关键词：组织战略；使命陈述；组织绩效
一、 使命的定义
辞海中对使命解释为：使者奉命出行。“使命陈述”是对“Mission Statement”的直译。目前普遍认为使命陈述的理论来源于德鲁克在20世纪70年代提出的“我们的业务是什么”、“我们的业务将来会是什么”、“我们的业务应该是什么”三个经典问题。德鲁克认为：一个企业不是由它的名字、地位或公司章程定义的，而是由企业使命决定的，只有对组织的使命有一个清晰的定义，才能使这个组织有可能具有清晰和现实的企业目标。在谈及非营利组织管理时，德鲁克提到：任何使命陈述必须全面的反映机会、竞争力和奉献精神三要要素，否则就无法达成最终的目标、最终的愿望以及通过最后的检验，也就无法调动组织的人力资源来做好正确的事情。尽管组织使命的重要性一再被强调，但其定义还是一个笼统的概念，随后也便引起管理学界针对使命内涵的大量讨论。
国内外对使命陈述的内涵表达不一，总体上讲大概有以下四种解释。第一类是从使命陈述的组成部分来解释。德鲁克认为一个组织自身的概念、价值观、政策、信念、宗旨，都可以看作是使命陈述的组成部分。有的学者认为使命陈述在现实当中存在多种的名词性解释，例如使命陈述有时可称为纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、经营原则陈述或对组织业务定义的陈述（FredR.David，1987）。第二类是从使命与领导关系来解释，他们认为组织使命陈述反映的是组织领导的基本信念和组织的战略方向，外显为组织存在的特性（Dess & Miller，1993）。第三类是从战略角度来解释使命陈述（Thompson & Strickland，1993；Michael & Hitt，1995），他们认为组织使命陈述是战略性的，它强调组织独特的战略目标，是组织内在战略的外在表现和应用。也有学者认为使命陈述是组织对其目标和雄心的表述，是组织行为的向导，而且还可以作为组织文化的象征（Andrew Campbell，1997）。第四类是从使命陈述的具体特征来理解。使命陈述是组织目标精简而又正式的成文，它指导组织行为，阐明组织宏观目标，并提供有意识的指导（Hill & Jones，2008）。从使命的易读性来看，使命陈述是一种容易让人们理解并产生激励作用的文字，它代表着一个组织朴实的价值，极易让组织内部人产生认同感，让组织外部的人产生敬重感（Setayesh & Pitt，2011）。总体上讲，使命陈述概念的界定是比较抽象和复杂的，但本质性的东西并没有改变，那就是对核心价值、利益群体、目标等因素的概括性总结，并产生引导、激励和宣传认同的作用。
使命陈述与价值观、愿景和战略是比较相近的概念，很多组织既有使命陈述，又有价值观和愿景。为更好地理解使命陈述，有必要了解它们之间的区别：价值观融入并维系着愿景，而使命陈述则是组织存在的基本目的；使命陈述回答的问题更集中于“我们的业务是什么和为什么”，而愿景陈述回答的问题是“我们想要成为什么样的组织”。Miller和Dess（1998）则这样区分愿景和使命：“愿景描述了对未来的渴望，它能激发组织成员的情感和渴望，而使命陈述则包含了目标、竞争差异、市场、产品和服务等的考虑，因此是战略意图的一部分”。使命陈述即为一种战略的工具，旨在为组织的战略决策提供参考，具体上来讲，使命陈述对外部环境分析、选择战略机遇、战略集团选择、进入替代品市场、开发互补产品或服务都有不同程度的影响，因此管理者应该将组织的使命陈述贯彻到战略管理活动中。从上述的辨析中可以发现，使命陈述与价值观、愿景和战略有着紧密的联系，但也存在本质性的差别，使命陈述包含价值观和愿景的一些因素，更强调指导性和目的性，是战略执行的出发点。
二、 使命陈述的要素构成
关于使命陈述的要素，国外有九要素、八要素、五要素、四要素、两要素说。Fred.R David（1986）提出的九要素说，其内容包括：顾客、产品或服务、市场、技术、关注生存发展与盈利能力、经营哲学、自我认知、关注公众形象、关注员工。之后，Fred.R David（1987）与John.A PearceⅡ则共同提出了八要素说，即：特定的目标顾客和市场、产品或服务的原则、特定的地理区位、核心技术、生存发展与盈利能力、公司哲学、自我认知、关注公众形象；Jorge Vasconcellos E.Sa（1988）认为使命陈述包括地域、产品、技术、需求、客户五要素。Klemm则认为使命陈述包括目的、战略目标、量化的计划目标、业务界定四要素。Simon.L Dolan、Salvador Garcia提出了两要素说，认为使命陈述的两个关键要素，一个是经济维度的，即资本投入的盈利性和资源使用的有效性，另一个是社会维度的，主要是组织在社会承担责任的方面，如提供就业等等，后者依赖于前者，两个要素不可分割。
使命陈述的构成要素是使命管理的重点，大量的实证研究都是通过分析知名组织的使命陈述的要素构成和组织实际绩效的关系，各种要素学说与实践结合的产物则是组织关注的重点向组织哲学、组织形象和自我认知与客户四个因素转移。在现实中，传播学领域也会关注组织使命的制定，但讲究更多的是语言技巧和文字形式的展现，如何加深顾客对品牌的认知。值得说明的是，组织管理对组织使命陈述的研究有一个基本的假设往往是被忽略的，这一假设即是组织对使命陈述的切实行动，表现在产品质量、定位、服务等方面。如果没有这一前提假设，使命陈述要素研究的分析基本等同于传播和营销的研究。
三、 使命陈述与绩效的关系
关于使命陈述与组织绩效之间关系的研究大多集中在实证层面，并且实证的范围和验证的内容是不断的扩大和丰富的过程。组织使命陈述与绩效关系基本可以概括为以下几点：
组织使命陈述并非包含要素越多，绩效就越好。使命陈述的范围从公司哲学、自我认知、关注公众三个因素开始（Pearce & David，1987；Bart & Baetz，1995；Zachary，2008），后来对使命陈述要素扩充到目的、价值观、竞争战略等16个使命陈述要素（Bart，1997），最多的时候，使命陈述包含了25种要素（郇金宝，2010），但研究发现只有9 种与企业财务绩效有显著相关关系，其他要素与企业财务绩效未见明显相关关系。但是一般情况下，企业价值观或企业哲学与组织绩效之间存在持久的正向相关关系。
看似与绩效关系紧密的因素，并非有较强的相关性。当前的研究在探索更多使命陈述要素的同时，更关注的是对一些看似关系紧密而实则松弛关系的验证，比如，使命陈述中价格指标与组织绩效的关系并不显著（Green，2003）；人们通常认为的提供方向感、管控机制、激励这三个使命陈述最重要的目的，在研究中并未显示出与组织绩效的相关性，但相对被较少提及的“帮助进行非例行决策”却体现出了与组织绩效的显著正向相关性；低绩效组织在使命陈述中包含了大量技术要素，而更多的高绩效组织包含了区位因素、公司哲学（Williams，2008）。有学者比较关注使命陈述的修辞和表达方式，其实证结果表明：以积极的修辞风格表述，则对组织产生积极显著的促进作用，并且这种作用是持久的（Janet & Sandy，1999）。
使命陈述对组织绩效的作用会受到很多外在因素的影响。研究发现使命陈述的内容对组织绩效的作用是通过中介变量发挥逐级发挥作用（Bart、Nick & Simon，2001）：使命的满意度对员工承诺具有很强的正向相关性，员工承诺对员工行为产生了最强的促进作用，员工承诺又与组织绩效之间存在非常显著的积极作用。为了推广使命陈述与组织绩效研究的实用性，有学者剔除了组织的国别限制，其实证结果证实国别的差异对组织和绩效关系的影响并不大，但从长远来讲，组织使命陈述如果能有效结合国情提出使命有助于提升组织绩效。关于使命陈述中利益相关者因素的研究发现，并不是包含的利益相关者越多，使命陈述就对组织绩效有更积极显著关系，但是包含员工、社会这两个利益相关者的使命陈述，与组织绩效之间有显著的正向相关关系（Bartkus，2006）。
四、 中国企业使命陈述概况
在中国，企业组织对使命陈述的关注远远高于非营利组织和公共部门，在市场经济的背景之下，非营利组织和公共部门大量沿用企业组织的改革思路，因此 选择企业组织使命也就具有一定的代表性。德鲁克认为：“企业使命是一个群体的共同使命，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的事务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，两者的结合就是管理”。这一带有哲学意味的论断，指引着企业家开始关注企业自身的使命发展，也让管理学家对使命的理论和组织绩效关系有了更宽泛和深入的研究。总体上来看，中国企业使命陈述有着自身的特点，但缺乏科学合理的制定逻辑。如果从文化差异上看，中国企业组织使命陈述具有自身的特色具有合理性，而从规范和标准上看，中国企业组织使命陈述出现不少偏差。
中国企业使命陈述的规范性欠缺，涵盖的要素过于狭隘，关注较为普遍的三个方面是公司哲学、公众形象、产品和服务。中国企业使命陈述可以分为三个导向，即行为、利益相关者和竞争导向，比较而言，国有企业使命陈述水平高于民营企业，公司哲学和公众形象受到国有企业和民营企业的共同关注，但是，国有企业更关注产品，而民营企业重视客户，两者在技术、增长、盈利的关切度上存在显著的差异性。研究发现，中国企业使命陈述中存在大量具有政治色彩和口号性的“标语”，诸如：全力服务地方经济；扛起民族大旗，振兴一方经济；勇攀高峰等。相比国外企业，国内企业使命陈述更多关注产品和服务以及观念，其次是市场、员工等要素，同时发现国内高科技企业比传统企业更加关注重视使命陈述，强调创新的精神，也在一定程度上表现出较强的民族情感。中国企业使命陈述中另外一个比较突出的特点是使命陈述并非局限于企业本身，还通过国家政策表现出来，越来越多的企业开始倾向于简短、清晰且和组织文化紧密相联系的陈述方式，与跨国大企业在此方面的差距缩小。
国内对使命陈述的研究有时候过度关注细节和形式，例如对字数的关注。研究发现使命陈述字数多少对企业财务绩效的影响并不大，但是存在相关性。一项好的使命陈述应将使命构成要素、特定目标、利益相关者尽可能的包含在内，精炼的使命陈述确实容易让人接受，但为了丰富其内容，必要的文字是不可缺少的，理想的使命陈述字数最好控制在125个字以内。有不少人认同这种经过系统思考和精心设计的使命陈述，事实上，精巧的使命陈述确实为在市场上，特别是在企业形象和地位方面给公司以丰厚的回报。但不可忽视的一个问题是，借助于标杆管理模式，大多数公司倾向于在内容上模仿标杆公司的使命陈述，甚至是愿景表达，此类使命陈述无法与组织特征匹配，无法与核心竞争力相容，难以得到员工认同，并没有发挥出使命的引导、激励和定位的价值。
五、 简要评述
从上述的综述研究可以发现，对于使命陈述的研究在国内外都有较为系统的研究，但侧重点有所差异。国内国外研究的共同之处在于用使命陈述的关键因素诸如客户、服务、企业形象、经营哲学等，通过实证研究来分析使命与组织绩效的关系。大多数研究支持使命陈述与组织绩效存在正相关的关系，但在影响的强度上，关键要素方面会因为不同的行业，不同的战略选择会有所差异。这也为使命研究提供了一个切入口，那就是在特定的行业中，究竟什么样的使命陈述要素会对企业绩效产生更大的影响，从这些核心的要素入手，或许是探索突破中国组织发展困境的关键所在。
国外的研究关注规范性的解释，即使命陈述概念和要素的探讨，这就奠定了概念操作化的基础。国内的研究注重的是从当前问题出发，用国外的标准来规范国内企业的使命陈述。在这个过程当中难免会出现这样一个问题，那就是拿国外的理论标准直接来规范中国的企业是否适宜的问题。另外，在本土化过程中，不少研究发现中国各类组织的使命陈述开始体现自身的特点，但对自身特点是否有助于促进绩效的改进，并没有得到进一步的讨论。国内各类使命陈述研究关注的另外一个层面是使命与战略的联系，强调使命对战略的指导作用，而在具体的使命要素分析与战略契合层面并没有进一步的分析。
总体来讲，中国当前对组织使命陈述的重视程度并不够，对使命陈述的规范性研究并没有应用到具体的实践当中。在组织使命陈述的研究和实践中，以下两个问题是非常值得关注的。一个是对使命陈述制定的过程应将其作为组织学习的过程。领导层应鼓励员工积极参与和沟通，这个实践环节是组织使命契合组织特征和员工认同最重要的环节，决定了组织使命陈述是一纸空文还是行动纲领。研究可以关注的一个角度在于员工培训中对组织使命的学习能否带来更高的认同和满意度。另一个需要关注的是组织使命与组织战略的关系问题。在激烈的市场竞争中，组织战略调整很容易陷入迷失境地，而在这种状态下，鲜有组织能够回归到使命角度看问题，更多是应激性的战略调整，争取当下市场的生存与发展。研究可以关注的角度在于变革环境中，组织领导、组织战略应该如何寻找到重申和回归使命看问题的路径。
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南京大学课题组(2001)调查结果显示,51.4%的企业采用了目标成本法,38.9%的企业采用了计划成本法,18.1%的企业采用了标准成本法,作业成本法在中国已有个别企业开始采用。据Bain咨询公司(2004)的调查,在美国实行过作业成本法(ABC)的公司曾多达60%,但坚持下来的只有20%。ABC的基本目的是解决产品成本受扭曲的问题。如果扭曲不存在或不严重,实务工作者就不会认为有实施的必要。正如J.M.Clark(1923)指出的,不同的成本服务于不同的目的。成本导向管理会计由于仅仅关注于增值,缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益的探求,在上世纪90年代后期,价值链管理开始在国内企业界推广。2000年,联想网络是中国众多应用价值链管理成功企业的一个代表,华为、实达网络、海信、用友等大多在成立之初就认清了企业自身价值链中的优势和劣势()。Bain&Company(1999)的经理人管理实践调查表明:参加调查的公司中,有55%的美国公司和45%的欧洲公司使用平衡计分卡(BSC)。根据GartnerGroup的调查表明,到2000年为止,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。Intelligence(2001)进行的调查显示,全球有57%的受访企业已经完成平衡计分卡的构建。但全球平衡计分卡协会2003年的调查显示:50%的组织宣称自己实施的平衡计分卡是错误的。据调查:大多数中国企业实施平衡计分卡的效果并不理想;平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节;平衡计分卡与管理流程脱节;没有必要的战略管理制度与组织结构作保障。(马介强JackMa,2006)虽然《平衡计分卡》是动态战略导向管理会计的标志,但是它需要与特定的经济环境相适应。Cohen和Paquette(1991),IMA和Ernst&Young(2003)等所做的种种调查表明,创新管理会计方法并没有得到普遍应用。1995年,暨南大学管理会计课题组就我国管理会计应用情况作了问卷调查,其结论是:管理会计推广应用成效不大。他们在1997年《会计研究》杂志先后发表了18篇论文,较为全面地介绍、分析了我国管理会计的现状及问题,其结论是:我国的管理会计应用状况和之前比较有所进步,但是应用现状与实际需要很不适应;管理会计的应用状况与企业规模、经营状况有一定的相关性。我国学者如林文雄、吴安妮(1998)、石胜永(2003)等的调查则表明,即便是传统管理会计的技术和方法在我国企业中的应用也并不普遍,更不用说创新技术和方法的应用了。
综上所述,这些调查各有重点,但是共同的一点是基本上停留在对零碎的管理会计方法应用的调查上。为此,笔者本次调查的主要目的是为建立以战略导向为基础的管理和方法体系提供现实基础,证明形成我国管理会计理论架构和惯例方法体系的紧迫性,进一步说明引导企业在模仿的基础上形成应用氛围是推广管理会计的根本所在,用事实说明制订管理会计指南的紧迫性。
二、研究背景
(一)管理会计的本质
环境的改变和人的活动或自我改变的一致,只能被看作并合理地理解为革命的实践(KarlHeinrichMarx,1845)。历史是客观对象的发展过程以及人们认识客观对象的思想发展过程,管理会计演化无疑是一个历史进程。综观管理会计发展史可以看出,经济环境的变迁能动地改变了人们的管理会计实践;管理会计沿革是一部战略量化史。
管理要适应生产力的发展。20世纪初,企业的生产规模还不大,经济活动和经济关系比较简单,企业之间的竞争也不激烈,总体上以卖方市场居主导地位。此时诞生的古典管理理论重点是研究生产中如何用最低的成本取得最大的利润——战略导向。1911年,泰罗(F.W.Taylor)的《科学管理的原则和方法》问世,为标准成本制度的确立奠定了思想及理论基础。随后,开始建立标准成本会计,实行事前计算与事后分析相结合,促进企业进行科学的战略管理。标准成本会计大大超越了传统财务会计的基本框架,为会计直接服务于企业战略管理开创了一条新路。成本战略导向管理会计开始萌芽;J.M.Clark在《StudiesintheEconomicsofOverheadCosts》(1923)中提出了“不同的成本服务于不同的目的”(DifferentCostsforDifferentPurposes)的光辉论断,揭示并丰富了成本用于战略量化和实现过程的工具变量的本质属性,从而使成本战略导向管理会计产生了强大的生命力——正式诞生。从此,成本战略导向管理会计沿着如下的路径不断发展至今:企业管理深入到作业水平,形成作业成本计算与作业管理;技术与经济相结合形成目标成本计算和与之相联系的KAIZEN成本计算;以成本的“社会观”为指导形成产品生命期成本计算;创建着眼于企业与金融市场共生互动的资本成本会计。
二战之后,由于企业竞先采用新技术以提高 劳动生产率和降低生产成本,整个市场出现供过于求的局面——总体上处于买方市场。此时,管理界诞生的行为科学、管理理论从一个侧面折射出由于市场竞争环境压力所导致的管理主题从生产到市场的转变。(陈荣平,2005)人们开始侧重研究怎样把环境因素(市场)的变化融合到企业战略中去。1960年,美国密歇根州立大学提出经典4Ps营销理论(到1990年,发展出罗伯特·劳特朋(RobertLauteerborn)以顾客为中心的4Cs营销理论;近年来,美国DonE.Schultz提出了竞争导向的4Rs营销新理论)。此时人们开始以市场为导向来评估企业管理绩效,全面质量管理(TQC)“始于顾客,终于顾客”的思想被提出。(A.V.Feigenbaum,1961)迈克尔·波特(M.E.Porter)把竞争战略推向高峰,提出战略管理的“竞争五力”模型(1980,CompetitiveStrategy)、价值链(ValueChain)理论框架(1985,CompetitiveAdvantage),这些理论丰富了顾客变量的本质属性。与此相适应,管理会计创建了价值链优化为主题的管理会计,标志着竞争战略(市场)导向管理会计的形成。“管理会计在20世纪80年代取得许多引人注目的新发展都是围绕着如何为企业‘价值链’优化和价值增值提供相关信息而展开。(胡玉明,2004)”环境资源是一种公共资源,因此产生了外部不经济,市场无法实现资源的最优配置,环境主题管理会计应运而生。20世纪80年代以前,战略决策奉行最优化准则;人们强调管理中数学方法的应用,例如RobertS.Kaplan的着作《AdvancedManagementAccounting》(1982)就广泛地应用了许多数学方法。决策支持系统中的参谋人员——管理会计师,自然要把工作重点放在把数学模型和最优化方法(技术)结合起来,确定有关变量在一定条件下的最优数量关系,为决策者最终得到决策目标的“最优解”提供信息支持。(余绪缨,2003)
20世纪60年代末到70年代初,随着美国石油危机、日本及欧洲的崛起,科技竞争愈演愈烈。“3C”(Customer,Competition,Change)力量对企业的影响日益增大。人们开始重点研究战略如何适应动荡的环境。多变量刻画是人们解决战略问题的必然选择。企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快的能力(P.M.Senge,1990)。企业再造的核心是业务流程重组(BPR)。(M.Hammer&JA.Champy,1993)后资本主义社会经济增长的动力,不是来自传统的资本家投资,而是知识的创新、运用。(PeterDrucker,1993)与此相适应,RobertS.Kaplan着《AdvancedManagementAccounting》(1989)研究重点是管理的体制、组织和动态战略决策等方面。RobertS.Kaplan&DavidP.Norton合着的《TheBalancedScorecard(平衡计分卡)》(1996)被《哈佛商业评论》誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”。《平衡计分卡》从(FinancialPerspective,CustomerPerspective,InternalBusinessPerspective,Learning&GrowthPerspective)四个维度的平衡对具有战略重要性的领域做了全方位的刻画。《平衡计分卡》的诞生是动态战略导向管理会计形成的标志。20世纪90年代以后,彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)带头强调管理的艺术性,强调“衡量”(Measuring)重于“计算”(Counting)、“认知性”(Cognition)重于“精确性”(Precision)。(余绪缨,2003)人们的战略决策目标开始采用“满意性准则”,决策支持系统中的管理会计师——新型管理专家帮助或参与决策系统实现决策目标的满意化,整个决策程序已推进到人文阶段。
战略思想很少自发地产生,(M.E.Porter,1980)上述管理会计简史表明,不同经济环境下,企业的战略导向(重点)不同,人们必然产生不同的战略思想。换句话说,战略思想根源于不同的经济环境背景。企业管理实践要求人们必须量化战略思想,从而形成战略——战略是制定决策的规则(ruleofmakingdecisions)(Ansolf,1965),战略是企业生存的本质。(吴正杰,2004)要量化和实现战略就必须依靠不同战略导向的管理会计。历史告诉我们:管理会计经历了成本战略导向管理会计、竞争战略(市场)导向管理会计、动态战略导向管理会计等三个交叉错落的阶段。这里必须指出:1.严格意义上讲,这三种形态管理会计是先后产生的;2.目前它们又是并行的,因为经济发展是不平衡的。透视历史:管理会计的本质是战略量化的过程和实现描述工具。
管理会计的本质是构建管理会计概念体系的基础。管理会计概念框架是方法整合的流程思路(关系);管理会计方法体系本质上是概念框架的具体表现形式。管理会计的本质是在它被不断应用时表现出来的,笔者透过管理会计应用的现状,分析如何更加科学地利用它、发展它。
(二)调查的理论和现实意义
当人类步入21世纪时,经济管理环境发生了很大的变化,世界经济一体化和信息技术迅猛发展。在知识经济时代,企业的风险水平在不断上升,这就要求管理会计提供的信息更加适合战略的制定和调整。时代赋予管理会计参与战略管理的使命,而目前管理会计的根本缺点是庞杂的方法缺乏明确的中心和清晰的主线。从应用的内容上来看,惯例与方法处于零星分散状态,彼此之间缺乏有机的联系,尚未形成一整套真正意义上的管理会计应用体系;从应用效果来看,管理会计在企业的实际应用水平很低,缺乏主动地、系统地应用管理会计的氛围,因此作用很不明显,也没有真正解决企业战略管理问题。本次调查从管理会计本质出发,将战略的量化和实现过程作为方法的中心和主线来进行,将为建立以战略导向为基础的管理和方法体系提供现实基础。
21世纪以来,我国管理会计应用发展迅速,但是多数企业在如何系统运用管理会计方面仍然存在诸多困惑,这与目前实务界还缺乏权威性的科学指导不无关系。管理会计在我国企业管理中的应用正处在一个关键的转折点上。业界急需将企业中应用的经验加以总结和提高,形成我国的管理会计惯例、方法体系,并借以促进企业自身适应能力的提高。管理会计方法应用情况的调查是从其历史发展的轨迹中找灵感,从纷繁的管理会计实践中找理论根据,体现了源于历史、回归历史的研究思想。
三、研究方案
(一)样本设计
1.样本设计按照科学、效率、便利的原则。首先,要求样本有代表性。根据上述诸多调查的结论,我们初步知道我国管理会计在企业的应用并不普遍,找到系统使用管理会计的公司不容易。本次调查首先选择在可供调查的公司工作过的人,所以样本的代表性是近似的。其次,抽样方案必须保证有较高的效率,即在相同样本量的条件下,方案设计应使调查精度尽可能地高。为此,必须从经济发达地区入手,尽量找到在管理规范的企业工作较长时间的从事管理类的人员。最后,方案必须有较强的可操作性。笔者的调查是在民间进行的,缺乏政府的支持,也几乎没有资金的支持。因此,只在有熟人(同学和 学生)的北京、天津、上海、深圳等地开展抽样调查。
2.样本设计中需要考虑的具体问题及相应的处理方法如下:(1)成本战略导向管理会计的应用是管理会计应用的基础,也是推广管理会计的起点和重点。关于成本战略导向管理会计的调查。笔者重点关注管理会计方法使用者的群体下界,即使用成本方法的意识和具体如何采用;重点关注中小企业的管理行为。(2)竞争(市场)战略导向管理会计的应用是管理会计应用的关键,也是推广管理会计的切入点。关于竞争(市场)战略导向管理会计的调查,笔者重点关注企业对市场反应的灵敏度。分析内部价值链的目的是调查企业是否面向市场需求,以顾客定单为起点?分析行业价值链,主要看企业是否协调、优化与上游供应商的联系?企业是否分析供应商与本企业价值链的关系?企业是否积极参与下游客户价值链过程中(最通常的方式就是为客户提供售后服务)?(3)动态战略导向管理会计的应用是管理会计应用的高级阶段,也是推广管理会计的方向。关于动态战略导向管理会计的调查,重点关注企业战略调整的频度和方法技巧。(4)要推广管理会计就必须了解企业的应用需求和困难,企业的期望是管理会计方法开发和应用的目标。调查主要关注企业对使用管理会计惯例、方法最大的困难及企业的期望是什么?
(二)样本调查
笔者采用了区域抽样法。在北京、天津、上海、深圳等地抽取在应用过管理会计方法的公司工作过的人为样本,调研经营管理中对管理会计的应用情况。1.集中摸底调查为主,考虑到问卷调查的效度,本次采用问卷调查为主,和调查对象交谈中进行摸底调查为辅。基本避免了政府主导型问卷调查时,秘书代劳填表的问题。2.本次调查共收到有效反馈问卷108份。
(三)调查结果分析
本文对调查结果采取分类分析法:即成本战略导向、竞争(市场)战略导向和动态战略导向管理会计等三类,这种分类主要基于他们根源于不同的经济环境背景。这里的分析是根据上述研究背景提供的思路进行的。
从表1可以看出:被调查者绝大多数是企业中、高级管理人员,他们大多数有丰富的管理工作经验。因此,笔者认为他们对管理会计在企业中的应用是非常了解的。也就是说样本是具有代表性的。同时,也看到我国企业设置专业管理会计部门的很少(10.2%),大多数企业把管理会计工作分配到有关职能部门去承担。我国管理会计在企业运作的结果是实施了,但不成体系。只有少数企业对管理人员有管理会计职业道德要求(5.6%),大多数只是像对其他员工一样泛泛的要求。
从表2可以看出:绝大多数企业有成本管理意愿(93%);企业能自觉应用成本导向管理会计方法的不到一半(48%);系统应用的就调查范围来说很少(16%)。企业最大的意愿是有可供参考、模仿的简化模型(83%)。J.M.Clark(1923)提出的“不同的成本服务于不同的目的”(DifferentCostsforDifferentPurposes)的论断揭示并丰富了成本变量的本质属性,但是如何具体实施成本导向管理会计,尚且没有一个模式。通过表2可以看出:多数企业在应用成本导向管理会计时仍然存在困惑,对到底如何实施它心中无数。
从表3可以看出:企业绝大多数具有市场意识(95%),但是能利用价值链分析方法的很少(33%),就调查范围来说系统应用的更少(8%)。企业最大的意愿是有可供参考模仿的简化模型(89%)。“始于顾客,终于顾客”(A.V.Feigenbaum,1961)的思想目前已经深入人心。通过上述调查笔者认为:多数企业有应用竞争(市场)战略导向管理会计的需求,只是面对如何使用管理会计方法时,不知所措。
从表4可以看出:企业愿意不断随环境变迁进行战略调整的有(95%),战略调整实践证明比较成功的有(31%),战略调整时系统采用管理会计惯例、方法技巧的有(6%)。企业最大的意愿是有可供参考模仿的简化模型(91%)。企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快的能力。(P.M.Senge,1990)绩效考核制度能从根本上驱动动态战略变革的方向。多数企业有调整战略的准备,只是不能自觉地应用管理会计方法而已。
四、启示
(一)企业应用管理会计的困惑很多
从上述调查结果不难发现:我国企业应用惯例、方法的水平比较低。中小企业还不能自觉应用成本导向管理会计方法(52%);系统应用的就调查范围看还很少(16%)。企业能利用价值链方法的很少(33%);系统应用的企业就调查范围看很少(8%)。企业进行战略调整时系统采用管理会计惯例、方法技巧的只有6%。同时,企业普遍期望有可供参考、模仿的简化模型。可见,企业在利用管理会计惯例、方法时有诸多困惑:1.用还是不用?管理实践的精髓就是简化,面对复杂的管理会计方法,企业望而生畏,不得不考虑使用的成本和效益问题。人们开发的管理会计方法越来越复杂,这和管理实践的要求南辕北辙。2.即使用,又怎样建立机构。工作的制度又如何安排?管理会计职位如何描述?3.企业对应用管理工具一般奉行“拿来主义”,有可以借鉴的工作模式和流程安排吗?4.会计职业道德是会计人员职业行为的规则。康德(ImanuelKant)曾说过:无规则即是无理性。因此,调整管理会计职业关系和职业行为的职业道德尤其重要。但是我国管理人员应该遵循什么样的职业道德呢?现在还无从谈起。据此不难发现,具体制度的缺失导致了企业诸多困惑的产生。
(二)企业文化和结构是推广管理会计的两道坎
文化是人类在认识和改造客观世界与主观世界的长期历史过程中形成的价值观念(viewofvalue)、道德准则(moralstandards)与行为取向(behavioralorientation)。按照施恩(EdgarSchein)在《组织文化和领导力》中的定义,企业文化就是企业中人在解决适应环境和内部团结问题时习得的、成体系的一系列基本预设。企业文化建设是管理会计应用的重要前提条件:1.战略决策的科学化必须以民主化为基础。只有民主决策,才能集思广益,这是形成科学决策的基础。2.战略预算管理必须确立广大员工的主体地位。全员参与是战略预算的基本要求。3.企业文化建设不力将导致科学管理的理念、职业精神缺乏。健康向上的文化是科学管理的理念和职业精神的灵魂。归根到底,管理会计的功能(function)是行为功能(behavioralfunction)。从上述调查可见,只有极少数企业有管理会计职业道德的规定(5.6%)。那么管理会计人员的行为取向和道德准则是什么呢?这是管理会计职业界和理论界不能回避的问题。
管理会计应用状况令人失望的原因除了“管理会计运用的动力机制(胡玉明,2004)”外,笔者根据调查认为,更直接的一点是依赖于付出巨大努力去探索运用管理会计的制度安排的具体形式。在我国企业组织机构设置的制度安排中,尚缺乏管理会计的职能部门和职务设计的具体形式(10.2%)。“所谓组织,并非起先就已造好的一台精密且硬性的机器,而是人们通过不断解决种种决策问题创出的软性系统(softsystem)。(藤田恒夫,1992)”一般认为,哈林顿(H.JamesHarrington)的业务流程改进(BPI)和哈默(MichaelHammer)的业务流程再造(BPR)是最新式、最有效力和具有操作性的组织创新工具。一个企业处在不同的生命周期,其战略目标是不同的,战略影响组织结构(Chandler,1962),因而相应的组织形式也是不同的。英国着名会计学家霍普伍德(Hopwood,1983)精辟地指出,离开广阔的组织背景, 管理会计不可能被理解。“管理会计可以被看作是使各种各样的组织结构内的沟通、激励和业绩评价最为便利的信息支持系统。(A.阿特金森,1995)”可见,企业管理会计机构内生于企业的组织结构,因此管理会计机构设置依赖于企业组织的设置。据调查,在我国已开展管理会计工作的企业,往往是将各项任务分解到有关职能部门去承担,例如,把预测职能分配给统计部门,把计划职能分配给业务部门,把预算职能分配给财务部门,把决策职能分配给决策当局,把控制职能分配给生产或施工部门。我国目前管理会计运用的特点:一是我国的上述做法只是分解管理会计的工作,没有配备专业管理会计人员;二是这种分配管理会计工作之后,并没有很好地将其工作结果系统汇总并加以科学地利用。总之,我国管理会计在企业运作的结果是实施基本上不成体系。
(三)制订管理会计指南的紧迫性
关键词：劳动经济学；战略性人力资源管理；探析
从二十世纪五十年代后各国经济快速发展，人力资源在社会生产中的地位也发生了根本性的改变与企业的生存发展细息息相关。面对越来越大的竞争压力，越来越多的企业，不断地提升人力资源部门的地位，希望将人力资源部从以往的人事管理的繁琐事务中解放出来，为企业的战略服务，提高企业的有效性。但实施起来却缺少一些理论支持。如果说劳动经济学研究的是整体的劳动力市场，人力资源管理研究的是企业内部的市场，那么内部市场的研究就一定要依据外部市场的理论基础，或者随着外部变化而变化。那么劳动经济学则为战略性人力资源管理提供了理论支持[1]。
一、劳动经济学和战略性人力资源管理的概述
（一）劳动经济学概述。经济学家们很早以前就意识到劳动力不同于一般的普通商品，适用于普通商品的价值理论不一定适用于劳动力领域。因此开创了劳动经济学来研究劳动这一生产要素投入的经济效益以及与此有关的社会经济问题的经济学科。其核心是如何以最少的活劳动投入费用取得最大的经济效益，包括微观经济效益和宏观经济效益。本文引用乔治•J•鲍哈斯的《劳动经济学》中理论，通过对劳动力供给需求，劳动力市场的均衡，人力资本，补偿性工资差异，劳动力迁移率，工会，失业，激励工资等描述劳动经济学，以及其对战略性人力资源管理的支持作用。
（二）战略性人力资源管理的概述。首先对战略性人力资源管理进行剖析，而后探讨劳动经济学是如何支持战略性人力资源管理各个环节的运作。战略性人力资源管理是以公司总体使命、愿景、战略、目标为基本依据。以此形成人力资源管理的战略以及理念，来制定组织的整体结构体系，和具体的岗位设置，以组织结构和岗位设置为框架来实行人力资源管理的几大重要功能：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。而劳动经济学与这几大重要功能息息相关。而后形成了一个公司特有的人力资源管理制度、流程、信息系统，作用于企业的研发，生产，市场，财务各个部门来实现企业的有效性以及竞争优势。
二、劳动经济学对战略性人力资源管理的支持作用
（一）人力资源规划和劳动力供求关系。在战略性人力资源管理中，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求。而为了达到上述目的则需要凭借劳动经济学内容对供求进行分析，了解当前劳动力市场上的就业者，失业者，脱离劳动力队伍的剩余群体数量和现状，总体上向后弯曲的劳动力市场供给曲线，以及假设当闲暇是标准商品,能给消费闲暇的个人带来正的效用时，依据个人偏好不同而不同的消费—闲暇无差异曲线的预测。通对上述的分析明确劳动力市场的数量供求现状，人力资源类别，为人力资源规划提供依据。而需求上无论是完全竞争市场，还是非完全竞争市场，雇佣的核心都遵循雇佣最后一个员工时劳动力的费用与边际效益相等来实现企业效益的最大化原则。
（二）招聘，培训，开发，配置与人力资本。战略性人力资源管理强调培训与公司的战略一致性，人员分析，组织分析等。而劳动经济学则提供了更为具体的执行标准如，每个员工的能力不同，学习同样的事物投入的精力，成本不同，以及每个人对于现在教育投入后，未来的回报的贴现率不同导致的每个人接受培训的意愿不同。
（三）薪酬，绩效与激励工资，补偿性工资差异。战略性人力资源管理中的薪酬理论包括薪酬体系，理论基础，薪酬设计。但是无论是工资的差异或是形式的差异其根本都是劳动经济学中的补偿性工资差异范畴之内。而绩效工资的确定更是利用工资增加的边际成本=该工作者的生产率的边际收益来最终确定。
三、结束语
如果说产品市场和融资市场决定了战略性人力资源管理的方向那么，劳动力市场则是战略性人力资源管理的重要基石，而对于劳动力市场进行阐述的劳动经济学则是战略性人力资源管理的重要支持，以劳动经济学为支撑的战略性人力资源管理意味着，人力资源管理工作依照劳动经济学的理论和方法来运作，能够使管理工作发挥出经济学作用，使组织赢得经济利益，实现经营目的。
作者:孙红薇 单位:辽阳市首山新城重大项目建设管理办公室
通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的。战略地图提供了一个描述战略的统一方法，来建立和管理目标和指标，也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起一座桥梁。
图中描述的战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素，那么这项战略很可能是有缺陷的。
绘制战略地图通常建立在如下几项原则之上：
财务层面：平衡长短期的矛盾。投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期财务业绩，这两者常常相互冲突。私营企业的主要目标是创造持续增长的股东价值，这意味着一种长期承诺。同时，企业必须展现短期业绩的改善。短期结果以牺牲长期投资为代价来实现，通常采用隐性的方法。因此，描述战略的起点是平衡及连接短期财务目标(削减成本和生产率提高)和长期目标(盈利收入的增长)。
客户层面：以差异化的客户价值主张为基础。持续创造价值需要客户满意度，战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系。
清晰的价值主张是一个最重要的战略维度，它可以分为四种类型：总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定。
内部业务流程：价值是通过内部业务流程来创造的。战略地图和平衡计分卡的财务和客户层面描述的结果，就是企业希望实现的内容。内部及学习与成长层面的流程驱动了战咯它们描述企业如何实施他们的战略。
高效协调的内部流程创造和持续了价值。企业必须关注少数几个关键的内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的特许经营权至关重要。企业内部流程可以按照为股东和客户创造价值周期的长短划分为四类：运营管理、客户管理、创新和法规与社会。这四类流程不但同时并存，而且相互补充。战略应该是平衡的，在四类内部流程中，每类至少有一个关键流程被包含进来。
学习与成长层面：战略的协调一致决定无形资产的价值。平衡计分卡战略地图的第四个层面即学习与成长，描述了企业的无形资产及它们在战略中的作用。无形资产可以被分为三类：人力资本、信息资本和组织资本。
广告策划在对其运作过程的每一部分作出分析和评估，并制定出相应的实施计划后，最后要形成一个纲领式的总结文件，我们通常称为广告策划书。广告策划书是根据广告策划结果而写的，是提供给广告主加以审核，认可的广告运动的策略性指导文件。
广告策划书有两种形式，一种是表格式的。这种形式的广告策划书上列有广告主现在的销售量或者销售金额、广告目标、广告诉求重点、广告时限、广告诉求对象、广告地区、广告内容、广告表现战略、广告媒体战略、其他促销策略等栏目。其中广告目标一栏又分为知名度、理解度、喜爱度、购买愿意度等小栏目。一般不把具体销售量或销售额作为广告目标。因为销售量或销售额只是广告结果测定的一个参考数值，它们还会受商品（劳务）的包装、价格、质量、服务等因素的影响。这种广告策划书比较简单，使用的面不是很广。另一种是以书面语言叙述的广告策划书，运用广泛。这种把广告策划意见撰写成书面形式的广告计划，因此又称广告计划书。人们通常所说的广告计划书和广告策划书实际是一回事，没有什么大的差别。
一份完整的广告策划书至少应包括如下内容：
1、前言；
2、市场分析；
3、广告战略或广告重点；
4、广告对象或广告诉求；
5、广告地区或诉求地区；
6、广告策略；
7、广告预算及分配；
8、广告效果预测。
1、前言部分，应简明概要地说明广告活动的时限、任务和目标，必要时还应说明广告主的营销战略。这是全部计划的搞要，它的目的是把广告计划的要点提出来，让企业最高层次的决策者或执行人员快速阅读和了解，使最高层次的决策者或执行人员对策划的某一部分有疑问时，能通过翻阅该部分迅速了解细节，这部分内容不宜太长，以数百字为佳，所以有的广告策划书称这部分为执行摘要。
2、市场分析部分，一般包括四方面的内容：
（1）企业经营情况分析；
（2）产品分析；
（3）市场分析；
（4）消费者研究；
撰写时应根据产品分析的结果，说明广告产品自身所具备的特点和优点。再根据市场分析的情况，把广告产品与市场中各种同类商品进行比较，并指出消费者的爱好和偏向。如果有可能，也可提出广告产品的改进或开发建议。有的广告策划书称这部分为情况分析，简短地叙述广告主及广告产品的历史，对产品、消费者和竞争者进行评估。
3、广告战略或广告重点部分，一般应根据产品定位和市场研究结果，阐明广告策略的重点，说明用什么方法使广告产品在消费者心目中建立深刻的印象。用什么方法刺激消费者产生购买兴趣，用什么方法改变消费者的使用习惯，使消费者选购和使用广告产品。用什么方法扩大广告产品的销售对象范围。用什么方法使消费者形成新的购买习惯。有的广告策划书在这部分内容中增设促销活动计划，写明促销活动的目的、策略和设想。也有把促销活动计划作为单独文件分别处理的。
4、广告对象或广告诉求部分，主要根据产品定位和市场研究来测算出广告对象有多少人、多少户。根据人口研究结果，列出有关人口的分析数据，概述潜在消费者的需求特征和心理特征、生活方式和消费方式等。
5、广告地区或诉求地区部分，应确定目标市场，并说明选择此特定分布地区的理由。
6、广告策略部分，要详细说明广告实施的具体细节。撰文者应把所涉及的媒体计划清晰、完整而又简短地设计出来，详细程度可根据媒体计划的复杂性而定。也可另行制定媒体策划书。一般至少应清楚地叙述所使用的媒体、使用该媒体的目的、媒体策略、媒体计划。如果选用多种媒体，则需对各类媒体的刊播及如何交叉配合加以说明。
7、广告预算及分配部分，要根据广告策略的内容，详细列出媒体选用情况及所需费用、每次刊播的价格，最好能制成表格，列出调研、设计、制作等费用。也有人将这部分内容列入广告预算书中专门介绍。
8、广告效果预测部分，主要说明经广告主认可，按照广告计划实施广告活动预计可达到的目标。这一目标应该和前言部分规定的目标任务相呼应。
在实际撰写广告策划书时，上述八个部分可有增减或合并分列。如可增加公关计划、广告建议等部分，也可将最后部分改为结束语或结论，根据具体情况而定。
写广告策划书一般要求简短。避免冗长。要简要、概述、分类，删除一切多余的文字，尽量避免再三再四地重复相同概念，力求简练、易读、易懂。撰写广告计划时，不要使用许多代名词。广告策划的决策者和执行者不在意是谁的观念、谁的建议，他们需要的是事实。广告策划书在每一部分的开始最好有一个简短的摘要。在每一部分中要说明所使用资料的来源，使计划书增加可信度。一般说来，广告策划书不要超过二万字。如果篇幅过长，可将图表及有关说明材料用附录的办法解决。
在撰写过程中，视具体情况，有时也将媒体策划、广告预算、总结报告等部分专门列出，形成相对独立的文案。随后分而述之。
广告策划书（一）
一、前言
由于内秦淮河从赛虹桥地区穿过，历史上赛虹桥就是传统的木建材交易市场。近年来，随着市场经济的发展，赛虹桥地区的市场规模有了进一步的扩大，但同时也面临着严峻的市场竞争形势。环顾南京，装饰城比比皆是：北有江北的南装、红太阳为首的十家市场群；金陵路有金桥、玉桥、金海（现改为南京灯具市场）；西有金盛、金陵、五洲；东有大世界以及新开张的金泰。南京周边的上海、南通、扬州、淮阴、连云港、安徽的淮北等地装饰城也在崛起。因此，赛虹桥建材贸易区要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须优化赛虹桥贸易区的市场环境，增强整体竞争力，树立具有自我特色的形象，打出赛虹桥的品牌。
二、市场概况
1、建材消费市场的一般研究
装潢建材消费是住宅消费的重要内容之一，而住宅消费是深化城镇住房制度改革的需要。国家住房改革的目标是：到XX年，每个城市家庭都拥有自己的住房，人均居住面积达15-18平方米。江苏省“九五”期末城镇人均居住面积目标是10平方米以上，要达到此目标必须促进住宅消费。因此作为住宅消费的重要内容之一，装潢建材的消费在未来几年将是一个很大的市场。
同时，随着经济发展和人口素质的提高，讲究生活品质越来越成为人们特别是都市人的时尚。可以预见，家居装潢布置在家庭支出中将会占越来越大的比重。
因此，就整个建材市场的消费而言，前景是非常乐观的。
2、竞争对手研究
就南京及周边地区而言，如前言所述，赛虹桥面临的市场竞争是十分激烈的。金盛装饰城是一家极具规模的、实力的材料装饰城，在赛虹桥的竞争对手中具有典型性。现以金盛装饰城为例，分析竞争对手的一些具体情况。
②营业概况：经营灯饰、木业、陶器、五金、锁具、洁具、墙纸、窗帘、油漆、涂料、厨具、石材等，目前已汇聚六万多种中高档装饰材料，占地22万平方米，营业面积18万平方米，营业间出租率达100%。可见，金盛不仅产品品种多样齐全，给消费者更多的选择，而且人气旺盛，具有极强的实力。
③配套服务：提供汽车配送、电话订购、专家咨询、质量跟踪、商务中心、银行业务、饭店旅游、装饰参谋、技术监督、集团电话、背景音乐等多项服务。可见金盛不仅硬件实力强，而且软件服务也是一流的，多方为消费者着想。
④整体管理：金盛采用场地出租、集团管理的模式，获得管理及服务质量iso9002质量认证。室内购物环境舒适，展厅间设有服务厅，免费赠送精美购物指南，另有保安维持秩序，保洁员维持购物环境的整洁。定期地出版内部刊物，沟通管理者与业主，业主与消费者。一流的管理必将带来一流的效益。
⑤营销宣传：凸显整体形象，不定期在扬子晚报等报纸上做广告，但主要以路牌、灯箱广告为主，并在其他装饰城（竞争对手）附近打出金盛巨幅广告。业主个体形象通过内部刊物、精品导购等方式展现。上述方式能以集体的力量参与市场竞争，收到更好的广告效果。
三、消费者研究
1、装修新房的消费者
2、装修已有住房的消费者
资料显示，96年南京市民储蓄余额为359亿，户均4万元左右。联系近年经济形式及医疗制度改革、社会保障改革、子女教育问题等，一般居民倾向于保留储蓄。这也是近年我国整个消费市场内需不足的原因。此类家庭若需装修，必以中低价位为主。
3、集团消费者
此类消费者大多委托装潢公司，装潢公司为获得较大利润，必然努力降低成本，而建材价格是其成本构成中的重要因素。
4、综述
由以上分析可得，目前及最近几年，建材消费仍以中低价位为主。赛虹桥要在竞争中胜出，准确的市场定位是必要的。为谋求长远发展，在中低价位的同时，产品和服务质量必须有一定的保证。
四、赛虹桥研究
1、优势
①历史传统：历史上，赛虹桥地区就是传统的木建材交易市场。这一点使得赛虹桥在建材市场中具有一种无形的权威优势。同时由于这一历史原因，赛虹桥在南京地区早已具有一定的知名度。
③政策：南京市政府把赛虹桥地区作为南京十大贸易区之一，雨花区委、区政府非常重视，努力营造赛虹桥的区位优势。这为赛虹桥地区的发展提供了良好的政策环境。
2、劣势
①营业概况：现有大中型建材市场，如宝林、长江等12家，零散建材门市80余户，经营结构有国有、联营、股份、个体经济等。这一方面活跃了赛虹桥地区市场，另一方面也给管理，特别是整体形象塑造带来了极大的困难。就经营品种而言，有木材、板材、油漆、五金、陶瓷等，与其他装饰城雷同。就档次而言，没有金盛之类的竞争对手完备。
②配套服务：配套服务少且差。今年，管委会对该地区实行“统一管理”、“统一收费”、“统一宣传”、“统一优惠政策”。但服务对象仅为业主，消费者受惠少。商家各自为战，消费者享受的服务无法与金盛同日而语。
③整体管理：这是赛虹桥最薄弱的一环。该地区特色市场由历史自然形成，而非有计划地规模形成，管理难度大。各业主没有整体观念，管理者也只起到服务者的作用。大型装饰商场和诸多临街单个门面互相竞争，没有形成互补互动的利益共同体。整个地区环境嘈杂，较脏乱差，无法给人愉悦的感觉。
④营销宣传：缺乏现代整体营销观念。大多业主仍停留在市场经济初期的水平，营销手段单一，以广告为主，且投入不均，效果不佳。
广告策划书（二）
(一)前言
简要说明制定本策划书的缘由、企业的概况、企业的处境或面临的问题点，希望通过策划能解决问题，或者简单提示策划的总体构想，使客户未深入审阅策划书之前能有个概括的了解。
(二)市场分析
(三)产品分析
(四)销售分析
(五)企业目标
企业目标分为短期和长期两种。短期目标以一年为度，可具体定出增加销售或提高知名度的百分比。长期目标是三年至五年，广告策划中提到企业目标，可以说明广告策划是怎样支持市场营销计划，并帮助达到销售和盈利目标的。
(六)企业市场战略
(七)阻碍分析
根据上面对市场、产品、销售、企业目标、市场战略等的研究分析，已可以顺理成章地找出本企业产品在市场销售中的“难”点。排除这些阻碍，就是下一步广告战略与策略的主要目的。
(八)广告战略
1.竞争广告宣传分析：分析主要竞争对手的广告诉求点、广告表现形式、广告号、广告攻势的强弱等。
2.广告目标：依据前面企业经营目标，确定广告在提高知名度、美 誉度、市场占有率方面应达到的目标。
3.广告对象：依据销售分析和定位研究，可大略计算出广告对象的人数或户数，并根据数量、人口因素、心理因素等说明这一部分人为什么是广告的最好对象。
4.广告创意：确定广告总体的表现构思。如广告口号，使用的模特儿或象征物，广告的诉求点或突出表现某种观念、倾向等。
5.广告创作策略：即向目标市场传播什么内容。按照电视、报刊、广播、POP等不同媒介的情况，分别提出有特色的、能准确传递信息的创作意图。
(九)公关战略
公关活动旨在树立良好的企业形象和声誉，沟通企业与公众的关系，增进消费者对企业的好感。公关战略要与广告战略密切配合，通过举办一系列具有社会影响力的活动达到上述目的。
(十)媒介战略
(十一)广告预算及分配
(十二)广告统一设计
根据上述各项综合要求，分别设计出报纸、杂志、广播、电视、POP 广告的设计稿或脚本，以供年度内广告制作的统一设计作参考或依据。
(十三)广告效果预测
预计广告策划可以达到的目标或效果反馈、检测的方法：参见陈培爱：《广告策划与策划书撰写》，厦门大学出版社1993年10月版，第11页—14页。
关键词：预算管理 改进预算 超越预算 融合改良
在国际上，预算管理在企业中运用起始于20世纪20年代，在我国企业中的全面应用始于上世纪90年代及本世纪初，特别是近年国内企业在精细化管理思路的指引下，大力推动了全面预算管理工作。全面预算管理在企业规划、控制协调、评价激励中功不可没，是我国企业提升治理水平、建设现代企业制度的重要工具。但在实际工作中，仍然存在不少问题，包括：预算分配机制僵化，错失发展机会；过于关注细节，与战略脱钩；预算项目过多，过程耗时耗力；各部门争抢资源并推卸责任，导致预算松弛和短期行为。由于上述问题的存在，传统预算管理当前受到广泛批评。针对相关问题，业内出现两大方面的预算管理改良，一是以美国企业推行作业成本预算管理（activity-based budgeting，ABB）为代表的改进预算，二是欧洲企业开展的超越预算（beyond budgeting，BB）的研究与实践。
1.两大预算改良思路及不足
改进预算模式在保持传统预算的基础上，通过优化过程管理，完善管理工具，从而弥补传统预算管理的缺陷，其思路包括：
1.1精简预算管理流程
重点关注战略项目、业绩敏感度较高的策略项目，对于其它项目，尽量简化预算编制和审批、后续监控等流程。
1.2加强预算与战略的结合
其代表思路是运用平衡计分卡，按财务目标达成、客户关系拓展、内部流程管理、学习与成长四个维度实施预算管理，发挥非财务指标对于企业实际业绩与预算之间偏差的解释作用，并将业绩评价从当期报表业绩的短期评价，转为对企业战略发展的长期评价。
1.3实施作业预算管理
将作业成本法和产能管理的思想运用到预算管理，基于企业的作业流程，将客户对产品或服务的需求通过作业消耗率计算作业需求，再将作业需求通过资源消耗率计算资源需求，即以成本动因为起点，以实现财务平衡为目标，从而减少预算松弛；作业预算管理将预算的重点放在关键业务流程上，突出战略重点；采取易于预算执行部门理解和横向沟通方式，实现预算的灵活调整。
1.4利用IT软件开发和集成手段改进工作效率
以信息技术发展为契机，在会计集中的基础上，企业内部开展预算信息化系统建设，并和现有的ERP系统对接，以全面提升预算的预测和信息反馈效率。
超越预算则由国际高级制造业协会（Consortium for Advanced ManufacturingInternational，CAM-I）专门成立的研究论坛――“超越预算圆桌会议”于90年代提出，其目标是建立全新的、替代性的管理模式。其主张包括：第一，通过事后相对业绩评价（relative performance evaluation，RPE），消除传统的固定业绩合同评价所带来的非理；第二，实现根本意义上的授权，促进企业转型为自我激励、自我约束的新型组织。具体内容包括三部分，即滚动预测财务业绩与目标、以包含财务和非财务指标的综合指标为基础建立业绩评价系统、以相对业绩合同替代固定业绩合同进行业绩评价和激励。超越预算与企业组织的柔性管理、扁平化等发展趋势保持一致，欧洲一些大公司正运用超越预算的方法，不同程度放弃了部分传统预算，或将传统预算的运用局限于现金流量管理，弱化其激励控制作用直至取消。
上述两种预算改良方式都取得了一些进展，但仍面临如下问题：
第一，难以实现效率提升和监督控制的平衡。传统的全面预算经过多年发展，已经与内部控制体系深度融合，比如对于美国上市公司而言，预算管理对应的控制已经成了萨班斯法案具体实施时的符合性要求。监督控制的严格性和效率性存在冲突，而目前两类预算改良都不能较好解决这个问题。其中改进预算对于预算项目的精简可能导致监控缺失，而超越预算的充分授权思路过于理想化，不能消除委托关系下的道德风险和逆向选择。
第二，作业预算管理来源作业成本管理，其主要限制因素是作业成本信息的获得性和可靠性，而且较高的实施成本让人却步；另外，作业成本管理适用于产品差异性大、间接成本的比重高的企业，不是所有的企业都适用作业成本和作业预算管理。当前在国内外大公司如包括波音公司、中国移动对作业预算的运用还只是停留在一些概念和思路的运用，尚未大规模开展。
第三，平衡计分卡预算的问题在于部分非财务指标难以用货币来衡量，非财务指标与利润目标的因果关系存疑，此外非财务指标之间存在互相影响和互相背离，而且非财务指标的评价权重不易确认，难以运用于业绩评价。在现行会计计量模式无可替代、在净利润和现金流量等指标仍处于最重要运营指标位置的情况下，非财务指标的有效性值得怀疑。
第四，超越预算陷入悖论：如果继续保留目前的预算编制模式，传统的问题并未得到解决；如果完全放弃现有预算编制，又会丧失经营活动的计划性，对企业运营造成难以控制的影响。
第五，作为超越预算模式的最重要部分，RPE不采用传统财务数据而采用标杆业绩（benchmarked performance）进行评价，有利于授权、避免绝对数据的讨价还价，但不利于企业脱离低效率竞争的行业，实现蓝海战略与转型。而且外部的业绩标杆并非普遍存在，尤其是那些涉及企业核心秘密的非财务指标，行业数据通常难以获得。
综合上述分析，传统预算管理弊端虽然可以通过改进预算和超越预算的一些管理策略予以改良，但并未完全得到改善，而且存在按下葫芦浮起瓢等问题，单一预算改良方式需要进一步完善。
2.各种预算改良方法的本质分析
上述预算改良的方法中，流程精简、组织授权属于一般性的优化方法，除预算管理外，其它诸如营销管理、生产管理都会采用，以提高企业运营效率、克服官僚组织等问题；IT信息化则源自外部技术环境的推动，也并非专为预算管理而推出。只有作业预算管理、平衡计分卡预算、相对业绩评价才是专门针对预算管理的改良方法。现对三种改良方法的实质分析如下。
作业预算管理的实质包括两点，一是预算资源需求必须基于动因，二是作业流程对应相应预算。平衡计分卡预算将预算管理体系按四个维度重构，其管理实质是改变过去依赖单一财务指标进行评价，增加了非财务指标的三个维度。相对业绩评价是超越预算的核心之一（另一个核心是建议取消预算编制，这个存在争议尚不能完全实施），实质是修正传统的预算业绩评价方法，将以前固定、缺乏弹性的预算业绩评价，改为以标杆对比为基础的相对业绩评价。三种预算改良思路各有侧重，作业预算管理强调预算编制和控制过程的改善，平衡计分卡预算关注管理指标体系的完善，相对业绩评价侧重于评价方法的完善，这三者只是角度不同，彼此并不冲突。
3.预算改良的思路融合及变革建议
预算管理向上承接公司运营总体战略，向下反映公司计划完成情况，与公司人财物、产供销等各方面保持同步。对于企业而言，预算管理类似于人体的中枢神经，属于基础平台。部分超越预算的支持者提出取消传统预算管理，这暂时还不现实，毕竟企业不能取消运营计划。预算作为一种管理制度，和其它制度一样，其变迁具有 “路径依赖”性（诺思，《经济史中的结构与变迁》），对于预算制度改良，应该承认其总体合理的基础上，进行逐步完善。上述各种预算改良的主张，都有其合理的成分和不足。未来预算管理体系的演进，应是基于现实环境，博采众长的融合性提升，同时减少单一预算改良方法缺点的影响，相关构想如下：
3.1面精简预算管理
从国内大型企业的实践来看，预算管理历经多年的“做加法”，加上各类IT系统的运用，大部分企业的预算已经监控到具体项目，甚至关联到个人的行动。而监督的严密性和效率性存在此长彼消的关系，建议今后“做减法”。具体思路包括：第一，粗化预算项目的颗粒度，增加预算项目内涵，减少预算项目数量，对于不重要的预算事项进行合并处理，减少编制工作和决策的繁琐。第二，结合公司运营重点，精简预算程序。企业可以根据自身战略发展要求，按预算项目的重要性进行排序。对于重要的预算项目，应由公司高层审核其投放和节奏；而对于常规预算项目，公司高层只需做好总量审核、动因控制即可，允许预算执行部门自行进行资源分配，通过增加对其授权以提高运营效率。
3.2预算管理去财务化
全面预算管理由于是财务部门推动，导致财务痕迹较重，体现为预算信息来源于会计科目的数据、预算信息披露只能与会计周期一致、预算使用的确认按照会计收支计量方式、预算评价缺乏对非财务工作的了解，等等。建议从各预算执行部门的需求出发，重新构造预算管理模式，除主要的业绩指标外，要尽量按照业务口径而不是财务语言进行统计、分析与评价；同时进一步加强预算管理的IT水平，提高快速响应和支撑能力。
3.3改进预算标杆管理
预算标杆管理如要提高有效性，就必须要让被考核者自己拟定考核方法，将公司管理层及财务部门角色转为监督者。预算标杆管理应包括两个方面的工作：第一，预算标杆指标体系建设。按公司级和专业级两个层级设置，在公司内部成立跨专业的专家团队负责总体协调工作。首先按照指标可计量、能获取等原则，各预算执行部门先提出自身专业级的预算标杆指标，由专家团队审核确认专业级标杆并拟定出公司级的战略标杆指标，最终由财务部门汇总审核，分析公司不同层级之间的指标、非财务指标与公司财务业绩的逻辑关系，提交给公司高层决策。第二，预算标杆业绩评价。对于同行业可获得的标杆信息，可以开展横向对标；对于不能获得外部信息的，则开展集团内各预算执行部门（如子公司）之间的横向对标；所有标杆指标还可实施纵向对标，通过自身的跨期对比，实现逐步改善，这样扩展了对标管理的内涵，避免了相对业绩评价难以获得外部信息的弊端。
3.4通过内部审计防范授权风险
充分的预算授权不单能提高效率，也会带来道德风险和逆向选择问题。预算管理的精简、改进必将导致部分内部控制出现缺失，需要通过内部审计等检查手段补位。内部审计可以从两方面予以风险防范，一是监督预算业绩标杆管理程序是否有效执行，二是核查部门权限内的资金运用是否遵循合规和公允等要求，通过灵活的事后抽查，补位授权后的监管缺失。
综上所述，在传统预算管理发展到今天，面临战略脱节、体制僵化、耗时耗力等问题，但单一的预算改进、超越预算管理思路也存在自身的缺陷。作为企业管理最重要的基本平台工具之一，全面预算管理难以被轻言放弃。需要从本质上研究、融合各类预算改良工具的思路，持续提升全面预算管理工作。
参考文献：
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必须清醒地认识到，加快推进教育信息化还面临诸多的困难和挑战。对教育信息化重要作用的认识还有待深化和提高；加快推进教育信息化发展的政策环境和体制机制尚未形成；基础设施有待普及和提高；数字教育资源共建共享的有效机制尚未形成，优质教育资源尤其匮乏；教育管理信息化体系有待整合和集成；教育信息化对于教育变革的促进作用有待进一步发挥。推进教育信息化仍然是一项紧迫而艰巨的任务。
――《教育信息化十年发展规划(2011-2020年)》摘录
背景
2006年，《2006-2020年国家信息化发展战略》（以下简称《战略》）指出：“信息化与经济全球化相互交织，推动着全球产业分工深化和经济结构调整，重塑着全球经济竞争格局”，并将“大力发展信息化”作为“覆盖我国现代化建设全局的战略举措”，并在《战略》的第四节“我国的信息化发展的重点”中指出：“加快教育科研信息化步伐。提升基础教育、高等教育和职业教育信息化水平，持续推进农村现代远程教育，实现优质教育资源共享，促进教育均衡发展。”
2010年，胡锦涛总书记在2010年的全国教育工作会议上明确提出：“要以教育信息化带动教育现代化，把教育信息化纳入国家信息化发展整体战略。”2010年党中央国务院颁布了《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》(以下简称《纲要》)，用单独一章对教育信息化工作进行了总体部署，指出：“信息技术对教育发展具有革命性影响，必须给予高度重视”，明确要求“加快教育信息化进程”。
2012年3月13日，教育部正式印发了《教育信息化十年发展规划（2011-2020年）》（以下简称《规划》）。《规划》的制定与颁布即是对《战略》中的战略行动的进一步落实，也是对《纲要》中“加快教育信息化进程”要求的具体化。其中，《规划》对任务的描述整体上以定性为主，教育部科技司有关负责人对此作了进一步说明，其指出：“教育信息化对教育现代化的作用主要体现为‘支撑’和‘引领’，它并不能解决教育发展的所有问题。本《规划》是一个特定前提下的有限目标规划，定位于落实《教育规划纲要》对教育信息化的总体部署和要求，重在研究提出各级各类教育改革发展中适合运用信息技术解决的重点和难点问题，以及解决这些问题的思路和方案。”
《规划》内容简介
《规划》分序言、总体战略、发展任务、行动计划、保障措施、实施6个部分，共20章。
“序言部分”简略地勾勒了《规划》颁布的时代背景和国内外发展态势，阐述了教育信息化的重要作用：“以教育信息化带动教育现代化，破解制约我国教育发展的难题，促进教育的创新与变革，是加快从教育大国向教育强国迈进的重大战略抉择。”
“第一部分 总体战略”对教育信息化的重要性与紧迫性进行了阐释，明确了新阶段的指导思想，制定了四条工作方针：“坚持面向未来，育人为本；坚持应用驱动，共建共享；坚持统筹规划，分类推进；坚持深度融合，引领创新”，并在此基础上，明确了2011-2020年教育信息化目标任务。
“第二部分 发展任务”是为完成《规划》总体目标，对各级各类教育信息化进行的统筹规划和具体部署，着重推进信息技术与教育的全面深度融合，变革教育理念、模式与方法，支撑教育创新发展。其中，各级各类教育的信息化发展任务主要有5项，分别就基础教育、高等教育、职业教育、继续教育、教育管理等方面提出发展框架；教育信息化自身发展的主要任务有3项。其中，发展框架中指出：“基础教育信息化是提高国民信息素养的基石，是教育信息化的重中之重。”
“第三部分 行动计划”提出了为实现《规划》目标、完成发展任务，需在近期启动实施的重大项目――“中国数字教育2020行动计划”，着重解决教育信息化的全局性、基础性问题，并开展前瞻性试点示范。“行动计划”将学校信息化能力建设作为国家教育信息化的主阵地，并指出，推进可持续发展能力建设是教育信息化科学发展的关键举措。
“第四部分 保障措施”从“组织领导、政策法规、技术服务、经费投入”等四个方面提出了为确保完成发展任务、顺利实施行动计划而采取的政策保障措施。
“实施部分”对各地、各部门贯彻落实《规划》提出了“强化组织领导、明确任务分工、施行目标考核、推广试点示范、建立支持环境”共5项原则要求。
专家评述
《规划》第二部分“发展任务”就基础教育、高等教育、职业教育、继续教育等的十年发展任务分别作了阐述。在每个具体的任务后面，设置“专栏”作了进一步的点状部署。教育部科技司有关负责人对此作了进一步解读：“由于我国区域间经济社会发展不平衡，学校间的建设现状和发展需求也不尽相同，各级各类教育信息化难以提出全国通用的量化指标，所设计的专栏内容都是指向性的定性描述，具体定量指标由各地区、各学校在制定各自的教育信息化规划时，根据发展现状和实际需求而研究确定。”
基础教育信息化是教育信息化的重中之重，“缩小基础教育资源鸿沟”是“十年规划”提出的基础教育信息化首要任务。国家信息化专家咨询委员会委员高新民指出：“部分基础教育教师对信息技术的利用能力不够，在西部地区问题尤为突出。”清华大学教授李星认为，中国教育信息化地区发展不均衡，根据相关统计，目前全国中小学校园网的普及率不到30%，有必要为所有的中小学建设校园网，这样能缩小区域发展差距，同时，也体现出了“公平性”，让家庭贫困的学生也能通过校园网享受到信息化的教育。中央电教馆馆长王珠珠也指出：“我国教育在地区之间、城乡之间和学校之间的差距，是实现教育现代化必须要解决的关键问题，也是办人民满意教育的必然要求。”
高等教育信息化作为教育信息化发展的创新前沿，但是其教育状况不容乐观，北京师范大学教育技术学院院长余胜泉指出：“高校的教育技术中心等行政部门过去一直承担管理的职能，现在要从管理转向服务，在教学信息化中发挥不可替代的作用，其人才队伍的组成也应进行相应的调整，引进专业人才，为教师提供专业服务，建立真正的教学管理体系。同时，人才培养的教学环境也要发生相应变化。比如教室环境可以尝试多样化，适应探究式教学、体验式教学、项目式教学等，给予学生活动的空间。”国家信息化专家咨询委员会委员高新民认为，高校面临着“教育质量优质化的问题”，其科研的目的不是单纯地出科研成果，首先要关注的是如何培养人才，“因此，高校中要提倡教学和科研一体化，尤其要利用信息化的手段去推进”。
职业教育信息化是教育信息化需要着重加强的薄弱环节。《规划》中明确指出：“推动基础教育和中等职业教育学校基于云服务的信息化管理”。中国高等教育学会教育信息化分会理事长蒋东兴说：“在‘十二五’期间，基础教育和中职教育的学校管理云服务可以大力推广，这是建设国家教育管理信息系统、整体提升我国教育管理信息化水平的关键举措。”
同时，《规划》对继续教育和教育管理教育信息化发展也做了具体部署。
关键词:平衡计分卡;系统动力学;绩效管理;动态复杂性
Abstract:The rapidly changing external environment at current time has made new demands for enterprises′ performance management. The traditional methods of performance management can not meet the enterprises′ needs any more. As a strategic performance management methodology， once the Balanced Scorecard was proposed， immediately received widely attention and application. But Balanced Scorecard also has inadequacy of the dynamic complex in theory， and System Dynamics is good at solving such problems. Based on the relationship analysis of the Balanced Scorecard and System Dynamics， propose implementation steps. Though implementing in an enterprise， provide strategy performance management decision support for enterprise.
Key words:balanced scorecard;system dynamics;performance management;dynamic complex
平衡计分卡作为一种重要的战略绩效管理工具，它引进了三个方面的非财务评价指标，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足，并站在战略的角度，抓住企业成功的关键要素，成为企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具。但是，平衡计分卡四个层面之间是简单的线性因果关系，而企业经营活动是一个动态复杂的过程，各策略目标之间具有非线性、因果反馈、时间延迟的特性，而这些特性正是平衡计分卡所缺少的。由于平衡计分卡没有考虑到企业的动态复杂性，一些企业在引进平衡计分卡后并没有达到预期的实施效果。因此平衡计分卡的动态性不足问题亟需改进以促进其实施效果。
平衡计分卡若要有效地将战略展开成各维度，甚至每个员工的目标与指标，关键在于必须理清这些指标间的因果关系。在实际操作中，平衡计分卡只提供了架构，却无建立因果关系的方法。其次，平衡计分卡也未考虑因果关系中的时间延迟，而这些缺陷正是系统动力学的长处所在。事实上，平衡计分卡的创始人Kaplan和Norton也早已认识到平衡计分卡这方面的不足，尤其在有因果反馈的动态复杂情况时，他们也建议采用系统动力学的方法来弥补这些不足。
由于系统动力学有助于理清复杂系统的因果关系，将它与平衡计分卡结合，可辅助平衡计分卡指标之间因果关系的建立，促进平衡计分卡的有效实施。本文首先分析了平衡计分卡的动态不足性和系统动力学的有点，在回顾系统动力学和平衡计分卡两者相结合的相关研究的基础上，分析了两者间的共性和互补性。在此基础上，给出系统动力学和平衡计分卡相结合的结构框架图和具体实施步骤，为平衡计分卡的更加有效的实施提供借鉴。
一、平衡计分卡和系统动力学相结合的研究
根据Lewy和Dumee对荷兰公司进行的调查，发现约70%实施平衡计分卡的组织都没有达到预期的目标[1]。有关学者针对平衡计分卡因果关系、时间延迟和非线性等动态复杂性不足问题开始探讨其改进方法，其中以基于系统思考的系统动力学和平衡计分卡相结合的研究居多。Ahn认为平衡计分卡只提供一个架构并没有给出策略目标间的因果关系的建立方法，而且策略目标的选取和各指标的目标值的得出也没有理论依据。就管理控制的角度而言，平衡计分卡只能算是诊断式控制系统，而非交互式控制系统[2]。
Norrtklit认为存在于平衡计分卡各层面间的因果关系已经超越了单向因果关系，甚至是双向非线性的复杂关系，然而这种复杂因果关系却无法在平衡计分卡中表现出来[3]。Wolstenholme以反馈回路的角度来定位平衡计分卡，将平衡计分卡放入目标与执行过程当中，形成完整的调节回路，形成一个不断反馈修正的循环。针对平衡计分卡注重静态绩效衡量，忽略了对策略执行结果的动态监测问题，提出利用系统动力学的反馈控制的优点来增强平衡计分卡的动态性[4]。Schoenebron认为Kaplan和Norton所提出的平衡计分卡只是以部分因素之间的简单因果关系为基础，其常常因为动态复杂性而导致企业推行平衡计分卡的失败，应当运用系统动力学的因果反馈加以控制[5]。
Atkinson认为，随着市场的变化和外部环境竞争加剧，战略和目标本身也在随着企业经营环境变化而不断变化，对于相对缺乏弹性的平衡计分卡需要改进[6]。Malmi通过在芬兰的实证研究发现，多数使用平衡计分卡的企业对于四个层面以及单个层面的指标之间的因果关系并不明确[7]。Akkermans和Oorschot回顾过去的相关文献，归纳出平衡计分卡在绩效评价方面的优点，并重点评述了由于其在因果关系、时间延迟及反馈机制方面的不足。他们认为这些不足常常造成决策者的错误判断和决策，并提出可以采用系统动力学来弥补其不足在此基础上提出一种平衡计分卡与系统动力学结合的两阶段建模步骤，即先进行定性的因果关系图形描述，然后进行定量仿真。通过对荷兰一家保险公司的应用研究，提出了直观看起来是相互矛盾的目标实际上是相互促进的。系统动力学模型的分析也证明:与事先的管理直觉相反，绩效可能必须先降低然后在将来才能产生更明显的改善[8]。以上研究都论证了平衡计分卡与系统动力学相结合的必要性，认为两者的结合弥补了平衡计分卡本身的动态复杂性不足。 Sterman等人针对仿真设备公司因实施平衡计分卡式的绩效制度与TQM的改善活动所引发的副作用，以系统动力学方法进行诊断。结果发现由于平衡计分卡制度中因果关系的动态复杂，导致当个别绩效指标改善后，整体状况却变得糟糕。虽然该研究主要并非以系统动力学作为平衡计分卡设计后的评估，不过可由此显示系统动力学确实可用于平衡计分卡设计的改进[9]。以Linard为首的研究团队集合了学术界与顾问界的人力，针对澳洲公部门的绩效管理发展了一套结合系统动力学与平衡计分卡的整体式方法。由于系统动力学模式中的变量与平衡计分卡中的指标一致，因此可降低导入后使用与维护的成本。该方法的进行过程乃是系统动力学与平衡计分卡同时并进。先将系统思考与平衡计分卡的概念介绍给设计团队，而后以共同参与的方式，由外部顾问提供方法与工具，协助设计团队发掘关键绩效指针，并建构系统动力学模式。此外，为了让关键绩效指针的选择以及指针间的因果关系辨认过程更为理性严谨，他们以阶层式聚类分析法作为辅助工具，最后通过系统动力学模式加以验证[10]。
Todd与Palmer发展了一套方法，应用于纽西兰的某地区政府。该方法将设计过程分为三阶段，每一阶段都由顾问引领组织中负责设计的人员共同参与完成。第一阶段将组织现状与所处的相关环境与脉络以图像的方式表达出来;第二阶段则导入平衡计分卡与系统思考的概念，找出关键绩效指标以及关键成功回路;第三阶段建立系统动力学模式，以进一步设计并检验平衡计分卡设计的蓝图[11]。
以上研究都以实证的方式论证了平衡计分卡与系统动力学相结合的可行性和必要性，两者的结合弥补了平衡计分卡本身的不足，增加了平衡计分卡的动态性，并为相关行业实施平衡计分卡提供了更加富有意义的借鉴，但是均为深入分析两者的关系，具体给出两者相结合的理
论框架和具体步骤。
二、平衡计分卡的理论缺陷分析
平衡计分卡在实施的过程中出现了一些困难和问题。首先，由于平衡计分卡无法对战略目标和绩效指标间的关系进行动态的模拟和分析;其次，平衡计分卡的单向因果关系无法衡量现实中存在因果反馈和非线性关系的复杂企业经营活动;第三，平衡计分卡在将战略目标转化为行动目标时，没有考虑到组织的动态复杂因果关系，最终导致组织中部门利益冲突;第四，对于战略的动态演化无法描述，忽略时间延迟的问题同样会使战略的制定失去焦点。这些问题的出现根源于平衡计分卡在理论上的缺陷。
1.忽略时间延迟性。时间延迟的存在使得行动的结果只能以渐进的方式产生，如果未被察觉或充分了解，就容易造成企业改善结果的行动矫枉过正或者不及。事实上，决策者在实施策略时存在时间延迟的问题，当管理者改善平衡计分卡中领先指标时，需要同时考虑落后指标的时间延迟现象。然而平衡计分卡比较重视策略制定和绩效评价，对于因果关系中因与果之间的时间延迟问题，平衡计分卡没有合适的解决办法。
2.平衡计分卡的静态性。平衡计分卡的核心偏重于静态某一点的效果，缺乏实施动态变化情形的描述。平衡计分卡虽然引入了非财务的绩效驱动因素，强调以战略的眼光来评价组织的行为绩效，但是它只是对当今状况的静态性评价，并没有指出引入了这些非财务的绩效驱动因素后组织绩效将来的发展状况。因此，这种静态的评价只能给决策者一个现在状况的直观反映，不能够对未来的发展做出趋势性的预测。
3.单向因果关系。平衡计分卡不能有效地反映系统内部因果关系的完整性。平衡计分卡的单向因果关系无法衡量现实中存在因果反馈和非线性关系的复杂企业经营活动。平衡计分卡中单向因果关系反映的只是动态性复杂现象的其中一面，某个结果可能是由很多原因造成的，可能只包含了部分原因而将其真正原因或主要原因遗漏，容易造成对现象片面、短视的理解。
4.因果关系的非线性。平衡计分卡将战略目标展开至行动目标时，缺乏考虑组织的动态复杂因果关系，以简单的线性方式展开目标，最终会导致组织中各部门之间的利益冲突。非线性因果关系，指两个变量之间的函数关系不是直线关系，而是一条曲线关系。多数情况下系统内部因素之间多为非线性关系，对于处理此类问题平衡计分卡还缺乏合适的解决方法。
三、平衡计分卡和系统动力学之间的关系分析
平衡计分卡及策略地图表达的是线性因果关系，然而企业经营活动是一个动态复杂的过程，各策略目标之间具有非线性、因果反馈和时间延迟的特征，而这些特征正是平衡计分卡和策略地图所缺少的。平衡计分卡与系统动力学之间既有共性又有互补性，他们之间的结合才具有可能性和必要性。
(一)两者间的共性分析
在企业战略目标实现的过程中，平衡计分卡与系统动力学并不是完全独立的两个部分，两者的共性为动态平衡计分卡思想提供了必要的前提基础。
1.系统思考与系统分析。平衡计分卡强调四个维度，从财务与非财务指标方面全面衡量企业绩效，这正是系统思维的体现，而要求对企业战略与目标的层分结构正是系统分析的运用。系统动力学以系统为研究对象，重点关注系统的反馈动态性复杂分析，必然以系统思维统观全局，以系统分析为其建模的基本手段。二者的指导思想与分析手段的一致，是相互融合的基础。
2.策略地图与系统流图。策略地图是组织战略交流和战略实施的描述，它提供了一个描述战略的统一方法，可以更好地建立和管理战略目标和各项指标。策略地图是平衡计分卡构建与实施的中间环节，也是平衡计分卡维度与指标因果关系的集中体现。因此，如何建构策略地图十分关键。系统动力学模型图是系统动力学建模的基础，也是系统分析的基本成果。策略地图与系统流图都是因果关系的集中体现，因此可利用系统动力学的系统流图建模方法来实现策略地图的建构，并转换成系统动力学模型图，进一步进行仿真模拟。
(二)两者间的互补性分析
平衡计分卡的简单因果关系以及没有考虑到时间延迟等缺陷导致其实施效果不如预期，而系统动力学长于处理复杂系统。两者的结合可有效地弥补平衡计分卡所欠缺的动态复杂性不足，增强平衡计分卡实施的动态性。
1.简单因果与复杂因果反馈。平衡计分卡指标的因果关系链把各种因素结合起来描述了企业组织战略，描绘出取得战略成功的特定路径，并描述如何从指标的结合中衍生出价值创造。平衡计分卡将策略目标展开至执行目标时，缺乏考虑组织的动态复杂因果关系，以简单的线性方式展开目标，最终导致部门利益冲突。平衡计分卡四个策略层面之间的互动关系并不是单向的因果关系，而是双向的交互影响关系。系统动力学的因果反馈是指变量间的因果关系并非单向的而是双向的，变量本身既是因又是果。系统动力学擅长处理复杂因果反馈关系的问题，它将因果反馈关系分成正反馈和负反馈，进而能够定量地解释系统的行为。
2.静态性与动态性。平衡计分卡四个层面的目标和指标之间的因果关系称为静态机制。平衡计分卡所强调的核心偏重于静态某一点的效果而较缺乏对企业实施策略与绩效评价的基于时间的动态变化情况的关注。系统动力学模型采用双向、动态且具有正负相关的因果反馈环，取代了平衡计分卡单向静态的因果关系。系统动力学的系统思考的哲学理念与方法为平衡计分卡提供了解决动态复杂性的思路。平衡计分卡中战略目标、指标与行动之间的因果关系所产生的动态性复杂常造成决策者关注短期而忽略长期，进而造成管理者制定不合理的策略和资源分配方案。通过利用系统动力学来理清企业所处的复杂系统，可以帮助企业找到驱动企业长期绩效增长的关键因素和领先指标，有助于决策者在制定决策时能够系统地考虑各因素做出科学合理的资源分配，促进企业的长期可持续发展。
四、平衡计分卡和系统动力学相结合的步骤
基于平衡计分卡和系统动力学两者之间的共性和互补性分析，在整理分析两者相结合的研究基础之上，给出两者相结合的步骤，为平衡计分卡的更加有效地实施提供借鉴。利用系统动力学方法来解决平衡计分卡因果关系中的反馈性、时间延迟和非线性关系等问题，帮助企业以策略地图及平衡计分卡搭配系统动力学方法建立一个简单易操作的动态战略绩效管理程序和方法，其具体实施步骤可以分为五个步骤具体如下:
1.确定组织的战略目标。系统详细地了解高新技术企业内外部环境，通过SWOT分析等战略分析方法分析讨论，确定组织存在的使命、价值观、愿景以及战略目标。(1)使命说明。企业存在的目的是什么?(2)澄清价值观。我们所重视的是什么?(3)定立愿景。我的想被怎么样看待?(4)确定战略目标。
2.制定各层面的目标并描绘策略地图。 依据策略方向规划并描述策略目标，依其财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个层面的目标项目，以及它们之间的因果关系，描述创造价值的策略架构。财务绩效是一个落后指标，是组织成败的终极定义。针对目标顾客能获得成功，将是改善财务绩效的首要因素。内部流程的绩效，主要在为顾客创造其价值主张。学习与成长的目标中，无形资产是持续性价值创造的终极来源。
3.建立因果关系图。通过问卷调查理清各个层面衡量指标之间的因果关系，绘出指标之间的因果关系图。通过问卷调查收集专家以及企业管理人员对于各指标之间关系的描述，运用图示的方式找出主要指标和次要指标，在实际的应用中可以理清组织各层面指标间的相互关系。
4.建立系统动力学模型图并检验修正。依据因果关系图各个指标之间的因果关系，使用建模工具进一步定义出各个变量之间定量化的数量关系，建立系统动力学模型图。对系统动力学流图进行有效性检验，针对建立的模型向有关人员咨询，以检查其是否符合实际情况，不断地修正模型设计，以符合真实情况。
5.策略仿真与选择。首先，仿真分析包括对企业内外部环境的变化以及拟采用的策略进行动态仿真。一方面，可以将环境的变化对观测指标的影响趋势清晰地在时间轴上描述出来;另一方面，也可以针对环境的变化给出相应的策略，并仿真分析各个策略的实施效果进行比较，从而可以判断出策略执行结果的优劣可作为策略调整与政策规划的参考，为企业的绩效管理提供决策支持。其次，利用系统动力学的仿真模型，可以寻找系统中的领先指标。可以找出变量变化的先后顺序，进而得出那一些是领先指标，那一些是落后指标。系统动力学方法建模测试后，可进行策略目标行动规划的策略调整与政策设计，而在副作用因果关系分析时，可找出相关的绩效指标进行模拟与管理。
五、应用研究
H企业通过调查研究发现企业部门间各自为政，横向相互冲突等现象比较严重，企业的战略和绩效管理相脱节，绩效评价和绩效改进不能有机地结合。同时企业也需要更好的管理工具来分析资料以提供更快、更准确的信息来加强部门间的沟通与协调。如何快速理顺内部管理，把员工的绩效都聚焦于公司的战略上、实现绩效评价和改进相结合成为企业关注的焦点。
针对这一需求，H企业根据自身的行业和产品特点决定引入平衡计分卡战略绩效管理系统，准备在企业建立基于系统动力学的平衡计分卡模型。企业站在战略的高度制定了企业层战略地图与平衡计分卡，利用战略地图进行了上下沟通，并完善了公司的业务流程，把公司计分卡层层分解到各部门;为帮助职能部门转变职能，制定了职能部门的战略地图;实施了与平衡计分卡相连接的全面预算管理与年度计划;不仅解决了衡量战略的指标问题，而且确定了实现战略的投资计划与行动方案，并帮助企业进行了方案的实施。
依据企业的战略地图建立企业平衡计分卡各个层面主要指标间的因果关系图。依据企业的因果关系图各个指标之间的因果关系，用Vensim软件进一步定义出各个变量之间定量化的数量关系，建立系统动力学模型图。通过在计算机上进行仿真分析，对企业的各种管理策略以及内外部的环境变化在时间轴上描述出来，为企业的策略选择提供了数量化的决策依据，有利于企业更加科学地利用平衡计分卡工具来进行企业的绩效管理。
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创业计划的组成部分
创业计划一般包括:执行总结,产业背景和公司概述,市场调查和分析,公司战略,总体进度安排,关键的风险,问题和假定,管理团队,企业经济状况,财务预测,假定公司能够提供的利益等十个方面.
执行总结
是创业计划一到两页的概括.包括以下方面:
本创业计划的创意背景和项目的简述
创业的机会概述
目标市场的描述和预测
竞争优势和劣势分析
经济状况和盈利能力预测
团队概述
预计能提供的利益
2.产业背景和公司概述
详细的市场分析和描述
竞争对手分析
市场需求
公司概述应包括详细的产品/服务描述以及它如何满足目标市场顾客的需求,进入策略和市场开发策略
3.市场调查和分析
目标市场顾客的描述与分析
市场容量和趋势的分析,预测
竞争分析和各自的竞争优势
估计的市场份额和销售额
市场发展的走势
4.公司战略
阐释公司如何进行竞争:
在发展的各阶段如何制定公司的发展战略
通过公司战略来实现预期的计划和目标
制定公司的营销策略
5.总体进度安排
公司的进度安排,包括以下领域的重要事件:
收入来源
收支平衡点和正现金流
市场份额
产品开发介绍
主要合作伙伴
融资方案
6.关键的风险,问题和假定
关键的风险分析(财务,技术,市场,管理,竞争,资金撤出,政策等风险)
说明将如何应付或规避风险和问题(应急计划)
7.管理团队
介绍公司的管理团队,其中要注意介绍各成员与管理公司有关的教育和工作背景(注意管理分工和互补);介绍领导层成员,创业顾问以及主要的投资人和持股情况.
8.公司资金管理
股本结构与规模
资金运营计划
投资收益与风险分析
9.财务预测
财务假设的立足点
会计报表(包括收入报告,平衡报表,前两年为季度报表,前五年为年度报表)
财务分析(现金流,本量利,比率分析等)
10.假定公司能够提供的利益
这是创业计划的"卖点",包括:
总体的资金需求
在这一轮融资中需要的是哪一级
如何使用这些资金
投资人可以得到的回报,还可以讨论可能的投资人退出策略
创业计划的注意点
一份成功的创业计划应该:
清楚,简洁
展示市场调查和市场容量
了解顾客的需要并引导顾客
解释他们为什么会掏钱买你的产品/服务
在头脑中要有一个投资退出策略
解释为什么你最合适做这件事
一份成功的创业计划不应该:
过分乐观
拿出一些与产业标准相去甚远的数据
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