一、金融危机对__市中小企业的影响
具体来看，金融危机对我市企业的影响主要表现在以下三个方面：
一是金融危机导致美欧市场进口大幅下降，我市以美欧为出口对象的发制品企业普遍损失较大。龙正发制品公司出口的主要对象是美国，前三季度，公司主营业务收入同比下降64%、利润同比下降60%。以美国市场为主要出口对象的禹州神龙发制品利润同比下降了54%。瑞贝卡发制品公司出口实行多元化战略，除去汇率影响，其美国市场对工艺发条的需求同比减少20％以上，但它的非洲市场几乎没有受到什么影响。二是金融危机导致部分能源、原材料和产品价格下跌，但因原材料与产成品跌幅与跌速悬殊，企业所付出的采购费用与企业产成品价格倒挂，导致部分企业因亏损而半停产或停产。今年下半年以来，襄城县黄洋铜业所需的主要原材料铝的价格从2万元/吨已下跌到1.3万元/吨，所生产的漆包线（产成品）则从2.8万元/吨下降到了2万元/吨，为避免进一步亏损，黄洋铜业已完全停产。首山焦化所需的上游产品—焦煤价格一直坚挺，10月底，焦煤价格一直维持在每吨1600至1800元，而焦炭价格连续三月大幅下滑，已经从每吨3000元的顶峰下落至每吨1500元，10月份，首山焦化亏损了3300万元，11月份的产量也从以前的月产8万吨降为月产3万吨，企业现正在限制生产。三是受金融危机影响，部分行业市场需求大幅减少，企业开工不足，效益下降。按照往年惯例，__远东传动轴9月后应是生产的高峰期，但与去年同期相比，企业的订单却降低了50％。受市场需求疲软影响，实际生产能力已达50万吨/年、原来有望成为我市第一家销售收入超百亿元的青山金汇不锈钢股份有限公司，因产品价格的不断下跌（不锈钢304系列产品价格最高时达到2.4万元/吨，目前只有1.4万元/吨），公司8月和9月连续出现亏损，目前企业正在大幅减产，月产只有1.5万吨，估计全年产量不超过20万吨，企业年底销售产值冲刺百亿元的目标难以实现。
二、企业应对金融危机的主要举措
金融危机造成的困难，企业虽无法回避，但面对困难，我市企业都能结合自身特点，采取有效应对措施，从而尽量把危机造成的损失降到最低、减到最小。概括起来，我市企业应对危机的主要措施有：一是千方百计降低生产成本。以__远东传动轴为例，企业从材料采购到产品生产，都以降低成本作为出发点，在钢材价格降到3200元/吨时，大量定购钢材，目前已储存钢材4000余吨；对产品的配件进行分析改进，升级换代，使一个毛坯零件降低了0.5公斤，这也减少了设备的磨损；为降低工资成本，车间工人已由3班倒变成了两班倒。为将生产成本降到最低，瑞贝卡发制品公司专门聘请清华大学投资咨询公司对企业进行成本预算，甚至预算到每个岗位。二是抓住机遇促进产品结构升级。受市场需求减少影响，襄城县黄洋铜业已全部停产，但企业正在对产品结构进行调整。目前企业已经与上海某科研所结合，准备上马一个在国际上具有技术领先地位的新项目，该项目投产以后，产品将由过去的低端、低附加值产品的生产转为高端、高附加值产品的生产，产品结构改善的同时，企业的市场竞争力和抗风险能力将显著增强。三是不失时机对员工进行培训。各企业并不是看到形势不好导致减产甚至停产就裁减员工，而是利用企业休整的机会对员工进行培训，提高职工的技能和素质。__远东传动轴把市场上元—10月反馈回来的产品质量信息进行分析，分解到每个生产环节，落实到每个岗位，提高员工的质量意识。豪丰机械公司、首山焦化公司、黄洋铜业公司等都在利用企业减产或停产间隙加紧企业人才培训工作，为迎接下一阶段的生产高潮夯实人才基础。四是拓宽经营理念开拓新兴市场。许继集团、森源电气等企业表示，将抓住明年国家加大在公路、铁路、电网等基础设施方面投资力度的有利时机，积极开发新产品，开拓新市场。瑞贝卡发制品公司为减少在美国市场上的损失，准备明年投资7000万元再在非洲建立两个分厂，以扩大非洲市场的占有额。同时，加快推进其在刚果金的铜矿开采步伐，力争尽快投产见效。
三、我市应对金融危机的主要举措
针对当前经济形势下中小企业发展中遇到的融资难、贷款难、担保难、信息滞后、人才不足、市场疲软、效益下降等影响企业发展的一系列难题，我市把着力打造融资、担保、信用建设、网站信息、人才培训、产业指导等六大服务体系作为服务企业、解决企业实际问题、帮助广大中小企业应渡时艰的主要抓手。
【关键词】企业员工;职业生涯危机;应对措施
现代人力资源开发与管理理论认为,“人力资源开发的最终目标是通过各种途径达到人与人之间,人与其他生产要素之间相互关系的最佳状态,籍此最大限度的释放人的潜在能量,并使之升值,从而创造最大化效益。”许多企业,由于人力资源管理职能的弱化和自身职业生涯规划的缺失,导致许多员工的职业生涯危机,影响员工的工作满意度和归属感,从而影响企业的工作效益。因此,分析员工职业生涯危机倾向,提出相关应对策略,是人力资源管理部门必须关注的一项重要内容。
1 企业员工职业生涯危机倾向分析
1.1 职业技能滞后倾向:
在当前以“变化”为特征的社会,企业生产技术更新速度加快,员工技能老化的速度也在提升。技能老化是指在员工完成初始教育后,由于缺乏对新的工作流程、技能和技术知识的了解,而导致的能力下降。目前,人们认为只有技术人员和专业人员才需要关注技能老化的问题。然而,科技的迅猛发展对各种业务(从生产到管理)都产生了深远的影响。因此,所有的员工都会面临技能老化问题。企业要想成学习型组织,也应关注技能老化的问题。因为员工的技能老化对劳资双方都会产生不利影响,企业不可能再为顾客提供新产品和新服务,从而会丧失竞争优势。
1.2 职业生涯高原倾向:
职业生涯高原是指员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任。与处于其他职业生涯阶段的员工相比,处于职业生涯中期的员工最有可能到达职业顶峰。到达职业顶峰的员工可能不会希望再承担更多的工作责任,其工作绩效可能会只达到最低的标准要求。而当员工感到工作受阻和缺乏个人发展的空间时,到达职业项峰就会使人变得情绪异常。这种受挫感可能会导致工作态度恶劣,缺勤率上升及工作绩效不佳。导致员工进入职业生涯高原期的原因有以下几点:①缺少培训;②低成就需求;③不公平的工资制度或对工资提升不满意;④岗位职责不清;⑤由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢?①。
1.3 职业枯竭倾向:
职业枯竭是指在工作重压下的一种身心俱疲状态。职业枯竭容易导致心理枯竭,例如员工经常会感到持续性的精力不充沛、极度疲劳和虚弱,对疾病的抵抗力下降,然后出现一些身心症状,比如说头疼、腰酸背疼、肠胃不适、失眠、饮食习惯改变等等,严重的会导致精神疾患。其次职业枯竭容易导致才智的枯竭,例如员工经常感觉到一种空虚感,有一种被掏空的感觉,会觉得自己的知识己经没有办法去满足工作的需要了,思维效率下降,注意力不集中,不能够很好地适应当代的知识更新。同时职业枯竭更严重的容易导致员工的攻击行为。例如人际摩擦增多,会在极端的情况下出现打骂无辜人的情况。职业枯竭容易使员工认为工作没有意思,工作变得非常机械化,然后出现一系列工作的问题。这样一种枯竭感会使职业人减少心理上的投入,不再去付出努力了,会出现消极怠工,甚至出现离职或者转行的倾向。
2 企业员工职业生涯危机应对策略探究
2.1 建立完善培训机制,开发员工技能:
员工培训是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程,其目的是通过培训使员工知识、技能、态度,乃至行为发生定向改进,从而确保员工能够按照预期的标准或要求水平,完成所承担或将要承担的工作任务。企业要完善学习和培训制度有利于实现组织的发展目标,增强员工对企业的认同和归属感,提高员工的工作能力和适应变化的能力以及工作绩效水平,并帮助员工实现个人发展目标,满足员工职业生工涯发展需要。
当今的时代是知识经济的时代,员工在工作中所需要的技术和知识更新速度非常快,随着目前全球化经济的发展和技术创新的快速发展,企业面临的员工对培训和进修的需要在不断增强。员工需要培训和进修来学到新知识,提高自己的工作能力,而作为企业,进行培训和进修是其应尽的义务和责任,因为这样可以有效地提高员工工作效率和质量。企业在组织培训和进修中应注意以下问题?②:第一,要保证资金的投入,舍得花大钱搞好培训和进修工作。第二,把转变观念放在第一位。培训和进修的目的,在于转变观念、拓展知识、提高技能。第三、制定出适合企业实情的培训方法。员工培训要耗费企业一定的人、财、物力,为了最大限度地提高培训的投资效益,可以根据企业发展的需要,制定出现代的科学合理的培训方法。培训方法灵活多样,既加深了员工对培训内容的理解和掌握,又培养了员工的工作主动性和参与性,较之传统的方法更为科学有效,可大大提高培训质量。
2.2 注重持续职业发展计划,维持职业顶峰:
随着组织结构扁平化趋势,企业的下层空间越来越大,而上层空间越来越小,大量有才干的中低层人员得不到提升,这时,企业就必须通过工作丰富化、改变观念及方法创新或逐步让员工参与决策和分享企业秘密等方式来实现员工的职业发展。在知识经济时代,企业员工更多地关注自我的发展,企业要想得到员工的忠诚,必须证明企业提供了优越的条件使员工得以最佳地运用他们的知识。而员工持续职业发展计划基本上可以帮助企业做到这一点,它主要是指企业积极为员工提供各种形式的培训、学习和进修等活动,实际上也就是为员工提供了多种机会和发展通道。企业应该为员工专门设计的发展双通道,包括管理岗位和专业岗位序列,其中专业岗位序列又分为技术岗位序列与操作岗位序列。职业发展双通道的优点在于各序列之间转换方便,专业序列与管理序列转换,专业序列中技术序列与操作序列同样可以转换,两条通道的不同岗位间有一定的等级对应关系,处于同一等级的员工其薪酬待遇是相等的。这就避免了职业发展通道中管理岗位有限,员工无法自我实现的缺点。
2.3 建立职业生涯预警机制,加强职业生涯年检:
企业和员工共同进行职业生涯开发与管理,是避免职业枯竭的重要保障?③。职业生涯开发是发现、激发和强化潜能的过程,包括三方面:“测、定、学”。“测”是指潜能测评;“定”就是制定职业生涯规划;“学”是通过教育和培训的方法强化潜能,必须要终生学习。职业生涯开发与管理是发挥潜能、评价潜能、实现目标的过程 。职业生涯开发与管理也包括三方面:“干、评、发”。“干”指职业生涯实践;“评”指职业生涯评价;“发”指职业生涯发展,只有这几个方面相结合,才能避免职业枯竭,保证企业可持续发展,实现企业人力资本增值。
国外许多优秀的企业之所以成功,很大程度上是因为企业重视人才,将员工的发展与企业的发展很好地结合起来。他们建立了完善的员工职业生涯规划体系,不但为员工的职业生涯的发展提供了庞大的资源支持,也使得企业获得深入了解员工的职业兴趣和发展愿望的机会,为建立适合企业战略发展的组织结构奠定基础。因此如何度过企业员工职业生涯危机,是组织和个人需要积极面对的问题,从而有利于实现个人和企业的双赢。
注释:
① 李爱梅,曾小宝.职业生涯中的“职业高原”现象[j].人才开发.2005,1
② 申喜连.工作内容激励条件与实施途径[j].湘潭大学科学学报,2003,(1:1)
③ 周晶晶,从心里契约构建员工职业生涯,人力资源.2006,4
参考文献
[1] 张再生.职业生涯规划.天津:天津大学出版社,2007
[2] 张再生.职业生涯开发与管理[m].天津:南开大学出版社,2003
[3] 张再生.职业生涯管理.北京:经济管理出版社,2002
[关键词] 次贷危机 企业坏账 应对措施
随着金融危机的发生,全球贸易受到了严重的冲击。我国作为对外贸易的大国,所受的冲击尤为严重。特别是出口贸易这一部分,我国外贸企业不仅要经受订单减少、成本上升、生产力下降等诸多不利因素的考验,还要面对特殊时期以及特殊环境下的信用危机,具体表现在财务方面就是企业坏账明显增多,尤其是对于一些严重依赖外贸的产业以及相关企业来说,形势已经相当严峻,这成了我国外贸在金融危机的局势下又一个需要解决的重大问题。我国外贸企业坏账的具体请如何?究竟是什么原因导致外贸企业坏账增长?在金融危机的大背景下我们应该如何减少企业坏账、稳定我国对外贸易局势?这些都成了亟待解决的问题。
一、我国外贸企业坏账情况严重
随着次贷危机的逐步扩展,中国外贸已受鱼池之殃。从商务部获得的最新数据显示,今年中国出口贸易的坏账损失将超过1000亿美元,并且以每年150亿美元的速度增长。今年第一季度,美国在中国涉及信用纠纷的金额同比增长竟然达到了144%。
政策性出口信用保险的报损数据是反映出口坏账最为直观和准确的指标,它能比较客观的反映企业账款收支情况。去年12月中国出口信用保险公司的数据显示,08年前三季度的中信保的金额报损率已超过1.5%,由此可见我国外贸企业坏账情况不容乐观。
二、导致我国外贸企业坏账增多的原因
其实早在前几年全球经济运转正常以及我国对外贸易高速发展的时候,外贸企业坏账就作一个潜在的隐患一直存在着,但当时并没有引起人们的足够重视。随着次贷危机的发生,席卷全球的金融危机进一步加深了我国外贸企业坏账的严重程度。下面就来看一下我国外贸企业坏账增多几个原因。
1.中国企业对信用管理缺乏明确的标准和管理工具
根据唯物辩证法的论点,内部矛盾始终是事物发展的决定因素。纵然金融危机对于中国外贸造成了严重冲击,但是造成如今状况的根本原因还是中国企业本身。有关统计表明,中国的外贸企业只有11%建立了信用监管体系,其中93%是外资企业。而国内出口企业真正因为销售问题和收款问题而形成的坏账比例,大约只有2.5%左右。企业由于缺乏信用手段因而对客户信用情况调查很少,或者调查不实,隐患随时存在。甚至企业的相当一部分坏账,发生在国外的3至5人的“超小公司”中,如果加强资信调查和风险管理,这类风险本来可以避免。
2.中国企业对国际结算的方式重视不够
汇付、托收等结算方式,以商业信用为依据,风险比信用证业务下的银行信用大。经过调查,有一半左右的企业在外贸活动中使用汇付、托收等方式。当企业使用该类方式时,实质上是企业将资本借贷给对方,这造成我国企业在接收货款时处于不利地位。在金融危机的影响下,一些百年银行都倒闭破产,银行信用都得不到有效保证,更何况商业信用。对于国际结算方式的重视不够,也是造成企业坏账增加的一个重要原因。
3.金融危机将曾经潜在的坏账隐患加深从而显露出来
金融危机紧逼之下,拖欠货款已经不再是少数信誉较差的国外进口商的专属行为了。08年以来,一些国际大买家、老客户也集中出险,令出口企业步步危情、损失惨重。首先是一些有长期合作关系的客户生产萎缩、需求下降,企业资金链收缩甚至断裂,无法有效地支付货款;其次一些银行的倒闭破产,使得信用证支付方式下银行信用得不到有效保证,国外企业无法通过银行的保证来获得周转资金,银行信用不再是国际货款支付中的可靠保证方式;其次金融危机造成了全球经济贸易不景气以及金融市场和股票市场的倒退,消费者信心以及购买力下降,许多国外企业货物不能及时售出。
同时,一些国家外汇汇率和相关政策的不稳定,以及一些国外企业通过破产手段逃避债务,也是造成坏账增多的原因。
三、我国应如何积极应对外贸企业坏账增多问题
面对外贸坏账增多的问题,中国外贸企业要从自身和外部等多方面多渠道寻找解决办法和出路,具体的措施可以包括:
1.采用“3+1”信用管理模式,加强企业自身信用风险管理
“3+1”信用管理模式是商务部力推的一种信用管理模式。其中“3”是指企业内部应建立3个不可分割的信用管理机制:前期信用管理阶段的资信调查和评估机制、中期信用管理阶段的债权保障机制、后期信用管理的应收账款管理和追收机制。“1”是指在企业内部应建立一个独立的信用管理机构(人员),全面管理企业信用赊销的各个环节。这种信用管理模式可以作为信用管理的一种相对明确的标准和手段,解决信用管理手段缺失的问题,减少企业损失。
2.采用有利的国际结算方式 积极追讨国外企业欠款.
中国的出口企业以前一直以L/C(信用证)为主要结算方式,这种基于银行信用的结算方式非常安全,但成本较高,而且随着一些银行的破产,银行信用也得不到完全的保证。越来越多的进口商开始要求使用O/A(记账)或D/A(承兑交单)方式。这两种结算方式虽然节省了进口商的成本,却加剧了出口企业的收款风险。因此面对新的外贸形势,外贸企业要积极探寻新的国际结算形式,促进国际结算形式多元化,例如国际保理等新的国际结算形式。国际保理是指出口商以商业信用形式销售商品或提供劳务,并将其债权卖断给保理商收回全部或部分款项,取得资金融通的一种国际贸易结算方式。它可以相对更安全的保证出口商安全收汇、融资便利,并能有效的改善出口商资产负债比例。
3.要加快提升企业的外贸风险意识 保持相关信息通畅
我国外贸企业要提升外贸风险意识,在签订正式的书面合同,并完善各项合同条款后应及时了解外贸或投资对象所在国国家风险的变化,及时调查合作的国外企业的资信情况。
另外我国的政府公共部门应以定期公开境外企业的信用情况,同时扶持建立信息评级机构,对国外客户来华贸易情况进行长期跟踪,保证相关信息畅通。建立全面准确的信用系统是防止海外欠账发生的有效途径。如果我国相关部门能提供国外企业信用信息,对海外欠账问题进行追踪观察,及时公布“低信用”公司名单,无疑能避免海外欠账问题的发生。
4.政府积极引导 加大扶持出口信用保险
出口信用保险是国家为了鼓励并推动本国的出口贸易,为众多出口企业承担由于进口国政治风险和进口商商业风险而引起的收汇损失的政策性险种。它是保障企业出口收汇安全的重要手段。各地政府要加大对出口信用保险的宣传力度,加强出口信用保险业务培训,积极鼓励企业参与信用保险,帮助企业全面了解国别风险动向和业务风险防范,提升企业风险管理意识与水平, 从而进一步解决坏账问题。
四、结束语
金融危机已经席卷全球,而且它的破坏力和持续时间短期内仍不能有效预计。尤其在国际收汇以及外贸坏账问题上,经济危机对于中国外贸的影响更是难以预测。面对这样严峻的经济形势,外贸企业更要积极的应对,从自身寻找症结,从外部打通脉络,多渠道多元化解决外贸坏账问题,保障我国外贸经济安全和贸易秩序正常。
参考文献:
[1]中华人民共和国商务部网站
[2]国际商务(对外经济贸易大学学报):我国外贸企业高坏账率的成因分析及对策研究,2007(5)
关键词：食品安全事件；企业危机管理；购买意向
一、 前言
通过食品安全事件发生后，企业做出的危机处理后消费者态度变化的研究，我们可以深入了解到不同危机处理对消费者行为的影响程度。从而给企业在食品安全事件发生后如何处理及应对提供一个参考平台。毋庸置疑，自从食品安全事件后，消费者对此类产品会产生负面心理并影响到了消费者购买行为，由此我们想通过不同的角度对企业等做出危机处理后消费者购买行为变化进行深入研究。同时让社会了解到这类事件对人们的影响力大小，向食品安全问题敲响警钟，达到提前预防，促进食品安全应急处理的目的。使人们对此类事件有更系统、专业、全面的认识。因此，本文重点讨论食品安全事件企业危机管理对消费者购买行为的影响。
二、 国内外研究现状和趋势
1. 消费者对食品安全关注度及食品安全事件对消费者购买行为的影响研究。欧盟委员会（EC，2000-2001）的一项调查结果显示几乎70%的消费者关心食品安全。Janneke de Jonge等学者（2007）提出食品安全事故的发生，特别是那些会增加消费者关注的食品安全事件，会给食品工业带来实质性的负面影响，也会给食品监管和食品消费带来很大的负面影响，例如消费者减少消费、价格波动等等。在影响消费者对安全食品的认知及购买行为的因素中，人口统计特征中性别、年龄、婚否、收入、家庭规模、对安全食品的关切度等变量均影响了消费者对安全食品的认知及购买。被调查的消费者家庭规模越大，被调查者对安全食品的认知程度越差（笔者的统计结果与周洁红（2005）的研究结论相一致），越关注安全食品的消费者及愿意购买安全食品的消费者对安全食品的认知都较高，这符合消费者行为的一般规律。
国外企业管理人员认为没有明显的健康风险是可以接受的，接近零风险是广大消费者一个愿望。汉森（1996）给出了他的意见：客户愿意支付一定价值来改善食品安全。其中女性和年轻消费者最愿意以支付一定价值来减少食品中毒的风险。国内研究表示，因为食品安全事件的“涟漪效应”会导致消费者在短期感知风险迅速上升，消费信心下降；消费者为了降低感知风险而采取减少购买的预防性措施（Dowling & Stealin，1994；Robert & Weaver，1995）。而购买行为恢复是购买减少变化的下一个阶段，消费者在购买减少以后，随着时间的推移，政府和企业采取一系列措施应对食品安全事件，加之消费者自身对事件的了解， 其感知风险水平下降，消费信心回升（Kalogeras et al.，2008），由此导致购买行为恢复。
2. 食品安全事件下企业危机管理研究。欧洲某知名的CSR研究机构（CSR Europe）报道称，在其访问的欧洲12个国家的12 000多名消费者中，70%的消费者表示企业是否进行危机管理措施对他们购买决定时起到重要作用的；58%的人表示愿意为企业食品安全保障多付钱，20%的人表示非常愿意；66%的消费者表示已经因为相关的食品问题原因而抵制（拒绝购买）某产品。在发生食品安全事件后，企业积极做出危机管理措施会给企业带来良好的声誉，进而影响消费者的购买行为。企业声誉是消费者对企业所持有的各种印象的集中表现（Gray & Ballmer，1998；Mudnane，2002），依赖于企业的识别项目、企业业绩以及消费者群体如何感知企业行为。良好的声誉会强化消费者心中的地位，进而影响消费者购买行为。
国外食品安全事件也是接连不断发生：英国20世纪90年代中期爆发的疯牛病；比利时1999年发生的二恶英污染；韩国2000年爆发口蹄疫及欧洲2001年爆发的口蹄疫，还有随后源于荷兰并且蔓延至比利时和德国的禽流感。对于大多数外国企业来说，未能有效控制风险可导致声誉受损、利润损失、扰乱生产力，在严重的情况下更会使该企业实体完全结束。为了保持竞争力，企业须具有较强的企业风险管理战略，定期检讨和修改其方案和风险状况，使管理能够跟上必要的变化。冒多大的风险，什么类型的风险对企业的成功是至关重要的。当正确实施企业风险管理时，它可以为组织提供利用风险更好地展现企业自身，建立竞争优势的基础手段，并成为拥有质量和安全为象征品牌的市场领导者。
在国内，企业主要采取的方案有：迅速成立危机公关小组；快速相应，道歉先行；确定危机性质，制定危机处理战略；声明或者澄清；进行问题产品追踪，回收；未企业制造舆论，恢复声誉形象。无论从哪个方案出发，企业都是立即跟观众取得联系，并且告诉公众企业心得工作进展和经营状况，以过硬的产品智联感和一流的服务以及迅速的处理危机措施重新征服公众，只有当消费者接受了你的说法，并且再行购买你的产品，危机公关才能谈的上功德圆满。
3. 研究现状简评。国内外对食品安全对消费者购买意愿影响方面做了许多研究，现有的文献也对研究食品安全对消费者购买意愿的影响提供了有益的借鉴。在近几年中国食品安全事件频发的背景下，国内学者的研究方向大多定位于政府的危机管理，关注于政府如何监管食品企业以及相关食品安全问题的政策制定等。对于食品安全事件发生后，企业采取的危机管理研究以及其对消费者购买意向影响的研究较少。综上所述，该领域的研究还以进行以下的补充和完善，使得食品安全对消费影响研究的框架更清晰：研究企业不同危机管理对消费者购买意向的影响。企业采取不同的应急措施必定会对消费者的购买意向产生较大的影响，何种方式对消费者最为有益、最能使消费者接受并且能使企业快速化解危机产生有利的效果是最值得研究方向。
三、 研究背景选择、研究假设与调查问卷
1. 研究背景选择研究假设。通过调查发现，当发生了食品安全事件后，企业会有两种大类反应：作出反应和不做回应。具体分类如下：
企业及时做出反应，可细分为以下九种应对措施：一是企业道歉，并且声明，具体事件有2012年4月，修正药业“毒胶囊”事件；2011年3月，“瘦肉精”事件（双汇集团）；2011年9月，俏江南“回锅油”事件；2010年5月，“伪紫砂”事件。二是企业宣布立即召回、撤出有问题食品，具体事件有：2012年4月，丹东市通远药业有限公司“毒胶囊事件”；2009年1月，三鹿“三聚氰胺奶粉”案事件；2007年4月，“水饺问题”事件。三是企业同意消费者退还或者交换其他产品，具体事件有：2011年8月，“问题血燕”事件（英特怡年大药房、燕之屋文三路店）。四是企业立即收回食品进行销毁，具体事件有：2011年11月，“立顿铁观音稀土超标”事件；2007年8月，“奶粉问题”事件。五是企业提高工业流程，重新上架，具体事件有：2009年2月，“咯咯哒”问题鸡蛋事件。六是企业进行危机公关，利用媒体消息，具体事件有：2011年11月，“可口可乐中毒”事件；2010年7月，“麦当劳麦乐鸡”事件；2009年11月，“雪碧汞毒门”事件。七是企业承认，但未采取进一步措施，具体事件有：2011年8月，味千“猪骨汤精”事件。八是企业邀请专业人员做出解释，具体事件有：2010年3月，“地沟油”事件（齐鲁医院药物监测）。九是企业予以买家、消费者或爆料人员私了，具体事件有：2011年5月，“雨润问题肉”事件。
企业没有做出回应，具体事件有两种：一是企业存在食品安全问题但一直否认，2011年10月，“速冻食品病菌门”，“思念”、“三全”、“湾仔码头”的速冻食品检测出金黄色葡萄球菌；2011年8月，“问题血燕”事件（李宝赢堂（国际）集团有限公司）。还有，企业否认，最终经调查确属误传，具体事件有：2009年11月，“农夫山泉含砒霜”事件。
综上所述，我们把所有的事件进行分类、分析、统计，最终将企业面对食品安全事件做出的危机管理措施进行分类，以便问卷设计以及调查访问。初步共分成五种措施（不包括企业否认）A.企业道歉，并且声明；B.企业立即收回食品进行销毁；C.企业同意消费者退还或者交换其他产品；D.企业进行危机公关，邀请专业人员做出解释，并利用媒体正面消息；E.企业提高工业流程，重新上架。在我们的调查问卷中，消费者认为在发生食品安全事件后，企业最先应该采取的措施是B占比38.7%，其次是A占比34，22%；消费者认为企业最有效的措施是B占比41.62%，其次是E占比17.77%，然是D占比17.26%。
鉴于以上的讨论，我们选定三种企业危机处理形式，一是主动告知消费者型管理措施（相当于A企业道歉，并且声明与D企业进行危机公关，邀请专业人员做出解释，并利用媒体正面消息结合）：企业通过退货、补货或者退款，同时利用媒体公开道歉、正面消息等危机管理措施。二是主动召回并保证型管理措施（相当于B企业立即收回食品进行销毁与E企业提高工业流程，重新上架结合）：企业通过主动下架撤回销毁、不断加强自身的生产、运输环节等措施。三是不做回应。
本课题依据已有研究和消费者访谈提出以下假设：
H1：企业发生食品安全事件后，消费者购买意愿降低；
H2：企业通过主动告知消费者型管理措施相比较企业发生食品安全事件后，消费者购买意愿有一定程度的上升；
H3：企业通过主动召回并保证型管理措施相比较企业发生食品安全事件后，消费者购买意向有一定程度的上升；
H4：企业通过主动召回并保证型管理措施相比主动告知消费者型管理措施，消费者购买意向恢复情况更为明显；
H5：企业在发生食品安全事件后采取主动告知消费者型管理措施相比企业不给予任何回应，消费者购买意愿恢复更加明显。
2. 问卷调查与数据分析。本文从发生食品事件后，消费者对于企业采取不同危机管理措施，消费购买意愿的不同程度变化，采用已有的购买意向问项共四项。PI1-PI4是企业发生食品安全事件以前，原消费者购买意愿调查；INTA1-INT4是企业发生食品安全事件后，消费者购买意愿调查；INTB1-INTB4是主动告知消费者型管理措施购买意向；INTC1-INTC4是主动召回并保证型管理措施购买意向；INTD1-INTD4是企业发生食品安全事件之后，企业不给予任何回应，购买意愿调查。回收有效问卷206份。其中，性别构成：男性占比例32.85%，女性占比例67.15%；年龄比例：22岁以下占比例70.5%，22岁～35岁占比例4.9%，36岁～45岁占比例16.9%，46岁以上占比例9.2%；学历情况：本科以下占比例58%，本科占比例41%，硕士及以上占比例1%；每月食品消费情况：500元以下占比例22.2%；500元～1 000元占比例57.5%，1 000元～2 000元18.4%，2 000元以上占比例1.9%。
采用均值对比分析，分析结果见表1。具体分析如下：
1. PI-INTA，从表中分析得出，均值差值大于0，即企业发生了食品安全事件之后，相比较没有发生食品安全事件，其消费者购买意愿有明显下降，P值小于5%，符合假设。
2. INTA-INTB，从表中分析得出，总体平均值是 -0.767，即企业发生食品安全事件后，企业立即进行退货、补货或者退款，公开道歉并且正面消息等危机措施相比较企业发生危机事件后，消费者购买意愿有所回升，P值小于5%，符合假设。
3. INTA-INTC，从表中可以分析得出，总体平均值是-0.937，即企业发生食品安全事件后，立即下架撤回销毁、不断加强自己的生产、运输环节等工业流程的危机管理措施后相比较企业发生危机事件后，消费者购买意愿有所回升，P值小于5%，故符合假设。
4. INTB-INTC，从表中可以分析得出，平均值小于0，由此得出，在企业发生食品安全事件之后，消费者购买意向的恢复在企业进行实际的行为措施比仅仅进行口头说明承诺更加有效。P值小于5%，符合假设。
5. INTB-INTD，从表中可以分析得出，平均值大于0，企业发生了食品安全事件后，企业不给予任何回应相比较发生食品安全事件后企业采取退货、补货或者退款，同时利用媒体公开道歉、正面消息等危机管理措施，消费者购买意愿又进一步的有所下降，P值小于5%，符合假设。
四、 结论
在企业发生了食品安全事件之后，当企业不给与任何回应的时候，消费者购买意愿相对于企业采取措施有所下降。原因可能在于消费者会选择购买其他品牌的产品或者继续等待，观望其是否真的存在食品安全问题，长期下来，企业的信誉度以及美誉度都会受到消费者的质疑，假若消费者转而买其他品牌，对于这个企业来说是得不偿失的。
即使企业立即做出危机管理措施，不同的措施对于消费者购买意愿的恢复也有不同的影响程度。相比较而言，消费者更加倾向于在发生事件后，企业积极采取立即下架撤回销毁、不断加强自己的生产、运输环节等工业流程。其次是企业立即进行退货、补货或者退款，公开道歉并且正面消息等危机措施。企业可以根据实际情况，进行合适的危机处理措施。对于有实力及经济基础的企业，建议在食品危机事件发生后首选召回销毁的措施，在最短的时间内是改善消费者的负面情绪，影响购买意向向有利的方向发展。
参考文献：
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关键词：危机管理 应急管理 机制
入世以来，随着经济全球化和社会主义市场经济的高速发展，我国企业与与外界环境有了更为广泛的密切联系，面临着更加激烈的残酷竞争，生存环境日益复杂，面临危机的可能性越来越大。而危机一旦发生将不可避免的给企业带来损失，严重的会破坏企业形象，甚至使企业陷入破产的境地。据商务部统计数据显示，中国企业的平均寿命只有7.3年，品牌的生命力平均不足两年。工业和信息化部中小企业司副司长王建翔表示，我国中小企业平均寿命仅2.9岁。而国务院国资委原主任李荣融表示，从2002年到2009年底，大概每年倒闭的国有企业将近5000家，其中也包括中央企业。2008年爆发的全球性金融危机对企业的冲击更是雪上加霜，我国企业应对危机处理突发事件的能力愈显不足。
因此。在公共关系学“危机管理”相关理论指导下，为了更好的应对危机，以防突发事件发生时手足无措，企业应当构建完善的应急管理机制。成立应急管理部门，在平时进行主动监测，发现可能引起危机的征兆。及时预警并尽快采取措施，以避免危机的发生。当危机一旦发生，则应当尽快采取应急措施，尽量减少危机给企业造成的损失。危机过后，对内，应当认真总结经验教训以改进企业管理和运行机制；对外，则应当积极公关以恢复企业信誉和组织形象。
“危机管理”相关理论
危机，指严重困难的关头。具体在公共关系学中，危机是指危及组织利益、形象、生存的突发性或灾难性的事故与事件。危机具有意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性和普遍性。公共关系学中，危机管理(Crisis Management)是指针对组织自身情况和外部环境，分析预测可能发生的危机，然后制定出针对性措施，一旦发生危机，就能有条不紊的将危机化解，重新恢复信誉和市场的一整套机制。企业应急管理机制主要包括应急管理部门的组织设置、应急管理危机预警机制构建、应急管理危机处理机制构建、危机后恢复机制构建四个方面。
企业应急管理部门的组织设置
组建应急管理小组将证明组织对其行为认真负责的管理态度。应急管理部门行之有效的工作，可清理危机险情，而一旦发生危机即能遏制危机，以减弱其对组织声誉造成的危害，并能使组织战略由反应型的应付局面转变成主动型的积极行动。
(一)应急管理部门的职责
小组应成立常务委员会并接受培训，以全面、清晰地对各种危机情况进行预测，为处理危机制定策略和步骤，并监督这些方针和步骤的正确实施；在危机实际发生时，他们还应对全面工作做指导和咨询。
危机管理小组的作用：全面、清晰地对各种危机情况进行预测。为处理危机制定有关的策略和步骤。监督有关方针和步骤的正确实施。在危机实际发生时，对全面工作做指导和咨询。
(二)应急管理部门的人员构成
危机管理小组成员最佳配备方案应该是：富有创造性的人员，不断提出新建议、新点子的成员。协助进行小组内外的信息传播沟通的成员。对人们提出的每一个建议和解决问题的方法都提出异议的成员。工作有条不紊的，所做的记录和日记都保存完好的成员。解决问题的方法总是倾向于人性的一面的“人道主义”型成员。在危机紧急情况下，他们属高瞻远瞩之人。
具体来说，应急管理人员构成中最主要的是应急管理负责人、新闻发言人和危机管理专家。首先，应急管理负责人最好由有足够权威能调动企业人力物力财力的企业主要领导人担任。应急管理过程中危机事件的处理工作对内涉及到公关、营销、生产、后勤、财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府公众、媒介公众打交道，还要与消费者、销售商、供应商、银行、税务等外部公众进行沟通。如果没有高层强势人物的统一指挥和协调，多部门就很可能无法做到口径一致、步调一致、快速行动。其次，新闻发言人的角色也很重要，他直接面对的是对解决事件极为关键的媒体，甚至是受害者公众等。作为新闻发言人，必须知晓危机发生的原由、解决方法以及企业业务运作流程，需要负责任地向外真实的信息，有理有利有节的驾驭场面。以良好的人格魅力获得媒体和公众的好感。最后，企业除了内部公关部门应配备高素质的危机管理专业人员外，还必须外聘危机管理专家，特别是处理危机事件时能起到关键作用的公关顾问、管理顾问、财务顾问等，非常时期，甚至可以聘请政府官员为企业出谋划策。
企业应急管理危机预警机制构建
构建现代企业应急管理危机预警机制，是对企业危机的超前管理，将最大限度的防止危机的形成和爆发；并且，在危机发生后，可使企业沉着应对，及时有效的处理危机事件。企业应急管理危机预警机制主要包括危机预测机制和危机防范机制两个方面。
(一)危机预测机制
危机的预测可以通过找出本企业曾经发生过的危机以及同行或类似的企业发生过的危机引以为戒。除此之外，还应建立常态化的危机预测机制，将最容易出现反常或对企业经营活动具有举足轻重作用的环节作为监测对象，通过企业自身的绩效历史资料之间的纵向比较和竞争对手之间经营状况的横向比较，针对企业自身经营的实力、特点和趋势应该实现的绩效和实际绩效的比较，结合内外部环境，综合判断企业哪个部门、哪个环节即将或已经出现逆境现象；并对这些逆境现象进行成因分析，预测其发展趋势，以此来诊断主要的危机因子，有针对性地及时对危机因子采取措施；制止其向引起危机爆发的方向发展。
(二)危机防范机制
制定应急计划。在危机潜伏期，企业应当制定完善的计划，以便危机事件发生后能即刻做出反应，这是减少危害的有效措施。计划应包括应对各种可能危机事件的不同方法，安排好危机中、危机后在各个工作环节中处理各种问题的负责人，同时让这些负责人必须清楚面对不同危机事件时他们的责任和应当采取的措施。
印制应急管理手册。将危机预测、危机的可能的情况和应对措施以通俗易懂的语言编印成小册子，可以配一些示意图，然后将这些小册子发给全体员工。还可以通过不同形式，向员工介绍应对危机的方法，让全体员工对可能出现的危机及不同危机事件的应对办法有足够的了解。
建立处理危机关系网。根据预测的组织可能发生的危机，与处理危机的有
关单位联系，建立合作机制，以便危机到来时能迅速展开合作以应对危机事件。在平时就要通过沟通使这些单位了解企业的基本情况，以及在危机事件处理过程中组织可能会向他们寻求的帮助。这些单位应该包括公安部门、医院、消防队、邻近的驻军、保险公司、同行业兄弟单位、银行等。
搞好内部培训。西方危机管理专家布罗德里兹认为：“就应对危机事故来讲。模拟演练是在真正的事故发生之前能亲身体验和理解安全和危机管理的唯一途径。”由于危机并非经常发生。工作人员可能对处理危机事件缺乏经验。为了避免员工这种经验的缺乏影响危机事件及时高效的解决，企业可组织相关部门对员工进行培训，内容包括：模拟危机，让受训学员作出迅速的反应，以锻炼他们应对危机和处理问题的能力；向企业员工详细介绍本企业或其他组织处理危机的案例，让他们从中吸取经验和教训。
企业应急管理危机处理机制构建
韦氏(Webster)词典将危机解释为“变好或变坏的转折点”。而美国的商业管理专家诺曼・奥古斯丁认为：每一次危机本身，包含导致失败的根源，也孕育出成功的种子。因此，成功的处理危机事件，不仅能减少危机带给企业的损失，消除不良影响，而且还能为企业的发展创造机遇。危机事件的处理一般有如下程序，根据需要，可几个程序同时开展。
(一)深入现场收集危机事件信息
应急管理组织应该首先要搞清楚是什么人，在什么时间、地点，发生了什么事，事件发生的原因是什么，按这些要点迅速查明危机的基本情况。有的事件领导人，必须亲自出马，这会给公众一种敢于负责、有能力、有诚意解决危机事件的印象。
(二)分析情况并拟定危机事件处理对策
应急管理部门提交了危机事件的专题调查报告后，应及时会同有关职能部门，进行分析、决策，估计危机可能产生的后果和影响，预测事故危机发展的前景，现有解决方案实施的效果及可能造成的影响，找到迅速控制事态的最有效方法，并针对不同公众确立相应的对策。
对内部公众。员工的理解与配合是企业顺利渡过危机的关键因素之一。企业应该构建员工沟通和协调机制，在事件发生后，及时召集员工大会，将事件情况及企业对策告诉全体员工，明确告知员工该做什么不该做什么，使员工同心协力共渡难关。
对受害公众。受害公众是危机事件处理过程中的首要公众，他们以受害者身份出现在公众面前，更容易博取其他公众的同情，其言行直接影响危机事件的发展。因此，根据受害者的要求，拟定能让受害公众满意的对策，是问及时间处理的关键。首先，对受害者应明确表示歉意，慎重地同他们接触，冷静地倾听受害者的意见和他们提出的赔偿要求。然后，应该同他们坦诚、冷静地交换意见。还要注意在处理事故的过程中，不要随便更换负责处理事故的人员，以便保持处理意见的一致性和操作的连续性。
对媒介公众。媒介公众在欧美被喻为“第四权力”，掌握着危机事件信息传播的渠道。对媒介公众，应积极主动的配合，态度要公开、坦诚。并且对所有媒体一视同仁。英国危机公关专家里杰斯特(MRegester Michael)在Crisis Manage-ment一书提出，强调危机处理时把握信息的“3T原则”。以我为主提供情况(Tellyour own tale)，强调组织牢牢掌握信息主动权；尽快提供情况(Tell it fast)，强调危机处理时组织应该尽快不断地信息：提供全部情况(Tell it all)，强调信息全面、真实，且必须实言相告。
对上级领导部门。危机事件发生后，及时向企业的直属上级领导部门如实汇报情况。在处理过程中，应定期将事态的发展、处理和控制的情况，以及善后的情况，陆续向上级领导部门报告。危机事件处理结束后，应将详细的情况、解决的方法及今后预防措施、组织应承担的责任形成综合报告，送交上级领导部门。
(三)实施危机处理方案
应急管理机构会同有关部门制定出对策后，就要积极组织人力物力财力，实施初步拟定的方案。在危机处理过程中，应注意遵循“危机公关5s原则”：承担责任原则(shouldenng the matter)；真诚沟通原则(slnce rity)；速度第一原则(speed)；系统运行原则(system)；权威证实原则(standard)。
关键词：企业；危机；危机管理
“危机管理”是美国学者于20世纪60年代初提出的，首先运用于外交和政治领域，尔后引进了企业管理的范畴。
所谓企业危机管理是指企业为避免或减轻危机产生的可能和危害，并保证企业处于正常运营状态，从而进行有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和策略的过程。它包括危机预防、危机处理和危机后的总结。
一、企业危机形成的原因分析
企业要加强危机管理，首先必须确认危机的成因。
1．不注重企业信誉。它是企业各种“危机”中最为常见的一种。企业信誉是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于在产品质量、包装、性能、售后服务等方面和消费者产生纠纷，甚至给消费者造成重大损失或伤害，使企业整体形象严重受损，信誉降低，进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产从而使企业陷入危机。
2．经营决策失误。多是企业在选择投资方向、投资规模时没有对市场进行全面深入的了解造成的。企业在战略、策略上的失误及管理不善都有可能造成严重危机。尤其是战略决策方面的失误，将会使企业犯方向性的错误，给企业带来直接利益损失和深远的负面影响。
3．媒体失实报道。在信息化时代，媒体报道深刻地影响着政府的管理和公众的信任。但由于客观事物和环境复杂多变，市场信息的不对称及立场角度不同，媒体报道有时可能会出现失误。这种失误可能会在媒体竞相抢发独家新闻的氛围中被无形夸大，致使企业名誉一落千丈。
4．不可抗因素。这里是指无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害，以及战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类事件是不以人的意志为转移的，可能会严重影响企业的生产经营活动和业务的开展，给企业带来危机。
二、企业危机管理存在的问题
1．危机管理意识淡薄。据零点公司调查材料《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72．7％的被访者属于低危机识别能力者，9．4％属于中等危机识别能力者，仅有18％属于较高危机识别能力者。
2．缺乏危机公关。对于当前企业来说，大量的企业缺乏危机公关，即出现危机后没有专门进行负责与外界进行沟通交流的公共关系人员，即使设有危机公关部门及相应的人员，但大多数危机公关人员缺乏危机沟通技巧，难以控制危机局面。
3．处理危机措施不力。目前，许多企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。
4．漠视成长危机。企业自身出现的问题是产生企业危机的主要原因，包括产品质量事故，销售行为与售后服务不当，员工素质低下与管理体制不健全，对于成长的盲目乐观，以及企业与消费者，新闻媒体打官司的危机公关的错误决策，关键是企业领导者对危机风险的认识。
5．缺乏高级管理人才。市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53．8％、50．0％和38．7％的企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。
三、企业加强危机管理的措施
成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的措施增加外界对企业的了解，并利用此机会重塑企业的良好形象，化危机为商机。
1．树立正确的危机意识
（1）全员危机意识。企业的全体员工，从高层管理者到一般的员工，都应居安思危，将危机的预防作为日常工作的组成部分，全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生，即使危机产生了，也会把损失降到最低程度。
（2）营造危机氛围。使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机，市场有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
（3）加强危机教育。树立危机意识，不仅要在思想上做好准备，而且要在行动上体现出来，这就要对管理人员和职工进行危机的教育和培训。
2．建立危机预警系统
现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体系，预防危机必须建立高度灵敏、准确的危机预警系统。企业的危机预警系统应包括四个方面：
（1）组建高效的危机管理小组。成立一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情，一旦发生危机及时予以遏制，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。
（2）建立高度灵敏准确的信息监测系统。监测系统及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况。捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不发生。
（3）建立自我诊断制度。从不同层面，不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。
（4）开展职工危机管理培训。增强职工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，职工具备较强的心理承受能力和应变能力。
3．构筑快速有效的沟通机制
虽然危机管理的重点是预防危机，预防危机的措施也可以做得相当周密，但是危机诱因的复杂和多变，任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此，危机管理的另一项重要职能就是处理已经发生的危机，把危机损失和影响减少到最低程度。一般说来，由于危机事件时间急，影响面广，处理起来难度较大所以在危机处理中应主要做好以下工作：
（1）快速反应，确定对策。现代信息传播技术的发展使得危机发生后会很快引起新闻媒介和公众的关注，因此企业组织在遇到危机时要迅速反应，立即调查情况，确定对策以控制事态的发展，这是危机处理中最为关键的第一步。在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况作一个全面的分析：危机产生的原因何在：危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？危机信息对外扩散的渠道和范围是怎样的：综合以上问题，制定危机处理的方案，即如何对待公众，如何对待媒介，如何具体行动等。
（2）安抚公众，缓和局面。企业组织出现严重异常情况，特别是出现重大责任事故，公众利益受损时，企业必须勇于承担责任，安抚受害公众并给予一定的精神和物质补偿，真心诚意地取得他们的谅解，使危机更有可能顺利化解。
（3）联络媒介，主导舆论。危机事件发生后，各种传闻，猜测都会随之而来，媒介也会纷纷报道。这时，企业应设立发言人，条件允许应由主要领导人亲自出面，在危机事件出现后及早举行新闻会或记者招待会，向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确的报道，以此去影响公众，引导舆论。企业只有在危机处理过程中真诚坦率的迅速各种相关信息，及时满足公众先睹为快的心理，才能争取公众的同情，强化各项解决危机措施的力量，进而防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程。
（4）内部沟通，稳定员工。真正做好危机处理工作，还需要企业高度重视内部人力资源的利用和潜力挖掘，在内求团结的基础上使员工为企业的转危为安贡献才智。危机爆发期间，企业很容易人心涣散，士气消沉，平常积累的小矛盾往往也会在此期间伴随危机而并发，所以各种问题可能接踵而来，加大了危机的破坏强度。危机爆发时通过有效的内部沟通，可以使员工详细地了解危机状况，减少对企业的胡乱猜测，避免谣言从内向外传播，而且有效的内部沟通还可以激发员工对企业处境的同情和责任感，激发员工团结一致，克服困难的信念，进而安心于本职工作，保持积极的工作态度，塑造众志成城的团结气氛。
而目前，我国企业总体上危机感不强，缺乏科学系统的危机管理措施，不少企业风光一时，但难以持续发展。下面就企业危机管理的三个过程即危机预防、危机处理和危机总结谈一谈企业的危机管理。
一、危机预防
危机预防可以说是企业危机管理中最重要的一环。它是指在危机发生前采取措施，防止危机的爆发，在危机管理中的成效最大，为此，建立一套规范、全面的危机预防系统是必要的。
1.组建企业内部危机管理小组。首先，小组成员应是熟悉企业和本行业的内外部环境的较高职位的人员和专业人员，还应包括与公众打交道的部门的人员。其次，对于人员的品质要求，这些人员要善于创新，善于沟通，严谨细致，处乱不惊，还要求各类团体成员要协同工作，共同应对危机。
2.强化危机意识，观察发现危机发生前的征兆，分析预测危机的情景。这不仅要求危机管理小组成员有危机意识，还要求企业的每个成员有危机意识。企业危机管理小组要密切关注与企业经营相关的微观和宏观环境的变化趋势，及时发现危机前兆，超前解决，争取主动。企业危机前兆，从企业内部来看包括：(1)管理行为方面表现为不信任部下、猜疑心强、固执己见、一意孤行；(2)经营策略方面表现为计划不周，在市场变化或政策调整时无应变能力；(3)在内部管理方面表现为员工情绪低落，生产计划难以调整；(4)经营业务方面表现为亏损增加，过度负债。从企业外部来看包括市场发生巨变，出现强有力的竞争对手，市场价格的大幅变动，国家有关政策的重大变动和其他一些不可控因素如政治动荡、自然灾害等。
3．进行危机管理的模拟训练。设想某一危机的发生进行实战演练，其中包括心理训练、危机处理知识培训，这样做一方面可以提高危机管理小组的应变能力；另一方面可以检测拟定的计划是否周密可行，以便查缺补漏，使危机反应计划更加完善。
4.与大众媒体建立良好的关系，运用公关手段建立起与民众的关系。一旦企业爆发危机，首先惊动的是大众媒体、新闻媒介。这要求企业平时注意建立与媒体的良好关系，如平时可采取寻求主动采访，开新闻会等。万一企业发生危机，媒体会客观真实的报道而非刻意渲染，这样对危机的处理就较为有利。
二、危机处理
危机处理是指在危机爆发后，为减少危机的危害，按照危机处理计划和应对决策对危机采取直接处理措施。
1.在危机处理中应遵循的原则。(1)快速反应原则。危机管理关键是捕捉先机，在危机危害企业之前，对其进行控制。尽管发生危机的企业面临着巨大的压力，仍必须迅速研究对策，做出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。(2)真诚坦率的原则。一般情况下，任何企业危机的发生都令公众产生种种猜测、怀疑，甚至新闻媒体也有夸大事实的报道。因此，危机一旦发生，企业要想取得公众和媒休的信任，必须采取真诚、坦率的态度，否则只能是欲盖弥彰。(3)人道主义原则。危机在不少情况下会带来生命或财产的损失，而目论界对危及人们生命安全的事故或事件尤为重视，甚至加以渲染，因此，危机处理时首先考虑人道主义原则。(4)维护信誉原则。企业的信誉是企业的生命。危机发生必然在不同程度上给企业信誉带来损失。因此，企业在危机处理全过程中，一定要努力减少对企业信誉带来的损失，力争公众的谅解和信任。
2.危机处理时应采取的对策。(1)指定独家代言人。在危机发生后，指定惟一的代言人，可避免多种声音对外而说法不一，最好由公关人员担当企业的代言人，因公关人员长期与媒体和公众打交道，了解他们的需要，对事件的报道可以既全面又能最大限度地维护企业信誉。(2)指定危机负责人及沟通方式。危机管理负责人应是能够协调企业各部门的综合负责人。负责人的主要职责就是有权决定何时启动危机管理小组，实施危机处理计划。另外，应开辟多种渠道，如电话、电子邮箱等，以应对危机期间的各种咨询。(3)迅速公开的信息方式。危机一旦发生，危机管理部门应迅速反应，并率先由企业向媒体、公众及企业内部人员公开事情的全过程。这样，能在他人之前公开报道事情的真相，不仅为公司树立了坦率的形象，也给危机的状况定下了基调，以防止其他人的说法混淆事实，使公司处于被动地位。(4)与媒体建立良好的关系。这一点在危机预防阶段有重要意义，在危机处理阶段也非常重要。只有与媒体间搞好关系，他们才能客观的报道，才能使他们与企业形成一种信任的关系，而不会对道听途说的消息进行炒作。
三、危机总结
危机总结是企业危机管理的最后环节。企业管理者应对危机所造成的损失和带来的教训进行总结，以备后患。
1.调查。调查危机发生的原因，究竟是企业内部经营管理机制上的原因，还是起因于企业外部的不可控因素。其次，对危机处理过程中所采取的措施进行反思研究，对所采取措施的得与失全面总结。
2.评价。对危机预防和危机处理阶段中的每项工作做出客观的评价，为下一步的危机管理工作奠定基础。
受美国金融危机影响，全球经济衰退，近来，多家知名企业纷纷采取了裁员和降薪措施以缓解压力。
网络上有关富士康裁员的传闻称，据一份截止日期为2008年7月25日的富士康内部文件显示，富士康10大事业群在中国大陆的员工为65万人，与2007年相比整整减少了10万人；中信证券的部分员工薪酬最高降幅达到20％……诸如索尼、百事、联想、惠普等国际巨头也纷纷宣布裁员计划和降薪措施，一时风声鹤唳，人人自危。
“狼”来了，我们该怎么办?
客观认识危机
本次金融危机源自美国，继而引发了全球经济动荡，它是资本主义经济循环链条中资本链这一环节矛盾发展到尖锐程度导致的危机爆发。“危机”是危险和机遇的组合词，它意味着在威胁来临的同时可能会孕育着新的机遇。危机是经济周期的决定性阶段，是上一个经济周期的终点，也是下一个经济周期的起点。企业应该冷静判断目前的形势和自己所处的位置。
从宏观上看，本次金融危机对中国企业的影响相对较弱。其直接影响仅存在于那些过度依赖出口的企业，而对立足于内需的企业，其影响是间接、缓慢的。
近期，新浪面对全国企业白领进行的一次有关金融危机的网络调查显示：36％的被调查者认为金融危机对其企业基本没有影响，4.6％的被调查者认为没有任何影响，47.9％的被调查者认为有一定影响，只有11.5％的被调查者认为金融危机对其企业影响较大。该调查在一定意义上表明，不必高估金融危机在微观上的影响作用。
理性看待裁员与降薪
面对金融危机，企业通常会有两种不同类型的表现：一种是企业的收入减少、利润降低，支付能力明显不足；另一种是企业的营业收入和利润没有明显变化。对后者而言，企业尚未遇到生存危机，更重要的是做好预防措施，提高防范意识。对前者来说，企业已经遇到了生存危机，应采取果断措施来降低成本开支，裁员或降薪就是能够快速见效的人力资源手段之一。
因此，企业应该客观评估自己，不应该盲目跟风。当然，也不排除存在个别企业以金融危机为借口进行内部洗牌的现象。需要指出的是，通常人们会习惯地认为，裁员和降薪是企业在面临危机时而采取的被动应对方式，而实际上裁员及薪酬调整是企业正常发展的需要，是企业的一种正常人力资源管理行为，企业可以根据自身的发展状况合理地运用。
策略的差异性
企业在实行裁员、降薪策略时需要知道，裁员、降薪以及裁员和降薪并举三种策略使用的前提条件不同，对企业产生的影响也存在差异。
裁员
裁员的前提假设是岗位的市场价值保持不变。比如，某企业遇到支付危机，某部门现有人员3人，每个岗位的市场价值均为年薪15万元，那么，如果想要节省15万元的人力成本，可以裁掉一个人。
对于企业而言，裁员可以在短时间内降低企业的人工费用和经营成本，为企业渡过难关、赢得重生提供机会。同时，裁员可以促使企业生产经营的结构调整，实现企业的流程再造规划，使人员和岗位达到更好的匹配。另外，裁员还可以提高企业内部的竞争程度，促使员工的自我提高。
然而，裁员也不可避免地给企业带来许多负面影响。首先是显性成本的损失和支出，包括遣散费以及有可能产生的诉讼费用等。其次是一些隐性成本的损失，包括已支出的被裁减人员的招聘、培训费用以及有经验的人力资源的流失等。此外，裁员会使员工对企业的信任感降低，造成员工士气低落，从而导致生产效率的降低和顾客满意度的下降。
降薪
降薪的前提假设是员工对企业有足够的忠诚度。以前面裁员的案例为例，企业采取每人年薪减少5万元的举措，同样可以节省15万元的人力成本。但是，该岗位的市场价值仍然是年薪15万元，这时，外部市场必然会对被降薪员工产生一定的拉力。如果员工在降薪之后仍愿意留下的话，必然是因为员工对企业文化的高度认可和对未来前景的认同。
降薪和裁员一样，是把双刃剑。相对于裁员来讲，降薪不但避免了留任员工“兔死狐悲”的消极心理影响，而且可能会更加促进企业的凝聚力。降薪同时也考验着一个企业的“文化”，一家没有“文化”的企业一旦降薪，越是优秀的人才就会走得越决。因此，降薪的最大风险在于人力资源的流失。
裁员与降薪并举
如果某一个岗位的市场价值降低，从理论上来说，企业可以采取裁员和降薪并用的举措。
这里需要强调的是，无论企业采取哪一种措施，都要按照其适用的前提条件来实施：裁员重点考虑的是岗位市场价值，降薪重点考虑的是员工的心理感受。同时，企业决定采取哪种措施，就要做好承担相应风险的准备。
如何裁员与降薪
裁员与降薪是企业有效的策略性收缩手段，是为未来战略反攻和战略发展服务的，收缩并不是指企业的全面萎缩，而是有策略、有重点、有选择地收缩。
确定收缩对象
企业在进行策略性收缩时，在收缩对象的选择方面需要从以下三个方面来思考(见图1)。
首先，企业要根据当前形势分析企业业务线路，重新审视和确定公司的战略定位。企业因金融危机而收缩，应以“成熟业务高于发展业务，发展业务高于新兴业务”为依据，保持成熟业务的稳步发展，控制发展业务的投入，谨慎对待新兴业务。相应地，在确定裁员和降薪的对象与比例时也应以此思路为依据。
其次，企业要根据企业价值链中的价值贡献对各部门重新进行价值评估。按照价值贡献，企业的部门分为直接增值部门和间接增值部门。根据“二八原则”，20％的直接增值部门的人员创造了企业80％的价值增值。所以，当企业不得不选择裁员时，应首先考虑裁减间接增值职能部门的辅助人员，切忌对市场端和产品端的部门和人员不分轻重缓急地进行大面积裁减。
第三，裁员和降薪要解决的核心问题是支付能力不足，因此，企业要通过严格的全面预算管理来控制财务风险。企业在详细分析企业自身的人力成本构成之后，可以对成本占比大而价值增值不高的岗位率先进行裁减。
具体策略和措施
裁员之前，企业首先需要了解国家的法律、法规，在遵守《劳动法》规定的裁员程序的前提下实施相关策略。
三种策略
企业在必须采取直接裁员和降薪的方式时，可采用战略型策略、经济型策略和优化型策略三种方式进行。
战略型策略依托的是企业结
构的优化。企业可以通过优化组织结构和内部人员结构，运用价值评估、功能分析的方法对人员岗位价值进行重新评定，找出企业现有人员结构、数量与新战略定位要求的差距，相应地做出更贴近新战略要求的部门收缩和合并，科学合理地产生裁员和降薪的结果。
经济型策略的目的是减员增效，关注的是劳动生产力的提高所直接影响的部门以及相应产生的冗员数量处理。这是人力资源部门的技术性操作，需要通过分析员工的劳动生产率来确定。
优化型策略是把裁员和降薪的着力点放在员工的绩效上，裁减那些业绩表现不佳的员工。企业可以通过绩效考评与360度考评相结合，将考核结果排序，强制性地找出绩效表现最差的一小部分人员，对他们进行“末位调整”。
裁员不等于减员
其实，裁员不完全等于减人，有多种措施可以将裁减人数控制到最小。
1、全公司范围内冻结招聘。虽然发生了金融危机，但根据业务发展的需要，有些企业仍有招聘的需求。这个时候，企业应采取限制性招聘，采取内部竞聘、调岗、重新进行工作分析与职责界定的方式，在企业内部解决需求部门的人员需求。
比如，一些大公司有时会出现一家分公司解聘的员工被另一家分公司聘用的现象，这既给员工造成了挫败感，又增加了整个公司的裁员成本。
2．适当回收外包业务。把以前外包给其他企业的工作收回一部分来自已做，这样做不仅可以为内部员工提供新的工作岗位、节约费用支出，还可以塑造员工“当家须知柴米贵”的主人翁意识和责任感。
3．储备价值增值潜能。企业可以安排员工做一些别的事情，比如养护和维修设备以及企业在繁忙的时候来不及做的一些工作：把生产和管理人员推向销售第一线，为企业挖掘新的需求，积累潜在需求；鼓励员工选修培训课程，甚至可以采用脱产学习的方式来分流员工，企业可以给予部分学费的资助。这些事情很可能为危机过后企业的快速恢复和发展提供强大的爆发力。
降薪不等于减薪
同样，降薪也不完全等于减薪，企业也可以采取一定的措施尽量保持员工原有的薪酬水平。具体措施有：
1．调整有效工作时间。运用轮岗、调岗、轮休、休假等措施，减少员工的有效工作时间。特别是那些薪酬结构中绩效工资比重大、绝对数大的员工，减少其有效工作时间，就意味着人力成本中绩效工资部分的大幅度减少。
2．调整薪酬支付策略。企业可以调整工资结构，加大绩效工资比例，其中绩效工资部分可以与调整有效工作时间相结合或缓发，达到减少人力成本支出的目的。
采取什么样的裁员或降薪措施比是否裁员或降薪更为重要，其策略方式的不断研究和改进，可以为被举措员工提供一个缓冲的时间和空间，将裁员或降薪对社会、企业、员工的影响和冲击降到最低限度。
妥善安置被裁员工
在安置被裁员工方面，企业要做好以下三方面工作。首先，企业在做出裁员决定后，应提前一定时间通知被裁对象，这会让员工在心理上有一个适应过程。其次，企业应帮助被裁员工做一些就业指导，对其未来工作方向提出建议，甚至直接推荐其到其他企业工作，这体现出企业对员工的一种责任。第三，企业可以与被裁员工保持不间断的联络，在企业状况好转的第一时间，向其表达重新吸纳他为公司员工的愿望。
积极应对金融危机
[关键词] 宁波民营企业 应对 金融危机 成败关键因素 启示
这次席卷全球的金融危机不同于上次1997年亚洲金融危机,上次是局部的、冲击力有限、影响面小、且美国和欧洲等地区几乎没受到影响,这次由美国引发的全球金融危机波及世界各地、各个国家,冲击力强、影响面大。这次危机也使我们加深了对危机管理的认识,提高了防范危机的意识,使人们不得不探讨如何应对危机、健康发展。危机具有四个方面的特征:一是危机事件具有突发性和紧急性。二是危机具有高度不确定性。三是危机事件是非程序化决策问题。四是危机的双重性。危机是危险加机会,“塞翁失马,焉知非福”,“祸兮福之所依,福兮祸之所伏”。 处理不当,则危在旦夕,然而处理得法,又会成为未来良性发展的坚实基础。罗森塔尔和皮内泊格认为,危机是指具有严重威胁、不确定性和危机感的情境。狼来了,一方面对羊群是件坏事,他威胁羊的生命:另一方面也可以增强羊群体质,胜者为王,危机可以提高企业竞争力和管理水平。
民营经济占宁波经济总量的八成,宁波民营企业的特点是外贸、出口加工业比例大,与深圳相比规模相对较小、高新技术企业比例小,因此这次危机对宁波经济冲击是严重的,以2009年第一季度和第二季度宁波gdp为例,第一季度gdp仅增长1%,在浙江11个地市中排名靠后,远低于全国6.1%的增长水平,第二季度4.6%虽有止跌回稳的趋势,但影响仍严重。根据我们2008年12月和2009年7月的调查结果显示,最困难时有些民营企业倒闭、有些停产、有些减产和裁员,销售收入减少50%为数不少,多数减少在30%左右,但又有些企业逆势而上,销售收入不但不减,反而增加。那么究竟为什么有些企业倒下了,有些企业影响严重,而有些企业几乎不受任何影响?虽然最困难时期已经过去,目前经济平稳回升,总体形势向好。但是一方面经济周期总是存在的,十年、八年就会有周期性波动,各式各样的危机还是会出现的,总结成功的经验和失败的教训会对企业以后健康发展有利。另一方面,这些成功应对危机经验在没有危机时期仍然有用,在危机时期可以保持不受影响、甚至是快速增长,那么没有危机影响增长速度会更快,竞争力会更强,因此,我们有必要研究、探讨宁波民营企业应对金融危机经验与教训。有关民营企业应对金融危机论述不少、策略也很多,那么到底那些是关键成功应对金融危机策略,那些是关键失败的应对金融危机策略这一问题事关民营企业的成败,因此有必要在研究、探讨宁波民营企业应对金融危机经验与教训基础上进一步探讨关键成败因素。
一、部分宁波民营企业成功的应对措施
1.太平鸟集团成功的应对措施
太平鸟集团是以时尚休闲服饰的研究、设计、制造和营销为主业,兼营投资拓展、进出口贸易、医疗保健、印务包装、物流、二手车交易市场等综合性企业集团。公司创业开始于1989年,太平鸟品牌创立于1995年。集团目前总资产12亿元人民币,员工2800名左右,其中生产工人1700人左右,管理、业务、营销、行政服务人员1100人左右。公司从1996年至今一直位列全国服装行业销售收入和利润双百强单位,2000年起荣登宁波市百家重点企业、宁波市百强企业、浙江省百强私营企业、全国民营企业500强之列。2008年,集团销售收入32.59亿元人民币。
(1)虚拟经营战略
1997年是太平鸟蹒跚起步的第二年,此时正赶上亚洲金融危机,市场急剧萎缩、订单大量流失、银行抽走资金等等,对太平鸟来说仿佛是灭顶之灾。当时的太平鸟和其他服装企业一样,设计、生产、销售,从头做到底,一年的销售额不到1000万元。那时的宁波,服装企业强手如林。面对危机,许多企业不约而同地选择了扩大规模。而太平鸟开始实施虚拟经营战略,重点高研发和营销,一条适合于城乡接合部企业发展之路(城乡接合部企业面临发展区域狭小和工厂外迁等城市化进程需要的限制),一方面,与中国纺织大学合作,成立了太平鸟时尚女装设计开发中心,拥有了国内理论扎实、富有激情的设计师队伍,目前年研发量5000款左右。另一方面加强售后服务,建立太平鸟专卖店营销网络,目前拥有2000户门店。紧紧抓住了附加价值高的研发设计和销售服务“两端”,砍掉附加价值低的中间制造环节,创造了从低端制造迈向高端服务的“微笑曲线”模式,占领企业竞争的制高点。占领竞争制高点就会赢得主动和竞争优势,1997年,太平鸟在转型之年实现了1000万元销售额;次年,轻装上阵的太平鸟销售额达到3000万元;1999年,太平鸟高奏凯歌,年销售额8000万元。
(2)另类——创新战略
2000年前后,在休闲男装盛行全国之时,以男士休闲衬衫著称的太平鸟发动二次创业,全力开拓休闲女装领域,并带动宁波女装迅速发展。2008年10月,在金融风暴肆虐之际,太平鸟将街头时尚引入男装设计,推出都市平价时尚休闲概念,带动销售额提升83%。对此公司董事长张江平表示:“另类,就是寻找一种与众不同的能力,拿短板理论来说,打开眼界盯住行业的长板短板,从其他企业的短板入手,这是太平鸟模式的核心。”
(3)以内销为主、外销为辅战略
2007年以前该集团以外销为主,出口高达70%,之后该集团调整战略,以内销为主、外销为辅战略,以自营时尚旗舰店为引领在全国逐渐建立2000户门店,同时开展网络营销(2008年魔法风尚网购社区开业前2个月,销售额就达到了200多万元,借助自建网上销售平台pb89.com,预计2009年销售规模将过亿。),实施“陆海空”战略,陆是指国内连锁店,海是指海外市场,空是指b2c。品牌定位是“买得起(价位200元～300元)、快速、时尚和小批量”。
太平鸟的正确战略不仅危机时期适用,非危机时期也同样适用,1999年销售额由1997年危机时的1000万元增加到8000万元,2004年10亿元以上,2006年23亿元,2008年达到32.59亿元。2008年1月～5月销售额9.96亿元,2009年1月～5月销售额13.95亿元,增长40%。2008年9月以来,金融危机席卷全球,在中国进出口贸易中占据重要地位的纺织服装业同样遭受冲击,一部分沿海服装加工企业经营陷入困境,在悲观气氛愈现蔓延之际,宁波太平鸟集团却逆势而动,全年销售额预计超越30亿元,到2010年突破50亿元的目标毫不动摇。
2.狮丹努集团成功的应对措施
宁波狮丹努集团有限公司原名宁波东方宏业制衣有限公司,创建于1994年5月,是一家股份制集团型企业,现有员工3810余人。经过10多年的努力,公司已发展为织造、染色、制衣、国际贸易为一体的集团型针织服装企业,公司装备国际一流的生产设备,产品出口欧盟、美国、日本、澳大利亚等国家和地区。2006年,该集团销售额达13亿元,2007年销售总额达15.6亿元。2008年销售总额达到17.56亿元。宁波狮丹努集团是一家拥有2家进出口公司、3家成衣生产分公司,月生产针织品400万件,每月平均出口1200万美元的中型服装制造和贸易企业,是一个以外销为主的外贸企业(产品90%以上出口)。
金融危机对该集团的影响是2008年几乎没有影响,2009年第一季度有影响,第二季度止跌回升。该集团应对危机措施分别是以下几个方面:
(1)扩大出口,降低成本
狮丹努管理层大幅度提高了“出访”频率,到世界各地参展,以增加贸易量。公司认为只有走中上层路线,才能突围。所谓中上层路线:第一,生产品牌中的中上层;第二,品种结构的中上层。2007年1月～7月公司出口6561万美元,2008年1月～7月出口8613万美元,同比增长31%。狮丹努抓住机会,主动进攻,专做其中上层产品取得了一些成绩。2007年1月～7月公司接单出口1022万美元,2008年1月～7月接单出口1952万美元,同比增长90%。公司在巩固大客户的同时,积极发展中型客户,积极参加国内国际服装展览会,寻找新客户新商机。
狮丹努将把生产企业搬到成本相对低廉的地方,如苏北、安徽等地,浙江本部主要负责研发、拓展进出口贸易等。公司徐建昌介绍说“这样,成本降低5%～8%,而我们企业拥有不少管理、技术上的人才,可以对那边的公司进行指导。”,“这条路将在明年下半年走远,后年走宽。”
为了减少商品的流通环节,减少费用,狮丹努积极寻找直接客源,服装产品不通过第三者中转,而直接到达品牌商。据介绍,目前,直接客源占狮丹努客源的40%左右,一些世界著名品牌都授权其为供货商。
(2)修炼内功,提高服务
该公司不断完善硬件和软件设施,打破国际贸易壁垒,配全技术装备、检测手段、社会责任、劳动保护、消防安全等一系列软硬件并通过国际认证机构认证验收[8]。注重节能减排,整个企业的照明已经全部换成了节能灯,将缝纫机器的交流电改成直流电,这样一来,电费还不到以前的一半。接下来,要将锅炉的燃料由油换成天然气,初步估算费用又可以下降三四成。此外,他们还开始了设备更新,从国外引进了自动剪裁机,既省了资源,又提高了剪裁质量。此外公司还改进企业内部生产工序;实施“星级服务”计划,增强客户的安全感和满意度;借鉴香港管理模式,接单后设定时间目标,从样品开始到面料管理,做好配套检测,把交货期和品质控制在设定的目标内,做到同样的价格生产质量最优,服务最满意。
(3)采用多种手段,减少汇率损失
2008年,人民币不断升值,速度是2007年的一倍。从接单后到收汇的三四个月时间内,一美元汇率损失0.33元人民币,占整个利润的50%。为了应对这一问题狮丹努运用有效的金融手段,如远期外汇买卖、买断外汇等,把汇率锁定在正常范围以内,然后出运、提单、贴现,大幅减少汇率损失。加强内部管理,公司每周开会调节解决,使贴现率达到100%,在金融上采取国际多种货币之间的汇率进行远期交易,取得了较好的效益。公司还向客户收预付款,减少汇率损失,说服客人用欧元和澳元结算等措施来减少损失。
由于采取以上措施,使该公司较好的应对这次金融危机,该公司监事会主席、投资部经理孙玉杰预测2009年是公司利润最好的一年。
此外,宁波沁园环保科技有限公司的占领技术制高点,以内销为主,走微笑曲线战略;宁波富田集团的扩大外销,以自己的品牌在国外市场销售,以及富田老总提出“不死、慢死和好死”,即不死意味着坚持活下去,等待取胜和发展机会,慢死等待救援,好死是从新组合新的企业或被兼并。宁波立华制药有限公司坚持“立足浙江、发展全国”,“大营销、中生产、中研发”策略,使得该公司得到迅速发展,2003年公司销售额3000万元(医药),利润300万(医药),2008年销售额1.2亿元(医药),利润2000万元(医药),总利润3000万元,公司不但没有受到金融危机的影响,反而以年均40%速度发展(行业平均发展速度为20%),2009年上半年销售收入增长40%,预计总收入4.5亿元～5亿元总利润4500万元(2008年总收入3.5亿元)。雅戈尔纺织业购买外资企业扩大销售渠道和积极开展ie工程,降低成本,提高生产效率等,均是成功应对金融危机的措施,因篇幅所限这里不一一列举,只是把他们成功经验归纳如下:
①立足国内市场
②中低档产品
③高新技术
④多渠道
⑤虚拟经营
⑥收购
⑦特殊商品与营销模式
⑧符合政策导向
⑨良好的营销渠道
⑩较好的企业管理水平
具有较好的危机管理水平
降低经营成本
二、部分宁波民营企业应对金融危机失败的教训
宁波某金属制品公司生产的产品主要是出口,技术含量不高(没有占领行业技术制高点),又属于高能耗企业,这次危机使得该企业在2009年3月以前严重亏损,销售额锐减50%左右,企业采取的措施是裁员、减产和等待。另一家电器公司虽然号称高新技术企业,但技术含量不高,比例也不大,没有该产品核心技术,没有占领行业技术制高点,采取的措施也是裁员(裁员一半以上),也没有开拓新的国际市场,销售渠道单一,且以外销为主,企业管理水平一般,也没有开展ie工程等降低成本措施,缺乏危机管理意识,在危机面前束手无策,以静制动,苦苦的等待,危机冲击严重。还有几家停业和倒闭就不一一列举。总体措施归纳如下:
1.只立足国外市场
2.产品非生活必需品
3.产品技术含量低
4.渠道单一
5.中间大、两头小,生产环节过大
6.不符合政策导向
7.企业管理水平一般
8.企业竞争力不强
9.危机管理水平不高
三、民营企业成功与失败应对金融危机的关键措施
根据笔者提出的成败关键因素分析理论[9] ,即民营企业成功应对金融危机所采取的措施和民营企业失败应对金融危机所没有采取措施的交集,我们得出民营企业成功应对金融危机的关键措施;民营企业成功应对金融危机所没有采取的措施和民营企业失败应对金融危机所采取措施的交集,我们得出民营企业失败应对金融危机的关键措施,他们分别如下:
1.民营企业成功应对金融危机的关键措施
(1)销售渠道宽
(2)具有危机管理意识
(3)积极应对
(4)占领行业竞争制高点、走微笑曲线发展之路
(5)提高企业管理水平、降低经营成本
2.民营企业失败应对金融危机的关键措施
(1)销售渠道单一
(2)缺乏危机管理意识
(3)被动等待
(4)企业管理水平一般
(5)技术含量低、受制于人
(6)战略管理水平低
四、宁波民营企业应对金融危机的启示
企业要想基业常青、健康发展就应具有良好发展战略,具有危机管理意识,防患于未然。军事上的竞争以往是占领高地和交通要塞及战略制高点,今天是占领空中制空权,未来也可能是宇宙、太空制空权。企业竞争也有制高点问题,设计、研发,品牌和销售就是一流企业竞争的制高点,而超一流企业争夺行业标准和游戏规则制定权即制空权。谁拥有制高点和制空权,谁就在竞争中赢得主动。因此,两头大,中间小,走微笑曲线之路是应对金融危机的良策,也是平时发展的良策。销售渠道宽风险相对就小,东面不亮,西面亮,以免受制于人。中国拥有13亿人口,经济实力不断增长,不应放弃这个大市场,不能因噎废食,不能因为国内收款困难而放弃这一市场。应内外结合,共同发展。“用创新延续基业,用和谐铸就辉煌,用品牌开拓市场,用诚信赢得用户”,创新可以创造新的制高点,使企业处于不败之地;持续改进是成功的黄金定律,企业的方方面面都应不断改进,不断流程再造,提高效率,降低成本,提高竞争力;品牌是打开市场的钥匙;诚信是立业之本。
“昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。”孙子兵法是我们的国粹,“不死、慢死和好死”,也是孙子兵法在这次金融危机的很好运用,“知彼知己者,百战不殆;不知彼而知已,一胜一负;不知彼,不知已,每战必殆”。我们要分析危机下人们需求特点,收缩奢侈品战线,扩大物美价廉、必需品战线,国外金融危机影响严重,国内需求影响有限,应扩大内需,加重内销比例。“凡战者,以正合,以奇胜。”应不断创新、出奇制胜。宁波民营企业应对金融危机良策,多数也是平时竞争的良策。
参考文献:
[1]薛 澜 张 强 钟开斌:危机管理,清华大学出版社,2003,5
[2]畅铁民:企业危机管理.科学技术出版社,2004,8
[3]陈 华 刘 荣:企业危机管理之路:如何将危机演变成商机[j].管理现代化,2008,4,22-25
[4]陈春磊 沈伏佳 孔丽玲:浙江中小企业危机管理调查与思考[j].经济纵横,2005,5,108-110
[5]张 晓:中小企业如何在金融危机中求生存[j]合作经济与科技,2009,7,41-42
[6]赵西三:金融危机背景下中小企业产业升级的路径选择[j]企业活力,2009,3,10-13
[7]朱 宇 邓少华:两翼齐飞天地宽——太平鸟集团“微笑曲线”发展之路[n].宁波日报,2009,8,13
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