摘要：为了适应市场经济发展的需要，提高企业的财务管理水平，全面预算管理已经在大部分的企业中广泛应用，房地产企业作为我国国民经济中的主要组成部分，在国家宏观调控加强的背景下，房地产企业的利润空间逐渐降低，因此房地产企业不得不通过全面预算管理来提升经济效益。本文从全面预算管理的基本理论出发，分析了房地产企业全面预算管理中存在的问题，并提出了几点完善全面预算管理的建议。
关键词： 房地产 全面预算管理
摘要：当前房地产行业整体处于低潮期，利润被急剧压缩。在此情况下，房地产企业必须引进先进的管理模式和理念，而全面预算管理正符合房地产企业当前需求，它可以综合管理和生产经营的需要，通过对企业预期的收入与支出进行战略规划，提升房地产企业的生存空间。本文主要就房地产行业在应用全面预算的过程存在的主要问题进行论述，并提出笔者具体建议，以供参考。
关键词：房地产行业；全面预算；问题及建议
一、房地产行业全面预算定义分析
全面预算是新时代经济发展对房地产企业提出的管理要求，其操作的主线是依据企业内各部门的生产活动、经营活动的未来需要，将企业内的人力、财力和物力资源进行战略性的规划分配，并在一个预算期结束后，将各部门实际情况与预算额度相对比形成决算，以达到控制各部门成本、考核各部门业绩的效果，并最终实现企业利润最大化的目标。
二、房地产行业全面预算管理内容
房地产行业的全面预算由建设性预算、业务预算和财务预算三个大方面组成，其中建设性预算主要就房地产企业在生产经营活动中具体项目的投入、固定资产购入和处置等投资业务进行长期的规划，稳定房地产企业的生产活动支出；业务预算涉及的是房地产企业前期为取得土地使用权所需的拆迁、补偿费用与建设过程中基础设施使用费用、中期的材料与人工等直接费用（建筑工程外包的企业，该预算较少）和跨越前中后期的销售活动产生的费用；财务预算是一种综合性的预算方式，基于企业现金流量，对建设性预算和业务预算进行统筹，并通过预计资产负债表、现金流量表等报表进行综合预算。
三、房地产行业全面预算管理中的主要问题
（一）全面预算的编制流程缺乏全局观
全面预算要求房地产企业将预算与企业战略目标相结合，编制预算报告和计划要服务于企业的预期目标，以实现战略目标为出发点进行各项资源的合理分配与管理，但现实中较多房地产企业的预算是各项目部或生产小组制定自身的需求预算，然后自下而上进行汇算，最终预算部门将所有基层预算进行统计汇算，形成企业的预算计划，这样的预算计划虽然充分满足了各部门需求，但对于企业的成本控制和后期的绩效考核的价值极低，使得全面预算计划成为各基层部门预算计划的简单结合体，缺乏大局观，难以达到房地产企业全面预算管理的预期效果。
（二）预算方案与市场实际相偏离
在真实的预算操作程序中，房地产企业大多选择将往期的预算计划进行小修小补，结合一下各基层部门的预算计划，便形成了一份关乎企业几年甚至十几年的生产经营预算计划。这样的计划缺乏对工程物资市场信息的采集和预期内物资价格走向的判断，也缺乏对未来行业变化的合理推测，反以历史的价值眼光判断未来的市场发展，极其不明智。一项没有调研，脱离实际的预算计划，会使房地产企业成本得不到合理的控制，将企业运营的资金链条拉得非常紧，一旦资金链断裂，企业将难以为继，丧失生存空间。
（三）全面预算考核机制不完善
部分房地产企业只认识到了预算计划的制定对企业财务管理的重要作用，却忽视了预算的执行监控，缺乏相应的考核监管机制。没有健全的考核机制，各部门就没有预算意识，上层管理部门制定的预算规划也就难以贯彻，造成下属各基层部门无计划地支出，全面预算的计划书也就成为一纸空文。
四、对房地产行业全面预算管理工作的相关建议
（一）全面预算应树立全局观念
房地产企业的支出和收入主要发生在基层部门的前期开发、中期建设和贯穿始终的销售工作中，而预算部门根据企业的战略目标进行调整，因为脱离了基层的具体环境，所以对预算的调整很可能不能满足基层部门的发展需求。改善这种情况的最根本办法就是自基层入手，将全面预算管理观念传达到每一个部门，使全企业一起参与到预算工作中去，这样一来，自下而上的汇总预算都是基于企业全局战略制定的，综合到一起制定的预算计划即使有微小的调整也不会对基层部门产生巨大的影响。只有每一个部门都为企业全局目标努力，制定的预算才能服务于企业的发展。
（二）从客观实际出发进行预算编制
预算工作是对企业未来发展进行规划，虽然有较大的主观性，但通过对客观实际的研究是可以对未来的相关事项进行合理预测的。以钢铁为例，作为建设的主要材料之一，其价格变动对房地产企业的影响十分重大。在当前环境下，钢铁行业低迷，且价格在未来几年中不会有较大的提升，那么房地产企业就应该缩减该部分预算，而不能盲目借鉴前几年的预算计划。几年前的预算计划时期正处于钢铁行业最繁荣的时期，二者价差较大，且房地产行业对钢铁的需求量巨大，细小的差价也能产生巨大的差额，盲目地将一笔如此巨大的金额进行不合理的预算支配，将严重影响房地产企业整体投入回报率，阻碍企业的发展。
（三）建立健全全面预算工作考核奖惩机制
全面预算不仅仅指预算规划的制定，更为重要的是对预算规划的执行。预算计划应作为各部门生产经营活动的一项准则，在企业的预算期内，将各项支出收入的发生情况与预算指标相配比，将决策考核改为过程中考核，细化各项预算指标，根据实际发生情况与指标差异对部门绩效进行考核，制定预算工作考核制度，在公平、公正的环境中，对预算计划执行度高的部门和个人进行奖励，反之则严惩。在个人和部门直接利益的诱导下，各部门才会更加关注预算工作的指标。只有这样，预算工作才能顺利在全企业开展，并得到企业全体员工的重视，实现房地产企业全面预算管理的目标。
五、结语
房地产行业目前正处于低潮期，企业应该结合自身的战略目标和生产经营需要，依据市场的走势，制定符合自身发展的全面预算规划。找准企业的定位，通过合理的全面预算规划，提升企业竞争力，增强企业实力。
【摘要】为了适应市场经济发展的需要，提高企业的财务管理水平，全面预算管理已经在大部分的企业中广泛应用，房地产企业作为我国国民经济中的主要组成部分，在国家宏观调控加强的背景下，房地产企业的利润空间逐渐降低，因此房地产企业不得不通过全面预算管理来提升经济效益。本文从全面预算管理的基本理论出发，分析了房地产企业全面预算管理中存在的问题，并提出了几点完善全面预算管理的建议。
【关键词】房地产企业 全面预算管理 问题 建议
一、全面预算管理概述
（一）全面预算管理的定义
全面预算管理是对企业利用预算的方法对各部门、各单位的相关财务资源及非财务资源进行科学合理的分配、审计、控制，使企业的经营活动在有条不紊的情况下进行，已达到利润的最大化，该模式下的管理是企业全员参与的模式。
（二）房地产企业全面预算的主要内容
房地产企业全面预算的主要内容包括了以下几个方面：财务预算、业务预算、资本预算。
1.财务预算。预计现金流量表、预计资产负债表、资产负债表是财务预算的基础，房地产企业在编制各项预算表格的时候要制定出相关的计量标准和收支的会计制度。例如房地产企业在销售楼盘的时候，确认收入的时间应该为签订合同或者是受到房款的时间，也可以将工程完工验收合格的时间为确认收入的时间。
2.业务预算。业务预算主要包括了开发成本预算、销售预算、期间费用预算。由于大部分的房地产企业都会将部分工程外包，因此就不会向其他企业一样编制直接材料、直接人工、生产预算等内容。其中开发成本预算主要内容包括了工程前期款、土地拆迁和补偿费、建筑安装工程费、基础设施使用费等;销售预算应该预测出可以销售房屋的面积数，计算出项目的预计可以盈利数;期间费用预算主要包括了财务费用、销售费用和管理费用。
3.资本预算。主要包括了固定资产购置预算、融资预算、项目投资预算，资本预算主要是反映房地产企业所购置固定资产的金额、数量、类别的情况。
（三）房地产企业全面预算管理的特性
1.较长的周期性。由于房地产企业是一个综合性较强的行业，主要包括了房屋建设、土地开发、管理、维修、房屋所有权的买卖、租赁、贷款、抵押等大部分等。一般来说房地产项目都需要经过跨年度的经营，因此全面预算管理有较长的周期性。
2.资金庞大集中。房地产项目建设过程中需要比较庞大的资金，其中建筑物建设、土地开发、维修等环节都需要大量的流动资金，资金紧张的问题是房地产企业普遍存在的问题，融资渠道和融资政策都会影响到房地产企业的发展。
3.项目式合作。开发项目投资是房地产企业的主要方式，因此全面预算管理就需要进行分项目管理，对项目进行可行性的分析、管理、评估等。
二、房地产企业全面预算管理中存在的问题
（一）缺乏良好的全面预算管理意识
全面预算管理是房地产企业经营管理工作中的重要工作之一，但是大部分的房地产企业对全面预算管理的重要性的认识还不够，还没有对预算管理上升到全局管理的高度，仅仅是将全面预算管理看作是财务管理部门的工作。一些房地产企业在实施全面预算管理过程中还存在短视的问题，全面预算管理只是注重短期的财务目标，忽视了企业长期的财务目标，出现了各期全面预算脱节的现象，导致企业全面预算管理与财务目标偏离。房地产企业实施财务全面预算工作也仅仅是财务人员根据上年度的数据进行推算，全面预算工作缺乏系统性，形式化比较严重。
（二）全面预算编制方法、方案、成本管理等方面有待于提高
在全面预算编制方法上，很多房地产企业全面预算编制的基础是财务预算，并没有将其他预算相结合，编制预算并不是以年度战略目标和计划为出发点，导致了全面预算与企业的战略目标脱节，这样编制出来的全面预算的价值就很低;在全面预算编制程序上，大多数的房地产企业采用的是自上而下的程序来开展工作，这种方式虽然方便了企业的整体部署，但是没有针对企业的具体情况进行具体分析，导致出现一些预算指标一刀切的现象发生，全面预算编制随意性较大;在成本管理方面来看，很多房地产企业在全面预算管理上比较重视的是资金的管理，这样就忽视了对其他成本项目的管理，影响到了全面预算管理的准确性。
（三）缺乏全面预算管理的考核机制
大多数的房地产企业比较重视的是业务收支预算的考核，对资本支出的预算不够重视，侧重的是数量指标的预算，忽视了质量指标的预算，导致预算考核内容不完整。在全面预算考核的过程中主要依赖的是财务指标，导致相关的责任人面临较大的压力，同时在进行业绩考核过程中，过多的掺进了人为因素，导致全面预算考核略显公平。
三、完善房地产企业全面预算管理的建议
（一）树立正确的全面预算管理观念
提高房地产企业战略管理水平需要通过全面预算管理来实现，因此房地产企业要树立全面预算管理理念，不断提升房地产企业全面预算管理的合理性、科学性和长期性，我们可以主要从以下几个方面出发：首先需要统一房地产企业上下的经营理念，明确企业内部总体的经营战略目标，既要制定出短期的全面预算指标，也要制定长期全面预算指标，树立全面预算管理战略理念;其次房地产企业的管理层要树立全局观念，必须将全面预算管理的观念全部的传达给企业全体员工，使企业内部员工都对全面预算管理达成一个统一的认识，让全体员工都参与到全面预算管理的工作当中去，让他们了解到全面预算管理是一个全员参与的过程，这样房地产企业的全面预算管理就会得到所有员工的配合，为全面预算管理营造出良好的氛围。
（二）运用科学全面预算管理的编制方法
首先，在编制全面预算管理的方法上要综合运用弹性预算、固定预算、零基预算、动态预算等方法来编制，由于每个预算项目都有各自的特点和规律，因此房地产企业要采用不同的编制方法来对每一个预算项目进行编制，达到预算项目之间的彼此匹配。同时也要根据房地产企业的实际情况，不断调整全面预算标准，从而形成适合房地产企业的成本费用定额标准。
其次，提高房地产企业全面预算管理必须制定出科学的预算管理方案，房地产企业在制定全面预算管理方案之前要从自身的实际情况出发，全面了解企业的人员编制、资产的使用和分布情况等，及时掌握房地产企业消费市场的需求情况在制定全面预算管理方案后，要严格的按照方案执行，并做好信息的反馈和评价工作。
再次，房地产企业可以采用上下结合的全面预算编制流程模式，这样就会改变原来员工被动接受预算指标的现状，可以更好的调动员工参与全面预算管理的积极性。
（三）加强企业全面预算管理体系的建设
全面预算管理的顺利进行需要预算考核来作为保障，因此房地产企业要强化预算考核，不断建立健全激励奖罚机制，保证预算管理目标的实现。首先，房地产企业预算考核要将预算管理的执行结果与预算编制的指标进行比较，并通过分析来找出预算执行过程中存在的偏差，并针对偏差采取合理的改进措施;其次为了调动员工的积极性，要将预算执行情况与员工奖罚机制相结合，促进全面预算管理更好的完成;再次，针对房地产企业的经营特点和管理特点，要制定出一些定量性和定性的考核指标，实现全面预算考核指标的多样性。
四、总结
综上所述，房地产企业的生产经营有较大的复杂性，我们要认识到房地产全面预算管理是一项系统性的工作，因此房地产企业要对自身的全面预算管理工作有一个正确的认识，从实际情况出发对全面预算管理中存在的问题进行分析，积极的采用科学合理的措施提高全面预算管理水平，促进房地产企业健康稳定发展。
【摘 要】作为一种现代企业管理措施，全面预算管理在房地产企业具体工作中发挥的作用越来越重要。利用整合企业资金流、业务量与信息流，达到合理配置资源、有效贯彻战略与持续改善经营的目的。全面预算管理作为企业管理的重要构成部分，通过全面预算管理的大力推行，可对企业核心竞争力有效提升，以此全面提升企业管理水平。为此，本文主要对全面预算管理的概况、房地产企业全面预算管理存在的问题进行了分析，且提出了相应的管理措施，以期实现企业的快速发展。
【关键词】房地产企业管理；全面预算管理；概况；问题；措施；组织机构
一、全面预算管理的概况
20世纪80年代以前，企业的生产、销售等所有内容都被归入财政预算，其预算管理体系并不完善。随着发达国家管理会计理论与实践的引入，预算管理在部分企业中才以全面预算或总体预算的形式被采用，随着社会经济发展水平的不断提升，市场竞争愈加激烈，为对其自身竞争力进行全面提升，企业的预算管理职能、作用及范围得以不断深化。全面预算也被称为总预算，其能够对企业未来一定阶段的所有生产经营活动财务计划进行充分反映。其目的为企业目标利润的实现，销售预测为开端，以此预测生产成本、现金收支等，且进行预算损益表、预计资产负债表的编制，且将未来期间企业的财务状况、经营现状充分展现出来。
某房地产企业作为国内知名房地产企业之一，专注于系列城市优质产品开发，具有国家一级开发资质。在企业发展过程不断探索与创新管理方式。全面预算管理作为企业管理的重要构成部分，提高预算管理水平，对企业市场占有率、盈利能力提高具有关键性的作用。为此，必须重视企业全面预算管理，实现其现代化管理水平提升，达到企业资源配置优化的目标。
二、房地产企业全面预算管理存在的问题
在推进全面预算管理运用中，大多数房地产企业已初步构建全面预算管理体系，该体系为全面预算管理在企业管理中的实施提供了根本依据。但企业经营管理中，其全面预算管理还存在诸多问题，具体如下：
1.全面预算管理组织机构不完善。预算管理委员会为全面预算设置的最高管理机构，其受企业法定代表人、董事会领导。但我国大部分房地产企业并没有建立完善的全面预算管理组织机构，一般由财务部门负责预算编制、执行情况，这样不仅会对预算权威性造成严重影响，还会降低预算独立性。此外，需合理配置预算管理机构人员，紧密联系财务部与其他部门之间的关系。
2.预算编制流程不规范。作为衡量预算编制科学、合理的标准，必须确保预算编制程序的完整性，这也是顺利执行预算编制及完成年度工作的重要保障。目前传统同比例增加收入或成本费用减少方法及固定预算法过于简单，无法对资源工作合理支出规模进行准确确定，这都增加了预算编制的难度。同时，还存在预算编制数据不合理，预算执行效果不佳等问题。大多数房地产企业为加快工程进度，往往存在设计概算超过估算指标、施工图预算高于设计概算等问题。这些问题的长期存在，都会加大预算指标和实际执行情况之间差距，导致预算指导作用无法充分发挥，致使预算管理形同虚设。
3.缺乏有效的预算考核与激励机制。大多数房地产开发企业都存有考核与激励机制落实不到位的问题，这对企业预算管理目标的实现起到极大的影响。现阶段在房地产企业内，其预算管理实行中考核能力不足现象极为常见，主要体现在没有明确考核部门的职责、没有具体的考核内容、没有形成考核工作制度化及考核标准不规范等，这些问题的大量出现，导致无法全面实施企业预算管理体系。
三、房地产企业全面预算管理的措施
全面预算管理作为房地产企业经济活动顺利开展的重要条件，是提升房地产企业预算管理水平与经营管理的一项重要内容。新经济环境下，房地产企业必须在全面了解全面预算管理重要性的基础上，根据房地产企业发展实际情况，制定科学有效的管理措施，实现企业财务管理水平的提升，并为社会经济发展提供强有力的保障。
1.全面预算管理机构的设置
在房地产企业管理中全面预算管理机构起到主导作用，其对预算决策、组织、审批与监控相关机构负责，其中，企业预算整个监督控制由预算控制机构负责，以此保证预算编制的合理性、达到有效执行的目的。
2.全面预算管理流程的构建
围绕预算房地产企业开展的所有管理活动为全面预算管理，其中确定预算目标、编制预算、控制预算等都是全面预算管理流程的主要程序。具体内容如下：
首先，与企业具体情况相结合进行预算目标的制定。企业全面预算管理的实施，需先进行预算目标的确定。预算目标确定后可实现企业管理水平全面提升，明确各个部门之间的职责。同时在预算目标制定中，应与企业实际情况相结合，以此为工作绩效评价提供可靠标准。
其次，全面预算编制程序的合理选择。编制全面预算的实际过程为全面预算管理编制程序，是细化目标与责任具体落实的过程，也是配置资源的过程。一般选取由上到下、由下到上或上下结合的方式进行预算编制。预算编制程序需与企业组织形式、预算编制模式等充分结合，企业组织形式不同，则其预算编制模式也不具相同。通常选取固定预算与弹性预算作为全面预算编制的主要方法。在预算编制时，需对企业资源、经济活动等进行充分考虑，利用市场调研、预测等方式，评估企业未来活动。
再次，有效控制预算。作为业绩管理的重要依据，需有效监控预算执行情况，这样能够对全面预算管理进行及时有效监控，以此达到预算目标，防范风险，提升效益。
最后，作为预算管理的主要内容，预算分析需由预算执行部门负责，如预算目标和具体情况存在的偏差较大，需及时找出问题，做好改正工作，以此对预算科学性、合理性等进行全面提升，且实现预算管理水平提升的目的。预算分析是预算控制过程的信息反馈，将预算分析的过程、结果形成面向企业内部所有管理层的内部报告，可对预算执行情况进行有效控制，及做好业绩考核工作。同时，还能对企业资产、收益进行更好规划与控制，以此达到有效配置与管理资源的目的。
3.预算考核指标体系的建立
在全面预算管理中，预算考评处于过渡阶段。将业绩评价信息反馈与调控应用于财务活动、预算执行过程，可对具体业绩及预算差异进行及时发现与改正，进而有效控制经营活动过程。作为一个完整系统，预算编制、执行与评价具有相互作用，以此有效控制整个企业经营活动。构建全面预算考评指标体系与预算激励方法的有效实施都是预算考评的重点。在预算考评时，应对其具体执行过程与预算目标是否一致进行分析，且对预算执行进度、质量进行考查。同时对预算责任部门发出性质不同的预警提醒，以此达到预算管理水平提升的目的。
在预算激励方式选用中，应按照员工需求层次，进行不同方式的合理选择。应充分结合长期奖励和短期奖励，这样对企业现金流量安排极为有利，也可有机结合企业与员工的长短期利益。同时，还需充分结合预算目标的实际完成数与原预算目标，增加员工对企业整体价值与竞争力的关心程度。除此之外，还需对个人薪酬内可变薪酬的比例适当增加，实现其与组织预算考评结果挂钩。同时弹性薪酬的合理运用，可紧密联系奖惩和各个员工的自身利益，但需对考评指标是否科学进行充分考虑，避免因组织评价指标问题，降低员工积极性。
四、结束语
综上所述，作为房地产企业管理的出发点，全面预算管理方式的合理确定极为重要。全面预算管理是对企业整体战略与具体经营目标的充分反映。为有效提升企业全面预算管理水平，必须与企业自身预算管理特点相结合，综合运用系统性的理念，从战略高度进行全面预算管理整体构建，为企业可持续发展提供强有力的保障。
【摘 要】中国的房地产企业，经过”黄金十年”，在政策宏观调控和房地产行业自身的特点下，使得各个企业主体之间的竞争不断加剧，土地等资源的使用效率较低，利润空间被挤压得越来越小。目前，房地产行业已明显成为我国国民经济的根本，是重要的支柱产业之一。全面预算管理是实现房地产企业价值最大化的一种管理方法，而房地产企业缺乏一套完整且符合行业特点的全面预算标准作业指导，应当引起管理层的重视。
【关键词】全面预算；管理；组织；目标
企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容。自20世纪90年代开始，随着市场经济进程的加速，国内企业开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式，并取得了显著效果。房地产企业作为特定行业，其总体的管理水平与制造业等传统行业相比有一定的差距。全面预算管理为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，它可以改善房地产企业未来的经营状况，衡量房地产企业的经营业绩，能加强房地产企业内部各部门之间相互协调和沟通。
一、房地产企业全面预算管理的特点
1.全员性
预算主体就包括上层、中层及所有员工，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，必须全员参与预算管理。
2.管理全方位性
预算编制涉及房地产企业生产经营的方方面面，比如财务预算、经营预算、筹资预算、资本预算等；只有将房地产房地产企业所有的业务信息和资金预算整合起来，才能实现房地产既定目标。
3.工程项目预算管理是核心
在成本开支这一方面，工程项目成本的业务量大，成本内容复杂，成本开支难控制的特点奠定了工程项目预算的核心地位。
4.以市场为导向
在房地产企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律为房地产企业创造效益。
5.现金流预算管理是基础
房地产行业具有高负债、高利润、高风险的特点，由于现金流的顺畅可以保证房地产企业的正常运转。因此，房地产企业对编制现金流预算的重视程度大子基于权责发生制基础的利润表预算，资产负债表预算。
二、房地产企业实施预算管理存在的问题
1.缺乏有效的考核机制
很多房地产开发企业存在考核机制落实不到位的问题，成为影响房地产企业预算管理目标无法实现的主要问题。第一，考核部门职责不明确、考核内容不具体，考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化等考核不力的现象。第二，考核结果缺乏激励机制，没有建立配套的预算考核制度，各级管理者重视不够，使考核工作流于形式。第三，预算考核简单化，传统的考核做法，是将实际指标与预算指标进行比对，以差异作为考核计分指标，再结合兑现奖惩。这种以简单的增减为考核依据的方法，只关注了预算的执行过程，无法客观公正地体现实际执行绩效。
2.对全面预算管理的认识不足，缺乏全员意识
房地产企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。很多房地产开发企业在进行财务预算管理时，重点考虑怎样降低成本费用，注重预算管理对成本费用的节约，缺乏价值管理和系统管理观念。房地产企业负责人往往在财务管理时，忽视了对其它部门的管理，将预算和计划相混淆，使其成为财务报表。许多房地产企业认为，预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解成财务部门控制资金支出的计划和措施。预算编制缺少部门之间的配合和支持，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节。
3.预算的监控力度不够
有些房地产开发企业的预算管理往往只停留在预算指标的下达，预算的编制和汇总上，而不注重对预算的执行和监控。有些房地产企业虽然对预算的编制很重视，专门成立了预算职能部门进行预算编制，但预算职能部门对预算的执行和监督很少参与。没有将预算管理重点放在日常监督和调节上，仅仅是事后或结果了再提出问题，事中控制没有得到很好地实施，更谈不上对房地产企业管理提出有效建议和改进，预算管理成为一句空话。
4.预算管理组织体系不完善
目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流，这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系。在实际工作中，房地产企业往往将预算编制由财务部门，或者由财务部与成本（合约）部来牵头管理。单凭个别部门的力量获取的数据，致使有些房地产企业测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义，从而影响了预算管理的权威性和严肃性。
三、房地产企业如何开展全面预算管理
1.做好全面预算的考评和激励工作
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。一是改变传统的考核模式，防止简单地以预算差异将责任界定到执行者头上，合理分解责任，以提高各部门的预算责任意识。如对于部分差异要分析是可控因素还是不可控因素，是执行不力还是指标不科学。二是在进行奖惩时，奖励从快，完成预算好的单位，应及时得到应有奖励，以增加大家的积极性，惩罚则要从缓，出现预算偏差时，必须进行相应惩罚，但在惩罚之前应应对出现的问题及时进行总结，吸取经验和教训，寻找并抓住机会，不断完善房地产企业价值链，优化全面预算管理。
2.树立正确的“以人为本”预算管理理念
房地产企业要有效实施全面预算管理第一，要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使房地产企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。第二，房地产项目预算涉及前期开发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，房地产企业内部各岗位员工是企业预算的执行者，也是最熟悉企业实际情况的人员。动员房地产企业全体员工主动参与预算的策划、编制和控制，统一观念和标准，增强全面预算管理的合力。第三，需要房地产企业领导的支持和重视。实施全面预算管理需要房地产企业领导强有力地推动和反复地宣传，要全程参与和支持，领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。
3.完善预算监控反馈机制
在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性和可操作性，预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算，当不利于预算执行的重大因素出现后，通过内部挖潜或采取其他措施弥补，在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。 在预算实施中，要实行反馈控制制度和报告制度，是预算执行情况的总结和反映，同时也是预算考评和对经营者奖惩的主要依据。只有这样才能更好地确保预算能按事先确定的方案进行，以便各部门及时了解本部门的财务开支状况，发现问题及时解决，确保其经济活动不偏离。
4.设立专门的组织管理机构
为保障预算管理工作正常进行，维护和健全预算管理组织体系是必不可少的。房地产企业应成立全面预算管理常设机构，俗称预算小组，该常设机构为财务部，部门经理为负责人。同时成立预算执行组织，执行的主体由全面预算管理部门和相关部门共同组成，负责工作计划及预算的编制、执行及报告等工作；提高预算管理的权威性。预算一经确定，房地产企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。
5.改进房地产开发企业的预算编制方法
预算的编制是房地产企业实施预算管理的第一步，也是房地产企业全面预算管理的关键环节。编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映，而且是对项目综合情况做出的反映。编制预算时可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况，房地产企业应根据自身的管理模式来选择确定。房地产企业一般采取定期预算的编制方法，主要是能使预算年度与会计年度相吻合，便于考核和评价预算结果。启动了全面预算管理系统的房地产企业，在房地产后危机时代的今天可以强身健体，当房地产复苏时代重新到来时，将有可能站在更有利的起跑线上应对新的挑战与机遇。
【摘要】本文主要分析了我国房地产企业全面预算管理的相关问题，探讨了房地产企业全面预算管理的现状，进而论述了全面预算管理优化的对策，以期可以为我国房地产企业的预算工作提供参考。
【关键词】房地产企业；全面预算管理；优化
一、前言
我国房地产企业全面预算管理工作关系到房地产企业的生存和发展，因此，为了可以提升我国房地产企业的预算工作效率和效果，要进一步探讨房地产企业全面预算管理优化的对策。
二、房地产企业的特点
1.房地产企业项目开发投资数额大，项目周期较长，总体投资风险较大。房地产企业经营业务较复杂，除拿地和房屋开发外，还要建设相应的基础设施和公共配套设施，需要投入大量的资金。从项目的开发到房产销售的完成，会经历一个较长的周期，且不同类型的楼盘如住宅区、写字楼、商铺等可能情况会存在一定的差异。如果某些项目没有较好销售前景，则一定要避免对其巨额投资。只有完善全面预算管理，保证对项目进行合理投资收益测算，才能做出正确的决策，避免做出少数毁灭公司的决策，有利于企业健康可持续的发展。
2.房地产企业的资产负债率较高，资金成本较高。房地产企业是典型的资金密集型企业，前期需要投入大量的资金，且回收期较长，存在刚性支出和软性收入的现象。特别是别墅类的高档住宅区，前期资金投入越大，其投资回收期越长。因此，房地产企业的融资压力和资金成本都很大，一旦无法及时回收房款或者向金融机构获取贷款，资金链断裂，整个房地产可能面临破产的风险。
3.房地产企业受市场环境变化影响较大。国家关于房地产的调控政策多且变化快，近年来的“国八条”、“国十条”等都对房地产的行情产生重要的影响，房产企业的销量会随之敏感变化。同时，由于房地产企业对金融机构的依赖较大，房地产的资金成本也随金融市场的阴晴而变。
三、房地产企业全面预算管理理论概述
很多企业房地产企业对全面预算管理认识不清，主要是没有仔细分析全面预算管理的特殊性。房地产企业全面预算管理具有现金流量为基础，以工程项目核算为核心以工程形象进度为节点三个典型的特点，这也是区别一般企业全面预算管理的特点。全面预算管理是企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应的财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控和执行情况分析考评，进而及时指导经营活动的改善和调整，最终实现企业价值最大化的战略目标。房地产企业全面预算管理模式的选择一般以现金流量为核心，具体操作时可依据产品生命周期的不同阶段细分。在实际操作时公司往往结合自身情况，综合运用各种现代的全面预算管理模式并创新。房地产企业基于公司战略规划和年度经营目标，确立关键业绩指标（KPI），以KPI为基础结合各责任中心的职能，分解KPI构建二级指标体系。以关键业绩指标KPI为核心依据集团各子分公司的业务特点和各职能部门的不同职责分配不同的预算目标，并将预算目标以货币的形式分解到各责任单位及其内部结构甚至是个人。
四、房地产企业全面预算管理中存在的问题
1、房地产企业年度预算与项目预算脱节，不能很好地体现企业的战略目标
年度预算是将一个会计年度作为预算年度，项目预算是将一个完整的项目周期作为预算年度。由于房地产开发周期往往跨越两个以上的会计年度，所以年度预算的时间视野比较狭窄，不能为决策者提供所开发项目全部经营过程及成果的解释。现行预算管理往往侧重年度预算，轻项目预算，常把项目可行性报告或项目概算作为项目预算，不能很好地体现企业的战略目标。
2、房地产企业较难建立系统的预算管理组织体系
由于房地产行业的特殊性，项目部或项目公司为开发主体，工程采用项目出包方式，承包单位出具项目预算。这种跨母子公司、跨企业编制的预算，在预算的汇总整合、执行和监督方面存在诸多不便。难以真正建立起一个强有力的预算管理体系，充分发挥预算管理的作用。
3、房地产企业坚持以利润为核心的预算管理模式
目前，跨期经营的房地产行业预算管理按照传统预算管理的要求，在利润表所表现的利润与实际现金流量不符的情况下，仍然坚持以目标利润为核心的预算管理模式。这种预算管理模式的最大缺陷在于，不能及时反映出企业现金流量的短缺。特别在当前现金为王的市场形势下，利润表反映的企业抗风险能力会失真。
4、基础数据相对分散，预算管理实施结果不理想
房地产企业开发过程涉及的面较广，前期政策、建筑材料、客户信息等资源相对分散，历史各项目所面对的市场有较大的差异性，所以基础信息数据的采集有一定难度。房地产行业中竣工结算远远突破设计概算的现象比比皆是。使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算管理实施结果不理想。
5、房地产企业在预算编制、预算控制和预算考核过程中，以财务部门为核心，不利于实施全面预算管理
全面预算要做到全面反映、全过程控制和全员参与，但大部分房地产企业预算管理由财务部门编制，预算由财务部门加以控制和监督，又以财务部门提供的数据作为预算考核的依据。这种以财务部门为核心的预算管理模式不利于调动全员积极性，难以实施对全员、全过程的全面预算管理。
五、推动全面预算管理在房地产企业应用中的思考
全面预算管理是推动房地产企业持续健康发展的重要力量，实践中可以从完善全面预算管理方案、推动方案落实、强化监督评估等方面着手，有效的提高全面预算管理水平。
1、科学制定全面预算管理方案
首先，要科学的进行预算编制，房地产企业要根据其项目制运行的特征，通过编制项目部、行政后勤部门的预算科目、预算资金，并且将预算方案反馈给相关责任部门，要求责任部门遵照执行。其次，要制定配套方案，在预算编制完成后，房地产企业要明确全面预算管理的目标任务和实现途径，要结合企业的特征，制定推动预算方案落实的配套方案，如预算内经费支出管理方案等，以此推动预算方案的落实。
2、狠抓落实推动全面预算管理方案执行
首先，要明确全面预算管理的组织机构，房地产企业要成立高规格的全面预算管理领导小组，财务部门、销售部门等部门一把手作为领导小组成员，以此推动预算管理的落实，避免单一的财务部门力量不足的问题，调动各部门参与全面预算管理的积极性。其次，要明确各部门、项目部等在全面预算管理中的职责，要明确部门或者项目一把手的职责，并建立起责任追究制度，对于全面预算管理落实不到位的要进行处罚，以保障预算执行的严肃性。
3、强化监督考核推动全面预算管理落实
首先，要强化全面预算管理落实监督，房地产企业要充分利用财务软件等信息化手段，对预算执行部门的支出情况进行检查，同时，企业内部要发挥审计等部门的力量，对预算执行过程中费用支出与预算科目是否一致等进行审核。其次，要强化全面预算管理落实考核，房地产企业要在预算执行年度中期、末期对预算落实情况进行考核评估，发现预算执行中的问题并提出改进措施，以此推动全面预算管理的落实。
六、结束语
总而言之，我国房地产企业全面预算管理优化工作的实施一定要符合工作的实际情况，在考虑到目前房地产企业预算管理特点和现状的情况下，一定要针对房地产企业的预算提出有效的对策。
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