摘要：21世纪是一个充满创新的时代，是机会与挑战并存的时代，中、小企业想要生存、发展，需要在了解企业实际情况的基础上，通过对组织结构、企业文化、经营理念和战略思想等不断进行创新，才能走出一条适合企业自身的可持续发展道路。
关键词： 中小企业 企业管理 企业管理论文
一、就企业经营者综合素养而言，普遍较低
由于我国大部分的民营中小企业业务多为改革开放之初的创业人员，包括自谋职业的闲散人员、乡镇企业职工以及农村干部等，因此就创业群体组成状况而言相对复杂。据相关数据统计，当前近八成的民营业主其文化程度普遍较低，多为高中以下文化程度，近九成的企业管理者没有经过专业的经营管理培训，仅仅通过经验与感觉来管理企业。
二、我国中小企业就管理模式方面存在的不足
(一)企业缺乏必要的管理战略能力。由于我国大部分的中小企业是由公有制经济演化而来，因此企业中的管理人员在个人思想上存有明显的计划经济色彩，这同当前市场经济体制下的整体环境格格不入，难以保障决策的有效性与可操作性。还有部分中小企业属于典型的家族式企业，由于家族企业素有任人唯亲不唯才的痼疾，因此不利于企业新鲜血液的引入。同时伴随着中小企业之间竞争愈发激烈，要求企业的管理者具备高超的管理能力，然而计划经济传统顽疾以及家族保守痼疾等不良因素的影响无疑阻碍了中小民营企业的发展。
(二)管理者知识内隐化，授权困难重重。广大中小企业的创业者在对于企业的经营管理上独具见解，然而由于自身文化水平的限制难以将其中的道理表述出来，因此难以同其他管理者分享管理理念与经验，也就是说企业管理者的知识呈现出内隐化的特点，其决策思维无法通过语言或书面的形式展现出来，对于后期企业的经营管理者而言也是难以起到指导的作用。另外，由于企业管理者在语言表述上同自身思维存在矛盾，而执行人员为避免出现失误往往会请示管理者，从而造成授权困难，导致效率低下。
(三)绩效评估与内控机制有待完善。一般中小企业在职能部门的设置上相对简单，特别是在企业的绩效管理上问题较多，甚至有的企业中缺乏必要的绩效评估体制，导致员工的薪酬待遇分配不公。中小企业在内部管控上也缺乏相应的制度，对于企业中员工甚至管理者追求私利的行为无法杜绝，正是由于制度上的种种缺陷，使得企业中员工工作积极性不高，领导疏于管理，人员流失严重，现有员工之间存在恶意竞争，从而制约了中小企业的进一步发展。
三、我国中小企业实现管理模式创新的对策
(一)注重企业的各项基础管理。针对当前我国广大中小企业在经营管理中所存在的问题，应当着重在资金管理、成本管理以及质量管理方面予以开展，首先，在企业的资金管理方面，中小型企业应当及时抓住国家政府部门对于民营企业扶持的优惠政策，从而能够第一时间争取到更多的资金支持与税收优惠。同时，在现有资金的使用上，应当充分考虑到资金的时间价值，从而能够发挥财务杠杆效用，提升企业资金的周转速度，做到以最少的资金投入完成最大化的营销任务，提高资金利用效率，为企业赢得更多的利润空间;其次，就企业的成本管理而言，应当尽量降低企业成本支出与消耗，做到以最少的投入获得最大化的产出与回报。企业对于产品各方面成本要施行全程管理，主要包括对于产品成本的预测、成本计划与控制、后期的成本核算与分析等一系列工作，从而实现企业成本支出的高效率投入;再次，在企业的产品质量管理上应当实行针对产品质量的全方位监控与品质保障制度，特别是当前国际上所认可的ISO质量执行标准，从而切实提升企业的产品质量，在激烈的市场竞争中以质取胜;最后，就企业的财务管理而言，要制定健全严格的企业财会标准，强化会计等基础性工作，严格执行企业的资金使用制度，实现资金的灵活高效调度，对于企业中的固定物质等要制定相应的收发与保管体制，实现企业经营预算与管理预算的有机结合。
(二)突出企业经营优势，实现科学定位。根据相关数据统计表明，当前我国大部分的中小企业在性质上为民营企业，相对于大型国有企业而言，广大民营中小企业在产品、文化以及管理领域独具优势，中小企业具有相对有利的社会环境与社会关系，更应当充分发挥自身的核心竞争优势，实现科学化市场定位。首先，企业的经营管理者应当认清企业自身现有的优势，然后将企业优势同市场环境有机结合，从而能够高效度寻找企业潜在的客户群体。同时，对于自身的优势企业要及时予以关注，在企业未来的战略定位上进行科学审视与分析，毕竟我国中小企业能够在激烈的市场竞争中生存发展就是合理开发企业优势并能够顾及市场空白领域，先入为主;其次，中小企业可以依托自身的特色产品与服务锁定目标市场，坚持专业、新颖、实用的原则，扩大产品在市场中的影响力与辐射力，做好相关的品牌宣传与活动推广工作，从而服务于更多的受众群，提升企业在市场中的占有份额;最后，企业要不断创新，加大新产品的研发与推广，提升产品的科技含量，集中优势资源以新品研发为核心开展技术攻关工作，唯有创新方能够使中小企业始终具有竞争优势，在市场中占有一席之地。同时，中小企业还要尽量避免同大企业之间的正面交锋，应当制定科学的战略手段，做到扬长避短，突出优势。
(三)注重知识管理，提升企业人员综合素养。当前社会不断发展，人类也逐渐进入了知识经济时代，知识管理与营销成为当前企业经营管理所必需的，因此，对于我国广大中小企业而言，应当注重知识管理，采取一系列措施提升企业所有人员的综合素养。首先，企业应当针对中高层管理人员文化素养的提升采取相应措施，企业可组织管理者通过自学、定期开展培训或是进修等方式进行学习，从而为掌握现代化企业的管理知识奠定基础，帮助企业管理者成为具有丰沛管理知识与文化素养，善于经营，勇于开拓的综合型管理人才;其次，企业应当树立以人为本的科学管理与用人理念，注重对于人才的引进与培育，强化企业人才意识。在人才的管理与引进上，摒弃传统的内外有别观念，对待企业中的每一名员工，无论是招聘的员工还是家族成员都应当坚持公平、公正的原则予以对待，做到一视同仁，坚持才能为先的用人原则，从而在整个企业中塑造良好的文化氛围。企业应当尊重外来人才，切实提升人才对于企业的满意度，并且鼓励人才积极参与到企业的经营管理过程中，可通过资金或人力入股的方式将企业同员工的利益有机结合，以人才促进企业的发展;最后，企业应当充分发扬民主作风，对于涉及企业的商业秘密或是重大决策谨慎处理外，其他常规决策特别是同企业员工切身利益紧密相关的决定应当及时告知员工，而不仅仅是家族成员，只有这样才能够提升员工对于企业的信任感与归属感，激发员工的工作热情，实现企业凝聚力的增加。只有具有团队凝聚力的企业方能够以积极的心态与工作热情投入到企业的经营管理过程中来，推动企业的进一步发展。
作者：魏海丽 单位：河南职业技术学院
一．决策的关键，是要控制在你能承受的范围内
当你要做个决定时----譬如你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域----这就是决策。
回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些基本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。。。当你真的“科学化”了去做决策时，你忽然发现，你依旧会做出错误的失败的决策来。
这时，你会对管理知识产生怀疑。事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。决策的本质，就是具有不确定性和风险性的----而这些，是无论你事前做了多么细致周到的准备，它都是依然存在的。
决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承担的起的范围内。譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理知识，你事先收集了当天的所有的天气情报，可依旧会“天有不测风云的”。
此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会发现其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。
很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。也许，刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界线吧？决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。此时你“怪罪”于决策的话，你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。
当你明白了这些后，你会发现真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。你会对MBA拿来的激情四射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。此时，你已经经历了从混沌（跟着感觉走）----学习（茅塞顿开尊重一般规律）----返朴归真（简单直觉判断）。
最后，所有的决策在拍板的剎那，都会归结于你的胆魄与直觉！请相信你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。表面上看，你是从胆魄直觉----胆魄直觉，实际上你是大彻大悟到返朴归真。当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否则，你就丢掉了你身上做宝贵的东西，你也不再是“你”了。
二.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力！
你以前从未问过自己：我的企业能活多久？因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。当你学习了这些知识后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。企业战略就象一个人对自己今后的发展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经历初创、发展、成熟到衰退的。
当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊涂和无知，而感到懊悔和羞愧。于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有6。5岁，民营企业只有2．9岁，生存超过5年的不到9％，超过8年的不到3％”。你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否则。。。
于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的生机勃勃；你制订的宏伟目标，按计划分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知问题出在哪里？再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。慢慢的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析与判断，它就想一个人发誓要做个**家一样，而实际上却是根据自己的实践来调整（注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚定不移的执行战略的）。当你看到某个竞争激烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断，企业长久生存的办法，是来自于企业的核心竞争力！而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式）。
何为核心竞争力？你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。慢慢的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，其实不一定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你终于知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。
接下来，你不再困惑了！你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的思考：我的优势究竟是什么？我究竟在凭什么和对手竞争？打败我的对手的优势，我能学得来吗？慢慢的，你就形成了自己的核心竞争力！而这，也是别人学不来的。
三．企业文化是成本最低（也是最难的）管理手段！
“企业文化”恐怕是见诸报端最多的一个词了，在中国点子公司、策划专家也是多如牛毛。企业文化中，最重要的就是理念、风格和行为准则了（视觉标识等并不重要，而这恰是“策划专家”重视的）。在中国的企业里，企业文化也是最多争议和最五花八门的东西了。把企业看的很重，花大力气建设者有之；视企业文化为无用，可有可无的有之。。。
企业文化能“建设”出来吗？我的观点是：不能！企业文化是随着企业主（家）慢慢自发形成的。一个善于创新的管理者，就会形成企业的创新文化；一个严谨的管理者，就会形成严谨的文化。如果你是八点准时上班，那员工就不敢懒洋洋的九点来；如果你中午会喊上员工打扑克牌，即使你不在，员工也会“自觉”的去打扑克的。
企业主（家）的个人行为，是形成企业文化的关键所在。也就是说，企业主们的个人行为，会成为员工的榜样的，一个惯于骗人的企业主，诚实的员工也会在其训导下，变得满口谎言的；一个有事业心的企业主，员工渐渐的也会崇高起来。企业里的后来者，几乎是无能力扭转局面的（假设那文化是不合适的），他们要么是逐渐的被同化，所谓的近朱者赤、近墨者黑；要么是不适应而退出你的管理团队。
企业文化是企业里，管理成本最低、而又是最难让其发挥效益、甚至于让其成为核心竞争力的！企业文化说白了，就是通过理念和精神，从而激发或约束员工的行为。企业文化是完全可能带来直接的经济效益的。譬如对外：以“诚信为本、顾客至上”为理念的文化，就可能带来更多的客户；譬如对内：以“尊重个人价值”为理念的文化，就可能更多的激发出员工的创造力来。而这所“花费”的成本，只是企业主个人行为及其慢慢上升为理念的过程。
企业文化形成的过程，是从企业主（创业者）个人行为----企业行为风格----最终上升为“企业理念”的；当张瑞敏当年砸不合格的冰箱时，就已经奠定了其后来的“大脚印”的企业文化；联想的“赛马”的企业文化，也是来自于柳传志当年自己开会迟到自罚站三分钟的。企业文化是由企业主或创业者而来，但一旦上升为企业理念，就已不再是创业者本身的文化了，而是成了连创业者也要遵守的行为准则，并最终通过企业行为系统（BI）、企业形象系统（CIS）表现出来。
企业文化是最容不得欺骗的，否则你会遭到多倍的报复，也就是心理学上的逆反心理。当你也学着别人，从大街上抄来“顾客至上，实际上你却鼓劲员工能骗则骗，顾客也将由此加倍的报复你。很多的所谓的点子大王或策划专家，为企业所做的企业文化理念和CI设计，完全是流行什么就设计什么，而全然不顾企业主（家）们的个人行为，以及由此已形成的企业文化，也不考虑企业的行业特点，其结果是企业除了一本装饰漂亮的策划书和响亮的口号外，于企业无任何意义，最终，那本漂亮的策划书，也成了落满灰尘的废纸。四．企业管理的觉醒，是从财务（数字）开始的！
大多数的中小企业主，最重视的是市场营销，最忽视的就是财务管理了。也许，有一天，你很烦恼的跟朋友说：我总是感觉吃喝（交际业务）费太高。你的朋友给你简单的算了算，然后告诉你说：你的吃喝（交际业务）费已占到了销售额的20%，而财务规定是1。5%，实际行业平均水平是10%。此刻，你才忽然间感觉到，自己原来什么都是“毛估估”的。
企业尤如人的身体，你的胖与瘦、是否贫血等等，是由医学的检测和科学的数字来判断的。中国文化是一种感性的模糊文化，讲究的是感悟意境；而西方文化是一种理性的清晰文化，讲究的是真实细微。这本是无所谓优劣这分的，只是企业是个经济动物，要求其用数字说话，在中国文化熏陶下的企业主们，颇为显得力不从心。这使我想起了中国的篮球，美国NBA的投蓝率等“科学统计分析体系方法”，渐渐的影响着中国篮球，使得中国篮球最终也是用这种数字化的方法来客观的评价球员，而不是以前的“你还不错、你很不好”这种模糊的评价了。
企业管理的觉醒，是从财务数字开始的！财务数字是企业运行的最真实的反馈。对于企业管理，当你发现有什么问题时，往往从财务数字分析入手，会使得问题豁然开朗起来。比如企业销售额的连续下滑，平均货款回收期的延长，企业负债率的高企不下，人力成本的不断攀升，都会是企业危机的早期信号。
关注财务数字，关键是要关注数字背后意味着什么。虽然最假帐在中国似乎是一种普遍的现象，但这并不妨碍你做财务分析和判断，简单的做法就是把空白的财务报表，填上真实的供自己用来判断的真实的数字。资产负债率是给债权人看的数字，利润率是给股东看大数字，流动比率是经理人自己判断企业是否正常运营的数字。对于财务数字，如果不去做判断分析，不懂得每个分析数字意味或代表着什么，财务报表和财务分析，就是一张废纸了。
财务分析判断的目的，是用来校正企业的管理运营的。它有着正反两方面的校正意义，正向校正是用财务分析数字，来判断企业目前的运营壮况，从而管理纠正；反向校正是企业要做决策或管理纠正时，要有财务分析报告做为其判断依据。当然，财务分析报告只是判断决策与管理的依据，对其深刻的理解，是来自于都某个行业或某个问题的长期的实践积累，如果从模糊管理转到完全相信数字分析，就是从一个极端，走向另一个极端了。
五．资金不是万能的，没有资金流是万万不能的！
资金流对于企业，尤如血液于人体。这是一个很恰如其分的比喻。人可以残缺，可以贫血，甚至可以心脏骤停。。。，但是绝对不可以血液停止流动！注意：是“资金流”而非“资金”，资金也许很充分，但不流动的沉淀了的资金，企业照样要死的。
知道了这个道理，我们就能理解了，为什么企业明明是亏损，却还在生产和销售？因为只要资金还在运转流动中，企业就还有翻身的机会！我们也能理解了，为什么一个赢利的企业，却因为资金的沉淀，却反而倒闭了！因为资金的流动被困如三角债，企业因现金枯竭而死！我们也能理解了，负债率只有50%（负债警戒线内）而流动比率低的企业倒闭了，可负债率高达90%以上的企业而流动比率高的企业，却还在幸福的生活着的原因。
我们仔细观察那些陷入困境甚至是倒闭了的企业，我们就会发现“资金流”的被困或者说是枯竭，即便不是主要原因，至少也是导火索！史玉拄巨人大厦的倒闭，最直接的原因，就是资金流的断裂！我们做个假设，假设当初其或是采取有效的融资、或是更好的处理其保健品的资金回收运转，史玉拄和他的巨人大厦的历史怕是要改写了。我们也很难想象，大庄家吕良如果不是资金链的断裂，他以后会怎样的呼风唤雨？
我们通常所说的“财务危机”，就是指的资金流的枯竭。企业的正常运转，是依赖于现金的流动和现金的支付能力，而收入和利润并不是现金。有利润而无现金流入的企业，照样会破产。有财务专家给出了这样的提醒：一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，作何用途。对于资金流（速动比率）比率和控制的方法有很多。比率按财务上的通用说法，是控制在1：1的比率上，事实上，则该根据企业不同的行业和企业实际情况，来做判断和选择控制，而这其中，一个重要的参考因素，就是企业短期偿债的额度和时间。加快资金流的运转周期，也是有很多办法的，如改变客户的回款周期，以信誉来划分客户等级，再如采取谨慎的财务策略，对于一些小企业，有时一笔产品或是贸易损失，足以抵消全年的利润了。
六．企业管理方法和风格，是无对错之分的！
我们常说，企业管理即是门科学，又是门艺术。于是，就有人问：管理中哪些是科学？哪些是艺术？甚至于有人“算”出科学与艺术，在企业管理中所占的百分比。无疑的，这是笑谈了。管理的科学性和艺术性，在管理中本就是相辅相成、交融与共的。所谓的科学性，是指管理的一般科学规律；所谓的艺术性，是指在尊重一般规律的前提下，所做的灵活性与创造性的把握！
据此，我们知道了：管理方法和风格，是在尊重一般规律的前提下，对现实情况的灵活的创造性的把握。这种把握，是无一个固定标准的，原因很简单：因为企业的环境不同、行业不同、规模不同等等，自然无一个统一的标准，即便以上都相同，也会因企业管理者的性格和秉性的不同，也显示出不同的方法和风格来。如果硬要加个标准的话，我想。一句大家都会的哲学名言，似乎可以算个标准了，即“存在的，就是合理的！”。不要担心其存在的是不合理的，企业和企业主们会在市场作用下，自动做出调节的。
管理方法和风格，本身是无对错之分的，以实用为衡量的标准。如果你所用的管理方法出了管理问题，并不是管理方法出了问题，而是你把方法用错了地方；反过来说，如果一个被别人“证明”似乎是不正确的管理方法，于你却可能是正确的适用的。
这样，就会引出两个问题来。一是员工方面，如果你对企业的管理方法和风格，非常的不习惯，进而批判企业的管理方法和风格，甚至于是碟碟不休的满腹牢骚，此时，并非企业管理方法和风格发生了错误，而是你自己的文化和价值取向，与企业发生了偏差，你能做的，要么是适应企业，要么是选择离开企业。
二是企业管理者（企业主）方面，对于新的流行的管理方法，切勿轻易的模仿，甚至于一夜间取而代之。经济学家、管理学家和企业家们，几乎每天都在“创造”出新的管理办法和模式来。新的名词也在不断的涌现出来。流行的未必就是好的，对别人取得巨大成功的方法或模式，于你却可能是灭顶之灾。把握的方法只有一个，那就是：牢记管理方法和模式无对错之分、新旧之分，实用的就是好的！
七．“执行力”是管理中最重要的的事！
什么是执行力？就是企业里为某项任务、某项指标，而要完成的力度。我们知道，所有的决策、制度、任务和指标，其最终目的都是要通过执行来完成的。然而，我们在现实生活中，所看到的，大到国家的“上有政策、下有对策”，小到企业里的“制度挂墙、我行我素”，无不是执行力出了问题。
把“执行力”看做管理中最重要的事，是会让我们看清很多问题的本质的。当一项决策的结果出了问题，我们多是怀疑决策本身；当管理制度无法执行下去，我们也是多怪制度本身；当一项销售指标未完成，我们也是怀疑指标本身的过高。事实上，以上这些问题，大多是出在“执行力”上，是执行过程中的某个环节，因人或事的因素所出的错误，而非决策或制度本身错误。
执行力是企业管理中一个“竖向”的概念，它是横切过如战略决策、企业管理、销售计划、企业文化等经营管理要素的。也就是说，它和每一个经营管理要素，都是相交的；每一个经营管理要素，都存在着执行力的问题。搞清了这个问题，我们就会看到“执行力”是多么的重要：所有的决策或任务的目的，都是要求出现与之相应的结果的，而这结果就是来自于执行力！
企业执行力的充分保证，最重要的并非是规章制度的建设和完善，而首先是来自于企业文化，其中又以企业文化中“价值的认同”，显得最为重要；我们知道，一个人要是认同企业或任务的价值，其创造力是惊人的，反之，不认同的结果会是敷衍了事。其次，是来自于企业各级管理层的“模范”的示范效应。其三，才是相应规章制度的建设和完善。
对于企业执行力的事先的评估与判断，是有利于企业决策和具体任务的完满完成的。意即，企业做任何的决策和任务前，要判断企业本身的执行能力。事实上，我们常会看到企业那种“事情是好的，但不是我所能做的”的感叹。对于执行力的高度关注，不但能使我们分清很多问题的责任的真实所在，能有利于避免企业可能的人财物和时间上的浪费和损失。
八．持续的、终生的细节管理！
如果说，企业里要持续的、一直要给予高度关注的事，那只有一样，就是细节管理！我们对于企业的主要管理要素，可以这样看待：决策是关键；管理是基础；技术是工具；产品是载体；文化是灵魂。可见，管理是一切管理要素的基础。如同盖楼房，地基是楼房百年大计的保证；地基不牢，楼房未必会即刻坍塌，但却无法保证楼房的百年大计。
中国并没有市场经济的历史，第一代的创业者都是摸着石头过河，所以，我们看到的企业，多是“粗放型”的管理。从对于产品质量的粗放管理，到对于销售的粗放管理，我们到处都可以看到企业不规范的管理。尤其是在市场经济的紧缺时代，企业的“厚利”，甚至于是“暴利”，掩盖了企业管理中因粗放所带来的问题。
说细节管理是持续的、终生的事，而没有说是“最重要的”事，是因为如果要把企业的功能，按重要性排序，是先经营、后管理的。经营（尤其是经营决策）是企业关键所在。而管理是在经营顺利的前提下的完善。江浙一带的很多企业，都是经营非常出色，而管理相对滞后的。
这样分析的目的，就是要真实的看待管理，即不要过高的、当做最重要的事来看待（现在有过高估价管理的倾向）。同时，又要认识到管理（尤其是细节管理）的基础性、持续性。如果说要给企业管理要素，划一个重视过程的曲线的话，其它如战略、市场、财务等等，都会是一条有起有落的抛物线曲线；唯细节管理，是一条在一定起点高度上的直线！
细节管理，是企业的最基础的管理工作。企业发生的困境、危机、甚至倒闭，几乎都是管理细节不当，从而成了企业深层次问题暴发的“导火索”。细节本身并不是危机，但它却能引发危机。从产品质量的管理，到员工的跳槽，由于企业细节管理不当，从而引发企业危机的例子，比比皆是！
企业的管理体系建设、文化的形成、不断的做大做强，也是在持续的细节管理中，慢慢形成壮大的。细节管理，说到底就是企业管理环节的细化，以及对细化环节科学规范的管理。在管理模式和创新上，最多的就是企业细节管理的方法。“堤坝毁于蚁穴”，是我们都知道的道理。请不要忽冷忽热式的去细节管理，而是要持续的、终生的给予关注和重视。
关于我国中小企业管理方法创新的思考
目前随着市场经济的不断深入发展，我国中小企业得到了长足的进步，在国家经济建设中发挥了重要作用。然而与大型企业相比中小企业存在的很多不足与劣势：中小企业一般规模小、技术落后、抗风险能力不强，同时不注重企业的可持续发展，没有长期战略眼光，缺乏健全的管理制度，管理水平普遍不高。另外由于近几年能源价格、劳动力成本不断上升，加上人民币持续升值，我国中小企业的生存和发展面临更加严峻的形势。面对种种不利条件，中小企业要把管理创新作为自己二次创业的动力源泉，不断提高管理水平，增强自己的核心竞争力，使自己在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并不断发展壮大[1]。
1 我国中小企业管理存在的问题
1.1 没有先进的管理理念
重制度轻文化、重财物轻人才等落后的管理理念是我国中小企业普遍存在的管理思想。同时作为中小企业掌舵者的经营管理者自身素质一般都不高，缺乏企业管理所具备的市场意识、风险意识、品牌意识、资本经营意识以及创新意识，这些严重阻碍了企业的发展。另外一些中小企业过于依赖以往经验来管理企业，因循守旧，固步自封，使自己在激烈的市场竞争中逐渐被淘汰。
1.2 没有科学合理的决策
在我国中小企业中，很多企业管理决策是企业的经营管理者依靠自己感觉和经验来制定，没有经过详细的调查研究和科学的分析论证。这种过于感性的决策方式容易导致中小企业经营活动的盲目性和随意性，造成他们不考虑行业壁垒、市场环境以及技术能力等方面而进行低水平模仿，使企业间的形成恶性竞争，对企业的长远发展本文由论文联盟//收集整理产生很大的不利影响[2]。
1.3 没有科学的战略规划
战略规划决定着企业的发展方向，它是对未来企业发展的整体规划。一个企业成功在程度上取决于该企业是否注重战略创新且战略规划明确。然而我国的中小企业在自己的发展过程中往往忽视制定科学合理的企业发展战略的规划。中长期战略目标的缺失以及发展战略的不明确，致使企业丧失了经营活动方向，使企业经营者只重视眼前利益而忽视在设备更新、产品研发以及职工培训等不能给企业带来短期收益方面的投入，严重限制了了企业竞争力的提高，阻碍了企业的健康长期发展。
1.4 创新人才匮乏、技术基础薄弱
在我国，大多数中小企业都属于劳动密集型企业，技术设备陈旧落后，有的甚至还处在手工操作阶段，缺乏自主创新意识，产品技术含量很低，大多属于仿制产品，附加值不高，在市场中缺乏竞争力。另外，我国中小企业的工资待遇一般都不高，使企业很难吸引、留住人才，造成人才匮乏。同时还由于我国中小企业大多是一些家族企业，外来人才在企业没有很好的发展空间，对企业的认同感不强，也造成了企业人才的严重流失。
2 加强中小企业管理创新的思考
2.1 加快管理理念的创新
目前经济形势复杂多变、市场竞争日趋激烈，我国中小企业要想在其中生存并发展壮大，需要不断学习成功的管理的经验、汲取失败管理的教，学习国外先进的管理思想，解放思想转变企业的管理理念。第一，树立以人为本的管理理念。当前人才已成为企业价值创造力提高的决定性因素。因此，企业要加快创新人力资源管理，创造一个能吸引、培养、尊重人才的良好环境，充分发挥他们的才华，使企业的竞争力不断提高。第二，树立顾客至上的经营管理理念。目前，我国的市场发展趋势已经发生改变，原来卖方市场已经转变为买方市场，消费者的消费理念发生了很大的变化，因而企业要牢牢树立顾客至上的经营管理理念，以市场为导向，对客户需求进行充分的调查研究，以一流产品和服务来满足客户的需求。在市场需求的导向下加快产品研发以及服务创新，从而加快企业的发展。第三，树立现代互利共赢理念。在当前国际国内的经济形势下，企业要转变理念，由竞争转向竞合，即同类企业之间既要有竞争又要有合作，实现双方的互利共赢。第四，树立可持续发展理念。企业不能一味追求利润最大化，还需要承担相应的社会责任，同时企业的发展不能以过度消耗资源、牺牲环境为代价，要走可持续发展道路[3]。
2.2 创新组织结构
管理学家孔茨认为，正式组织的结构严密性主要表现在指挥链、职权与责任三者的关系以及功能、作用等方面。当今世界，经济全球化和信息化已成必然，因此中国的中、小企业必须与时俱进，改变产权模糊、管理薄弱、各环节缺乏协调相互脱节的局面。中、小企业必须不断完善法人治理结构，使之科学化。当前，信息技术的快速发展已使得知识在企业管理者与员工之间实现共享，同时企业内部组织结构已不再受管理制度的制约，纵横交错的信息渠道产生了一种全新的组织结构-扁平化的组织结构，其优势在于不但可以有效降低中小企业的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足客户的能力。因此，这种柔性化、网络化、扁平化的组织结构正是企业组织结构创新的新趋势。
2.3 创新战略管理
从我国中、小企业的发展实践来看，企业的发展战略普遍缺乏动态性、稳定性、长远性和系统性，导致企业高成长率和高死亡率问题的存在。战略管理可以显著提升企业对外部环境的适应力，这就要求企业管理者应当具备对外部环境和内部条件变化的敏感把握能力，做出准确、理智、冷静的判断，对企业做出精确的定位，选择好企业未来的发展方向，实现企业的成功突围。
2.4 创新企业文化
企业文化建设是一项长远的、系统的工程，它需要企业在实践中不断地积累经验。我国中、小企业由于对文化建设的重视不够，资金的投入不足，因此文化建设与大企业的相比，还存在较大差距。企业文化在很大的程度上可以决定企业创新的成败与否，因为文化是经营理念和企业价值观的体现，它指导着一个企业的决策和行为。企业文化的创新应从以下几个方面着手：一是要继承发展；二是要借鉴成功企业的经验；三是要追随时代脚步，与时俱进[4]。
3 结束语
管理学家彼得·德鲁克曾说过，没有创新的企业只有死亡。21世纪是一个充满创新的时代，是机会与挑战并存的时代，中、小企业想要生存、发展，需要在了解企业实际情况的基础上，通过对组织结构、企业文化、经营理念和战略思想等不断进行创新，才能走出一条适合企业自身的可持续发展道路。
【摘要】近年来，国内中小型企业没有寻找一条适合中国文化背景的管理机制，大多抄袭西方的管理模式，严重的制约企业的健康发展。由于企业家不可能卓然独立于特定的文化之外，所以植根于传统文化并进行积极地借鉴西方理论，并结合我国具体实际情况，将是我们所需要的全新的企业家经营理念。
【关键词】中国传统文化;企业管理;理念
我们都知道，中国是一个历史悠久的文化古国，在我国老百姓的观念里，已经世世代代形成了中国式的五伦“孝道”，这就是常说的君臣关系、父子关系、夫妻关系、兄弟关系、朋友关系。除了五伦外还有五德，即：仁、义、礼、智、信。个人行动也多以这些道德规范为依据，每个人都按照社会定位的角色履行自己的义务，确保“名实一致”，这样每个人就处于等级森严的社会秩序中。因此，在我国民族中小型企业中，形成了以家族管理为出发点的中国传统管理思想，传统管理思想及实践的文化底蕴就是中国伦理型文化传统。所以，中国的传统文化与现代管理有着深刻的联系，我们要把古代优秀的文化与我国管理实际结合起来，促进管理的发展，形成中国中小型企业文化。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。在我国传统文化形成的“家邦”关系中诞生的企业“老板”是与员工有一种父子似的共融性关系，由此在传统文化的熏陶下产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。这样的传统文化对企业行政管理的产生较大影响：1、重形式轻效率。机构臃肿，人浮于事，决策迟缓。2、重人治轻法治。传统文化中重人轻法，人情风盛行。3、重权威而轻民主。传统社会的“家邦”关系使得企业行政民主难以实现。4、缺乏创新和活力。5、注重大一统集权缺乏必要的分权意识。由于中国的传统文化及伦理观念根深蒂固，影响着国人的价值观念和行为取向。假如企业在管理上完全用中国传统式家庭管理方式进行，可能在创业时期有积极的作用，但当企业发展到一定规模后，它肯定会成为企业进一步发展的障碍。如果照搬西方的现代管理理论会因国人心理抵触，其效果将大打折扣。若企业在行政思想、行政心理、行政道德、行政观念和意识、行政传统和行政习惯当中不革除传统文化的不良影响，不对家族管理模式进行改造和创新，不尽快跳出“家族主义”的框架，将肯定阻碍企事业的发展。聪明的企业家应该保留和发扬优秀的传统，在行政管理方面进一步提高管理水平，加快建设廉洁、高效、健康的行政管理体制，才能跟上历史的滚滚车轮而适应社会主义现代化建设的发展要求。
在我国做事情讲究“天时、地利、人和”的条件，讲的就是要把人的活动与环境条件协调起来。同样道理，企业的管理理念从以物为本走向以人为本、走向以知识为本。所以企业生存、发展与人和环境之间存在着互动发展的关系。每个企业必须根据自己的具体情况和实际所处的环境来决定各自的发展目标，建立自己的完善的企业文化。因为企业文化是现代企业长期发展必不可少的竞争法宝，一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。
综上所述，中国传统文化及管理思想有积极的一面，也有其消极的一面。我们在建立有中国特色的现代企业，既要吸取中国传统文化及管理思想的精髓，又学习西方制度化管理的优势，实施组织化、科学化管理， “古为今用，洋为中用”，方是具有中国特色的企业家的明智选择。
【摘要】近年来，国内中小型企业没有寻找一条适合中国文化背景的管理机制，大多抄袭西方的管理模式，严重的制约企业的健康发展。由于企业家不可能卓然独立于特定的文化之外，所以植根于传统文化并进行积极地借鉴西方理论，并结合我国具体实际情况，将是我们所需要的全新的企业家经营理念。
【关键词】中国传统文化;企业管理;理念
我们都知道，中国是一个历史悠久的文化古国，在我国老百姓的观念里，已经世世代代形成了中国式的五伦“孝道”，这就是常说的君臣关系、父子关系、夫妻关系、兄弟关系、朋友关系。除了五伦外还有五德，即：仁、义、礼、智、信。个人行动也多以这些道德规范为依据，每个人都按照社会定位的角色履行自己的义务，确保“名实一致”，这样每个人就处于等级森严的社会秩序中。因此，在我国民族中小型企业中，形成了以家族管理为出发点的中国传统管理思想，传统管理思想及实践的文化底蕴就是中国伦理型文化传统。所以，中国的传统文化与现代管理有着深刻的联系，我们要把古代优秀的文化与我国管理实际结合起来，促进管理的发展，形成中国中小型企业文化。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。在我国传统文化形成的“家邦”关系中诞生的企业“老板”是与员工有一种父子似的共融性关系，由此在传统文化的熏陶下产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。这样的传统文化对企业行政管理的产生较大影响：1、重形式轻效率。机构臃肿，人浮于事，决策迟缓。2、重人治轻法治。传统文化中重人轻法，人情风盛行。3、重权威而轻民主。传统社会的“家邦”关系使得企业行政民主难以实现。4、缺乏创新和活力。5、注重大一统集权缺乏必要的分权意识。由于中国的传统文化及伦理观念根深蒂固，影响着国人的价值观念和行为取向。假如企业在管理上完全用中国传统式家庭管理方式进行，可能在创业时期有积极的作用，但当企业发展到一定规模后，它肯定会成为企业进一步发展的障碍。如果照搬西方的现代管理理论会因国人心理抵触，其效果将大打折扣。若企业在行政思想、行政心理、行政道德、行政观念和意识、行政传统和行政习惯当中不革除传统文化的不良影响，不对家族管理模式进行改造和创新，不尽快跳出“家族主义”的框架，将肯定阻碍企事业的发展。聪明的企业家应该保留和发扬优秀的传统，在行政管理方面进一步提高管理水平，加快建设廉洁、高效、健康的行政管理体制，才能跟上历史的滚滚车轮而适应社会主义现代化建设的发展要求。
在我国做事情讲究“天时、地利、人和”的条件，讲的就是要把人的活动与环境条件协调起来。同样道理，企业的管理理念从以物为本走向以人为本、走向以知识为本。所以企业生存、发展与人和环境之间存在着互动发展的关系。每个企业必须根据自己的具体情况和实际所处的环境来决定各自的发展目标，建立自己的完善的企业文化。因为企业文化是现代企业长期发展必不可少的竞争法宝，一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。
综上所述，中国传统文化及管理思想有积极的一面，也有其消极的一面。我们在建立有中国特色的现代企业，既要吸取中国传统文化及管理思想的精髓，又学习西方制度化管理的优势，实施组织化、科学化管理， “古为今用，洋为中用”，方是具有中国特色的企业家的明智选择。
摘要：中国中小企业是国民经济发展中的一支重要而活跃的力量，但在激烈的市场竞争中要想占据比较优势的地位，必须进行管理创新。首先分析了管理创新的含义和特征，而后论述了中国中小企业管理创新的必要性，最后阐释了中国中小企业管理创新的基本条件。中小企业的领导者和管理者必须重视管理创新问题，以使中小企业确保生存、促进发展，逐渐或尽快做大做强。
关键词：中国中小企业；管理创新；必要性；条件
同志在中国共产党第十七次全国代表大会报告中指出，要促进经济增长，“由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变”。依据党的十七大的这一精神，中国包括中小企业在内的企业必须加强管理创新。而且，中国的中小企业较之大企业相比，资金比较短缺、技术力量较薄弱、设备一般较落后，这就更需要注重管理创新，以更好地最大限度利用有限的条件，发挥好自身的特点，显示出自身的优势。作者特对加强中国中小企业管理创新问题进行简要的论述。
一、管理创新的含义和特征
要想了解管理创新的含义，需要先解释一下什么是管理。管理是社会经济实现有效运行的方式与方法，是任何社会存在和发展的不可缺少的组织活动。一般而言，管理是指一定组织中管理者通过协调组织中人的适当行为和劳动，以充分利用各种资源工具，从而实现生产系统最高效率目标的社会活动。而何为企业的管理创新呢？企业管理创新是指在市场经济条件下，在科学理论的指导下，利用现有的资源，依据现代科学技术的发展态势，研究并利用新的生产经营过程，对传统管理模式及相应的管理方式和方法进行改造、改进和改革，并重新选择和构建新的管理方法和制度的配套系统工程。
管理创新具有以下特点：一是具有动态适应性。因企业在激烈的市场竞争中能否尽快适应环境的变化获得竞争优势，关键就要看企业是否能够不断创新，不断打破常规不断推陈出新。而这一切的实现就要依靠管理创新。二是具有持续性。因管理创新的目标之一便是促进形成支持不断创新的氛围，使创新成为组织运作的常态。“常态”说明组织不断地推进创新是一种自然而然的事情。它综合表现为目标的持续性、时间的持续性、过程的持续性和创新的持续性。三是具有系统性。因企业是一个复杂系统，系统内的各要素相互联系、相互作用。当系统内某个或某些要素处于不良状态时，必有其他要素受到影响，管理创新是许多参与者之间的一系列复杂的、综合的相互联系和相互作用的结果，是一个复杂的系统过程。四是具有实用性。因管理创新的目的是为顾客的生活和工作带来舒适和方便，并产生价值。符合这个标准的产品才能销售出去；符合这个标准的经营管理方法才能在企业得以推广。如果不符合此标准，那么创新就没有实际意义。五是具有相对性。因从企业管理创新的实际评价标准和创新成果来看，只能追求相对最优。六是具有变革性。因许多管理创新，尤其是程度大的管理创新，实质上就是一场深刻的变革。不触及现有权益关系、皆大欢喜的管理创新是不存在的。
二、中国中小企业管理创新的必要性
1.中小企业管理创新是建设创新型国家的需要。同志在党的十七大报告中明确提出了“提高自主创新能力，建设创新型国家”的战略决策。增强自主创新能力，建设创新型国家，是事关社会主义现代化建设全局的重大战略决策，必将对中国综合国力的提升产生积极而深远的影响。建设创新型国家是一项系统工程，涉及社会的方方面面，包括中小企业在内的企业创新管理就是其中的重要内容。大力推进中小企业管理创新，努力形成具有中国特色的企业管理体系，是增强中国自主创新能力，建设创新型国家的重要保证。所以，加强中小企业管理创新是建设创新型国家的需要。
2.中小企业管理创新是激烈的市场竞争的需要。中国中小企业是国民经济发展中的一支重要而活跃的力量，它广泛分布于各行各业各个领域，为中国经济发展作出了巨大贡献，是社会主义市场经济结构中不可缺少的组成部分。在现实生活中，中小企业虽然表现出强大的生命力，但在激烈的市场竞争中，其发展十分艰辛。因中小企业的发展还存在许多亟待解决的管理问题。其中，亟待解决的便是管理创新问题。因目前市场竞争已经明显地取决于企业的管理创新。因企业管理创新的观念创新超前，就能想别人之不敢想，为他人之不敢为，自然就能够发现别人视而不见的商机，将企业的优势发挥出来，取得管理创新的成功；制度创新，就能打破自身的旧的体制，这没有大企业那么困难，因为“小船好调头”，可以很容易地进行否定创新，更加有效地激励人们的创新行为；技术创新，就能使生产过程更加灵活，同类产品的花色品种不断翻新，产品更新换代的速度大为加快；文化创新，就能突破与企业经营管理实际脱节的僵化的文化理念的束缚，实现向贯穿于全部创新过程的新型经营管理方式的转变。所以，加强中小企业管理创新是激烈的市场竞争的需要。
3.中小企业管理创新是企业自身生存发展的需要。20世纪90年代中期、后期，由于资源及通讯科技的发展及因特网的广受欢迎，“创新速度”决定了一切。中小企业与大企业相比，在政策环境、资金、人才、信息、管理水平、创新能力等方面是无法可比的。在市场经济的大潮中，中小企业如果墨守成规，必将被大企业吞并或被市场淘汰，“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的现象，已是见怪不怪了。如今，中小企业的生存和发展，如逆水行舟，稍有不慎，就不进则退。而中小企业在市场经济中要想占据优势地位，出路只有一条，那就是贯彻落实科学发展观，提升管理水平，实现管理创新。管理创新是一种理念，更是企业生存发展的内在要求。中小企业只有通过管理创新，才能使企业的管理体制和运行机制更加规范合理，才能实现人、财、物、技术等资源的有效配置，才能使其生存、发展、壮大起来。所以，中小企业管理创新是企业自身生存发展的需要。
三、中国中小企业管理创新的基本条件
1.管理创新精神。管理创新精神主要是指管理者的新管理创新意识。管理创新意识一般是指管理者的愿望、动机或意图，它是驱使管理创新个体产生管理创新行为的出发点。中小企业领导者和管理者都应有不断进取的创新精神。这是管理创新基本条件的重要条件。它对管理创新的成功与否往往起决定作用。在当今激烈的市场竞争环境中，企业被淘汰出局是时有发生的。中小企业为企业生存、发展着想，必须使企业摆脱旧的组合方式，重新组织并实现更有利的生产方式，即 “完成新的组合”，坚持不断地创新，一切向前看，永不满足，不断争取高成就。
2.管理创新主体。这是管理创新基本条件的又一重要条件。它对成功与否起着主导作用。为此，中小企业管理创新主体，应具有良好的心智模式。管理创新主体具有的心智模式：一是远见卓识。即管理创新主体对某个问题能有超越一般人的看法，能够敏锐地判断企业与管理发展的大趋势，能够在现实的问题中找到关键性的东西并能看到其背后的深层原因，能够结合本企业的特点提出一些有价值的创意。二是管理创新主体应具有较好的文化素质和价值观。三是管理创新主体应具有较强的能力结构。即，应具有核心能力、必要能力necessary ability和增效能力。核心能力突出地表现为创新能力；必要能力包括将创新转化为实际操作方案的能力，从事日常管理工作的各项能力；增效能力则是控制协调加快进展的各项能力。
3.基础管理条件。中小企业应具备较好的基础管理条件。现代企业中的基础管理主要指一般的最基本的管理工作，如基础数据、技术档案、统计记录、信息收集归档、工作规则、岗位职责标准等。管理创新往往是在基础管理较好的基础上才有可能产生，因为基础管理好可以提供许多必要的准确的信息、资料、规则，这本身有助于管理创新的顺利进行。
4.管理创新氛围。中小企业应营造一个良好的管理创新氛围。管理创新主体能够有创新意识，能有效发挥其创新能力，与拥有一个良好的创新氛围有关。在良好的工作氛围下，人们思想活跃、新点子产生得多而快，而不好的环境氛围则可能导致人们思想僵化，思路堵塞，头脑空白。要营造一个良好的管理创新环境氛围：第一，应培养员工的主人翁精神。第二，要树立崇高的企业目标。第三，要培养员工追求卓越的价值观。第四，要恰当地处理企业集权与分权的关系问题。第五，要建立宽松方便的沟通环境。因为这也能更好地激发员工的创新意识。
5.管理创新目标。管理创新活动必须具有明确的创新目标，因而创新目标就成为创新的必备条件之一。管理创新目标比一般目标更难确定，因为管理创新活动及管理创新目标
具有更大的不确定性。尽管确定创新目标是一件困难的事情，是如果没有一个恰当的目标，则会浪费企业的资源。现代企业对管理创新的目标确认多半带有弹性，中小企业管理创新的终极目标应当是：形成具有当代先进水平和中国特色的企业管理模式。只有这样，管理创新才能迅速有效地帮助现时中小企业成为真正的市场的重要主体，在市场经济中站稳脚跟并有一个很好的发展。
四、结论
总之，企业管理创新是对传统管理模式及相应的管理方式和方法进行改造、改进和改革，它具有动态适应性、持续性、系统性、实用性、相对性、变革性等特征，中国中小企业为更好地为建设创新型国家作出贡献，为更好地参与激烈的市场竞争、为企业自身生存发展着想，必须进行管理创新，为此应更好地提供或创造出管理创新的基本条件，以提升管理水平，实现管理创新，促进中小企业变大变强，为中国经济发展作出更大的贡献。
探讨新经济的管理创新之路，允许我从五个方面进行具体的陈述。
第一，新经济时代的全面来临给中国企业以强烈的冲击。
人类社会跨入新世纪，高科技的发展引起世界巨大的变革，今天无论是美国、欧洲、日本、东南亚还是在中国，人们都在谈论着一个共同的话题，这就是新经济，一种全新的经济模式，新经济似乎是一个魔方，它神奇般的创造着财富，新经济还创造着一个又一个英雄。新经济是一个以互联网络为基础，以资本为核心，以不断创新为特点的社会经济发展形态，新经济的实质就是信息化和全球化。新经济的核心是高科技创新以及由此带动的一系列其他领域的创新。新经济的全面兴起为世界经济全球化奠定了基础，在这些背景下新一轮兼并浪潮席卷全球。最近一段时间以来，随着纳斯达克指数的暴跌，新经济的热潮有所降温，但毫无疑问，尽管伴随着问题，新经济时代已经全面来临。
面对强烈的冲击，包括中国企业在内的名牌企业正经历着前所未有的挑战，在这场全球企业之间的较量中，创新是创新者的通行证，守旧是守旧者的墓志铭，企业经历了生产型管理之后必须快速转向创新型管理，要么变革，要么死亡。一个优秀的企业应该始终怀着一种开放、学习的心态，必须要讲究破旧立新，如果总是循规蹈矩，将是一潭死水。我们欣喜地看到，中国企业中的一部分正在进行着一场前所未有的历史性变革，从产业框架，组织体系，产品特点，营销模式等方面全面创新，以求创造更多的发展空间，长虹就是这些探索者中的一员。
第二，面向新经济的企业转型，首先要从实现战略管理创新入手。
企业战略管理问题对企业的发展生死他关，从八十年代以来，在以彩电为主的产业支持下，长虹以50％以上的速度高速增长，持续发展十五年，净资产增长了310多倍，完成了由几千万元的军工企业到资产过百亿元的著名上市公司的飞跃，在新经济时代到来的时候，在当前这样一个时代企业的发展越来越难于把握。我们发现公司的发展战略主线开始模糊，而这一切在新经济第一缕曙光的照射下更为刺眼。幸运的是，我们迅速地发现了这一危险的信号，立即果断地放侵了发展步伐，确定了长虹二十一世纪的企业经营理念：科技领先，速度取胜。总的来看，目前世界范围内家电业正在向中国转移，中国将在今后两到三年内发展成为世界家电产品的制造中心，去年底公司董事会通过了长虹向高科技转型的“十五”战略发展规划，长虹战略调整的一个总的目标是适应新经济时代的来临。通过产品结构、产业结构的升级，迅速完成向高科技企业的转型，我们的战略目标是将长虹打造成一家百年常青的、具有强大竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业，“十五”期间长虹将以市场为导向，整合企业资源。积极发挥应用技术开发、大规模制造和市场营销的核心竞争优势，稳固核心产业，壮大扩张产业，孵化网络开发等高科技产业，迅速形成速度、质量、成本、品牌的比较优势，走相关多元化和国际化的发展战略。将重点领域转入战略核心，成为全球重要的信息家电制造商，关键部件的供应商，it产品的提供商。
第三，企业机制创新是企业高速发展的前提。
二十一世纪是高速发展的时代，企业必须做好转换准备，互联网的精髓在于速度，企业必须快速应变，企业在进行电子商务建设的时候，首先应该考虑如何让企业快速运转起来，而不是让企业员工轮流上岗，新经济时代的企业文化应该是一种全新的高速运转的文化。长虹过去一段时间取得了巨大的进步，但是随之而来的各种矛盾悄然而生，要取胜，长虹必须在企业体制和经营体制上创新。
虽然长虹在国内是一流的大企业，但是放在新经济时代，全球环境下的大趋势、大格局下看，与世界500强相比，长虹只能算是一个中小企业，经过不断的探索、总结和完善，长虹按照精简高效的原则，改变了管理机构臃肿、管理人员过多的现状，管理层次的减少使公司资金周转、营销服务等各环节周期大大缩短，长虹整体反应速度的提高、运营效益的提高必然会带来盈利水平的稳步提高。在机制创新过程中我们推行业务链管理模式，把所有的管理工作做成标准模板，围绕企业的核心业务，电子产品的制造开发营销服务，通过对信息流、物流、资金流、商流的协调，在前端开发、采购将经销商、制造商以及最终用户形成一个网络。在此以前公司推行的是一种传统的职能型业务管理模式，每个部门都有上级领导，而现在长虹业务链上的每一个节点都是上一个节点的客户，都是上一个部门的上级领导，从而把上道工序为下道工序服务，全公司为市场服务切实落实到公司各个经，营环节。
第四，管理思想和管理手段的创新。
如果说传统管理手段下的精髓是更强调做事，更强调企业经营战略战术的执行，那么在新经济时代企业的管理更强调的是做人，因为尊重和发挥个人的价值，最大限度的激发个人潜力，鼓励创新，宽容失误，这已逐渐成为长虹管理创新中的重要思想。现代管理需要强有力的科学手段做支撑，为把企业管理业务推向一个全新的高度，长虹公司一直以来都十分重视这方面的工作，近年来公司花很大力气重建公司新一代信息管理系统，先后投入上千万元引进全世界最先进的vip系统，目前公司在对现有系统不断完善和优化的同时，正积极筹备后期工程的建设，包括销售、服务、物流、财务、生产管理、客户关系、管理会计等于系统，同时公司于2000年正式启动办公自动化oa系统，为实现公司电子化办公起到积极的作用。
第五，管理创新为实现企业国际化奠定基础。
面对激烈的市场竞争和新经济的强烈冲击，今年以来中国本土企业逐渐形成了走向世界、争创全球名牌的战略意识，一批优秀的本土企业逐渐明白，要以全球竞争的眼光来规划名牌的全球战略，长虹等一大批优秀企业也纷纷在海外设立自己的研发、生产、营销机构，一步步实现中国名牌在海外本土化经营方略。
1．生产的国际化。九十年代初中国的产品主要通过出口的方式进入国际市场，由于企业与市场之间增加了很多中间商，为了降低生产和运输成本，使产品更符合本地市场，更好地进入海外市场，今年以来许多国内企业开始直接在国投资办厂，长虹自九十年代初期开始实施全球战略，在进行技术和品牌输出时，首先选定了印尼和俄罗斯等地建厂，今年以来许多国家的政府和高级领导人到长虹访问，招商引资，洽谈合作，长虹在多个国家建厂。
2．营销国际化。为了塑造全球化的品牌形象，中国企业必须注重海外的本土化营销推广和销售。长虹自1997年大举进兵海外市场以来，先后在美国、澳大利亚、印尼、菲律宾等地建立稳定的经销商渠道，使长虹产品源源不断的出口销售，除东南亚等成熟市场外，目前长虹在中东市场也取得突破性进展。长虹先后在美国、澳大利亚建立销售公司，利用当地强大的机构进行品牌经营，成功的进入了当地市场。
3．研发的国际化。尽管改革开放二十年来，人们已经对中国制造的产品态度有了很大改变，但是中国企业的产品在很多方面还存在着差距，在国际市场竞争里还有待进一步的提高，为了能在国际市场中立于不败之地，一批优秀的本土企业开始走向研发的国际化道路，或重金聘请外国专家，或与外国企业携手合作，共同发展，通过不断的技术创新，一批中国名牌企业已经开始在国际上树立了一定的声誉。九十年代中后期，长虹成功地借鉴硅谷模式，与多家国际著名大公司先后联合开发，先后成立了长虹三洋、长虹东芝等九大联合实验室，这些实验室的成立标志着长虹在产品研发上迈出了重要的一步，为长虹在短时间内进入国际市场奠定了坚实的基础。
4．网络的国际化。伴随着网络时代的来临，当今越来越多的企业已逐渐认识到网络不仅可以为企业降低采购成本、销售成本，还可以信息，获取反馈，方便购买和提供增值服务，互联网络完全打破了地域限制，目前许多企业都在筹建自己的全球商业网络，长虹公司与全球主要的国家和地区都保持着商业网络，长虹出口创汇持续保持着每年100％以上的高速增长。同时长虹还与日本、荷兰等企业签订出口协议，大力拓展海外生存空间。
5．人才的国际化。企业的竞争归根到底是人才的竞争，对于那些正在或即将走向世界的企业来说，国际竞争的压力使人才显得更为重要。为扩展海外市场，长虹坚持请进来、走出去的灵活用人机制，长虹还广纳社会英才，在海外办事处招纳一些当地人才，招一些值得企业运营的、具有强烈运营精神的国际化职业经理人团队，确保长虹在国际化竞争中能够游刃有余。公司目前拥有一支包括博士后、博士、硕士在内的数量达3600余人的专业技术队伍，正是由于这些，长虹的一些新产品以及系统集成迅速研发成功，并推向市场，使长虹品牌显示出极其旺盛的生命力和强劲的市场生命力。从长虹1998年全面实施长虹组合策略，其品牌效应已在空调、电子部件等产业领域发挥作用，显示出良好的市场态势。以不断推出新产品为标准，长虹通过实施多元化战略，已发展成为多门类产品的中国最大电子信息及家用电器产品的开发制造基地，形成了年产彩电1200万台，空调150万台，数字视听产品300万台套的生产能力，长虹的品牌价值260亿元，成为中国电子行业的第一品牌。
朋友们，人类刚刚进入二十一世纪，随着新经济时代的全面来临和中国加入wto的强劲推动，中国名牌在不断的创新中求发展刻不容缓，在社会各界特别是中国本土企业的不懈努力下，我们祝愿中国越来越多的名牌企业走出国门，在国际市场上一展风采。
论文关键词：管理信息化模式 ahp
论文摘要： 管理信息化是中小企业的进一步发展的基石，本文提出结合行业特点选择中小企业管理信息化模式；通过基于ahp（层次分析法）的中小企业管理信息化模式的构建，提供一种定性分析与定量分析相结合的信息集成模式选择方案。
随着中国加入wto和世界经济一体化进程的加快，企业生存与发展不再是孤立的，大多数中小企业必须实现信息化才能融入和紧密联系在这个经济生态链中。中小企业信息化资金短缺、技术人员匮乏是事实，但面对中国融入世界经济浪潮之中，信息化管理对于一个中小企业的管理创新、成本控制、新产品开发、市场研究、营销策略和客户服务，乃至生存至关重要。中小企业信息化刻不容缓。2005年8月,中小企业信息化联盟在京成立，以“携手同行，引领中小企业信息化未来”为主题，宣布国家发展改革委中小企业司和信息产业部信息化推进司组织实施的“中小企业信息化推进工程”正式启动。
由于企业信息化是一项十分艰巨复杂的系统工程，对许多中小企业来讲，信息化已然是陌生的事物和全新的课题，无论在信息化规划还是在信息化建设过程中，都存在很多困惑和狐疑。中小企业信息化变革的成功与否直接关系着中国地方区域经济的兴衰。
1 中小企业管理信息化模式研究
中小企业“麻雀虽小，五脏俱全”，其运营基本上包括了生产、供应、销售、财务、人事，甚至研发等。但限于规模，中小企业内部专业分工不细，一般一人“身兼数职”；内部管理水平由于中小企业最重“机动”弹性，要快速应对市场变化，对内部工作制度化、系统化程度不足，系统的精确度与完整性较差，管理方法受资深干部主观经验影响大；不同行业的企业之间，很难找到相同的运行规律，这些特点决定了中小企业信息化的难度。
综合考虑中小企业的行业特征，小企业资金匮乏，信息化技术和人才的不足等特点，按照中小企业管理信息化实施的侧重点的不同，将中小企业管理信息化集成模式分为：中小企业管理信息化的集成erp模式、中小企业面向客户关系管理的管理信息crm模式和中小企业基于供应链管理的管理信息集成scm模式三种：
1、中小企业管理信息化的集成erp模式，是指根据小企业的行业特征，在节约有限人力、物力、财力的基础上，利用先进的信息技术，以经济全球一体化和电子商务为依托，以实施企业资源计划erp的管理信息化为中心，逐步分阶段实施中小企业全面管理的信息化。
中小企业信息化必须结合中小企业行业特点，深度挖掘企业的目前的信息化需求。纵观erp近40年的发展历程，可以发现，企业资源管理系统的发展主要是基于制造型企业，对于中小型内部中最为突出的问题：库存不准，材料积压与停工待料并存，财务管理混乱等现象，正是erp管理中所要解决的问题。
制造型中小企业管理信息化的集成erp模式的优势：（1）erp时的制造型中小企业更加面向市场、面向经营、面向销售，能够对市场快速响应；它将供应链管理功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销之间的新的伙伴关系。（2）erp更加强调企业业务流程，通过工作流程化实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。（3）erp更多地强调财务，具有较完善的业财务管理体系；这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。（4）erp较多地考虑人作为资源的因素在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本。（5）在生产制造计划中，erp支持 mrpii与jit（just－in－time）的混合生产管理模式，支持制造型中小企业多种生产方式（离散制造连续流程制造等）的管理模式等。
2、中小企业基于供应链管理的信息化集成模式，是指根据小企业的行业特征，首先实施供应链管理的信息化，然后逐步分阶段实施中小企业全面管理的信息化。如加入国际或国内产业链，与大企业结为业务伙伴企业等方式。
中小企业在供应链中定位很重要，中小企业作为供应链中供应商还是配套厂商，渠道商还是零售商，直接影响到中小企业目前的信息化需求。中小企业基于供应链管理的管理信息集成scm模式主要适应于纺织、食品等消费品行业，如服装、鞋帽、食品、百货等；机器设备的零部件加工行业，如空调、汽车零部件生产小企业。
3、中小企业面向客户关系管理的管理信息crm模式，是指根据小企业的行业特征，在节约有限人力、物力、财力的基础上，利用先进的信息技术，以经济全球一体化和电子商务为依托，首先实施客户关系管理的信息化，然后逐步分阶段实施中小企业全面管理的信息化。在服务型行业、消费品行业、商品零售行业中的中小企业可以首选面向客户关系管理的管理信息crm模式，例如旅游公司、美容、超市商场等组织；对于其他中小企业，如果企业临的主要问题是如何最大化客户价值、推行精细营销，可以先实施crm客户关系管理，或是实施具有crm功能的管理信息子系统。
2 层次分析法简介
2.1层次分析法（ahp）概述
层次分析法（ahp）是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂a.l.saaty教授于二十世纪70年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。其主要特征是，它合理地将定性与定量的决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化，实现定量化决策问题。该方法自1982年被介绍到我国以来，以其定性与定量相结合地处理各种决策因素的特点，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。应用层次分析法解决问题的思路是：首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解成不同的组成因素，按照因素间的相互关系及隶属关系，将各因素按不同层次聚集组合，形成一个多层分析结构模型，然后对模型中每一层次每一因素的相对重要性，依据客观现实的判断给予定量表示（也可以先进行定性判断，再赋值量化），再利用数学方法确定每一层次全部因素相对重要性次序的权值；最后通过综合计算各层因素相对重要性的权值，得到方案层相对于目标层和最高层（总目标）的相对重要性次序的组合权值，并以此进行方案优劣次序的排序，作为评价和选择方案的依据。
2.2 层次分析法（ahp）应用程序
运用ahp法进行决策模型构建时，需要经历以下5个步骤：①、建立系统的层次结构模型；②、构造两两比较判断矩阵；（正互反矩阵）③、针对某一个标准，用和积法或方根法计算各备选元素的特征向量w（权重）；向量w的分量wi为层次单排序。④、计算最大特征根λmax；计算当前一层元素关于总目标的排序权重；⑤、计算一致性指标ci、ri、cr并进行一致性检验。
3 基于ahp的中小企业管理信息化模式构建
1、确定总目标：中小企业管理信息化模式的选择与建立，关系到中小企业信息化的成败，关系到中小企业的成长。首先中小企业要有信息需求作牵引，即信息系统的实施原动力在于企业的本身。通过对信息系统的深刻认识，确定中小企业信息化系统的总目标，弄清信息规划决策所涉及的范围、所要采取的措施方案和政策、实现目标的准则、策略和各种约束条件等，广泛地收集信息。
2、建立多层次的递阶结构：中小企业管理信息化模式按目标的不同、实现功能的差异，将信息化模式选择考虑因素主要分为四个方面：经济效益、管理效益、技术要求、预算（考虑计算繁琐，实际运用时可以增加）。可以选择的管理信息化模式有企业资源计划集成模式（简称erp模式）、基于供应链管理的集成模式（简称crm模式）、面向客户关系管理的集成模式（简称scm模式）。可以构建中小企业管理信息化层次结构模型如图（1）所示。
图（1）中小企业管理信息化层次结构模型
3、确定中小企业管理信息化层次结构模型中相邻层次元素间相关程度。通过构造两比较判断矩阵及矩阵运算的数学方法，确定准则层对于目标层的判断矩阵见表（1），确定方案层对准则层各元素的判断矩阵见表（2）。
4、构造好判断矩阵后，需要根据判断矩阵计算针对某一准则层各元素的相对权重，并进行一致性检验。ri为平均随机一致性指标，是足够多个根据随机发生的判断矩阵计算的一致性指标的平均值。 n为判断矩阵的阶数。四阶矩阵的ri=0.8931，三阶矩阵的ri=0.5149。
5、计算层次单排序和一致性检验，即计算准则层对于目标层的判断矩阵单排序和一致性检验，见图（2），和方案层对于各信息化需求因素的判断矩阵单排序，见图（3），包括方案层对于经济效益的判断矩阵单排序和一致性检验，方案层对于管理效益的判断矩阵单排序和一致性检验，方案层对于技术要求的判断矩阵单排序和一致性检验和方案层对于预算的判断矩阵单排序和一致性检验。
6、根据所有的层次单排序计算的结果，计算各层元素对系统目标的合成权重，进行总排序，以确定递阶结构图中最底层（信息化模式方案）和各个各信息化需求因素对总目标的重要程度。先算出bicin，再计算σbicin，总排序结果矩阵计算如下表（3），得出总排序结果见图（4）。
7、构造好判断矩阵后，需要根据判断矩阵计算针对某一准则层各元素的相对权重，并进行一致性检验。虽然在构造判断矩阵b时并不要求判断具有一致性，但判断偏离一致性过大也是不允许的。因此需要对判断矩阵b进行一致性检验。ci是总排序一致性指标ci=σbicii ，ri是层次总排序平均随机一致性指标ri=σbirii，最后算出cr层次总排序随机一致性比例 cr=ci/ri，一般而言cr愈小，判断矩阵的一致性愈好，通常认为cr£0.1时，判断矩阵具有满意的一致性。根据分析计算结果，考虑相应的决策。
4 结论
基于ahp的中小企业管理信息化模式的构建，通过对中小企业管理信息化整体全面综合考虑分析，保证了在信息化基础模式及相关技术平台等的选择上具有适当的量化依据，同时明确了信息化相关影响因素，具有帮助企业高层对企业实施信息化进行有效的监控和管理的能力；利用基于ahp的中小企业管理信息化模式的构建，进行企业信息化规划，能较好地实现企业信息化战略与企业经营战略的动态一致，有助于中小企业信息化建设的选型，避免了中小企业信息化需求的盲目性、从众性；合理进行信息化的投入，节约了有限资金，抓住宝贵的时机，为中小企业信息化进一步深化、升级奠定良好基础。
摘要：经过多年的发展，我国企业信息化建设可谓突飞猛进，信息化已经深入到企业生产经营的方方面面，尤其是中小企业，随着业务的发展扩大，企业通信系统的价值也被重点凸显出来。一些基于应用构架的传统信息化系统，已经很难实现与业务发展的动态匹配。
关键词：企业 信息化 管理
企业管理信息化，是指在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业的信息流、资金流、物流、工作流集成和整合，不断提高企业管理的效率和水平，实现资源的优化配置，进而提高企业经济效益和竞争能力的过程。
企业管理信息化的应用我想应体现在以下方面：
一、计算机通过在internet上申请域名、制作网页而建立网上门户，进行网上信息，将企业介绍、产品介绍、物料需求等信息传上网络，在网上发送往来邮件等，以及条件成熟时利用在线服务实现企业与客户间的及时沟通与交流，从而让更多客户了解本企业，提高企业的知名度。
二、在企业内部的人、财、物、产、供、销、设计、研发等方面建分系统，应用计算机及网络技术实现内部信息的整合。从而更好地充分利用好本企业内部资源。
三、it技术在企业管理中的集成化应用，此时企业管理的各系统各环节都按统一规划、统一语言在互联网络上应用，这个互联的网络建立在企业整体优化经济的基础之上，它不但是一个整体的信息系统，更是一个统一的管理系统
随着大型企业的it市场逐渐趋于平稳,而竞争却还日趋激烈,那么企业信息化对中小企业管理又有怎样的影响呢？
一、目前中国中小企业信息化的现状：国家工商总局的数据表明,中国中小企业总量高达1200多万家,占注册企业总数的99%,从城市到乡镇,从第一产业到第三产业,中小企业的身影随处可见.而计世资讯公司的调研结果则显示,截至2009年10月,"已有it应用"的中小企业数量为400多万家,但其中"已经具备一定规模的it应用系统"的中小企业仅为40万家左右.从cbi的调查中我们可以粗略浏览一下中小企业信息化：计算机产品是最基本的标志,也是每个行业不可缺少的.在企业中台式电脑和笔记本电脑的使用比重分别为77.6%和22.4%,并且使用笔记本电脑的多为部门级以上负责人或是部门负责人,其余人员的使用还是台式电脑为主.普遍存在的问题是机器速度慢。机器配置比较低可能是中小企业机器速度慢所存在的主要原因,像系统稳定性,兼容性以及售后服务等其他各方面的反映都是比较好.
二、目前中小企业的软件应用还限于某一个管理软件的使用上面,分布也不均匀,基本上没有什么整合的系统服务.主要原因还在于服务供应商没有提供很好的产品和服务.不管是从硬件还是软件方面来说企业信息化欠缺还是存在的.如果按照拥有7万多家中小企业客户的神州数码的总裁郭为的企业信息化分为四个阶段的划分来看:网络基础设施建设阶段,企业内部网络应用阶段,企业间涉网交易阶段和全球性运营阶段. 企业在配置了办公系统、财务系统、业务系统以及通信系统后，如何才能让这些系统统一协调、相互融合呢？调查发现，通信系统最为关键，它是提高企业沟通和管理效率的核心。
总之中国中小企业信息化的现实是:应用水平相对较低,且应用层次差异比较大,400多万家基本上属于第一个阶段:网络基础设施建设阶段,比例为30%左右;而20万家的企业应该属于第二个阶段:企业内部网络应用阶段,少部分达到了第三阶段,整个比例为16%左右.到2009年,国内有一半左右的中小企业还未建立自己的网站,绝大多数的企业对网站的应用局限于宣传企业形象和信息查询。利用互联网进行交易的中小企业不到总数的20%,而在美国,利用互联网进行交易的中小企业则占75%.与大型企业比较来看,国内大型企业九成以上建立了内部网站,近八成使用了财务管理软件,七成以上拥有外部网站.
随着中小企业在国家经济中的地位不断上升,越来越多的人开始关注中小企业信息化的问题,不管是政府还是专家都在谈论中小企业信息化的问题.当然如果单纯从上面的数字和国外的对比来看,企业的信息化的确值得研究.中小企业信息化应如何才能充分利用好信息而推介本企业呢？如果各系统不能有效协同，交流沟通就可能出现问题，在信息战的商业环境中，对中小企业参与市场竞争极为不利，造成损失在所难免，甚至威胁中小企业的生存空间。而要实现系统的一致性与协调性，就得加强应用软件与通信系统的建设。
从去年开始,国内外的厂商不管是硬件还是软件方面的企业纷纷推出针对中小企业市场的产品和服务(当然,是否合适又要另当别论了).几乎所有的跨国it巨头早就完成了对中小企业市场的战略布局——ibm的"腾跃计划",sap的"灯塔计划",惠普的"灵动商务".今年ibm和思科系统,已经联合在宁波进行企业信息化巡展,微软也到访宁波,他们不仅带来了人们熟悉的硬件和系统,同时也为宁波中小企业提供了各种一揽子解决方案.与此同时国内的厂家也不敢落后,任我行公司年初的时候正式一款面向中小企业低端用户的进销存,财务管理软件——《管家婆》普及版,用友,金蝶也纷纷推出了自己面向中小型企业市场的产品.在硬件方面,联想在与ibm进行pc业务整合后,推出的第一款面向全球销售的商用电脑——新扬天,就将目标锁定在中小企业客户群,中小企业市场将是今年联想中国的主力市场之一,并针对这一市场需求了"成长计划",准备从产品,渠道,服务等环节为中小企业提供"全价值链的解决方案",以切实满足中小企业的信息化需求.所有这些表明，要真正实现企业尤其是中小企业信息化，就得加强以通信系统为主的硬件建设和以应用系统为依托的资源整合的软件系统的建设。中小企业信息化的新变化,需要产品更需要综合的服务
［摘 要］ 管理信息化是中小企业进一步发展的基石，本文在结合信息模型的基础上进行中小企业管理信息化的需求分析，提出中小企业必须针对自身行业的特点、企业的成长阶段、企业信息化阶段模型和企业发展的战略目标进行信息化需求分析。
［关键词］ 管理信息化，信息模型，需求分析
中小企业要确保信息化建设成功，首先应准确地把握信息化需求，制订信息化规划。信息化建设需求的获取和分析是制订规划的第一步。在这个阶段，可以由企业自身，或者由专业的第三方信息化咨询公司来帮助企业，通过高层领导访谈、书面问卷调查，查阅企业有关的资料等方式，在掌握企业的战略发展思路、所处的竞争格局、it应用现状、企业的组织结构和作业流程等情况的基础上，综合企业各方面对信息化的要求，经过一个结构化的推理过程，确定出企业的信息化需求。
30年来，计算机信息系统在企业的应用程度和类型，经历了不同的成长阶段，在这个过程中产生了一些有影响的方案，其中主要有3个模型，即：诺兰阶段模型，厄尔阶段模型，麦克法伦（mcfarlan）和麦肯尼（mckenny）的战略网格模型。
1. 1诺兰阶段模型
诺兰阶段模型是由诺兰（nolan）于1973年首次提出信息化系统发展的阶段理论。到1980年，诺兰进一步完善该模型，把信息系统的成长过程划分为如图1所示的6个不同阶段，又称为6阶段成长模型。该模型通过一些特征识别企业信息系统的成熟度，判断企业目前信息化所处的阶段，并指出如何计划才能成功过渡到下一个成长阶段。这一模型在美国已成为200多个咨询案例的分析基础，己经整合到ibm信息系统规划中。
第一阶段（初始阶段）：初始阶段是指单位（企业、部门）购置第一台计算机，并初步开发管理应用程序。该阶段仅仅利用计算机系统对会计、薪金和付款等大量数据进行处理。我国中小企业大部分处于这一阶段。
第二阶段（扩展阶段）：随着计算机应用初见成效，企业的积极性得到提高，要求开发其他信息系统（管理应用程序），单位的事务处理效率有了提高。这一阶段，企业的it应用需求很少得到关心。it开支的预算控制和信息系统开发的管理控制水平很低。程序开发过程中开始出现技术问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等。
第三阶段（控制阶段）：各部门的信息应用系统不断带来新问题；计算机的数量不断增多，项目预算每年以30%~40%的比例增长，而投资收益却很不理想。随着应用经验逐渐丰富，客观上要求加强组织协调，于是就出现了由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组，对整个企业的系统建设进行统筹规划，主要是利用数据库技术解决数据共享问题。
第四阶段（集成阶段）：为了建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息资源，在控制的基础上，引入数据通讯技术进行信息集成。
第五阶段（数据管理阶段）：对第四阶段问题的解决方法是引入合适的数据管理。数据信息不再被看成是输入或输出的信息符号，而是当成组织的资源。这一阶段的特征是产生了用于满足全组织范围需求的数据库。应用程序的开发基于对该数据库的存取。这一阶段，用户将对信息资源的整合和正确使用方法担负起更多的责任。
第六阶段（成熟阶段）：第六阶段是组织成熟的标志。“成熟”的信息系统可以满足单位中各管理层次（高层、中层、底层）的要求，信息系统已成为组织运营不可或缺的一部分。信息系统的重要性从战略意义上得到承认。信息系统的规划得到配合并实现了进一步的综合。信息主管在组织结构中获得与财务总监或人力资源总监同等的地位。
诺兰阶段模型本身是一个描述和分析模型，用于对组织内部信息系统的发展进行进化性解释。该模型确定了一个组织达到成熟所需要经历的成长模式。每一个阶段都包含一个学习过程，每个阶段都有一定的信息化需求，不可能在成长的过程中跃过任何一个阶段。因此，诺兰模型被广泛接受。另外，该模型也被用于分析设计信息系统的规划过程。在这种情况下，组织要识别它当前所处的阶段，以了解进化到下一个阶段需要达到什么要求。这个层面上获取的需求对企业信息化建设，特别是信息化规划，有着很重要的指导意义。
1. 2厄尔阶段模型
厄尔通过对组织各成长阶段的成熟度进行研究，提出企业信息化不同成长阶段适用不同的技术，并且存在着学习效应。如图2所示的s曲线代表新技术发展的周期，随着时间和认识的突然提升可以把曲线拉向一个新的平台；进一步发展、改进的过程和更高的平台是永恒的趋势。这一模型适用于各种技术，描述了组织学习过程、技术和时间之间的关系，主要关注的是每一阶段的规划任务与目标。随着组织沿着学习曲线发展，规划的目标也随之改变。企业高层管理者认识到把信息系统的发展同业务目标关联的必要性，从而在规划过程中担任着重要角色。
1. 3战略网格模型
麦克法伦（mcfarlan）和麦肯尼（mckenny）的战略网格模型法（sgm，strategic grid model）通过分析现行信息技术应用以及未来信息技术对企业战略影响的高低，诊断企业在当前信息技术应用状态的基础上需要调整的信息化建设战略方向等。企业通常可以纳入以下4类模型中的一类：支持型、工厂型、转换型和战略型。他们建议根据组织当前所处的类别和将来发展的可能类别制定不同的信息系统战略。
（1） 支持型：属于双低型，信息系统的角色是对企业事务处理提供支持，表明信息技术用于减少成本，只起到辅助作用，不需要太多投资。
（2） 工厂型：当前信息系统是企业组织战略规划中的一部分，虽然也使用大量信息技术，但影响不大，it工作的重点是对当前系统的改进。
（3） 转换型：这是个过渡阶段。由于受到内部和外部的压力，企业从支持型向转换型转化。一方面，内部压力是由于对管理支持系统的信心，认识到信息技术作为战略竞争武器的益处，注意发挥信息技术的杠杆作用；另一方面，由于技术不断改进使同业竞争对手越来越多地利用信息技术。如果企业不断进行信息化战略调整，它将转入战略型，否则将转回支持型。
（4） 战略型：属双高型，表明企业需要从战略层次通过采用信息技术对信息系统进行持续改进，直到信息系统能够具备高级管理功能，换句话讲，企业的现在和将来都将离不开信息系统的支持。
2 中小企业管理信息化需求分析
20世纪90年代我国的中小企业大部分实施会计电算化，经过多年的发展，只有少部分企业建成了管理信息系统，但总体来说硬件设备安装的多，缺乏应用软件投资的思想意识；在应用方面建设了单项应用，缺乏综合的支持管理和决策系统。根据以上介绍的3种模型，我国的中小企业大部分处于诺兰阶段模型中第二阶段和第三阶段，即停留在“扩展阶段”和“控制阶段”之间。并且据有关学者分析，我国企业计算机管理信息系统（mis）建设成功实施的仅占10%~20%,完全失败的约占50%，其余30%~40%只是实现了一部分，与初始设想目标相差甚远，有的甚至成为企业的包袱，使企业的经营更为艰难。
以高科技为代表的一部分中小企业已经达到相当高的水准，但是，这部分企业还不到1％；大部分中小企业的信息化水平还处于财务管理、人事管理等初级阶段；网络的应用主要停留在获取和信息上，用于生产过程控制的很少；还有相当一部分中小企业处于单机使用的起步阶段。据有关部门统计，截至2004年上半年，国内近63％的中小企业还未建立自己的网站，利用互联网进行交易的中小企业仅占企业总数的11％。
在2001年中国加入wto之后，企业信息化需求明显增长，即使一些以前信息化应用薄弱的行业（如服装、食品行业）、企业（如民营企业）、地区（如西部地区），也纷纷做了信息化可行性分析、规划和应用调研。当然，这里存在政府和行业组织大力推动的因素，但主要取决于企业对入世后国际竞争日益严峻这一发展趋势的清醒判断。在最近有关媒体的需求调查中，应用需求按技术领域分类为：管理系统最高，81%；电子商务24%，较以往增加；cad20%；自动控制13%；其他20%。这表明企业对管理信息化的重视程度，对发展企业电子商务前景的乐观。
在不同的行业中，项目分布比较均衡，轻工、纺织、建材、化工等中小企业相对集中，选择项目有趋同性，考虑到了自身的需求和技术的发展。从地区分布看，江苏、广东、浙江、山东等经济发达的沿海地区较集中，中西部地区则相对落后，企业信息化与所在地区经济发达程度密切相关。
中小管理信息化需求主要内容包括：办公自动化（oa）、企业业务流程重组（bpr）、企业资源计划（erp）、客户关系管理（crm）、供应链管理（scm）及物流、决策支持系统（dds）、电子商务及协同商务和企业建模等等。
中小企业信息化咨询服务需求内容包括：信息化需求分析、信息化项目选型、信息化咨询、信息化规划、项目实施服务、信息化监理、信息化评估、信息化培训、联系专家等。
中小企业的信息化需求存在多样化、差异化现象。在中小企业中，还要具体情况具体分析。比如中型企业更重视erp，以优化资源配置，提高管理水平和效率，加快市场反应为目标；而小型企业多以严格制度、堵塞漏洞、强化库存管理、规范业务流程、加快资金周转为目标。中小企业必须针对自身行业的特点、企业的成长阶段、企业信息化阶段模型和企业发展的战略目标，进行信息化需求分析。中小企业信息化在“政策导向、典型引路、链式推动、分步实施”的指导思想下，正进入快速建设期。随着经济全球化、制造敏捷化的发展，中小企业信息化的趋势也将体现在以下几个方面：
（1）中小企业信息化技术向智能化、虚拟化、集成化方向发展。智能化：在柔性化和集成化基础上进一步地发展与延伸。当前与未来的研究重点是具有自律、分布、智能、仿生、敏捷、分形等特点的新一代制造系统； 虚拟化与集约化：在数字化基础上，虚拟化技术的研究正在迅速发展。虚拟化技术主要包括虚拟产品开发（vpd）、虚拟制造（vm）和虚拟企业（ve）等； 集成化：企业内部各系统间的集成； 软件投资比重越来越大，将超过硬件投资。
（2）中小企业从事信息化建设的发展速度将明显加快。外在的竞争压力迫使他们产生了内在的强烈需求。有研究报告显示，2006年是中小企业信息化建设的活跃期，越来越多中小企业的信息化应用已从被动接受转变为主动规划，预计中小企业应用市场规模将达1 132亿元，比上年增长186. 5亿元，增幅达19.7％。
（3）中小企业管理信息化的集成erp（企业资源计划）模式、中小企业面向客户关系管理的管理信息crm（客户关系管理）模式和中小企业基于供应链管理的管理信息集成scm（供应链管理）模式,正成为企业进行管理信息化建设的主要模式。
（4）中小企业信息化建设划分为几个阶段，从cad、cims单机生产过程的自动化，到oa、mrp、mrpⅱ、scm、erp、crm、bpr、mis、dss管理和决策集成信息化，再到km（知识管理）等，中小企业的信息化建设将快速从低层应用向高层管理和决策迈进。
摘要：网络是信息与管理技术的最佳结合，其对当代社会的影响是全方位的，而对企业管理的影响则最为直接和深远。本文简要的概述了网络经济对企业管理所产生的影响及中小企业如果在网络经济下管理创新。
关键词：网络；企业管理；创新
一、网络经济的内涵
有的学者认为，网络经济仅仅属于部门经济的范畴，是信息产业中的一类部门经济，即指现代通信网络、电子计算机网络等各种网络部门及部门内的一切经济活动。它的内容包括：网络建设的费用及收益，网络商品的生产、交换与消费，网络资源的供给与需求及合理开发和利用等。
笔者认为网络经济就是以现代通讯网络、电子计算机网络及各种资源配置网络所形成的综合性全球信息网络为基础，以网络信息为核心资源，以信息网络为主导工具，以经济全球化为社会基础，以经济结构的扁平化为组织形式的经济活动。是一种新型的经济形态。
二、网络经济对企业管理所产生的影响
（一）企业营销模式的改变
在网络经济的发展模式下，所有的企业都可以建立起自己的网站，并且可以充分利用网站实现对产品的销售，这种销售方式不但成本较为低廉，同时在销售方式上也较为快捷。在企业传统的销售模式上，人员往往需要在营业场所进行推销或者是上门推销，这样无论在物力财力上都是一个很大的消耗，由此我们可以很容易看到网络营销所带来的优越性。
（二）提高生产方式上的灵活性
由于目前在企业的生产过程中，由于受到网络经济的影响，各个环节都越来越依赖于信息技术，这样的不但让企业在发展过程中体现出更强的灵活性，同时可以在投入较少成本的情况下实现对多型号产品的生产，这点对于中小型企业发展是最有利的，可以更为有效的实现对多样化市场的定位。目前在网络时代，由于新的创新浪潮以及更多高科技服务和产品推出，以及市场竞争的愈加激烈，依靠灵活的生产方式，不断生产出更有创新性的产品投入市场，这对企业的自身发展以及竞争实力的提高具有十分重要的意义。
（三）对组织结构上的冲击
国际互联网是一个工具，它的最大冲击力是速度。传统的企业组织大多采用金字塔形的层次结构，信息集中于一点。中心人物决定一切。中小企业高层领导获取的信息来源于管理的中间层次，难以得到迅速准确的基层信息。
在网络时代，思考的速度、行动的速度和传递信息的速度都在加快，决策时用大多的时间反复思考或采取官僚主义的相互推诿，将有可能导致企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此，企业组织结构要进行主动变革，由传统的金字塔形向组织的扁平化趋势发展。
三、网络经济下企业管理的创新
（一）管理战略创新
目前，企业电子商务战略已经成为许多中小企业新的竞争优势，表现为：首先，降低中小企业进入市场的门槛。任何中小企业都可以建立一个网站，以在线营销方式取代传统的人员推销或在营业场所等顾客上门的方式，对于许多财力、人力不充裕的中小企业来说，这种方式成本低而省事；其次，突破信息垄断。传统的市场信息垄断在互联网上随着信息透明度不断增强而趋于消失，相比在传统信息不对称商务环境下的中小企业而言，网络时代的中小企业不再屈居于大企业的阴影之下，利基市场份额将逐渐扩大。
（二）生产经营方式创新
1、从大规模生产到大规模定制。在网络经济时代，信息技术的发展对大规模生产方式产生了革命性的冲击，数字化网络改变了一对多的关系和生产者的统治地位，使用者重新加入到生产中。这样，企业的产品虽然可能由于顾客的个性化定制而各不相同，但由于网络的作用而仍然享有大批量生产的规模经济。生产者和消费者因为工业革命而离异，现在却由于网络时代的大规模定制而“破镜重圆”。
2、从产品经济到服务经济。工业经济向网络经济转变，在产业结构调整上表现为经济重心由制造业向服务业转换。服务业的快速增长使得它的产出和就业在整个经济中的比重持续上升，使服务业逐渐取得了主导地位。
3、从实体经营到虚拟经营。虚拟企业有如下优势：有利于技术开发，有利于资源优化组合，有利于拓展市场，有利于共同筹资，有利于精简机构，有利于专业化生产，有利于多元化经营，有利于降低企业成本。
（三）信息观念创新
现代社会是信息社会，及时、全面、准确的信息是企业致胜的重要前提。由于中小企业财力有限，利用传统手段收集信息的成本高。互联网既方便企业获得技术、工艺、产销等多方面的信息，又可开辟网络销售的新市场，是中小企业的信息搜集的重要媒介。中小企业可以借助网络迅速、经济而全面的收集大量信息。同时，其更应重视信息管理，不仅要关注信息收集的数量，而且更要关注信息消化吸收的质量，促使信息高效转化为企业生产力。另外，中小企业还应加强同大中院校、科研单位及相关行业部门的合作发展，既可节约成本，又有利于提升其产品的竞争力。
（四）人力资源观念创新
人是管理之本，企业应尊重员工，信任员工，最大限度的发挥每位员工的技能、才智和创造力。有的企业对人力资源管理的理解有很大的片面性，只重视物质奖励，却忽略了员工技能培训、人文关怀、员工的价值观与企业形象的重塑。企业竞争最终决逐于人才竞争，企业必须吸纳、培养人才。学习型企业中每位员工都应接受继续教育，不断获得新知识，新技能，提高自身素质，以更好的胜任本职工作。通过各种培训，使员工加深对企业的认知，深化与企业的感情，提高业务素质，促进个人奋斗目标和企业发展目标相结合，从而最大限度的发挥企业人力资源的效能。
四、结语
网络经济下的企业管理的关键在于转变管理观念，能科学运用先进的管理思想与管理模式，重视人才的培养和利用，选择科学的管理策略，认识并抓住互联网带来的新的机遇，在今后的时间里，使更多的中国企业走上信息化的发展之路。
[摘要] 儒家伦理及在此基础上形成的儒家文化在中国的中小企业管理中打下了深深的烙印，它在增强信任，降低交易成本，提升团队凝聚力的同时也增加了企业主经营管理中的道德风险、关系成本和人情成本。
[关键词] 儒家伦理 中小企业 成本
建国以来，我国对中小企业的界定先后经过了几次调整，这些界定或以职工人数，或以年综合生产能力，或以固定资产规模为划分标准，但最终仍不能令人信服。这里的中小企业是一个相对的概念，是相对于大企业而言的。
一、引言
近两个月来，笔者利用访谈的形式调查了身边的10位中小企业的企业主，访谈内容涉及到思想观念、经营动力和目标、管理下属，以及与合伙人相处等问题。
经过调查访谈发现，虽然这些企业主们来自全国不同的地域，都没有宗教信仰，但其均深受中国传统文化——尤其是儒家文化的影响。在经营企业的动力和目标上，除1人有自己明确的经济目标外，其他9人的目标都处于不断变动之中，但所有的人都信奉“穷则独善其身，达则兼济天下”的理念，认为应由己及人地做出贡献，最后尽可能地帮助社会和国家。（如图1）在10个样本公司中，有5个公司涉及到股权配置问题，当问及他们如何相信其合伙人时，有4个回答其信任的基础是哥们义气，有1个回答信任的基础是基于合伙人与自己具有某种相同的特质。在公司用人上，除有1人明确表示不受人情关系影响外，其余9人均表示同等条件下会优先接受自己的亲人、同乡、同学或亲朋好友推荐过来的员工。
在公司及企业管理中，录用与自己有血缘、地缘或其他亲缘关系的员工固然在信任基础上有先天的优势，这在一定程度上可以降低企业内部的交易成本，增强团队凝聚力，提高经营管理的效率。然而，这种信任是建立在对与自己有某种亲缘关系的人的信任基础之上的，并没有经过亲身的考察与验证。因此，也存在着很大程度的风险。
二、儒家伦理在企业管理中的几种弊病
儒家思想体系中的五种基本关系（即君臣、父子、夫妻、兄弟、朋友关系）使每一个人不仅明白他在社会中与人相处时自己的确切地位，而且还提供了人际交往的准则规范。“受此影响，在商业组织内形成了类似家庭伦理中之长幼与辈分，并建立私人感情以维持此种特殊伦理关系，依关系亲疏形成组织内的差序格局，进而导致以组织领导为中心的内团体，使组织内的层级化更为明显。”
1.企业或公司管理中的家族色彩。在中小企业，尤其是一些民营独资的中小企业，家族式管理得以盛行。“一些企业领导习惯将自己与员工的关系看成家长带孩子，师傅带徒弟，把自己当成中国传统家庭的家长。”公司或企业员工多为企业主的亲属、同乡或受亲朋好友推荐介绍过来的，有一定的亲缘基础，比较容易获得老板的信任，完全不是按照工作岗位对员工能力的需要公开招聘合适的员工。这无疑将严重挫伤员工的积极性，阻碍员工素质的提升及企业的长远发展。尤其是当企业或公司的发展面临更大危机的时候，如企业或公司领导人发生更替，“成功的家族企业把事业传到第三代的比例不超过30%；不足15%的企业可以传到第四代。”
2.企业或公司内部小集团的盛行。“近年来，任何企业精神都赶时髦地加上‘团队’这一条，团队精神已经被看作是一中富有合作精神的良好职业境界。但是很多企业主管习惯于在自己的小圈子内培养团队精神，而如何做到整体、系统的有效性却考虑的很少。”这种现象尤其体现在一些几个股东合伙的中小型企业中，每个股东在用人方面依靠近亲繁殖，在他们负责的部门安插一些老乡、同学及与自己有亲缘关系的人。这终将引发股东之间的矛盾裂痕，一旦激化，不仅大大增加了企业或公司内部的交易成本，而且还使得企业或公司有分崩离析的危险。
3.企业或公司管理中的人治色彩。儒家文化中的人治观念同样体现在企业或公司管理中。尤其是在一些中小企业中，由于公司制度尚不健全，创业者通常具有专业领域的知识、经验和宝贵的企业家精神，在企业成长和成熟期凭借个人魅力尚可以统领企业。但人终会犯错误的，企业主的决策失误将使企业或公司付出惨重的代价，同时，人治和独裁不利于继任者的培养，这势必导致公司接班人的缺失。
三、员工管理中的伦理成本
“信任是企业的稀缺资源，企业内部的信任可以降低管理成本，促使内部资源配置的优化。”对于一些中小型企业而言，其内部员工多为一些与企业主有一定亲缘关系的人组成，因此在一定程度上拥有更强的凝聚力。假设这些与企业主有一定亲缘关系的员工其综合素质较高，则由监督、激励等费用构成的管理成本将大大降低，且随着员工综合素质的提高管理成本趋向于0；反之，若员工的综合素质较低，而企业主又出于关系成本不愿辞退他们，则企业的损失和管理成本将无限制地放大（如图2，曲线c）。对于一些通过正常招聘渠道进入企业的员工，他们与企业主没有亲缘的关系，既不可能无限制地降低企业主的管理成本（图2，b点），企业主也不会让其无限制地增加管理成本（图2，a点），一旦管理成本超过了a点，企业主会很自然地将通过正常渠道招聘的员工辞掉（如图2，曲线d是介于ab两点之间的一条线段）。
四、结语
中小企业为儒家伦理观念提供了适宜的土壤和环境。虽然，“伦理作为规范人的行为原则和指导原则的体系，能系统地改善人的行为和关系，减少人们因为利益上的冲突而造成的不必要的损失，以较低的交易成本换取人们之间利益协调的较高效率。”
现代人力资源管理理论要求，员工的录用与辞退应基于岗位的需求，在做好充分岗位分析的基础上使用合适的员工。因此，企业主良好的降低管理成本的愿望未必成为现实，同样支付了伦理的成本。
摘要：一定规模的集中劳动产生对管理的要求。现代企业管理制度是随企业规模的扩大而出现。对于生产经营规模较小的中小企业，传统的管理特点是所有者同时就是企业的经营管理者。所有权与经营权的同一是中小企业维持竞争力的重要因素。中小企业管理现代化，不能完全照搬现代企业制度，而是在保持原有管理模式的前提下，对企业的具体管理方式进行改造，使企业管理符合现代社会潮流。
中小企业以其灵活多变的经营方式，在日益激烈的市场竞争中，不断拓展其生存空间。随着生产条件的变化，中小企业的管理模式和具体管理方法也应有所改变。在改变中小企业管理体制的过程中，人们对中小企业管理模式的选择有着不同的看法。探讨我国中小企业的最佳管理模式，实现管理体制的创新，对促进我国中小企业管理水平的提高，增强中小企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。
一、两权分离管理模式的形成
企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以盈利为目的的，自主经营、自负盈亏，依法设立的经济组织。从事生产，获得所需的生产要素，企业要与供应商发生经济往来；为了销售产品，企业必须与销售商和消费者发生关系；为了保证生产的正常进行，企业还必须协调内部各部门之间的生产协作。所有这些都要求企业必须对其生产经营活动进行管理。
马克思在分析资本主义生产管理时指出：凡是直接生产过程不是表现为许多分散和互不依赖的单个劳动过程，而是需要分工协作，那么，为了协调劳动的各个环节，使企业有效运转，对劳动过程的管理和指挥就会成为生产过程所必须的条件。他说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动��不同于这一总体的独立器官的运动��所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个指挥”。企业管理作为分工协作共同劳动的集合，与生产力的发展和生产社会化程度的高低有密切关系，同时，它又是在特定的社会和具体的国情下进行。因此，不同企业生产力的发展水平和所处的社会环境不同，其相应的管理制度、管理模式以及管理组织就会存在较大区别。
较为复杂的企业组织始于企业规模的扩大。企业采取纵向和横向扩大规模，实际是为了把以前由几个独立经营单位进行的活动及其相互交易内部化。但获得“在一个企业内把许多单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起相应管理层级制时才能实现”。因为，只有通过企业不同部门经理的共同协作，才能在企业内执行先前由价格和市场机制所执行的功能��内化外部交易。钱德勒通过分析美国企业发展的历史，得出的第一个结论是：当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力，较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。在现代工商企业产生之前，企业规模小，大部分是单功能工厂制企业，其经营结构和管理方式非常简单，不需中间支薪经理阶层，企业的管理组织较为简单。只是当企业发展到一定规模，出现多单位经营，即在总公司之下，设立了多个具有法人资格的子公司或者附属机构进行独立经营的时候，才需在企业中建立不同层次的管理组织机构。
多层次的管理组织结构，目的是要更好地控制、协调企业日益扩大的生产经营规模。企业组织是为管理企业服务，是为了更有效地配置已经扩大了的生产要素，提高企业生产效率，增强其获利的能力。企业管理组织的设立和有关经理人员的聘任，围绕企业的经济效益，服务于投资者的资本保值增殖这一最终目的。通过制度和组织对企业实行规范化管理是保证实现投资者目的的有效措施。通过制度和组织规范，约束管理者行为，保护投资者利益。现代资本主义通过数百年的摸索，才逐渐建立起较为完善的现代企业制度。然而，当我们在分析西方现代企业制度时，往往忽视对产生这一制度的基础和前提的分析，以致于在借鉴采用这一制度过程中，保留了现代企业的外壳，却没有现代企业的内容，实际效果并不佳。
西方国家企业的产权历来就十分明晰，建立现代企业制度，主要目的也不是为了明晰产权，而是要通过加强和完善企业管理，进一步扩大资本的控制范围，增强资本的增殖能力。企业规模的扩大，需要建立起相应的组织和聘用适当的经理，通过经理人员的专业管理，才有能力“内化”外部交易费用。然而，要达到这样的目的，却要经过多方的努力和不懈的摸索。
根据钱德勒的研究，1840年以前，西方国家的企业，几乎所有的高层经理都是企业的所有者，他们不是合伙人就是主要股东。因为企业规模小，各种经济活动的数量并不大，企业的生产管理较为简单，基本都由所有者亲自处理，没有必要实行所有权与管理权明确分开的现代工商企业管理模式。
所有权与管理权明确分开的企业管理模式，是在铁路和电报为大量生产和分配提供了物质条件后，随着现代大企业的出现才得以产生和发展。所有权和管理权分离的企业要获得成功，在完善的企业组织和企业制度框架内，主要取决于管理者能否象所有者那样关心企业的发展。这要求企业的经理人员不仅需要特殊的技能和训练，更重要的是要把管理工作视为他们的终生事业，追求在管理阶层中逐级提升。把管理工作视为终生事业使经理人员的利益与投资者的利益能够保持基本一致，企业管理的好坏，直接涉及到经理的切身利益。共同的利益，使得企业的利益摩擦相对较少，也容易协调。再者，由于经理人员的职业化，他们对企业形成一种无形的依赖关系，不管他们服务于哪一家企业，其工作能力和业绩都会对他们个人的发展产生影响。而且，经理市场对经理人员形成的压力，也会增加经理努力工作的自觉性。反之，如果经理阶层不把管理工作视为其终生职业，并为今后的升迁而努力，那么其短期经济行为就不可避免，经理人员侵犯所有者利益的事件必将时常发生。为了避免和减少类似事件的发生，资本主义国家在现代企业建立过程中，确立了所有权和管理权相分离的制度，同时也相应地建立起对经理管理人员的监督控制机制，如果没有监督控制机制的保证，西方现代企业制度良好的运行就没有保证。
西方国家所有者对经理人员的控制，主要是通过健全的财务制度，建立相对独立于企业人的财务人事制度，以保证企业的财务不为企业的人所控制。企业形成相对独立的财务制度，并提供准确的财务报表，用以考核和评价经理人员的经营业绩和管理水平。企业内部较为有效的监督机制，大大克服了人的机会主义倾向。而且，最容易引起所有者对企业失控的采购和销售，西方也通过企业制度和组织，建立起较为有效的监督和控制方法。
企业规模往纵和横的方向扩展，通过外部交易内部化，把原来需要外部采购的原材料改为自己内部生产，或对自己的产品进一步深加工以及组织自己产品的销售。从管理角度看，这种做法的显著特点是在企业规模扩大的同时，所有者能够通过组织控制企业新增部门与原有部门之间的联系，即所有者可以利用企业规模向前向后的拓展，把原先不确定的外部交易，转变成相对稳定的企业能够控制的内部交易，并把这种内部交易交由经理人员负责管理。这种发展模式，通过逐渐把不易控制的销售和采购向外延伸，一方面通过严格的财务制度监督经理人员，另一方面通过两头业务的拓展，实现投资者对企业经理人员的控制。在这种企业治理结构中，经理人员主要只负责企业的日常经营活动，依靠组织管理企业，使企业的发展依赖于总体经理阶层而不是个别人员。人个人对企业的控制也很有限，如果发生分割所有者利益的行为，也能够及时加以纠正而不致于影响到企业的生存。正是在这样的情况下，西方国家的现代企业才逐渐建立起来。
西方现代企业，具有健全的各项规章制度和行为准则，实行规范化管理，顺利实现所有权与经营管理权的分离，为企业规模的进一步扩张建立体制基础。完善的企业组织，合理的内部分工，理顺了部门相互间的生产协作关系，使企业的管理有体制上的保证，企业管理的好坏靠的是组织而不是靠个别管理人员的个人的能力，突破企业发展过程对个人的依赖，创造了稳定的发展环境。
二、传统中小企业的管理模式
传统中小企业管理模式的最大特点是企业的所有者同时就是企业的经营者。所有者和经营者的同一，使得所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制。所有者可能要请一些管理人员作帮手，但这部分人员基本也是在自己的家人或亲朋好友中挑选，家族管理的色彩十分浓厚；企业管理缺乏明确的分工，没有相应的规章制度和完善的管理组织；日常管理工作都是在所有者直接的指挥下进行，经理权限十分有限，主要负责管理日常事务；企业也没有形成标准化、规范化的管理程度，企业牢牢控制在所有者手中。
所有者同时就是经营管理者，社会对此存在不同的看法，有人认为这种体制会束缚企业的进一步发展，是一种落后的管理模式。以大企业为标准，传统企业确实存在管理上的缺陷。但是，中小企业与大企业不同，它是小规模生产，管理简单，所有者亲自管理有利于对生产经营活动实行直接控制，降低产品成本。对于中小企业而言，所有者同时又是经营管理者能够产生竞争优势。我认为只要是中小企业，这种管理模式是最佳的，最能发挥企业的生产效率，否则，我们就无法解释为什么在世界范围内，绝大多数的中小企业都采取这种相同的管理模式。
人的风险直接威胁到中小企业的生存，特别是中小企业产品单一，销售渠道有限，生产较多依赖于为数不多的几个固定客户，这部分客户的丧失，企业就有可能面临灭顶之灾。为了企业的安全，所有者不可能让外人直接参与并负责企业的重要事务。保持自己对企业的管理和控制是最为有效也是最安全的做法。中小企业的所有者管理企业，花费的主要精力不是企业的日常生产管理，而是有关产品的销售和所需各种生产材料的采购。企业日常生产活动范围主要局限在企业内部，容易实现标准化和规范化管理，可以利用各种指标考核管理人员的实际业绩。所以，凡是生产性的企业，只要所有者能够把生产管理与企业的销售和采购合理分开，并保持自己对销售和采购的有效控制，这类企业在生产管理中使用外来管理人员方面，显得比较大胆，企业也由于所有者逐步放开对具体生产过程的管理，而有精力加强对产品的销售和采购的控制以及发展战略的制订。
利用管理人员增强企业交易内部化的能力，并逐步通过对企业销售和采购的控制，是中小企业规模扩张的通常做法。把原来采购和销售的工作内部化，由原来的对外业务，变成为企业的内部交易，这样所有者就能够对原先需要亲自控制的管理工作，通过对外部交易的内部化，交由经理人员负责管理。此时由于企业的外部交易已变成企业的内部交易，投资者就可以利用严格的成本指标对经理人员进行有效的监督，并能够通过有效的制度来监督其生产管理，使企业的所有者有可能聘用经理完成原先需要自己亲自负责的管理工作。在扩大规模的企业中，所有者仍然把主要精力放在与其它企业所发生的各种外部交易事务的处理中。
我国在由计划经济向市场经济的过渡时期，市场机制尚不健全，企业之间的外部交易无规则可循。企业与企业的交易通常转化成企业与个人之间的交易，这样，负责对外交易的个人，一旦长期掌管企业对外业务，与供应商或者客户之间建立起牢固的私人关系，他就具有控制和要挟企业的能力。由于企业的外部交易变成企业与个人之间的往来，必然存在交易过程所有者与经办人员之间信息不对称问题，具体经办人员徇私舞弊，谋取个人私利的不法行为不可避免。有些经办人员，甚至以这种关系资源，另立山头，抢走所有客户，实行不正当竞争。所以，中小企业采购和销售过程中的非规范行为，使企业与企业的正常生意往来，演变成带有企业具体经办人私人交易的色彩，企业间的商业联系要随经办人个人关系的好坏为转移，这必然加大中小企业的经营风险。这是我国中小企业的所有者事必躬亲的主要原因，也是企业减少经营风险，维持企业生存的关键。
由此可得出以下结论：大量国有中小企业经营不善，是这些国有企业的所有者不称职，没有亲自参与企业管理所致。在把企业推向市场的过程中，随着计划经济的削弱，政府没有及时建立起符合市场经济要求的控制办法，结果，企业的供销系统由政府的计划控制，转变为由企业厂长经理个人掌握。给企业“松绑放权”，是市场经济的必然要求。但是，企业的自主权，不等于就是厂长经理的自主权，企业自主权是要求企业能够对市场的变化及时作出适当的反应，包括所有者对市场变化的反应。灵活性不能仅靠两权分离来解决。而我们在改革过程中却把所有权与经营权的分离作为增强企业灵活性的主要手段，忽视了对所有者灵活性的培育，结果在放权过程中，所有者对企业失去了控制力，把国有企业的命运寄托在厂长经理个人的道德力量上，其基础十分脆弱。国有中小企业作为商品生产者，它具有中小企业的所有特点。所有者对供销系统的有效控制，是企业效益的重要保证。改革初期，政府能够通过计划对企业的供销系统实行计划控制，厂长、经理的权力较为有限。随着改革的深入，厂长、经理个人权限扩大，而所有者又把本应由自己亲自控制的采购和销售交由他人管理，把企业的命运建立在外人能够努力工作的前提下，同时又没有合适的控制办法。从管理控制的角度看，这是一种错误的做法。国家对中小企业的投资，只是一般的投资行为，如果能够对其进行有效控制，投资又能够给所有者带来利润，那么，政府对中小企业的投资也未尝不可，符合投资的最终目的。然而，如果因为所投资的企业数目众多，以致于对所投资的中小企业失去控制，企业为内部人所控制，经济效益必将低下。
有人认为国有中小企业经营不善没有理由，甚至认为只要象西方国家资本家那样赋予厂长、经理一样的权力和给予相应的报酬，企业就有可能搞好。但笔者认为，即便如此，国有中小企业还是没有搞活的必然。加前所述，所有者直接参与中小企业管理是此类企业的普遍特征，企业的竞争力也出自所有者能够对企业的经营环境作出及时而准确的反应。如果所有者对企业的经营缺乏了解，即使给了经营者权力和相应的报酬，经营者仍可能侵害所有者的利益。因为中小企业规模小，能给经营者的报酬毕竟有限。由于中小企业投资小，如果行业还有发展前途，对已经掌握了产销渠道的厂长、经理，完全可以自己另外投资设厂，所得到的利益比给国有中小企业当厂长、经理要强许多；而如果行业没有前途，又可以利用所有者的缺位，损公肥私。中小企业的所有者绝对不可以在对企业缺乏有效的控制情况下，把企业的经营管理权交由他人。然而，我们的中小企业改革却采取私人企业都不敢轻易采取的做法，其所冒的风险无疑十分巨大。事实也是如此，两权分离的实践，并没有明显改善国有中小企业的经营状况。为解决两权分离产生的所有者缺位，20世纪90年代开始了“抓大放小”的国企改革思路，股份合作制成为中小企业改革的主要思路。股份合作制在调动职工劳动积极性、增强所有者对企业的控制方面，确比国有企业有所加强，但由于股份过于平均，股权分散，厂长、经理仍有可能利用信息不对称，侵犯投资者利益。因此，股份合作制只是缓解而没有彻底解决问题。股份合作制企业的发展趋势将是企业股权的重新组合，股权将集中到企业的管理人员手中，厂长、经理将逐渐成为企业的主要持股者，出现所有者和经营者的同一，并回到中小企业典型的管理模式中。因为这种管理模式最能体现中小企业的活力，是中小企业维持其竞争力的主要武器。
三、中小企业管理创新
随着企业的发展，内外部条件的变化，企业原有的管理模式不能适应发展的需要，就会出现相应的改变。这意味着在企业管理模式中不存在一种唯一的普遍适用的标准模式。各企业所面临的条件不同，具体采用那～种管理模式，我们无法强求。评价一种管理模式的好坏，不是以模式而是以效率为标准，取决于模式是否适应企业的具体情况，是否能够提高生产效率。只要某一模式对企业发展有利，它就是一种有效的管理形式。管理模式的选择，要根据每一企业的具体情况，没有必要要求企业一律采取所谓先进的管理模式以及相应的组织结构。
管理创新既可以是管理模式的创新，也可以指具体管理方式的创新。因此，企业管理创新，包含两方面的内容，一是随着情况的变化，企业由一种管理模式转变成另一种管理模式，我国国有企业现代企业制度及其相应的企业治理结构的建立就属于这种情况；另一是维持原有管理模式下，改变其具体管理方式。通常，一旦管理模式发生变化，企业具体管理方式也随之改变。但是，企业具体管理方式的变化却可以在原有管理模式下进行。在原有的管理模式下实现管理创新，是企业不断根据条件的变化对管理体制所进行的局部调整。在企业发展过程中，这种情况时常出现。而管理模式的变化，是企业规模扩大到一定程度，不进行管理模式的改变，就无法维持企业的正常运转。
目前国内存在一种不正确的看法，对企业的管理模式问题存在认识上的误区，没有考虑中小企业的自身特点，认为我国十分流行的所有者和经营者同一的企业治理模式已经不适应现代社会的发展要求，需要进行制度创新，主张“现代企业制度”和“法人治理结构”应成为我国中小企业体制创新的方向。当然，我国的中小企业确实存在管理方面的问题。但是，这不等于传统管理模式不适应现代社会，我认为更大的可能是具体管理方式和所使用的手段落后于时代。传统管理模式是否合适，要看它是否能够降低交易成本，是否有利于企业的发展。对中小企业而言，所有者与经营者同一的管理模式，不能成为其落后的评判依据；同样，所有者与经营者的分离，也不能成为企业管理体制先进的标准。市场经济中，企业所采取的管理模式和具体管理方式，都是企业在市场竞争中出于降低成本的考虑。如果某一种模式和具体方式成本较高，使企业竞争力下降，那它就要被企业所抛弃。所以，中小企业管理创新，也要从有利于增强企业竞争力的实际情况出发，合理设计自己的企业内部治理结构，在管理模式、管理组织、管理方法上不断创新。
由于企业内部治理结构的复杂性，企业管理模式和具体的管理方式，都要根据企业内部和外在各种复杂因素做出自己的选择，外人难以插手。家族式的两权合一的管理在国内一些知名企业中的失败，导致不少人对这种管理模式的怀疑。但我认为这些失败并不是两权合一模式的失败，它们的失败主要是当企业规模扩大后，没有及时实现管理体制的创新，或者在管理体制的转型过程中，决策失误，特别是销售管理失控，致使企业陷入危机。三株集团、沈阳飞龙。巨人集团当年何等风光，但企业规模快速扩张之后，原有的管理无法适应扩大了的企业规模。他们的失败，在于大企业中机械地运用适合中小企业的管理模式，在企业的规模由中小型向大型转化过程中，没有对原来只适合中小型企业的管理体制进行合理改造，特别是在管理体制的转型过程，所有者对营销系统直接控制的特点又没有得到较好的延续和继承，在中国这样特殊的市场经济环境中企业的营销组织又不够完善，新的营销体系没有发挥应有的作用。企业管理失控，必然导致企业的失败。
中小企业两权合一的管理模式，没有完善的企业组织，生产经营不够规范，所有者凭借经验和感觉进行管理，由于决策大都没有经过科学而严格的论证，因而，往往出现决策性的错误。中小企业的所有者也知道企业需要科学的管理，但受中小企业所有者的自身能力限制，通常无法做到。这也是中小企业“死亡率”居高不下的原因之一。要克服这一缺陷，聘请专业管理人员可能是解决问题的一种方法，但这对中小企业却难以做到，因为中小企业对各类管理人员缺乏吸引力，而且也没有足够的财务支持。中小企业的管理创新，不在于聘用什么样的高级管理人员，而在于要给企业的生产经营管理赋予新的内容。同样是所有者直接管理的企业，也会由于管理人员的管理水平的高低，企业的经营效益会出现明显的差别。所以，我认为，提高中小企业管理水平，只要能够完成各种管理职能，不管具体负责人是谁，是所有者自己还是所有者亲朋好友，只要他们能够胜任，没有必要设立管理机构并聘请外来专业管理人员负责企业的经营管理。
企业设立各种管理机构，其目的是要通过这些机构完成相应的管理职能。机构只是一种能到达完成管理任务的形式或载体，如果不需要机构而又能完成各项管理工作，既可以降低管理成本，又有利于提高企业应变能力，增强企业竞争力。在激烈的市场竞争面前，衡量企业管理水平的高低，是企业的竞争力，而不是企业管理机构的完善与否。国有中小企业的管理机构可谓全面，管理人员的素质和所受教育都较高。但这些机构和管理人员却没有很好完成所应完成的管理职能，机构的设立反成为企业的负担；相反，私营中小企业所有者及其家人，不但承担企业全部的管理职责，而且还能很好地完成其全部的管理职能。这两种完全不同的管理，形式上似乎国有中小企业具有优势，但市场实际竞争的结果，却是国有中小企业不断地败北。市场已经对二者的管理作出了客观评价，中小企业两权合一的管理模式显示出明显的优势。
所以，在管理模式的选择上，只要是中小企业，其两权合一的管理模式将是一种常态，只要企业规模没有扩大，所有者能够胜任管理，没有必要要求企业改变现有的管理模式。但是，模式不变，企业具体的管理方式却要随着时代的变化，不断赋予新的内容。中小企业的管理创新重点不是放在建立新模式、完善企业组织机构上，而是要放在加强所有者对企业的直接控制和提升企业的管理水平上，使企业更能适应现代市场竞争的要求。我国目前中小企业管理所存在的问题主要集中在两个方面：一是所有者自身素质较低，观念落后，管理水平低下；二是企业管理手段落后，影响企业办公效率。所以，提高中小企业的管理水平，实现其管理上的创新，应该从所有者和管理方法等方面人手。
为此，在提高所有者文化素质的同时，还要积极发展社会咨询服务，向中小企业提供管理咨询，帮助他们解决经营过程中所遇到的各种管理问题。在维持传统管理模式的条件下，利用社会力量参与管理，赋予传统管理模式以现代内容。管理方式的创新是指中小企业的管理方式必须符合社会潮流，例如，现代办公设备的使用，企业与外界联系更加简捷、方便；利用计算机处理各种数据，使企业内部管理更加科学；按照有关法律法规招聘员工，有利于职工队伍的稳定。总之，可以在传统管理模式的框架内，赋予新的管理内容，从而加快中小企业现代化进程，使其融入现代主流经济，实现中小企业品质的全面提升，推动企业的健康发展。
摘 要:针对于中小型装饰设计工程公司向更层次发展,提出了机会导向型与名牌战略性,分析了授权与集权的两难以及人才内部提拔和外部聘任是阻碍中小型公司向高层次公司发展的根源,并且从古典管理学的角度提出了解决上述困境根源的方案。
关键词:企业战略 企业管理 人才瓶颈 解决出路
1 装饰设计工程公司在西安市场上的整体状况
据统计,在西安市注册的装饰设计工程公司共有500余家,实--际经营的有200余家。从资金、业务的类别和人员数量上可划分为上中下三个层次。一般来说拥有5∞万以上注册资金,人员在50人以上,主要从事工装,比如修建校史馆,博物馆等属于大企业;注册资金达到100万 500万之间的,人员在15人左右,主要从事展会的搭建和设计以及大型专卖店的设计施工属于中等企业;注册资金在50万——100万之间的,人员在10人以下,主要从事店面的简单装修以及店面门脸的装饰属于小企业。很有幸,在我工作的那段日子,我曾经就职于中等企业,对于从“小舢板”的个体企业成长为“大船”的企业集团,我个人认为将面临着以下一些困境和矛盾。
2 企业成长矛盾分析
2.1 企业战略:机会导向型与名牌战略性当企业在初始发展阶段的时候,机会对于一个企业是非常关键的,只要抓住其中的某一些机会,就可以使企业得以生存和运转下去。就拿我们公司为例,在成立的三年的时间里,公司的客户稳定量基本为零。每年的客户要重新去挖掘,就算是原来的老客户,也要重新的去联系、沟通。这种现象说明,我们的公司还处在“做生意”的阶段,以找机会来维持自己的生存。而我在联系业务的过程中,在和同行聊天中得知,高层次从事工装的公司就很注意施工前的规划、施工中的质量、施工后的访谈,甚至不惜成本也要做好,保证客户满意。而且长期坚持,形成了一个稳定、长期的品牌效益。所以在我看来,他们从战略八手,以品牌要效应,就是“做企业”。所以我曾向老板建议,公司要发展,必须从创新、质量、态度上的提高来满足客户的需要。有了良好的企业形象,才能更好的取得客户的信赖,得到社会公众的信任。
2.2 企业管理,分权与集权的两难当企业初创阶段的时期,所需管理的人员不多,管理方法手段不多,管理的力度也不广,老板完全有能力和时间对公司的所有重要事情进行管理,基本上公司所有的事情都由他发起和掌控。但是,这样一来,就会把自己变成干手观音,什么都抓,什么都管,到头来,不但没有各方面都取得成绩,反而常常纠缠于细微处而忽略了大方向,得不偿失。老板的亲历亲为不但没有成为员工的表率,反倒容易引发员工的怨言,觉得老板插手太多,无法发挥自己的主动性。同时,老板也会觉得员工不负责任、不努力。
我们公司曾经发生过这样的事情,我们公司共有8名业务员,其中三名老业务员,剩下其余为新手,老板原来是想让老业务员带带新人,没想到,在一个展会结束后,因为老板所发的提成点数并没有象之前所允诺过的数额去发放,两名老业务员,在没有任何形式通知的情况下离职,并带走了公司大量的客户信息以及诸多尾款。使公司蒙受了不可估量的损失。老板很震惊,对员工的忠诚度产生了明显的怀疑,虽然尾款后来追回,但是老板对员工的不信任感以及员工对老板的忠诚度都产生了很深的危机。
2.3 人才瓶颈:内部提拔和人员的聘任当企业初创阶段的时候,一切以生存为第一要务,老板的成本意识都非常的强,这样就导致一个人要干多个人的工作,既使是老板本人也不例外。除了与企业生存有关的业务外,对后勤等起支持作用的机构要求较少,往往就会由其它岗位上的人来兼任。对人才的使用要求还比较单一,即能够给公司带来业务的人。此外,在这种工作环境状态下的老板,一般来说都是企业最有能力和最有资源的人,也就是企业最重要的人力资源。
但是,当企业成长为集团时,随着业务范围的扩张和业务流程的延伸,企业对人才的要求不再是单一而纯粹的,则是呈现出了多样化和专业化的要求。这些人才究竟是从内部培养提拔还是采取外部聘任,这个矛盾一直困扰企业的发展与壮大。从内部培养提拔,虽然熟悉企业的现状,容易形成整体团队的凝聚力,并且对于人员的稳定具有一定的好处,但是如果一味抱着内部培养的思路,就可能阻碍企业的发展。而使用外部聘任的方法,能够在最短时间内获得企业发展所需要的能力。但是,外部聘任的人才毕竟与企业自身培养的人才,在业务能力、企业文化、团队荣誉感上,更重要的是目标认同感等方面有一定差距。
3 解决措施
3.1 规范化代替随意化,树立良好的企业形象以我所在公司为例,和同类别高层次的装饰公司相比,我们具有报价低、服务热情、沟通环节少、小展台资源多等优势。根据这种生存空间,就需要公司制定出若干管理规定,如奖惩制度、人员聘任制度等,当然这样一来可能会导致部分老员工的反弹,会觉得受到了束缚,一些人甚至觉得自己没有得到自身价值的尊重。这个时候,一方面要表明规范化的趋向不可逆转,另一方面,要加强说服工作,对于始终无法转变的有碍团队发展的“顽固”分子,要及时的解除聘任关系。只有这样,企业的行为才是可以预测的,也才可以避免各种看不见的损耗,才能平衡各方面的利益要求。同时也能够在前进中树立企业良好的内外部形象。
3.2 解决集权和分权关系,充分发挥主动性老板在使用分权管理方法时,要注意责权统一的原则。有责无权不能有效地开展工作:反之,有权无责会导致不负责任的滥用权力。老板授权之后就应放手让员工在职权范围内独立处理问题,使他们主动地做好工作。信任人、尊重人、可以给人以巨大的精神鼓舞,激发其事业心和责任感。而且只有上级信任下级,下级才会信任上级,并产生一种向心力,使老板和下属之间的工作目标达到和谐的统一。相反,当一个人的自尊心受到伤害时,他就会本能的产生一种情绪冲动,影响工作效率和人际关系。
3.3 内部培养提拔与外部聘任并重,化解人才之困有人运用拆字法,形象地比喻说,企业无人则“止”。商场如战场,企业间的竞争是同一个道理。多少家企业因人才而兴,多少家企业也因人才而亡。一个人才济济、同心协力的企业,绝不会在突然之间由盛转衰:而一个人才流失,内部混乱的企业,也绝不可能长盛不衰。
真正符合企业需要的人才必须在两个方面与企业一致,一是能力,二是态度,就是基于战略的人才资源管理的思路,人才所具有的能力必须对企业战略的实现是有帮助的,符合企业战略需求,否则,他所具有的能力对企业来说就没有价值。所以说不论是内部培养提拔还是外部聘任专业人才,都是解决企业人才瓶颈的手段。
摘要：我国科技型中小企业在经营管理方面还存在很多问题，需要通过不断创新来加以解决以实现企业的进一步发展。本文在对我国科技型中小企业管理现状进行简要分析的基础上，结合著名学者芮明杰对管理创新的定义，提出了5点管理创新举措。
关键词：科技型中小企业；管理创新；技术创新；制度创新；核心竞争力
一、我国科技型中小企业管理上存在的问题
1． 在管理思想方面，由于很多科技型中小企业的管理者是技术人员出身，大多没有接受过系统科学的管理思想和理论的训练,因而不太精通经营管理之道；加上这类企业受规模和财力等条件的限制，几乎不能外聘到受过专业训练的职业经理人，从而使企业的经营活动很容易陷入困境。
2． 在管理制度方面，很多科技型中小企业深受产权不清和制度不健全之苦。由于我国的特殊国情，主要靠自筹资金建立起来的科技型中小企业曾经为了寻求政治上的安全感和获得公平的经营环境和优惠的政策而纷纷挂靠国有或集体单位，造成产权不清并进而导致责权不明和利益分配不公等问题。此外，相当一部分科技型中小企业的财会、分配、劳动人事等方面的管理制度也不够健全，管理很不规范，使得企业的经营活动常处于混乱状态。
3． 在管理方式方法方面,很多科技型中小企业实行的是“家族式”、“泰勒式”、“军队式”等管理方法。这类方法在企业成长的初期可能会有一定的成效，但随着企业的快速发展，它们具有的先天性缺陷就逐渐显现出来了，成为发展的桎梏。
二、我国科技型中小企业管理创新的措施
我国著名学者芮明杰认为，“管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理”。管理创新至少包括以下几种情况：“提出一种新的经营思路并加以有效实施”；“创设一个新的组织机构并使之有效运转”；“提出一个新的管理方式方法”；“设计一种新的管理模式”；“进行一项制度的创新”。基于这一观点，再结合我国科技型中小企业管理现状，笔者认为我国科技型中小企业可以从以下几个方面着手进行管理创新。
1． 走依靠技术创新发展之路，积极构筑企业核心竞争力。技术创新是科技型中小企业赖以生存的手段和方式。目前，我国科技型中小企业的技术创新活动受资金短缺、技术实力不足、风险防范能力弱、缺乏创新动力机制等诸多不利条件的制约。（1）关于资金短缺问题，科技型中小企业可从以下两个方面着手解决：一是依靠自有资金滚动积累来加大技术创新的资金投入；二是善于利用外部资金，具体办法有：争取科技部的科技型中小企业创新基金、自然科学研究发展基金；申请国债贴息的政策优惠；争取银行等金融机构的给予高新项目的低息贷款；出售产权再租赁融资；吸纳风险投资、创业投资；争取上市发行股票债券筹资等。（2）关于技术实力不足问题，科技型中小企业一方面要通过实行有效的激励措施来利用好并留住现有人才和招揽新的人才，形成高水平的科研队伍和持续的自主创新能力，从而使企业具有原创性创新能力；另一方面在财力允许并经过充分论证的前提下积极引进更加先进的技术，进而消化吸收、改进提高，实行改进型创新；此外，科技型中小企业还可以通过开展与其他企业的联合攻关及加大与科研院所、高等院校等机构的合作来提高自身技术实力。（3）关于技术创新的风险防范问题，科技型中小企业可以通过加强全员的风险防范意识、完善风险管理体系、增强技术实力、搞好信息收集和创新项目的事前调研论证工作等途径来规避和降低风险。（4）对于主要因产权问题造成的企业缺乏创新动力这一难题，科技型中小企业应借鉴四通、联想等企业解决产权问题的成功经验，结合企业实际，在时机成熟时果断地加以改革；同时，那些有条件的企业可以通过技术入股等手段来激发创新人员的创新激情。
2． 推动企业内部成员学习，探索建立学习型组织。对科技型中小企业而言，知识尤其有关技术、技能的知识具有非常重要的意义。这要求企业积极推动内部成员的学习行为，建立 “学习型组织”。从整体上讲，科技型中小企业的知识由两部分构成，一部分是企业中所有或一部分人共享的知识，如企业的规章制度、工作程序、共有价值观和行为准则等；另一部分是个体成员的知识储备，保留在成员的头脑中，并可以再分为两部分：与组织有关并直接为组织所用的部分以及潜在的难以被组织调动和利用的部分。因此，为了使组织中的知识尽可能多地被利用和发挥作用，企业可采取以下几种途径：（1）扩大共享的部分。具体有两种方法：一是将个人先进的经验、工作方法和观念等广泛推广宣传，使之上升为共识；二是借助信息沟通过程和决策过程把个别、零散的知识综合加工成为系统知识。（2）扩大个体成员储备的知识。这一途径是基于“分配比例不变而总体增大同样能增加各分配方利益”的原理。鼓励企业成员学习并为之创造条件是该途径的具体实施方法。（3）扩大个体成员知识储备中能为企业所用的部分。具体方法是借助有效的激励手段和优秀的企业文化来改变个人对企业的态度和加大个体与企业的一体化程度。
3． 建立健全企业各项制度，实施规范的制度化管理。鉴于目前相当一部分科技型中小企业实行的仍是“家族式”、“泰勒式”管理方式,科技型中小企业必须通过逐步建立健全各项制度规范来实行制度化管理。其实质是以科学的制度规范作为组织协作行为的基本约束机制；其实施的前提是建立起科学合理的、完善的制度体系并承认这些制度规范的权威性；其优越性不仅体现在克服了以往管理方式的随机性、易变性、主观性等弱点，使管理具有了精确性、连续性、可靠性和稳定性，而且由于制度化管理依靠的是一整套严密而科学的制度体系，从而充分发挥了管理的科学性。但是，由于纯粹的制度化管理只强调规律、科学和理性，在实施中难以达到理想效果，因此科技型中小企业最好以制度化管理为基本手段，同时辅以文化管理等其他手段。企业文化是一种无形的控制手段，它起作用的力量来源于人们对于归宿感和认同感的需要。具体而言，企业文化是通过一套价值标准来规范成员行为的，由于惧怕受到其他成员的孤立和谴责等惩罚，企业成员会主动调整自己的行为以符合企业的价值观。这就使得依靠企业文化进行管理可以弥补纯粹的制度化管理的不足，实现制度化与人性化的平衡，从而达到理想的管理绩效。因此，科技型中小企业一方面要重新审视传统文化，找到为大多数人普遍珍视的、适应企业管理需要的基本价值观，并将其与时代特点有机结合起来；另一方面要注意中西文化的交汇与兼容，最终建立起具有自身特色的企业文化，并将其用作一种有效管理手段。
4． 重视人力资本的特殊性和重要性，实行人本管理模式。在科技型中小企业中，管理的对象主要是拥有各种技能和技术的“知识工作者”，对这类人的管理具有特殊性。加之随着社会的进步和经济的发展，工作已不再单纯的是谋生手段，同时也是个体实现自身价值的方式。因此，科技型中小企业应该积极推行人本管理模式，在充分重视人力资源重要意义的基础上，围绕满足个体需要和促进个体发展来展开管理活动。一般而言，科技型中小企业在实行人本管理模式时，可采取以下措施：（1）在条件允许的情况下，尽其所能提供令成员满意的薪酬和福利待遇及创造和谐的企业文化以满足企业成员的物质和精神需求。（2）通过多种形式的员工参与来激励成员的主动性和创造性。通过实行员工持股制、员工董事制，组建自律性工作小组等让企业中的人员在不同层次上参与管理的方法正在越来越多的企业中被实践。（3）通过各种形式的培训来促进企业成员的发展。知识经济时代的到来使所有人都必须不断学习以适应工作需要和实现自身的发展；科技型中小企业要保持和获得持续的创新能力也必须对其成员进行多种形式的培训。在岗教育培训、工作轮换、半脱产培训、脱产学习等是企业培训的常见手段，科技型中小企业可根据需要选用合适的培训方式。
5． 实施股份制改造，建立现代企业制度。针对产权不清这一难题，科技型中小企业应该加快企业制度改革步伐，尽快建立现代企业制度，实现经营机制的转换。所谓现代企业制度是指能够适应市场经济体制要求的企业产权制度、组织制度、领导制度（即治理结构）、管理制度（如：财会制度、分配制度、劳动人事制度等）以及企业的各种制度环境（如社会保障制度、政府职能的转换等）的统称。其中，产权制度和治理结构是企业制度的核心，需要企业给予高度重视和妥善解决。以四通、联想等为代表的一些科技型企业的成功经验表明，实行股份制改造，组建各种类型的股份制企业是比较符合我国实际的解决产权问题的好方法。科技型中小企业只有在结合实际建立起明晰的产权制度后，企业的利益、管理者的利益才会清晰，企业才有长远的发展动力，进而在此基础上才能够组建出科学的公司治理结构。所谓的公司治理结构是有关所有者、董事会、高级执行人员即高级经理人员和其他利益相关者之间权力分配和制衡关系的一种制度安排，表现为明确界定股东大会、董事会、监事会、经理人员职责和功能的一种企业组织结构。其本质是企业产权安排的具体化，是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。需要说明的是，企业制度归根到底只不过是提高经营效率的手段，其本身并不值得作为追求的目标。因此，科技型中小企业的制度建设应该从实用出发，应该着重内容，而不是纠缠于形式，毕竟形式是为内容服务的，在环境条件尚不成熟的情况下既使已经在形式上建立了现代企业制度也不等于这一制度就能正常发挥作用。从这个意义上讲，科技型中小企业建立现代企业制度的行为应该是时机成熟时的水到渠成之举，而不应该是不分青红皂白的盲目之举。
目前，我国的科技型中小企业正在进行第二次创业，它是以市场为导向、效益为中心，以产业规模化、组织集团化、资产股份化、融资多元性、管理现代化、运营国际化为目标的群体创业实践。我国的科技型中小企业必须坚持以制度创新为前提、以技术创性为途径、以管理创新为保证，通过运用好这驱动企业发展的3只轮子来实现二次创业的成功。
关于我国中小企业管理创新的思考
随着我国改革开放的不断深入，以及市场化程度的不断提高，我国中小企业得到了迅猛发展，成为国家经济建设的一支重要力量。但由于中小企业存在的一些先天不足，如企业规模小，抗风险能力差；只顾眼前利益，缺乏长远的战略眼光；技术落后，产品附加值低；管理水平低下，管理制度不健全等，再加上近年来国际能源价格上涨，劳动力成本不断提高，以及人民币汇率的持续升值，我国中小企业的生存空间被大大压缩，面临更多新的压力和挑战。在这种新形势下，我国中小企业要想成功突围，在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须图变求新，把管理创新作为企业第二次创业的动力和源泉。因此，积极探讨我国中小企业管理创新所面临的问题和挑战，实现管理体制的创新，对促进中小企业管理水平的提高，增强中小企业的核心竞争力，具有十分重要的理论和现实意义。
一、管理创新的内涵
管理创新具有极其丰富的内涵。创新理论由经济学家熊彼特1912年在《经济发展理论》中首次提出，美国著名管理学家德鲁克在其“社会创新理论”里第一次把创新理论引入管理领域，认为创新就是赋予企业以新的创造财富能力的行为，企业通过在经济与社会中创造一种新的管理机构、管理方式或管理手段，从而在资源配置中获得更大的经济价值和社会价值。国外管理创新理论的代表人物ray stata将管理创新与产品创新、流程创新相区别，指出管理创新是企业发展的瓶颈，也是企业管理中没有受到普遍重视的问题。他认为管理创新是日本企业成功的秘诀所在，与欧美国家依赖技术创新不同，日本是第一个靠管理创新而不是传统意义上的技术创新提升了产业实力的国家。
国内关于管理创新概念的研究主要有三种观点：一是资源整合论。芮明杰把管理创新定义为创造一种更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理；二是管理方法论。常修泽等人认为，“管理创新是指一种更有效的而尚未被企业采用的新的管理方式或方法的引入”， “管理创新是组织创新在企业经营层次上的辐射”，把降低交易费用视为管理创新的目标；三是创新综合论。赵登华则把管理创新定义为除技术创新以外的各种创新，如制度创新、组织创新、观念创新和战略创新。根据这一概念，管理创新包括五种情况：即“提出一种新的经营思路并加以有效实施”；“创设一个新的组织机构并使其有效运转”；“提出一个全新的管理方式方法”；“设计一种新的管理模式”；“进行一项制度的创新”。其中，新经营思路和新管理模式要求对所有企业而言都是新的，而且所有的这些创新必须是可行的，并有助于资源的有效整合。
二、我国中小企业管理存在的问题
1.管理理念落后。我国本文由论文联盟//收集整理中小企业在长期传统、固化的管理思想下形成了企业重制度轻文化、重物轻人、重有形轻无形等落后的管理理念。企业的经营管理者，由于受自身素质所限，其市场意识、风险意识、品牌意识、资本经营意识和创新意识较差。一些中小企业在企业发展初期凭借创业者的个人能力和摸索的市场经验取得了成功，但是仅凭经验管理也导致一些中小企业因循守旧，固步自封，缺乏创新意识和创新能力，阻碍了企业的进一步发展壮大。
2.决策缺乏理性。一些中小企业的领导者决策时更多的是凭借个人能力和经验来判断、决策，很少做周密、科学的调查研究和分析。这种缺乏理性的决策经常会导致中小企业盲目跟风，低水平模仿，没有充分考虑行业壁垒、市场环境和技术能力等因素，人为地造成了企业间的恶性竞争，阻碍了企业的长远发展。
3.缺乏科学的战略规划。战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向。回顾历史，不难发现，企业成功的奥秘在于善于战略创新且战略意图清晰。而我国的众多中小企业，在其成长过程中往往忽略对企业发展战略的规划思考与制定。由于缺乏中长期战略目标，导致企业经营活动没有明确方向；发展战略不清晰，使得企业领导者只注重眼前利益，在设备更新、产品研发和职工培训等方面缺乏投入，进而影响了企业竞争力的提升，威胁到企业的生存和发展。
4.技术基础薄弱，缺乏创新人才。我国中小企业多为劳动密集型企业，技术设备相对落后，甚至有些企业还处于原始的手工操作阶段，产品结构不合理、技术含量不高、产品附加值低，缺乏竞争力。还有一些企业满足于引进设备、仿制产品所带来的短期效益，缺乏自主创新意识。同时，由于中小企业难以像大企业一样提供较高的工资待遇，结果必然是难以吸引人才和留住人才。加之我国中小企业多为家族企业，外来人才发展空间有限，缺乏对企业的认同感，常常是“合则留，不合则走”，企业人才流失严重。
三、加强中小企业管理创新的思考
1. 创新管理理念。“思路决定出路”，企业的经营管理理念是引领企业成长的导航灯。中小企业若想在复杂多变和竞争激烈的市场中生存和发展，并且成长为一流企业，就必须多学习、多思考、多交流，不断汲取成功者的经验，不断学习国际先进的经营思想，与时俱进地转变企业的经营理念。首先，要树立以人为本的管理理念。经济学家历以宁认为，中国加入wto后受到冲击的最主要的方面就是人才问题。在知识经济时代，企业间竞争的关键因素已不再是土地、资本等物质资源的占有，而是人力资源的不断开发和利用，人才已成为21世纪决定企业价值创造力的核心要素。因此，企业应通过管理创新，尤其是人力资源管理的创新，营造一个吸引人才、培养人才、留住人才、尊重人才和人尽其才的良好环境，才能使我国中小企业在未来竞争中处于有利之势；其次，要树立顾客至上的经营理念。随着我国经济的不断发展，市场发展趋势逐渐由卖方市场转为买方市场，消费者的消费心理日趋成熟，企业间的市场竞争越来越激烈。因此，企业要牢固树立顾客至上的经营理念，不断、充分地了解顾客需求，并通过提供一流产品、一流服务来满足顾客的需求。企业要紧紧围绕顾客的需求加快产品研发和服务的创新，不断为顾客提供新产品和更加完善贴心的服务。第三，要树立现代竞争理念。在当前新的国际国内形势下，企业要由竞争转向竞合，与同类企业既要竞争又要合作，实现互利共赢；第四，要树立可持续发展理念。企业在经营过程中，不能一味地追求企业利润最大化，还要承担社会责任，不能以过度消耗资源、牺牲环境为代价实现企业的发展，要走可持续发展之路。
2. 创新组织结构。企业组织创新是管理创新的重要保证。管理学家孔茨认为，正式组织具有严密的组织结构，主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能和作用等方面。在经济全球化和信息化飞速发展的今天，中小企业必须与时俱进，改变过去那种产权模糊、管理薄弱、企业内部各部门、各环节缺乏协调相互脱节的局面。中小企业要不断完善并形成科学的法人治理结构，使企业的股东大会（权力机构）、董事会（决策机构）、监事会（监督机构）和总经理（执行机构）之间相互独立、权责利明确，在调动各方积极性的同时，也使其行为受到约束，利益得到有效保障。当前，信息技术的发展使得知识在企业管理者与员工之间共享，企业内部组织结构已不受管理制度的制约，纵横交错的信息渠道产生了一种全新的组织结构——扁平化的组织结构，其优势在于不但降低了中小企业的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足客户的能力。因此，这种网络化、扁平化和柔性化的组织结构正是未来企业组织创新的新趋势。
3. 创新战略管理。从我国中小企业的发展实践来看，企业发展战略缺乏动态性、系统性、稳定性和长远性，导致其高成长率和高死亡率并存。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应能力，尤其是当企业面对重大变化时，如国际金融危机导致企业外部环境恶化，企业管理者应具备对环境变化和内部条件的敏感把握能力，做出冷静、理智和准确的判断，找准企业的定位，选择好未来的发展方向，带领企业成功突围。实施战略创新可以采取多种形式，如外包策略。强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。战略创新要求管理者有更高的智慧和现代竞争意识。美国的斯穆尔提出了一种新的竞争管理理论，认为企业竞争管理不是要击败对手，而是要建立与发展商业生态系统，与对手形成战略联盟，最终实现共赢。
4. 创新企业文化。企业文化建设是一项系统工程，需要企业在经营管理实践中长期积累，做大量的潜移默化的细致工作。我国中小企业由于发展历史不长，对文化建设重视不够，资金投入不足，与大企业相比存在较大差距。文化在相当大的程度上决定着企业创新的成败，因为文化是企业价值观和经营理念的体现，指导着企业的决策和个人的行为。企业文化创新应从以下方面着手：一是要继承发展。即将企业文化建设根植于本民族的文化传统和企业本身的管理风格之中，在继承中求发展，同时赋予其时代的新内容；二是要借鉴成功企业的经验，如美国西南航空公司成功打造并形成其“平等”文化，阿里巴巴公司形成了自己的“绩效”文化。当然，企业不能盲目地照抄照搬别人的东西，应结合企业实际，吸取并形成自己的企业文化；三是要把握时代脉搏，与时俱进。知识经济时代围绕着个人的技能和经验整合成组织系统知识而建立起来的开放性文化，是成功实现组织目标的重要保证。因此，知识经济背景下的企业文化应该是以人的充分解放和全面发展、注重知识的生产和使用为主要内容的精神文化。这种文化强调人是企业最重要、最核心的资源，尊重员工并不断满足员工的需求是企业的宗旨，使人更有尊严地工作和生活是企业追求的目标，这种以人为本的现代企业文化将带给企业深远的影响。
管理学家彼得·德鲁克说：一个企业“没有创新就是死亡。”21世纪必定是一个充满变革的时代，是一个机会与挑战并存的时代，中小企业要想生存发展，需要在了解企业自身管理现状的基础上，通过在经营理念、战略思想、组织结构和企业文化等方面不断创新，走出一条适合企业可持续发展之路。
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