岁末年终，对于销售人员来讲，是一个承上启下的“关口”。在这个“节骨眼”上，销售人员不仅要赶在春节前想方设法去冲销量，以平衡淡季带来的“亏缺”，或争取在年底打一场漂亮的“翻身仗”，而且，销售人员还必须要考虑另外一个至关重要的事情，那就是要做年终收尾工作的销售总结。
年终总结的撰写很重要，它能为你一年的销售工作划上一个或完整或完美的句号，同时，还能帮你展望未来，让企业和领导由此看到你所负责销售区域的巨大潜力与广阔前景，从而能够给你更多的指导或更大力度的支持。
那么，如何来撰写年终总结，以更好地回顾过去，提升自己呢？
销售总结的内容，应该包括如下块面：
第一、年度销售任务总体完成情况：此部分要列出本年度公司下达的销售任务、实际销量、达成率、上年度同期销量、同比增长率等等。
这部分最能够直观地看出自己一年的销售状况，体现了自己一年的辛勤成果，因此，需要浓墨重彩地予以重点描述。
当然，我们也可以更细一些，将各个市场的销售达成状况，做一横向比较分析，也可以按照20:80法则，对市场进行分类管理，方便我们找到下一年度的销售增长点及需要重点扶持、提升或优化整合的市场。
附：年度各市场销量达成表（单位：）
这一模块，主要是做一个整体销售情况的展示或汇报，从宏观层面总结年度销售达成状况，并要“突出”在过去的一年里所取得的成绩和进步，它能够增强我们做市场的豪情和自信心。当然，也要找出自己存在的一些大面上的不足或失误，以督促自己在未来能够更好地去改正或完善。
第二、以营销4P为基础，总结分析影响销售目标达成的一些主客观因素
1、产品：销售目标的达成与否，最直接的就是各产品在市场上的表现，我们可以先从各产品在市场上的反应、销售达成及产品结构，尤其是各产品与上一年度相比的增减状况，来分析达成的原因或未达成的原因。（附：年度分品种销量达成表）
如果企业推广的有新产品，我们也可以分析新品表现，尤其是对于竞品、经销商及市场增长带来的影响，包括新品是否具有差异化，卖点是否鲜明等。
附：年度分品种销量达成表（单位：）
2、价格：企业的产品价格在市场上有没有竞争力，产品的性价比是否高，都在一定程度上决定着区域市场的成败。我们可以从产品价格制定策略，比如低定价的渗透策略，高定价的撇脂策略，价格跟随策略等的作用，以及价格梯次设计的合理性，渠道及顾客对于本品及竞品价格政策的接受程度等等，以此来检核价格的表现力。
以下是主销产品及对标竞品价格体系分析表，通过此表格，再结合SWOT分析法，可以得出我们的价格优势、劣势，存在的机会和面临的威胁，进而找到目标达成与否的价格层面的原因。
附：主销产品及对标竞品价格体系分析表
3、渠道：渠道是产品销售的“跳板”，渠道的结构、质量及精细化操作的程度，决定了产品能否快速到达消费者，并实现“从商品到货币这惊险的一跳”。
首先，我们要总结分析渠道结构对销售的影响。
渠道结构包括：
渠道的长度：指渠道环节的多少，比如零层渠道（直销）、一层渠道、二层渠道等；我们要检核是否根据不同的区域，采取了不同的渠道长度。比如，成熟市场我们可以采取短渠道，非成熟尤其是地广人稀的区域，要采取长渠道。
渠道宽度：指合作渠道的数量：独家分销、选择分销、密集分销。新市场可以采取独家分销，快速成长的市场要采取选择分销，根据地市场可以采取密集分销，我们是这样做的吗？
渠道广度：是指渠道类型多寡：一种渠道还是多种渠道？可以分析一下，在市场上，是否将所有能够销售产品的渠道，都给开发出来了？渠道存在不存在较为单一的情况？
渠道深度：是指对渠道操作的精细度：包括深度协销、深度分销等。深度协销，是以经销商为主导，厂家协助；深度分销，是以厂家为主导，经销商做配合。企业是否根据具体的市场，来选择了不同的分销模式？
分析当前渠道结构，我们要看它是否充分地结合了行业、企业、市场及客户状况，包括竞品采取了什么渠道模式，深度协销或分销这些渠道精细化方式对销售的影响。总结这些，其实主要是找出它们的利与弊，以与时俱进，扬长避短。
其次，我们从渠道商的选择方面，比如，渠道重心是否下移，渠道客户是否有强烈的合作意愿和经销激情，是否具有服务意识，是否具有大进大出的物流、库管能力，是否具有分销能力，是否对不合格的劣质客户进行了汰换、优化，有没有开发新的渠道客户，来总结分析渠道与市场的匹配度。
再次，从渠道商的管控上，我们可以分析公司有没有制定和强化市场游戏规则，增加“犯错”成本？是否严格管控市场秩序，尤其是价格秩序，是否快速妥善处理跨区窜货、乱价等恶性冲突等，分析总结销售人员对渠道的控制能力及其对销售产生的重大影响。
另外，我们也可以从渠道覆盖率状况来进行销售总结分析。产品再好，如果在渠道尤其是终端看不到，都只能是“养在深闺人未识”，要想实现最大化的销售，就一定要审视当前的渠道覆盖率状况。我们可以从分管的各市场覆盖率提高还是降低来分析它对市场销售的影响。
附：各市场覆盖率分析表
4、促销：促销拉动销售，促销效果的好坏，决定了一个市场的投入产出比。以下表格是本品及竞品所采取的有针对性的促销活动及其效果分析，目的是找出差距，为制定下一年度的促销安排提供参考依据。
附：市场促销分析表
除此之外，我们还要从：促销是否选择了合适的时间、地点、是否选择了准确的目标对象、活动力度是否足够、赠品是否具有吸引力、目标顾客是否乐于参与、是否提前进行了告知、是否提供了价格外的价值、活动执行过程是否高效、预算执行与目标达成是否达到预期等，来进行全面分析总结促销执行的状况。
5、销售预算执行情况。市场是需要投入的，一分投入一分回报。因此，总结了产品、价格、渠道、促销之后，我们还要总结、分析销售预算的执行情况。比如，公司是否按计划对市场进行投入了？费用是超了，还是节余了？在哪些方面的投入，取得了较好的效果？哪些投入，业绩提升不明显，下一年度需要改进？最后，销售目标是否完成，费用率是多少，与年初预算相比，是高了还是低了，来年的销售预算有何建议。
6、组织建设。组织是销售的保障。在总结里，我们也可以谈一谈在组织建设方面，我们所做的一些工作或取得的一些成绩，比如，在公司的指导下，制定了区域管理制度，招聘和培训了新的员工，帮助下属成为骨干，凝聚了大家的士气等等。一位销售主管在总结中这样写道：“在过去的一年，我们围绕‘让公司满意、客户满意’两大准则，打造教导型服务团队，从改善终端入手，开展现场管理与走动管理……”提纲挈领地总结了他在团队建设方面的一些做法。当然，如果是业务员，我们也可以写如何帮助经销商打造团队，如何对经销商的员工进行传帮带，如何制定经销商员工管理手册等等，让主管领导看到我们工作的高度，以及一些创新性的做法，从而为自己能够升任更高的职位做些积累或铺垫。
除了以上六个方面之外，如果不是上交考评的年终总结，我们还可以对自己其他方面的目标达成情况，来做一个全面梳理。比如，职涯目标：晋升的目标是否达到？收入目标：是否实现了自己想要的报酬；进修目标：有没有参加外部的一些培训班或研修班等……对这些目标进行总结的目的，是给自己来年一个更大的驱动力，激发自己的热情，信心满怀地迎接新的挑战。
第三，归纳存在的问题及不足
其实，在第二块里，我们已经对影响销售任务达成的一些不利的方面进行了总结和分析，在这里，我们只不过要形成一个纲领性的归纳，以期公司能够重视或改善。
1、公司存在的一些问题和不足。比如，产品质量不稳定、老化严重、新品推出不及时、价格缺乏竞争力、企划力弱、促销形式单一、产供销不协调，促销审批太慢、财务不能及时对账及结算返利等。
2、市场存在的一些问题。比如，“夹生”市场，以往遗留问题未解决，经销商墨守陈规、小富即安、“坐商”观念严重，分销客户设置不合理，竞品投入力度较大等等。
3、给出问题解决的方向或改善的措施建议。这里有两点要注意，一是“多提建议，少提意见”，意见是光抱怨，却没思路，建议是，不仅指出问题，还给出解决的方向或方法。二是多出选择题，少出问答题。意思是可以给出几个让领导去选择的解决方式，不要问领导这些问题怎么处理。
第四，充满希望，寄予未来
既总结了成绩或成果，又分析了问题和不足，接下来应该是表决心的时候了。
因为除了做销售总结之外，销售人员还要做具体的年度销售计划，所以，在这里，可以简要地讲一讲自己未来的大致思路或做法等一些方向性的东西。
比如，一个业务员写到：“在新的一年，我会管好自己的腿：勤于拜访客户；管好自己的嘴：不吃客户的饭；管好自己的手：勤理货，做好终端陈列与生动化建设；管好自己的脑：凡事多总结，勤思考，爱学习……”从而让领导看到一个很有干劲的销售人员的形象。
当然，我们也可以写一些迎合上级的“好听”话，诸如：在公司的大力支持下，在某某总监或经理的指导下，我们区域将齐心协力、励精图治，坚决完成公司交给我们的销售任务，为公司辉煌灿烂的明天而努力奋斗等等，表心迹，扬斗志，让人看了热血沸腾。
一、产品设置明码和暗码的方式，产品无论走到哪里看条码就知道哪个市场的，类似于身份证了解产品信息非常方便。二、通过缴纳信誉保证金制度制约经销商冲货，如果发现经销商串货首先零售价回购产品，然后再扣除数千到万元不等的保证金。
三、通过供货折扣控制经销商打折和降价，若果经销商违规就提高供货价格。四、缩小市场范围的方法控制经销商串货打折降价等行为，图过发现串货现象缩小市场，通过技术管理和利益管理规范流通与终端经销商的行为。
营销模式分析与背景分析：2001年还珠格格热播之际有几只品牌快速崛起，其中L品牌在全国范围内表现可圈可点，尤其是在专卖店渠道更是掀起一股L品牌的旋风，备受业内人士的关注。
也许是暴风雨来的太猛烈来的快走得更快，当所有的终端经销商与店铺准老板备大干一场的时候，品牌突然成为烫手的山芋，专卖店铺纷纷把极度宠爱品牌撤柜处理。
原因是厂家在批发市场设立了流通经销商，一时间L品牌满天飞造成严重的冲货串货现象，本来纯净的终端独家经销模式，突然成为遍地开花的流通产品，独家垄断经营的模式不复存在，所有的终端专卖店对品牌失去信心，本应该崛起的终端品牌成为快速衰落的品牌。
总结：流通经销商成为品牌走向衰落的始作俑者，但是厂家的高层管理者难辞其咎，因为高层对市场根本不了解，完全主观盲目的做法导致品牌家道中落。
最后的结果L品牌失去大店铺的支持，品牌马上由高峰跌落谷底，销售业绩快速下滑成了无人问津的垃圾品牌。花巨资买断权的流通经销商也没有赚到钱，企业和品牌由此落败一蹶不振。
企业可以根据市场的情况采取不同的营销模式，总结有三种模式可以根据市场的情况，根据企业品牌的实际情况已经经销商的情况，采取不同营销模式发挥自己的优势。
条块分割模式：流通与终端通过条块分割管理，对产品系列进行分割的办法，终端经销商做专卖市场，流通经销商做商超渠道或者是乡镇市场，终端经销商做主要市场重点市场，流通经销商做非重点市场做比较偏僻落后的市场。总结：条块分割的意义是经销商之间井水不犯河水。
终端经销商为主流通经销商为辅的营销模式，支持终端经销商顺其自然发展流通经销商的思路，比较符合终端品牌的发展规律。
广州的H品牌在山东市场采取终端与流通两条腿走路的模式，一年后专卖渠道受到流通渠道的冲击，品牌成为终端店铺排斥的滥品牌，流通经销商快速回款受到厂家的表彰，褒奖的声音未落品牌已经应声倒下，因为流通经销商的策略是天女散花，花朵飘飘落地的时候是品牌做滥的时候。
提示：流通经销商模式只要把产品送到客户手里，钱已经赚到自己的腰包里。流通经销商只担当送货员的角色，不帮助客户做活动提升做营销推广，所以经营成本比终端经销商低很多，容易出现低价倾销和冲货串货的现象。
终端经销商主要是做独家专卖做质量好的的大客户，虽然客户数量不多但是增长潜力很大，终端经销商靠营销思路与终端运作实力取胜。
总结：严格控制流通经销商的范围，保护终端经销商的利益，就是保持市场的可持续发展。
扬长避短模式：采取牛拉磨驴耕田的方式，发挥优势扬长避短。发挥流通经销商在商超渠道的优势，采取流通经销商做商超渠道，发挥终端经销商做专卖渠道的优势，让流通经销商取法渗透专卖渠道，终端经销商专心专卖渠道的方式。
终端经销商做专卖KA客户，以及乡镇市场比较优秀的客户。控制流通经销商扶持终端经销商的营销模式，取得了较好的业绩同时保障市场的稳健发展，保障市场的洁净很好的维护了专卖客户的利益，产品身份证技术杜绝了冲货和串货现象的发生。
真正实现厂家与经销商以及专卖店三赢的良好局面。同时实现专卖店与商超的平稳发展，可见企业高层的智慧不一般。必须控制流通经销商的市场范围，锁定在不易出现冲货的商超范围，用体制用制度用技术手段制约流通经销商不敢超越雷池。
总结：只有把流通经销商控制好，市场才能保持市场的平稳，才能保证流通经销商与终端经销商和平共处共同发展。
因商制宜模式：结合企业的现实情况，结合品牌的营销定位，结合市场的竞争形势，结合经销商的情况四结合原则运作市场。
到什么山头唱什么歌，什么样的经销商做什么样的市场，充分发挥经销商的竞争优势，采取实力大流通经销商运做商场超市，实力比较小的流通经销商运做乡镇市场，因为流通经销商在乡镇市场具有客户网络优势，掌握区域内大大小小的客户资源，所以做乡镇市场非常适合。
适合做专卖的经销商运作专卖市场，因为终端经销商具有运作市场，扶持客户做营销推广的实力，所以终端经销商懂得与专卖店老板打交道。
广州的一支三线品牌在东营市区的乡镇市场，年度完成80万的销售业绩，仅仅一个市区的乡镇市场取得如此的成绩难能可贵。终端经销商营销实力强具备可可持续发展优势，其实终端经销商也可以运作商超，也可以运作专卖也可以运作乡镇市场，这里强调的是谁更具有优势就让谁去运作。
产品身份证制度模式：T品牌为了控制经销商冲货串货现象，为了有效防止流通与终端经销商，和预防各个市场之间额度冲货与串货现象，在每个市场每个经销商的产品设置明码和暗码，特别提示如果没有明码没有防伪标记的产品视为假货，同时对出现串货的经销商在责令其回购产品的同时，还要处以数千元的罚款在信誉保证金中直接扣除，经销商不会为了蝇头小利损失自己更大的利益。
严格有效的防范措施让T品牌、保持十余年市场平稳快速发展。其实出现大水冲龙王庙的事情完全责任在厂家，如果厂家以为肉烂在锅里，最后市场会烂在自己的手里，品牌也会毁在自己的手里。管理经销商的低价倾销问题，以及市场的保护制度执行是否到位，是厂家重视短期利益还是注 重品牌的长远发展，关键取决于厂家的指导思想。
总结：T品牌的身份证制度还帮助公安机关破获一起盗窃案，某经销商的货物被盗报案查找无结果，后来在某市场被经销商举报冲货，查询正是某经销商丢失的货物，公安机关根据查封的货物轻而易举的找到窃贼。
因品牌层次而定：一流品牌不受渠道经销商的左右和影响，知名品牌可以做半封闭的终端和流通模式。品牌达到一定的高度价格完全透明，消费者指名购买不受其它品牌的影响，一流品牌可以左右市场左右渠道左右经销商。引领市场的游戏规则所谓客大欺店。
如果品牌达到顾客的指名购买的高度，同时达到所有的经销客户的利润不足5个点的时候，在所有的适合销售的场所都能够见到的品牌，走流通经销与终端营销都无所谓。
品牌根本不用分流通还是终端，品牌到处都有遍地都是。如果是依靠专卖店推荐为主，广告引导为辅助的品牌必须保持市场秩序，严格控制流通与终端之间的串货，严格控制市场区域之间的串货现象。
知名品牌要慎重选择流通经销与终端经销的模式，因为流通经销商做面做数量做规模选择客户比较随便，给钱就給货无论大小是店铺就放货无定式无原则。而终端经销商因为只要点选择面非常窄所以对客户的要求比较高，选择客户比较慎重因为需要独家专卖，市场保护力度与保持市场的绝对纯净，也许因为流通经销商的几瓶产品，让一个年回款几十万的客户放弃品牌。
成功模式分析：解决流通与终端经销商打架的成功模式分析，其实流通与终端同场竞技应该是相互借力，应该是互利双赢的绝对不是两虎相争。
因市场情况而定：全国各地各个市场都有自己的特点，要因地制宜因市场的特点采取不同的运作方式，例如西北市场地广人稀终端经销商缺乏优势，就完全可以采取流通经销商做面，而终端经销商做点的营销模式。 东北市场由于气候的原因，流通经销商具有非常优势，例如沈阳的五爱市场广州合盛旗下的品牌，其中一个单品月销售五百件，比终端经销商的业绩要高出十几倍。
商家要视自己品牌的实际情况，借鉴经销商的竞争优势，让经销商充分发挥自己的优势才能做好市场提高业绩。广州瑾泉品牌的三驾马车营销策略取得良好的业绩，品牌得以快速提升市场快速推广客户快速建立的三快局面。
专卖渠道：专卖市场让终端经销商做，因为终端经销商具备终端品牌的运作经验，具备与扶持专卖店铺的营销实力，所以专卖店铺都是一流的客户，市场非常稳健业绩稳步提升品牌影响力逐步加强。
商超渠道：在中级城市有很多运作商超的经销商，在商超运作方面具有相当强的优势，商超价格绝对不会乱，而专卖店铺做活动又不会影响商超专柜，因为商超的顾客与专卖的顾客泾渭分明互不影响，乡镇的顾客到城市诳商场更不会影响商场的销售，所以三驾马车并驾齐驱相互促进，企业与品牌经销商与客户全面发展多方共赢的空前局面。
三足鼎立模式：充分发挥不同角色的经销商的优势，企业严格的市场与经销商管理制度以及产品的身份证管理制度，同时发挥了积极的作用。广州瑾泉品牌，三年的时间达到其它知名品牌六年的指标，三年成就国际影星代言品牌，广告在部级省级市级三级媒体都看的到。
政策调控显威力：平衡流通经销商之间的利益矛盾，可以采取销售政策用供货折扣，用年底的返利制度控制其低价抛售恶性竞争，使用产品年身份证每个产品都有验证码的方式，防止流通经销商与终端经销商串货，利用串货回购制度扣除保证金方式制约串货现象的发生，年底返利的方式平衡市场的价格，同时采用发现串货现象提高供货折扣，以及缩小市场范围的方法让流通与终端经销商，自发自动自觉的保持市场的稳定以及价格的统一，广州瑾泉品牌的营销模式值得思考与借鉴。
1997—2001年的五年，堪称荣事达的多事之秋。至今，种种情形仍历历在目：
97年底，销售公司三名高管人员全部下台，销售与市场工作分别由两位不同的副总裁掌管；98年，和美国美泰克公司合资，成立荣事达美泰克合资总公司，“二陈”（指时任董事长和原销售副总裁）矛盾日益激化；99年底，中美合资与三洋的联合销售公司正式分家，营销系统从上到下进行大范围地人事调整；00年初，美方全面接管合资总公司，并直接派驻总裁、常务副总裁、销售副总裁、市场副总裁等高管人员；01年底，美方经营不善，撤退全部管理人员，并宣称将出售其所持有50.5%的股份；……
美方撤退以后，留下1.3亿的巨额亏损，所有员工人心惶惶，均为公司和自身的前途而担忧。荣事达将何去何从？由谁来收拾残局？能否重拾旧山河？这些问题接踵而来！
此时，一大批本土荣事达人便临危受命，担负起管理合资公司的重任。他们痛定思痛，决定：彻底改变多年忽视品牌建设的软肋。实施荣事达品牌整体战略转型、实行一系列行之有效的推广措施、并实现营销系统全面的改革。
品牌战略：打造国际化新品牌——“荣事达Royalstar”
当今经济日趋全球化，中国已经加入WTO，形势要求国内的企业必须融入国际化的竞争之中。中国本身就是世界经济不可缺少的一部分，也是近年来世界经济发展最活跃的地区之一。即便是以国内市场为主导的品牌，实施国际化战略也是迫在眉睫。荣事达一直是以国内市场为主要战场，荣事达品牌建设与经营的相对缺失是众所周知的，要想继续在家电行业有更大的作为，建设国际化的品牌也是其必经之路。
由于荣事达是以双桶洗衣机起家的品牌，其一直给人以朴实忠厚的形象。虽然后来也是全自动洗衣机的主要品牌，但总是难以摆脱中低档的品牌形象。荣事达原来的标志、标识等曾对企业的发展起到了很好的推动作用，但现在原来的标识形象显得十分地陈旧，全中文的商标更不能适应国际市场竞争的需要。随着中国城镇化发展的不断加快、消费者需求水平的提高、尤其是荣事达冰箱产品的上市，“如何进一步提升品牌形象”是摆在荣事达人面前的一道难题。
其实，早在2000年，荣事达人已经走出了改变品牌形象的第一步。公司的广告语由“荣事达 时代潮”转变为“好生活 更轻松”，以适应时尚、生活化的时代旋律。但是，原有标志、标识等与“好生活 更轻松”的品牌主张联系不强，推广起来收效甚微。
经过全面考虑、反复论证，集团决定全面实施品牌战略转型。2002年初荣事达彻底摈弃图形标志“R”，推出中英文合一的全新品牌：“荣事达Royalstar”。新品牌具有很好的承接性，更深入地诠释了“年轻、时尚、科技感”的品牌寓意。另外，公司在新的VI设计上保持：整体风格简约、大方；同时，采用了亮度极高的黄色，配合强烈高科技感的灰色，具有很强的视觉冲击力。
从下面图表中可以看出（见图表一）：旧的品牌与广告语缺少当今时代的气息，与企业本身的发展、外在形势的要求极不相称；新的品牌与广告语符合当今消费者对高质量生活的要求，对消费者有着较强的感染力，具备了国际化品牌的基本特点。同时，新的品牌与广告语彼此相得益彰，为荣事达品牌注入了新的活力。国际化品牌的准确定位与实施之后，荣事达人在品牌推广、营销系统的架构、产品策略、营销政策等方面辅之以大胆创新的切实举措，各项工作便如虎添翼。
结果，在短短的两年时间里，荣事达取得了前所未有的辉煌业绩，为荣事达的二次腾飞积蓄了潜能，为打造21世纪的新荣事达、整体提升品牌形象奠定了坚实的基础。
推广策略：重塑企业形象，紧扣品牌关联性推广
品牌经营是品牌战略能否成功的有效保证。品牌经营管理部门与市场推广部门应进行充分的沟通与协调。将品牌经营与市场推广有机结合，处理好品牌长期利益与短期销售之间的关系，企业才能获得可持续性发展，品牌才能永葆青春。荣事达过去的推广费用每年也是居高不下，但很多工作却收效甚微。如今，创新品牌推广策略、重视品牌经营与管理，已成为企业的头等大事。
1、 新版VI推广
全面实施CI工程是提升品牌形象的利器之一，是品牌建设与推广的重要一环。集团在全面整合多年的经营理念，结合新的品牌战略规划，重新整合了公司的CI系统。其中，VI系统又是CI的“窗口”工程。如何将公司新的品牌主张、新的理念、甚至是新的战略快速地传递到市场的各个角落？新版VI推广是公司必须快速完成的第一步，本土荣事达人在公司内部、销售终端、国际市场等场所彻底地将原品牌形象改头换面，旧貌换新颜。
他们主要采取了以下措施：
A、 全面推行新的识别系统
自2002年推出新品牌以来，产品包装、对外宣传、公司内部、销售终端等相继更换新的形象，获得了公司员工、客户的一致好评，初步达到预期的效果。
2003年，集团正式下文规定：全面推行新的视觉识别系统（03版VI）。同时，全面停止使用原荣事达商标图形标识，改用VI手册中规定的新标识，即“荣事达Royalstar”中英文合一的新标识。荣事达全面推行新版VI，也显示了荣事达着力由国产品牌迈向国际品牌的决心和信心。
B、 终端形象再造
过去的荣事达，虽然在洗衣机总量曾上位居第一位，但其双桶洗衣机所占比重过大，对更能体现品牌价值的全自动洗衣机和冰箱产品的发展不利；另外，也正是这个原因，其在全国的销售终端形象处于劣势，显得过于保守。为了更好的提升品牌在消费者眼中的形象，以新品牌这个契机，营销系统提出全国销售终端再造的口号，为产品的最终销售提供了强有力的支持。
截止2002年底，荣事达全国几千家销售终端焕然一新。广大商家、消费者均给予极高的评价，甚至可以说给人以脱胎换骨之感；广大的业务人员、促销员看到了公司发展的希望，信心倍增。这样，无疑为产品销售、公司持续性发展提供了十分强大的保障。
C、 出口使用自有品牌（Royalstar）
以前出口以OEM方式居多，随着公司自有品牌“Royalstar”的推出，公司加强国际认证工作，积极进行直接以“Royalstar”品牌的出口。公司在积极开拓欧美等发达国家市场的同时，加紧发展更有优势的东南亚、非洲、南美等制造水平相对不高的市场。2003年全年外贸出口额达到800万美元，并成为首批进入国家出口“绿色通道”企业。
2、钟情时尚性电视节目，推广品牌新主张
由于有了鲜明的品牌主张，荣事达人对媒体有了明确的定位。一方面，紧扣“时尚、年轻”的新品牌主张；一方面，锁定更新换代的主流市场：新婚、新迁用户，钟情于主流用户群体所喜好的媒体节目。
自2002年开始，荣事达瞄准了国内流行性、娱乐性的著名电视节目，以及多部时尚性的电视剧。以往，荣事达一般会在冰箱、洗衣机旺季来临之前，在中央台象征性地露面；如今，荣事达媒体宣传的计划性、目标性更强，地方媒体宣传呼应相对也做得更好。
例如：2002、2003年，荣事达便相继冠名《娱乐现场》和《海外娱乐现场》等节目；另外，售点的宣传单张、吊旗、海报、POP等方面也制作得相当地精美、具有时尚性。这些均更好地配合相关冠名节目的宣传，加大消费者对荣事达品牌的兴趣、加深消费者的购买欲望。
3、 再度牵手主持人大赛，提升品牌形象
公司经过缜密研究认为：以前，品牌建设与经营是荣事达的薄弱环节。短期内创造出品牌知名度，并没有很好的进行维护与提升，只是一味地盲目降价及快速地进行品牌延伸。虽然荣事达属于洗衣机行业的中国驰名商标，但是缺乏在全自动洗衣机、冰箱等相对中高档产品方面的影响力。
快速提升荣事达的品牌形象是公司必须逾越的难题！因此，2002年公司便成立专门的品牌建设部，主要工作就是仔细研究：如何中长期地经营管理好荣事达的品牌。
他们首先想到的是如何利用有效的攻关手段，并瞄准了中央级媒体举办的在全国极具影响力的大型活动。
继在首届“荣事达杯电视节目主持人大赛”上独占风光之后，2002年8月份举办“荣事达之夜”——国家队出征世界杯大型演唱会；2003年荣事达再度牵手主持人大赛，冠名“荣事达杯首届娱乐节目主持人大赛”等。通过这些大型活动的冠名，以及在整个活动期间集中在中央台、全国省级地方台、平面媒体、销售现场的布置与促销等配合，荣事达品牌以新的形象再度深入全国观众的心中，广大的经销商更加充满信心。
显然，荣事达的品牌形象短期内能够得到快速提升，与新的品牌定位、新的品牌经营措施得当不无关系。
4、联合促销初具成效，品牌形象锦上添花
荣事达人提升品牌形象的另一个重要举措：加大与跨国公司的合作力度。
荣事达曾一度与宝洁公司进行过促销方面的合作，也具有一定的成效，但一直没有纳入公司正常的推广体系，并且是断断续续。
2002年，新的品牌建设部将与跨国公司的联合促销正式纳入品牌推广的长期计划之中。这种活动，一方面可促进产品销售，一方面可快速提升自身的品牌形象，可谓事半功倍。
因此，一方面与宝洁公司签订长期的合作协议，延续与其进行多年的产品联合促销合作，购买荣事达洗衣机的消费者都会得到宝洁公司赠送的洗衣粉；另一方面，寻求与其它跨国公司及国内知名相关洗化企业的合作。例如，在冰箱推广期间，曾成功地举行“新鲜一度 精彩e刻”促销活动，彩e冰箱的购买者可参与抽奖并获得柯达公司提供的相机和相册。
管理策略：营销系统结构扁平化，强化分公司盈利能力
扁平化的管理架构在很多企业已有成功的应用，但对于荣事达这样一个10多年的老企业，多年来一直是靠庞大的营销组织来支撑，要想改变当前的现状，必须冒着极大的风险。
荣事达营销系统曾一度达1000多人，包含5大区域，29个分公司，近150个二级（地级）办事处；销售总部也是机构繁杂，闲置人员偏多。总体上说，组织结构设计不是十分合理。
从下面的原营销系统组织结构图中便略知一二（见图表二）：首先，高管层分设两名副总裁，而市场与销售工作又必须具备良好的协作。因此，容易产生沟通不畅，反应不快等弊病。其次，销售部门形成：“副总裁——大区总经理——分公司经理——办事处主任——业务代表”的结构，销售战线太长，队伍太庞大。容易造成：效率低下，上下互相不了解情况；下面抱怨声音大，上面指挥不利；管理人员偏多，职责不明，都能管事，又都不管事。
2001年底美方全面撤退后，荣事达面临左右为难的境地：一方面要稳定人心，留住人才；一方面又必须精简机构，裁减人员。何去何从？本土荣事达人毅然决然地选择了背水一战：减员增效，提高待遇。
1、撤消大区，合并部分分公司，减少二级办事处
多年来，销售大区的功能一直没有得到很好的发挥；但又认为：分公司边远没及，总部无法有效地控制。因此，对大区的去留公司一直犹豫不决。美方管理期间，曾在2000年开始加强区域办事处的管理功能，但也以失败而告终。
2002年初，本土荣事达人结合公司的实际情况，认为：销售大区已经成为分公司与总部之间的绊脚石，其作用已经适得其反，必须尽快解决。
因此，营销系统便开始实施全面改革，改革以后形成下面基本的组织结构（见图表三）：撤消东、南、西、北、中5大区域，增设两名营销副总裁助理（市场总经理和销售总经理），将原29个分公司合并成18个分公司，减少部分二级办事处，撤消所有二级办事处仓库，总部增设连锁客户部。
调整以后，大大地拉近了销售战线，形成了扁平化的管理结构。营销副总裁既可直接指挥全国的销售分公司，也可在必要时分别委托两名助理协调营销事务。同时，销售总部其它管理部门也可以更好地掌控销售分公司。这样，销售一线各种情况能够更加及时、快捷地反馈至营销系统最高层，以便更迅速、更有效地解决问题和制定销售策略。
2、 强化营销系统的管理
新的相对扁平化的管理体系，能够更好地保证：总部制定政策与分部执行，这两个环节的有效迅速的互动性。2003年初营销系统还制定了《分公司管理条例》，包含具体的管理要求、考核措施、奖惩条例等41条，公司内部称为“41条大法”；另外，在经过2002年的稳定期以后，2003年营销系统还实行销售分公司经理末位淘汰制，使分公司间形成相互竞争的良性循环。
3、 加强销售费用管理，改革薪酬体系
过去销售人员的考核过度地依赖回款指标，销售分公司较注重短期利益，造成遗留问题很多。为了完成销售回款指标，无限制地“透支”客户，无限制地“压货”，甚至无限制地对客户“放货”；另外，分公司经理并不关心分公司是否盈利，一味地争取更多的销售费用，缺乏对销售费用的管理意识与措施。
自2001年底开始，荣事达着手建立分公司利润中心。一方面，精简销售人员，提高销售人员的待遇；另一方面，加强销售费用的管理力度，考核分公司的盈利能力。这样，销售分公司的销售费用得到有效控制，公司的整体盈利能力得到加强，余下的销售人员待遇普遍得到提高，更好地稳定了销售队伍。
产品策略：改变产品定位，调整产品结构
产品定位必须与品牌定位相吻合。以前，荣事达冰箱过分地追求差异化，以美国合资方本土的设计理念为主，不顾国内及原品牌的实际情况，再加上价格过大地偏离了自身品牌的定位。这种定位的失误已成荣事达人惨痛的教训。自2002年开始，荣事达的产品定位也随着品牌的转型而作不断的调整。产品的外观、色彩、功能更具时尚性、更加人性化。其中，最突出的是：冰箱彻底改变了过去实在、笨重外观，转变成灵巧、现代、时尚的形象。
加快了产品开发速度。虽然荣事达在98年洗衣机产销量突破200万台，但是随后的几年洗衣机主销机型并没有太大的变化，整体销量大幅下滑；自98年至2001年冰箱上市的四年时间里，冰箱产品型号总共不到10种。因此，产品开发滞后已是公认的事实。
2002年以后，荣事达调整策略，加快了产品开发速度，取得了意想不到的收获。其中，仅2003年冰箱全年共推出新品60多项，平均一个星期投放一个新品，新品产值占到公司产值的85%以上，为历年来新品开发最多的一年。搅拌式洗衣机、斜桶洗衣机、超音波洗衣机、季候带冰箱、门中门冰箱、无转盘微波炉、变容热水器等产品都是国内惟一。
靠制度去提高利润产品的销售，及时淘汰老型号产品。公司制定详细的产品结构规划，依据利润贡献的高低制定不同的激励计划。冰箱、全自动洗衣机对公司的利润贡献大，双桶洗衣机对公司的利润贡献小。公司便针对不同产品制定不同的政策：一方面，考核不同类别不同型号产品的销售量；一方面，毛利高与毛利低的产品考核权重不同。
通过两年的调整，公司的产品结构、产品销售实绩均实现了预期的经营目标（见图表四）：首先，销售量大幅度上升，2002年、2003年冰箱和洗衣机的整体销售量均连续保持高速增长。其次，从产品结构上看，冰箱的销售情况发生了根本性的变化，2003年的销售量已接近前几年的总和；由于市场的因素，双桶洗衣机的总量变化不大；全自动洗衣机的销售出现可喜的增长势头。再次，从各自产品的平均利润贡献上看，冰箱最大，全自动洗衣机次之，双桶最小；而从公司的销售数字来看，利润产品：冰箱、全自动洗衣机的增长幅度最大，利润较小的双桶洗衣机所占比例在逐步缩小。
渠道策略：“经销”制胜，渠道“回归”
销售政策是整个营销工作的“宪法”，营销系统各部门必须以此作为所有工作的指导方针。渠道策略是销售政策的重要组成部分，渠道政策的制定、渠道结构的设计至关重要。厂家可以充分利用自身的资源，进行渠道政策的创新，以更好地调动经销商的积极性。制定与国际化品牌战略相匹配的渠道政策，争取在渠道中占有主动性，更有效地管理和控制整个渠道资源。
结合荣事达的实际情况，改变由“代销”政策所带来的被动局面、争取形成渠道结构相对合理的布局，是荣事达人必须尽快解决的首要问题。
1、 变“代销”为“经销”，实行信用控制
买方市场形成以后，大部分家电品牌逐步转向“代销”，“代销”一度成为家电品牌的心中之痛。其造成生产企业货款回收难度加大，呆帐、死帐日益增加，不堪重负。
抓住“荣事达Royalstar”品牌的推出、大量新产品投放市场、以及老品处理政策等等绝好时机，荣事达决定在全国推行“经销”政策。对执行“经销”方式操作的客户，加大销售政策的支持力度；对部分影响较大又必须合作的传统百货商场给予一定的信用额度，其余货款需现款现货。至2003年，全国大部分正常操作的客户已基本上转变为“经销”模式，逐步形成良性的循环。
“经销”政策的顺利实施，无疑给荣事达的可持续性发展提供了强大的流动资金后盾。同时，渠道的主动性发生了根本性的变化。虽然也损失了部分客户，但是大部分良性客户均理解公司政策的意义，他们希望以此可更快地改变公司的现状，自己的最终利益也会最大化。
2、加大应收账款回收力度
过去的销售政策与人员管理方面存在的漏洞造成大量的应收账款，荣事达曾一度有高达4亿元的应收账款，严重地制约了公司的发展。借新品牌、新政策等契机，加大应收帐款的回收力度，为公司后续的经营提供强大的保障。
集团决定：制定销售人员回收应收账款的奖励政策，全面推行“成本制胜”战略。严格财务支出和内部审计制度，实施销售客户信用额度监控，加大清欠力度，仅2003年一年应收账款就下降了10%。
3、以区域为补充，开发三四级市场
90年代初期，大家电销售渠道主要表现为：“大户——分销商——零售商”。后来，随着“大户”政策的种种弊端日益显现，厂家逐渐改变渠道政策。自97年开始，“终端制胜”、“终端为王”的口号十分流行。大家电品牌便纷纷直接转向终端，在全国各地设立分公司及办事处。冰箱、洗衣机等白色家电品牌的商生存的空间越来越小。荣事达的历史也曾如此。
在新的形式下，荣事达人认为：虽然目前必须以终端、连锁终端为主，但是渠道还是需要多样化，大家电商还是有存在的意义。当然，当今的大家电商也必须具有自己的特色：有清晰的经营思路，是企业家型的“行商”，拥有自己相对稳定的三四级市场营销网络，经销商的区域不一定要大。因此，荣事达人决定：实行渠道政策的“回归”——增设政策。在有效直接控制一二级城市终端的同时，利用区域商，加大三四级市场的开发力度。
另外，在公司减少二级办事处的前提下，如何加大开发三四级市场的力度？也必须依靠中小区域商的力量。经过两年的时间，荣事达产品在全国广大乡镇市场的铺市率大为提高，三四级市场的开发进度丝毫没有受到影响。
同时，从2002年开始，公司加大了农村市场产品的开发力度，推出了一系列质优价廉的适合农村市场的冰箱和洗衣机新品；而且，还提供大量专供批发渠道的机型，以避免和一二级市场终端的价格冲突。
4、 连锁客户统购分销政策
荣事达非常重视与新型电器连锁商的合作，先后与苏宁、国美、三联、永乐、大中等电器连锁建立战略伙伴合作关系。销售总部成立连锁客户部，签订统一的统购分销合同，统一打款，并且增加部分定制的机型。后期的产品配送、市场维护、售后服务、促销等交与所属当地荣事达分公司。
时至2002、2003年，新型的电器连锁所起的作用越来越明显，所占销售比重日益加大。其中，上海、北京、苏南等市场，其所占的销售量已超过总量的三分之二以上。
后记
在会上，苏泊尔董事长苏显泽先生分析了过去一年以及2013年的国内外宏观环境。苏总认为，2012年中国面临着较为复杂的宏观经济环境，一方面是欧美市场疲软导致的外销低迷，另一方面由于国内经济结构调整，内需增速放缓，在这种复杂环境下，行业洗牌加剧，各行业的品牌集中度不断提升，使得缺乏竞争力的小企业面临出局的境遇。
数据显示，2012年，苏泊尔炊具市场份额持续大幅领先于竞品，与行业第二品牌的差距已经扩大至近两倍。在渠道战略方面，苏泊尔炊具在三四级市场稳步推进，不但县级市场的网店数量大幅增加，遍布全国的苏泊尔生活馆的分销职能在进一步提升；在电子商务方面，苏泊尔炊具的增长迅速，同比增长超过160%。
苏泊尔炊具在市场环境低迷的背景下仍然实现业绩大增的背后，是苏泊尔整体营运效率的提升。苏泊尔不但投入大量的资金进行自动化设备和生产线的改造，还通过持续的优化产品结构，提高库存周转，优化供应链流程和体系，持续实施精益生产，减少浪费损失，关注员工生活，提高一线员工的保留率等手段，使得公司整体的运营效率得到大幅提高。
2012第四季度的各项经济数据表明，全球宏观经济将在2013年持续回暖，中国经济也在稳步增长中获得复苏。苏总认为，国内市场最艰难的日期已经过去，未来中国消费者巨大的民间储蓄和政府掌控的强大资源，将是拉动内需的引擎。尤其是在城镇化的带动下，三四级市场消费者收入的持续增加，将使得三四级市场的消费增长被更多的品牌所关注。
2013年，苏泊尔的战略重点将在做强做精现有品类的基础上，推出更具创新更具品质的产品，在进一步扩大现有品类市场份额的同时，积极开拓新品类，不断提升进店率和出样率，持续加大三四级市场的投入，并专注于内部效率的提升，苦练内功，不断提升劳动生产率。随后，苏泊尔炊具事业部总经理刘志敏先生为与会者详细地分析了苏泊尔炊具在2012年取得的成绩以及其2013年的战略目标。来自GFK对国内30个大中城市的数据调研显示，苏泊尔炊具在2012年市场份额再创新高，显示出强者恒强的品牌发展态势。这主要源于，一是苏泊尔在产品力在持续提升，坚持聚焦核心产品的差异化、功能细分及新品类的开拓，二是因为苏泊尔炊具在三四级市场渠道的覆盖稳步推进；三是苏泊尔始终坚持关注消费者需求，提升产品的品质；四是源于苏泊尔炊具内部管理效率提升。从数据上看，2012年苏泊尔炊具的内销增幅达11%，品牌的市场占有率则达到43%以上，继续拉开与竞品的竞争优势。同时，苏泊尔厨房用具在2012年的销售增长喜人，同比增长超过60%；在欧美市场不景气的情况下，苏泊尔炊具外销仍然实现了增长。
刘总同时认为，2012年，苏泊尔炊具市场也存在一定的挑战，如受宏观环境影响带来的消费低迷，导致零售门店的单店效益下滑；由于人力成本的上升，部分区域的经销商在人力等资源配备上略显薄弱，影响了市场的进一步精耕细作。在三四级市场，部分县镇市场适销产品的到达率不足，而且一部分新开终端缺乏维护，产出率低下，因此，苏泊尔炊具公司2013年将针对以上问题，做出整改，提高市场规模。作为炊具起家，又在炊具行业具有无可争议霸主地位的苏泊尔，一直以来都是以提升产品品质和不断创新为业内所称道。2013年，苏泊尔炊具的产品战略重点主要体现在：真不锈、火红点、巧易开和聚能星几个核心品类的产品优势持续增强；在三四级市场分销、电子商务、团购和电视购物等渠道实现了差异化管理以及煎锅、炒锅、压力锅和蒸锅四大品类的细分化管理。
苏泊尔炊具副总经理兼全国营销总监王振华先生指出，未来几年，随着中国市场渠道的多元化发展，一二级市场零售系统之间的竞争会更加激烈，这将对品牌企业的经营和管理能力提出更高的要求；而在向三四级市场下沉的过程中，很多经销商对于县级市场的营销服务能力尚不能支撑起当地零售门店业绩的突破。为此，苏泊尔炊具在2013年的营销战略重点是：在产品方面，持续分渠道差异化和品类细分战略，以扩大品牌消费群体；针对大型商超渠道，打造和配置专业化团队，着重提高国际卖场竞争力，并通过品类管理扩展供零发展空间；在地方超市和家电连锁渠道，重点推动NKA和3c的增长，提升品牌形象和服务水平，夯实和发挥苏泊尔品牌的核心优势；在分销方面，协助经销商分销团队的组建和培训，加快对县镇市场的业务拓展，提高终端覆盖密度和单店产出；关于线上销售，做好电商渠道的产品区隔和定位，确保第二品牌2倍以上的竞争优势；针对厨房用具品类，通过品项优化和渠道精细化管理，实现快速增长；高端市场的拓展，着力传播品牌文化和产品内涵，在提高现有门店规模的前提下稳步开店，三年内把拉歌蒂尼品牌推入高端市场的前三甲。
随后炊具营销副总监吴克多和战略市场总监陈军就营销策略与产品战略的互动和执行方案做了演讲，如何保持炒锅45%的份额及绝对的市场地位，快速提升汤锅和蒸锅的市场份额，扩大煎锅的领先优势至50%，树立其在炊具行业的差异化标杆和领导地位等。产品与销售的有效切合是营销战略实施的保障，相信通过这些策略的有效实施，2013年苏泊尔炊具业务会更加强大。
最后厨房用具销售总监黄慧勇和战略市场部经理雷骋讲述了厨房用具品类的发展规划，2012年厨房用具品类取得了不俗的业绩。市场调研显示，随着生活水平的提升，消费者在厨具用品的选购上已经呈现出精致化、系列化、品牌化等消费趋势。作为新品类，2012年苏泊尔在这一领域取得了喜人的业绩，不但销售规模增长50%以上，可控终端数量增长了72%，终端的平均出样由25个增长到了45个。在营销手法上，厨房用品通过样板市场的建设，终端形象的打造，使得零售业绩获得大幅的提升。2013年，苏泊尔厨房用具将通过品项优化和渠道精细化管理，继续保持快速增长；通过借力KA、NKA、LKA等零售渠道的特陈，同步拓展电子商务和礼品团购等特渠，实现厨房用具的再次超越。
会上，苏泊尔炊具还为与会的经销商展示了2013年的苏泊尔炊具和厨具用品两大类新品。
成也酒店 败也酒店
杨总在A市的酒水圈里是出了名的数一数二的大老板，他所的白酒品牌、啤酒品牌都是当地的第一品牌，再加上王老吉，就更是如虎添翼。杨总所的D品牌白酒占当地白酒总销量的40%，可全部都是中低价位，利润十分微薄。在A市，所有A/B类酒店终端的酒水供应权分别被几家酒水经营大户买断，任何一家酒店的酒水供应都只能来自一家供应商，因此，购买酒水供应权的价格自然不菲，导致酒水营销的成本居高不下。为了增加自身的盈利，杨总引进了另外一个白酒品牌，全部是中高价位的产品，且利润也非常可观。满怀信心的杨总，根据自己多年酒水经营的经验，将产品进入市场的第一步就选择了自己的强项--酒店终端。根据厂家的要求，为了达到产品的覆盖率，杨总在自己买断的20多家酒店内进行产品陈列展示，摆放X展架等宣传物料，聘请了促销员。不仅如此，在别的酒水供应商买断的酒店，杨总也派出业务员进行洽谈，花费了高额的进场费进场销售，同时开展了有奖陈列展示，摆放了X展架等宣传物料。就这样，时间来到了第二年的4月份，杨总要求财务对该产品进行单独核算，发现投入和产出根本就不成比例，亏了不少钱。杨总找来业内知名的朋友、厂家的相关人员以及自己的业务人员一起来探讨，终于发现了问题所在。经过周密的筹划和准备，杨总改变此前的策略。一、只在自己买断的酒店终端派驻促销员，进行产品陈列展示，摆放X展架等宣传物料，同时给促销员制定相应的任务量。此外，仅选择有代表性的2、3家酒店进场销售，以节省费用开支。二、由于杨总承接的这个产品属于全国性的强势品牌，具有深厚的文化底蕴，杨总自己掏钱制作了精美的产品知识宣传单页，并要求促销员每天必须整齐的摆放在餐桌上，以利于消费者发现并拿取观看。同时在当地的党刊上刊登软文广告，介绍产品知识。然后，在酒店内部进行了重点的氛围布置，将整个酒店布置成了样板店，随处可见产品的宣传。三、拓宽销售渠道。建立专职的团购队伍，开展形式多样的团购业务。针对尚未进场的酒店，展开烟酒店的铺市工作，烟酒店的覆盖率达到了98%以上。就这样忙碌着又到了4月份，杨总再次要求财务针对该产品进行单独的财务核算，结果，销量是上一年的三倍，费用却大为降低。杨总长长的舒了一口气，终于盈利了。
课间分析：
把握白酒消费的特质
白酒消费不同于其他的产品，它是有非常明显的特征的。
特质一：白酒消费具有“引领性”
我这里所说的“引领性”大概有两层意思。
其一、白酒像大多数的产品一样，需要靠意见领袖来带动消费。
案例：杨承平在负责五粮液某系列酒的市场运营期间，有某县的一个分销商刘总，因为他本人和县委书记的关系很好，有一次刘总请书记吃饭，拿出了这一瓶酒，书记喝完后大为赞赏，说是需要开一个会议，当即就定下了十件酒，要求第二天中午一定送到。自此，该县的各级领导都喝这一种酒，老百姓送礼也买这种酒。就这样，一个高端价位的产品，在一个小县，一年的销量可达300万以上。
其二、白酒消费需要企业来引领消费者消费。
案例： B品牌白酒一直盘踞A地区，用当地老百姓的话说：一个人从生到死就喝B品牌这一种酒！可见当地老百姓对它的忠诚。多年来，C品牌一直想要拿下A地区的市场，于是不断推出和B品牌相同价位、相同档次而利润偏高的产品，不断的设定市场营销方案，却始终未能如愿。经过几年的摸索和调查研究，去年，C品牌制定了一套与以前完全不同的方案，这一次，C品牌推出了一款酒店供货价与B品牌主销产品的价格基本相同，但零售价格比B品牌的主销产品的价格高20多元的产品，主攻B品牌的薄弱渠道—酒店终端（因为B品牌的主销产品价格透明，利润微薄，各级经销客户几乎无利可图，无力操作酒店终端，各酒店终端主要依靠流通商供货），直接推动市场的消费升级，短短一年的时间，杀得B品牌节节败退，一举功下A地区市场。
特质二：白酒消费面子“事”大
喝酒喝的不是酒，是感情！根据市场调查研究得知，消费者消费白酒，65%是在社交场合以及朋友聚会助兴，是为了满足介于精神和物质之间的需求，是某种意义上的功能需求。 专家支招：
酒店终端要重质量和有效性
酒店终端是中高档白酒消费的主渠道，对于新品牌而言，不做酒店终端，就很难形成消费氛围，难以启动整体市场；对于成熟品牌而言，不做酒店终端，就无法抵御竞争品牌的终端突破，不能长治久安。因此，对于很多白酒企业而言，酒店终端的竞争越来越激烈，是营销的重点加难点。而对于经销商而言，这意味着巨大的机遇，掌控终端，不但能够获得巨大的利润，而且能够获得更多的企业资源和市场运作的主动权，带动公司的持续发展。
酒店终端操作如何才能提高成功率降低运营风险呢？
一、选择比努力重要：
选择包括两个方面，其一是指品牌、品种的选择；其二是指盈利模式的选择。在品牌选择上要注意四个方面，①品牌力、②产品力、③价格定位和利润分配、④建立合理的产品线，以增加对酒店终端的掌控。在盈利模式上，应该结合当地市场的实际情况以及自身的资源，选择适合自己的盈利模式。
下面介绍四种盈利模式：
1、核心终端垄断模式。通过特殊方式(买断、承包酒店的酒水饮料供货权)，集中精力与少数有价值的酒店建立紧密合作关系，在酒店终端有较大的话语权，获得理想的利润回报。
2、区域终端垄断模式。通过强势品牌、雄厚的资本以及较强的终端操作能力，掌控着区域市场大部分酒店终端，能够在短期内完成铺货和推广。
3、盘中盘模式。通过核心终端，启动目标消费群体，营造口碑传播，等到基本销售达到拐点，再加强大众传播，启动分销，占领市场。
4、品牌经营模式。经销商自己有强大的终端运作和市场管理能力，与厂家实行底价运作的方式，自己掌握终端管理、市场投入的主动权，待市场启动以后获得巨额回报。
二、费用要精准投放：
无限资源来自于市场！对于大多数品牌来讲，费用是有限的，精准投放、避免浪费最为重要。那么，要怎样才能做到精准投放呢？
⒈制定作业标准，抓好人员培训。有这么一句话：没有经过培训就上岗的员工是企业最大的成本！企业制定出规范的作业标准，让员工熟知，按照流程办事，按照制度办事，才能规范员工的行为。员工熟知公司的流程和制度，办事效率自然很高；员工熟知对终端的政策，在和终端洽谈时才能引导终端，而不至于胡乱承诺或者是多次洽谈，更不会造成不必要的费用浪费。
⒉终端定位精准，有效促销配合。不是每一个酒店终端都适合我们的产品销售，因此，需要通过不断走访和调查，找到适合我们产品销售的有效终端。找到有效终端后就需要促销跟进和有效实施的配合，有效促销配合是一个系统工作，在促销开展前，就需要统筹考虑针对渠道、消费者、服务员等不同对象，市场发展的不同阶段，促销活动的对象及频次等，科学的制定出促销方案。
⒊知识营销区分，服务高于一切。什么是知识营销？知识营销是通过有效的知识传播方法和途径，将企业所拥有的对用户有价值的知识（包括产品知识、专业研究成果、经营理念、管理思想以及优秀的企业文化等）传递给潜在用户，并逐渐形成对企业品牌和产品的认知，为将潜在用户最终转化为用户的过程和各种营销行为。白酒行业是高度同质化的行业之一，从产品品质到市场营销手段大都基本相同，如果企业能够有效的运用知识营销，不仅仅让消费者知其然，更让消费者知其所以然，这样就能够让自己与竞品区别开来，从而将自己定位在消费者的心中，获得消费者的广泛认同。可喜的是已经有许多白酒企业因为运用知识营销而获得了巨大的成功，但是如何将知识营销运用到酒店终端，抓住消费者，这就需要从实践中去总结。终端管理是动态的，只有永远的生意没有永远的朋友。因此，企业应树立“服务高于一切”的理念。如：通过加强员工的培训，不断提高员工的整体素质，使终端管理和服务专业化、规范化、系统化，保持并不断促进终端关系的稳定和发展。
三、消费需注重引领：
其一、白酒消费具有引领性的特质，因此，我们就需要去研究消费者的消费行为，发现并满足消费者的需求，同时，加以适当的引导。也可以通过一些互动游戏以及有奖问答等，吸引消费者参与，消费产品的同时获得乐趣，让消费者想忘也忘不掉。其二、发现并寻找核心消费群体，组建消费者俱乐部，并经常组织各类活动，保持其热度。
四、团队必严抓执行
酒店终端操作的成败，很大程度上取决于人员的执行力。因此，打造一支高水平、专业化、规范化的销售队伍，加强日常管理就显得尤为重要。
⒈业务人员的管理
终端业务人员的选拔要遵循两个法则：1、心态比经验重要，品德比能力重要！2、人才是选出来的，不是培养出来的！对于那些有发展潜质的业务人员你只要稍加点拨，他就会获得快速的进步，最终成长为优秀的业务员。终端业务人员的日常管理，必须严格遵照六个定、一张图、一张表来加强检查、监督、指导其工作，以结果为导向，狠抓过程管理。杨承平的经验说：对于终端业务人员的日常管理，要做到尽量不批评，多以微笑和耐心来帮助他解决实际困难和问题，业务人员也会自然的将微笑和耐心带到终端去，达到意想不到的效果。
自XX年开业以来，服装商场时刻以发展为前提，进行了三次大规模的经营布局调整，提升服装品牌结构，合理利用平效……使得商场能够快步、稳定地发展。
今年，我商场紧紧围绕商厦整体部署及XX年全年工作计划开展工作。商场领导班子走出去考察、调研，反复推敲升级改造计划与实施细则，学习先进的经营理念，合理利用平效，成果非常明显。特别值得肯定的是，今年的升级改造中，我们采取了经营面积扩大，品牌升级，货位调整，店堂改造，加强管理等一系列强有力的措施，全体员工团结一心，共同努力，取得了一定的经济效益和社会效益。不仅提升了企业形象，而且销售业绩不断攀升。
回顾xx年的工作，可以概括为以下几大方面：
一、适应市场需求升级改造，整体经营布局调整合理，品牌结构日趋成熟，经营成果喜人。
服装商场全年计划任务4400万，实际完成万元；毛利计划330万，实际完成万元，费用。
今年新增收了新品费、广告费、装修管理费和其他收入累计上缴纯利7万余元。取得良好的经营业绩，我们采取了如下做法：
1、紧跟商厦各种大规模促销活动，不放过任何销售机会。
根据商厦总体部署，在多次大型促销活动中，我商场都能围绕活动主题，积极配合，以活动和节日促进销售。在新发周年店庆、集团店庆、黄金周等重要促销时段，取得了良好的销售业绩和经济效益，最高日销超百万。配合商厦的活动，我们做了大量的准备工作，积极与厂家联系货源，增加适销品种，灵活促销，保底扣点，力保双赢。
2、扩大经营面积，合理利用平效，提升经营品牌。
品牌经营采取抓大放小的原则，调整引进了大小品牌80余个，年销售超百万的专柜有10余家。确保了我商厦经营定位的提升。
升级改造时，冯总带领商场班子成员及有关部门反复分析研究、精心策划，扩大了男装和运动休闲的经营面积，将原有服装商场的二层半楼拓展至三层半楼，整个男装和运动休闲的经营面积及经营品牌同步升级。男装由原有品牌20多家发展至61家，引进了培罗成、雅戈尔、九牧王、花花公子、哈雷纳·金狐狸等知名男装品牌30余家，国际运动品牌匡威、kappa入驻我商场；并引进了七匹狼、匹克、康踏、哥仑布、贵人鸟、豪健等国内运动休闲品牌及威鹏、佩吉、劲都人、旗牌王、伊韵儿等中性休闲品牌20余家，顺利完成了今年升级改造任务，受到了商业同仁及消费者的一致好评。
升级改造后，男装、运动调整扣点，平均增长了2?--3?。租金、管理费、人员工资等增加纯利润11万余元，为提高销售业绩打下了良好的基础。
为适应商厦整体形象发展的需要，在兼顾本次经营布局调整重点的同时，采用末位淘汰制先后淘汰了销售业绩不好的女装品牌10余个，并引进了卡琪露茜、雅诺、芙奈尔、蒂澌凯瑞、热度、范奈沙、科尚等10余家女装品牌。顺利地完成了今年的升级改造任务，为计划明年女装品牌的再次升级奠定了良好基础。
改善不合理的经营布局，利用一切可利用的空间出平效，服饰区进行了小规模的调整，新引进了嘉得利、金鑫饰品、金雨绮、美甲、傲诗曼时尚女包等专柜，商场的年利
润增加了14万余元。由于利用空间合理，得到了供应商和顾客的一致好评。
3、管理上精益求精，查找自身管理工作存在的不足，拟定工作细节的补充计划和实施方案。
我们将实际工作中遇到的问题进行讨论，寻求解决方法并予以实施，逐步完善了商场的管理制度。今年升级改造后，商厦为集聚人气举办了多次大规模的促销活动。在工作中我们发现，每天中午和晚上5：00之后是双休日外的销售小高峰。针对这一情况，我们调整了收银员和导购员的作息时间，将早班下班时间由原来的下午1：30分调整至12：30。要求早班员工12：30分后去吃午饭，杜绝了因吃饭空岗现象。既避免了中午顾客购物交不上款，又因下午着急上班而跑单的现象，又避免了顾客购物时没有营业员接待而对商厦有不满现象，进而提高销售业绩。
要求柜长各负其责，每天记录本柜组的销售情况，月末进行汇总，计算出柜组本月的销售利润及费用情况，做到心中有数，商场无论需要哪个数据，柜长都能及时准确地提供出来。做到人人懂经营、会算帐，个个会管理。
4、全方位培养人才，关心员工生活，增强凝聚力和核心力。
我服装商场现有自营职工86人，厂方员工300余人。一年来，提高员工素质、增强服务意识、加大管理力度，向管理要效益。举办了店堂运动会、模拟购物、演讲比赛、百日销售竞赛、pop大赛和模特表演等多项活动。在商厦举办的首届pop大赛中，获得了团体总分第一名。安踏专柜荣获现场模拟购物演示第二名。增强了员工的凝聚力，焕发了员工的工作热情和干劲。
⑴、增强员工素质，向管理要效益。
本次升级改造，在不闭店不影响正常营业的情况下，商场领导班子成员们以身作则，不怕脏不怕累，献工献时，事事起到模范带头作用。仅用了40余天，就完成了三层楼的升级改造任务。
从提高自身素质做起，柜长精通导购员和收银员的业务，现在无论是哪个专柜人员短缺，还是大型活动中顾客排队交款，每名柜长都可以替补到基层工作岗位中去。在方便顾客的同时，提高商场的经济效益。
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柜长素质的提高，带动了柜组成员。随着员工素质的整体提高，树立品牌意识，销售业绩不断攀升，取得了利润比去年翻一翻的好成绩。
⑵、全方位培养人才，各项工作领先其他部门。
发现每一名员工的闪光点，并善加利用，使她们都有“用武之地”。培养出了一支高素质可以参加各种比赛的员工模特队,培养出了多名优秀报道员，并经常有文章见于《今日欧亚》。
商厦无论下达的是促销任务还是举办活动，我们都能超额完成或取得领先的成绩。目前我商场已培养出一支不计得失，不计报酬、过得硬的员工队伍，多次受到了商厦领导及相关部门的表扬。
⑶、建立员工档案，了解员工家庭状况，关心员工生活。
通过建立员工档案，了解了员工的第一手资料。对家里特殊困难的员工
予以照顾，动员员工关心和帮助他们。主动从家里拿不穿的衣服和生活必需品给特困员工；员工家里盖房子，我们发动员工利用
个人时间去她家帮忙；员工的弟弟出了车祸，我们问长问短尽量解除员工的后顾之忧。在我们的带动下，我商场目前已形成了有困难，大家帮的好风气。
5、发扬“勤俭善持”的企业精神，降低费用，节约挖潜，压缩不合理开支。
我商场在勤俭善持上，人人有责。以节约为前提，减少小后勤人员，压缩人头工资。原一层楼四个清洁员，现每层楼两名清洁员，洗手间的清洁员应一层楼两名，现两层楼两个清洁员。在人头工资上每人年节省近万元。
>因商场大，费用高，我们将可利用的东西修修补补，凡是能用的，可修补的绝不花一分钱。由于我商场托管的专柜多，长途电话及传真较多，费用较高。我们与厂方沟通。动员各厂家自己安装电话，降低商场管理费用。
0x年的工作已近尾声，我们会把今年取得的工作成绩当作明年工作的新起点。总结工作经验，针对不足，在求实、做细、落实上下功夫。我们将继续在商厦领导的带领下，严格按照10年的工作计划开展工作：
1、10年，在经营管理中，紧紧围绕商厦的工作部署进行工作。在续约10年新合同的同时，将部分专柜基础扣点提高2---3个百分点，初步预计增加年租金15万余元，调整人员工资3万余元。
2、积极配合商厦做好1月15日和“4·15”两个店庆的准备工作，我们将把两次店庆作为10年上半年工作的重点。为了能在店庆期间有良好的销售业绩，给10年的工作开个好头，我们将提前组织货源，认真布署店庆期间工作的每一个细节，现场管理人员加大力度。力争在店庆期间取得了可观的经济效益，刷新我商场自开业以来日销的最高销售记录，成为10年的工作的良好开端。
3、5月份，我商场将全面调整女装的经营布局及品牌结构。本着以名优商品为主、完善品牌结构为原则进行升级改造。目前根据商场的经营面积，初步拟定借鉴国商的经营格局，将以往的中岛改建为侧边厅。我商场将以淑女装和仕女装为主打商品，继续培养米茜尔、柯蒂娜等一些知名女装品牌的忠实顾客群，并组织新品牌，调整10----15个有竞争力、有影响力、有特色的女装品牌，确保商场品牌组合的科学性、合理性。
在调整女装的同时，不忘兼顾男装和运动休闲的经营状况。采取末位淘汰的原则，淘汰一些效益差的男装和运动休闲中小品牌，合理进行调整，在不影响销售的同时，确保明年区域划分整体规划的完整性，保证10年的升级改造的顺利完成。
4、在经营环节上，要求商场管理人员定期考察调查市场，具备预知市
场行情变化的能力，熟练业务知识，研究商品流行趋势，掌握第一手资料，分析知名品牌的经营规模，认真学习其他先进企业的管理方法，查找自身管理工作存在的不足，拟定工作细节的补充计划和实施方案等，提高商场领导的综合能力，向商厦领导提供合理化建议。加大管理力度，向管理要效益。在总结今年经验与不足的基础上，拓展新思路，努力挖掘创造利润的新途径。
加强员工培训，提高员工的整体素质。通过组织丰富多彩的活动，增强员工的凝聚力。力争在经营和管理方面，明年能够再上一个新台阶。
5、x年的工作重点是抓销售，提高利润。将明年的销售计划落实到各柜组，并由柜长落实到各专柜及个人，增强全员的紧迫感和责任感。每月按计划任务考核各专柜的销售情况，对销售前五名的专柜和后五名的专柜予以公布，激发员工的竞争意识，鼓励员工提高销售业绩；对销售排名后五名的专柜，与专柜人员一起查找原因，采取相应措施，进而提高销售业绩，对确无提高的专柜将予以淘汰。
针对货品不实和卖场空的现象，我们将在充实货品种类和数量上下工夫，以柜组为单位，采取分片包干的原则。柜长主抓货源，有针对性地与货源不足的厂家和供应商进行沟通，充实货源，配合导购员做好销售的准备工作。凭借多样化，多品种的商品留住各种层次的消费人群。
6、节约挖潜，压缩不合理的开支。降低各项费用，杜绝浪费现象。能省一分钱，绝不多花半分钱。
老百姓离不开“衣、食、住、行”，可见服装在人们心目中的重要
性。服装是引领时尚的必需品。新发的市场定位是品牌时尚店，我们深感自己的责任重大。虽然目前我们的销售还不是最理想的，但我们深信服装商场是欧亚新发最有潜力最有发展的商场，为此服装商场的全体员工向着这一目标共同努力。相信随着经营和管理的不断深化，在10年的工作中我们将以更加扎实有效的措施，更加合理高效的方法，将明年工作真正落到实处，配合商厦领导超前完成明年的工作计划。
2 2010年医院综合科年终工作总结
社区2010年终工作总结
食品药监局2010年工作总结2010年工作思路
2010年度党风廉政建设及反腐败工作总结和2011年工作打算
劳动保障工资福利科年终个人工作总结
2010年统计局工作年终总结
青年志愿者活动工作年终总结
强化营销策略的引导作用
策略是生命线，离开了整体营销策略的引导，营销中心就会失去“策略中心”的位势，整个营销体系就会是一盘散沙，形不成整体策略的引导力量，只能依靠一个个的分销平台、一个个的业务人员去“跑销售，抓订单”，充其量只能为企业提供短期需要的现金流量，而不能为企业打开通向未来的大门。
指标导向的恶果
诸多国产手机企业就是这样，营销中心总部往往不具有“策略中心”的地位，不知道整体营销策略是一种“引导力量”，只是对下属各销区“下指标、压任务”，驱使他们努力发展经销商、寻找销售机会，可谓销售指标导向，而不是营销策略导向。各个销区失去了整体策略的引导和约束，就像脱缰的野马，撒开了去“找市场，下订单”，结果不同销区有不同的渠道结构，同一个销区有N多种渠道经销商，形成复杂的渠道结构和库存结构。随着交易过程的推进、竞争加剧、市场逆转，以及产品更新和降价促销的频繁，各销区分公司与各渠道经销商之间，形成了复杂的利益关系或利益纠纷。
面对如此复杂的经销格局，加之分销效率下降、商业毛利锐减，营销中心总部自然的选择就是放弃努力，放弃谋取“策略中心”的地位。这是灾难性的选择――各分销区域开始牵着营销总部的鼻子走，把“产品更新和降价促销”当做一种资源用于补偿或减免经销商的利益损失，包括调价损失或旧货积压的损失；各分销区域不再盯着分销价值链的整体效率，不再盯着目标消费群和市场竞争地位，而是盯着下单机会，以及如何处理与渠道经销商日益复杂的利益关系和利益纠纷，不断倒逼营销中心总部更新品种、花色和型号，乃至“产品作秀”。换言之，“产品更新和降价促销”不再是市场营销策略的一个组成部分，而是分销平台调节经销商利益关系的杠杆，成为缓解经销商的利益纠纷和冲突的手段。
这些企业的销售分公司，由此逐渐演变成一个个“分销商”，分公司人员逐渐演变成一个个“业务员”或“生意人”。随之而来的是，分公司与经销商的利益关系日趋复杂，各销区的库存结构日趋混乱且一筹莫展，各种款式的货品拥塞渠道或充斥门店，形不成拳头产品或主推系列，也形不成清晰的价格体系，极大地影响着产品的竞争力和策略的表现力，影响着销售速度，使单品销量上不去。
一般而言，单品销量或社会保有量越大，就越能吸引社会资源承接维修业务。反之，就会阻碍产品的淘汰或退市，影响产品系列的更新或品牌线的梳理。值得一提的是，外资品牌依靠营销策略职能及其整体策略，使“产品更新”带来产品系列的更新、品牌线的升级、品牌价值的提升、价格体系的维护，很顺当、很有节奏感。国产品牌企业却像背上一个沉重的包袱，“产品更新”的结果是产品系列臃肿、渠道货品壅塞、价格体系混乱和促销手段失灵。而单品销量上不去，就会进一步加剧渠道货品的拥塞，恶化库存结构和经销商利益关系，降低产品的流通速度和盈利能力，陷入恶性循环，就像当年诸多国产品牌企业年销量超过400万台(个别企业号称产销量过1000万台)，净现金流量却是负值，每台手机的利润几近为零。
发挥策略引导的作用
摆脱困境的唯一选择，就是明确营销总部的“策略中心”地位，形成“高层次的营销策略职能”，形成策略的引导力量。
外资手机品牌的做法是：
第一，提高手机主板的通用化程度，集中优势资源，精炼产品系列，突出主力机型。
第二，依靠产品竞争力，配之以大面积的广告宣传，吸引渠道经销商和终端消费者的眼球。按照2／8法则，筛选20％最优秀的经销商或经销渠道，把竞争对手驱逐到效率低下的80％渠道通路上去。
第三，在强化分销管理职能的基础上，叠加“市场策划职能”，提高推广、促销、助销、陈列、招贴、导购的力度和精度，所谓“终端生动化”，迅速飙升单品或主力机型的销量，加快产品流通速度，促进分销价值链(主要指中间批发商和零售渠道商)进入良性循环。
第四，一旦单品突破“盈亏平衡点的销量”后，等待时机，等待下一个优势产品推广成功、高端顾客群被新品吸引后，大规模降价放量，适时退市。把停止生产后的剩余散件和物料悉数甩到手机市场，吸引各手机小商户攒机、翻新和维修。
有鉴于此，2003年，某手机企业明确营销中心总部为“策略中心”，各分销区域为“策略执行单位”，一举形成营销策略上的引导力量，形成分销管理上的整体合力，在诸多对手严重亏损甚至趋向衰亡的情况下，维持盈利增长的势头，当年销量增长了70％。
这家手机企业的做法是，由营销中心总部牵头，按照2／8法则，选择20％优秀销区作为“营销整体策略审议和执行的重点单位”。要求这些销区的主管和经销商，按照营销总部拟定的整体营销策略共同审议和决策，包括明确目标消费群和区域竞争策略，明确营销规范和考核标准，确定主推机型以及新品更新、品牌宣传、推广促销方案等。在此基础上，各销区及经销商承诺目标月度销量和总销量，以及配套资源的投入，并以计划方式对现有库存结构和经销利益关系作出调整。同时，营销中心总部组织各销区调整库存结构和规范经销渠道，强化分销价值链的管理，并对重点销区的策略执行情况进行实时跟踪和动态管理，不断检查和纠偏，直至达到预期目标。
建立营销策略的职能
营销中心的“营销策略职能”部门，应该由专家级营销专业团队构成，或从原来的“市场研究部”中选拔若干名资深专家构成，从事整体营销策略方案和管理规范研究，为企业最高领导和管理当局提供咨询和见解。同时，为营销中心各部门和各区域，设定方向、目标、重点、要领和衡量标准，以及提供市场知识、指导意见、咨询服务和人员培训。具体而言：
第一，营销策略职能及高端策略研究专家首要的职责，就是围绕“选择或开拓目标市场、促进组织功能强化、深化与客户的联系”，提炼核心概念或基本命题。比如耐克公司(NIKE)，通过营销专家的深入研究，把纷杂的市场营销实践高度概括为两个基本命题“如何竞争”和“在哪里竞争”，使营销将士们清楚，公司的市场营销是沿着这两条策略路线展开的，即所谓“以品牌为导向的整合营销体系”，或称“策略地图”、“策略指导纲要”，避
免浪费、混乱和盲目性，确保各种营销举措具有内在的一致性。究竟“在哪里竞争”和“如何竞争”，必须由营销专家从理论的高度作出回答。伟大的实践需要伟大的理论，企业也一样，这是德鲁克说过的话。
关于“在哪里竞争”或“企业要争夺的目标顾客是谁”，耐克的营销专家从企业的价值定位或NIKE的愿景入手，进行系统分析和研究，从而合乎逻辑地刻画出NIKE目标顾客群的分类、购买行为特征、价值倾向、可能的需求规模和成长性；明确产品线发展方向、产品生命周期管理原则、发展的业务领域，以及跨部门协同的方向和要点。
关于“如何竞争”或“企业如何争夺目标顾客”，耐克的专家分析出两个子命题“顾客为何买NIKE”和“企业如何卖NIKE”，从而弄清楚了NIKE顾客的价值定位，理解了顾客认为有价值的是什么，以及顾客的诉求点是什么。在此基础上，进而明确了品牌定位策略，包括创造品牌差异性、寻找品牌基因和形象代言人等；确定了品牌整合传播策略、渠道策略和价格策略，以及各项管理政策和规范，包括经销商的管理和物流管理等，尤其在策略手段、方法和途径上作出严格而细致的规定。比如，明确规定要在“售前、售中和售后”三个方面展开品牌的传播，以及适用的手段、方法和策略，用以指导和约束营销中心各部门、各销区的营销行为、策略举措和资源配置。
第二，依据企业的营销理论和策略地图，制定管理规范和衡量标准，包括品牌管理纲要、渠道分类标准、客户选择标准、分销管理制度和政策、推广和促销的原则和规范等；以此指导和检查各销区和各部门的行为和结果，包括考核和评价分销管理工作和市场营销工作；尤其是约束市场策划职能部门的行为，包括推广和促销活动。为“分销管理职能”和“市场策划职能”奠定对立统一的基础，使“产品知识和市场知识”或“短期销售业绩和长期市场基础”有机地结合起来。一旦发现问题，就要立即分析原因，形成系统解决方案，报告营销中心总经理，及时组织力量纠偏或调整策略方案。
顺便指出，上述这两项职能活动的开支要通过企业的财政预算解决，以保持概念开发和策略研究的独立性、专业性、整体性和长期性。
第三，围绕整体营销策略的落实和市场知识的导入，对营销体系内部提供专业培训和咨询服务，帮助各部门、各销区培训市场营销方面的专业人才，研究和策划具体的策略实施方案，以及推广和促销活动方案。各部门、各分销区域可以根据实际需要，或邀请外部咨询公司，或邀请营销中心策略职能部门及专家，提供培训和咨询服务，并支付相应的费用。按照德鲁克的说法，专家级人才是社会公共资源，营销中心总部完全可以像外部管理咨询公司那样，以更为灵活和开放的方式，在营销策略职能部门中集聚社会力量，集聚高层次策略研究和概念开发的营销专业团队。
理顺营销体系的结构
营销中心总部的整体营销策略和管理规范，必须通过区域营销平台转化为执行方案，并使专业化的市场策划方案融合到具体的执行方案中去，转化为分销管理平台的行动，转化为整体销售业绩。区域营销平台必须在“有组织的分销管理”基础上，制定一揽子营销执行方案。所以，理顺营销体系的基本命题，就是建立区域营销平台，并使“分销业务平台”转化为“分销管理平台”，使“高层次营销策略职能”、“专业化市场策划职能”和“区域化分销管理职能”之间的职能结构关系清晰起来。
建立区域营销平台
可口可乐公司经过10余年的努力，建立了遍布中国的装瓶厂和物流体系，以及大规模的分销网络体系。实际上，可口可乐公司做的事情并不多，也并不难，中国任何一个企业“营销中心总部”都能做到，也都应该做到――按照“生产、分配、交换和消费”的社会再生产循环，弄清楚每一瓶可口可乐究竟可以通过哪些渠道，到达哪些终端门店，卖给哪些消费者，据此，完成对中国日用消费品渠道的规划，弄清楚产品分销通路和覆盖方式，即通过三条“公共渠道资源”，对57种、29类和9大类零售终端进行全覆盖，包括通过现代零售渠道覆盖各地的超市、便利店、卖场和社区店；通过传统零售渠道覆盖食杂店、传统食品店、售货亭；通过中间批发渠道覆盖其他娱乐、休闲、交通、运输、住宿、教育、工作场所、内部公关、项目采购等。进而，划分生产和销售责任区域，规划装瓶厂和物流体系的布局，以及制定相应的政策和管理规范等。
一般而言，营销中心总部不应该做太多、太杂的事情，只能保留与整体战略决策相关的“营销策略职能部门”或“营销专家团队”、“新产品概念开发部门”、“市场调研部门”，以及保留“公关部门”和“广告部门”，而把市场策划职能部门和分销管理部门下放到区域营销平台上去，同价值创造过程直接结合，同经济成果或销售绩效直接挂钩，与“市场策划和分销管理”的水平分离相对应，进一步实现“营销战略和营销战术”的垂直分离。
可口可乐公司的经验表明，这种“垂直分离”是可行的。在可口可乐公司的营销体系中，太古、嘉里、中粮等瓶装商，不是单纯的贸易公司或大经销商，而是三大区域营销平台。可口可乐公司依靠这三大区域营销平台，在全国范围内分兵把口，覆盖指定的市场责任区域。太古、嘉里、中粮或区域营销平台设“市场部”，制定具体的营销执行方案及其管理规范，展开有组织的市场营销；促进重点客户(KA)部和销售部，以及下属各装瓶厂的市场部、KA部和销售部展开协同，提高分销管理能力和客户服务质量；以管理和服务带动销售，提高业绩。所谓“一切围绕市场转，一切围绕营销干”。
丰田汽车销售总公司的经验也表明，这种“垂直分离”是有效的。丰田汽车销售总公司实际上是一个“营销中心总部”，下属的“销售分公司”原本都是一个个区域经销商，加盟丰田公司以后，成为丰田营销体系的一个个“区域营销平台”，承担区域市场的主体责任。这些销售分公司是区域市场的组织者和管理者，按丰田销售总公司的营销策略和管理规范行事。具体而言，就是制定区域市场的发展规划和投资规划，发展4s门店网络和配件供应体系，谋求区域市场的市场份额和竞争地位；组建培训和督导队伍，指导和约束4s门店不断改善经营管理，提高服务能力；制定系统的策略方案，整合资源，促进各4s门店不断深化与顾客的联系，维持盈利性增长的势头。丰田公司依靠并维持这种营销体系结构长达30年时间，逐渐从1949年濒临倒闭的状态走出来，成为世界级企业。
红塔集团的营销中心，从2004年起，明确4个营销大区和下属33个销区的第一责任者为市场营销经理(红塔集团称“市务经理”)，而不是“销售经理”或“业务经理”，责成营销大
区及下属各销区，以品牌建设带动产品销量恢复性增长，并按总部的品牌定位、推广策略和推广路径的总体方案，结合销区特点，制定具体的实施方案和计划，展开有组织的市场营销和品牌建设。仅仅3年时间，红塔山品牌销量从30万大箱迅速增长到100万大箱。
转变销售业务平台
理顺营销体系的关键环节，就是构建“分销管理职能体系”，促进各区域“销售业务平台”向“分销管理平台”转变同时，促进“销售业务经理”向“分销管理经理”转变，促进“销售业务员”向“客户顾问”转变。
一般而言，企业在进入市场初期，只能派人到各地去建立“销售业务平台”，招募销售业务人员去找中间批发商下订单，并依靠中间商服务于零售商或终端门店。与此相联系，市场策划活动也处于分散状态，围绕着“召开订货会议、签订销售合同、促进产品销售”展开，即所谓“先冲量，后整理”。随着市场逐渐做起来，企业度过了艰难的生存期，就应该建立分销管理职能体系，把分散的销售业务人员整合起来，从事“分销价值链”(主要是指中间批发商或零售商)的管理工作，从事客户或商家的整体服务工作。
作为一个产品的“供应商”，最不经济的行为就是搭建销售业务平台，组织销售业务人员从事商品交易，使自己成为一级中间商。任何企业或供应商都应该成立客户管理职能部门，设计相应的“分销管理规范”和“分销管理模式”，以及对零售商的终端门店或卖场提供支持和帮助，提高促销、陈列和导购活动的“生动化”或提高产品的终端表现力；都应该学会对“分销价值链”的管理，依靠分销管理能力，提高产品“通过流通，抵达终端，进入消费”的速度或通过能力。
可口可乐公司就是这样，20世纪90年代中期后，制定“重点客户管理规范”，促进太古、嘉里、中粮及下属装瓶厂成立KA部，跨过中间批发商，对沃尔玛、家乐福这类现代零售商直接服务和交易；2000年后，可口可乐总部进一步成立了KA联合服务部门，或称“中国客户管理组(CCMG)”，更好地协调各装瓶厂的KA客户管理体系，从而建立健全了面向重点客户的“KA管理职能体系”。
太古、嘉里、中粮总部作为区域营销平台，设KA部负责“发展重点客户”和“终端的生动化”，依靠整体服务能力和服务质量，从总体上满足客户的要求，直接完成与全国性客户或地方性客户总部的交易，并一揽子对客户各终端门店的“生动化”作出承诺。KA部的主管称客户经理(Manager)，下设客户服务人员(Service)、客户运作人员(Operation)和终端生动化执行人员(Merchandiser)。区域营销平台的KA部直接服务于全国性大客户，装瓶厂KA部服务于地区大客户，以及负责责任区域现代零售终端的生动化工作。
这样做，有利于把分散的“销售业务”整合起来，并与市场部的策划能力对接，构成区域营销整体方案的一个不可分割的组成部分，并使“销售业绩”成为“市场部”和“KA部”有效协同的一个检验指标，成为“市场策划职能”及其“生动化方案”有效性的一个检验指标，成为“客户服务质量”或“为顾客创造价值”的一种整体回报，而不是销售业务员个人提取奖金或佣金的依据。值得强调的是，这样做有利于在区域营销平台上，建立“市场策划职能”和“分销管理职能”两者“对立统一”的基础，这是很多企业倍感困扰的事情。
提炼分销管理模式
宝洁公司和可口可乐公司，从一开始就懂得要开发分销管理模式，这是西方人的思维方式或做事方式，在管理上称作“整分合原理”。西方人相信，任何一个完整的体系，都是可以分解的，分解成基本单元，然后去粗取精、去伪存真，开发出核心构件，最后依据核心构件重构或合成基本功能模块。这在可口可乐称为“储运101(RSC101)项目”，在宝洁称为“IDS分销管理模式”。
宝洁和可口可乐公司强大的分销体系，实际上是建立在极为“简练、规范和可复制”的分销管理模式上的，如同宏伟的建筑物是建立在单调的核心构件或砖瓦之上的。对这些跨国公司来说，进入中国市场的过程，就是复制分销管理模式的过程，从一个销区到另一个销区，从一种通路到另一种通路。没有这些“管理规范和管理模式”，分销管理职能部门就难以维持分销价值链的有序、高效和统一，甚至难以理顺整个营销体系，构建区域营销平台，开展有组织的营销。
分销管理规范和模式并不复杂，但需要系统研究，不断提炼。可口可乐公司的“储运101(RSC101)项目”发端于20世纪初，由三部分构成，即合作伙伴的资格认定，合作互利关系的建立，以及相应的管理规范和程序。具体而言，首先，装瓶厂的销售部要按管理规程选择中间批发商或称合作伙伴。总部明确规定“101合作伙伴(Partnership101)”的资格，即能够遵循可口可乐的管理规范，有长期发展头脑和业务规划，注重共同的市场竞争地位和有效益的业务增长。其次，明确“101合作伙伴”对零售网点的覆盖范围、分销目标任务、仓库管理和送货服务，同时明确装瓶厂对合作伙伴的服务和支持，包括物流、信息、终端生动化和奖励政策等事项。最后，建立装瓶厂销售部门及其下属分销管理平台，配置101项目管理人员，围绕合作伙伴的运行或双方签署的合作协议进行管理，包括物流信息管理、表单流程管理和绩效管理等。
随着全民生活质量消费水平的提高和消费意识的增强，在90年代中期日化精品店的蓬勃崛起，在化妆品市场上，日化精品店越来越多，并于90年代后期起到了一定的推动发展和奠定基础。在之后的几年间，由于市场零售通路和市场渠道的变革与整合，在此，越来越多的日化厂家开始做出了资源整合计划与重新把日化市场渠道现状的整改，也是历史轮回的一次市场变革。从此，日化厂家把日化精品店作为市场终端一线生机和出路，只有建立终端渠道，突破终端才是市场上的赢家。
日化厂家对日化精品店在终端市场上的操作弊端
放眼过去的十年间，中国的日化精品店一直都是化妆品行业的主攻渠道之一，也是人们经常消费习惯的主渠道之一，随着化妆品行业的渠道变革和市场经济的高速发展，日化精品店继为商超卖场和百货渠道之后的第三大分销渠道。
在过去的这些渠道当中，随着化妆品行业市场渠道的变革和行业的高速发展，众多日化厂家也始终坚持日化精品店作为市场终端分销的主攻渠道，因为他们看到了终端日化精品店才是他们所看到的出路，但是远远看到这些渠道的同时，没抓好渠道运作方法和营销策略，处于盲目操作和跟风的状态。笔者认为，日化厂家对终端日化精品店渠道的单纯操作思路无法突破的想法和观念，以下诸如多方面阐述到的原因：
1、传统渠道运作观念陈旧。在现阶段，众多日化厂家还是处于多用于传统的市场运作模式，没能把握和抓准当今市场现状的方式来操作，没能从市场变革的现状的实际出发点来做，对市场创新的方法与操作模式缺乏。
2、市场渠道定位不准确。由于众多日化厂家追求建立市场终端渠道的同时，没能把握住日化精品店渠道的重要性，然而，对精品店渠道的定位不清晰，目标顾客不清晰，价位不符合终端市场现状和当地消费需求，造成了狂热追求终端而注重定位系统。
3、形象过于单一没创意。由于很多日化厂家，对形象没更好的突出特色和表现，没有根据市场实际情况来创作，没能符合市场的实际需求。过于单一，不饱满，没创意，日化厂家应该结合本公司特色出发，创作出符合市场发展需求的东西。
4、简单的产品陈列没创意。由于众多日化厂家对终端日化精品店的狂热建设，而没抓稳终端形象产品陈列的视觉效果，简单过于摆放，没能根据货架以及柜台形象特色相结合来摆放和陈列，缺少创意陈列摆放方法，造成终端消费者过于敏感的视觉致命点之一。
5、简单粗放的经营模式。由于众多日化厂家的想法，一给经销商去操作了什么都不管了，没能配合好经销商的经营方式，认为终端日化精品店经销商有实验就能做好，不根据终端市场实际情况来做销售和经营，日化厂家没配合好终端市场经营模式。
6、缺少品牌文化的建设。由于众多日化厂家在追求市场销量的同时，不注重于品牌文化的建设，因为往往品牌文化特色是终端市场销量的重要表现之一，也是能打动和吸引消费者的地方，在建立终端市场渠道的同时应该把品牌文化特色相结合来做，这样容易更能打动终端消费者，品牌才能走得更走远一些。
7、团队建设机智落伍。由于众多日化厂家在招募团队建设的同时，急聘人员，团队人员经验各异，明显突漏出对此专业性不足的地方，对化妆品行业专业知识落后没能根据市场实际情况来把握定位去操作，对市场行业动态不能及时更新以及资源整合不能根据实际市场现状来运用操作。
8、没有创意性的营销策略。由于对当地市场现状不了解，没把握好当地消费能力，盲目根据总部市场的营销策略出发，没结合当地实际情况来推广，要把公司特色的产品与当地市场消费能力和当地特色结合来操作，把握好当地市场消费者的消费心理意识，在根据当地情况和了解竞争对手信息结合创造好的促销推广，这样一来才能更好地推广产品。
9、没有专业性的培训体系。由于盲目的推销产品，没有更好的专业知识，缺少产品知识、产品特色、产品卖点、销售技巧、消费意识等一系列的专业知识培训，在面队于终端顾客时候，要有专业的知识和专业销售技巧，充分的能与顾客有互动沟通，抓住顾客的需求点，能第一时间把顾客需求的知识点传播给顾客。
10、没有更好的包装特色。由于厂家过于推出产品，没能抓住市场消费心理，没能准确抓准市场消费意识性的需求，产品包装特色是第一时间吸引消费者的地方，往往包装更有特色与完美无暇是最能打动终端消费者需求的地方，也是能与终端顾客产生共鸣的地方，所以厂家应该结合大众消费意识，及时了解时常动态以及季节性时候推出符合市场，也能符合本品牌特色的产品。
11、没有好的产品品质。在化妆品市场上，由于众多日化厂家在忙于市场终端渠道推广的同时，没能把产品品质做好，到操作生产出来上市场上销售时，结果市场上问题就来了，要做品牌，要做长线，应该要注重品质的重要性，因为品质是品牌的生命，品质是企业的生命，如果不能把品质做好，那只能被市场淘汰告终离别。
12、产品的知名度不够。没有好的品牌知名度，造成终端顾客消费者对此产品兴趣低下，没能更好的了解本产品，在产品知名度不大的同时，应该要注重形象特色的突出和新颖的终端促销策略和有效举行活动促销，这样一来快速提升产品知名度与更好地更多消费者了解到此产品的消费价值所在，也能快速拉动消费。
13、形象专柜不够突出。在终端日化店中，日化厂家不重视终端形象专柜的重要性，因为终端形象专柜是代表品牌形象的特征，不管要摆放产品还是有其他相关刊物和小样物料等，首先应该要树立起形象专柜，只有把形象专柜树立起来，才能给消费者看到是真正的品牌，这样一来，有利于品牌的建设和形象的建设，这样才能更好地吸引消费者和突出品牌形象的专业化。
14、店务管理水平不足。要做好一家日化精品店是不容易的，缺少终端店铺管理水平，对终端店的科学分析管理知识不够，对店铺销售管理知识没能形成一套科学的管理系统，由此，对店铺管理过于放松，同时对其他开货架专区没能定位好摆放，造成消费者找需要产品时候很费于时间，总体就是对品项管理和架构明确。
15、缺少一套综合性的竞争优势机制，在化妆品行业中，由于众多日化厂家都是缺少一套完整性与科学性的竞争优势机制，没能把握好竞争优势的基点，只有把这些有优势的基点充分表现在于市场，这样才能走得更远。
在众多日化厂家中，应该树立起品牌建设的意识观，只有真正把品牌的意识做好，从内功做好了才能突出外功的作用，所以呢，日化厂家要根据市场实际情况来出发并战，不能过于急求而没能做好准备就上去战场打仗，这样往往没充分准备的同时容易身亡告终战场，只有谋一基实，才才谋全缆。
反之，结合上文要素点，能谋一到多点结合，必行谋全局，所以呢，日化厂家应该结合自身特色和市场实际情况来做，制定能符合市场发展规律性的策略，这样才能赢得市场，才能在竞争战场中脱颖而出。
俗语称：“过于求胜而不扎基，必亡于前为所起 。”
小结：竞争永远是不同行业发展的阻碍和挑战，也是行业发展的必然趋势，日化厂家应该注重终端日化精品店渠道，如何操作好日化精品店，日化厂家要根据自身特色和市场实际情况出发，制定出符合市场规律性的营销策略，要从市场的角度出发和市场定位好，这样才不会走弯路，同时又能大图而走。
日化精品店竟占市场生机
古人曰：“重精之道，获利于多。”
在中国化妆品行业中，日化精品店一直是日化厂家从古到今所擅长用于的渠道之一，在日化行业中，日化精品店一直是终端市场销售通路不可缺少的主攻渠道，在这个竞争激烈的市场上，要能快速占领渠道，必定要抓住日化精品店这个命脉渠道，日化精品店是众多日化企业的重要渠道，要快速占领市场份额就必须抢占终端日化精品店渠道。
现阶段，在国内二三市场上的各类化妆品店中，众多日化厂家都脱离不了市场终端的日化精品店渠道，像自然堂、丸美、美肤宝、冰美人、珀莱雅都是在终端市场表现为突出的，他们占有了终端市场渠道的重要性。
随着化妆品品牌层出不穷的情况下，众多日化企业为重磅出击，抢占市场终端渠道，日化精品店渠道变为日化企业的瞄准目标，只有抢占市场渠道先机，把握终端渠道定位，抓准日化精品店才是他们所看重的命脉来源。
在过去的五年间，日化品牌在市场的表现为突出的案例，例如成功的自然堂便是终端市场上日化品牌的代表者，能在市场上表现为突出，已经深入大众消费人心，也是当今众多日化企业所学习的榜样品牌课程，也是中国本土企业为突出的品牌，自然堂从早期的营销策划、市场定位、广告策划投放等，都成为历史的榜样，如今挺进百货成为一道风景线，不单单是提升品牌的知名度和形象建设，把品牌的特色和品牌建设上升到了前所未有的阶段，在日化领域成为了市场的焦点。
还有早期专业线出身转型的丸美品牌，在孙怀庆的领导下，丸美品牌在日化界是高端的榜首品牌，丸美的形象特色在日化界留下了很深刻的印象，高端有气质、有品位、上挡次的感觉成为大众女性的热力追棒，在日化终端市场创造了很好的业绩，在中国本土企业中，突出了日化高端的代表者，丸美形象永远都是那么美有气质、大气大方。
不管是在日化精品店还是百货都是很棒的突出品牌的特性和有内涵的气质所在，所以丸美能在化妆品行业创造这样的奇迹，是日化厂家应该所要学习的品牌之一，要学习别人的优点和独特操作模式，把自身的特色与市场实际情况向结合，在结合别人有优势的东西渗透进去更好的表现出来。
同样美肤宝专业线品牌转型日化线市场，在2008年间，美肤宝大行其道，在日化线开始不断进攻日化线市场，大力度扩张市场终端渠道，美肤宝品牌可以这么说，在这两年间，笔者拜访过一些日化终端店的老板和做了市场调查，在日化市场上，美肤宝品牌在日化市场上表现良好，成为终端消费者热力追棒的品牌，同时创造了非常可观的销售业绩。
在过去这几年间，冰美人专业线品牌大型转攻日化市场，成为日化市场上的焦点，同样在这几年间面对这么大挑战的市场竞争，从专业线转型日化线突围，在终端市场上取得了很好的突破，赢来了更旺的销售业绩，如今冰美人也扩大力度进攻商超渠道，挺身而出，面对这样竞争激烈的市场状况，冰美人一样的表现为好。
日化战场中，在终端日化精品店表现为好的珀莱雅，成日化市场中取得相当可观的成绩，珀莱雅的成功，日化也是众多日化厂家所要研究的品牌之一，珀莱雅有丰富的销售网络和品牌特色，在华东市场上更是日化终端店的家常便饭。
由此成功的日化品牌都是行业历史的学习榜样，对于一些在日化市场上拼打多年成功的日化品牌，应该值得学习他们的成功历史路程，同时做出更为符合市场发展的路线方针、政策。
日化厂家应该多学习成功的日化品牌路线，结合市场状况出发，一切从实际出发，坚持市场发展的规律性，要占领市场渠道，要快速提升销量，要做好长线的品牌，要注重内功和外功，坚持把内功修炼好，在重磅出击，要能把品牌做大做强，就应该快速抢占市场终端渠道，抢占市场的渠道生机。
在终端市场上，日化厂家应该如何提升日化精品店的销售业绩，怎么样才能在日化终端市场有所突破呢，笔者认为有几点可以学习与借鉴一下。
1、商圈选址的合理条件。作为零售店，应该要选择繁华地带、商业中心、人流量大和消费能力高的地段，符合店面经营业务水平的地方，这样才能保证店铺零售的效果，才能满足更多的目标顾客量，要结合天时、地利、人和的三大要素去选择，别盲目的去追求开店不顾后面的情况，这样一来，容易走弯路。
2、个性化的门面设计。作为日化精品店，想要在市场上突出，在这个竞争激烈的市场中脱颖而出，首先就应该打破传统的门店设计要求，要有独特有魅力、有个性化的形象外观设计，要设计出符合当地特色的理念，从门店大小和环境状况出发。
3、品牌形象专柜的建设。在日化精品店，要能更好的表现好自身品牌，应该树立好形象专柜特色，把形象专柜和店内环境的形象设计和策划要吻合，突出整体的视觉效果，这样能给目标顾客看起来很舒服，又看起来很专业化和正规化。
4、要有创意性的陈列效果。根据形象专柜的大小在结合产品包装特色，合理的摆放产品，根据形象专柜和产品色调来搭配陈列，产品在形象背柜台上要整齐陈列、可以根据自身产品大小，以高到低的陈列效果，或是三角形、斜型、圆型等摆放效果，前柜要合理摆放产品，还有刊物、体验装、试用装等，整体结合柜台形象搭配陈列。
5、丰富的创新促销策略。要能快速拉动消费群，要创新每个季节性和节假日的活动促销策略，从当地市场实际情况出发。创新出能让第一时间抓住物美价廉的促销活动主题，这样能快速吸引消费者和快速拉动销量，也同时能快速打开品牌知名度和占有当地市场份额。
6、专业的培训体系。在市场上终端日化店，专业知识是促销人员直接跟终端消费者沟通中的答案了，专业知识是促销人员不可缺少的知识系统，很多时候，终端日化精品店中顾客买与不买产品，也是关于到促销人员所具备的专业知识了，促销人员如何处理好终端顾客的需求，应该具备专业知识，从产品知识、皮肤护理知识、顾客需求、销售技巧、产品特色卖点等要素。
7、终端店的信息调研和反馈。日化精品店要能在激烈的市场竞争中制胜，应该做好当地状况，了解当地顾客需求点，根据当地市场终端顾客反应回馈做总结，制定符合当地特色和消费需求的策略。
8、良好的服务体系。如何做好一项专业的服务体系是一门艺术，在日化精品店中应该如何学会和消费者打招呼和了解顾客的需求给他们帮助，在第一时间能帮助顾客解决他们的需求，比如顾客进门，打招呼“欢迎光临”有什么可以帮到你呢，或是顾客买产品时候要主动给顾客递篮子，顾客要买单走的时候，要欢送顾客，再次光临等。
9、会员制的经营方式。店铺的销量好坏，和能带动回头客，会员机制是不可缺少的重要营销机制，如何处理好会员，应该登记好会员成员，在平时生日或是节假日活动时候，主动送礼品或是奖品给老会员，买到多少送多少的营销机制，这样一来有利于后期回头客不端增加和老顾客带新顾客来消费。
10、的经营管理模式。日化精品店能不能做好，经营管理是是不可缺少的重要部门，经营的特色能否抓住，营销体系是否符合消费定位，管理模式是否到位，总之，根据店铺的经营管理，首先应该结合当地市场实际需求和独特的经营特色、管理模式相结合，打造出成熟的营销管理模式，更科学分析地完善店铺的经营管理之道。
在以上日化精品店渠道中，笔者根据市场实际终端情况，科学分析了细节和终端运作管理操作的方法，笔者根据目前中国化妆品行业的发展现状做出了终端日化精品店的分析，日化厂家应该注重天时、地利、人和的三大要素，结合目前市场现状作出符合市场发展规律性的营销战略。
日化市场的现状思考
据国内权威调查资料显示：目前国内的化妆品店的总数已经超过了15万家，而且每个月还在以25-30%的速度在快速增长。
在国内化妆品市场上，二、三线市场是国内众多日化企业所瞄准的市场，因为在中国化妆品市场，二、三线市场的化妆品终端渠道大多于百货和商超渠道，终端日化精品店一直是日化企业做瞄准的把柄市场之一，只有建立好终端渠道，才能赢得市场，才能更好的突破终端市场。
虽然本土的化妆品品牌繁多，但是日化精品店同样是他们所发力的主攻渠道，所以呢，日化厂家应该做好日化终端渠道的建设，确立好日化精品店渠道的重要性，随着越来越多的日化企业增多，品牌层出不穷，日化精品店渠道成为日化企业的重要话题，也是他们所要的答卷，如何做好这份答卷，日化企业应该做好思考和总结。
针对这一谬论，若不及时澄清，对于蹒跚学步，缺乏识别能力、缺乏抗击打能力、缺乏现代营销理念的中国医药企业来说必将是一场灾难。为此，我用了半年多的时间，走访了中国不同经济区的各类市场，与流通领域的总经理/业务员、终端医院的药师/医生、连锁药店的经理/店员等，与SFDA的管理人员，与行业权威们（诸如北京丰科城总经理蒋小仿、徐州淮海总经理武恒、聊城利民连锁副总经理朱忠江，中国医药界教父、原中美史克总经理杨伟强等）进行了深度沟通、缜密探讨，对于舆论界对“终端”的错误理解和对行业的错误影响，我们共同的结论是：“第三终端”从理论到实践都是错误的，2006年是终端误区年！
一、“第三终端”从理论到实践都是错误的。
要揭开“第三终端”误区的画皮，首先我们必须明确什么是终端？
但是，就是这一最简单的概念，在当前中国医药市场仍然是浑沌不清的，舆论界和实践界众说纷纭，那么到底终端是什么呢？终端：指直接为患者提供医疗服务的医院、药店、诊所等单位。国家将其分为医院和药店两大系统，医院系统归卫生部管理，药店系统归SFDA管理。
在国家界定的两大系统之外、冒出来的“第三终端”又是什么东西呢？
第一、从理论角度看，它充分暴露出中国医药营销理论界对经济学基本原理、市场营销基本常识的缺乏，是对法理和国家形势的错误判断，其立论基础是错误的。
首先、“第三终端”误区反映在经济学层面：
1. 任何一个企业的资源都是有限的，有限的资源必须配置在效率最高的地方，经济总量和市场成熟度是企业市场策略首先要考虑的问题；所以，中国前100位城市在未来十年内仍将是最重要的选择，炒作“第三终端”有悖经济学常识。当然，凡有原则，必有例外，凡有规律，必有个案；但是，之于主流，个案不足以诠释经济规律；
2. 培育纵深市场是行业巨头与跨国公司的事情，中小医药企业的选择只能是谨慎跟随；即便是跨国公司的“水银计划”、“广阔天地”等项目，也是在夯实一、二线市场后的战略延伸，是为战略卡位而进行的、是有计划的亏损，在做这些尝试时跨国公司也是极其谨慎的。而中国制药企业都是没有家底的，无论国企还是民企业都是：只能赢，不能输。既没有实力制定行业游戏规则，也没有实力改变消费者的行为习惯，更没有实力左右社会的购买力；所以承受不起任何结构成本的错误，上善之选，只能是在跨国公司教育和开拓得差不多的时候，小心跟进，再稍作培训即行收获。
3. 做企业必须要从经济学角度看问题，探索的结果，无论是先驱还是先烈，都是不可取的；当然，从社会学角度来看，无论是先驱还是先烈，都是在推动社会进步。
其次、“第三终端”误区反应在社会背景层面：
背景一：误将政策远景等同于市场趋势
从2003年6月开始的农村药品供应网、监管网试点，到2005年12月开始的新型农村合作医疗，在一定程度上推动了中低端市场的发展；但是受宏观经济和社会文明发展进程的双重制约，这一大众医疗卫生的新动议，在相当长时间内仍然不会改变市场主体结构。
专家预测：到2010年中国农村药品市场总量可达到360亿元人民币，但高端市场的放大速度要远远高于中低端市场，只是产品结构将会发生变化，从现在的以治疗为主的品类向未来以预防为主的品类发展；所以企业营销战略应该关注的是未来产品线和业务模式建设，而不应在市场结构这一常识性问题上迷失方向。中国医药市场的主体结构不会改变，核心市场仍在一、二线城市，即便医药经济的内部结构发生改变，政府推动为广大老百姓提供健康服务的大众市场，但是农村医药经济的发展速度，肯定要远远落后于农村宏观经济现代化的进程。
因为政策不能等同于经济规律，农村市场的成熟之路仍将极其漫长。
背景二：误将短期整顿视为长期危机
从国际规律看：一个国家人均GDP从1000美元向3000美元迈进时，是产业结构剧烈变化、社会矛盾高度激化的时代，中国2005年人均GDP1703美元。
所以，目前医药市场的问题，在一定程度上可以说是发展中的问题；及时治理，医药市场才会走得更健康。对于“齐二药亮菌甲素注射液”等事件的整治，既是维护广大老百姓健康的需要，也是净化市场、创造公平、公正经营环境的需要；并不能因此得出结论：眼下高端市场的机会结束了，最大的机会已转移到360亿的农村市场。这种判断是缺乏战略眼光的悲观主义论调，因为社会文明的趋势是任何人都无法阻挡的，经济发展必将带动人们对健康需求的不断成长，成长的速度仍将以一、二线城市为快。另外，科技创新也将最先在一、二线城市市场被接受/使用/受惠/推广。
在一定程度上可以说：通过市场整顿，高端市场将会迎来新的一轮健康成长。问题只是你有没有方法、实力抓住高端市场的机会而已？再则，所谓“第三终端”也同样面临整顿的问题，甚至更厉害，因为它的受众更大，且大多是可能影响生计和生命的社会最底层。
背景三：误将个案尝试当作普遍规律
鉴于目前市场形势，高端市场的推广难度确有加大，确有一些企业由于历史渊源在中低端市场有所斩获。于是舆论界推波助澜，将这些偶然演绎成救命稻草，丑小鸭一夜之间变成天鹅，这是医药营销理论界的悲哀。
到了2006年，这些个案或未成熟的尝试被不断演绎、修饰、美化、失真，使人人都觉得这些偶然就是千载难逢的商机！没有谁还去想20/80法则，也许压根就不知道什么是二八原理。这是舆论界的失职，这种治学态度是不严谨的，有愧于良知、有悖于规律；那些被误导、做这种尝试的企业定会付出沉重代价。
第二、从实践角度看，对于缺乏现代营销理念的中国制药企业来说也是致命的，探索者将会为此付出沉重代价、有的甚至关门大吉。
科学要求，任何一家企业在进入某一市场之前，应该充分调研、周全计划，对市场的客观情况必须了如指掌。如孙子兵法云：多算胜，少算者不胜。这里 “算”的关键就是对进入的困难要评估到位。中国的市场环境本来就复杂多变，中低端市场更是深不见底，且不说在不同经济区、民俗区、行政区冒出的个性化难题，就是当今中国市场的共性问题，也不是短期内可以解决的。
我将进入“第三终端”市场的困难概括为四大难题，
第一大难题：进入“第三终端”绕不过市场成熟度与市场购买力！
1. 政策不能等同于市场规律，愿望不能等同于客观现实；两网与新农合等政策只是确定发展大众医疗的大方向，最大的作用也只是适度加速，但改变不了市场成熟必须要走的历程。
2. 中低端市场的经济仍然薄弱，有限的购买力能勉强支持的只是10亿农民的“衣食住行”；为了健康的支出，只是在受到死亡威胁时才会发生。
3. 中低端市场的文化仍然落后，市场意识仍在沉睡中，即使有购买力的患者也有拖延就医的习惯，培育工作比发展中国足球还要艰难。
所以，短期内中低端市场的成熟度与购买力是任何进入者都无法轻易逾越的关隘，无视这一市场规律，无异于将一滴水撒入沙漠。
第二大难题：市场需求成长缓慢，策略创新解决不了根本问题！
1. 前述，市场潜力取决于购买意识和购买力，而二者改善是社会性的大事，受制于社会文明的进程。
2. 如果实力不够的企业孤军深入“第三终端”，定会成为令人敬佩的先烈。
3. 在市场总需求没有明显放大的前提下，企业如果硬要强攻，可行的手段只能是订货会、推广会等；但是受制于市场总需求，这种杀鸡取卵的市场策略，其边际效益将加速递减。如果不能够增加社会总需求，方法、形式及策略创新是解决不了根本问题的；而增加社会需求是要有代价的，具体到某家企业来说，超过社会文明推进速度的市场策略推进速度，有利于社会总需求增加，但推进者一定是最大的买单者。强攻“第三终端”必须一步三看，否则就会成为先烈。
第三大难题：队伍管理问题会拖垮“第三终端”的淘金者！
1. 中国医药市场仍然处于初级阶段，竞争无序。执行在相当长的时期仍将是决胜的关键，队伍管理是目前最令企业头痛的瓶颈。
2. 队伍素质与管理骨干的缺乏使高端市场都无法按战略要求做好，更不用说组织有效的“广阔天地”销售活动了？业务管理是建立在队伍管理基础之上的，试想如果队伍都管理不好，漫长战线拉开后的后果是什么？大企业可能仅伤及皮肉，小企业就会累积筋骨。三年前我在中美史克公司任全国销售经理时，曾组织过“扎根计划”项目，最终以无法铺货或铺货以后无法收款而告流产。后来我将对中国医药市场的思考总结为：“三点，两线”。三点即：珠三角、长三角、环渤海；两线即：沿京广线的市场、沿长江的市场。在“三点、两线”之外市场投资都是值得深思的。时至今日，中美史克仍基本按照我当时的战略建议推进其业务战术，在历经了“千县万店”、“扎根计划”、“水银计划”后，去年底将二线市场以下的队伍全部解散，近期又进一步将队伍结构和客户结构收缩到人均GDP4000美元以上的市场中。
第四大难题：配送成本是切断“第三终端”补给线的一把剑
中国高端市场的需求是个无底洞，中国中低端市场的问题也是个无底洞。
虽然“两网试点”已经四年，但至今物流配送也只在珠三角/长三角稍见雏形；在地广人稀、价低单小、文化落后、交通不便的中低端市场，2%的高额配送成本，使得微利渠道不堪重负；且中低端市场愚昧而野蛮，正常的交易很难有效进行。如果打破长期以来深度市场与主流物流之间的信息不对称，假药、过效期产品等问题，会让最先到达的工业难以自拔，同时还存在对促销资源的回头算账危险。
第一部分小结：
1. 市场成熟度与购买力，是随着社会文明和经济发展的进程而有条件提高的。
2. 如果中低端市场的总需求不能有效提高，营销策略创新解决不了根本问题。
3. 短期的有效策略只能是渠道驱动，“借船出海”是进入中低端市场的上策，但是边际效益递减是不可避免的结果。
4. 队伍管理是拓展中低端市场的核心问题，进入中低端市场必须要有走一步看三看的警觉。
二、挺进中低端市场的自我审视。
当然，如果确信你的企业在一、二线市场已经挖掘得淋漓尽致，市场空间极大的限制了企业的战略进程，那么你可以向纵深市场推进；只是在推进之前，还是让我们认真审视一下“内外部、主客观”条件，尽量做到知己知彼。
审视一：你的产品是否与中低端专业人员对接？
你的产品所服务的商业渠道和医疗终端的专业人员被教育得如何，即你的产品在多大程度上与中低端市场的专业人员对接？
审视二：你的产品是否与中低端消费者对接？
企业机会拓展必须借助一定的产品，产品必须能为目标医疗终端和该终端消费者所能承接，即买得起。
审视三、你的业务形态是否与中低端市场对接？
一个企业的业务型态是长期历史沉淀的结果，有深刻的时代烙印，严格的说是企业在每个时期不得已的选择。
无论走的是差异化品牌路线，还是同质化产品路线，都有其深刻的历史背景。要在原有业务型态之外新增其他竞争优势是很困难的，若要改变自己的业务形态那将难上加难。企业的组织结构是为业务形态而建的，庞大的后台体系、长期养成的业务习惯/观念等都是无法轻易改变，越是成功的企业越是难改。不同企业的业务型态对该企业都具有很强的支撑性和束缚性。
所以，面对宏观看是肥肉，微观看是鸡肋的中低端应更加小心。
审视四、你的企业是否完成了拓展中低端市场的心理准备？
企业战略应该具有一定的持续可能，如果对困难估计不充分必将造成半途而废。德国在苏联战场的真正伤亡是来自于撤退，而不是进攻！
第二部分小结：
1、必须清楚自己的各项核心要素是否与将要进入的市场相匹配？
2、如果不相匹配，那么你是否已经调整到位？
3、是否有一个相对长远的进入策略，而不至于半途而废、铩羽而归。
三、决胜中国医药市场的策略概述
评估一个企业是否成熟的要素很多，最重要的有两项。
其一、准确的趋势判断能力，是闯过各种难关的策略核心。
其二、务实的应对变局能力，是闯过各种难关的基本战术。
谁能在这次整治中不死，并且越发强壮？出路决不在所谓的“第三终端”，而是看谁在这次过关中：最少的消耗自己，最快的壮大自己？中国医药企业还没到坐而论道的规模，执行效果是唯一的差别，有效的成本控制和务实的战术选择是当前的首要课题。
第一、如何控制营销成本
首先、准确定位目标客户是控制营销成本的头等大事。
要不要做某一块市场？反映在成本上是“有”和“无”的概念，这种成本是结构成本。这种决策一旦做出、决策的对与错？即是战略性的；所以，目标市场与目标客户的选择是营销战略中的头等大事，至于怎么做那是次一级的战术性要素。营销管理通常将客户分为目标终端与非目标终端。
目标终端：
即药品消耗量较大，对周围患者和其他医院、药店影响较大，具有定点管理价值，需要配置专人才能够守得住的终端。这些象发动机一样具有的带动力的终端，我将其命名为：“发动机终端”，分为目标医院与目标药店。这里是企业成本的主要构成部分，当某医院或某药店的经营行为对其周围医院或药店的影响力，致使其他医院或药店在一定程度上参考他而调整各自的经营行为。它即是“发动机终端”。控制一个“发动机终端”即控制一串其余小终端，营销效率即会提高。科学、准确定位目标终端是实现销售目标、降低营销成本的重要环节。所以管理目标终端的关键是选好“发动机终端”。中低端市场可通过“邮差配送商”加以完成。
2006年西安杨森的目标医院精选到2000家，目标药店也只有20000余家，目标市场从2005年的200多个城市精选到120个，其核心业务主要收缩在80个城市，另外有40多个精神专科城市。
非目标终端：
即药品消耗量较小，对周围患者和其他医院、药店影响较小，定点管理投入产出不合算，通过分销商配送即可参与竞争并赢得竞争的终端，这些象邮差一样为非目标终端配送的商业，我将其命名为：“邮差分销商”。中低端客户（诊所社区医院小店卫生院等）选择品种的机会相对少，邮差是中低端客户（诊所社区医院小店卫生院等）需求的绝对话语权者，中低端的钱是有限的，所以必须充分挤压“邮差分销商”，争夺社会总资源，挤压同类竞争品。所以管理中低端的关键是选好“邮差分销商”
目标终端选择的成本模型
在行业价格体系内，目标终端占整体市场规模的比例越高，对市场控制力度越高，营销成本越高、利润越低。目标市场中“邮差分销商”功能弱化，“发动机终端”功能加强。
在行业价格体系内，目标终端占整体市场规模的比例越低，营销成本越低、利润越高，对整体市场控制力度越低，非目标终端中“发动机终端”功能开发越低，“邮差分销商”即显得至关重要。
企业的本质是最求利润最大化，只有利润才会让一个企业健康、有生命力。所以，准确定位目标终端是企业控制成本的头等大事。
其次、在目标终端确定的前提下，严字当头，管好过程。
前述，准确的目标客户定位是营销战略中的头等大事，是企业成本管理的核心，但成败不仅要决策正确，还要执行到位，过程中的“跑、冒、滴、漏”是企业成本控制的另一个要点。过程管理的关键是严字当头，细致到位。我将其概括为：1、过程管理新三字经；2、目标管理十七字诀。
1、过程管理新三字经：“严、细、勤；快、盯、跟。”
严为本，令行禁止稳准狠
1) 工作严，生活宽；
2) 严有度，宽有边。
细为体，知己知彼靠分析
1) 全面了解客户，做到知己知彼；
2) 用专业化的数据帮助客户分析每月你的产品关键数据：
a) 销售状况；
b) 利润状况；
c) 库存状况；
3) 帮助客户寻找成长机会；
4) 帮助客户提升员工的管理素质＆销售技巧。
勤为用，不怕事多任务重
跑断腿，说破嘴，用脑子！这是勤的全部内涵。
快为先，进货分销到终端
1) 进货要快，与对手抢时间、比速度、占领客户库存；
2) 分销要快，促使库存快速消化，增加再次进货信心；
3) 终端要快，确保你的产品快速在消费者中生根发芽；
4) 服务要快，贴近市场，快速反应。
盯目标，每人每天及时报
1) 日计划、日总结、日补救措施；
2) 周计划、周总结、周补救措施；
3) 月计划、月总结、月兑现考核；
4) 目标要盯到户；
5) 时间要盯到天；
6) 责任要落到人。
跟过程，计划总结加执行
1) 计划要跟踪；
2) 过程要反馈；
3) 结束要评估！
4) 没有跟踪，队伍就没有压力感和荣誉感，行动就不会有质量、不会有继续、不会有改进和提高。
2、目标管理十七字诀
人人天天顶指标，
户户天天要达成；
事事天天不拖拉，
个个月月要考评。
关于控制营销成本的小结:
1. 最大的成本是终端客户定位的对与错，尤其在当前行业整顿与非理性竞争并存的市况下。
2. 最佳的目标客户组成成分：“发动机终端”。
3. 最佳的非目标端操作策略：借助“邮差分销商”功能。
4. 用“邮差分销商”将非目标终端逐渐养大，再逐步将其纳入“发动机”的管理范畴。
5. 一口吞下全部市场的豪气，其实是缺乏战略常识的贪婪。
6. 严字当头，管好过程。
第二、利用渠道掠夺市场需求
为什么说利用渠道驱动，掠夺市场需求是推进中低端市场的主要手段？中国的国情决定了在中低端市场销售的多为品牌仿制品或新普药，品牌仿制品的品牌差异化较小，终端需求是品类共享的，尤其是“24号令”以后品牌差异更将模糊；另外，产品的“作用与副作用”已有定论，不再是相互竞争的支持性条件。
所以，在质量/规模/成本的前提下，对其上端的争夺将是决胜的关键，也是最经济的竞争策略。
渠道驱动三件事
第一件事、用好渠道，掠夺市场需求
·战术原则
第一：选好产品，坚决抛开“独家产品情节”，哪里热闹哪里钻。
从“大品类”【心脑血管、消化、清热解毒等】中找，从快速发展的品类【妇产科、眼科】中找，这是利用渠道驱动、深入中低端市场的先决条件，即你的产品必须要适合那里。
第二：选好市场，坚决不做拓荒者，学会“傍大款、摘桃子”。
进入中低端市场不要急于求成，想一口就吃个胖子，这种急躁左倾的想法要不得；利用渠道驱动深入这一市场，必须从相对成熟的地方下手，要学会追随大品类或快速发展品类，从它们已经拓展得有一定基础的市场下手。。
第三:用“贴”的战术，坚决盯住大哥大，将“死缠烂打”进行到底。
战术上要用围棋中“贴”的战术，合理计算培育市场的时间和金钱成本，用相对优势资源紧盯着领导品牌，将自己的核心优势【质量、规模、渠道】发挥到极致，死缠烂打、彻底扰乱对手的心理防线，乱中取胜作为市场需求的掠夺者。
所以，拓展中低端市场必须牢牢遵循上述三大军事原则。
·战术一：惊吓市场
压强原理：什么样强度的刺激，就会有什么样强度的反应，同样强度的刺激，形式不同反应也不同，同样强度的刺激，如果缩小或扩大受力点反应也不同。
作为替代者（市场掠夺者）以何种方式进入？如何在嘈杂混乱的市场中管理好商业渠道与终端诊所卫生院的注意力是获胜的第一步，绝对不能温文尔雅面对市场；当然最终成功还要看后续策略是否缜密，经销商是否有利润。
·战术二：定点掠夺
核心策略：寻找对手主力替代。
以往害怕竞争对手，绕着对手主力开发市场，这种思路是错误的，最有效的策略是专门针对竞争对手替代它。如地产多潘利酮片蚕食西安杨森的吗叮啉、感冒药紧盯中美史克的新康泰克的策略等，这些策略都是正确的，可以在一定程度上以最少的时间与金钱成本坐收渔翁之利。
第一、说明竞争品主力销售区域的消费者已被教育成熟。
第二、说明竞争品主力经销商的业务员操作该品种熟练。
定点打击：竞争品是何种状况，我们就采取何种针对性的瓦解策略。
第二件事、用好渠道，开发与培育空白市场
一、从区域经济总量和疾病谱的角度思考，做好市场的战略布局
1. 2005年中国GDP人均前六位：北京、上海、天津、浙江、江苏、广东；
2. 2005年中国药品销售额前六位：广东、上海、浙江、北京、江苏、山东；
3. 以流行病学的眼光决定产品区域布局，参考疾病谱决定资源配置；
4. 以品类区域集中度决定区域布局，参考竞争对手决定资源配置。
市场定位必须严格参考区域经济总量、药品消耗规模、你的产品在流行学角
度的主要患者群分布情况、以及这一品类目前最成熟的区域市场份额集中度？
原则上我们必须充分聚焦：中国经济总量的“TOP 6省、市”。这是决胜未来的战略布局要求，在选好这些目标市场后再制定务实的战术。
二、空白市场的【激活原理】
当你决定进入某一战略性市场时，初期策略是选择适合品牌、渠道终端会议交替进行，激活市场。唤起专业人士和消费者的关注，从而使其决定是否放弃原来的合作伙伴，与你合作？
激活原理：必须有快刀产品。用快刀产品迅速切开市场、再根据该市场品牌活跃度高低，逐步加入新品牌… …
三、激活市场的【堆积原理】
当你已经进入某一战略性市场后，选择适合品牌、渠道终端交替进行、持续进行，这一阶段必须有一定量的持续，形成一定的堆积，让渠道与消费者不忘记，但要调控好突破口与频率。没有一定的堆积，前期的投入都会被淹没在竞争激烈的市场中，结果是开发失败。
开发新的战略性局部市场必须严格按照：定位、激活、堆积的三原则进行，这是我十余年在不同市场中、决胜强手的、颠扑不破的竞争铁律。
第三件事、巩固根据地
由于近年企业GMP改造投入了大量资金，这些资金很多都是行业外的，他们是要赢利的，在不能赢利的情况下，资本受其成本所制约一定会突围的，突围的结果必将反映在成本上，加之大量新药亟待上市。所以，价格战将成为必然；一段时期内，通路功能较全的渠道将成为最宝贵的竞争资源，企业只有尽快形成他人难以进入的核心领地，才能对抗竞争者的渠道驱动与价格战。
1、构建根据地的策略
对协议二级商业和一级直接销往终端的部分进行奖励。
2、建立根据地的目的
1) 抵制竞品蚕食，归拢渠道、巩固根据地；
2) 一级商主动关注本地纯销；
3) 协议二级商更加珍惜你；
4) 非协议二级商希望归顺你。
3、具体战术：两个网络、两种会议
1) 建立切合自己实际的一级网络与1000家二级精华分销商网络
2) 走下去：印度的大篷车；目前长沙双鹤、徐州淮海做得比较好。
3) 请上来：工业/商业/终端推广会，目前九州通与神威做得比较好。
第三部分小结：关于决胜中国医药市场的策略思考
1. 无论社会经济如何高速发展，在一定时期内，中低端市场都将扮演区域医疗服务、保健的角色，不会发展成为治疗主体。所以，企业资源必须配置在核心市场中，提高资源使用效率的头等大事是选对目标客户。
2. 受中低端市场的角色“定位”决定，产品主要以自我药疗品类为主流，而这类产品能渗透多深？一定程度上取决于一级网络和二级精华分销商网络的构建。因此，在精华分销商处准确的卡位是决胜的关键，而不在于企业配多少人、走多深？ 除极少数高产出的中低端客户，不建议配置市场专职人员，队伍必须配置在效率最高的一、二级城市。
3. 战术要点： 准确的定位、卡位！
总之，这是一个大时代，在跨国公司与主流国企的拉锯战中、在错综复杂的混战中，中小医药企业如何寻机活下来？
尽最大努力的最少消耗自己、最快壮大自己，才是应该思考的最高原则，绝不能在战略上出任何错误，否则变革的洪流绝不会给你任何搬本的机会。
最少的消耗自己就是控制好成本、将资源配置在刀口上，在产业结构剧烈变化的时代里少犯错误，尤其是不要觊觎深不见底的中低端市场。应对巨变的最佳策略是以静制动，即《曾胡治兵语录》所云：用正兵，打呆仗！
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