[关键词]建筑企业；建筑项目；工程管理；项目管理
中图分类号：TU71 文献标识号：A 文章编号：2306-1499（2014）13-0016-01
近些年来，我国的经济发展速度很快，建筑行业在国民经济中所占的比重也越来越大，建筑行业的发展也在很大程度上影响着我国经济的整体发展。建筑行业作为国民经济的支柱型行业，其健康有序的发展对于人民生活水平的提高具有重要的意义，要想建筑行业能够持续稳定的发展，做好建筑企业管理和建筑项目工程管理是关键，只有将相关的监管工作落实到位，建筑行业才能具备广阔的发展前景。如何才能很好的完成建筑工程的管理工作是如今建筑行业迫切需要解决的问题。建筑行业的管理工作，要充分的考虑到其所处的环境，对现有的资源进行有效的整合，通过合理的计划、有效的组织、积极的指挥和主动的控制来实现建筑企业的目标，实现经济效益和社会效益双赢的局面。
1.建筑项目工程管理的现状
从20世纪80年代以来，我们的经济实现了飞速的增长，建筑行业也取得了很大的进步，建筑项目工程管理的水平也有了显著的提高，管理工作从之前的可有可无的状态逐渐转变为被建筑企业的监管人员所重视，管理技术、管理方法也随着技术的发展不断的推陈出新。但是，从目前来看，我国建筑项目工程管理方面仍然存在着诸多的不足和问题，主要体现在下面几个方面。
1.1思想上没有足够重视
很多建筑施工单位并没有对项目工程管理形成系统的认识，在进行项目工程管理时，也浮于表面，很少将其落到实处，有些方面还不够规范，这些不足直接制约了工程项目的管理水平。由于管理不能够带来直接经济效益，有的企业对于工程项目管理非常的不重视，他们甚至认为管理工作是毫无意义的。
1.2没有完善的法律法规
目前，我们仍然没有明确的法规来规定建筑项目工程管理中的各项活动，这就直接造成了建筑企业没有明确的权责观，普遍缺乏责任感，这样也导致建筑企业的积极性很难被调动起来，还有一些企业在项目工程管理方面表现出了极强的积极性，但是由于没有专门的法律法规予以引导，其日常的管理活动大多都是凭借经验来完成的，这也极大的制约了项目工程管理的进步。
1.3没有完善的管理机构
在建筑企业中，管理机构是一种辅的机构，为日常的生产经营活动提供服务，建筑项目管理涉及到各个方面，不仅仅包括工程前期的投标和设计，还包括工程进行中的策划、运行等等各项工作，特别是对于项目的整体管理，直接影响着项目的实施状况。但是目前我国大多数建筑企业中并没有完善的管理机构，所配备的管理人员也不具备较强的管理能力，这些直接制约了工程项目管理的有效性。
1.4管理人员素质不高
我国大多数建筑企业管理部门所配备的管理人员并没有很高的素质和很好的协调能力，对相关的规章制度也不够清楚，也不具备完善的管理知识体系，这些直接造成了各种管理规则并不能够被管理人员合理有效的使用。此外，很多建筑企业并没有合理的人员配备，人员缺乏以及重复配置的现象时有发生。针对人员素质不高的情况，很多建筑企业并没有引起足够的重视，很少实施培训活动，使得人员的素质很难得到提高。
1.5信息化管理水平落后
现代社会是一个信息化的社会，能否合理有效的使用纷繁复杂的信息在很大程度上决定了建筑单位的发展，而我国很多建筑企业并没有很好的信息化管理水平，通常表现在以下几个方面：没有在项目工程管理中有效的利用信息技术；建筑单位内部没有形成系统性的信息化管理网络；没有引进先进的信息化应用方面的技术等等。
2.建筑企业与建筑项目的管理
企业要想实现有效的管理，就必须要形成系统性的管理体系，企业的现代化管理始终要以市场为载体，及时的获取有关市场需求的信息，敏锐的察觉行业的发展规律，通过积极的监控来不断调整企业自身以及项目的管理，实现企业管理与建筑项目管理的有机统一。
2.1建筑企业现代化管理
首先从管理者的监督来说，企业的管理者对于整个企业的发展具有重要的意义，管理者的思想能不能符合时代的潮流，将在很大程度上决定企业的发展能不能紧跟时代的步伐，能不能在激烈的竞争中占有一席之地。所以企业的管理者在管理中要形成正确而又明确的管理理念。首先是效益的观念，建筑企业的经营活动归根到底是以营利为目的的，所以在日常的管理中，管理者必须力求以最小的代价获取最大的经济效益。其次是竞争的观念，随着经济社会的快速发展，竞争也越来越激烈，竞争的方式也越来越多样，如何在竞争中立于不败之地，就需要管理者不断的监视建筑企业所处的环境，并协助施工部门制造出顾客需要的产品，只有这样才能在竞争激烈的环境中持续的发展和进步。最后是人才的观念，当今社会，企业之间的竞争，说到底就是人才的竞争，建筑企业想要发展壮大，必须要形成正确的人才观念，将人才看做是企业宝贵的资源并采取措施吸收更多的人才进入到本企业，并不断的进行人才的培训，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
其次，要合理的配置人才。建筑企业要制定合理的人才发展计划，招聘符合要求的人才进入组织，并根据每个人的才能不同而分配不同的任务，赋予不同的职权，确保人尽其才。除此之外，还要充分的调动员工的积极性，让其主动的发挥潜能，奉献给企业来推动企业快速的进步和发展。
最后，要进行科学化的经营和可持续的发展。科学的管理体系有助于解决建筑企业日常经营活动所出现的各种问题，同时还能保障建筑项目的施工进度，确保建筑企业的生产经营活动都能够有条不紊的进行。同时，建筑企业还必须注重企业的可持续发展，在获取经济利益的过程中要注意生态环境的可承受力度，确保企业的发展和环境的保护相协调，促进建筑企业的潜力得到最大限度的发挥。
2.2完善建筑项目管理体系
首先，要建立完善的项目管理体系。从现阶段来看，我国的项目管理体系相比于欧美的发达国家仍有不小的差距，我国建筑企业并没有形成适合自身发展的独特管理体系，所以，社会要注重对管理人才的培养增强管理人员的综合素质，特别是管理才能，同时企业也要积极的学习外国先进的管理模式，再结合本国的特点，形成适合自身发展的管理体系。
其次，要不断的加强理解项目工程管理的内涵。很多的项目管理者对项目管理理解不到位，直接制约了建筑企业项目工程管理的进步。所以，企业要加大项目管理的培训力度，加强管理人员对项目管理内涵的理解，并在实际工作中不断的进行强化，以促进企业项目管理水哦的不断提高，使企业的综合竞争力不断加强。
最后，还要形成完善的考核机制。详细的计划和周密的设计对管理工作来说是不够的，还必须要有合理的监管体系进行监督才能保障企业生产经营的顺利进行，所以，企业必须要建立一个完善的考核机制，对建筑项目的实际运行进行随时监控并在必要时采取措施进行修正，保障企业积极健康的发展。
3.结语
建筑企业管理和建筑项目工程管理在建筑企业的发展过程中都有着重要的意义，企业的管理人员必须引起足够的重视，并通过合理的措施不断的提高管理的质量，促进企业积极、有序的发展。
参考文献
[1]娄建成.对建筑工程施工管理的分析[J].今日科苑，2009，16（12）：33-35.
关健字：工程项目，现场管理，质量，控制措施
在施工企业工程项目施工现场管理中， 就是在管理本企业在生产产品， 如何使工程项目施工管理的合理优化、井井有条； 从而能保证工程项目施工计划和目标得以实现， 使施工现场按照标准规范的要求正常运转； 使工程项目现场管理既科学、合理， 又经济效益的安全生产。
1 科学优化现场管理
1）科学合理
施工现场的各项工作都应当按科学合理的原则去组织、去安排、去工作， 使施工现场管理符合现场实际要求； 符合工程项目施工建设的现代化的生产要求， 切实做到操作方法作业流程合理。人力， 机械， 材料都要有条有序地运营， 能保证人员、设备的功能在安全生产中充分发挥它们的潜质。
2）经济效益
施工企业现场管理施工， 就是在生产出本企业的产品， 产品的经济效量是直接融给企业主要的经济来源； 所以现场施工管理应从成本和市场出发， 大力推行节省成本和再利用的手段， 使工程项目、设备、物质、人力起到最高效益作用； 使施工企业在精品奉献， 降低成本， 扩展市场等方面下功夫。要以项目经济管理为核心去搞好现场管理。
3）标准规范
这就是要每一个施工企业在现场施工管理中最基本和普遍的要求； 现在管理要以国家、行业、企业的标准为准， 要求每一个现场管理人员去执行， 协调施工现场生产活动的诸多要素， 保证施工现场生产经营活动正常的运转； 坚决执行以项目经理管理为责任制的统一的意志， 努力克服主观随意性。现场施工每一项生产活动， 都必须严格执行有关规定。切实地实施计划和目标， 认真检查产品在生产过程中是否符合有关标准和要求。
2 施工企业现场管理的主要手段
1）以人为中心
优化施工现场的全员素质是现场管理的首要任务。现场管理的复杂性， 多变性和艰巨性， 及复杂庞大的施工现场和众多的工种和岗位， 越来越短的施工工期， 以及不断压缩的管理点， 是摆在现场每个管理人员面前的艰巨任务。所以， 现场管理组织必须利用现代的科学手段， 如计算机辅助手段等， 借助这些来提高现场管理效益。坚持以人员为中心的科学管理， 合理的组织协调， 千方百计调动、激发全员的积极性、主动性和责任感。
2）以现场为重点
优化施工企业现场组织管理是施工企业的首要任务， 施工现场对每个段、片、班组的责任任务应当明确，段、片、班组的活动范围在现场， 工作对象也在现场。项目经理一定要现场着重地地跟踪了解掌握本职范围内的各段、片、班组活动情况， 发现问题及时纠偏和处理。段、片、班组是施工企业现场管理的承担者。抓好段、片、班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。因此，优化施工现场管理组织必须以段、片、班组为重点， 才能保证施工企业在现场管理的各项计划目标的实施。
3）以质量求生存
质量和利润是施工企业的生命力， 也是施工企业的经济效益。“百年大计， 质量第一”也就是说每个生产的产品都必须达到标准满足要求， 这样才能使施工
企业在市场发展中， 开拓新的市场。
3 现场管理的主要措施
1） 人员控制
施工项目部的管理是一项组织结构， 是按照项目部的各个工作岗位的标准制度要求而进行工作。项目部按时和定期对管理人员的工作状态进行检查和考核， 并作好如实的纪录， 各个岗位依据自己的工作性质， 分解工程的若干个小的项目逐步落实， 以保证每个分部分项工程有专人负责， 根据工程进度情况及时调整， 优化人员配备。
2）施工材料控制
材料进场前须先报检， 将业主同意的材料样品一式两份封样保存， 一份留自己， 一份留业主。材料进场后， 应依据样品和相关检验报告报检， 报检合格后才能使用， 并做纪录， 材料员采购材料时， 一定要认真执行检查验收手续， 应了解材料的基本性能， 这样才能保证材料使用前一次性合格。在施工现场的管理活动中，施工企业应对各种材料的检查方法及检验标准， 采购人员， 质检人员， 施工人员进行培训讲解， 让他们都知道材料采购、使用时注意那些方面， 并采用统一的量化标准来衡量处理是否合格。进场材料入库后， 采用限额领料制度。由施工班组长签填领料单， 分管项目负责人核定后， 保管员按单发货。对易碎或贵重的特殊材料， 在施工现场宜单独存放， 标明使用日期。现场发现不合格的材料， 应及时退货， 不能及时退货时， 应标明存放， 并在明显位置标注清楚， 防止错拿错发； 施工现场多余的材料和边角材料， 能退货应及时退货， 不能退货应及时送到公司仓库保管， 以备其它工程使用。
3）施工机械设备控制
保管人员要对施工机械设备妥善保管， 实行施工机械设备登记制度， 谁领用和操作谁就负责保管和维护， 这样才能保证机械正常使用寿命。施工机械设备操作人员要对保管人员说清使用目的， 以便保管人员按照要求发放施工机械设备； 定期对施工机械设备进行维护保养检测， 使施工机械始终运转在安全有效的状态。特殊的机械设备要配备专门的操作人员， 对于工人使用一般工具， 由项目部按工种不同列出必备的工具明细； 入场前检查各种自备工具是否齐全， 保养是否良好。对施工人员都要进行机械设备安全教育， 防止机具伤人和触电事故。
4）施工工艺控制
施工工艺是决定工程质量好坏的关键； 有了好的施工工艺能使操作人员在施工过程中达到事半功倍的效果。为了保证施工工艺的先进性及合理性， 施工企业对于不很熟悉的施工工艺， 应安排专人进行试验， 待试验成功后再推广应用， 并将成功的经验记录在册， 作为今后工程施工工艺指导性的施工技术， 确保各施工班组、管理人员都掌握。管理人员在现场要对施工工艺进行技术交底， 并由班组长签字接收， 要使施工人员掌握， 该项施工工艺的施工技术控制要点， 质量标准及检验方法， 通病的预防措施。
4 加强施工现场的专项检查活动
1）开展自检互检活动 培养操作人员的质量意识， 各工序完工后应由班组长组织本班组的人员， 对工序项目自检， 互检在检查中发现的问题， 由班组长自行处理并做纪录， 待自检问题处理好后， 做好文字纪录，并说明解决方案和采取的措施， 确认质量已修正后方可由项目部质检员验收。项目部质检员对检查验收中出现的质量问题， 一定要书面下达给该施工班组， 提出整改意见， 由分管负责人核定确认， 班组按整改措施改好后再由项目部报总监验收。
2）上道工序完成后， 在进行下一道工序复盖施工前， 一定要由工程项目部质检员组织上、下道工序的班组长交接验收， 上道工序的班组长对工程有特殊要求的， 应做特别交代。所以， 工程项目施工中， 隐蔽工程验收要慎重。下道工程的班组长一定要检查上道工序质量， 对影响本道工序的质量问题提出意见， 并填交接纪录， 质检员督促上道工序施工人员修正后， 下道工序的施工人员方能进场施工。
3）专职检查， 分清责任。在班组自检基础上， 项目部还要对各施工班组的工序进行严格的检查， 坚决不让质量问题出现。对不合格的产品要立即处理和纠正， 并且要弄清不合格产品的原因， 是由施工人员操作不当， 还是原材料、施工方法引起的不合格。对于反复和较普遍发生的问题， 要先制定整改方案及相关防范措施， 以防同类问题再发生。如果是人为的因素引起的， 应当按情况严重程度对相关人员采取处罚和教育，并说明处罚的理由， 使他们受到教育， 得到改正。也使全体现场施管人员受到一次真正的教育， 坚决杜绝类次问题重复发生。
4）定期总结。为提高施工现场管理、施工人员的综合素质， 项目部对施工中发现的问题， 应定期集中分类总结， 定期召开质量安全分析会， 组织施管人员对各个分类容易发生的问题有清醒的认识， 并采取针对性的纠正预防措施。
【关健字】工程项目，现场管理，质量，控制措施
在施工企业工程项目施工现场管理中， 就是在管理本企业在生产产品， 如何使工程项目施工管理的合理优化、井井有条； 从而能保证工程项目施工计划和目标得以实现， 使施工现场按照标准规范的要求正常运转； 使工程项目现场管理既科学、合理， 又经济效益的安全生产。
1 科学优化现场管理
1）科学合理
施工现场的各项工作都应当按科学合理的原则去组织、去安排、去工作， 使施工现场管理符合现场实际要求； 符合工程项目施工建设的现代化的生产要求， 切实做到操作方法作业流程合理。人力， 机械， 材料都要有条有序地运营， 能保证人员、设备的功能在安全生产中充分发挥它们的潜质。
2）经济效益
施工企业现场管理施工， 就是在生产出本企业的产品， 产品的经济效量是直接融给企业主要的经济来源； 所以现场施工管理应从成本和市场出发， 大力推行节省成本和再利用的手段， 使工程项目、设备、物质、人力起到最高效益作用； 使施工企业在精品奉献， 降低成本， 扩展市场等方面下功夫。要以项目经济管理为核心去搞好现场管理。
3）标准规范
这就是要每一个施工企业在现场施工管理中最基本和普遍的要求； 现在管理要以国家、行业、企业的标准为准， 要求每一个现场管理人员去执行， 协调施工现场生产活动的诸多要素， 保证施工现场生产经营活动正常的运转； 坚决执行以项目经理管理为责任制的统一的意志， 努力克服主观随意性。现场施工每一项生产活动， 都必须严格执行有关规定。切实地实施计划和目标， 认真检查产品在生产过程中是否符合有关标准和要求。
2 施工企业现场管理的主要手段
1）以人为中心
优化施工现场的全员素质是现场管理的首要任务。现场管理的复杂性， 多变性和艰巨性， 及复杂庞大的施工现场和众多的工种和岗位， 越来越短的施工工期， 以及不断压缩的管理点， 是摆在现场每个管理人员面前的艰巨任务。所以， 现场管理组织必须利用现代的科学手段， 如计算机辅助手段等， 借助这些来提高现场管理效益。
2）以现场为重点
优化施工企业现场组织管理是施工企业的首要任务， 施工现场对每个段、片、班组的责任任务应当明确，段、片、班组的活动范围在现场， 工作对象也在现场。项目经理一定要现场着重地地跟踪了解掌握本职范围内的各段、片、班组活动情况， 发现问题及时纠偏和处理。段、片、班组是施工企业现场管理的承担者。
3 现场管理的主要措施
1） 人员控制
施工项目部的管理是一项组织结构， 是按照项目部的各个工作岗位的标准制度要求而进行工作。项目部按时和定期对管理人员的工作状态进行检查和考核， 并作好如实的纪录， 各个岗位依据自己的工作性质， 分解工程的若干个小的项目逐步落实， 以保证每个分部分项工程有专人负责， 根据工程进度情况及时调整， 优化人员配备。
2）施工材料控制
材料进场前须先报检， 将业主同意的材料样品一式两份封样保存， 一份留自己， 一份留业主。材料进场后， 应依据样品和相关检验报告报检， 报检合格后才能使用， 并做纪录， 材料员采购材料时， 一定要认真执行检查验收手续， 应了解材料的基本性能， 这样才能保证材料使用前一次性合格。在施工现场的管理活动中，施工企业应对各种材料的检查方法及检验标准， 采购人员， 质检人员， 施工人员进行培训讲解， 让他们都知道材料采购、使用时注意那些方面， 并采用统一的量化标准来衡量处理是否合格。进场材料入库后， 采用限额领料制度。由施工班组长签填领料单， 分管项目负责人核定后， 保管员按单发货。对易碎或贵重的特殊材料， 在施工现场宜单独存放， 标明使用日期。现场发现不合格的材料， 应及时退货， 不能及时退货时， 应标明存放， 并在明显位置标注清楚， 防止错拿错发； 施工现场多余的材料和边角材料， 能退货应及时退货， 不能退货应及时送到公司仓库保管， 以备其它工程使用。
3）施工机械设备控制
施工机械设备操作人员要对保管人员说清使用目的， 以便保管人员按照要求发放施工机械设备； 定期对施工机械设备进行维护保养检测， 使施工机械始终运转在安全有效的状态。特殊的机械设备要配备专门的操作人员， 对于工人使用一般工具， 由项目部按工种不同列出必备的工具明细； 入场前检查各种自备工具是否齐全， 保养是否良好。对施工人员都要进行机械设备安全教育， 防止机具伤人和触电事故。
4）施工工艺控制
施工工艺是决定工程质量好坏的关键； 有了好的施工工艺能使操作人员在施工过程中达到事半功倍的效果。为了保证施工工艺的先进性及合理性， 施工企业对于不很熟悉的施工工艺， 应安排专人进行试验， 待试验成功后再推广应用， 并将成功的经验记录在册， 作为今后工程施工工艺指导性的施工技术， 确保各施工班组、管理人员都掌握。管理人员在现场要对施工工艺进行技术交底， 并由班组长签字接收， 要使施工人员掌握， 该项施工工艺的施工技术控制要点， 质量标准及检验方法， 通病的预防措施。
4 加强施工现场的专项检查活动
1）开展自检互检活动 培养操作人员的质量意识， 各工序完工后应由班组长组织本班组的人员， 对工序项目自检， 互检在检查中发现的问题， 由班组长自行处理并做纪录， 待自检问题处理好后， 做好文字纪录，并说明解决方案和采取的措施， 确认质量已修正后方可由项目部质检员验收。项目部质检员对检查验收中出现的质量问题， 一定要书面下达给该施工班组， 提出整改意见， 由分管负责人核定确认， 班组按整改措施改好后再由项目部报总监验收。
2）上道工序完成后， 在进行下一道工序复盖施工前， 一定要由工程项目部质检员组织上、下道工序的班组长交接验收， 上道工序的班组长对工程有特殊要求的， 应做特别交代。所以， 工程项目施工中， 隐蔽工程验收要慎重。下道工程的班组长一定要检查上道工序质量， 对影响本道工序的质量问题提出意见， 并填交接纪录， 质检员督促上道工序施工人员修正后， 下道工序的施工人员方能进场施工。
3）专职检查， 分清责任。在班组自检基础上， 项目部还要对各施工班组的工序进行严格的检查， 坚决不让质量问题出现。对不合格的产品要立即处理和纠正， 并且要弄清不合格产品的原因， 是由施工人员操作不当， 还是原材料、施工方法引起的不合格。对于反复和较普遍发生的问题， 要先制定整改方案及相关防范措施， 以防同类问题再发生。如果是人为的因素引起的， 应当按情况严重程度对相关人员采取处罚和教育，并说明处罚的理由， 使他们受到教育， 得到改正。也使全体现场施管人员受到一次真正的教育， 坚决杜绝类次问题重复发生。
4）定期总结。为提高施工现场管理、施工人员的综合素质， 项目部对施工中发现的问题， 应定期集中分类总结， 定期召开质量安全分析会， 组织施管人员对各个分类容易发生的问题有清醒的认识， 并采取针对性的纠正预防措施。
【关键词】建筑施工；企业；工程项目；施工管理；创新策略
近几年来，我国建筑施工行业飞速发展，促进了我国社会建设以及经济的发展。建筑施工企业管理者必须提高对创新管理的认识，进而结合实际施工情况实施创新管理策略，以保证工程项目施工的顺利完成，提高工程项目的施工质量，充分发挥工程项目的功能，为使用者安全、可靠使用工程项目建筑提供保障。
1 建筑施工企业进行工程项目施工创新管理的必要性
目前我国建筑工程管理中主要存在以下问题：第一.管理体制不够健全.这是目前我国建筑工程管理中存在的重要问题 健全的管理体制需要设立齐全的管理机构和部门。然后依据实际工作的需要安排相应的管理人员.做好建筑工程管理中各个环节的工作 但事实情况是。很多建筑工程为了节约成本支出-随意撤销管理部门.缩减工作人员的数量.这样一来这就导致管理部门以及人员的分配不足.甚至出现了一个管理人员身兼数职的不正常现象 第二.管理制度落实不到位。虽然我国中央和地方政府主管部门逐渐加强了对建筑行业的监督和管理力度，并组织建筑行业的一些专家、学者、工程管理人员等共同研究制定了建筑行业管理制度.但是施工单位从自身利益出发，往往只是敷衍了事，并没有把管理制度落实到实处。这就导致我国建筑工程管理的管理制度流于形式。
随着建筑施工市场竞争的逐渐激烈化，建筑施工企业要想得到可持续的发展，就必须改变传统的管理模式，创新工程项目施工管理，以严格的制度约束工程项目施工过程，再以创新的管理理念指导工程项目管理，进一步提高建筑施工企业的施工水平与管理水平；市场随着科技与经济的发展而不断地发展着，同时市场的发展也为建筑施工企业提供了更多的机会与挑战。建筑施工企业要想适应市场的发展，就必须就将创新作为管理工作的核心思想，以创新管理策略来促进工程项目质量的提高，也提高建筑施工企业在市场竞争中的核心竞争力； 市场的发展同样也加快着我国社会的建设脚步。只有建筑施工企业建设更多、更好的工程项目，才能够促进我国城市、交通、能源的建设，才能够为社会发展提供更多的基础设施，而这些都是在建筑施工企业对工程项目施工进行创新管理的基础上实现的。由此可以说，建筑施工企业进行工程项目施工创新管理，是企业制度与管理模式改革的需要，是市场发展的需要，更是社会建设与经济发展的需要，因此，建筑施工企业进行工程项目施工创新管理是必然的。
2 建筑施工企业进行工程项目施工创新管理的策略
工程项目施工创新管理是建筑施工企业进步与发展过程中，最重要的、也是最艰巨的工作之一。建筑施工企业管理者必须充分认识到，工程项目施工的管理是企业进步的关键，创新管理则是企业发展的灵魂。只有进行工程项目的创新管理，才能够适应社会发展、市场变化，才能够不断更新施工技术，提高企业的经济效益与社会效益，才能够促进建筑施工企业在建筑施工市场中站稳脚跟，并获得更多的市场份额。
第一，施工管理观念创新
建筑施工企业在传统管理观念的指导下，重视工程项目施工的效益，并没有对工程项目施工的质量、人员配置、资金调配等问题进行有效的控制与管理，这就造成很多工程项目的施工质量不合格，在后期检验时不过关，增加工程项目的成本，不利于企业经济效益的提高，也是不利于企业的发展的。创新的管理观念应该是把施工质量与人员安全放在首位的。建筑施工企业管理人员积极研究国内外成功企业的管理理论，总结经验教训，并结合自身发展情况，形成适宜企业进步与发展的创新的管理观念，使企业能够在这种创新的管理观念的指导下，合理配置人力资源、物力资源与财力资源，提高施工技术，并在保证工作人员人身财产安全的基础上，保证工程项目的质量。
第二，企业管理组织创新
任何企业单位，都有自己的管理组织，这个组织负责者企业经营管理中的一切事物，并对企业的发展出谋划策，促进企业各种效益的提升。
也就是说，企业管理组织的好坏，直接影响着企业的管理水平，也影响着企业经济效益的提升。因此，在建筑施工企业工程项目施工过程中，也需要对施工管理组织进行创新，选用具备高水平管理素质与施工技能的人员组成新型的管理组织团队，在原有组织职能的基础上，对管理内容的主体与空间进行延伸。管理组织团队必须从工程项目招标签合同到施工后期检验，都进行有效地管理，保证施工过程中各项事务都能够按照计划安排稳步完成，进而保证工程项目的质量。
第三，企业内部制度创新
企业的内部管理制度是约束工作人员言行的有力保证，同时也是督促工作人员积极工作的先决条件。因此，在创新建筑企业的组织管理团队之后，还要对企业内部的管理制度进行创新，以完善的、以人为本的、管理制度来保证工程项目施工质量，促进企业的发展。所以，建筑施工企业可以在岗位责任制、激励制度、工资调整机制等几方面下功夫，使所有工作人员能够在岗位责任制的约束下，积极工作；在激励制度与工资调整机制的鼓舞下，充分发挥自身的积极主动性，提高工作效率，进而促进工程项目施工管理效率的提高，有效保证工程项目的施工质量。
第四，成本控制方法创新
任何企业在生产建设中，其目的都是以最低的成本来获取最高的效益，建筑施工企业也不例外。
因此，建筑施工企业进行工程项目的创新管理，就必须将成本控制考虑在内，创新成本控制方法，这样才能够在保证工程项目质量的基础上，有效降低企业施工成本，提高建筑施工企业的各种效益。对于建筑施工企业成本控制方法的创新可以从材料的选购、人才的引进、施工技术的提高等方面进行。对施工材料一定要严把质量关，坚决杜绝以此充好的情况，为保证工程项目质量提供基础； 对人才引进与施工技术的提高，也要以实际情况为基础，坚决发扬“以人为本”管理精神，提高对人才与技术的重视，以人才与技术的力量来控制成本，达到保证工程项目质量，有效降低施工成本的目标。
3 结语
总而言之，建筑施工企业进行工程项目施工的创新管理，是企业自身发展的需要，同时也是建筑施工市场发展的需要。建筑施工企业必须提高贵工程项目创新管理的认识，积极研究工程项目施工的实际情况，结合企业自身在发展中的问题，制定科学、合理、详细的管理制度，并按照管理制度实施创新的管理策略，以提高建筑施工企业的管理效率，提高工程项目的施工质量，进而促进建筑施工企业将经济效益、社会效益以及生态效益的最大化，提高企业的核心竞争力，以在激烈的建筑施工市场竞争中获得更多的市场份额。
参考文献：
[1]郑向东.浅谈建筑工程项目施工管理的创新[J].商品与质量（建筑与发展），2010（7）.
[2]蒋伟，王亚兰.浅论建筑工程项目施工管理的创新[J].黑龙江科技信息，2009（1）.
[3]徐雄鹰.建筑工程项目施工管理的创新原则及措施[J].中国新技术新产品，2009（14）.
【关键词】水电企业；工程项目；经营管理
当前我国水电建设的现代化发展趋势要求水电施工企业不断提高自身的工程施工管理水平和项目经营管理水平。在新时期，如何抓住建筑市场竞争的机遇，总结分析企业工程项目经营管理中存在的问题，确保工程实施进度、安全质量、成本控制等各个方面的工作顺利开展，是企业实现跨越式发展，达到现代化管理要求的重点问题。
一、水电施工企业工程项目经营管理概述
当前我国建筑工程行业正处在如火如荼，繁荣发展的重要时期。水电工程的建设是一项利国利民的大事，不仅关系到我国工程建筑行业的整体发展，还关系到全国范围内的民生问题。优良的水电工程项目既能解决人民生活生存的基本需求，又能有效改造自然环境，达到可持续发展的目标。因此，水电施工企业必须加强对工程项目的经营管理工作，不断提高企业的管理水平，为建设出高质量，令人民满意的放心工程尽一份力。
工程项目经营管理指的是在一定时期内，组建专门的施工项目团队，按照工程计划的目标安排，在利用人力物力等资源的基础上，合理优化资源配置，对工程进行计划、组织、实施和监督控制等一系列管理工作。工程项目经营管理主要包含5个要素，分别是：项目周期、项目管理者、项目经济目标、经营管理职能和经营管理依据。工程项目经营管理几乎涉及了工程的方方面面，包括合同、成本、人力资源、质量等各方面的管理。
二、水电施工企业工程项目经营管理现状
水电工程行业投资巨大，工程难度较高，风险大，是准入门槛比较高的行业，相对于其他建筑工程行业来说，具有很强的不可替代性。另外，由于水电施工的自然环境往往比较复杂和艰苦，因此水电行业的竞争力比较小，主要的施工企业还是几个国有的大型水电单位。这种情况导致了行业内工程项目管理发展势头不足，管理缺乏明显的创新意识和竞争意识。不过，近些年来，一些国有大型水电施工企业已经意识到这些问题，逐渐开始重视对于工程项目经营管理工作。
首先，在经营理念上，摒弃了传统的得过且过的思想，从施工型管理逐步走向项目性管理，重视工程项目管理的整体性。其次是在管理体制上，简化了原有的四级管理，优化了管理链条，提高了施工企业的灵活性。再次是逐渐完善制度建设，在以经济利益为目标的基础上，加大对于工程项目的细节规范。最后是注重结合市场，充分利用内外部资源，为企业的全面发展开拓出新的局面。
三、水电工程项目经营管理的具体措施
水电工程不是由某个施工企业单独就能完成的项目，一般要进行工程项目分包或外包工作。本文分几个部分讨论工程项目的经营管理的具体措施。
（一）分包经营管理
分包是工程总承包企业或单位将所承建的工程依法分包给具有工程施工资质单位的行为，总承包企业并不退出承包责任范围。在工程项目经营管理中，分包作为一大重要组成部分，要做好合同管理，过程管理两方面的工作。
首先要规范分包合同，企业将工程项目分包给其他企业，一定要与分包单位签订正式规范的合同，做到风险防范，对所签的合同加大管理力度，对分包项目的具体责任做到明确的划分，并反复检查、督促分包单位履行合同。由于水利工程施工中的不确定性因素较多，因此在出现需要变更的地方，要深入施工现场进行检查，经营管理人员不仅要对施工现场的变化进行详细记录，还要编制意向报告，并对变更索赔问题作出明确的规定，提高索赔意识。如果在工程项目的分包阶段，出现了工程质量安全问题，那么应当按照合同约定，将责任细化并落实到具体的工作人员身上，总结索赔经验，对分包单位进行合同变更管理和索赔。
在水电工程项目实施分包的过程中，要坚持公开招标，按照分包工程的程序对分包单位的施工能力、营业资质和安全许可等证明材料进行严格的审查，在合同实施阶段，水电施工单位也要参与分包工程的技术、进度、质量等环节的建设，时刻做好总体管理工作，不能因为项目分包出去就事不关己。施工企业在工程施工期间，要指派专业技术人员进行参与和监督管理，尤其对于工程质量和进度方面，要做好与分包单位的沟通工作，全方面合作。在最终的分包结算中，对于工程量要做好比较工作，超过业主结算的工程量不予结算，能够控制好利益分配，避免结算失控。
（二）外包经营管理
有些水电工程项目程序过多，需要外包给其他外部工程单位进行。外包工作虽然交付给其他企业实施，但并非与水电施工业主单位毫无关系。在工程项目经营管理中往往容易忽略对外包工程的控制管理。业主虽然不需要直接涉及外包单位的内部结构和管理方法，但要对与水电施工工程相关的方案、计划和管理制度进行了解，以便在外包期间，能够对工程的整体情况有确切的认识。外包工程与分包工程一样，无论承包的单位是企业内部团队还是外部团队，都要签署正式的合同，对承包工程责任做好划定，不能减少应当履行的法律程序。这是对工程整体质量的责任，同时也是现代化工程企业应当做到的。
除了做好合同和责任界定之外，对于执行情况，要定期请外包单位提供书面说明，确保水电项目的进展符合整体工程的规划，对于不合理使用资源的行为要给予制止。水电工程涉及的技术项目较多，因此很多外包企业和总承包企业相比，还是缺乏技术管理能力的，总承包企业要对外包工程进行经营辅导，包括人员组织结构和技术等，要对工程质量安全等重点环节做到指导、收集反馈、验收成果全方位立体化的监控。
（三）经营管理手段方法革新
对于水电工程施工企业，无论是进行外包还是分包工作，对于自身的经营管理始终是企业发展的重点。尊重科学，不断对管理进行创新性探究是企业发展的动力。在具体实施措施方面，以葛洲坝二公司瓦屋山项目为例，做简单的分析。在瓦屋山项目大坝垫层料施工中，施工人员通过科学观察发现，料场上的弃料颗粒均匀，质地坚硬，经过河水的清洗后，不需要经过破碎加工就可以作为很好的大坝垫料，对于这样的发现，经过单位技术部门的验证发现确实可行，满足工程质量要求，准许实施。这种利用弃料的方法为大坝填筑工程节约了200多万元的资金，这不得不说是一种工程施工企业的探索创新。
在对于外部单位的沟通上，尤其要注重关于建立单位的沟通，虚心接受监理工程师的意见，对工程质量监管抱以积极的态度。
（四）成本控制
水电施工企业对于工程项目应当注重成本控制，尤其是在设计阶段和工程竣工结算阶段。造价人员要具备良好的职业道德素质和过硬的专业技术水平。在水电工程投入发电后，要对工程总量做好成本评估，确保工程生产要素的合理分配。
四、总结
通过对水电施工企业工程项目管理的相关探讨，可以从几个方面加深对工程管理的认识，无论从企业内部还是外部来讲，都要对工程的规划、成本控制、施工过程、竣工验收等关键环节做到有效的管理。只有这样，才能协调好企业内外部关系，从整体上提高企业的管理水平。
参考文献：
[1]吴学庆.水利水电施工企业项目经营管理模式探讨[J].水利水电施工，2011，02.
关键词：施工企业成本管理
施工企业的成本管理，就是在施工企业完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。
1、项目成本管理中存在的问题
施工项目的成本管理是建筑施工企业经营管理的基石。但是，成本管理过程中由于不重视或者方法不恰当造成成效不显著的现象普遍存在，本文拟从分析施工企业成本管理存在的问题出发，探讨成本管理的一般方法。
成本管理是项目盈利最重要的管理手段之一，如何把成本管理工作做精细，管出效益是项目管理者多年来一直探索和研究的重要课题，由于涉及影响成本的因素很多，在成本管理过程中存在着以下几个主要方面的问题。
1.1成本意识谈薄
领导对成本管理流于形式，重视程度不够；项目管理人员成本管理意识淡薄，没有认识到项目成本管理是一种全员、全过程的投入，单靠几个人的力量是无法完成的。加上项目管理人员的经济观念落后，分工明确但不能很好的相互协作，加之奖罚不分明，也是造成成本将不下来的一个原因。
1.2责任不到位，执行力层层打折扣
在一些单位和项目部，虽然也制订了制度，出台了办法，但缺乏系统安排，没有具体措施和具体实施的责任人；责、权、利不明确，未形成正常的工作制度和机制。有的只是口号式地布置工作，缺乏针对性和可操作性，督促检查落空，表面上轰轰烈烈，实际上一塌糊涂；有的甚至连起码的例行性工作安排都没有，随意安排盲目干事的现象依然存在。
1.3施工管理水平不高
因施工管理手段陈旧，现场管理混乱，技术管理人员不足，员工队伍技能跟不上，缺乏科学有力的组织，与业主、监理的关系不协调等多种原因，造成工效低下、质量不佳、工期滞后、安全不稳、浪费严重等问题，致使一些本来能赢利的项目变成了亏损项目；有的为了将滞后的工期赶回来，不得不重复投入，造成成本加大；在处理经济纠纷、安全质量事故、工程返工和历史遗留问题等方面，年耗费用相当于子公司汇总上报的利润。惊人的数字，年复一年的黑洞，既耗掉了企业的经济效益，又影响了企业的社会信誉，造成恶性循环，使来之不易的效益白白流失。
1.4施工组织不够精细
项目部的施工组织不够精细化，这是项目管理历来的老问题，不重视事前设计和规划，头痛医头，脚痛医脚，关键时候手忙脚乱。究其原因，主要是人员进场后，没有根据实际情况做一份科学的、切实可行的施工组织设计，无法有组织、有准备地进行施工安排和部署。单项施工技术措施的编制也不够精细，技术部门和现场施工部门管理脱节，技术人员对现场了解的不够深入，或者说没有根据施工现场的变化及时调整施工措施，使现场施工组织不顺，有可能造成工期拖延。
2、施工工程项目成本管理的措施方法
2.1加强组织机构管理
成本管理的直接机构是项目部，因此，项目部对一个项目建设起着举足轻重的作用。项目部主要工作是抓好项目部建设管理工作、施工现场管理等，其中包括工程质量控制管理、安全生产文明施工管理、投资方面的控制、工程进度的控制、工程信息管理等等，因此，项目部对调整施工进度、做好质量管理工作、安全生产工作、成本控制工作等等都起着关键作用，有一个好的项目部是搞好成本管理及其他工作的保证，是成本管理的直接操作者。
2.2采用现代科学的成本管理方法和手段
单靠会计人员的一支笔一个算盘，已经完全不能满足当今市场经济的需要，成本管理已经成为一项贯穿于整个施工过程的一个活动，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。采用现代化的成本管理方法势在必行。比如，运用计算机管理，将工程的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本等，对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营活动多元化和经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，利用计算机来进行成本管理的优越性也显而易见。
2.3抓好成本预测、预控，认真履行经济合同
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
2.4加强对工程项目管理过程的监控和督察
工程项目成本管理，是一种经过实践检验的成熟的现代项目管理体系，它以经济为主线，以项目的经济效益为目的，通过工程项目成本控制，带动项目管理中的质量、进度和安全三大控制。它最大的特点是重视了项目管理中的过程控制，通过定期的考核、分析，发现经济运行中出现的问题并及时解决，使工程项目管理始终处于可控状态。
关键词:成本管理;问题;对策
1引言
工程成本管理是一项系统工程，贯穿于企业整个经营过程，是衡量企业生产耗费和供给的尺度，是决定价格的基础；工程成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争力、应变能力和开拓能力的关键。企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标， 就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。
2当前工程项目成本管理中存在的主要问题
2．1 前期准备对成本考虑不充分
2．1．1工程承揽不考虑工程成本造成工程项目经济效益的流失
目前大部分施工企业仍然实行工程承揽与工程管理相分离制度，工程承揽部门为了完成承揽指标，将会不惜降低标价去承揽工程项目，从而忽视工程项目的经济效益。然而，施工企业的最终目的是实现经济效益最大化，一味的追求承揽，而脱离了工程项目的经济效益，就背离了企业的原本目的。
2.1.2施工组织方案制定和选择过程中缺乏经济效益观念
在现阶段工程项目技术人员为了本职工作的便利或技能经验的欠缺，不能在施工技术和施工组织方案上提出多种方案的经济性比较；或不能合理确定施工顺序，造成资源的闲置；或缺乏机械生产效益与运行费用的有效组合；或施工产品不能一次成优，或出现安全事故等。
2．2 施工过程中对成本的过程管理不到位
2．2．1施工现场管理过程中盲目加大生产要素投入，不能充分利用有限资源
施工现场管理对工程项目成本管理非常重要，施工现场管理是搞好项目成本管理的重要要素，成本费用耗费情况都来源于施工现场，搞好现场管理是降低工程成本费用的有效途径。然而现阶段工程施工现场管理普遍存在如下问题：①为了确保工期和施工进度牺牲工程成本；②施工现场材料的放置不到位，造成二次搬运而不惜增加成本；③施工机械设备的往返调遣加大工程成本费用；④现场质量控制不到位，造成返工，加大工程成本费用等。
2．2．2缺乏责权利相结合的奖惩机制
成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体系，有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或包工头，没有形成完善的成本管理体系。
2.2.3工程管理中各部门缺乏成本意识
成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格，物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。
3 工程项目成本管理中存在问题的对策分析
3.1前期工程承揽及施工组织方案的选择应结合成本考虑
3.1.1工程承揽与工程管理相结合，规避承揽风险和提高经济效益
只讲究承揽而不考虑工程成本不切合实际，因此，既要承揽到工程又要考虑工程投标价格，我们应让管理工程者参与工程承揽，通过调查工程项目当地情况，提供一个合理的工程标价。另一方面是制定约束承揽人员为了工程承揽而牺牲工程标价行为的制度，将承揽人员的待遇与降低标价程度相挂钩。
3.1.2施工组织方案要做到优中选优
施工方案的选择要考虑以下几个方面，①确定施工方法时要进行多种可能方案的经济比较；②施工机械的选择要考虑机械的生产效率和运行费用；③要科学组合施工生产要素；④确定科学的施工顺序，加快施工进度，减少人工和机械的闲置，充分利用施工作业面，避免施工干扰，达到均衡连续作业；⑤要采用新材料、新工艺、先进技术、先进管理理念和方式。
3.2施工过程中对成本进行实时监督
3.2.1强化施工现场管理，有效组合有限的工程资源
施工现场是指建筑产品的施工场地，是确定项目生产要素（即人力、工程物资、机械设备、临时设施）的各自空间位置。施工现场管理就是通过对项目生产要素的有效组合和安全运行来确保项目施工过程互不干扰、有序施工，达到提高劳动生产率，减少二次搬运费用，保证施工进度，缩短工期，降低工程成本的目的。
3.2.2建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
责权利相结合的成本管理模式和体制,应遵循民主集中原则和标准化、规范化的原则进行建立。
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体是施工项目经理部,施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工队全体施工人员,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,便于形成责权利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目成本管理献计献策。
3.2.3强化全员成本管理意识教育，完善项目成本管理制度
一方面要通过学习培养员工成本意识，强化责任教育，另一方面完善相关责任制度，要把项目成本目标逐项分解并落实到项目班子、项目成本员及全体职工中，让其每一单项工程都有成本费用降低标准，每一项工作要制定费用标准，节奖超罚，用制度来完善员工素质的不足。通过对全体员工培训教育和制度的约束来达到人人具有经济观念，效益观念，增强成本意识，控制成本增长和促进成本降低的观念的目的。
总之,随着生产力的发展和科技技术的进步,建设工程在工程项目成本管理方面也日益规范化、系统化,企业在市场上立于不败之地,就必须寻求一整套完善的成本管理体制。
参考文献
[1] 周爱荣.现代企业管理中的企业财务预算控制[j].南京财经大学学报.2003(03)
[2] 郝星梅.论企业财务预算管理的有效实施[j].前沿.2006(07)
工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。
一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”
近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的 “龙头”来抓。
首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。
其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想水平和职业道德水平，提高业务素质。
第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，不；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
三、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
四、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：
1.规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。
2.严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。
3.加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”
多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等。因此，应当注重以下三方面的工作。
1.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2.建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和评价五方面。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
3.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。
1.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
关键词：项目管理 加强 施工企业
工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。
一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”
近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的 “龙头”来抓。
首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。
其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。
当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。为解决好这个问题，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
三、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
四、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。
五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”
多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。
1.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2.建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
3.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。
1.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
2.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
3.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实 “重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
七、结语
总之，施工工程是一个系统工程，在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。建筑工程项目又是一次性的，每个项目有雷同处也有区别，因此不是单靠某人或每一个人就能搞得好的，也不是这个工程做得好下一个工程就一定做得好，由此可见想做好每一个工程是非常困难的，只有以严谨的科学态度，不断地学习、不断地积累经验才能做好。
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