摘要：石油企业实行精细化管理是适应社会主义市场经济、增强企业核心竞争力的必然选择，石油企业对我国国民的生活有着极为重要的作用，我国是石油资源的消耗大国，而且石油企业是我国的支柱产业，增强我国石油企业的竞争力，可以保证我国国家的稳定和繁荣富强。
关键词： 精细石油 石油 石油论文
一、精细化管理与石油企业培训
（一）精细化管理下的培训
精细化管理是一种发展的理念和文化，是基于全面管理模式而产生的精益求精的理念。强调在每一个环节和工作中始终精确有效的循环实施PDCA管理模式。计划阶段运用目标分解法实现顶层设计，将企业规划战略、发展目标和任务进行分解细化，将宏观战略细化至每个岗位，形成可量化的岗位说明书。达到工作流程规范、任务职责明晰、制度规范完善、考核指标细化明确。执行阶段是精细化管理的关键环节，要求参与人员完全遵守程序和制度要求，细致认真的完成岗位说明书的要求。检查阶段是确保执行有效实现的环节，通过检查获得执行情况的直接信息，实现对全过程和结果的监控，为执行反馈、行为纠偏和下一阶段的计划提供以及。行动阶段是反馈、纠偏和计划新阶段开始的基础。通过对本环节的事前计划、事中控制和事后反馈的回顾，不断改进行动的有效性。基于此，在石油企业培训中引入精细化管理理念，建立起动态发展的石油企业培训体系具有重要意义。从参与者角度看，使所有培训参与人员的职能责任明确化、可量化，提高培训效率；从企业培训角度看，使培训体系系统化、培训流程规范化、培训制度明确化，提高培训效果；从企业角度看，精细化管理培训基于员工个体的情况而设计，将员工个体的培训发展与企业长远发展向结合，在提升员工素质能力的同时，建立起员工对企业的认知与认同感，形成精细化的工作精神和主动性的企业氛围。
（二）精细化管理下石油企业培训体系构建
国内很多学者提出精细化管理的不同观点，总结而言即在管理推进的过程中全面贯彻PDCA模式，在全面推进管理的过程中时刻坚持“精确、细致、严格、规范”的行为理念，即精、准、细、严。在石油企业的培训体系构建中，便是将PDCA管理模式贯穿至培训的三个基本系统中。即硬件支持系统、软件支持系统、培训参与人员系统。其中，硬件支持系统包括培训组织机构的设置（如培训管理部门设立、培训人员配备等）、资源保证（如培训经费、培训场地等）、运行保障（如培训流程的构建于保障实施）；软件系统包括培训需求分析（培训的现实需求、长远规划）、课程开发（如培训目的、对象、内容、方法）、效果反馈（如对受训者的影响、对企业的影响等）；参与人员系统包括讲师管理、学员管理（如培训对象分类、培训纪律管理、考勤、培训效果考核等）。
二、精细化管理在石油企业培训中的实践
精细化管理应用于石油企业培训的过程中，PDCA管理模式循环实施于培训的前期、中期和后期，并推进新阶段培训体系的开始。
（一）培训前期：精确定位
1、明确培训对象，准确进行需求分析。石油企业不同层面的员工需要不同内容的培训。针对操作类、研发类、管理类、服务类等不同的工作岗位层面进行需求分析，以便确定培训内容。
2、制定战略规划，明确培训管理责任与制度规范。石油企业要从思想上意识到员工培训与企业可持续发展之间的紧密联系，将员工培训与企业的长远规划相结合，将培训管理逐级任务分解，将培训的开发、对象管理、结果考核明确至每一个部门，明确至具体责任人员。
3、把握科技前沿，及时研发更新培训课程。一方面，培训的课程内容要不断创新，及时补充石油领域的新知识、新方法，不断提高员工的生产能力和素质；另一方面，注重文化素养、社会责任等员工综合素养的培训，提高其适应社会发展、主动创新的能力。
4、开发企业特色，形成石油企业的针对性培训资源。根据员工的工作岗位、资格等级标准、石化开采层级、技术创新水平等具体情况，充分运用企业生产实践案例、石油企业运营相关理论、外部典型经验等，研发具有本企业特色的培训制度、培训教材、培训运行机制，是培训对象在熟悉的感觉中融入培训状态。
5、加强培训投入，构建稳定的培训管理队伍和教师队伍。将培训投入与石油企业的收入呈稳定比例。同时，运用推荐、聘用、考录等多种形式，从专家学者中、企业员工中、社会人员中选拔形成员工培训的老师，尤其是形成既有管理经验又有生产技术的专职骨干老师。另外，加强对教师队伍的培训建设，依托教师队伍，开发课程资源、创新培训方式。
（二）培训中期：严格规范
1、严格执行培训流程和相关制度。培训过程的落实是精细化在培训过程中实现的关键，上至企业总经理下至石油一线开采员工，石油企业内各个岗位的所有员工，都必须严格执行培训过程中的程序要求和制度。
2、引入ISO10015国际培训管理质量标准，加强对培训过程的监控。依托ISO10015实现计划阶段、实施阶段、反馈阶段和行动阶段全环节的标准化监控管理，用统一的标准使培训行为可量化。
（三）培训后期：细致反馈
1、将员工培训效果评估与激励约束机制挂钩。一方面，在培训过程中，定期考核员工的培训效果，评估期阶段性培训成绩；另一方面，将员工培训与激励约束机制挂钩，逐步形成“培训、考核、使用、待遇”相互推进的发展机制。
2、将培训效果与培训过程的相关人员反馈。将培训过程中的监控结果与评估的培训效果，向培训设计者、需求分析者、培训管理人员、相关负责部门及人员及培训讲师进行反馈，一方面帮助其反思和总结本期培训过程中成功经验和不足之处，另一方面，为以后培训课程的开发与设计提供借鉴。尤其是在培训过程中出现的典型案例等，尤其需要进行重点分析总结，确保培训工作的常态化创新发展。在竞争日益激烈的市场中，只有从细节出发，运用精细化管理思想，才能真正将石油企业培训落到实处，进一步促进石油企业人力资源工作的发展。
作者：陶富莲 李明霞 董薇薇 单位：中国石油新疆培训中心
一、石油企业精细化管理的工作内容和要求
（一）石油企业精细化管理的工作内容
1.精细化的操作。对任何一个企业来讲，精细化的操作都是必不可少的。在复杂的分工劳作过程中，如果没有统一的规范和要求，那么工作就不可能有条不紊的进行下去。因此，制定统一的规范和要求，不仅能够保证员工工作的组织性和高效性，还可以树立良好的企业形象，为企业的拓展工作提供良好的形象基础。
2.精细化的控制。这项工作包括计划、审核、执行和总结四个环节，将这些环节处理好，可以避免很多的决策失误及管理漏洞，保证工作的高效性。
3.精细化分析。面对错综复杂的市场环境，如果不进行精细的分析，就很难认清市场的走向，这就会为决策的制定产生极大阻碍，甚至导致决策的错误。
4.精细化核算。通过精细化核算，石油企业可以透彻了解到企业内部的运营状况，及时发现管理之中存在的问题与不足，及时采取处理措施，保证石油企业的受益。
5.精细的规划。规划包括两个方面：首先，企业根据自身的运行状况对市场的预测，做出的关于企业规模、效益、文化方面的中长期计划；其次，经营者根据企业现状制定的当前计划。精细的规划可以有效地推动石油企业的发展。
（二）石油企业精细化管理的要求
1.进行会计精细化管理就要做到求真务实，不搞形式主义。在石油企业当中，一些人内心浮躁，不能踏踏实实做实事，注重形式上的“政绩工程”和“形象工程”，打着时尚前卫的口号，进行着毫无改进的工作。有的人盲目跟进政府政策，制定夸大化的企业发展方针，忽视了求真务实、扎实为人的原则。
2.规范与创新相结合。企业没有规范将成为一团乱麻，企业没有创新就会变的死气沉沉，失去前进的动力。因此，石油企业应该做到规范与创新相结合，并在此基础上进行再规范、再创新。
二、推动石油企业精细化管理的具体措施
（一）精细化管理工作要注重发挥人的作用
石油企业的管理人员无论是管理的主体还是客体都是人。石油企业的变革是一种从内到外的，彻底抛弃传统的粗放式营销转为集约化经营。整个过程实际上是观念、权利、利益的一种新的分配和调整。这就需要管理者与时俱进、勇于开拓创新、不断学习。作为精细化管理的工作者，一定要注重成果和效益，根据市场环境不断提出符合企业自身以及市场需求的新型管理思想，定时对员工进行新思想的培训，保证科学、合理制度的顺利实施。员工是石油企业的主体，管理者一定要与员工及时取得交流与沟通，确保员工能够正确理解和掌握新的思想，并运用新的思想观念进行实际操作，遵守操作规范与作业流程并对工作的成果进行总结。
（二）精细化管理要持之以恒，注重实效
石油企业的工作贵在持之以恒，只有这样才能时就改善石油企业的运作模式，改进企业内部的管理体制。为了做到这一点，必须建立健全与之相匹配的长效机制，保证工作的长久进行，杜绝空喊口号现象的出现。“精细化”相对应的“粗放化”，精细化注重细节上的思考与探索，，实质上追求的是运行管理的专业化、集约化、规范化以及标准化。石油企业在进行会计精细化管理的过程中，要注意对细节的观察和把握。精细化管理要注重保证所生产产品的质量。一个企业要想在激烈的市场竞争中长久的生存下去，产品的质量是关键。石油企业能不能盈利不但是靠精细化管理控制成本来决定的。因此，进行精细化管理要建立在保证产品质量的基础之上。
（三）加强现场管理，提高精细化管理程度
在石油企业施工的现场，仅仅考虑保证产品质量是不够的。石油企业必须从市场角度出发，打造属于自身的品牌，降低施工的生产成本，获得价格优势，确立自身在行业内的领头羊身份。同时，在现场施工时，还要注重遵循科学、规范的原则，充分利用现场资源，推进新技术和新设备的使用，提升生产效率，获得最大效益。在石油企业现场管理的过程中，要注重员工的主体地位，管理的细则要在管理的过程中通过员工的反馈和自身总结进行完善。对员工进行决策和管理工作的交底，让员工了解并支持管理者的工作，保证员工配合管理工作，遵守企业的规章制度，听取员工的意见与建议，对表现突出的员工进行适当物质和精神上的奖励，管理员工树立责任感与归属感，增强石油企业的凝聚力。
三、结语
现代石油企业在市场化的发展过程中，必须要进行会计的精细化管理，充分利用现代化的管理思想与管理体系，调动员工工作的积极性，提升石油企业的管理水平，将石油企业完善并壮大，确保在市场竞争中立于不败之地。
作者：陈紫玲 单位：玉门油田公司财务处
一、石油销售企业财务管理现状
（一）与其他活动缺乏较好的衔接，管理手段落后
通常情况下，石油销售企业和其他的企业、社会活动之间缺乏良好的衔接，特别是和自身有业务往来的经济团体或下属公司，一旦没有进行较好的衔接，极易在经济方面出现意见不统一，数据不一致等问题，无法实现资金、预算的一体化，对财务管理造成极大的影响。与此同时，石油销售企业在管理方面并没有采用先进的管理手段，往往是承袭陈旧的管理方式，不能有效应对信息的变化和处理。就目前而言，尽管多数石油销售企业的财务管理触角已分布在石油销售经营的所有环节，但是，企业的管理手段和控制系统并没有真正做到有效的整合，跟不上时代的发展。
（二）财务信息更新速度较慢，不能实现资源共享
尽管多数石油销售企业已经实现互联网对接，做到了与网络一体化、同步化，但是，其下属公司往往为了各自的利益，并没有很好地利用网络平台，这也就意味着，企业在进行数据分析和制定决策时，缺少了一项重要的参考依据。换句话说，因为财务数据的缺失或更新速度过慢，使得资金和计划不能有效对接，不利于企业的长远发展。最重要的是，在实际管理中，企业总预算的形成是根据各部门的具体情况所制定的，资金支付也是由各个部门所提供，然而在实际操作过程中，各业务部门的管理概念中资金和预算很难建立一体的理念，往往是资金不够了就找财务部门要，多数情况下，资金会超出预算一大截，费用预算和资金计划并没有得到紧密的结合，其最终结果便是，在管理上不协调，资源上不能共享。
二、精细财务管理的主要内涵
（一）将财务管理的内容细化，扩展其管理范围
所谓的精细财务管理，是指在具体的财务管理工作过程中，将各项工作细化，明确财务人员的分工。除此之外，在各部门的具体工作过程中，都需要进行一系列行之有效的规范和指导，扩展财务的管理范围，保证工作的顺利开展，使各部门、各个项目之间实现协调发展。
（二）采用科学的手段进行管理，使财务管理规范化
企业在财务管理中，需要建立规范的工作制度，转变以往的管理方式，采用科学的手段进行有效管理，推动企业财务管理的制度化、规范化，确保企业经济的有效发展。在财务工作过程中，财务精细化管理将制定一系列细致的运作框架，对财务人员的工作进行细化、明确化，尽可能减少职责不分的现象，同时辅以健全的内部管理制度，实现从人治向法治的推进。这对石油销售企业来说，除了控制成本，还拓展了企业的服务和管理领域，优化了企业的资源配置，促进了企业的科学、稳定和可持续发展。
（三）制定明确的发展目标，提高经济效益
借助精细财务管理，能够帮助企业制定发展目标，避免严重浪费，节省资金成本，从长远来看，有利于企业的发展。多数情况下，精细化管理会将企业的总体目标细化，通过分工到个人的形式，明确责任，不仅能够提高工作效率，还能降低成本，节省资金。
三、石油销售企业财务进行精细化管理的措施
（一）加强财务内部管理，提高管控能力
石油销售企业应完善资金的管理，在经济全球化的大背景下，对石油销售企业来说，不仅仅是良好的机遇，更是一个巨大的挑战，若没有较好的掌控财务，将不利于自身的发展，只有做好财务内部管理，才能应对瞬息万变的全球经济格局。所以，财务要更加深入，全方位了解企业，特别是企业的运转流程、操作环节，同时转变财务管理的工作模式，利用好现代科技，努力提高对财务的掌控力度，实现财务精细化管理。
（二）加快财务信息管理平台的建设
在推进石油销售企业的财务精细化管理过程中，需要完善财务信息平台，提高财务数据的准确性，减少财务人员的工作量，提高工作效率，使财务工作人员能够有时间进行财务分析，控制好财务预算，确保资金能够得到有效利用。所以，石油销售企业需要对财务数据进行梳理，确保录入信息的真实性和有效性，在这一过程中，需要确保财务人员具有良好的职业素养，提高财务人员的水平，加强财务人员的相关培训，提高其管理水平，确保财务信息管理平台能够如期建立和良好运行。
（三）借助考评体系，促进财务精细化管理
在衡量财务管理人员的业绩时，将其具体执行情况作为业绩考评的一个重要指标，促进工作人员自觉执行相关操作和遵守相关规范。此外，将财务管理人员的考评结果，和他们的薪资挂钩，考评结果较好的员工可以进行适当奖励，至于考评结果较差的员工，应进行适当批评，赏罚分明的薪资制度能够在很大程度上促进采取精细化的实施。
（四）建立完整的财务分析体系，发挥财务管理优势
在传统的财务管理中，仅仅依靠财务报表来衡量企业的业绩，衡量标准较为单一，同时，报表也极有可能存在一定的虚假性，并不能全面衡量企业的好坏。要做到精细化管理就需要建立一套完整的财务分析体系，从市场、企业、员工、财务等方面全面调研，分析企业在今后的运转过程中所存在的风险，并做出正确的判断，将财务管理的优势充分发挥出来，并将其作为石油销售企业进行决策时的有力支持。
四、总结
总之，精细化的财务管理对于石油销售企业来说，具有重要的意义，很多情况下，就是由于企业的一个不小心，使之前努力都付诸流水。所以，在财务管理过程中，需要提高资金的利用率，优化管理结构，促进企业经济的高速运转。
作者：李婷 单位：中石油燃料油有限责任公司华东销售分公司
1、构建特色物资管理体系的背景
1.1是适应专业化重组巨大变化的需要
由于集团公司和长城钻探公司的专业化重组，二级单位原有的物资供应站组合成新的独立单位，各项规章制度、操作流程都急需改变、调整，人员分工不明确。在这种情况下，公司党政班子及主管领导冷静分析，清醒地认识到：构建特色物资管理体系是塑造企业形象、提升管理能力的重要手段，对于降低公司成本具有不可忽视的重要作用。要想做好物资管理工作，必须根据公司特点，实行精细管理，建立特色物资管理体系，使各层面物资管理人员都参与到管理工作中，使各项制度有效落实。
1.2是实现降本增效目标的需要
在长城钻探精细化管理的前提下，钻井三公司坚持走精细成本管理路线。通过对近年来物资成本情况进行分析，每年物资消耗占总收入的45%-50%，这意味着监控物资消耗情况对降低公司成本有重要作用。为了进一步降低公司成本，钻井三公司以降低物资消耗为目标，以执行物资管理“四化”、“两严”、“一贴近”为手段，构建特色物资管理体系。通过推行单井标准计划模版、单井物资定额控制、单井成本分析、绩效考核等方式，建立单井物资成本监控体系，将物资核算到单队单井，使基层队物资成本消耗降低；通过严把物资进口关、严守物资质量关、公司范围内调剂使用物资，延长物资使用寿命，降低采购成本；通过以上措施，达到降本增效的目标。
2、构建特色物资管理体系的内涵
特色物资管理体系的主要内涵是：“四化”物资计划标准化、物资定额标准化、消耗分析标准化、月度考核标准化。主要用于监控单井物资成本。“两严”严把物资进口关、严守物资质量关。主要用于提高物资质量、延长使用周期，降低采购成本。“一贴近”贴近生产现场，了解基层需求。主要用于调剂公司范围内物资，降低重复采购成本。
3、构建特色物资管理体系的主要做法
物资管理工作的核心是体系建设和成本控制，我们以完善管理体系，夯实管理基础为核心，优化管理体系，深化成本控制，落实精细化管理理念，降低物资管理成本，实现管理提升。
3.1严把物资进口关
在物资供应管理过程中，我们坚持对外抓好供应商管理，对内抓好物资质量验收的“两手抓”工作方针，严格把好物资进口关，强化现场验收，严守物资质量关，为生产运行提供坚强物资保障。
3.1.1优选供应商
供应商是外购物资的“源头”，只有加强供应商管理，才能将物资质量风险降到最低。为此，我们建立并实施了供应商推荐选择、考核、退出等一系列机制，把住“源头”引来“活水”，强化供应商管理，确保物资来源可信。实行供应商动态管理。通过对供应商的售后服务进行调查，建立供应商档案，设定专项评价标准，并给予合理评价，对供应商实行动态管理，建立供应商退出机制，按季度开展供应商考评工作，及时清退出现质量问题且整改无效的供应商，调动供应商积极性。同时，对供应商实施分级管理。对于物资质量好，售后服务及时的供应商，在上报代储物资时优先推荐，推荐产品性价比较高的供应商参加集中采购，确保供应商量少质优，以此保障物资产品质量。定期召开供应商管理工作会议，使其了解长城钻探物资管理制度，知晓公司物资的管理“红线”和“雷区”，从而形成供应方配合公司控制成本、延长物资使用周期的思想理念，建立长期合作的双赢合作关系。通过以上措施，近年来我公司供应商数量减少，物资使用周期延长，确保了物资供应源头可信。
3.2严守物资质量关
物资质量不仅关系到使用周期，还关系到公司安全生产。为此，我们高度重视物资现场验收工作，修订、出台了《现场物资验收管理规定》，结合物资验收标准操作流程，划分职责权限，明确物资到井及领用过程中的检验标准和程序，对检验不合格的物资进行登记，由主管部门进行退换、索赔等处理。每月通过质量回访方式，了解物资使用情况，对出现质量问题的物资进行登记，填写质量问题反馈表，并及时反馈处理情况。针对上级部门抽检不合格的物资进行重点排查，逐项落实使用情况，并对使用过程中可能出现的问题进行提示，确保安全生产，杜绝任何质量不合格产品进入生产现场。通过严格把关，2013年我们共抽检出质量问题20个，并已全部整改，有效避免了生产过程中因物资质量问题带来的风险。
3.3监控物资消耗
现场物资消耗情况是物资管理关注的重点，只有掌控现场消耗情况，才能实现对物资的全方位管控。我们通过推行物资计划标准模版、实施物资定额管理等手段，细化物资消耗管控，实现低成本供应，达到降低物资消耗的目标。
3.3.1推行物资计划标准化
为保障物资供应及时，成本控制有效，我们以计划为前提，通过计划控制消耗，推行计划标准化模板。钻井三公司对自公司成立以来所有施工井的物资消耗情况进行统计分析，按照施工井型、基层队、设备等，进行详细分类、测算，通过集中各项目部、基层队意见，对公司口井物资消耗情况进行筛选，选定了19个样本，制定出单井物资消耗标准计划模版。由基层队、项目部根据下月工作量，以及单井物资消耗规律，结合本月消耗情况，上报物资标准化计划，提高物资计划提报准确率，通过标准计划模版进行事前物资消耗成本控制，实现公司降本增效要求。
3.3.2实行物资定额标准化
结合公司生产实际情况，将近三年来所有物资消耗情况进行分析，按照不同井型，制定单井材料消耗定额和油料消耗定额，使每口井领用物资控制在定额范围内，实现过程管理。按照井型实行材料消耗定额控制，即每口井物资消耗总量控制在定额范围内，超过定额领用严格考核，以此控制材料消耗。根据统计结果，钻井物资消耗占收入的比例不得高于45%，侧钻井消耗占收入的比例不得高于35%，大修井消耗占收入的比例不得高于30%。在领用过程中，仔细核对领料申请与计划，未超出单井消耗定额的物资予以审批，超出定额部分需经公司领导审批后方可领用。在油料管理方面，通过现场测量，征求使用单位意见，制定单井作业和单车用油定额，并根据实际情况定期修订完善定额，严格控制油料消耗。通过以上措施实现领用过程监控，对即将超出定额的井队进行提示，将成本控制在定额范围内，为降低全年物资消耗比例奠定基础。
3.3.3坚持消耗分析标准化
召开月度单井物资成本确认会，对当月完成井各种能耗数据、物资消耗情况进行确认，并与基层队、项目部共同分析单井消耗情况，对完成井油材料消耗超标的队伍进行分析，实现机关与基层互相配合，共同监控单井物资消耗，强化油材料监管、考核。考核时将物资消耗与收入、井型、周期挂钩，按照井型核对定额，认真分析超定额原因。同时，设置黑名单，将当月超定额的队伍列入黑名单，由基层队长写书面说明，分析超定额原因；连续2次超定额的队伍，由项目经理组织专项分析。2013年物资消耗和能耗情况与2012年相比，均有所下降。
3.3.4执行月度考核标准化
发挥考核正激励作用，确保制度有效落实。结合公司物资管理各项规章制度和物资消耗控制目标，制定考核细则，对基层队物资使用、管理情况、单井消耗情况进行月度评比、考核，对不符合管理规定的行为进行否决，及时堵塞管理漏洞，同时奖励单井物资成本控制较好的队伍，对消耗超出定额的队伍核减下月单井消耗定额，以此激励基层队严格控制单井物资成本。通过以上方式监督现场的物资管理执行力，发挥考核正激励作用，使单井物资成本监控体系在基层单位实际运行。
3.3.5贴近生产现场，强化物资储备。
经与物管中心沟通，我们加强与物资公司联系，随时掌握物资公司各库房物资储备情况以及各项目部生产情况，通过从仓储站领用储备物资，减少急用料计划发生，以储备保生产，以合理储备降低采购成本；加强领用过程监管，由物资管理科统一审批，公司范围内调剂使用物资，降低物资重复采购成本，保障生产物资需求。根据气候变化，关注物资消耗情况，提前储备物资，与生产部门紧密结合，定期及时更换柴油标号，确保物资供应及时，降低供应成本。通过采购与储备相结合，有效保障公司生产物资需求。
3.4完善体系，夯实基础
基层是物资需求与物资消耗的主体，提高基层物资管理人员的业务素质和管理能力，使基层物资管理人员会用物资、用好物资，是提升物资管理水平的重要保证。为此，我们以精细管理为主线，从健全、完善物资管理制度，加速物资管理系统建设为出发点，不断夯实物资管理系统管理基础，为提升物资管理水平打基础。
3.4.1完善管理体系
以管理提升为主线，以管理体系建设为出发点，明确职责权限，开展业务培训，完善管理制度，细化考核标准，夯实管理基础。
3.4.1.1明确岗位职责
建立物资管理科垂直到基层队的管理模式，为所有基层队配备材料核算员，实现物资管理由“面”细化到“点”，将材料核算员的职能充分发挥出来，明确权利和义务，重新定岗定责。由材料核算员负责基层队的物资调配、成本核算、单井考核及能源考核等工作，树立成本意识，明确岗位职责，使之成为基层队的“管家”。同时，在物资管理科内部根据岗位职责，优化调整岗位分工，进一步强化物资管理的职能权限，使物资管理科的职责定位和管理界面更加清晰。
3.4.1.2落实管理制度
通过对标其他单位的先进经验，结合公司物资管理实际，我们重新修订物资、能源管理相关文件。相继出台《物资管理实施细则》《油品管理实施细则》《节能节水管理办法》《现场物资验收管理规定》《废旧物资管理暂行规定》，对于物资管理、现场物资验收、油料考核定额及废旧物资管理做出详细要求，通过完善考核机制，召开成本确认会等方式，解读各项管理要求，将各项管理制度落实到基层。
3.4.1.3建立考核制度
结合近两年物资管理的数据分析，重新修订物资消耗一线定额和二线限额标准，转变考核重点，将事后考核变为事前控制。对物资计划管理、物资领用程序、质量信息反馈、单井消耗定额等工作进行重点考核，明确标准操作流程和岗位责任，同时对执行过程中出现的问题进行考核并限期整改，使考核与制度执行相联系，以此监督制度落实情况。在此基础上，开发利用绩效考核系统。为进一步控制成本，实时监控单井成本，在物管中心的大力支持下，钻井三公司与软件公司联合研发了绩效考核系统。以基层队为核心，与基层操作人员共同参与软件开发，将物资标准计划、领用过程监控、物资消耗定额、油料定额等信息都录入系统中，实现全方位监控与考核，将管理文件与考核系统相结合，使制度落实到实际操作当中。通过考核实现各项物资管理制度的落实，将各项制度落到实处，提高工作效率，提升管理能力。
3.4.2夯实管理基础
3.4.2.1开展业务培训，提升管理人员业务能力
针对基层队材料员，重点培训“操作”，开展操作流程、系统操作、考核标准、单井菜单关闭等方面培训；针对有物资审批权限的管理人员，重点培训“管理”，对项目经理和井队长，利用跑现场以及培训会议的模式，开展规章制度、经营分析、成本核算等内容的培训，深化成本意识；针对现场直接使用物资的操作人员，重点培训“使用”，外请生产厂商，开展使用与工具维护等内容培训，让操作人员会用物资，用对物资。
3.4.2.2深入现场，提升解决问题的能力。
为提高物资管理人员业务水平，在物管中心的指导下，我们以“四同时”、科室承包井队、定期组织物资管理会议为契机，与基层物资管理人员面对面地沟通，为他们解读公司物资管理制度，答疑解惑；实地监控口井材料、油料消耗，对消耗异常的井进行提示；现场测量油料消耗，修订油料定额，使定额更合理，考核更加贴近实际。通过面对面地沟通，了解物资供应、使用难点，实现机关与基层队之间的互相了解，互相配合，共同强化生产现场物资消耗管理，共同监控单井物资消耗。
3.4.2.3促进管理人员转变观念，深化成本意识
管理的主体是人员，因此，基层队长作为最前线的管理人员，需要转变观念，树立成本意识，由生产型向经营型进行转变。通过月度单井成本确认会、深入现场等方式，向项目经理和基层队长，讲解单井成本、能耗情况，分析消耗异常的原因，进行对标分析，使基层队长、项目经理树立成本意识，重视单井物资成本控制，实现管理理念转变，在基层队现场严格控制单井成本，做到既懂生产，又会算账，从源头降低单井物资消耗。
4、构建特色物资管理体系的效果
4.1管理水平不断提高
随着精细化管理工作的深入开展，钻井三公司物资管理系统的凝聚力不断提高，机关与基层之间联系更加密切。通过学习各项规章制度、借鉴其他单位先进经验等方式，各层面物资管理人员思想意识得到提升，物资管理水平更上一层楼。物资计划提报准确率、物资质量合格率、集中采购物资供应商中标率均有提高，2010年至2013年，连续四年获得长城钻探物资管理先进单位、节能节水先进单位荣誉称号。
4.2业务素质不断提升
自2010年起，钻井三公司每年均组织各类物资管理培训10余次，同时积极参与长城钻探物资管理培训，超过600人通过培训提升了业务素质，其中7人获得长城钻探物资管理先进个人，13人获得节能节水先进个人，为钻井三公司物资管理系统做出表率。
4.3公司成本不断下降
经过三年的努力，钻井三公司构建了特色的物资管理体系：通过推行单井标准计划模版、单井物资定额控制、单井成本分析、绩效考核等方式，建立单井物资成本监控体系，将物资核算到单队单井，使基层队物资成本消耗降低；通过严把供应商准入关、严守物资质量关、贴近生产现场，延长物资使用寿命，降低采购成本，从而达到降本增效的目标。钻井三公司物资消耗占收入比例由2010年的49%下降到2013年的38%，直接结余资金比例为11%，降低了公司物资成本，实现了精细管理与降本增效有机结合，构建特色物资管理体系初见成效。
5、目前存在的问题及建议
5.1应用范围较小，有局限性
由于研究范围有限，本文所研究的物资管理体系，应用范围仅为一个二级单位，虽然已取得一定效果，但由于业务性质不同于其他石油企业，不够典型，不具有代表性。建议对此体系进行推广应用，检验是否有代表性，对进一步研究物资精细化管理有参考价值。
5.2操作人员业务水平不足
在体系运行期间，已针对业务人员进行培训，但由于各基层单位业务人员思想意识转变不及时、业务水平参差不齐，在体系运行过程中，会出现一定困难。应加强对相关业务人员的培训，转变思想，提升业务水平，融入到管理体系中，推动体系运行。
5.3试验时间较短，需修订新的标准
本文所涉及的定额、制度等，会随着管理模式的变更而改变，因此，需要根据生产实际情况，不断修订新的运行标准，以完善管理体系。
作者：魏勇 张楠 孙康 朱宇 单位：长城钻探工程公司钻井三公司
一、石油企业合同精细化管理
（一）合同订立阶段的精细化管理
一般而言，石油企业行业特殊，经营范围广，合作单位多，合同种类多，履行周期长。唯有做好合同的精细化管理才能有效提高企业管理水平，全面提高绩效。合同订立阶段的主要内容是投标和合同谈判。在这一阶段，精细化管理的核心是准确衡量和确定投标合同合理的价格。因此，在投标报价前，石油企业就应采用精细化管理思想，组织管理人员、专门人员技术人员成立专项合同工作机构。按照标准化的流程、标准化的表格和标准化的分析方法，负责对合同内容涉及的市场价格、竞争对手、成本投入、预期利润等进行调研分析。同时，要做好合同文件的编制、递交以及合同保函获取等工作。并重点对材料价格调整方法和原则以及计价规则、计量支付条件、合同预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例、变更与索赔处理办法和程序以及缺陷责任期和保修期进行仔细审核、校对，寻找可能出现的纰漏。发现问题，及时呈报决策部门，邀约合同单位进行洽谈，修订。避免因问题遗漏造成合同履约风险。
（二）合同的履行阶段精细化管理
所谓精细化管理是指秉承“持续改进，不断创新，追求完美”的思想，在合同管理过程中立足专业、科学量化，强调细节、务求精确。石油企业合同履行阶段是合同管理的核心。在履行阶段实施精细化管理尤为必要。具体实施中，要特别重视以下工作。
1、建立量化的考核制度
科学的目标管理体系、精细化的岗位职责体系和标准化的考评体系是合同履行阶段精细化管理的基础，也是避免权力寻租、杜绝黑箱操作，降低履约风险的必有途径。因此，石油企业在合同履行阶段，首先就应制定明确公示管理目标和岗位管理制度并形成和职位晋升、工资、奖金调整挂钩的量化考评体系使企业涉及合同业务的班子成员人人明白企业管理目标，各个知晓自身岗位职责。从而积极、自觉、高效履行自身职责。
2、组建业务水平高的项目经理部
合同履行的结果取决于合同项目组织的科学程度。因此，配备具有较强履职业务能力水平的项目经理部是合同精细化管理的一个有效途径。石油企业履行合同初始阶段，就应根据合同业务需要，制定相应的管理制度，选用合适的项目经理和配备专业团队，分配其相应的职权范围和绩效考核和激励措施。强化合同履行各环节的管理水平，激发相关人员对合同履行的积极性，以提高项目绩效。
3、实行考核责任书制度，权责落实到具体人
明确责任是合同精细化管理的一个重要手段。它要求企业和项目经理部必须关注内部承包考核责任书的内容，将相应权、责和奖惩措施分配到具体的责任人。使其履职既受制度约束，也受激励措施鼓励。努力为企业自身多元化、全方位的目标服务，认真执行包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资源开发职责，精心维护企业形象和公共关系。因此，石油企业对合同相关人员实施内部考核责任书制度，不能仅限于企业经营中的成本、收益问题，需要综合考虑企业合同涉及的价格、进度、安全和质量目标、技术经济、政策风险和社会效益等等内容。以相应的权责分配和激励措施，使企业和内部考核责任书签订人都能积极主动地为圆满履行合同而努力，全面提高石油企业经营效益。
4、进行项目资金管理
保持项目收支平衡与合理推进的统一是石油企业合同管理精细化管理应关注的主要问题。具体实践中，首先要特别重视加强资金管理的预见性，要根据企业合同执行计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划”，对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度，确保满足资金需求。其次要建立支付台账，详细记录与写作方签订的协议内容及合同预支付总金额、当期支付额、到上期末累计支付额和到本期末累计支付额。对存疑问题要及时与财务管理部门对账，定期查缺补遗。同时，要充分考虑项目实际的需求、承受能力和财务成本，积极通过各种渠道做好资金筹集、调配工作，有效保障资金供给。
二、结语
采用精细化思想对合同进行管理可以有效降低企业在合同订立和合同履行阶段产生的失误，减少企业的经营风险、政策风险和法律风险，有助于全面提高企业绩效。但精细化合同管理和实施是一项复杂的工作，涉及到企业管理的方方面，有效的实施需要从企业战略、管理理念、企业文化、企业制度等方面进行系统的规划才能保证合同管理精细化的执行力，保证企业的长远发展和根本利益。
作者：刘琰瑾 单位：经济师青海油田采油二厂
一、我国石油企业管理中存在的问题
（一）石油企业管理难度大石油行业是一个投入较大，周期较长的行业，而且投资的风险性也很大。石油的探测、开采，以及后期的加工销售所需要的投资是巨大的，而且还是一项高耗时的工作，这项工作包含很多复杂的环节，程序杂乱，管理起来耗时耗力。石油企业管理中的具体问题包括财务往来账管理的问题、钻井系统节能降耗处理不到位的问题、石油企业预算管理的问题和石油企业原油拉运费用管理问题等等，管理难度很大。
（二）石油企业管理水平有待提升随着市场经济改革的逐步深化和全面化，石油企业体制方面的不完善已经暴露无疑。虽然石油企业正在努力适应市场化的节奏，但是计划经济的观念仍然存在于石油企业当中，处于垄断地位的石油企业往往不能及时跟上市场的步伐，一些落后的管理观念不能得到及时的更新，管理体制变革缓慢。因此，在接下来的发展过程中，石油企业需要学习和借鉴国外先进的运作模式及管理理念，适应市场的需求。
（三）管理体制不健全随着我国加入世界贸易组织，我国的石油市场也收到了严重的冲击。当前我国石油企业的管理体制还不能很好地应对瞬息万变的市场环境，管理体制过于死板和僵化。为了使石油企业更加灵活地应对市场环境，跻身于市场竞争之中，除了企业自身的摸索和学习之外，还要总结国外先进的管理体制。
二、石油企业精细化管理的工作内容和要求
（一）石油企业精细化管理的工作内容1.精细化的操作。对任何一个企业来讲，精细化的操作都是必不可少的。在复杂的分工劳作过程中，如果没有统一的规范和要求，那么工作就不可能有条不紊的进行下去。因此，制定统一的规范和要求，不仅能够保证员工工作的组织性和高效性，还可以树立良好的企业形象，为企业的拓展工作提供良好的形象基础。2.精细化的控制。这项工作包括计划、审核、执行和总结四个环节，将这些环节处理好，可以避免很多的决策失误及管理漏洞，保证工作的高效性。3.精细化分析。面对错综复杂的市场环境，如果不进行精细的分析，就很难认清市场的走向，这就会为决策的制定产生极大阻碍，甚至导致决策的错误。4.精细化核算。通过精细化核算，石油企业可以透彻了解到企业内部的运营状况，及时发现管理之中存在的问题与不足，及时采取处理措施，保证石油企业的受益。5.精细的规划。规划包括两个方面：首先，企业根据自身的运行状况对市场的预测，做出的关于企业规模、效益、文化方面的中长期计划；其次，经营者根据企业现状制定的当前计划。精细的规划可以有效地推动石油企业的发展。
（二）石油企业精细化管理的要求1.进行精细化管理就要做到求真务实，不搞形式主义。在石油企业当中，一些人内心浮躁，不能踏踏实实做实事，注重形式上的“政绩工程”和“形象工程”，打着时尚前卫的口号，进行着毫无改进的工作。有的人盲目跟进政府政策，制定夸大化的企业发展方针，忽视了求真务实、扎实为人的原则。2.规范与创新相结合。企业没有规范将成为一团乱麻，企业没有创新就会变的死气沉沉，失去前进的动力。因此，石油企业应该做到规范与创新相结合，并在此基础上进行再规范、再创新。
三、推动石油企业精细化管理的具体措施
（一）精细化管理工作要注重发挥人的作用石油企业的管理人员无论是管理的主体还是客体都是人。石油企业的变革是一种从内到外的，彻底抛弃传统的粗放式营销转为集约化经营。整个过程实际上是观念、权利、利益的一种新的分配和调整。这就需要管理者与时俱进、勇于开拓创新、不断学习。作为精细化管理的工作者，一定要注重成果和效益，根据市场环境不断提出符合企业自身以及市场需求的新型管理思想，定时对员工进行新思想的培训，保证科学、合理制度的顺利实施。员工是石油企业的主体，管理者一定要与员工及时取得交流与沟通，确保员工能够正确理解和掌握新的思想，并运用新的思想观念进行实际操作，遵守操作规范与作业流程并对工作的成果进行总结。
（二）精细化管理要持之以恒，注重实效石油企业的工作贵在持之以恒，只有这样才能时就改善石油企业的运作模式，改进企业内部的管理体制。为了做到这一点，必须建立健全与之相匹配的长效机制，保证工作的长久进行，杜绝空喊口号现象的出现。“精细化”相对应的“粗放化”，精细化注重细节上的思考与探索，，实质上追求的是运行管理的专业化、集约化、规范化以及标准化。石油企业在进行精细化管理的过程中，要注意对细节的观察和把握。精细化管理要注重保证所生产产品的质量。一个企业要想在激烈的市场竞争中长久的生存下去，产品的质量是关键。石油企业能不能盈利不但是靠精细化管理控制成本来决定的。因此，进行精细化管理要建立在保证产品质量的基础之上。
（三）加强现场管理，提高精细化管理程度在石油企业施工的现场，仅仅考虑保证产品质量是不够的。石油企业必须从市场角度出发，打造属于自身的品牌，降低施工的生产成本，获得价格优势，确立自身在行业内的领头羊身份。同时，在现场施工时，还要注重遵循科学、规范的原则，充分利用现场资源，推进新技术和新设备的使用，提升生产效率，获得最大效益。在石油企业现场管理的过程中，要注重员工的主体地位，管理的细则要在管理的过程中通过员工的反馈和自身总结进行完善。对员工进行决策和管理工作的交底，让员工了解并支持管理者的工作，保证员工配合管理工作，遵守企业的规章制度，听取员工的意见与建议，对表现突出的员工进行适当物质和精神上的奖励，管理员工树立责任感与归属感，增强石油企业的凝聚力。
现代石油企业在市场化的发展过程中，必须要进行会计的精细化管理，充分利用现代化的管理思想与管理体系，调动员工工作的积极性，提升石油企业的管理水平，将石油企业完善并壮大，确保在市场竞争中立于不败之地。
作者：陈紫玲单位：玉门油田公司财务处
一、目前我国石油企业管理存在的问题
在中国加入WTO之初，中国与国际接轨，随之而来的不仅仅是大量国外企业的涌入，还有国外的管理模式与经营理念，这是与国内完全不同的管理制度，在目睹国外企业管理制度和管理模式为企业所带来的巨大优势与增益效果后，使得我国很多企业家为之效仿，有些企业是将自己曾经的管理方式及理念全部丢弃，完全接受新的管理理念，有些国企则是在自己管理理念的基础上借鉴其优点，然后相互结合形成综合性较强又不同于人的管理模式，但也有很多企业，在借鉴与学习的过程中因为某些原因对其管理模式的根源核心无法渗透了解，只是学习了管理的表象，没有领悟其内在与精髓，不但没能将自己企业的管理模式革新成功，反之弄成了四不像。
二、重视并明确精细化管理概念
1.石油企业精细化管理概念
石油企业精细化管理概念是企业预计建立一段时间的企业管理目标和成本要求。管理目标必须详细，企业在未来发展过程中以什么为目标去奋斗、以多大的经济弹性作为成本止损，这些都要在管理目标中明确指出。为了使石油企业精细化管理概念能发挥出作用表现其价值，需要企业中的每一个部门每一位员工都参与进来，不能区域化进行，要将精细化管理概念覆盖企业全部，共同完成石油管理任务。
2.突破传统石油企业管理观念
在传统的石油企业精细化管理中，降低成本节省开支是传统石油企业管理的主要目标，以现代的角度去衡量这个目标就会发现这种过于局限的管理方式不仅无法带动石油企业的经济发展，甚至连市场的最低需求都难以满足。企业的发展必须结合时展与市场的走势，制定出有战略性的管理模式，使企业能达到与时俱进的发展。不能忽视单位生产效率，要引进高科设备与先进技术，在最短的时间内以生产力的提升来营造最高的利益，在质量与效率双赢的基础上将精细化管理凝聚在价值的创造上，这样才能使我国石油企业在国际市场上发展的更稳健。
3.建立完整的管理体系
会计精细化管理作为企业管理的重要组成部分，是每一个企业管理都不可或缺的，企业在生产过程中的每一个环节都离不开成本，费用的支出在企业运营过程中无时不刻不在消耗着，所以必须将成本节约任务落实到企业的每一处细节并动员企业所有人员配合该项任务，使员工明确自己的工作职责和任务所在的同时还能对其进行范围分化，落实之后，要对项目的成本支出与工作时间等环节进行控制。为了调动企业员工对工作的热情和积极主动性，可以制定奖励制度，将工作量以最短的时间内完成最快最好的员工给予资金的奖励，相对的，为了树立企业管理体系的威严性与有效性，对不遵守制度不配合工作的员工或部门要视情节严重程度给予对应的惩罚措施，以此来完善管理体系。
三、推动石油企业的精细化管理
发挥出企业的人文关怀，以此来激发员工对岗位的热爱与敬业，要将石油企业精细化管理的推进建立在以企业为家的基础上。企业员工是企业的战斗力，要想提高企业效益和市场竞争力度就需要管理者将企业员工自身潜能最大化开发并运用到石油企业中，当然，这需要一定手段，如果企业管理者什么也不去做，仅靠口头的宣传与动员是无法让企业员工为此效力的，必须结合企业员工的真实需求，通过管理的协商统计出最有效的带动方式，以此来调动企业员工潜能的开发，使石油企业精细化管理工作获得支持与推进。第一，通过每一位员工的配合，在工作过程中寻找可以进行成本控制的环节，进一步完善企业在成本控制方面的问题，同时对现有的节能损耗措施可能存在着不完善，若企业员工有好的建议，石油企业精细化管理者应积极采纳并且立即落实，同时给予提供帮助的员工进行奖励。企业的成本节约要从企业内部全体工作人员做起，所以企业在开展成本控制之初，要动员企业成员成本控制一定要从自身做起，节约能源精打细算。第二，企业不论其规模还是企业所涉及的领域是呈多样性的，然而在这些多样性的背后却有一个共同点，那就是经济效益，企业为了获得经济效益而经营各种项目，尽管经营项目不同，但目的却一致，那就是能够在市场竞争中取得利益，市场能否接受企业，让企业在激烈的市场竞争中存活，其结果就能得知市场对企业开展项目是否认可。基于这一点可以看出，决定企业盛衰的不仅仅是精细化管理控制策略，经营项目的产品才是关键所在，所以企业在进行精细化管理过程中一定不能影响石油企业生产产品的质量。
四、结束语
只有加强成本控制和质量管理才能使企业在市场竞争中不断取得发展，传统的管理模式已经不能满足市场对企业生产的需求，所以当下企业一定要利用新时代的优势与科技的优势将管理水平向现代化带动，将会计精细化管理应用到石油企业管理的每一个环节，为石油企业的持续性发展做出巨大贡献。
作者：赵连仁 单位：中石油昆仑燃气有限公司山东分公司
摘要:精细化管理是指以现代化科学技术为基础，以精细操为基础，通过调动企业资源、强化各业务单元模块之间的合作、提高企业全体员工的执行力来降低成本费用指出，不断提高企业运营效率，最终实现提升企业经营效益的管理理念。石油钻井企业面对外部市场环境激烈的竞争，如何通过成本精细化管理来控制成本，已经成为行业关注的焦点。
关键词:石油钻井;成本;精细化管理
一、精细化管理概述
(一)精细化管理理论
精细化管理最初于上世纪中期起源于日本，强调企业管理过程中的数量化以及精确化，企业生产经营的各个环节都要进行目标分解、细化、落实，以此来保证企业战略目标能够顺利的实现。精细化管理的内容主要包括以下几方面：第一，精细化操作，企业生产经营活动中的各个环节都要进行标准化的控制，企业全员严格准守制定好的规范制度，保证相关工作在规范化的环境中有序进行，增强企业市场拓展的可复制性；第二，精细化控制，企业所有经营活动的开展都应该经过制定计划、审批审核、按规执行、及时反馈等流程，力求最大程度的减少业务运作失误，防范管理中的风险，填补流程中的漏洞，增强参与者的工作责任感；第三，精细化核算，精细化核算是企业管理者了破解自身真实经营状况的主要方法，企业对内部所有的业务都要记账核算，并通过会计核算来发现管理中存在的漏洞，完善管理流程；第四，精细化分析，精细化分析是进行精细化规划的前提，其主要是通过现代化手段从，将多个角度展现并跟踪经营中的问题，发现提高企业经营利润的有效途径；第五，精细化规划，其所制定的计划和目标必须具有可操作性、可检查行以及合理性。
(二)成本精细化管理
成本控制中的一个重要战略就是低成本战略，而实施低成本战略便要先进行成本精细化管理，以定量化和精确化的成本细分理念为主导思想，运用先进的财务管理理念及相关技术来实现成本收益最大化。成本精细化管理的特征主要包括以下几个方面：第一，全员性，企业所制定的成本考核总体指标要进行层层分解，并能够及时准确的下达到具体执行者，形成有统一性的成本管理控制责任体系，无论是企业的管理者还是一线基层员都应该有自己负责和要完成的成本控制目标，为达成降低成本这一总目标，做出自己的贡献；第二，职能化，成本项目的量化指标控制要有职能部门的参与，发挥出职能部门的专业化优势；第三，过程性，不同的成本发生时期应采取不同的成本控制措施，在整个管理过程中把与成本相关的所有内外部因素结合起来，关注每一个环节的成本控制；第四，成本精细化管理的标准化，管理要求在控制成本过程中，对成本分解、成本预算、成本核算、成本分析、成本考核等各项工作都建立管理标准，消除工作中的随意性；第五，成本精细化管理的精细化，管理要准确把握成本控制的重点及关键环节，不断夯实基础工作，实现成本控制目标的标准化。
二、石油钻井成本实施精细化管理的必要性
从实际工作情况来看，石油钻井成本实施精细化管理主要是出于以下几个方面的考虑：第一，适应市场经济的客观需求，世界已经进入了全球经济一体化时代，我国已经融入了世界市场经济，需面对来自市场中的激烈竞争，而企业的成本就是石油行业竞争的关键所在；第二，提高经济效益，价格是决定企业市场占有率的关键因素，而价格的竞争归根结底就是成本竞争，控制成本是钻井企业提高经济效益最为有效的途径，而实施成本精细化管理则是降低成本最为有效的方法；第三，传统的粗放式管理已经不能满足新时代经济发展的需求，各行各业都在努力寻找更为有效的管理方法，但粗放式的管理现象还客观依存在，影响了企业的运营效率，必须用更为精细化的管理将其替代；第四，重视员工的利益，在现代市场经济环境下，企业员工利益和企业的发展紧密相连，企业如果实现利润的增长，那么员工的收入也会随之增加，而员工利益由是保证员工稳定性的基石，从长远角度来看也影响着企业的持续发展，钻井企业若能够有效控制成本，这企业的发展和员工的利益就能实现双赢。
三、石油钻井成本管理存在的问题
(一)成本预算存在的问题
钻井企业为了确保经营目标顺利达成，均已开始实施成本预算管理体系，并加大了成本控制力度，但从实际工作情况来看，依然存在如下问题：第一，预算编制方法落后，钻井公司普遍采用的是成本增量预算，但增量预算容易掩盖浪费以及低效率问题，许多成本预算控制问题被掩盖，严重的影响了成本控制先进部门的积极性，成本预算无法得到有效实施；第二，动态预算控制存在缺陷，钻井企业目前的预算方法只是简单的分解成本任务，在整个过程中没有将预算控制活动延伸到具体业务环节中，无法解决预算过程中存在的问题，成本控制点确认不清；第三，激励约束机制不完善，目前预算缺乏科学性，考核无法从根本上触及相关负责人的利益，起不到应有的激励作用。
(二)成本控制存在的问题
第一，直接成本过高，我国钻井企业的直接成本明显的高出了社会平均成本，这说明石油企业的经营管理水平存在问题，运作机制过于僵化；第二，成本控制重视程度不够，钻井企业对科学技术在管理中起到的降本增效作用认识不足，公司的管理者在某种程度上也缺乏成本控制眼光和大局意识，更没有充分认识到人在管理过程中发挥的的作用。
四、石油钻井成本精细化管理体系构建
(一)构建目标
随着国际石油市场竞争的加剧，企业想要提升竞争力，最有效的办法就是用低成本来获得最高收益，而实施成本战略的最终目标还是为了企业的可持续发展，一言以蔽之：石油钻井企业成本精细化管理体系的构建目标就是为了实现低成本的可持续发展。
(二)构建原则
石油钻井企业成本精细化管理体系构建的原则包括：第一，全面性原则，石油钻井企业实施的成本精细化管理企业上下要全员参与，而且成本精细化管理必须覆盖钻井作业的全过程；第二，动态性原则，钻井工程作业具有连续性，所处环境也一直在不断变化，因此成本精细化管理要反映钻井企业成本管理动态变化的特点，具有一定的动态性；第三，经济性原则，实施钻井成本精细化管理要坚持经济性原则，不仅要对成本控制进行事前监督，还要在工程运营过程中进行适当的核查，根据需要调整施工方案，实现管理的经济性；第四，责权利结合原则，企业各个成本中心都要肩负起成本控制责任，成本考核与责任人的工资挂钩，责权利必须充分结合。
五、石油钻井成本精细化管理的实施
(一)成本精细化预算
成本精细化预算的编制内容包括：总公司集中来控制固定费用预算、总公司集中控制专项费用预算、钻井作业及费用单位的操作费用预算等，燃料、材料、动力、运输等费用支出是预算编制的关键要素。成本精细化预算的编制应以零基预算为主，并辅以其他预算管理方法，公司需成立预算管理委员会对预算统筹管理，并由其下达预算编制方法及要求给下级单元，各业务单元要结合自己的年度工作计划，合理合规的编制年度预算，编制完成后要将结果及时反馈预算管理委员会，年度成本预算经委员会批复就具有了约束力，所有的业务单元都应严格执行。
(二)成本精细化核算
钻井企业会计核算要及时向企业管理层提供准确的会计信息，为了达到这个目的，企业要做好全体员工成本细化管理，改变过去的成本核算方式，将核算对象进行细化，具体最小的控制单元甚至到每一台设备，实现真正意义上的精细化核算，企业要明确每名员工各自的成本责任，提高其成本控制积极性，使全体员工都能积极的参与到成本控制中，实现钻井企业工作效益的提升。
(三)成本精细化控制与分析
钻井成本精细化控制要做到经常对钻井项目生产经营活动进行监督指导，及时发现问题，并采取有效的措施来解决问题，确保成本费用能够控制在定额之内，而执行本身也必须具有精度和力度。钻井公司应建立从钻井总公司、钻井分公司、钻井队到班组、个人的成本分析制度。钻井企业要及时分析造成成本差异的原因，找到成本控制过程中最为薄弱环节以及影响单位生产经营的关键因素，并正对问题提出具体的解决措施，及时纠正企业运营偏差。
(四)成本精细化考核
钻井企业确立年度成本预算目标之后，就应该签订内部责任承包制，把成本控制的目标和相关成本责任人的绩效联系起来，企业所负担的经营压力要逐层传递下去，细分成本目标，最终形成全面覆盖的成本精细化管理模式，将成本目标控制做成规范标准化、可量化、精细化、常态化。特别是要将绩效量化考核体系和关键指标挂钩，并且所有的控制目标都能够层层分解及落实。
作者:赵敏 单位:中国石油集团渤海钻探工程有限公司钻井五公司
1石油企业推行精细化管理的重要意义
企业只有采取科学可行的管理方法，才能够有效地控制企业的运作成本，使自身的利润点得以增加，对产品销售的趋势进行分析，并且将正确的市场变化预测出来。在这种背景下，精细化管理在石油企业中的应用具有重要的作用[1]。
2石油企业开展精细化管理的目的
精细化管理在石油企业中的应用主要包括两个方面的内容，一方面是追求精益求精以及尽善尽美的产品质量，而另一方面是有效的控制企业的成本，从而保证规模效益的实现。不管是在哪一个方面，精细化管理都不是对企业的成本最小化和利益最大化进行片面最求，而是要将质量与成本的制衡关系寻找到，在保证最优产品质量的情况下对企业的生产成本进行尽可能的控制，因此其对产出与投入之间的协调性和合理性进行了强调。企业要想有效的贯彻精细化管理，就需要全方位的考核并且评估企业的生产过程，对企业的产品流程进行持续优化，在使企业的行为能力得以提升的同时，最终能够促进企业的综合效益。所以石油企业实施精细化管理的主要目标就是保证企业效益的实现，提高产品质量，对生产流程进行积极的改善，有效的浪费现象，并且使生产成本得以降低是企业的主要效益目标。企业的能力目标则是致力于企业核心竞争力的不断提升，其根本出发点就是实现经济效益，对生产方法、技术和工艺进行不断的改进，从而使企业的员工素质和管理水平均实现大幅度提升，最终能够有效的改进企业的生产流程。企业的各项能力属于自身的无形资产，也是促进企业竞争实力得以提升的非常关键的因素，石油企业必须要全面的提升自身的各项能力，从而形成更高的管理水平[2]。
3精细化管理在石油企业中的具体实施
3.1建设一支高素质的企业管理队伍
企业要想推行精细化管理的模式，首先要具备优质的人力资源，因此石油企业必须要建设一支高素质的企业管理队伍，积极的贯彻和落实企业管理理念，从而能够保证现代企业科学管理的有效实施。企业需要立足于生产经营的各个方面采用规范化以及精细化的管理，使客户的要求得到充分满足，并且与产品市场的发展相适应。团队的全面支持与合作在企业的精细化管理中具有十分重要的作用，只有将精简易行的管理内容形成，并且对标准化工作流程进行积极的推行，才能够最终明确各项工作的职责和目标。与此同时，企业的管理人员必须要积极的在生产操作的班站中深入进去，对企业员工的实际需求予以主动了解，从而将管理者的职能切实地履行好，将员工与管理者之间的沟通工作做好，才能够对生产过程中发生的各种问题与及时的了解，采取有效措施予以解决，最终将员工工作的积极性激发出来，保证企业生产管理精细化的全面实现[3]。
3.2保证经营决策和科学化和精细化
企业经营决策的正确与否对企业的长期生存和发展起到了决定作用，因此企业领导者通过对科学化以及精细化管理的理由能够最终做出科学化以及精细化的决策。首先企业的管理者必须要充分的调查分析与决策有关的各种信息，并且与市场的实际情况相结合；另一方面，企业管理者要对企业广大员工的意见予以充分的听取，并且将参与决策的渠道提供给员工，这样就能够将各项信息真实客观的反映出来。除此之外，企业对决策进行制定的时候要对企业的中长期发展战略规划进行充分的考虑，并且与企业的短期发展目标为根据将最终的战术决策确定下来。
3.3对企业的管理市场进行细化
石油企业应该在保证产品质量的前提下，全面的制定与企业实际情况相适应的市场发展方针，对优质服务的战略予以积极的践行，最终能够将优质服务和产品的企业形象形成。
4结语
石油企业面对当今的市场形势以及时展要想不断的提升自己的市场竞争力，必然要选择精细化管理的方式，采用精细化管理取代传统的粗放型管理，全面的提升企业管理人员的现代管理意识，促进企业核心竞争力的提升，最终能够保证企业文化价值和经济效益的实现。
作者:朱承纲单位:中国石油辽河油田分公司齐40块蒸汽驱开发项目管理部
摘要：近年来，国际原油价格持续低位震荡，国内成品油市场需求不振，石油企业生产经营面临严峻挑战，精细化管理成为石油企业应对低油价危机的必然选择。财务精细化管理作为精细化管理的一部分，通过对财务管理各环节的梳理，能够为企业管理增效提供帮助。文章以A石油销售公司为例，从精细化管理的角度对该公司在财务管理中存在的问题进行分析并提出对策。
关键词：石油企业 财务管理 精细化研究
精细化管理是一种高效率、科学化的管理模式，以“细”为起点，细中求精，通过对企业各环节流程的细分，把管理职责落实到每一个岗位上，最大限度地降低企业管理成本，提高运行效率，实现对企业价值最深层次的挖掘。财务精细化管理是精细化管理的重要内容，主要是将财务目标与战略决策进行分解细化，制定出具体、合理的操作规程，对资产、资金、预算、收入、成本、费用等要素进行精细化管理，最大限度地减少企业多样资源的不合理占用状况，使得财务管理工作更加规范、标准、合规，降低企业的营运成本，增强企业的竞争力，促进企业效益的可持续增长。
一、财务精细化管理的主要特点
（一）财务工作细化，流程导向规范。财务精细化是对财务工作内容的细化，主要以财务预算为指导，以资金管理为核心，以成本控制为要点，对每一项具体业务都建立起相应的工作流程和操作规范，把精细化管理的触角延伸到企业的各个环节，将财务管理和生产经营有机融合。
（二）岗位职责明确，监督反馈到位。财务精细化管理最终要落实到具体的岗位人员上，因此要对财务岗位职责有明确详细的分配，充分发挥员工的工作积极性。同时建立起严格的考核机制，在工作实践中抓落实，健全内部管理，使各岗位人员按照岗位职责有序开展工作，提升企业管理水平。
（三）经营目标明确，管理增效显著。财务精细化管理通过对企业经营目标的细化，一方面可以降低企业的成本，逐渐完善企业生产经营过程中的漏洞；另一方面也可以提高财务管理的附加值，为企业创造更多的效益。
二、A公司实施财务精细化管理的必要性
A公司为石油批发销售企业，采用“统一领导、分级管理”的财务管理模式。近年来，国际原油价格持续低位震荡，国内经济下行压力加大，油气产品供大于求，A公司面临的经营形势异常紧迫，压力前所未有。开源节流、降本增效成为A公司生产经营中迫切需要面对的重要课题。苦练内功，树立低成本思维，向精细化管理要效益，以严峻形势倒逼管理水平向“更精、更细”方向提升成为A公司主动适应经济新常态的新举措。财务精细化管理作为精细化管理的重要组成部分，其实施效果关系到企业的发展大局。因此，持续深入推进财务精细化管理，对A公司降低营运成本、提升科学管理水平有着积极意义。
三、A公司财务管理存在的问题
经济新常态对企业管理水平有了更高的要求，当前阶段A公司的管理手段可进一步细分优化，管理水平仍有提升空间。
（一）财务制度需进一步完善。从目前A公司的财务制度建设上看，在预算、资金、资产、成本费用管理等方面都建立起了相应的制度，但随着外部环境的变化，一方面A公司对已实施的财务制度的修订更新赶不上外部形势的变化，满足不了实际工作需求，内部制度有些具体业务规定衔接不到位，不同部门之间制度衔接存在模糊或者规定不明之处，随着财务新系统的上线，业务流程的变更，相关制度的修订存在一定程度的滞后；另一方面，对一些新业务的管理仍习惯用“临时通知”来指导，未建立财务制度对业务进行常态化规范管理。如对费用定额的管理，仍停留在定额项目和定额指标规范化的探索阶段，未出台明确的费用定额管理制度，财务制度建设难以完全满足当前经济形势下对精细化管理的要求。
（二）管理方式和管理手段有待进一步提高。A公司的财务指标考核较为重视对经营成果的静态考量，对企业经营的动态过程反映不够全面。如对应收账款的考核，现有考核指标只关注每月底账面上的静态金额，未充分反映资金回笼速度，影响决策人员对资金周转速度的判断；未充分考虑每月配置计划的调整变化情况，不能很好地反映资金计划的完成情况。这些都为企业的运营带来很多不可预知的风险，影响了企业经营效益的提高。
（三）精细化管理奖惩机制不健全。A公司已设立了精细化管理领导机构，正式启动了精细化管理工作，出台了一系列关于精细化管理的文件和通知，较好地推动了精细化管理工作。但是在实践中也发现，A公司对精细化管理的目恕⒋胧┮约凹だ机制和奖惩细则等方面未建立起常态化的制度安排。
（四）岗位责任制落实不到位。岗位责任制是保证企业良好运转的一项基础制度设计，能较好地解决企业财务人员接替、岗位轮换等实际问题，提高工作质量和效率。A公司在岗位责任制检查中发现：（1）财务基础工作不扎实，如记账凭证附件不全或者附件内容不全，按规定应该装订成册并存档的文件未存档等。（2）岗位人员责任心不强，未严格按照财务制度规定操作，该签字的凭证附件漏签，凭证审核人员亦未能发现问题。（3）同一问题重复多次出现，已发现的问题未及时整改或整改不到位。岗位责任制检查中发现的问题大多数是小问题，但却反映出了A公司财务基础工作的漏洞，财务工作规范性、全面性和细腻性亟待提高。
（五）财务工作人员专业素质参差不齐。目前A公司的财务人员专业素质差异较大，财务专业能力整体不强，拥有中高级会计职称的财务人员占比不足三成。一些财务人员对精细化管理认识不足，政策落实不到位。如在预算编制方面，相关人员对预算测算缺乏全面认识，很难对企业成本费用有较为准确的预估，导致预估的费用与实际发生额有较大差异；各经办人员对资金计划上报工作不够重视，对各项资金计划、支出、流向没有合理地进行预测，导致公司资金计划完成率波动较大。随着A公司业务的不断发展和管理要求的不断提高，必将给财务人员的学习能力和专业技能带来更大挑战。
四、A公司财务精细化管理的对策
针对A公司财务管理方面存在的问题，应进一步采取有效措施强化财务管理工作。
（一）加强制度建设力度。财务精细化管理有效实施的前提是要有一套完善的财务管理制度，通过制度来防范企业的经营风险和财务风险，从而促进企业管理水平的提升。在经济新常态下，A公司的财务制度要与时俱进，契合现实的工作需求。一是要优化制度出台程序，以注重效率、效益、规范性、可操作性的协调统一为出发点，细化制度条文规定，强化制度间衔接的流畅度。二是要落实及时性要求，对新出现的业务要提前筹划，及时制定相关制度，使新业务操作更加规范，运行更加流畅。三是要建立一套行之有效的反馈机制，及时了解和掌握财务制度落实过程中出现的问题，以便对不足之处进行修正。四是努力探索和建立财务共享机制，将财务管理与信息化、系统化相结合，建立一个高效集成的财务信息平台，实现各类信息融合共享，提高财务工作效率。
（二）提高管理方式和管理手段科学化水平。一是要严格落实岗位责任制，确定各个岗位的职责、权限、利益，形成权责利对等的管理体制，加大岗位责任制落实情况监督检查力度，在公司和二级单位两个层面建立定期和不定期抽查机制，对重复事项加大惩处力度；完善考核指标的制定，强化指标落实情况的监督和反馈机制，避免因各类指标存在缺陷而不能真实地反映公司的经营实况，从源头上管控风险。二是总结和优化现行管理方式，在加强对资金、预算、价税等关键流程控制的同时加大对具体业务环节的管控，召开经营活动分析会，通过对各项经营指标和财务指标的细分析，全面了解公司当前的生产经营状况，掌握制约公司发展的因素，切实提高财务管理水平；三是不断吸收、借鉴先进的管理方法，加强与外部单位的交流学习，不断提高公司的管理科学化水平。
（三）建立精细化管理激励体系。一套完善的精细化管理制度不能缺少激励体系。A公司要提升精细化管理水平，首先，要依据公司的实际管理要求，制定精细化管理激励细则，明确目标管理，实行目标激励。其次，强化激励考核机制，与公司绩效考核紧密结合，可考虑在考核体系中增设精细化管理工作考核指标，并在考核分值比例上适当倾斜。最后，要形成精细化闭环管理模式，打通精细化全流程管控，进一步推动精细化管理工作的提升。
（四）强化人员的培训。人才是企业的灵魂所在，要实现精细化管理必须强化人才队伍建设，以人为本。A公司要推进财务精细化管理，需要一批素质高、业务精、职业道德优良的财务人员作为人才保障。学习是提高工作能力的有效手段，对于财务人员而言加强学习和培训至关重要。一方面，A公司要重视财务人员的学习和岗位培训工作，根据新形势下的财务改革要求，加大财务人员的轮岗力度，提供多岗位学习和工作的机会，提高财务人员的综合素质和岗位经验，切实提高财务人员的理论水平、职业道德、实践能力。另一方面，加大对人才的激励力度，鼓励财务人员积极主动学习，加强对财务新政策、规章制度等业务知识的学习，主动提高自己的工作能力和综合素质。此外，A公司应搭建和完善财务岗位技能型人才、业务骨干型人才、财务专家型人才三级人才培养机制，拓宽财务人员的发展空间，打造一支优秀的财务团队，为公司发展提供足够的财务人才储备。
综上，石油销售企业通过制定规范、有效、精细的财务制度，对企业生产经营进行全过程管控，减少不必要的浪费和损失，合理管控资金使用，有效防范各类风险，可以达到提高财务管理效率，提升管理水平，增强企业核心竞争力的目的。
【摘要】 石油是我国最重要的社会能源之一，对国民经济的发展起着重要的促进作用和决定性作用，我国的石油资源和企业在国家经济中占有相当大的比重，所以大力发展石油经济和繁荣石油企业的发展是为国家造福的必然要求，想让石油企业获得长足而稳定的发展，从企业内部来说就要进行管理的转变，实现石油的精细化管理，可以让石油做到更加强大、长久和稳定，实现国家的可持续发展理念。
【关键词】 石油企业；精细化管理；应用
随着社会全球化的发展和人类经济的进步，石油企业在我国的发展越来越迅速，在发展中也获得了很大的成就，为国民经济的发展奉献了力量，但是在社会竞争如此之大的现代社会，要想使得石油企业能够更加稳固地立足于企业之林，就要不断壮大石油企业内部的力量和竞争力，做好石油精细化管理，努力提高企业管理的精细化程度，不断增强企业核心竞争力，这样才能从内部让石油企业做大做强，以面对社会严峻的挑战，那么，什么是石油企业的精细化管理呢？下面我们一起来讨论。
一、精细化管理的含义
精细化管理的发展理念最初来源于美国，后来流传于东南亚各地，所谓精细化管理，就是做到“定位准确、细化目标、考核严化、精益求精”，“定位准确”指的是企业岗位职责明确，定位精准，工作部门分工明确。“细化目标”指的是目标细化分工，使得个人有个人的特定任务，各司其职，要求做好本职工作，认真负责。“考核严化”就要求企业对待员工的工作要求严格，而且有着一系列完整严密的奖惩考核制度，对表现好的员工提出表扬和鼓励，对犯错误的员工要实行惩罚，做到奖惩分明，这样才能公平、公正，而且促进员工的工作热情和积极性。“精益求精”就是要求不管是对待企业的工作人员，还是要求企业的产品、工作和管理等等，都要做到精益求精，这是一种工作态度，精细化管理不仅仅是一种管理方法，而且是一种企业管理理念和企业文化，超越了传统的企业管理方法，是新型的管理方法，适合现代企业的发展和市场环境的要求，也给企业注入了生机和希望。
二、石油企业精细化管理中的效果分析
自从石油企业实行了精细化管理后，企业的发展确实获得了不小的进步，对于企业管理的规范程度、企业文化的建立等等都做出了明显的贡献，下面我们来一起分析。
（一）使得石油企业的管理更加规范
精细化管理能够将每一个要求细化到个人，对企业的员工提出了更多更详细的要求，在各司其职的基础上要求做到精益求精，每个员工都认真对待自己分内的工作，使得企业的运行有条不紊，加之有完整严密的考核制度，员工对待工作的热情提高了，不断通过竞争来获得奖励，这样的激励作用使得企业获得了更有效的发展。
（二）传播了新的发展理念，使得员工转变了工作观念
精细化管理理念在企业中的运用，使得员工在潜移默化中收到影像和感染，传统的管理理念已经被新型的精细化管理理念所代替，员工收到激励和奖惩不断竞争，提高了企业生产和销售的活力，促进企业健康发展。
虽然石油企业在实行精细化管理后获得了很大的进步，但是总体来说，石油企业的精细化管理做得并不是尽善尽美，没有发挥出精细化管理的功效，在实践的过程中还存在着不足之处。
三、石油企业在精细化管理中存在的问题
（一）员工对精细化管理的理解存在着偏差
经济的快速发展带来人们思想水平的改变和进步，国家企业的管理 方式逐渐由粗放式的管理模式向精细化管理模式转变，所以要求各大企业都应该转变管理理念，由之前粗放的管理模式转变为精细化的管理模式，这是每一个企业求得不嗌存和发展的必然之路，但是在石油企业中，还是存在着一些员工对精细化管理的理解不够透彻，不适应这种转变，或者他们将精细化管理当做一种企业暂时性的工作任务或者目标，没有做好长足的准备，不了解精细化管理是对石油企业管理模式的彻底改革和永久性的改变。
（二）实践过程不够全面
石油企业在精细化管理的过程中，制定了相关的工作制度、工作任务和相关标准等内容，但是因为认识的误区，管理人员只是对石油企业的基层进行管理，没有在高层和管理层来实践和处理问题，这样一来管理的对象不够全面，也太过于片面。另一方面员工缺乏责任感，认为精细化管理是管理层和管理人员的事情，与自己无关，对待精细化管理就像对待工作一样，效率低下。有的企业只是注重细节的管理，忽视了对工作细化、对岗位细化管理的要求。
（三）员工自身素质不高
精细化管理理念的出现时适应社会主义市场经济发展的必然要求，在企业精细化管理中，人是首要因素，也是最本质的因素，只有让员工接受这个发展理念，才能使得精细化管理正常运行，员工如果不能正确理解精细化管理的必要性和好处，面对改革的新处境和环境转变后带来的成绩下滑，产生抵触心理，这样非常不利于精细化管理的正常开展。
四、加强石油企业精细化管理的措施分析
为了保证石油企业的正常运行和健康发展，企业内部必须要顺应时代的发展潮流，做到精细化管理，个人认为石油企业的精细化管理可以从以下几个方面加强。
（一）对企业员工加强培训
上述问题中提到了员工对企业精细化管理的理解不足，这就需要企业内部加强对员工的文化培训，首先让他们明白精细化管理的优越性和好处，懂得精细化管理是时展的必然要求，消除他们的抵触心理，这样才能使得企业精细化管理正常运行。
（二）构建完善的精细化管理体系，将它落到实处
精细化管理的实施，要做到实事求是，结合企业的现状进行建构，首先要有严格的责任制来进行指导和考核，使得企业内部有条不紊地运行、其次要制定完善的奖惩和责任追究制度，不管是对领导还是员工都做到一视同仁，而且领导干部要以身作则，将精细化管理落到实处。
五、小结
石油企业实行精细化管理是适应社会主义市场经济、增强企业核心竞争力的必然选择，石油企业对我国国民的生活有着极为重要的作用，我国是石油资源的消耗大国，而且石油企业是我国的支柱产业，增强我国石油企业的竞争力，可以保证我国国家的稳定和繁荣富强。
[摘 要]在现代企业发展的过程中，企业管理对于企业发展具有重要影响。而财务管理则是企业管理的关键环节，对企业的资金管理和经营效益有直接影响。石油工程企业作为我国重要的支柱企业，与普通企业相比，在管理方面存在很大的不同，尤其是财务管理方面。
[关键词]石油工程企业财务管理精细化管理
1 石油工程企业财务精细化管理的重要性
财务精细化管理是先M企业实现财务管理的必经之路，通过流程化、专业化为纲领，通过实际的科学生产管理运营，进行严格的数据统计，对财务任务进行分解细化，制定具体和合理的财务策略，严格执行财务的预算收支成本管理和监督，能有效的增强企业财务管理的效率，实现财务管理价值的最大化。
石油工程企业进行精细化管理是面对市场激烈竞争的必然选择，采用精细化财务管理能有效的提高企业的生产运营水平和企业执行能力，有助于降低企业财务管理成本，解决各种突出性的问题，降低企业财务失误率，防止系统性的决策失误。财务精细化需要全流程全员参与，通过协同合作全流程，在人力物力财力上可以实现资源的优化，增强了企业的竞争力。
财务精细化管理也在不断的创新发展，不仅需要运用先进的ERP财务管理系统，实现资金集中管理和全面预算，为企业提供财务管理工上的科学合理有效的管理，更重要的是要实现细中精的管理模式，需要不断的完善财务管理单元细节。
2 石油工程企业财务管理中存在的问题分析
2.1 财务管理工作无法适应市场变化
随着我国市场经济的不断发展以及企业内部机制的完善，石油工程企业内部环境和外部环境都产生了较大的变化。受到石油市场的影响，石油价格长期处于动态变化的状况，并且由于金融市场全球化趋势的加深，导致石油工程企业在经营过程中要考虑到价格变动以及金融市场的影响，这就对石油工程企业财务管理工作提出了更严苛的要求。但是就我国石油工程企业财务管理现状分析，其仍无法适应现代内外部环境变化，没有将眼光放在国际市场的竞争中，导致国际市场竞争力较小，限制了企业的发展。
2.2 资金预算管理不科学
为了加强企业资金管理，大部分石油工程企业都要求财务部门做好年度资金预算计划，但是由于资金预算的约束力较低，使得石油工程企业跟进自身生产经营状况及盈利情况制作月度资金预算计划时，对投资金额较大或运作存在较大弹性空间的项目中，无法坚持统筹一致、兼顾平衡的原则，导致资金预算管理失去其应有的意义。
2.3 财务管理制度不完善
不完善的制度是影响石油工程企业财务管理的主要因素之一。我国石油工程企业在财务管理部门中存在权责划分模糊的问题，这样会引发重复管理或相互推卸责任的现象发生，导致各部门的职能无法有效发挥。例如在许多企业中，会计部门与财务管理部门的工作相同，因此许多石油工程企业将财务管理工作由会计部门代为执行。但是实际上会计工作与财务管理工作从本质上来说是不同的，会计部门在做好会计核算的基础上很难再做好企业的资金筹集、资金管理、风险投资以及财务分析等方面的工作，这就容易造成企业财务管理效率的降低。
2.4 石油工程企业财务管理人员的专业水平不高
受到传统财务制度的影响，石油工程企业的财务管理思想比较滞后，且财务管理方法和知识落后，缺乏创新能力，导致企业财务管理无法有效创新。并且由于目前石油工程企业的财务管理人员的信息水平较低。随着现代科学技术的不断发展，新时代的发展趋势是信息化，而石油工程企业财务管理人员的信息水平较低，无法使用先进的财务管理模式和方法，导致石油工程企业财务管理工作无法有效开展。在财务管理过程中，信息的缺失、延迟以及失真都可能导致财务管理工作失去其应有作用。
3 石油工程企业财务管理的精细化合理建议
3.1 提高人员的专业素养
公司应为满足下属单位的需求，为会计财务结构进行备注和添加辅助信息，设立信息的标准，及时更新财务数据系统，对财务进行更为规范的管理。定期组织财务人员进行培训，培养岗位意识，更新财务知识，提高工作效率，不断提高专业素养。将精细化管理形成一种企业文化，培养员工的创新意识和责任意识，树立正确的人生观和价值观，定期组织交流活动，交流在为石油工程事业奋斗过程中获得和经验。
3.2 制定核算管理业务管理规范
资金管理的精细化，就是要通过建立一整套完善的财务管理制度，通过更为规范的制度建设，来防范风险。精细化各项管理制度，以全流程为起点，监督各个业务的职责，加强各个部门的协同，公司应制定统一的会计政策，不同业务制定各个操作标准，可以及时避免财务核算混乱。推广全面预算机制，加快处理资金归集与分布，提高资金的流动率，有利于资金的及时调动，加强内部稽查，严格把控财务信息的真实情况，重视财务稽查的作用，将监督走向工作的全流程，将资金管理风险降到最低，降低企业难以预见的风险要素。
3.3 资金管理模式平台式
现代化企来应该采取开放式的平台化的资金管理模式，把资金管理加入互联网思维，虽然公司已连接互联网，但是在下属单位众多，经营范围广，业务复杂的情况下，一些真实状态仍未能得到真实的反映，公司应严格实施收支分离，路径管理的网络平台化，让资金管理更为清晰明了，流程更简单有效，做到迅速可查可追溯。
3.4 成本预算法与作业成本法结合
通过将各个单位的成一进行测算，编制相应的费用预算，然后通过对比各个系统的消耗与效果，并将数据与同行业同级别的系统的资源动历和作业动因进行比较考察，找出存在变化和产生的原因，以便较为准确的得到全年的指标任务。通过成本法编制预算时，应紧密结合各个下属单位，根据各个实际流程的不同，采取从大到小的编制方式编制数据参数，进而满足实际要求，使其处于预算的最佳状态。精编预算，明确措施，通过数据采集对比分析，核定各下属单位的年度指标，并且为了确保预算目标的达成，要精细化落实任务，挖掘工作潜力，制定督促措施，组织人员逐条进行分析审查，将预算增效工作落到实处。
3.5 提高全员参与度
财务管理的精细化不仅仅只是依靠财务人员，这是一个全流程全系统的精细化管理，需要全体人员参与进来，进行提高效率，降低成本的工作。制定精细化管理的细则，进行精细化管理的普及与宣传活动，设置奖罚措施，调协员工的积极性，并定期进行精细化管理工作的讨论会，制定和修正精细化管理的控制点，在实际生产工作中，进行全员的精细化管理。建立全员的预算监控机制，开展全员的信息反馈机制，建立各种及时反馈渠道，预算编制和分析更加合理有效，建立预算预警系统，如查支出超限，系统支自动发出警报，提醒管理者进行核实改进，建立全员的考核考核机制，对预算需要时时监控分析，制定相庆的评判标准。
4 结束语
石油工程企业对国家经济的发展有重要影响，其财务管理水平除了对自身经济效益有直接影响外，对社会发展也有一定的影响，因此需要重视石油工程企业的财务管理，保障社会经济的平稳发展。
摘要：随着国内各个领域改革的进一步深入，石油企业作为支柱型产业，理应改变过去那种粗犷的经营管理模式，要逐步向精细化管理方式迈进，只有这样使其得到长足的发展及进步同时，才能从根本上提高企业的经济效益。本文将从石油企业实施精细化成本管理的必要性入手，进而提出实施精细化成本管理的途径及方法，以其为石油企业加强成本管理工作提供一些理论研究基础。
关键词：石油企业 精细化 成本管理
2016年国际市场上原油虽然比照上一年有所回升，但总体说来原油价格还是处在相对较低的局面，我们可以看到，即使是稀缺资源的石油，其价格也不总是高高在上的。国内的石油企业只有在积极开拓市场的同时，努力提高自身的企业管理水平，练内功、向内挖潜，才能激烈的国际、国内市场竞争中站稳脚跟并赢得先机。精细化成本管理对于石油企业提高自身生产管理水平能够起到一定的积极作用，石油企业应该借鉴并充分运用精细化成本管理方法，从而为降低成本、提高经济效益、增加市场竞争力发挥出其应有的作用。
一、精细化管理概述
（一）精细化管理内涵
精细化管理源自于上世纪50年代的日本丰田汽车公司精益生产的思想理念，精益生产的是企业在以客户需要为努力目标的基础之上，由企业全员参与、对企业整个生产管理流程中的每一细节实施精准管理的企业管理模式。精细化管理思想本身并不是新兴的理念，其一直贯穿于企业整个生产经营管理的过程之中。精细化管理中，精指的是变粗放式管理为精益型管理，从而去粗取精，精心提炼，找出解决问题的最佳方案；细则是指细致入微，要通过现象看本质，从而找到事物的内在规律性。精细化管理中，细致是管理中的途径，而精是管理所要求达到的目标及效果，两者相符相成、密不可分。精细化管理应用于石油企业的成本管理中，可以改变石油企业过去的较为粗放的成本管理模式，同时还可以借鉴精益生产的思想理念，细化生产管理的每一个环节，从而为石油企业在生产经营管理过程中更好地降本增效服务。
（二）精细化管理的特点
1、可操作性
精细化管理要求对于生产经营中的每一个环节都要细化、量化，因而执行过程中，要求参与者对其所操作细节都应该能够做到了熟于心，且便于操作。否则，再好的精细化管理制度、流程如果不具备可操作性，使得参与者无法操作，或是因为过程较为繁琐造成其不愿操作，也会使得精细管理最终无法落实。
2、全员参与性
细是精细化管理的方法及途径，细致要求成本管理中的每一个环节及每一个操作者都要参与其中，而不仅仅是生产车间的操作人员及管理人员。精细化的成本管理要求企业的全员共同参与，共同协作，使得精细化成本管理工作落到实处，从而才能使其真正发挥应用的作用。
3、不断改进性
因为每一个企业的生产经营品种、工艺、方法不同，其精细化成本管理的过程也是千差万别的。可以说，精细化管理是一个不断改进的过程，不可能是那种“一劳永逸、受用终身”的。在企业生产的循环往复过程中，只有不断的精化、细化生产流程，使其得到不断地改进、精益求精，才会使得企业的成本管理越来越细，从而在保证产品质量的前提下，使其成本不断地趋进于最低，以达到精细化成本管理的初衷。
二、石油企业实施精细化成本管理的必要性
（一）石油行业微利时代的必然结果
自2008年美国金融危机爆发以来，国际石油价格呈下降的趋势，特别是2015年国际油价跌至历史较低水平，2016年虽然有所回升，但石油价格仍处于每桶40多美元。油价的大幅下降，迫使“欧佩克”组织不得不要求成员国开始限产，以求得刺激油价回升。可见，随着国际油价的走低，其国际及国内的市场竞争将日趋激烈，石油资源虽然具有不可再生的特点，但其在一定的历史时期，也已经不是“皇帝的女儿不愁嫁”了，可以断定在一段时期内石油行业已进入微利时代。然而，从石油的生产经营特点来看，其属于高投入、高风险的行业，如果不加强其成本控制工作，面对国际如此之低的油价，一些石油生产企业很可能遭遇市场的淘汰。石油企业在微利时代下，精细化成本管理已成为行业的共识，并使得部分企业取得了应有的效果。精细化成本管理是一个较为漫长的过程，对于石油企业自身来说，是一种脱胎换骨的变革。但是，在石油商品已经国际化的今天，我国石油企业不可避免的要面对来自国际的、较为残酷的竞争压力，其实施精细化成本管理之路已经是一种不可逆转的国际潮流，也是我国石油企业生存、发展的必经之途。
（二）国有企业改革的需要
改革开放30多年的时间里，国内石油企业的成本管理水平有了大幅度的提高，许多方面已经接近世界先进水平。但是从我国的国情及石油企业的生产经营特征来看，目前大多数石油企业仍属于国有企业性质，仍旧沿袭了内部管理粗放，成本管理水平较低的国有企业生产经营特点。如：一些管理单元太大，层次较多造成成本管理不到位；一些考核指标不到位，责权利无法得到有效的落实，形成了那种干多干少一个样、干与不干一个样的不良趋势。因而，国有企业改革已经成为一种势在必行的趋势。党的十八大以来，在工作报告中高屋建瓴的指出，国内的各领域改革已进入深水区，如果不进行较为彻底的改革，对于国内的经济建设及人民生活水平的提高都将会有较大的影响。石油行业作为我国国民经济的支柱产业，国有企业的排头兵，其改革的成败关系到整个国内国有企业改革能否顺利进行。精细化成本管理方法，作为实现我国石油成本管理科学管理的重要方式、手段不仅贯穿着国内石油企业改革的全过程，从某些方面来说，也是国内其他行业改革的一个缩影，是克服石油企业粗放式管理，争取成本管理进步的必由之路。另外，从近些年来，我国石油行业内部出现的一些腐败案件来说，与其不重视成本管理、忽视精细化有着较为密切的关系。石油企业应该坚定不移地走精细化成本管理的道路，才能为保证国有企业资产的保值、增值，防止腐败滋生发挥其应有的作用。
国际石油价格从2014年大幅下跌以来，一直在低位运行，各个研究机构和专家均预测国际石油价格在今后较长的时期内不会有较大幅度的增长，当前及今后相当长的一段时期内，国际石油价格低迷对石油生产企业来讲构成严重挑战，石油生产企业面临着长期的生产经营困境。要实现企业的生产和发展，就必须降本增效，保持平稳生产和发展，这就需要从管理着手，特别是作为资源采掘企业的石油生产企业，如何降低开采成本，尽可能在有限的资源中开采出最大产量，实现企业效益最大化非常重要。而精细化管理无疑是一条最有效的途径，也是石油生产企业应对低油价下一种必要的选择。
一、国内石油生产企业应对低油价的做法
1.着力推进市场化机制建设，充分调动开发单位增收节支、专业队伍服务增效的积极性。近两年，中国石化中原石油生产企业根据集团公司部署，全面推行“以采油气管理区为甲方，生产辅助和后勤服务单位为乙方”的内部市场运行机制，发挥市场在资源配置中的决定作用，提高资源的配置效率。一是健全内部市场管理运行制度。中原石油生产企业制定了《内部市场运行管理办法》 ，明确内部市场价格体系，将测井测试、地质研究、技术应用、井下作业、生产准备、生产维修、生产运输、供电管理、治安保卫、后勤服务、信息管理等11大类380小项专业化服务业务，全部纳入内部市场机制。二是探索建立分公司和二级单位两个层面专业化管理体系。将石油生产企业层面的井下作业、特种车辆、准备、测试、供电等专业化队伍，整合至分公司层面进行专业化管理，在服务石油生产企业内部的基础上强化外部市场开拓。护矿护卫、车辆服务、加工维修等业务，仍保持厂内专业化管理不变。三是建立以效益为中心的激励约束机制。对开发单位和专业化队伍，实行以内部利润为主要指标的考核，按利润超缴额50%兑现（即上交利润超过考核利润的那部分金额，按50%的比例，发给上交单位，作为业绩效益奖金），调动了开发单位增收节支、专业化队伍服务增效的积极性。通过以上措施，2015年中原石油生产企业油气主营业务生产成本降低了近10亿元，外部项目合同额达到2.9亿元。
2.探索实施经营自主权下放，增强扭亏增效的动力和压力。2014年以来，中国石油集团针对辽河、吉林等石油生产企业资源接替困难、效益持续下滑等问题，开展了下放经营自主权的试点工作。将投资成本一体化管理权限、方案审批权和物资采购权、市场化选择施工队伍等7项经营权下放给石油生产企业企业，以扭亏为目标实施承包经营试点。试点企业层层细化方案和配套措施，将经营压力传递至各单位和岗位。一是构建效益管控体系。按照权责匹配、包管并重，自上而下构建石油生产企业机关、二级单位、基层站队三级效益管控体系。石油生产企业机关作为“总业主”，是重大事项的决策中心和投资中心；所属单位是“承包商”，是运营管理主体和利润中心、成本中心；基层站队是“工程队”，是生产经营创效主体。各层级单位扮演好自身角色，真正管住成本、提高效益。二是实施承包经营试点。石油生产企业分类开展采油承包，指标下达到班组，人员自由组合，倒班方式自主确定；实行作业承包，工作量和成本包干，根据效益兑现奖金；实行捞油承包、材料费修理费承包、燃料费定额管理。三是加大工效挂钩力度。月度业绩奖标准随单位利润浮动，年度效益奖全面浮动、不再保底。经过一年多的探索实践，辽河、吉林石油生产企业均实现了增储稳产、效益提升，吉林石油生产企业2015年单位完全成本80美元/桶，比上年下降9美元/桶，辽河石油生产企业2015年超额完成了考核利润。
3.合作开发低品位油气储量，盘活油气资源。自上世纪八十年代开始，中国石油吉林、辽河石油生产企业积极探索合资合作开发低丰度、低渗透、低产出的“三低”石油生产企业，形成了项目产品分成、利润分成、成立合资公司等合作经营模式，在经济开采开发边界、低品位油气资源方面取得成效。目前，吉林石油生产企业有多个合资合作项目，产油量约占石油生产企业原油总产量的30%。在与外资合作的项目中，由合作方作为作业者，完全按照市场化模式运作，钻井、压裂、测井等作业费用节支30%以上，在当前低油价形势下合作项目仍然实现了盈利。
二、低油价下石油生产企业的精细化管理
1.强化内部管理，营造精细化管理的环境。石油生产企业实施生产精细化管理，应该首先提高员工对生产精细化管理的认知度，所以首先要利用大众媒体加大对生产精细化管理的宣传，在石油生产企业内实时精细化管理相关知识；其次，通过情况简报、会议纪要、季度情况分析等方式，整合实施精细化管理以来所取得的成果，强化员工对精细化管理方式方法的信心，从而激发员工的工作热情，营造全员参与、大力支持的有利环境。
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能够有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业执行能力的一个重要途径。要让精细化管理成为石油生产企业的一种管理常态，并将它上升为成熟的管理制度；要对精细化管理经验不断总结、修正，并加以固化，上升到制度层面，形成文化。营造精细节约文化，实现低碳生产，在石油生产企业营造环境友好型、资源节约型文化，让石油生产企业的每位员工都按低碳准则进行生产和工作。石油生产企业通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、组织团队学习、进行系统思考的“五项修炼”的精细节约文化建设与培育，促使企业更加注重内部流程与细节，注重效率、效益、成本、质量。更加关注向内部管理要效率，而不在于扩大企业规模。
2.落实组织保障，成立专业管理项目组。在专业上，成立精细化管理活动专业组，分别是储量及发现成本组。产量及开发成本组、操作成本组、采油工程指标组、节能管理组、化学助剂组、石油生产企业开发指标组、创新创效组、清洁生产工作组、安全设备管理工作组，这些工作组层层分解细化到每个单位和岗位，逐层管理，逐层监督，形成一级对一级负责的责任链和考核链；在经济管理上，也是通过成立产能建设项目组、作业管理项目组、水电燃料项目组等，按照权、责、利等原则，成立项目组，实行项目经理风险抵押金制度，指标到人，责任到人确保经济安全。
3.完善用人机制，做好人才保障。推进“人才森林”建设，逐步形成优秀人才脱颖而出、人尽其才的良好局面；确立人才优先发展战略规划，完善人才评价机制和服务保障机制，通过课题项目带动、产学研用结合、交流合作以及评选石油生产企业岗位竞聘和职称评审等途径，在企业范围内拓宽专业技术人员职业发展通道，营造有利于吸引人才、用好人才、留住人才的良好环境；围绕培训目标优化技能等级结构，加大技能实训力度。
4.细化和控制生产成本，实现降本增效。石油生产企业要对油气生产过程的作业进行分解，确定目标作业成本，对各生产环节成本严格控制，重点控制源头；深入进行成本项目及成本动因分析，消除成本影响因素；杜绝内患，消除石油生产企业中的跑、冒、漏、滴，准确进行成本核算；成本信息要透明，以目标成本为限，全面进行成本考核。库存、事故、抱怨、缺陷等都会增大企业的成本。因此，在低油价时期，石油生产企业要精干瘦身减负，在生产运营中要推行精细化管理，真正做到生产零库存，提高生产效率，降低各类损耗，最大限度提升企业效益。
5.夯实石油生产企业稳产基础。精细油藏管理是石油生产企业开发的根本。要根据油藏静、动态变化，重新认识油藏、重新评价驱替体系、重构井网模式、重建地面系统，一要推行油藏目标管理。要根据各个油藏开发形势，制定分油藏开发目标，进行分级分类管理、专人负责，每月对标分析，及时治理；二要精细注采调控。剖面上持续开展“油层组、油层段、小层、微层”四级精细地层对比，平面上静、动态紧密结合，细分注水单元，通过注采调整，使油藏压力保持水平提升；三要精细注水管理。在注够水上，要从“管理、系统、措施”三方面开展工作，坚决杜绝管理原因欠注。通过加强采出水系统“前端、中间、后端”三个环节治理，打造水处理示范站点。有效注水上，要加大注采不对应、层间吸水差异的治理力度，要持续开展微层对比，确保油、水井注采对应。加大层内调剖和堵水调剖工作量。精细注水上，加快分注进度，该分注的要尽快分注到位。
6.推进数字化建设，提升应用与管理水平。数字化管理是目前新形势下控制用工总量、降低安全风险、实现降本增效的有效手段，是石油生产企业开发顺应工业化、信息化“两化融合”及“互联网+”发展战略的必然趋势。石油生产企业围绕减轻员工劳动强度、降低安全风险、优化劳动架构三个主题，进一步推动数字化在生产管理中的广泛应用，彻底改变报表繁多、重复录入、数据不共享、利用率低的问题，把技术人员从繁重的报表资料编制中解放出来，形成了一套实时和规范的网络监控管理平台，构建起了从网络安全、性能、资源等层面的分布式全景式网络管理体系，提高了石油生产企业网络整体的运行效率和管理水平，切实提高生产、安全的精细化管理。
（作者单位：长庆油田采油七厂）
摘 要：目前，石油销售企业在全球的经济发展中已经占据着不可忽视的地位。随着石油销售企业的不断发展和进步，企业关于财务的精细化管理水平也成为了企业之间实现市场竞争力的有效手段之一。对于当前石油销售企业财务精细化管理的现状来说，还是或多或少的存在着一些问题的。针对这些问题，企业首先要考虑的就是改变传统的财务管理理念，完善对财务部门的控制，建立健全相关的管理机制与体系，在财务精细化管理方面运用相应的管理手段。本文主要分析了当前我国石油销售企业在财务精细化管理方面存在的问题，在石油销售企业的财务精细化管理方面提出几点有效的改进措施。
关键词：石油销售企业；财务精细化管理；研究
随着石油销售企业的不断发展和进步，企业的管理方向也逐渐细化，而在企业的财务管理方面更是有了高要求。企业财务的精细化管理主要是为了在企业财务方面减少不必要的支出，提高企业财务方面的办事效率。这对于石油销售企业来说是改善企业财务管理的一种有效措施，也有利于提高企业的整体管理，提升整体的市场竞争力。
一、财务精细化管理的定义
企业财务的精细化管理，就是说要求企业在财务管理的质量上要求精确，企业支出和成本上要求细致。而成本和支出的减少，势必会对企业提高竞争力有很大的帮助。所以，企业财务的精细化管理不光是指在企业的财务方面进行的精细化管理，而是要在财务的管理方面做到精确、细致，在成本和支出上提高企业的市场竞争力。财务精细化，也就是要在企业管理的每一个方面中都带入一定的财务管理工作，从财务管理方面，带动整个企业的管理水平。使得企业在各方面都能在财务方面进行合理的分配，从而提高企业的效率，降低成本与不必要支出。财务的精细化管理是有一定的目标的。首先要求企业能够在财务的精细化管理之下，提高整体的效率，降低成本，提高市场竞争力。其次，要使整个企业在财务的精细化管理的带动之下，改善整体的管理水平，提高业务能力，让整个企业都形成一个精细化的管理水平，进而提高竞争力。
二、石油销售企业在财务精细化管理方面存在的问题
石油销售企业的财务精细化管理主要的手段还是通过管理来提高效率，降低企业成本。但是企业的财务精细化管理，并不仅仅是为了在企业的成本上做一定的控制。精细化管理的综合性非常强，涵盖了企业管理的方方面面。精细化管理主要是要在企业成本支出与完成质量之间找到一个平衡点，让企业的支出与质量成正比，达到一定的市场竞争力。而石油销售企业在财务的精细化管理方面，要求在精细化管理之上，做到在提高企业财务工作的效率的同时，还要控制不必要的成本支出，带动整个企业实现精细化的管理水平，提高经济效益。在财务工作方面，也要进行强化，提高整体的员工素质和管理水准，提高竞争力。
而在我国当前的石油销售企业中，大部分的财务管理工作都已经有了自己的一个管理体系，主要是从控制预算入手，通过一定的手段对资金、成本进行管理，对财务工作进行管理。这种企业已经习惯了的管理方式体系，在一定程度上能够适应本企业的发展情况，提高财务方面的管理水平，对石油的销售来说也有一定的作用。但是，市场上石油的竞争愈发激烈，成品油在销售方面所剩余的利润逐渐缩小。监督部门的管理方面也逐渐细化，对石油销售企业的管理也变得内容丰富。那种传统的企业财务管理手段在这些变化的面前变得不适用。
（一）在经营环境中的不适用
当前存在的一些石油企业财务管理制度，有着一定的滞后性和不完善性，尤其是在当前发展迅速的市场环境中，更是不能对市场的发展情况进行及时的反馈，也不能对石油销售方面存在的风险进行预估和控制。即使当前的石油销售企业在财务管理方面已经做出了一定的改变，在管理方面已经包括了石油销售企业最核心的内容。但是经营的环境是不断变化的，在管理方面一直一成不变的话，是不能满足变化速度很快的市场环境的。而且，部分石油销售企业在对财务工作进行管理时，没有按照企业的实际情况来进行分析。
（二）信息流程的衔接不适用
在当前互联网发展迅速的时代，基本上所有的石油销售企业都已经使用互联网办公了，网络数据可以达到实时同步。但是应用互联网办公，就会存在一定的问题。比如网络的透明化等。而石油销售的大型企业下属也会存在大大小小的子公司，由于规模和成本的问题，有的还没达到互联网实时同步的程度，这就会造成数据的缺失和更新的不及时，不利于总公司对于数据的利用和分析。
（三）对于风险预估的不适用
当前的石油销售企业在发展扩大的过程中，会选择不同的经营手段，在所投资的项目上也有不同。这就在一定程度上存在着风险。风险的增加，对于企业的发展十分不利。虽然部分石油销售企业已经注意到这个问题，并开始在法律方面着手进行强化。但是就目前的财务风险方面来说，对于石油销售方面的风险的预估上还是有着一定的不足的。
三、石油销售企业财务精细化管理的措施
（一）建立健全控制制度
想要提升石油销售企业的财务精细化管理水平，首先要做的就是建立健全控制制度，在财务管理的体系方面加以改革。在企业的各种财务指标上，财务管理部门应该用财务稽核的制度来进行资金管理和监控。在石油销售方面存在的油品收入方面，要按照规范，严格的控制程序，有效的对往来的账户进行控制。必要的话，也可以在企业内部，将管理制度建立成册，通过一定的精细化财务管理制度来对石油的销售方面的财务管理进行控制，从根本上做到有章可循，将财务管理方面所可能出现的每一个问题都落实到实处。
（二）建立财务分析体系
建立财务分析体系，目的是发挥财务管理方面的优势。以往在财务管理方面的分析，主要是对企业的财务状况、经营状况、业绩等进行分析，作用比简单一。但是财务精细化管理，要求企业财务在做到以上几点基本分析之外，还要对数据的准确性进行核实，对数据进行详细的分析，发现市场上存在的变化与问题，及时作出相应的对策调整。也要对存在的风险进行预估，防止更严重的情况发生。
（三）提高财务工作质量
想要对石油销售企业的财务进行精细化管理，还有一点重要的手段就是提高工作的效率和质量。财务工作的效率和质量直接决定了以后对整个财务工作的管理水平。而会计工作又是整个财务工作的基础，所以想要对企业财务进行精细化管理，还要提高对会计工作的重视。在技术人才方面要进行一定的筛选和培训。对会计的工作也要加以监督和管理，发现问题及时更正处理。不断增加会计工作的经验，从中吸取一定的教训。
（四）加快信息化管理进程
在当前互联网时代，企业的发展和壮大离不开互联网的支持。所以，石油销售企业在财务的精细化管理方面，还要做的就是完善信息化的管理进程，创建管理平台。利用互联网信息技术，能够实时的更新数据，对数据进行整理分析。也能让财务工作更加方便、快捷。同时，也要提高财务工作人员的专业素养，对信息化管理平台的流程和环节进行培训，方便更好更快的工作。
四、结语
综上所述，财务的精细化管理对于石油销售企业来说是十分重要的。财务工作在企业的发展过程中可谓是举足轻重。一旦出现问题，后果不堪设想。所以，石油销售企业要把财务工作精细化的管理作为企业发展的一个重要问题来看待，进行一定的改革和改变，来提高企业财务精细化的管理水平，从而提高企业的市场竞争力。
【摘 要】生产生活都离不开石油，石油为人们的生活提供了便利，为国家的发展做出了贡献。随着人们在需求上的不断增加，石油的发展也随之加快。因此，为了实现我国石油的可持续发展，最大程度上提高石油效益，就要求石油企业加强对其品质以及成本的控制，不断完善企业的管理制度，使企业力争上游，勇攀效益高峰，并对企业精细化管理进行分析与探索，从而提高企业的管理水平。
【关键词】石油企业；会计精细化管理；竞争力；创新
一、我国目前石油企业管理的情况
1.石油企业管理难度大
石油行业的自身就是一个风险高、成本高、回报率较慢的工作。从一开始对石油的勘测到开发，以及后来的提取、销售，这些都是石油产成的关键途径。因此在石油的管理方面，涉及面广且多，而且要求严格，从而加大了石油管理难度。它的难不取决于谁，只因它是石油，一个自身涉及面广的行业。
2.管理体制不完善
在我国加入WTO的初期，有许多的外国企业转向于我国内部发展，它们自身的先进技能与管理制度对我国石油企业强烈的回击着，虽然有许多的企业及时应对，并有效的完善了自己，但是，我们毕竟刚处在发展的初期，还在探索与追寻着，在先进管理体制的刺激下使我国企业的管理体制也在不断的完善，这是适应经济发展的必然趋势。因此，为了使企业更大程度上提高自己的经济效益，我们实行了对石油企业的会计精细化管理。
二、石油企业应摆放好精细化管理的位置
1.石油企业的精细化管理的意义
石油企业实现精细化管理有助于降低企业的生产成本，提高资源的利用率。精细化管理就是在一段时间内制定企业的管理方向与成本核算要求，当然，这个制定计划要极为详细，要涵盖未来时间段每个环节的管理方向和成本规划。将成本包含的所有内容都一一列出，比如：成本的规划、预算、核算、控制、查核以及剖析等。从而，在管理上要求石油企业的管理人员，无论是领导还是员工都必须积极融合到成本的控制中去，争取实现企业资源的有效利用，团结协作，共同管理好石油企业。
2.健全石油企业的管理制度
企业管理是会计精细化管理的后备保障，而会计精细化管理又完善了企业管理，在企业管理中发挥了重要的作用。在企业正常运转的过程中，企业的生产过程就是成本不断增加的过程，也是费用增多的过程。因此，要想使企业更好的发展，企业中的员工应积极加入到各个任务的成本中去，制定每人的工作任务及成本要求，将所属的任务仔细划分，将工作量化，责任具体到个人。在此之后，还要保证每个生产途径中对时间以及成本的利用和生产的效益的控制及把握，并对其进行全面的剖析与归整。最后，将每个任务的成本利用和工作效率进行对比与分析，而且还需要把所有的石油以及企业管理中产生的全部支出进行全面的控制和记录，计算出所有费用的最大承受范围和最低投诉底线，再利用水平和竖直的方法把这些数据精确到相应的单位，准备到每一个员工的身上，还要和正确的激励方式相互结合起来，使得项目按照初期的预算方式正确落实开展，从何推动石油产业迈向全面化、精细化的管理体系。
三、促进石油企业的精细化管理
1.石油企业的发展需要其中的员工相互配合互相合作，在企业生产过程中成本的要求要不断寻求问题并分析，从而找出有效的节能降耗的方案。对企业中的员工要强化自身约束，从小事做起，将节能落实到工作的各个环节，而且还要考虑技术方面，引用新的设备与技术，使其融入到节能的大团体中，在管理层方面也应重视其工作，并对其理解与支持，在最大限度上共同发展，努力打造节约型、高效率的企业。
2.精细化管理与石油产业制造产品质量的关系
一个企业要想在市场环境下保留下来，要想在市场战争中找到发展的方向，就得先要把自己企业制造的产品推向市场，并且被市场所接受。石油企业可不可已赢得利润，不光需要通过精细化管理来降低成本，最主要的是要看企业制造出来的产品在品质方面的好坏。所以就要时刻的注意管理和提升产品的品质，只有产品的品质在市场中被接受，而且质量在可控的范围之内时，企业才可以实施精细化管理，才能推动市场的扩展和占有。我们不可以只是考虑到成本的控制，忽律了企业制造产品的质量，最后造成企业在市场中无法生存，我想这是所有人都不希望发生的。
四、加强现场管理，并且提高精细化管理程度
1.遵循经济效利的准则
在石油企业生产过程中，不仅要考虑生产的速度和品质的要求，还要考虑保证品质与速度正常进行的情况下，将成本融合到其中，根据实际的需要制定成本方案，要适应并遵循现在经济市场的发展原则。石油企业在创立自己品牌，“走出去”的同时，减少成本的使用量，提升产品的品质，在市场中赢得属于自己的一片天地。因此，石油企业对口碑及品牌的创立十分必要，好的品牌与口碑能够带动企业员工的精神面貌与发展潜力，不断提高自己，从而创立百年企业。
2.严格要求会计的标准条例
对于企业的管理体制要分工明确，管理得当，使之可以有理有条的进行，避免产生管理交互的现象。对管理中出现的问题应该大胆指出，并快速找到有效方法，将其解决，使企业可以正常顺利的进行。在企业管理制度与人员素质化越来越完善、高品质的同时，企业中人员也会越来越团结，企业的生命力也就越来越旺盛。
五、结束语
随着石油企业在市场经济中的不断发展，因此对石油生产成本的控制也要随之加强，所以我们应与先进的管理制度相结合，不断完善并创新，将会计精细化管理落实到企业的各个方面，实现企业资源有效利用率，成本最低化，从而为企业日后的发展奉献力量。
摘 要：随着市场经济条件的变化，施工企业间的竞争对手越来越多。企业为了使自己能够在市场上占有巨大的竞争力，以及实现自身企业的发展与生存，企业的项目范围也不断地扩大，这使得成本管理在企业建设中成为了一项非常重要的问题。石油钻井工程作为一项工序较多、风险较高的系统工程，对其钻井成本进行精细化管理有着非常重要的作用。鉴于此，文章结合实践经验，对于石油钻井成本精细化管理的必要性以及管理中存在的问题进行深入的研究分析，最后提出几点管理建议。
关键词：石油钻井工程；成本精细化管理；重要性；问题；建议
近年来，随着社会经济的快速进步，石油钻井工程也得到了迅速发展。石油钻井工程作为一项多工序、多工种的连续作业工程，不仅具有较强的隐蔽性，同时也具有高风险、高投入、高技术水平等特征。因此，石油钻井工程的成本管理也呈现出单位成本高、成本管理难度大等特点。根据实践表明，当前石油钻井成本管理存在管理水平低、考虑不全面等问题。为了使这一系列的问题得到有效的解决，文章结合工作经验，从管理环境、管理体系等角度提出几点成本精细化管理的建议，以期能够为石油钻井施工单位的成本管理提供一点积极的参考作用。
1 精细化管理的重要性
目前，石油钻井行业大都对成本采取粗放式管理，而精细化的成本管理较粗放式成本管理而言，不仅使成本数据更加精确化，而且精细化的成本管理是以人为本的，结合了企业的发展实际对成本管理进行不断的改进与完善。
随着石油行业的不断改革与深化，石油钻井工程施工单位的内部经济环境与外部经济环境也随之发生了较大的变化，所以对企业的成本管理提出了更高的标准与要求。对成本控制或者是生产管理从粗放式的管理模式中走出来，通过细化责任、细化管理单元、细化目标等精细化管理路径，可以使企业有效地实现降本增效。
2 石油钻井成本管理中存在的问题
2.1 钻井成本预算存在的问题
根据调查表明，石油钻井工程进行成本预算的过程中，不仅预算编制的方法比较落后，而且动态预算控制不够精细，此外预算激励约束的机制也不够完善。
目前，钻井施工单位大都采用的成本预算编制方法为增量预算，但是这一方法的核算效率并不高，而且容易造成浪费现象。不仅如此，钻井施工单位并没有将预算控制活动延伸到生产经营的各个环节与过程中，所以使得成本预算缺乏动态控制。成本管理作为石油钻井工程管理中的重要组成部分，很大程度上体现了人力、物力以及财力的高度配合与实施。但是，在部分石油钻井施工单位中，对于成本管理部门缺乏考核力度，所以对成本管理的相关人员缺乏激励作用，使得成本管理的整体水平较低。
2.2 钻井成本控制存在的问题
结合以往诸多钻井工程案例表明，我国钻井施工单位的直接成本较高。主要原因在于钻井施工使用的设备不够先进，不注重新技术新材料的运用以及施工现场缺乏安全与质量管理等等。和国外的钻井工程相比，我国钻井施工的成本要远远高于国外，究其原因在于企业管理水平存在较大的差距[1]。
再者，钻井施工单位对于钻井施工成本控制的重视程度并不高。一方面，大都企业没有充分认识到钻井施工技术的重要性，由此导致钻井施工技术在生产中以及成本管理工作中缺乏密切的联系，从而无法对成本进行全面的管理，达到降本增效的目的；另一方面，钻井工程施工单位对成本管理缺乏长远的认识，而是过于注重短期的利益，在施工中不注重实用环保材料，也不注重使用新工艺，反而增加了工程成本。
此外，石油钻井工程企业并没有充分认识到成本管理中的“人本”思想，也就是说，在成本管理中缺乏管理主动性，缺乏以人为本的精细化管理[2]。随着市场竞争的日益激烈，石油公司的竞争也更加的严峻，若通过成本管理来提高经济效益，就必须改变成本管理理念，创新成本管理方法，提高员工素质，并且掌握先进的施工技术，从而提高施工效率，降低施工成本。
3 石油钻井成本精细化管理的建议
基于以上存在的问题，可以看出大部分石油钻井企业在成本管理中采取的是粗放式的成本管理模式。因此，文章从成本精细化管理体系的构建以及实施角度提出以下几点经验型建议。
3.1 建立与完善成本精细化管理体系的构建
石油钻井工程施工企业要想在市场中占有一定的竞争力，行之有效的主要途径就是以最低的成本获取最高的经济效益，所以建立成本精细化管理体系是十分必要的。
在石油钻井成本精细化管理体系的建立与完善中，应当遵循全员原则、全过程原则、经济性原则、动态性原则以及权责利结合原则[3]。其中，全员原则要求在实际的钻井施工中，所有施工人员都应树立成本控制的意识；全过程原则要求成本管理贯穿整个作业过程，并且实现成本控制与质量控制、安全控制相结合；经济性原则要求石油钻井施工过程中，利用最少的人力、物力以及财力获得最高的产出，并且对成本管理进行监督，确保成本管理体现出工程的经济性以及科学性。
为了使石油钻井成本精细化管理体系充分发挥积极的作用，既应强化管理部门的职责，还应建立以财务部门为核心的成本精细化管理中心，由这一中心负责石油钻井计划、施工等成本的控制。
3.2 为成本精细化管理创造良好的实施环境
首先，石油钻井公司应当建立完善的成本管理制度，并且与企业文化制度相结合，使企业文化和经济得到共同的进步与发展。
其次，实施“以人为本”成本管理理念。员工的积极性在很大程度上影响到了企业的成本控制，所以石油钻井企业应为员工创造更好的施工环境、施工设备，提高员工施工的积极性，进而缩短钻井施工工期，降低钻井施工成本。
再者，优化成本精细化管理组织。石油钻井成本管理涉及到的范围比较广泛，因此管理层次较多。但是，为了以低成本实现可持续发展，可以适当压缩企业的管理层次，提高成本信息传递的效率。
3.3 提高成本精细化预算与控制
一方面，对石油钻井成本进行精细化预算。首先，要对预算编制的内容进行分析，包括石油钻井使用的固定费用预算、工程材料费用以及施工与维护费用的预算等等；其次，严格编制成本预算各要素，包括石油钻井工程需要的材料费、运输费、燃料费、机械设备费用以及其他支出等；另一方面，应对钻井施工的技术以及生产活动进行检查与指导，及时纠正与完善施工中的问题，从而避免不必要的成本浪费；此外，应在保证井下安全施工的前提下，对施工材料质量、价格进行对比，确保成本得到有效管理的同时，钻井施工能安全进行。
4 结束语
文章主要结合实践经验，对石油钻井成本精细化管理的重要性以及管理中存在的问题进行了分析，并且提出了几点成本精细化管理的建议。精细化管理是以科学技术为基础，以精细操作为主要特征的管理模式。在石油钻井工程中对成本进行精细化的管理，不仅有助于成本管理质量的提升，同时有利于石油钻井企业达到降本增效的目的。
摘要： 石油企业库存精细管理模式的建立与实施是石油行业发展的必然趋势。随着油田勘探、开发产能规模的不断扩大，物资保障和物流成本二者之间的矛盾日益突出。本文对石油企业库存精细管理模式的主要管理措施进行了分析论证。
关键词： 石油企业；精细管理；建立；实施；措施
1 石油企业库存精细管理模式的建立与实施背景
物资保障和物流成本二者之间的矛盾随着油田勘探以及开发产能规模的不断扩大而日益突出，因此，石油企业库存精细管理模式的创建与实施，是解决保供与降本矛盾的有效途径，是石油行业发展的必然趋势，也是对江苏油田的必然要求。
2 石油企业库存精细管理模式的创建与实施的主要做法
2.1 精心设计库存储备结构，增强对油田物资“铁保障”能力 ①确保A类物资重点储备。对于供应金额达到80%消耗项数只占消耗品的5%的生产关键性重要物资定为A类。江苏油田为了做到重点物资重点储备，为了保障生产需要，供销处提前介入生产。此外，为了保证A类物资储备资金结构合理以及加快周转速度，对其采用严格的测算储备定额并推行定期订购和定点订购的方式。②确保B类常耗物资安全储备。通过进一步挖掘ERP系统功能，江苏油田建立了库存管理体系，通过分析全油田历年物资消耗数据并结合常耗物资的发放频率以及发放数量制订了安全储备定额，化解缺货风险。③确保C类低值易耗物资按需供应。品种消耗金额占10%，消耗品种占80%的C类物资主要是消费性物资，具有品种多数量大，单价低占用资金少的特点，尽管品种数量繁多，但其市场资源丰富，可以实现不间断供应，油田加强各单位的需求计划管理，严格按照需求计划随用随采，充分利用买方市场优势。个别生产必需的C类物资，根据进货时间的长短，把安全储备点放大，有效避免了库存短缺而影响生产。
2.2 加强需求计划管理，注重库存风险源头控制 ①运用计划提报信息系统，提高需求计划准确性。油田整合了ERP系统2008年至2010年的消耗数据583万条，对油田14个主要生产单位、517个基层单位进行物料消耗分析，结合各单位生产特性，形成基层物料消耗的数据模型，并固化成程序，开发了需求计划提报辅助系统。同时开展了送培训到基层活动，培训达430人次。通过这些措施，使需求计划质量提升明显，2009年准确率为95.83%，2010年上升至99.52%。②利用定额编制采购计划，实现库存综合平衡。为了更好的发挥储备定额的科学管理作用，必须用于计划平衡。为了有效的避免由于盲目进货造成的库存积压，油田区域供销社的20名业务员使用单位上报领料计划负责该区域的汇总平衡，从而有效的改变了重视物资需求量忽视库存量以及缺乏编制计划依据的被动局面。③建立过程控制台账，落实库存责任主体。江苏油田各区域供销科计划员负责所在区域各二级单位的需求计划的收集，为了落实所采购物资入库后领料单位、提报人等责任主体，区域基层供销科每个计划员都建立了过程控制台账，将基层提报每笔没有库存需采购的需求计划登记台账，入库后没有领用的台账注明，每月跟踪催办，每季的计划执行率予以体现，确保在日常的保供工作中就做到库存责任主体落实。
2.3 精细库存采购策略制定，增强获取资源主动性
①开展 “三个分析”系列活动，选准买点，实现降本增效。面对油田内部市场，侧重每季度编写需求计划分析报告，掌握油田生产常用物资的消耗规律，研究科学合理的采购策略；面对外部市场，侧重分析市场价格行情，编写市场调研报告，从产品成本分析入手，研究预测物资价格行情和未来走势，选择合理的采购方式；面对物资综合市场，侧重于分析产品在生产使用过程中的全生命周期，精细核算产品的综合成本，真正做到“性价比最优，综合成本最低”，精细做到库存随市场价格而动，向外延伸实施库存采购优化及控制，库存随生产需求变动；相互调配，实施时空换效益的采购优化，库存随效益变动；优化物流，实施油田和厂家协调，物流随库存平衡变动，油田获取资源能力主动性不断增强。2011年油田分析到位，积极锁定油田需求资源，抓紧招标订货，虽然阀门、法兰、管件、电机、变压器等物资价格上涨，但是由于油田选准买点，早有较高储备，一举实现降本增效。②开展与供应商的战略合作，巧用资源，实现“零库存”。为了避免单一货源，油田通过分析采购物资的性质以及渠道，选择并确定了资质和信誉良好的供应商建立关系，同时与优选的供应商签订长期供货协议从而降低了交易成本并且缩减了交货周期。同时，为了最大限度降低物资储备以减少采购资金的支出，油田实行了代储物资动态管理。③开展传统库存方式改造，联合+直达，实现准时供应。江苏油田从整体出发，多个角度分析平衡库存与其他环节上的问题，将规范、管理、发展、创新作为指导思想，在管理上力图缩短交付周期与库存的削减，建立一个高层次、高水准的物资库存运行体系，对重晶石粉、石灰石粉、水泥、生石灰等工程物资，采取了第三方物流库存管理。对周边生产资源丰富的物资，如井下工具、井口配件等，采取供应商管理库存，减少储备资金267万元，对于设备、专用仪器仪表、大宗生产所需物资。按用料单位需求计划、需用时间组织直达供应，由供应厂商直接发送用料单位，减少物资入库比例，如：20大类2010年供应2.5亿元，库存只有34万；37大类专用仪器1.7亿，库存0.8万。直达供应有效地落实库存责任主体，加快了库存周转，减少了资金占用，供应商在质量保证和售后服务上也有较大
改进。
2.4 运用多手段防范，减少积压物资产生 ①强化库存主体控制，确保过程跟踪及时预警。2011年初，油田建立起库存物资适时监控机制，利用ERP系统对无动态物资开展跟踪预警，定期在网站公示。每个月，管理部门利用系统随时查看库存结构，掌握库存物资批次状况，定期在网站公示相关数据，并提前2个月预警“预计新增积压物资”，督促责任部门及时处理。2011年1-3月预警物资通报3期，预警新增积压物资360.6万元，这些新增积压物资都得到有效处置。②强化物资改代利用，确保盘活库存进度明确。油田建立了以供销处牵头、设计部门推进、使用单位配合的改代利用运行机制，有效盘活了积压库存。在季度需求计划对接、重大工程项目对接时，对积压物资改代利用是物资需求方案的首要条件。如2011年一季度油套管对接会，由供销处材料科列出油套管积压库存清单，工程院根据工程设计的要求，制定改代利用方案，钻井处进行技术澄清，最后明确改代利用的物料和进度。一季度末，改代利用积压套管85吨，盘活资金76.6万元。③强化红黄卡片监控，确保入库物资规范运行。为进一步加强库存物资管理，在原有的管理模式上对积压物资和有保质期物资采用红黄卡片进行区分管理。超过一年无动态的物资挂红牌，以警示业务员不能进货，并要求提高利用率，减少积压，对红牌物资保管员有权拒收。对具有保质期的物资挂黄牌，提醒保管员时刻注意观察，随时掌握物资动态，及时向业务员提出预警通告，确保物资安全。标签管理醒目并易操作，保管员可以有效发挥入库把关的监督作用。
[摘 要]伴着我国经济的飞速发展，对于石油等能源类的需求与利用也大幅度增加，在生产原油过程中，含油污水对水体的污染同样也日趋加剧。通过微生物生化处理石油污水技术的一些精细化管理的方法与手段，提高生化处理效率与效果，达到对原油生产中产生的工艺废水进行有效的处理，使出水质量达到排放要求的目的。同时对生化日常处理所产生的问题，及其处理效果，进行深入分析，解决污水处理效率低，污泥膨胀，污泥上浮等一系列问题。
[关键词]石油污水，污泥膨胀，溶解氧，COD
含油污水的来源广泛，若直接排放将会严重污染人们的生产生活环境，对环境保护和可持续发展及生态平衡造成极大的危害。其主要污染方式如下：油类物质漂浮在水面，形成一层薄膜，致使水体中浮游生物等因缺氧而死亡，也妨碍水生植物的光合作用，甚至使水质变臭。此外，在原油生产过程中加入的破乳剂、水质稳定剂、浮选剂、防腐剂等，都造成水质成分的复杂化，增加了污水治理的难度，其COD浓度高，难被微生物降解。目前许多污水的治理合格率低，都是由于这些污染物造成的。
按照国家环保部的有关要求，国内涉及到废水排放的企业，必须严格执行相关污水处理及排放标准的规定。本文中以中国石油大港油田公司所属的南一联合站污水处理生化池为研究对象，主要论述运用微生物技术处理石油污水的过程。
1.污水生化池处理工艺概况
生化处理工艺流程：日处理水量40m3/h――125m3/h之间，设计处理能力3000m3/d，设计出水质化学需氧量为120mg/L。该生化池由2座500m3调节池，4座400m3厌氧池，4座300m3好氧池，2座200m3的二沉池，2座180m3的一沉池，1座125m3深度处理池，5座90m3曝气生物滤池，1座80m3的清水池。
生化处理前后参数指标对比：COD处理前浓度为375.4mg/l ，处理后浓度为76，处理效率达到79.8%；氨氮处理前浓度为73.4，处理后浓度为6.6，处理效率为91%；石油类处理前浓度为19.6，处理后浓度：2.2，处理效率为86%。其他各项指标均符合国家外排水质标准。
2.控制影响水质处理的主要因素及过程
2.1 控制稳定进入生化池的进水量，在生物降解处理能力的范围内，保持水量平稳。流量控制在 80m3/h左右为最佳。能够有效提升微生物处理效率。
2.2 控制进水水质组分，经过前期粗虑，细虑处理水质质量，达到微生物生物降解所能承受的范围内。
2.3 控制微生物生长环境需求：水温控制在20℃--35℃，PH值控制在4.0--11.0。维持曝气池合适的溶解氧，一般控制1-4mg/l，正常状态下监测曝气池出水端DO为 2mg/l为宜，保持水中合适的营养比，C（BOD5）？N？P=100？5？1 维持系统中污泥的合适数量，控制污泥回流比，依据不同运行方式，回流比在0-100%之间，一般不少于30-50% 。
3.生化池常见问题处理方法：
3.1 生化池泡沫的形成
生化池所产生的泡沫主要分两大种类，化学泡沫和生物泡沫。化学泡沫是由污水中的工业用表面物质在曝气的搅拌和吹脱作用下形成的。生物泡沫是由某些因素变动造成丝状菌和放线菌等微生物的异样生长，导致泡沫的产生。生物泡沫粘度大，呈黄褐色，具有稳定、持续、较难控制的特点。另外，活性污泥系统出现了缺氧或厌氧状态，会出现灰黑色泡沫。其中生化池生物泡沫最为常见，生物泡沫的产生主要原因是大量丝状菌的繁殖。
3.1.1 抑制生化池泡沫的有效方法
消除化学泡沫方法：运用高速喷洒的水流或水珠能打碎浮在水面的气泡。增加污泥浓度也可进行有效去除。投加机油、煤油、活性炭粉末、消泡剂。把阳离子聚丙烯酰胺投加于沉淀池进水管中，通过回流污泥进入曝气池吸附污水中表面活性剂及表面活性物质。
抑制生物泡沫办法：改变微生物生长环境，抑制容易产生泡沫的丝状细菌的繁殖。控制水温，增加排泥，逐渐更新系统中的老污泥，降低污泥龄，污泥的更新过程需要持续几天时间。如果出现灰黑色泡沫，重点需要对溶解氧进行综合判断。如果出现区域DO小于0.5mg/L，需要考虑区域污泥是否存在沉淀死区，然后加以清除解决。
3.2 抑制污泥膨胀对策与方法
污泥膨胀主要是由丝状菌膨胀引起的。影响丝状菌污泥膨胀的因素有很多。首先应该认识到的是活性污泥是一个混合培养系统，其中至少存在着30种可能引起污泥膨胀的丝状菌。而丝状菌在与活性胶团系统共生的关系中是不可缺少的一类重要微生物。它的存在对净化污水起着很好的作用。它对保持污泥的絮体结构，保持生化处理的净化效率，及在沉淀中起着对悬浮物的过滤作用等都有很重要的意义。研究表明在丝状菌与菌胶团细菌平衡时是不会产生污泥膨胀，只有当丝状菌生长超过菌胶团细菌时，才会出现污泥膨胀现象。
溶解氧浓度同样会对污泥膨胀产生影响，微生物对有机物的降解过程实质上就是对氧的利用过程。溶解氧在活性污泥法的运行中是一个重要的控制参数，曝气池中DO浓度的高低直接影响着有机物的去除效率和活性污泥的生长。低DO浓度一直被认为是引起丝状菌污泥膨胀的主要因素之一。丝状菌由于具有较大的比表面积和较低的氧饱和常数，在低DO浓度下比絮状菌增殖得快，从而导致丝状菌污泥膨胀。
3.3 沉淀池污泥上浮成因及解决方法
污泥上浮主要是由污泥腐化和反消化作用所导致的。污泥腐化，曝气量过小，污水在沉淀池的停留时间较长或沉淀池排泥不畅，沉淀池底部污泥可能由于缺氧而腐化，即污泥发生厌氧分解， 产生大量气体， 最终使污泥上升。反消化作用是污水中含有硝酸盐，在反硝化菌作用（DO≤0.5mg/L）下，还原成氮气，导致污泥上浮。
3.3.1 污泥腐化解决方法是增加污泥回流或及时排泥，减少沉淀池内污泥 ；保证沉淀池无死区。
3.3.2 反消化作用解决方法是增加污泥回流或及时排泥，减少沉淀池内污泥；提高出水端溶解氧的含量。
4 结论
影响生化池处理效果的因素，取决于微生物活性及其所需要的生存环境，控制好影响微生物生长的各项指标，控制好源头水的水质组成成分，处理好生化池遇到的各种问题，才能保障生化池最优化运行，处理水质才能达到最好。
摘要：新世纪的我国石油钻井行业，面临着经济全球化时代的到来，面对着与国际化大企业强有力的竞争，必须尽快提高自身的管理水平，实施精细化管理。本文结合实际工作经验，从石油钻井行业实施精细化管理的必要性出发，并着重就强化石油钻井行业精细化管理的路径选择与具体应用进行了分析与探讨。
关键词：石油钻井行业 精细化管理 强化路径 应用
近年来，我国石油钻井行业围绕着建立现代企业制度，在管理创新方面进行了积极的探索，并做了大量有益工作，企业管理水平有了不同程度的提高。但我们也应当看到，部分企业中经营观念陈旧、管理方式和手段落后、基础工作薄弱等问题仍普遍存在，并严重制约了企业的技术进步、绩效改善以及市场竞争力的提高。据相关资料显示，我国石油钻井行业中机械、设备等硬件水平，与国际化大企业的差距并不大，而差距主要体现在管理上。因此，如何认真研究和借鉴先进的管理理念，以切实转变观念，创新发展模式，提高企业科学管理能力，将尤为重要。精细化管理作为提高企业科学管理能力的重要途径，也是石油钻井行业实现可持续化和健康化发展的必然趋势。我们必须加强对其路径选择以及实际应用方式的研究与探讨，以充分发挥出精细化管理在石油钻井企业中的应用效果，综合性提升企业的管理水平。
1.精细化管理的必要性与特征
1.1精细化管理的必要性
精细管理作为一门科学，最初其应用理念产生于上世纪50年代的日本丰田汽车公司。经过60多年的实践与发展，人们对它的认识正日益加深，并取得了广泛的认同。精细管理的本质意义，就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，它不仅能让现代企业的战略规划得以有效贯彻落实，同时也有利于企业整体执行能力的提升。
随着我国石油行业的重组改制以及改革的不断深化，石油企业的内外部经济环境也发生了重大变化。海洋石油已进入到专业化重组、分工的新发展阶段。油服、海洋工程均出现了专业公司为油公司提供专业化的服务。因此，对于象我们这样提供专业化服务的企业，对成本控制与生产管理必须克服粗放式管理，而走精细化管理的路线，通过细化目标、细化责任、细分管理单元、细分管理项目，并坚持全方位、全过程的管理，以堵塞成本管理的漏洞，有效降低成本支出，实现企业效益的最大化提升。
1.2精细化管理的特征
精细管理相较传统石油钻井行业的粗放式管理，其特征表现为以下几个方面：
第一，数据化、精确化。科学管理就是尽量使企业每个管理流程和管理环节，都实现数据化与精确化，并使得严谨成为一种习惯性的行为。同时各种先进的数据信息技术，如数据通信、在线会议、邮件转发等都将极大的提升我国石油钻井行业的管理手段与管理水平。
第二，改进与完善。精细管理的实施过程并非一蹴而就的，而是一个不断改进与完善的过程。它并没有固定的模式，也不能照搬其它行业或企业的精细化管理模式，而应当结合企业自身实际需要和先进的管理理念进行总结得出，并不断加以改进与完善。
第三，以人为本。在石油钻井行业中，人的资源是最重要的资源，要创造出企业最大的效益，就必须将人的潜力以最大程度的发挥。因此，精细化管理必须坚持以人为本的原则，管理制度的落实与实施都应当以员工的利益为重，并公平公正的实施人性化的科学管理。
2.精细化管理在石油钻井行业中的具体应用分析
通过精细化管理在石油钻井企业中的实施与落实，不仅能通过细分管理单元、细分责任主体，以激发出员工的责任感与创造力，而且能有效促进企业管理水平的综合性提升，推动企业的稳产增效和创新发展。
2.1细分管理单元
细分管理单元，即是将企业经营管理的对象尽量细化到最小的工作单元，使管理责任具体化，并落实到位，从而使细化的管理单元的过程成为深化管理工作的过程。同时，还应在不同的管理层次与管理单元中，均应确立明确的、量化的和科学的考核指标，将企业的管理目标分解落实到每一个岗位和每个员工身上，真正做到横向到边、纵向到底，并不留死角。
2.2细分责任主体
石油企业管理对象的细化，在一定程度上为精细化管理提供了良好的基础，但能否取得精细管理的效果还应当看各级责任主体的主观能动性。因此，需细化责任主体，并以明确的责任和权利分配制度为保障，以提高企业各责任主体的积极性。
2.3精细化的技术管理
随着现代石油企业中生产经营指标的量化，以及企业管理单元的细分，对生产经营的技术性管理应当更具有针对性与适用性。对我们这种为油公司提供钻完井专业服务的专业公司而言，保证钻井平台各种设备运行的完好率，直接影响到公司的效益。
2.4精细化的生产运行管理
在为石油公司的服务中，要想得到平台较高的日租金费率，除了要保证钻井平台各种设备运行的完好率，还要对石油公司的相关要求具有很好的响应。比如说，HSE的对接，环保的零排放等，这就要求公司的生产组织管理要能及时适应国、内外不同石油公司的需要，并能迅速作出反馈。
3.实现石油钻井行业精细化管理的强化路径
3.1完善企业运行机制
石油企业精细化管理的实施与落实，必须依赖于完善的企业制度。因此，应通过不断完善企业的管理机制、竞争机制、责任机制以及激励约束机制，以实现精细化管理水平的提升。一方面，应不断深化企业的体制改革，通过明确企业管理层的管理行为和管理责任，真正在管理上形成各环节、各层次共同承担责任和共保效益目标的机制;另一方面，应加强企业技术与经济的结合，各单位功能与效益的结合，以形成全员、全过程的管理格局，强化日常管理工作的衔接力度，确保精细化管理的顺利实施。
3.2提供充足的人力资源保障
人力资源作为石油企业的重要资源，精细化管理制度的贯彻与落实，必须要有充足的人力资源作为保障。首先，应优先解决企业发展所急需的关键人才，以项目的发展和实际需要为标准，选拔和培养人才，为精细化管理的技术创新和管理创新储备足够的源动力;其次，由于员工的技术水平和综合素质是影响企业发展的重要因素，因此应有计划、有组织的加强对员工技能的培训，以不断提高员工的技术水平、文化水平和思想水平，为企业的精细化管理提供足够的技术人才队伍。
3.3加强组织管理
应改变传统石油钻井企业中依靠功能链运作的方式，根据精细化管理的需要，改革企业组织机构。一方面，应建立扁平式的管理体制，充分发挥出企业基层管理能力，尽量减少中间管理环节，实现垂直化管理;另一方面，则应加强企业多专业学科的组织完善，通过充实技术力量，以保证新技术、新工艺的研究、与推广应用，并形成生产组织和专业组织机构的协同工作模式，实现企业在组织结构功能的精细化。
3.4充分利用信息技术支持
现代化信息技术具有高速运算、海量存储和精确执行的特点，利用信息化技术不仅能实现对企业各生产过程的实时掌控，以便于及时发现异常情况并进行处理，还有利于即时性的沟通，有效提升了日常事务处理的效率。可以说，信息技术的有效应用是实现企业精细化管理的基础性保障。
现在随着卫星基站这种通讯方式在海洋钻井平台上的普遍应用，海上与陆基间的信息沟通已经非常便捷，海上钻井参数可以实时传至陆基油公司，海上钻井平台与陆基间可以进行视频通讯，从面在碰上复杂井下问题或重大设备故障时，海上与陆上专家就可以进行会商。
4.总结
本文从石油钻井行业实施精细化管理的必要性出发，并着重就石油钻井行业精细化管理的具体应用与强化路径进行了分析与探讨。石油企业中在实施与落实精细化管理的过程中，应通过不断完善企业的运行机制、提供充足的人力资源、加强组织管理以及充分利用信息技术支持，以提升精细化管理的成效，从而促进企业管理水平的综合性提升，有效推动企业的稳产增效和创新型发展。
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