销集团资产管理体系
集团公司资产管理包括货币及票据、现金、应收款项、存货、固定资产及在建工程、对外投资、无形资产的管理。
1.集团公司资产管理总的原则是分级归口管理和运行安全
高效。（1）分级归口管理：集团公司及各级子公司应建立健全资产管理责任制，根据管理权限将资产的购置、保管、使用等环节的管理职责分解到各级管理层，并按照资产的性质和用途，遵循“谁使用谁管理”的原则，归属到不同的管理部门，实现资产的全方位管理。（2）运行安全高效：子公司应建立健全资产出入库、定额储备、盘点、授权审批、账（库）龄分析等内部控制制度，实行资产运行的安全高效。
2.固定资产要制定集团公司标准，建立集团公司固定资产购置的审批权限，固定资产处置包括报废、出售、出租、对外投资、抵押、担保的审批权限，建立固定资产的折旧与大修制度。
3.在建工程管理要划清集团公司部门职责、集团公司与各子公司职责，建立分级归口管理制度；在建工程要从项目可研、项目评估与决策立项、工程招投标与施工准备、工程施工进度控制及工程核算、价款支付、竣工验收与财务决算、交付使用资产管理的流程方面，建立全程内部控制制度。
（七）建立以全面预算管理为手段的指标管财体系
1.预算管理组织机构及职责：（1）集团公司设立预算管理委员会，负责煤运集团全面预算管理工作，对集团公司董事会负责。预算管理委员会设主任、副主任，成员包括相关部门的负责人。（2）预算管理委员会的常设机构设在集团公司财务部门，负责日常的预算管理工作。相关部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析。（3）子公司的预算组织机构及职责参照集团公司设立。
2.统一组织、分级管理。集团公司财务部统一组织煤运集团预算管理工作，建立健全预算管理责任制，分级设立责任中心。将预算指标逐级分解、落实到基层责任中心。
3.全面预算。集团公司及各子公司应遵循煤运集团公司整体战略规划，实行全面预算，对本公司经营管理活动的各个方面实行事前计划、事中控制、事后分析考核的全方位、全过程管理。
4.统编预算。统一制定财务计划，编制各单位预算是财务集中管理的基础。必须按照“一个单位一本预算”的要求，即各独立公司的所有收入、支出、债务、债权、资产都在预算中完整反映。编制程序严格执行“两上两下”政策，确保真实可行。
5.经过批准后的预算，全部通过资金结算中心执行并监督。
（八）建立以现代信息技术为平台的山西煤炭运销集团公司
财务集中管理的信息化体系
【关键词】企业 集团 财务管理 探究
一、我国企业集团财务管理模式存在的问题
（一）集权与分权关系处理不当
目前我国大型企业集团财权分配存在两种倾向，要么过度集权，采取完全集权式管理模式，不把成员企业当作独立的法人来看待，整个集团被看作一个大企业来管理，统一领导的财务原则绝对化；要么过度分权，采用纯粹分权式管理模式，大量的财务控制权下放到子公司，母公司控制协调能力削弱，统一领导的财务原则名存实亡。
（二）财务控制方面存在的问题
（1）集团公司财务管理制度不健全，缺乏全面性。我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外，全面的财务管理势必难以进行。
（2）集团公司管理制度不畅，财务管理各自为政缺乏一体性。企业集团自身没有建立起贯通母子公司的财务控制体系，核心企业无法驾驭子公司，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便使整个集团缺乏内部资金融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。
（3）资金管理散乱，预算管理困难。相当多的企业资金的收支缺少统一的筹划和控制，随意性大使用混乱，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全的预算管理制度，预算缺乏企业战略导向性，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量标准和考核依据。对于任何一家集团公司来说，集团财务的现金流和预算是非常重要的，集团内部有了充裕的内部资金，不仅对企业的发展有利，而且对下属集团子公司的发展也是有很大帮助的。
（三）财务监督方面存在的问题
企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监督机制，母子公司间缺乏有效的配合与制约，财务监督往往各自为政、各行其是。子公司由于拥有相对独立的投资决策权、财务调度权，在经营过程中，有时会偏离母公司的要求，加之内部会计监督缺少力度，内部审计部门有名无实，这些都会导致母公司对子公司财务监督失控。
二、解决企业集团财务管理模式问题的对策
（一）建立资金集中管理的模式
公司内所有成员单位在商业银行开设的全部账户都要纳入公司资金管理中心的管理范围之内，采用收支两条线的管理模式，公司可以通过资金管理中心实时监控其资金的使用情况；资金中心可以利用集中的沉淀资金在公司内部调剂使用（即内部融资）。在实现上述资金集中管理的基础上，实现对结算、预算的统一管理，进一步加强资金风险管控，从而在公司内部实现资金事前控制、资金有序使用，融资统一管控。
（二）加强预算管理
针对当前企业资金管理过程中普存在的使用分散、效率低下、体外循环等突出问题，一是从资金集管理入手，建立、完善并推广企业结算中心制度，强化资金集中统管理，充分发挥结算中心监控、服务与调剂资金余缺的功能；二是行全面预算管理制度，保障企业资金有序流动。将预算作为企业内组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的预算管理序之中：三是明确现金流量在企业管理工作中的核心地位，要以现流量监控为重点，分门别类，把好关键点，加强对现金流量的分析测，强化对于企业现金流量的监控，严格限制无预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控。
（三）加强内部审计
公司内部必须加强内部审计队伍建设，提高内部审计人员素质并建立完善的公司治理结构，合理设置内部审计机构。健全的内部审计机构，必须是一个独立的、直接隶属于企业法人的监督管理机构。随着我国公司法人治理结构逐步健全完善，内部审计已成为法人治理结构的有机组成部分。因此，建立完善的公司治理结构，合理设置内部审计机构，是企业领导者经营管理理念成熟的表现。内部审计机构在企业中处于较高的层次，可以保证内部审计充分发挥职能作用，内部审计的独立性、权威性才能得到真正体现。
（四）建立集权分权相结合的混合型财务管理模式
集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
近年来，随着企业改革改制工作的不断深入，国有企业也逐步实现集团化发展，但国有企业的管理级次，经济实力，市场竞争力问题突出。因此，国有企业必须加强集团公司的财务管理，防止国有资产的流失。本文将针对国有企业与子公司财务管理中的问题，从七个方面阐述国有企业加强对集团子公司管理的措施。
一、国有企业对集团子公司财务管理存在的问题
集团公司普遍存在管理级次过长，内部交易繁杂、财务信息失真、资金散乱及使用效率低下，投资混乱、管理失控等现象，使集团公司的经济实力、市场竞争力大打折扣。
(一)缺乏科学的管理理念
国有企业集团财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本，机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。
(二)缺乏规范的企业集团财务管理体制
由于国有企业集团法人治理结构不健全，疏于对子公司的管理，监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。子公司对母公司是“穷的贴，强的裂”，最终因为缺乏规范健全的管理制度和约束机制，致使管理链条断裂，国有资产流失。
(三)缺乏事前、事中的严格监督
集团公司虽然建立了事前预算，事中控制、事后分析的全程化控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学j事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用；事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题，提出有效的对策。财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。
二、加强对子公司财务管理的对策
(一)建立规范的企业集团管理体制
1 集团型管理的指导思想必须到位
企业集团组建之后，在企业形态，产权关系，管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导，尤其是国有企业的领导在这些变化了的新形势面前，要理顺集团内部管理关系，转变管理观念。一是管理思想要随着由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理模式的转变而转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。
2 理顺企业集团内部的产权关系
国有企业要加强对集团子公司的财务管理，首先要理顺内部产权关系。建立完善法人治理结构，建立资本联结纽带，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。例如中国铝业公司建立了“垂直管理，分级负责”的财务集中管理体制，垂直管理的目的并不是通过直线管理来限制各子公司的正常运行，而是围绕公司整体目标在“条”上制定统一的流程、统一的政策，统一的执行标准，从而更好地为子公司服务，这是集团公司管理模式的必然选择。
3 加强对派出董事，高层管理人员的绩效考核
母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事，高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接干预，因此加强对派出董事，高层管理人员的经营业绩考核，完善激励和约束机制，在国有企业子公司财务管理中起着举足轻重的作用。要对派出人员建立经营业绩考核制度，形成“薪酬能高能低，干部能上能下”的机制，建立“纵向到底，横向到边”的业绩考核责任体系，增强派出人员创造企业价值和资本回报意识。另外，要形成“强激励，硬约束”的激励约束机制，通过实施业绩考核与奖惩任免挂钩，建立“重业绩，讲回报，强激励、硬约束”的机制。
4 实行财务总监派出制度
为加强对国有企业集团子公司的财务管理，必须在子公司实行财务总监派出制度，派出的财务总监作为企业的经营班子成员之～，其人事关系，工资关系，福利待遇等均在母公司，向母公司负责，同时又服务于子公司。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策。不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，并监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。
(二)建立完善财务风险管理体系
国有企业集团公司涉及面广，业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部控制体系和风险控制体系，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的经营风险。另外，要建立起财务风险管理年度报告制度，真实、客观地反映企业财务风险管理工作现状，加强对子公司财务风险管理的考核。
(三)加强投资管理
面对国有企业出资人与经营者相分离的事实，在国有企业集团化发展进程中，更需避免投资决策随意性大，不顾自身的能力和发展目标的盲目投资。因此，国有企业在集团化进程中应加强对投资的控制与管理。
1 控制好投资方向
集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。
2 控制好投资规模
集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力，投资回报期等因素的基础上，统揽全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。
3 严把投资项目的审定关
集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。
4 科学确定投资回报指标
按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。如中国铝业公司将新投资项目投资回报率纳入中层领导干部的绩效考核加强对资本性项目的财务管理。
(四)实施全面的预算管理
为及时掌握动态信息，实现财务风险的预警，实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理，建立完善预算管理制度。集团公司及子公司财务部门应联合生产计划、人事、实业等各个业务部门，成立各级预算管理委员会及工作小组，明确责任与义务，加强业务部门间的协调与沟通。
(五)搭建统一的财务信息管理平台
现阶段，加强国有企业子公司财务管理的信息化建设，运用计算机网络技术统一财务管理软件，搭建统一的财务信息管理平台，是加强和改善集团公司与子公司财务管理，促进财务管理创新的突破口，是加强集团控制力、实现集团财务资源共享的必要途径，也是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。
另外，为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的，可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准，财务信息报告标准、财务信息报告结构内容，财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算，全面、真实，准确地填报会计报表。
(六)强化内部审计与效能监察
集团公司应建立完善的内部审计制度，全面提高财务审计监控能力，充分发挥效能监察作用。首先，从审计内容上，重点做好财务收支审计，年度审计、财务决算审计，重大投资与资产购置审计，经济责任审计等。要做到三个相结合，即年度审计与阶段审计相结合，专项审计与常规审计相结合，效能审计与规范审计相结合。另外，在审计形式上，坚持内部审计与外部审计相结合，坚持自行审计与内部交叉审计相结合。在审计成果的转化上，将审计问题与审计整改相结合。同时，国有企业的集团化管理必须根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专(兼)职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为考核外派董事、监事及董事长业绩的重要依据。
(七)加强日常监管力度
一、企业集团财务控制模式及其特点
企业集团财务控制是以市场为导向、以资本为纽带、以现代企业制度为保证，通过合理配置企业集团资源，正确处理母公司与其子公司之间的财务关系，以提高企业集团资本运作效率与经营效益水平为目标的财务管理活动。正确理解并处理好企业集团的财务控制问题，对于提高企业集团财务资源使用效率、不断提高自身竞争力具有重要意义。目前，实践中应用的企业集团财务控制模式主要有两种：财务集权控制模式和财务分权控制模式。
在财务集权控制模式下，母公司对各子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。其特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及销统一由母公司控制，子公司的筹资、投资、利润分配、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动均由母公司集中管理。子公司的投资决策权完全集中于母公司。
在财务分权控制模式下，子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司财务活动以原则上的间接控制为主。其特点是：子公司在筹资、投资、利润分配、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司运营情况进行相应的决策调整。
笔者认为，财务集权控制与财务分权控制都有其各自的缺陷，最好是实行财务平衡控制模式。在这种模式下，母公司只对关系企业集团生死存亡及可能对企业集团产生重大影响的子公司或交易事项实行财务集权控制，而对那些与企业发展战略、企业核心竞争力及在可预见的未来对企业集团发展影响不大的子公司或交易事项，则在母公司统一调控与指导下，实行财务分权控制。其特点是：母公司对企业集团的筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制，而将子公司一定限额范围内的投资、费用开支、职工工资及奖金的分配等决策叔交给子公司，母公司只对其实行必要的监督检查。
二、企业集团实行财务平衡控制的理论依据
财务平衡控制是在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层决策财务控制模式。其理论依据如下：
1.实行财务平衡控制符合委托一理论。从一个企业集团来看，母公司既要负责经营与投资，又是整个企业集团经营资源的委托者。根据委托一理论，企业集团的财务活动大多是在委托一过程中完成的，如果没有财务控制，子公司的人在决策时就可能利用自身的信息优势，从自身利益出发，直接或间接损害委托人的经济利益。实施财务平衡控制，将企业集团重大财务决策权集中到母公司，可以有效约束子公司人的经济行为：降低成本，符合委托一理论的观点。
2.实行财务平衡控制可以有效控制企业集团财务风险，符合资本保全观点。目前，企业集团大多数为多重法人结构，这种多重法人结构往往导致多重杠杆的融资结构，即母公司的每一级子公司都以其上级公司的直接或间接投资或上级公司提供的担保举借外债。这种多重杠杆的融资结构，在经济不景气或经营不善的情况下，将会导致整个企业集团财务风险的成倍放大，给整个企业集团带来巨大的财务隐患。因此，母公司为了掌握子公司的经营活动、控制整个企业集团的财务风险，必然要参与子公司的财权与财源配置，关注自身对子公司投资的收益性与安全性，即关注资本保值增值。而有效的财务平衡控制有利于母公司从整体上把握企业集团资本结构，控制企业集团财务风险，对于实现资本保值增值具有重要的保障作用。
3.实行财务平衡控制有利于促成企业集团整体财务目标的实现，符合激励理论的观点。子公司在母公司审定的决策范围内自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售等进行自主决策，有利于体现子公司独立法人的主体地位，对子公司经营者与生产者产生激励作用，充分调动子公司经营者及职工的积极性、创造性与责任感，保证在满足企业集团长远发展需要的基础上子公司利益逐步得到增长，进而有利于最终促成企业集团整体财务目标的实现。
三、对我国企业集团实行财务平衡控制的构想
（一）目前我国企业集团财务控制存在的主要问题
1.母公司所有者主体缺位，对子公司的资金使用缺乏有效的监控。如子公司的经理人故意向母公司隐瞒公司经营状况，以降低母公司的效益期望，从而减轻自己的经营压力；子公司利用各种机会隐匿或拖欠母公司或其他子公司的资金，而这些资金可能是由企业集团总部贷款获得，当贷款到期时，如果难以从各子公司调回，会使母公司财源枯竭，甚至产生财务危机。
2.预算制度执行不力，资金管理有章不循。许多企业集团尚未认识到预算管理是财务控制的一种重要手段，有的企业虽然建立了预算制度，但却没有将其作为组织子公司生产经营与资金流动的依据，形同虚设。
3.企业集团内部资金分散，资金利用效率低下。由于企业集团内部各子公司都设有自己的财会机构且都开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，这就不可避免地造成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，进而导致资金整体利用效率低下。有的企业集团资金流向与财务控制甚至完全脱节，资金“体外循环”现象非常严重。
4.投资失控，投资效益差。目前，我国各企业集团的子公司大多实行独立经营与单独核算，对于项目投资具有较大的自主决策权。而子公司在进行决策时，往往从自身利益出发，甚至置企业集团整体利益于度外，致使对一部分项目的投资缺乏科学依据与合理评价，投资项目效益不佳。
（二）对我国企业集团实行财务平衡控制的构想
针对我国企业集团财务控制存在的问题，借鉴国外企业集团的财务控制经验与做法，笔者对我国企业集团实行财务平衡控制提出如下构想：
1.实行全面预算管理。这是企业集团对子公司实施财务平衡控制的中心环节。全面预算采用事前预算、事中监控、事后分析考核的方法，对子公司的经营活动进行动态管理，集团总部可以通过子公司的项目预算与总预算，明晰母公司与子公司之间的责任权限，细化落实集团总部的财务目标，从而达到对子公司进行财务平衡控制的目的。
2.集权控制筹资活动。资金的筹集不仅关系整个企业集团的资本结构状况，直接或间接影响企业集团的财务风险，而且对企业集团的自身价值也会产生一定影响：不仅对企业集团近期的财务状况产生重大影响，而且对企业集团的未来财务状况产生影响。因此，筹资活动的财务决策权必须高度集中于母公司，由母公司在财务预测的基础上，研究企业集团资金来源的最佳结构，选择最佳的筹资方式。
3.平衡控制投资活动。企业集团的投资规模与投资方向在很大程度上影响集团公司未来的发展方向，因此企业集团投资管理倾向于采取集中控制。但笔者认为，在母公司对子公司筹资加以集中管理之后，对于投资管理可以适当放权，即子公司有权决定一定限额内的投资项目。同时，母公司应建立健全对子公司投资项目的审批、控制与检查制度，并对投资项目进行必要的跟踪管理，以规范子公司的投资行为，防止投资的低效率。
4.平衡控制利润分配。母公司与子公司是两个利益联动但又相互独立的有机体。利润分配不仅涉及企业集团发展的长远利益，而且关系到股东、子公司、经营者与职工的近期利益。企业集团利润分配政策必须由母公司统一制定与控制，才能确保企业集团分配决策与筹资、投资决策相互协调，保证利润分配决策建立在企业集团整体利益最大化的基础之上。但由于子公司往往是独立的会计主体甚至是法人实体，拥有自己的业绩评价与考核政策，所以，母公司在对利润分配总量进行统一控制、满足企业集团发展资金需求的前提下，应将部分利润分配决策权交由子公司自主进行，以保证子公司激励与约束机制的顺利实施，保证子公司及其职工的利益。这也是增强企业集团凝聚力的关键。
5.建立内部财务结算中心。企业集团内部财务结算中心是信息时代财务管理体制的重要组成部分。母公司可以通过内部财务结算中心掌握各子公司的资金收付情况及其资金流向，并将其与对应的预算进行对照、审查，以确保资。金利用的合理性，强化母公司对各子公司资金使用情况的控制与监督，以规范与调整内部各单位的资金行为。同时，企业集团通过建立内部财务结算中心，可以实现企业集团内部资金的集中管理和统一调度，防止资金的沉淀与闲置，提高资金的使用效率，充分发挥企业集团财务资源的整体优势，实现企业集团整体财务资源的聚合协同效应，从而保证企业集团的偿债能力和支付能力，降低企业集团的财务风险。
四、财务平衡控制的优势分析
1.财务平衡控制的最大优势在于，可以整合与利用企业集团的整体资源，提高企业集团财务管理效率。如在资金与业务的整合上，一方面，母公司可以凭借合并财务报表的资本实力承揽业务或进行筹资；另一方面，子公司可以获得由母公司承揽的业务或利用由母公司筹集的资金。这就是通常所说的放大效应。
2.财务平衡控制能够克服过度集权与分权的弊端，充分调动母公司与子公司的积极性，保证企业集团整体财务战略与决策目标的顺利实现。财务平衡控制既能使母公司对企业集团整体财务战略进行统一定位，有效控制企业集团的财务风险，又有利于克服集权控制下子公司的积极性与创造性容易受到抑制、分权控制下母公司与子公司的财务目标难以协调一致的缺陷，保证企业集团整体财务战略的贯彻执行与决策目标的实现。
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