【关键词】高校后勤管理 精细化管理 管理策略
一、精细化管理的含义
精细化作为一种管理理念，最早出现在20世纪50年代的日本丰田制造企业。随着中国加入世界贸易组织，国际化进程的脚步也在随之加快，和经济息息相关的中国企业也面临着严峻的挑战，企业管理的“粗放化”开始显露了它的弊端，“精细化”管理应运而生。
精细化管理以“精、准、细、严”为基本原则，在管理工作中，将管理责任具体化，分工明确化，要求精益求精的工作态度和一丝不苟的工作作风，倡导第一次就把工作做到位。精细化管理理论的框架包括“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；行业探讨精细化管理理论在高校后勤管理中的借鉴与应用行业探讨“两大支柱”是实施准时化生产和人员的自觉化；“一大基础”指的是从局部到整体、连续性的、旨在消除一切浪费的改善。精细化管理的内容主要包括精细化的规划、精细化的分析、精细化的控制、精细化的操作、精细化的核算五方面，贯穿于管理过程始终。
精细化管理理论融合了泰勒的科学管理理论、戴明的质量管理理论和以精益生产为宗旨的丰田生产方式，是社会分工和服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是将常规管理进一步深化的基本思想和管理模式。精细化管理倡导打破常规和经验定势用创新思维对工作流程、组织系统等持续改进、不断优化，坚持“没有最好、只有更好”的工作态度，其本质意义是一种对战略和目标分解细化并贯彻落实的过程。它运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，保证组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
二、高校后勤科学化、精细化管理的意义
高等学校内部的管理工作包括教学管理、科研管理、思想管理、人事管理和后勤管理五个方面，其中教学和科研管理是高校管理的核心部分，思想、人事和后勤管理都是榻萄А⒖蒲Ш腿瞬排嘌工作服务的。高校的后勤工作直接关系到教职员工和学生的学习、工作与生活环境条件，如果没有有力的后勤保障，学校的其它工作就不能正常而有序地运行。因此，充分认识后勤管理工作在学校中的地位和作用，重视后勤工作，加强后勤管理，对于学校的建设和发展具有重要的意义。当前高校后勤管理工作面临的任务，就是要认真贯彻党的十七大精神，坚持以科学发展观为统领，立志改革，勇于创新。要从后勤管理工作的实际情况出发，充分调动后勤职工的积极性，按照教育规律和经济规律办事，建立岗位责任制和经济责任制相结合的管理制度，努力实行科学化管理。要从学校管理改革浅谈高校后勤的科学化与精细化管理的全局出发，认真研究和探索建立符合我国高等学校实际的后勤管理体制，努力实行精细化管理，提高效率，优化服务，强化保障。
三、高校后勤精细化管理的措施
（1）更新观念，树立精细化管理的意识。目前要做好高校后勤的管理工作，必须更新观念。首先，精细化管理不是只相信数据、追求精细，在推行过程中必须与单位文化相结合，不能过度地追求精细，太精变成繁琐，太细变成累赘；其次，精细化管理不是全面控制，领导者不需要事无巨细，事必躬亲，在管理过程要防止出现跑（约束不到）、冒（过严或过松）、滴（衔接配合不好）、漏（出现管理盲点）等现象；第三，精细化管理不能急于求成，在推进过程中应该从基础管理工作做起，结合单位文化，能针对自身的特点，克服困难，分阶段分步逐渐的实施。第四，精细化管理不只是少数领导人的管理，是一个自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的管理。高校后勤要把教育和引导职工“主动服务惠师生，精细管理上水平”作为切入点，从管理者做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动，把精细化管理的理念深入细致地传递给每一位职工，使其转变观念，深刻理解精细化管理的内涵、核心和灵魂，树立精细意识和“认真做事，才能把事情做好”的思想观念，认可和支持精细化管理，并积极主动地参与进来形成全员参与精细化管理的良好氛围。
（2）提高管理规范化水平，加强制度建设。高校的后勤工作主要是为教学、科研服务。后勤管理工作涉及生活、技术、经济及生产等方面的管理内容。推行高校后勤的科学化、精细化管理，就是要进一步提升后勤工作的科学管理水平，从而进一步提高为学校教学、科研服务的水平和质量。为此，学校后勤部门要努力提高管理规范化水平，加强制度建设。坚持开拓创新，促进后勤工作标准化、规范化。全面推行“IS09000”族质量管理国际标准，建立科学有效的教育服务质量体系。将后勤目标分解为任务目标、过程目标和终极目标，实施契约管理，建立诚信档案，责任分解到人，形成后勤“事事有人管、人人讲责任、级级讲制约、事事讲落实”的工作格局，努力营造2l世纪高校新型后勤保障体系，打造高校后勤的管理特色。要用科学化精细化管理的思想革新后勤管理的理念。
（3）推行精细化的流程管理，促进后勤规范运行。精细化的操作是精细化管理理论的重要内容之一，它要求对生产操作过程进行细分，形成不同的操作单元，并为各单元设置一定的工作规格、流程，确保生产达到一定的质量标准和符合一定的操作程序，将这些单元的基础工作做精、做扎实，其实质就是对工作进行流程化管理。所谓流程化管理，是将任务或工作内容，沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将工作过程细化为工作流程，之后进行分析、简化、改进、整合、优化的循序渐进的过程管理。高校后勤管理涉及面广，工作头绪多，涉及到与学校其他部门之间的平行工作，以及与上下级之间的交叉工作，在完成整个管理工作的过程中需要与各方面进行不同层级的沟通与交流。这就要求后勤管理工作必须按照一定的流程进行，避免造成遗漏或反复，保证管理工作有序进行，提高后勤工作的效率。高校后勤在餐饮、绿化等生产操作过程中，也需要进行精细化的操作和流程管理，按照特定产品的既定标准和生产程序进行，确保产品质量符合相关要求。
参考文献：
【关 键 词】建筑；施工；精细化；管理
一、为什么要实施精细化管理
1、监管机制趋于成熟
无论是国企、民营企业还是外资企业都必须要对投资者负责。股东追求的是投资回报和企业的经济效益，他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况，“差不多”之类的话无法令他们满意。股东真正关心的是回报率、销售收入、成本和利润。因此企业管理必做于细，企业需要新的管理思维和逻辑，要从粗放管理迈向精细管理。
2、复杂的消费群体诞生
消费品市场竞争白热化，传统制造业随着社会发展进入大调整、大重组和全面优胜劣汰的境地，产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大，人们的消费观念和水平日益提高，个性化需求成为消费趋势，消费者购买商品越来越挑剔，越来越满足于享受超值、舒适的服务细节。例如现在的牙膏品种越来越多，分别针对老人、儿童和妇女的不同要求而各自专门设计生产。因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细化管理转变。
3、市场竞争日益激烈
随着我国加入WTO，国内企业在面对本土企业竞争的同时，还要接受来自国外跨国公司更大的挑战。市场竞争的日益加剧使得粗放式管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必须转型。另外，国外公司在管理上十分精细，如果我国的企业想在竞争中占据主动，必须改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。
4、决定未来企业竞争成败
精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环节的一种管理模式。精细化管理强调将管理工作做细、做精，以全面提高企业管理水平和工作质量，是企业超越竞争者、超越自我的需要，是企业追求卓越、实现完美的必然选择，也是确保企业在激烈的市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。精细化管理强调将管理工作做细、做精，“精细”一词取“精”字中完美、周密、高品质的词义，取“细”字中细节、细致的词义。“精细”是一种意识，一种态度，一种理念，一种文化。精细化是“精细”的系统化，精细化管理是“精细化”的理论化，精细化管理远远超越了一般意义上的“细节”、“精细”，它是系统化、理论化了的“细节”和“精细”。
二、如何实施精细化管理
1、规范管理制度
“没有规矩，不成方圆”。要想真正有效地保证精细化管理方案变成事实，达到既定的效果，就需要制定激励与约束制度。例如，摩 年前就开始建立自己的流程管理体系，既形成了内托罗拉早在部控制标准，也体现了公司的经营原则。该控制标准对涉及销售、采购、薪酬、制造、融资、财务、信息系统控制、知识产权保护等各项业务的流程都做了详尽的规定，而且还指出如果不按照标准做将会产生何种风险。所以，既有好的精细化管理推行方案，又有好的运转机制和标准来执行这个方案，企业才有可能成功实施精细化管理。
2、要评估更要管理
一次，一位朋友向我发牢骚，原因是他为公司成功策划并实施了一个项目，但没想到季度兑现奖金时并不比“悠哉悠哉”的员工多多少，大伙儿“一码齐”；每月填的月度考核表上提出的培训需求也如泥牛入海。这种“考而不核，核不据考”的现象令本来心劲儿特足的他很苦恼。相信这种情况，对许多企业并不陌生。公司每次绩效评估过后，总是人心惶惶，评估差的不高兴，说是无根无据；评估好的也不高兴，“这是我辛苦工作的结果，但你看某某，他做什么了？不知道为什么也能被评为优秀。”公司内风言风语，员工士气低落，有牢骚满腹的、越级投诉的、相互指责的、提出离职的、消极怠工的……而作为人力资源经理，即使考核方案经过精心准备设计，最后还是出力不讨好，甚至自身难保。所有这一切，似乎都是绩效评估惹的祸。
3、塑造精细化管理的企业文化
精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所有工作环 节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深 入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发 展；同时，结合公司企业文化建设和精神文明建设，创造性地开展 精细管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工作态 度、工作方式，提高员工的职业素质和职业道德，最终改变公司 的管理模式，适应现代企业管理的要求。我们不要喜“大”厌“小”、忽视细节、甚至歧视细节，我们要从文化根源上说起，反思 我们的文化。在实施精细管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。规范性方法是基本性的，不可或缺的条件、要求、手段，创新的方法与技巧是在规范性的基础上发展的要求和手段。规范是“精细”的表现形式，“精细”是创新的方向和动力。“精细”的境界将管理的规范性与创新性很好地结合起来，把企业引向成功。
4、深化责任成本管理
优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，才能在竞争中获胜。因此，在成本计划上，要借鉴传统成本计划的项目测算法，将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额，依据计划年度内采取的成本降低措施，测算求得节约额；在成本控制上，针对经营成本、生产成本、管理成本等项目采取各种控制方法。例如，工程材料通过分批核算或定额核算对在生产使用中的数量差异进行控制；在成本计算上，要切实做到成本核算与生产过程中的成本控制、成本分析有机结合，避免“秋后算账”。
5、构建平安企业
摘 要 随着社会不断发展，企业中人力资源管理受到社会广泛关注。人力资源配置是新时期企业发展的基础环节，科学合理的人力资源配置是实现经济发展必要 条件。而大班组管理方式能够对人力资源配置上的缺陷进行优化，是实现人力资源科学配置的有效途径。基于此，本文人力资源配置进行研究，探究大班组管理方式在其中的实施策略。
关键词 大班组管理 人力资源配置 优化
前言：人力资源配置需要对人的体力、智力、创造力以及知识等进行合理利用与分配。大班组管理法是指在劳动中进行组织调整以及人力资源优化的一种创新形式，主要依靠的是单位总工作量、员工工作能力以及相应的薪酬标准，将原来小班组进行合理优化与整合，充分实现人力以及物流方面的共享。不仅能够充分发挥团队力量，还能最大限度的提高员工的工作效率。
一、“小班组”管理存在的问题
（一）管理层级长，执行力降低
高级管理层到班组管理中层级较多，导致管理战线过长，降低了企业运行效率。由于基层班组生产任务比较紧，使得人员任务较重。而企业管理层级过多，使得信息传递效率降低，领导层对一线生产单位关注力度不能提升。当需要执行一项生产任务时，任务信息经过层层管理进行传递，信息到达基础岗位中的过程比较缓慢，指导单位发展的执行力下降[1]。
（二）班组精细化管理不能深入
精细化管理是一种高层次的管理模式，以常规生产管理为依托，并将常规生产管理引向深入，使得管理更加的精细，是一种以降低管理成本为主要目标的管理方式。在生产制造型企业中，精细化管理对生产过程中的环节都有涉及，但是在市场中普遍存在虽有制度，但是实际不能严格执行的现象。例如，工业生产中原料的严重浪费、细节关注不够以及绩效考核不能细化等。
二、实施大班组管理，优化人力资源配置的策略
（一）加上大班组文化建设
企业的文化建设不仅是企业员工在生产经营过程中持有的共同理想，还是企业发展价值观的体现，代表着企业的核心竞争力。企业的文化建设应该注重将重点放在大班组文化建设上，因为企业的生产制造不仅是班组的核心，同时还是企业经营的重点。为了让企业实现理想、信念、价值观以及其行为规范，需要将班组文化建设方式深入到职工心中，使得企业文化建设能够与员工行为融合。大班组文化建设是企业生产经营与发展的基础，能够保证产品质量，同时也是班组成员之间的桥梁，在员工管理中发挥着重要的作用。优秀的大班组建设能够协调企业发展计划与市场经济形势，帮助企业实现规范化管理[2]。
（二）加强大班组技术能力
在企业大班组管理中，需要充分调动员工的工作积极性，提高其技术能力。在班组建设中进行技能操作竞赛等活动，充分运用组内成员的智慧，发挥成员之间的互相学习，以及互相帮助的良好传统。在实际工作中树立工作榜样，将现先进工作经验传授给组内成员，不仅能够发挥集体力量，还能够集思广益，提出问题解决办法。在班组成员技能比武和劳动竞赛中，将班组成员作为主体，咨询其对活动的建议，通过知识竞赛等形式促进成员之间的学习积极性。
（三）实行大班组考核精细化
企业中大班组的生产计划实施，需要在员工的生产任务完成后进行验收与评定，如何对员工工作质量进行考核，是大班组管理精细化不可缺少的一项。开展精细化管理需要有一定发展目标，为了推动企业发展，需要与大班组实际发展现状相结合，对企业班组内部的岗位要求、工种类别等要素进行管理，并制定出具体的工作目标和实际细则，在班组员工的考核上要做到“精、准、细、严”几个方面，将大班组中的各项管理制度和考核制度进行规范化。班组工作中考核的精细化相当于班组中的法制，能够为考核提供法律依据。而在企业的基层班组生产中，实施精细化的管理方式，不仅需要班组成员具有较高的自身素质，还要有一定的责任心，无论在生产技术以及安全风险控制上，都需要实现对管理理论和方法的熟练掌握，进而推进大班组精细化管理。
结论：综上所述，大班组管理法是在新形势下，对人力资源配置优化的尝试与创新。随着社会经济形势不断发展，企业生产规模的不断扩大，企业中班组人员的管理方式需要与时俱进，大班组管理模式能够完善班组内部人员管理缺陷，丰富人员管理模式，实现人力资源配置的优化。本文针对小班组管理中存在的问题，提出优化人力资源配置的策略。
参考文献：
关键词：企业管理 物资精细化 思考
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）03-0052-01
一、前言
随着我国社会经济水平的发展，我国的各种企业也迅速的发展壮大。在企业的运作过程中，企业物资的精细化管理对企业成本的降低以及提高企业的采购效率有着非常重要的作用。物资的精细化管理能够有效的提高企业的竞争力，使企业的物资在每个环节都能得到细化，从而提高企业效率。
二、企业物资精细化管理的现状及特点
当前，我国关于企业物资精细化管理的研究与报道均较少，也很少有企业能够真正将物资精细化管理运用到生产过程中。因此，尚没有关于企业物资精细化管理的确切定义，可以将其理解为企业物资管理的进一步细化。
其一，在现代企业中，购买的物资是为了满足项目的生产建设需求，企业的物资管理也可以说是为生产建设项目服务的一个方面。也就是说，企业物资管理的各个环节都是由生产建设项目驱动的，项目的生产需要使得企业在物资管理的精细化方面成为可能。
其二，企业的物资管理是以项目为核心的，贯穿于项目的整个施工环节。因此，企业的物资管理都是为项目服务的。换句话说，当项目发出物资需求计划时，物资管理部门应迅速做出响应，集合需求形成采购计划，按照性能价格比最优，总成本最低的理念实施采购。
其三，企业物资精细化管理最重要的标志就是，物资管理部门响应项目物资需求变化的反应能力。企业物资精细化管理最终的目标是为项目生产建设提供准确、及时的物资供应，追求的是一种无库存或极少库存的生产系统。
三、物资精细化管理中存在的问题
1.物资采购流程不规范，信息沟通不顺畅
企业的物资采购通常涉及到用户、技术、机动、供应商等多个群体，由于涉及的主体众多，在各主体之间存在信息沟通不顺畅，信息处理不及时。从而影响了企业实际施工运作。当物资采购计划先于施工进度，就会造成材料积压，占用公司成本；当物资采购计划滞后于施工进度，就会造成供料不足，从而延长施工工期，增加企业风险。
2.成本管理中缺少责任机制
管理部门在物资管理中存在责任落实不到位，分工不明确的情况。在项目中缺少责任约束机制，当项目完工出现亏损时找不出问题症结。项目负责人和施工人员的专业理论知识欠缺，责任意识淡薄，加上企业的人员流动性较大，因此在项目进程中存在着管理不力的现象，造成企业的人力、物力和财力的浪费。
3.企业的工作人员整体素质不高
在企业中许多物资供应管理人员缺少专业知识和技能，综合素养不高。伴随科学技术的不断发展.实现了信息化、电算化的广泛普及和推广，这对企业物资供应的工作人员提出了更高的要求，而企业的工作人员中具有专业知识和技能的材料员人数有限。这些制约了公司的物资管理工作的顺利实施。
四、加强物资精细化管理的措施分析
1.以领导决策精细化为基础
对于物资供应部门，它直接关系到生产建设用的各种物资的采购、管理等等一系列流程，流程的顺畅必须有完整细致的管理制度来保障。首先是要深入基层，充分调研，为决策提供第一手资料。作为决策层，要了解供应部门发展趋势，掌握生产建设的需求，为制定科学合理的规章制度提供依据。其次是坚持集中决策。决策应该是经过广泛征求意见和充分讨论酝酿的方案，充分体现了精细化管理的特点。第三是建立决策实施反馈机制，这是精细化管理的重要步骤。
2.注重培养员工的精细化观念和意识
与其他管理理念相比，精细化管理属于比较新颖的管理思想。要成功实施精细化管理，需要企业高层管理者在企业内部营造一种氛围，从注重培养员工的精细化管理观念和意识入手，采取各种形式，向员工宣传贯彻精细化管理的深刻内涵和重要意义，全面把握和领会精细化管理的灵魂与意义，最终将精细化管理的理念植根于员工的脑海之中。只有这样，才能由被动变为主动，有效地推动精细化管理的实施。同时，要强化培训，提高员工素质，把执行作为自身的一种习惯。
3.物资供应管理制度制定要精细化
结合目前生产建设的实际情况，按照目前所倡导的“管理机制流程化、管理制度标准化、管控方式系统化、管理手段信息化”的目标要求，加大制度建设力度。要做到制度制定精细化，应该做到：一是对生产建设单位进行现场调查，了解生产建设实际状况，对各种物资的使用及需求情况做好实际调研，为下一步制定物资采购计划做好准备。二是做好全面预算管理。全面预算管理是企业实施精细化管理的重要基础。三是制定精细科学的物资采购计划。物资采购管理人员要根据实地调查得来的一手资料，详细制定物资采购计划，力求采购计划完美，为油田生产建设顺利开展奠定良好基础。
4.制度执行精细化
执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。好的执行能激发员工的斗志，推动企业的健康快速发展；差的执行能削弱干部员工的斗志，影响企业整体利益。一是领导以身作则，身体力行。二是建立激励机制，调动员工积极性。健全的激励机制是强化企业执行力的有效手段。要想使员工积极努力地执行，就必须建立一套科学的、精细化的奖惩机制。只有对最具执行力的员工予以奖励，员工才会积极提高自己的执行力，才能在全系统上下形成良好的执行文化氛围。
五、结语
在企业的物资精细化管理过程中，采取有效的措施进行管理是不可或缺的。只有实行物资的精细化管理，才能使各个部门的工作更加明确，提高企业的物资采购效率。因此，我们要发挥物资的精细化管理的作用，不断提高管理水平，完善管理制度，从而降低企业成本，提高企业的经济效益，最终提高企业在整个社会市场中的竞争力。
参考文献
[1] 蒋劲勇. 5企业物资精细化管理 [J]《中外企业家 》 -2013年17期.
关键词：抽油机井；采油生产；精细化管理；油田企业
抽油机井是油田企业生产中最基本、最重要的组成部分，只有确保抽油机井的高效、安全运转，才能保障石油产能的稳定。而在抽油机井的运转、维修、测试和保养的过程中，展开过程都是十分危险的，尤其在人工操作部分，发生安全事故的事情屡禁不止。同时，抽油机井在管理的观念和体制上严重落后，与我国现代化油田企业管理要求不符，尤其对设备检测的覆盖范围、手段等方面十分陈旧，如驴头、中轴、尾轴等部分，在维护的过程中草草了事；安全意识单薄、低级错误不断、习惯性违章等，这些问题都需要采取有效的管理措施加以解决。
1抽油机井精细化管理概述
针对抽油机井展开精细化管理是我国油田企业的一个未来发展趋势，主要内涵在于树立抽油机井管理中的精细检查机制，并将安全生产作为核心管理理念。在现实执行过程中，可以结合抽油机井检查方法的创新以及对危险点的重新认识，指引精细化管理体制的建设；以此为依据，健全油田企业管理制度，明确油田生产任务，实施油井管理计划，并确保管理目标的实现。综合分析，在油田抽油机井精细化管理中，人力资源是主要管理对象，也是诱发安全事故的主要原因。通过员工培训、提高管理人员职业素质，加强责任心教育，由此来提升员工的主人翁意识；同时，结合现代化企业管理机制，落实考核、绩效和激励制度，实行公平、公正的分配原则，充分调动员工的积极性。例如，针对精细化管理中的每个环节做出奖罚规定，促使员工自觉遵守。“开县井喷事件”发生以来，国内各大油田都对抽油机井精细化管理提出了要求，主要包括：要求巡井检查全面、不遗漏，检查问题、发现问题准确，处理问题及时、快速，对危险点的认识清晰明确。结合笔者实践来说，要满足抽油机井精细化管理的目的，一方面要加强宣传和培训，在油田企业内部树立起安全意识，为构建精细化管理奠定基础。另一方面，要积极促进企业各级工作人员的思想转变，尤其是一线员工的安全意识培养；此外，精细化管理最主要的一项工作，是针对抽油机井的隐患进行详细分解、逐层细分，与安全管理相结合起来，从整体上促进现有油田企业的业务流程改造。
2抽油机井精细化管理措施
2.1明确精细化管理的目标和步骤
针对抽油机井进行精细化管理的目的，是基于管理纵深发展的，除了可以理顺现有的生产流程之外，还可以进一步加强制度化管理，对原有的生产流程进行重构。例如，通过对班组建设的责任划分，健全个人与部门之间的考核联系，实现绩效评估体系等。将原有的定性管理模式向定量管理转变，形成全新的员工劳动规范。具体步骤如下分析：首先，要重点开展宣传和培训，建立精细化管理文化。其次，理论联系实际，针对提高抽油机井的相关措施进行优化，以员工为对象，重点进行风险规避措施的制定。再次，理论工作关系，在改善业务流程的同时，健全考核制度。最后，进行有效的监督和维护。
2.2加强精细化管理的宣传和培训
人是精细化管理中的主观性因素，必须从思想观念上认可这一理念，才能够具体展开实践。因此在明确精细化管理目标和内容的同时，也要相关的内容渗透到企业日常的工作中，加强对基层员工的宣传和培训，让每个人都了解什么精细化管理、为什么要开展精细化管理；在培训工作中融入与安全生产、提高效率、节约资源相关的内容，将精细化管理到融汇贯通，促使员工在不自觉中去关注、去实践，并借助团队的力量。
2.3完善精细化管理的制度和体系
石油产业作为国民经济的支出产业，在较长的一个时期内处于垄断经营模式，客观上造成了管理体制的封闭，在安全生产体系层面，也存在很多的主观性因素。近年来，随着现代化企业管理体制的建立和要求，必须做出相应的调整和改变；结合油田生产的“本质安全理论”，以此为基础，展开精细化管理的相关内容完善，主要涉及到制度和体系两个层面，且表现在相关内容上：其一要加强本质安全管理，治理设备管理、人力资源管理和工艺技术管理的漏洞。其二要针对管理进行创新，从理论高度创新抽油机井的新概念、新内涵；通过全新的构造形成完善的现代化管理模式，并融入信息技术管理系统的应用，促进我国油田企业建设的现代化、数字化。
3结语
综上所述，在针对抽油机井展开精细管理之后，可以有效地提高生产效率，改善现有的生产环境，并提高企业内部在质量检车和审查方面的能力；尤其是在一线员工的素质方面，对识别危险的能力大幅度提高，同时主动寻求安全的意识也在增强。安全事故的减少，极大地促进了生产工作的正常有序，符合现代企业体制中“以人为本”的经营理念，长远来说，对我国的油田企业发展具有重要意义。
参考文献：
[1]袁峥嵘,刘红霞,张志红.浅谈如何提高抽油机井系统效率[J].化工管理,2014,03:149.
[2]侯冲.浅析抽油机井泵效率下降原因及改进措施[J].中国新技术新产品,2012,19:143.
[3]刘洪俊.优化油井运行参数在精细管理中的积极影响[J].科技与企业,2012,18:277~278.
一、指导思想
坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，牢固树立科学发展、安全发展理念，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，运用统筹兼顾的方法和现代管理手段，“内强素质、外树形象”，充分调动人的积极因素，把精细化管理的要求，贯穿到安全生产管理工作的各个方面，切实提高工作效率，为市经济社会发展做出更大贡献。
二、总体目标
（一）工作思路科学化。围绕安全监管中心工作，不断更新管理理念，创新管理方法，优化管理手段，健全管理制度，落实管理职责，使机关效能得到全面提高，实现在安全生产监察管理中的新作为。
（二）工作程序有序化。严格按照流程要求，细化工作每一个环节,充分准备,做到工作按程序，操作依规范,落实要到位。
（三）工作方法入微化。将工作任务、工作目标分解为具体的指标，并落实到每一个具体的时间、每一个具体的人员，实行数据化和表格化，透过表格，使工作进度一目了然。
（四）工作措施最佳化。针对每项工作完成的时限、达到的标准和难易程度，以及工作的性质和轻重缓急，制定和采取相应的工作措施，保证工作完成的质量和效果。
（五）工作成效最大化。建立全方位、全过程、精细化、科学化的管理体系，逐步实现安全监管工作由结果控制向过程控制、由经验管理向科学管理转变。
三、2012年度精细化管理重点工作
结合安全监管工作实际，重点突破，高点定位，把点做实，进而由点带面，辐射全局。按照“六化”（细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化）工作要求，合理安排，精心部署，逐步建立起分工明确、责任到位、监督有力、衔接紧密、运转高效、科学规范的长效管理机制。围绕上述要求，2012年重点抓好以下几项工作：
（一）安全生产监管工作精细化。全面实施网格化监管，按照“整体规划、全面覆盖、规范标准、责权一致、持续完善”和“谁主管、谁负责”的原则，推动负有安全生产监管职责的部门全面实施网格化监管，提升监管的整体执行能力。充分利用安全生产网格化监管系统，规范基层安全生产风险管理；并且要不断完善安全生产网格化监管内容，提高运用网格化进行安全生产管理的能力和水平，形成环环相扣的安全生产管理机制；各级安监部门、科室在完善年度工作计划的同时，要充分做到细化目标、量化指标、适于操作、便于考核。
（二）推进安全隐患排查治理工作精细化。要充分健全完善事故隐患排查治理体系，建立健全企业安全隐患排查治理制度，严格安全隐患排查治理责任追究制度。要按照“六不放过”的要求认真细致排查隐患，不放过每一个生产经营单位或场所，不放过每一项设施，不放过每一项建设工程，不放过每一台生产设备，不放过每一道工序，不放过每一个岗位，确保不留盲区、不留死角。对排查出来的各类安全隐患，能够立即整改的，要立即整改，不能现场整改的，要做到整改责任、整改措施、整改资金、整改时限、应急预案“五落实”。经常组织开展隐患排查“回头看”，确保隐患百分之百排查到位、整改到位。各负有安全生产监督管理职责的部门、科室要将安全排查治理的责任层层落实到个人，实现安全隐患的排查治理的全员化、常态化、制度化。各级安全监管人员要脚踏实地的把工作重心放在重点部位、重点环节的隐患排查上，从细处着手，细致排查，不放过任何一处不安全隐患。
（三）推进安全基础信息管理工作精细化。开展全市安全生产基础情况摸底调查，加快推进信息化平台建设，实现安全生产基础信息管理精细化，为超前研究落实防范措施，维护社会公共安全和生产安全提供依据。
（四）推进重大危险源监控管理工作精细化。按照国家有关标准，明确专人负责，定期进行重大危险源辨识、登记、检测、评估、建档和备案，采用先进的自动监控系统强化监控措施。并定期对安全设施、重要设备进行维护、检验、检查和报检，定期进行安全评价，对检查发现的问题和隐患，要及时进行整改，确保装置安全运行。重大危险源单位，要在坚持定期风险评估的基础上，根据危险源的等级，分级制定应急预案，尤其是做好重大危险源场所的现场处置方案，力求简明扼要和可操作性强，并定期组织演练。
（五）推进作业场所职业健康工作的精细化。以粉尘和高毒物品为重点，按照突出重点、兼顾一般的原则，进一步摸清职业危害企业数量、职业危害因素种类、接触危害从业人员数量、职业危害程度及企业职业危害防治措施。督促涉及职业危害的生产经营单位，依法、准确、全面申报本单位职业危害情况，为职业安全健康工作提供依据；强化职业病危害预评价、职业病危害控制效果评价，督促企业落实职业安全健康主体责任，明确职业健康管理机构及职责，完善职业健康管理制度。
（六）推进工作内容精细化。明确各科室工作内容，责任到人，定岗定责，有条不紊地开展局机关各部门各项工作，提高各职能科室的工作效能。例如将局机关办公室主要日常工作细化为1、公文处理；2、文件制发；3、会议通知、督办；4、印章管理；5、文印管理；6、实物及办公用品管理；7、接待管理；8、档案管理；9、保密工作；10、接待；11、建议、提案办理；12、文秘工作；13、上传下达及报刊收发；14、宣传工作；15、其他。并对各块工作进行精细运作，提高各项业务工作的可控性。因此，根据“三定”方案，按照因事设岗，按岗定人，按人定责的总体目标，进一步明确每一个岗位工作职责，健全工作分工制度，按照科室工作精细化要求，建立“岗位定位化、工作流程化、考核标准化、制度规范化、管理信息化”精细化管理五大体系。
四、保障措施
(一)加强组织领导。为切实加强“安全生产管理精细化”建设的组织领导，确保活动扎实推进，取得实效，成立机关精细化管理工作领导小组。各有关部门成立相应组织机构，高度重视，加强领导，周密计划，逐项落实。主要负责人要亲自组织，务求实效。
(二)加强督导检查。机关精细化管理工作领导小组将不定期对各级安监部门和局机关科室的“精细化管理”工作进展情况进行督查。建立安全生产舆情机制，主动接受群众监督。发挥媒体的舆论监督作用，对舆论反映的客观问题要深查原因，切实整改。
随着改革开放的不断发展，我们油田的基层管理工作也要不断发展。在加强油田基层管理方面，我们要不断推陈出新，用新的方法和新的措施来推动基层管理建设。在当今流行的众多管理方式中，精细化管理是一个比较新潮的观念，也是一个很切合实际的基层管理方式。在这一新措施的积极运用下，我们油田的基层管理建设得到了飞跃的发展。
什么是油田基层管理的精细化管理呢？一般概念下，油田管理的精细化管理就是通过加强落实基层的相关管理责任，以达到推动油田整个基层工作开展的目的。在精细化管理具体的实施过程中，我们将基层管理的具体目标和责任进行明晰化、明确化和明责化。
精细化管理在实施的过程中，必须要要根据油田基层部门的实际情况，形成地域特色、部门特色。在这些新措施的推行过程中，我们允许不同的将细化管理设置。在油田基层管理的精细化管理构想中，有几个关键的要素就形成了这一体系的灵魂。我们的基层精细化管理工作，就是要围绕这些相关因素展开：
一、权责分明，具体落实
在落实油田基层精细化管理之前，我们首先要具体落实权责问题。在这一中心思想的指导下，我们进行归类分析。谁的权力如何放开，那么那就要负有相应的义务和责任。在这一具体的实施过程中，我们要把目标重点放到以基层员工为主体的中心上面。
提高油田的效益和收益，基层员工是最根本的决定性因素。我们的权责分明，就是要带动这些人，加强对他们的精细管理。我们也不能一味地强调生产和效率，要给与他们充分的企业认知感、认同感。在这样的条件下，基层员工也会认同企业的精细化管理目的。由此而来，基层管理者的工作也就比较容易了。当基层管理人员良好地运行时，他们的带头作用也会凸显出来。我们的精细化管理自然也会得到彻底的落实。
二、精细化管理要加强对油田基层工作的过程控制
在我们以往的生产管理过程中，结果只追求最终的考核指标。而对于过程，我们却忽视过多。在油田基层的工作中，我们既要有最佳的优势结果，也要有量化的过程管理。在这生产的过程中，我们要积极加强基层人员的个性化表现、个性化生产，这也是人性化生产安排的重要内容。无论是我们的生产安排，还是实验性的测试，我们要给予基层油田工作者最切实的过程安排。这样的话，在基层生产过程中出现的生产问题和管理问题，就会被重视和解决。当基层员工的设想得到安排或解决的时候，我们油田的基层工作人员就会发挥出难以想象的生产活力。
三、相关管理和生产制度要不断完善
众所周知，生产是工人的生产，而相关的管理和生产制度却要我们油田的基层管理者提出。当我们的基层管理者提出问题后，也就意味着我们开始了精细化管理的相关安排。当我们所有的解决条件都能够得到一个妥善的安排和解决后，管理方面和生产方面的制度自然也就被完善了。
当我们油田的基层工作得到有序的安排后，我们的生产就能够顺利进行。而且这一情况不会受到中高层管理者的干涉而被废弃，即使有相关的基层工作者缺席，我们的生产依然可以顺利地进行。这就是制度管理，它是人治管理所不能解决的。所以我们要完善内审制度、监督制度、保险赔偿制度和考评制度等等。
四、加强舆论的力量，完善相关监督力量，为精细化管理做出最充分的准备
无论在社会组织中，还是在我们油田的管理过程中。我们要根据部门或组织的实际情况来完善我们的管理监督制度。我们建立的管理制度不能作为一纸空文，要得到切实的推广和应用。
以前，我们曾出现过“为了管理而管理的现象”。这种现象将基层的生产，同具体的管理职责和管理制度完全脱节了。那样的管理也就是了中高层管理者的思维方式，而对于基层管理者和生产人员来说，这只不过是他们手上的一幅桎梏罢了。由此而来，以前我们工人的劳动积极性不高也就可以很简单地认知了。
监督力量的不断完善，有利于我们的油田形成自己的文化氛围、机制氛围等等。我们以前对制度的一律反抗，也就成了自觉地遵守相关的安排。当这些工作完成以后，我们的监督结果就要有一个透明的报告结果。而这样的结果自然也会得到广大基层员工的支持。
【关键词】酒店；精细化管理；对策；意义
精细化管理是一种新的管理理念和管理技术，将规则系统化和具体化，使用程序化、标准化、数据化的手段，提高管理的效率、品质和服务的水平，将目标、标准、任务、流程细化，使决策、计划、控制、考核更加的精确，这是一种科学的管理模式。
从酒店方面来说，整个酒店的运作都有精细化管理，在酒店中就能感受到精细化管理，例如，北京的JW万豪酒店为了使遮光效果达到最好，在客房和墙的侧面安装了雌雄布胶带，这样客人就会感到更加的舒适；北京长富饭店前厅部的办公室非常的整洁干净，为了提高和改善员工的工作环境，在大堂的门口放置了冷风机给员工降温；北京的丽都维景员工的宿舍一直都很干净，给员工提供了良好的宿舍环境。精细化管理在酒店的各项管理和服务中都有体现，无论是从环境，还是从服务，还是从餐饮方面都能感受到。
一、精细化管理的对策
1.清晰和明确发展战略，准确定位市场
进行精细化管理的一个重要部分就是要清晰和明确发展战略，酒店的命运和酒店的发展方向都和酒店的战略有关，只有酒店的发展战略符合酒店的现状，和酒店发展的规律相适应就能促进酒店的发展。一个酒店提供的产品和服务不可能满足整个市场的需求，因为酒店行业发展很快，导致同档次、同类型的酒店供大于求。为了对酒店进行清晰目标市场和产品定位，就要具体的划分市场，发现机遇和挑战，然后根据自身的实际情况对产品进行调整满足不同顾客的要求，同时充分发挥自身的优点，提高市场竞争力，在不断变化的市场中，制定最优的营销方案，扩大经济效益。
2.将制度和操作体系精细化
对于酒店的产品和服务需要制定一套标准。进行精细化管理的一个重要部分就是标准化，使酒店的每一个环节都有执行标准，然后严格依照标准执行。如果没有一定的标准无论是从酒店的角度，还是从顾客的角度都会出现理解有误的现象，会使顾客觉得酒店不够规范，心理对酒店产生怀疑，酒店自身的管理时也没有明确成本控制标准。为了使酒店管理更加的规范和精细化，首先就要制定规范化和精细化的规章制度、工作标准、管理制度，然后根据这些规范和制度对员工的行为和业绩进行考评，使他们达到考评的要求。
3.对员工的精细化管理
酒店需要人为顾客服务，生产和销售产品都是瞬间完成的，人在这个过程中发挥很大的作用。在进行精细化管理时，要激发员工工作的主动性，在管理员工的整个过程中都要进行精细化管理，不断的对员工进行培养，激发员工工作的潜力和创新力。第一，使员工对精细化管理充满期望，使他们认识到在精细化的管理之下，可以有效的提高产品的质量和服务的水平，这样酒店的经济效益就会提高，同时自己的专业知识和专业技能也会获得发展；第二，协调好员工和酒店之间的关系，创设良好的生活环境和工作环境，用人性化的管理方式提高员工的工作效率和工作质量。
4.创设精细化的酒店文化
精细化管理的顺利执行和企业文化有一定的关系。现在很多的酒店管理者的管理方法仍然是以传统经验为基础的粗放型管理方法，而员工不能仔细做事，以较低的标准要求自己，甚至无法达到工作的标准，同时管理者和普通员工在理解精细化管理时会有所不同，酒店没有认识到质量、目标、共赢的重要地位。创设精细化的企业文化，就是在每一个工作的环节中都要融入精细化管理的思想和理念，使工作态度更加的认真，认识到细节决定成败的一种文化。同时使全体的员工都认识精细化管理，进而改变自身的工作态度和改进自身的工作方法，使他们明确如何正确高效的完成工作，这是精细化管理的基础。创设了精细化管理的文化以后，酒店每一个层次的员工都要理解精细化管理的内涵，逐渐转变员工的工作方式，进而改变酒店给人的整体印象。
5.对精细化管理的错误认识
并不是所有问题都能通过精细化管理解决，而且精细化管理不是口号，精细化管理的根本目的在于提高酒店整体员工的专业素质和拓展酒店文化，这样精细化管理的效果才能持续下去。同时精细化管理并不是将所有的程度都复杂化，这样不仅不能提高工作效率，还会降低工作效率，精细化管理的一个目的就是将问题用最简单的方式就绝，并获得最好的效果。
二、酒店进行精细化管理的重要意义
精细化管理具有很强的操作性和很好的效果，将其应用于酒店管理，可以有效的提高酒店管理水平，有效的利用资源。第一，酒店需要很多的人员，存在的很大的风险，假如有一个环节出现问题，也会引起很大的影响，现在信息传播迅速，后果是酒店无法承受的；第二，现在市场竞争非常激烈，很多国外的酒店进入我国市场，因为国外的酒店有先进的管理模式，其经营效益很好，国内酒店大都是传统的管理模式，效益就不是很理想了。精细化管理都能有效的解决以上两个问题，酒店在进行精细化管理以后，产品和服务的质量都会提高，出现事故的概率会大大降低，同时管理模式突破传统，有和国际酒店竞争的实力了。
三、结束语
综上所述，精细化管理是酒店管理发展的必然趋势，精细化管理可以有效的提高酒店的管理水平和服务水平，进而提高酒店的市场竞争力，使酒店在激烈的市场竞争中获得发展。
参考文献：
[关键词]房地产项目；成本管理；精细化管理
文章编号：2095-4085（2016）09-0065-04
随着房地产“去库存”政策的落实，限购政策的再次启动，房地产企业利润进一步紧缩，只有通过项目成本精细化管理实现更大利润和持续发展。
1精细化管理的研究背景
2015年12月18日至21日在北京召开的中央经济工作会议上，中央提出的明年经济社会发展要抓好“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”五大任务，首次提到“鼓励开发商适当降房价”。2016年10月15日中国“去库存”大会在山东德州召开。
2016年10月7日新浪新闻指出：9月30日起，北京、武汉、深圳、苏州、南京、厦门、合肥、无锡、天津等19个城市重新启动住房限购限贷政策。专家认为，中国楼市政策的拐点已在今年第四季度正式开启，而市场拐点会在明年，2017年第二季度部分城市或有“量价齐跌”的现象出现[1]。
随着房地产“去库存”政策的落实，限购政策的再次启动，房地产企业低利润时代也悄然而至。如何在激烈的竞争环境中取胜，如何在国家政策环境下盈利发展，房地产成本精细化管理必然成为房地产企业首选。
2精细化管理的含义
关于精细化管理，有专家认为精细化管理是“五精四细”（即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节等），“精”是精进，精益求精；“细”是细致，注意细节、细化目标，在每一个细节上精益求精，实现利益最大化；有专家认为精细化管理通过专业化、系统化、数据化、信息化手段来改进产品、服务和运营过程的一种技术方法；有专家认为精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过系统化精细化理念，运用流程化、标准化和数据化的手段，使组织管理的各部分精确、高效、协同和持续运行。综上所述，精细化管理就是将精细化管理的思想和作风贯穿企业各个阶段的管理中。它包括以下内容。
2.1精细化规划
企业的精细化规划，首先企业根据近几年的房产销售情况和对未来发展趋势的预测，制定企业未来几年的发展规模、利润目标、管理模式的改进和企业文化等中长期目标；企业的决策者根据企业目标和调查报告分析并制定出合理的具有可操作性的计划。
2.2精细化操作
企业要先对员工的具体工作进行梳理和完善，并形成具体的规范制度让员工熟悉，通过奖惩制度帮助员工形成规范化和标准化操作的习惯。企业的标准化运作可以更好的总结经验，并加以推广。
2.3精细化控制
精细化控制是精细化管理的一个重要环节，良好的控制过程，可以减少管理失误，加深流程参与人员对企业的认同感，增加员工的归属感，更愿意服务企业。
2.4精细化核算
企业资金的流入支出都要有记账、核算、审核环节。通过精细化核算，可以发现企业在经营管理中的不足并加以改进，可以提高资金利用率，减少企业的运行成本，提高企业的利润空间。
3房地产企业项目成本精细化管理理论基础
3.1房地产项目成本构成
房地产项目成本是指在项目从决策、设计、施工到竣工验收交付使用过程中所消耗的一切费用的总和。根据费用用途，房地产项目成本构成如下。
（1）土地使用权取得费，为开发商依法获得土地使用权时，所交付的土地使用权出让、转让税费和征地拆迁及安置补偿费用。可列入土地使用权取得费的项目有，土地出让金、耕地占用税、耕地开垦费、地价评估费、土地补偿费、地上物补偿费、房屋拆迁安置补偿费、房屋拆迁管理费、房屋拆迁服务费、征地事务管理费、土地使用权注册登记发证费、场地清理费。
（2）前期工程费，是指在工程施工前期为项目可行性研究，水文地质勘察、测绘，环境评估，规划、设计，临时水、电、路、气、通讯、场地平整费等支出。
（3）建筑、安装工程费，为房屋主体部分的建筑（含桩基）、装饰及安装等工程建设所发生的费用。主要包括建筑安装工程费，建设工程许可证执照费，临时占路执照费，临时用地和临时建设工程费，建筑节能与发展新型墙体材料专项基金，工程建设监理费，建设工程质量监督费。
（4）基础设施建设费，是指经规划部门批准的规划红线以内的水、电、气、通讯等设施及道路、照明、园林、绿化、排污、排洪等工程建设所发生的费用。包括基础设施工程费，供电建设承发包管理费，居住小区路灯维护费，地下水资源费，防空地下室建设费，供电贴费，建设项目共用电力设施代维护费，绿化补偿费。基础设施建设费按住宅面积和营业性面积所占比例分摊计入成本。
（5）公共配套设施建设费，是指为居住小区服务的非盈利性公共设施和生活服务设施的建设费用，如教育、医疗、文化体育、商业服务、金融邮电、社区服务、行政管理、市政公用设施等。这项费用按住宅面积和营业性面积所占比例分摊计入成本。
（6）开发间接费，是指开发企业组织、管理开发项目所发生的各项费用，包括工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊销等项支出。开发间接费，按照房地产开发企业财务会计制度核算，并据实列入开发成本。
3.2成本精细化管理原则
（1）遵循“成本-效益”原则 项目成本控制的根本目的，就是通过各种成本管理手段，不断改进方法，优化方案，完善管理体系，以实现最低成本目标。“成本-效益”原则在实行时，成本节约的代价必需要小于成本控制所带来的收益，这样才可以为企业增加效益。增加企业效益有以下五种方式，即成本降低，收入不变；成本不变，收入增加；成本略微增加，收入大幅增加；成本大幅减少，收入略有减少；降低成本，收入增加。结合企业的生产和管理水平确定的最低成本目标，是可以实现的最低成本，可以激发企业挖掘降低成本的潜能，不断提高生产水平和管理水平。
（2）全面成本控制原则 全面成本管理是全方位、全员和全过程的管理。是指项目成本管理所涉及到的每个人都应该明确工作内容及相应责任，做到工作内容清楚，责任分明，在项目的各个阶段对涉及成本的每个细节都要考虑到节约成本，使项目成本始终处于有效的控制状态。
（3）动态控制原则 所谓动态控制就是在项目形成过程中，按期收集因变更、意外等各种原因造成的成本变化，将成本实际值与目标值比较，检查是否产生偏差，如有偏差，则要查明原因，实施纠偏措施。
（4）责权利相结合原则 在成本管理过程中，各个不同层次的工作人员都有一定的成本责任与成本使用权限，在规定的权利范围内可以决定部分费用的支出。企业管理人员可以对工作人员进行考核，其结果与员工的工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，这样才可以使得每个员工明确责任，自觉控制成本。
3.3房地产企业实行精细化管理的意义
随着行业竞争规范，企业通过精细化管理的引入，严格成本控制程序，最终实现降低成本，扩大效益。
（1）规范管理提升核心竞争力，规范的管理可以让企业在目前中国房地产行业这种粗放的管理环境中脱颖而出，减少各个环节不必要的成本，获得最大利润。良好的市场形象也可以为企业带来更多的市场机会，从而进入良性运转模式，提升企业的竞争力。
（2）精细化的全面预算可以有效避免资金困扰，通过精细化的全面预算管理，可以对企业的全盘进行规划管理，利用较少的成本开发更多更大的项目；精细化的管理可以让资金使用计划更细致具体，也能让项目的资金流向更明确，从而发挥的作用更大；精细化的管理也可以使项目前期的融资计划具体明确，更容易操作，也可以减少资金使用成本；精细化的管理可以让资金的支付更规范，程序化的操作可以让合作各方对企业产生信任，不担心企业的资金链问题，合作更加畅通。
（3）通过精细化的成本管理可以降低成本提升效益，中国房地产企业目前的管理多数还是最基本的管理方法，每个部门提出本部门的成本计划，公司没有进行汇总统计，归纳分析，不能给出全盘计划，导致成本无法控制，往往出现成本比预期多出很多的现象，而这些费用花在哪些部位、谁负责、如何管控、怎么改进却无从得知。随着国家政策的完善，市场的发展，房地产企业必将面临更加严峻的形势，控制成本势在必行。
4各阶段房地产项目成本精细化管理内容
房地产开发项目通常都要经历投资决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、营销阶段、竣工阶段等几个阶段。
4.1投资决策阶段的成本管理与控制
据统计，房地产项目使用寿命周期内，在投资决策阶段能影响95%的成本费用，设计阶段则能影响75%的成本费用，到了施工阶段后只能影响项目费用 25%。可见投资决策阶段和设计阶段是房地产项目成本控制的重点阶段。在决策阶段，项目可调整的空间最大，通过科学选择项目的方案、建设规模市场定位都可以很大程度改变成本。
4.2设计阶段的成本管理与控制
在设计阶段，设计单位在工程设计中尽可能保证使用安全，设计人员一般为追求安全稳妥，较少考虑项目的最终成本，这很大程度影响到设计阶段项目成本的有效控制。设计阶段成本管理与控制措施如下。
（1）实行限额设计，控制设计变更，限额设计是将上一个环节批准的投资额通过工程量合理分配到每个单项工程、单位工程、分部工程直到分项工程，在设计时通过控制每个分项的投资额来进行限额设计。在保证结构安全的前提下，初步设计总概算金额不能突破已批准的投资估算，初步设计总概算一经批准，施工图设计时就不能突破。限额设计可以控制设计阶段不合理的变更。
（2）提高设计深度，优化设计方案，设计深度提高，对于项目的内容会更好把握，对项目的施工成本就更容易预测，这对于项目成本的控制会更有利。优化设计是指在满足设计限额要求下，形成多种方案，经过对比判断，最终确定出工程量少、成本低的方案。在方案的深化设计和比选过程中，尽量让企业的销售和成本部一起参与结构选型、基础设计，参与材料、设备的经济评估，给设计部门提供多方面的角度和客观资料，从而做到设计的经济性和合理性的有机结合。
（3）推行设计招标，择优选择设计单位，通过招标方式，可以吸引更多的设计单位参与，从而可以从多个方案中择优选择设计单位。这不但可以最大限度满足设计要求，提高设计质量，还可以确定合理的设计成本；在同时满足工程质量和使用功能的基础上，通过不同方案的成本对比，择优选出最低的全寿命周期成本方案。
（4）多方收集资料，规范设计合同，房地产企业在设计前要多方面收集相关资料，尽量确定项目的各项技术经济指标，并预测成本。在设计招标时规范合同条款，尤其是关于限额设计要求的条款，这在设计招标时可以预防成本增加或质量下降的风险。
（5）加强施工图会审与审查，控制设计质量和工程成本，施工图设计完成之后，房地产企业应组织设计部、工程部、成本部和监理各方面的人员组成审查小组，对施工图设计的符合性、完整性、一致性、可操作性等进行会审，书面提出审查意见和改进要求，以完善设计图，减少不合理的设计，节约投资。
4.3采购及施工招投标阶段的成本管理与控制
采购及施工招投标主要包括设备、材料、服务采购招投标和施工招投标。招标过程包括招标文件编制、标底编制、标前预备会、投标、评标、定标等环节。
（1）材料设备采购管理，在工程建设过程中，材料、设备最好由建设方自行采购，在进行采购时，由工程部和成本部相关人员组成采购小组通过对供货商的比选，最终选择相应的供货商。
由于建设方根据公司项目数量较多，可以采用固定供应商，大量供货，这样不但可以保证设备材料质量，还可以在采购价格方面获得一定的优惠，能同时满足高质量和低价格的双重要求。
（2）施工招标过程中成本控制，第一、招标必须做到公开、公平、公正、诚实信用，对潜在的投标人要一视同仁，要严格审查投标的施工单位资质，条件允许的话可以对施工单位进行考察，应避免没有资质或不够资质的施工单位以其他单位的名义进行投标。第二、招标文件应严密详尽，成本管理人员应收集本企业不同时期的项目资料和近期其他同行业项目资料，分析、预测、评价项目成本影响因素，合理规避风险，编制招标文件。成本管理人员要参与编制招标拦标价的图纸会审、招标答疑会和确定答疑会议纪要等各个环节。第三、定标应选合理低价，合理低价应为在保证质量的前提下的最低成本。选定中标人后，房地产企业要根据合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的部分仔细推敲后签订合同，避免过多的设计变更和争议事件发生。
4.4施工阶段的成本管理与控制
施工阶段影响因素最大、投资资源最大，投入资金成本最大，加强施工成本管理，主要是加强建筑安装工程合同管理。目前清单计价模式使用较多，要求清单报价的工程，分部分项综合单价已经确定，当工程产生变更时，需在合同价的基础上进行调整，确定实际的工程成本。
（1）人工、材料和机械组成施工三要素，人工费、材料费和机械费也是建筑安装工程中的主要的成本支出，特别是材料费。一个项目中材料费约占建筑产品成本的 60%～65%，属于重点管理对象。
（2）在房地产项目施工过程中，工程变更主要是导致现场施工工程量的变化；现场签证则导致成本发生变化，这就成为项目施工成本控制的主要内容。工程变更要严格执行审批制度，不论哪家单位提出变更都需要最终报给工程部，经成本部测算后决定是否同意变更。
（3）在项目施工过程中，工程款是施工单位保持充足生产资源的保证，工程款支付必须贯穿整个项目建设过程，同时由于工程款支付时间、支付条件和支付金额都会对成本控制产生影响，所以要严格执行工程款审批制度。对合同外追加工程款，通常在竣工结算时支付，并要提供追加工程用款的有关证据和资料。
（4）质量、进度和成本作为项目的三大控制目标，存在着既对立又统一的关系。保证在工期一定时，严格控制工程质量，会增加前期建设成本，但可以降低后期使用过程中的运行维护费用，使全寿命周期总成本降低。因此施工阶段的成本管理，必须兼顾工程质量和进度。
4.5竣工阶段的成本管理与控制
竣工阶段是项目建设的最后阶段，也是成本控制的最后关键。这个阶段主要是根据协议书、合同、现场签证、图纸、预算及费用定额、相关规定、竣工资料，对送审的竣工决算进行审核，使竣工决算真正体现工程实际造价。
（1）审核合同条款，只有按照要求完成合同内容并验收合格才可以进行竣工结算，所以要审核工程内容是否与合同保持一致；另外要审核工程的主材价格、收费标准、付款方式等内容是否与合同保持一致。若发现合同条款不明确，有争议或未说明，应尽量本着合理的原则与施工方沟通，明确结算要求。
（2）审核结算工程量，审核结算工程量主要是建设单位和审计单位对施工单位呈报的工程量进行核对，看是否按合同内容完成施工，审查工程计量是否根据计算规则进行，计算是否准确。审核时要注意工程变更单和现场签证一定要有建设单位的签字，工程量计算书以及各种审批文件、会议记录等资料要详尽齐全。
（3）审核工程价格，审核工程价格包括两方面，一方面要看分项工程综合单价和合同中的综合单价是否保持一致，另一方面也要看竣工结算最终造价是否准确，造价指标是否合理。对因设计变更而增加的分项工程，如果合同没有约定项目单价，审核时重点看项目的综合单价是否编制合理。
5结语
总之，在每一个阶段细化成本精细化管理内容，严格执行成本精细化管理制度，才可以严格控制项目成本，获得最大利润。
参考文献：
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