集团企业财务管理研究篇1

一、引言

在外部经济环境不乐观、国内行业内部竞争日益激烈的情况下，我国集团企业发展面临严重考验，生存环境更加严峻，在当地市场上所面临的挑战和风险也更多。当前，我国的财务管理还停留在效益和效率提高方面，而西方财务管理已经基于对大数据的充分运用，并在战略管理方面为企业提供决策支持。因此基于目前的局势，企业要想在残酷的市场竞争中长期处于不败之地，就必须尽快提升抵抗风险的能力，集团企业更是如此，此时集团企业内部管理水平的提升显得尤为重要。财务管理是提升集团企业内部管理水平的核心内容之一，财务管理水平的高低也将直接影响到集团企业的经营质量和经营效果。纵观目前我国集团企业财务管理的现状很多问题还十分明显，如：有的集团企业忽视了对应收账款的管理、有的集团企业财务内控制度松散、有的集团企业成本管控体系不完善、有的机关企业缺乏风险管理机制。为降低或避免上述问题的发生概率，集团企业就必须建立科学的、完善的财务管理模式，结合行业、企业的特点创新财务管理模式，为推动我国集团企业的重大发展奠定基础。

二、集团企业财务管理创新的必要性

（一）经济发展需要企业财务管理创新

企业应当树立从公司领导层到员工不断创新、更加开放的互联网思维，同时以传统行业为主导，培育新动能发展新经济，引领企业的发展。

（二）企业的财务管理要匹配企业的

管理模式18世纪以来，人类社会共经历了三次技术革命，每一次革命都会淘汰掉一些行业，而产生一些新兴行业。时代在变迁、社会在进步，现代企业的财务管理也必须与时俱进，企业的战略是变化的，是适应时代发展的，企业的财务管理也必须配合新的战略目标、新的管理模式，只有这样才能保证企业的良性发展、不断提高核心竞争力、实现可持续发展，促进企业战略目标的最终实现。

（三）新形势下“会计行业”转型迫在

眉睫，企业财务管理急需创新当下处于移动互联网和大数据时代，我国企业管理对信息化的运用越来越广泛。“互联网+”引领的各行各业发生翻天覆地的变化。企业的财务管理迫切需要新理念、新思维、新认知，紧跟国家政策和改革的步伐，企业需要改革、需要创新，而企业的财务管理也需要随之转型，以财务作为撬动点，推动企业的战略转型，从而为企业创造更多的价值，保障企业做大做强。

三、集团企业财务管理中存在的问题

（一）管理理念的转变

集团企业是一个特殊的会计主体，有多个独立的法人主体，通过资本的投入产生的多层级的企业联合体。目前集团企业大多数采用的是多元化经营模式，集团母公司与下属子公司的经营范围、所在行业可能并不相同，企业自身管理理念的转变显得尤为重要，不能沿用落后老旧的思想，要根据市场的变化、企业的发展适时做出调整，只有不断创新，采用高效的管理模式才能提供企业的综合实力。因此，对集团企业的财务管理认知也要转变，财务不再是单一的基础核算，财务管理应该站在新的高度和角度，从事后监管转变为过程控制，继而强调事前的决策，充分发挥财务管理在整个企业管理的前瞻性作用。

（二）集团企业管理模式的选择

集团企业管理模式一般分为集权式和分权式，两种模式各有利弊。随着社会经济、信息化技术的迅速发展，大部分集团企业倾向于采用集权式管理，由集团总部控制整个企业内部的经营管理，子公司严格按照总部的决策执行，这种模式有助于实现整体利益最大化，集团内部整体步调一致，便于集团内资源的整合，但这种模式的弊端也是很明显的，子公司由于受集团总部的控制，会丧失创新的机会，不利于自身的发展。集团公司如果对下属子公司采用分权式管理，权利分散会使得子公司拥有自主决策权，但是在一定程度上会给集团整体效益的实现带来风险。

（三）财务人员管理

首先，集团企业委派财务人员的职能定位不明确。集团企业应在人力资源管理的整体框架下，财务实行集中领导、分级管理。即：集团企业通过外派到成员企业的财务总监或财务经理实现对各单位财务人员的集中领导，外派的财务总监和财务经理在集团企业授权范围内对本单位财务人员进行管理。集团企业委派的财务人员，在集团企业与成员单位之间起了信息沟通与交流的桥梁作用。如：某集团企业下属全资控股公司，其财务人员都由集团总部的财务部派出，作为集团的资产管理代表，这些外派财务人员承担被委派单位的业绩情报分析，对相关财务数据进行报告的职能作用，但是就目前来看该集团企业委派财务人员综合素养差、工作能力弱，根本无法满足下属企业财务管理工作的需要，这不仅严重影响了所在公司财务管理工作质量，更会导致其他职能部门的不满。其次，集团企业财务人员业务素质低。近年来，随着全国经济的快速发展，对财务人员的业务素质提出了更高要求。如：某集团企业财务人员整体素质偏低，而一些高素质的人才出现外流现象。再加之该集团地处偏僻地区，工作环境比较差，很多高校毕业生不愿意到集团工作。第三，缺乏完善的对财务人员绩效考评机制的构建。虽然一般企业的财务人员进行绩效管理和考评，并将财务人员的绩效考核结果与员工的工资、职务晋升等联系在一起，但大部分企业财务人员绩效考核机制还有待完善。

（四）财务管理制度

首先，缺乏完善的全面预算管理制度。在全面预算管理制度制定的过程中，很多集团企业方法陈旧、滞后，如：某集团企业预算编制模式采用的是增量预算、固定预算，但是集团企业的运作过程中会有很多不确定因素发生，甚至公司的整体战略也不是一成不变的，这种单一的预算编制模式已经无法满足市场经济发展的需要，企业全面预算管理应该是全方位的、动态化管理，这种固定的或以2016年预算执行情况为基准的全面预算编制方法不能确保预算编制与企业集团的经营目标相衔接。其次，企业内部控制严重不足。由于在有的集团企业中并未实现业务活动组织和管理的分离，导致集团企业的业务主管部门包揽了所有的业务活动。这种状况很容易导致集团内部各部门重业务、轻管理和监督的现象出现。另外，集团企业内部审计部门不完善，缺乏权威性和独立性。

（五）资金管理

企业财务管理的主要内容包括现金流的管理、投资活动的管理、融资活动的管理。资金是企业最核心的资源，是企业的血液。首先，受经济全球化的影响，集团企业筹资难度加大，集团企业的财务部门承担了集团企业资金筹集。如：某集团企业主要是通过日常经营、向金融单位贷款和吸引投资的渠道来实现现金流量的增加。虽然企业利润空间的一再压缩、虽然银行放贷的收紧，该集团企业筹资能力明显降低。其次，资金管理缺乏科学性和协调性，随意性比较大，目前我国很多集团企业存在资金内部控制制度不健全、对资金缺乏有效监管、挪用资金现象明显等问题。

四、集团企业财务管理模式的创新策略

（一）加强对集团企业财务组织体系的改进与创新

首先，进一步明确集团内部各级财务机构的职责。如：集团企业的财务部应根据本集团的发展状况制定出完善的集团财务管理制度、会计核算制度等，并负责在集团各职能部门之间进行推广和落实；对成员单位的供产销等经济运行状况进行监控；严格把控预算外支出；对经营风险进行控制。其次，进一步完善集团企业的财务机构定编。在对集团企业的财务机构定编进行优化时一定要避免出现职责不清的问题。如：各单位应根据会计业务需要考虑是否单独设置本单位会计机构，不具备单独设置会计机构的，应在有关机构中配备专职财务人员。

（二）以产权为纽带强化企业集团财务管理

首先，集团企业要站在国企改革的新高度、结合企业的自身特点，设置以集权为主、分权为辅的财务管理机构，实行分级管理，即明确各职级的审批权限，涉及“三重一大”时，即重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用，必须经集体决策或集体联签。其次，要加强对集团企业产权的管理，明晰各级产权关系，加强国有产权的监督管理。第三，可以考虑在全集团范围内建设财务共享中心，改变现有的财务流程以及会计核算模式，先将一些简单的、重复性的、流程化的标准工作统一在共享中心平台上操作，这样可以大大提高财务日常工作效率，降低数据出错或失真的概率，最终提高财务管理的效率。集团企业待平台建设以及使用比较成熟时，可以借助互联网的迅速发展、依托于信息爆炸的大环境，集团企业可以大胆做一些设想，将财务共享中心平台与其他职能部门的相关职责做接口、做关联，这对于任何企业都是一项涉及面很大的改革，真正实现从手工化到电子化、从财务会计到管理会计的转型。

（三）尽快提升财务人员的综合素养

首先，实现对集团企业财务人员的规范化管控。集团企业可以向下属子公司委派一些专业技术性强、操作能力强的财务人员，并定期对委派的财务人员进行统一培训，在现代信息技术手段的支撑下实现对子公司财务信息的实时、动态化监督，对于发现的问题及时进行修正，以此来保证集团企业财务信息的真实性、准确性、可靠性。其次，要加强财会人才队伍建设。如：集团企业一定要严把财务人员进口关，选择那些德才兼备、专业能力强的财务人员，进一步完善对财务人员的绩效考核；建立健全财务人员管理体系，加强财务人员人事管理，注重财务队伍建设和财务制度建设，保障财务体系精干、高效运转。

（四）完善和改进集团企业财务管理制度

首先，实现完善的全面预算管理制度。对于集团企业而言应该在全面预算管理上下功夫，在内部构建完善的、科学的全面预算管理体系，以便实现对集团企业的整体性规划和动态化管理。其次，完善集团企业内部控制制度。集团企业要想实现财务管理的创新就必须从内部控制着手，如：构建完善的内部财务稽核制度、构建集团企业内部牵制制度、构建完善的存货内部控制制度。第三，完善集团企业内部审计监督制度。这就要求集团企业必须在内部构建现代化的、全方位的、立体式的财务管理体系。集团企业必须加强日常内部审计工作、加强对预算管理的审计。集团公司可以在全集团范围内下发财务预算编制指导意见，明确该意见的适用范围，确定预算编制的总体原则，按收入、费用、资产、资金等模块下达具体编制意见，并且鼓励各预算编制单位在不违背编制原则的基础上，积极开展预算编制的创新工作，从而建立健全内部控制体系，进一步规范财务管理行为。

（五）加强对资金管理的改进与创新

首先，进一步优化集团企业资金筹集管理。集团企业在进行资金筹集管理时必须要注意，合理降低资金成本、有效防范经营和财务风险的发生。集团公司应通过建立资金使用管理办法明确资金预算审批及资金使用签批权限。规模较大的企业集团还应该制定债务融资管理规定，规范和加强债务融资工具信息披露事务管理，保护投资者的合法权益，防范信息披露风险。其次，进一步完善和加强资金计划管理。这里要求集团企业必须全面计划资金的使用，从而提高资金使用效益。集团总部通过成立财务公司，为集团内部企业提供金融服务，规范全集团的资金集中管理，充分发挥资金管理平台的作用，规避资金违规的使用风险。

五、结语

综上所述，改革开放30多年来，我国经济属于复苏状态，集团企业取得了快速发展，与此同时，大数据时代的快速发展也给集团企业财务管理工作带来新的挑战，随着企业经营规模的不断扩大、组织结构及股权结构日趋复杂，面对日益恶化的竞争环境，要求集团企业必须从内部着手，加强财务管理的创新与优化，努力打造智慧型财务团队，未来成功实现管理会计的转型，将业务与财务通过构建平台相结合，确保国有资产的保值和增值，为促进其他企业的发展保驾护航。

作者:周芮 单位:首都机场集团公司

集团企业财务管理研究篇2

一、引言

财务共享是指企业内部的财务信息进行共享，其中包含了子公司的财务信息内容、母公司的财务信息内容、集团企业的财务信息内容等，主要是为了确保集团企业的领导层更好地了解自身的财务情况。主要在于，集团企业中，无论母公司还是子公司都是集团的一部分，其本身的财务应该具有统一性，任何一个企业出现问题以后，都可以通过内部的资金援助来保证企业的生存，同时，通过相应的财务信息内容评估，也能知道企业是否有继续发展的价值，对集团企业而言，没有价值的子公司，也是可以放弃的，因而，意味着财务共享工作的核心是为了保证集团企业的发展。

二、集团企业财务管理中财务共享应用的重要性

（一）提升财务处理效果

对集团企业而言，其财务管理工作的核心是为了更好地统筹企业中的财务内容，确保企业的财务得到更好的强化，从而提升资金的使用效率。但是目前来看，由于集团企业中的公司结构复杂，财务管理效果始终不理想，对子公司的财务情况不够了解，因而企业的资金控制难以达到最佳效果。为了更好地解决相应的问题，目前最好的办法就是做好财务共享工作，从而了解各个公司之中的财务情况，确保财务内容的高度整合，从而提升财务处理的效果。并且，基于各个子公司的实际情况被有效的了解，也意味着集团企业对于子公司的管理效果提升，可以促使资金使用效率最大化。

（二）强化企业内部信息效率

在集团企业之中，财务管理的问题始终在于内部信息效率不高，各个部门对于自身的信息内容比较注重，不会轻易地传递出去，即便是财务部门的要求，也不会出现全部信息告知的情况。除此之外，子公司在集团企业整合财务信息的时候，也往往不会报告过于详细的财务情况报告，从而保证自身的情况是集团企业不能掌握的，意味着对集团企业而言，其年内部的信息传递效率和使用效率非常低下。而财务共享制度开启以后，子公司的情况被清晰的了解，从而保证了各个部门的实际财务情况也能被有效的了解，从而可以推断出各个子公司和部门的实际工作情况，保证了内部信息的传递和使用效率。

三、集团企业财务管理中财务共享的应用存在的问题

（一）企业人员对财务共享的认识度不够

目前我国的集团企业中，在财务共享方面最大的问题就是在于人员的认知度不够。一方面是领导层的认知度。大部分的集团企业领导都认为，财务共享内容的重要性不高，集团企业的发展就应该是子公司相对独立，对外拓展市场，从而给母公司提供更多的资源，因而导致子公司的权限过大，从而不愿意服从集团企业的管理，造成集团企业和子公司之间的矛盾。另一个方面是子公司的人员普遍认为，财务共享是想要对其进行监控，基于自身的排斥情绪，也不愿意保证财务共享制度的执行，尤其是很多的子公司负责人，对于此项内容非常的排斥。

（二）执行力度不足

我国多数的集团企业虽然已经开启了财务共享内容的执行，但是在实际的过程中，存在的问题相对严重，主要是执行过程中，基本上没有任何的力度。主要原因在于，财务部门的权限过低，在集团企业中，财务部门仅仅是一个部门，相对于整个子公司来说，属于典型的人微言轻，尤其是多个子公司联合的情况下，会直接导致问题的出现，财务部门没有对应的权限管理子公司，导致了子公司依旧我行我素，难以提供有效的内容。并且，由于财务部门的自身权限低于子公司，子公司负责人可以很好地浏览财务部门的工作内容，从而形成了对财务部门的反制。

（三）内部审计监督效果不佳

对于集团企业而言，想要保证财务共享的效果，必须要关注其配套的内部审计监督工作，只有该工作做好，才能保证财务共享的内容是真实有效的。但目前来看，我国的集团企业中，始终无法有效地进行内部审计监督工作的强化，主要是因为，内部审计监督工作中没有相应的规章制度，一切内容都是按照实际情况处理，也就导致了在实际的工作过程中，难以发挥最大的效果。在实际的工作过程中，若是管理的内容比较严格，那么可能导致权力的僭越，若是管理的内容比较松懈，又会直接导致内容的失效，总体来说，是难以满足集团企业的核心要求的。

（四）会计人员分类不到位

目前我国的集团企业中财务方面最大的问题是会计人员分类不到位，始终延续了传统的分类办法，也就是只有财务会计和出纳两个人。财务会计的工作内容主要是进行计算和统计，但是实质上，此类内容目前已经可以由计算机来完成，而不需要人力的辅助，直接的问题是，会计工作的效果大大的降低。甚至很多的集团企业中，都存在会计工作人员工作过于清闲的问题。而实质上，会计工作基于自身的重要性，应该是集团企业中最忙碌的人员才对。所以，当前集团企业必须要做好会计人员的分类工作，要有必要的管理会计、战略会计、清算会计等人员。

四、集团企业财务管理中财务共享的应用问题的对策

（一）提升企业人员对于财务共享的认识度

集团企业的财务管理工作，是为了确保资金使用效率更高，从而满足集团运营的实际需求。为了更好地强化财务管理的效果，需要进一步地完善财务共享工作，从而让财务部门获得更多的数据内容，来进行相应内容的强化。在目前来看，其主要的办法应该是让企业人员加深对财务共享内容的了解。首先，是领导层。领导层不理解财务共享的内容，是为了确保子公司更好的发展，但是实质上，财务共享和子公司的发展并不冲突，因而需要让领导了解此类情况。集团企业的财务管理人员需要整理一些专业的书籍，书籍中的内容主要讲究的是企业的管理内容，从而让企业集团的领导能更好地了解此类知识，明白财务共享的重要性。而为了更好地节约领导的时间，需要财务部门的人员对书籍的内容进行整理，选择其中关键的部分进行整理，最终将多本书整理成一个更加精确的知识手册，领导只需要阅读知识手册就能了解相应的知识，从而提升对财务共享的支持程度；其次，是让子公司的负责人也能了解财务共享的内容，让其知道财务共享是集团企业发展的必然趋势，一味的阻挡，只能让自身的利益受损，甚至可能会出现被解聘的情况。为了更好的发展，目前最核心的内容，就是要让子公司的负责人明白，财务共享出现以后，子公司若是遇到了问题，不需要申请，集团企业也能帮助其解决相应的问题。

（二）做好执行力度的强化

集团企业为了进一步发展，财务管理内容的全面升级势在必行，目前来看，为了提升相应的效果，则需要做好财务共享工作的执行力度强化，要确保每一个部门的人员都能真正地融入其中，每一个子公司也没有任何的权利反对。其具体操作是，集团企业要建立相应的财务共享工作制度，通过工作制度的确立，保证每一项内容都是有所依据的，且此类内容完全是按照集团企业的整体利益而出现的，不涉及到针对任何的一个子公司，因而，每一个子公司都必须要执行，同时包括母公司也必须坚定不移的执行。比如业务收入管理制度，首先，要求业务部门在获取订单后签订销售合同，及时利用AR技术录入订单及合同内容，将其上传至财务共享中心，递交开票申请。也就是保证业务收入的每一项内容，都能从实质上被有效的掌握，尤其是在每一次业务内容出现以后，都会在第一时间进行内容的整合，从而保证每一项内容都是记录在册的，而不会出现子公司私自进行业务开展的情况，保证了集团企业对于子公司的全面了解。其次，财务共享中心接收相关资料后，借助系统数据库对订单及合同进行初审，无误后转给财务部门，也就是增加了审核的过程，对相应部门以及子公司的任何工作内容，都是需要审核的，而财务共享中心主要是针对内容进行初步审核，只要提出的内容是合理的，就予以通过，后续的审核将会逐层递进，越来越严格；再次，财务部门依照合同内的设备安装时间复核票据，无误后发起收款核销程序，按时收回款项后，录入收款信息，证明每一项款项的具体内容，都需要进行共享，子公司将不再具有单独处理某一项资金的权利，需要集团企业的财务部门审核以后，或者是集团企业的领导层直接下达任务，才能使用或者处置相应的资金；最后，财务共享中心收到付款确认信息后，开具发票，并录入业务信息，进行记账。整体来说，是一套完整的财务共享系统，每一项内容都被详细的记录在册，任何的信息内容都不会出现流失的情况。

（三）改变内部审计监督流程

集团企业的财务共享工作，想要确保效果的提升，要注重审计监督流程的进一步强化，保证每一项内容，都是在监督之内的。因而，在内部监督机制构建中，集团企业可借鉴政府对工程建设项目的审计方式，实施跟踪审计。主要是因为政府的规章制度更加的严格，其本身的审计制度更加的出色，在整体的运行上，相对于集团企业而言，更加的精密，不会出现难以运转的情况。具体操作是财务共享中心对各设备设置编码，各单位及部门在使用设备时，及时将编码录入财务共享中心系统，为审计人员对各项物资的全程监督提供技术支持。也就是说，从相应的设备使用开始，就是在监督的过程之内，因为编码的存在，让其变成是实施监督，和原本的完成了工作以后进行对账的方式完全不同，属于全新的审计监督办法。同时集团企业需设置独立的内部审计委员会及内部审计部门，部门中的人员要具有专业的内部审计知识，要能够明确的做好自己的工作。同时，从权限上来说，此类人员的权限一般属于最高级权限，只要负责向集团企业领导层汇报即可。

（四）做好会计人员的分类工作

一直以来，集团企业的财务共享工作效果不佳的核心原因是因为集团企业的会计部门分工不明确，传统的会计加出纳的形式已经不符合当前时代的需求。所以，需要建设管理会计的职位。管理会计具有管理企业经济活动以及业务工作的效用，通过借助预算管理、成本管控等先进管理手段，不断拓展企业利润空间，推动企业业财融合实施进度，也就是说，管理会计的工作内容更加的具体，而且技术上也更加的先进，事实上，集团企业的会计信息化建设，就是管理会计建设的基础条件，能让其依靠信息技术，来进行负责的财务内容计算；从信息对流层面来看，管理会计自身就能够完成相关数据信息的收集、整合等能力。并且将整合出来的数据内容，来辅助企业领导层进行决策。五、结语综上所述，我国的集团企业发展过程中，始终欠缺对子公司的管理，导致子公司财务状况不透明，且其权力过大，不愿意服从集团企业的管理。为更好解决相应问题，集团企业需要实施财务共享工作，详细掌握每一个子公司的实际情况，根据其财务状况，对其进行有效的管控，确保子公司能更好地为集团企业服务。总体来说，对集团企业而言，财务共享工作的核心特点是能进一步的加强集团的利润，同时，也规范了集团企业的行为，让我国的集团企业能够进一步地进行国际化的发展，是我国本土集团企业走向国际化的必要路径之一，能保证集团企业的核心利益。

作者:盛卉 单位:青岛海检集团有限公司

集团企业财务管理研究篇3

一、集团企业财务管理信息化的时代意义与内涵

财务管理的信息化一方面是科学技术发展推动下的管理方式的进步，另一方面也是我国社会主义市场经济发展到现有阶段的必然要求。在当代，科学技术已经深刻变革了经济的各个方面，而它的优势也转化为强大的经济效益，集团企业财务管理信息化也是出于这样的目标。在现有的经济时代背景中，信息化财务管理模式能够让集团企业缩短管理信息沟通的时间，从而保证集团企业的各个系统因子实现高速运转，进而为集团的正确决策奠定基础。财务管理信息化就是在财务管理的各项工作中依托于信息技术手段和设备进行各种财务信息的搜集、处理。具体来说，当代集团企业财务管理的信息化就是以专业的数据处理平台为基础，在此完成资金管理、预算管理、财务决策、财务分析等各项工作。

二、当前我国集团企业财务管理信息化存在的主要问题

（一）财务管理信息流通反馈渠道不畅

集团企业一般规模比较大，内部比较复杂，这就对财务信息的沟通交流和反馈提出了较高的要求。集团企业财务管理信息平台是财务管理信息化的基础，它的最主要作用也是要进行信息流通与反馈。从财务管理信息化的整个过程来看，集团企业的子公司财务数据需要向平台进行反映，由平台进行数据的分析。在这个过程中，我国很多的集团企业往往会忽视信息的整体性，或者是没有对信息的详细情况进行分析，即缺失了信息反向的沟通反馈。财务信息只是单向传输给管理者，而管理者无法从这个平台上对信息发挥的作用进行反馈，这个不畅通的沟通反馈机制大大折损了财务管理信息化的积极作用。

（二）财务预算管控不到位

财务预算是企业财务系统正常运转的重要工作内容，其目的是为预算的管控提供参考。我国集团企业往往出现财务的预算信息与企业的实际情况相背离，导致预算管控目标往往不能实现。例如，在财务信息管理系统中缺少对预算信息的实时监控，集团及其下属子公司的各项业务数据不能有效被整合到预算信息管控中。这样导致的后果就是预算管控集中在集团的高层管理者及其理念之中，而不是企业的实际业务之中，财务管理信息化也就失去了价值。此外，有些集团企业在预算管控方面缺少信息的分析功能，预算管控浮于表面，对下一个预算周期的参考性作用不明显。

（三）集团财务资金信息管理过于集中

财务管理信息化的目标包括在简化管理流程的基础上节约管理成本，而很多集团企业财务信息管理局限在资金结算上而不是整体的资金流向，出于管理者提高自身收益的本能动机，集团资金管理就会集中在集团的层面。例如，很多子公司有用自己的资金，但是透明度不高，子公司一般是并购扩张建立起来的，在信息系统中，集团管理者为了节约成本就会仅仅是局限在集团资金上，管理者对集团资金有较高的控制权，因此就限制了资金管理的覆盖面积，从而导致信息化的资金管理仅仅是局限在集团的层面上。

（四）子公司财务信息系统不一，各类财务数据分散

由于集团企业下子公司不全是内部新设而来，有部分子公司是通过外部并购方式而来的，这些子公司原本已有财务系统，这就导致集团内各子公司的财务系统不一。以H公司为例，单会计核算系统，目前市场上常用的如用友、金蝶、浪潮、o-racle等系统都有在使用。不仅如此，各类财务数据如会计核算、固定资产管理、预算管控、资金管控等财务子业务系统之间没有形成较好的数据交互，大量财务数据无法实现共享，“信息孤岛”导致公司数据无法实现传输，数据利用率较低。

三、解决集团企业财务管理信息化问题的对策

（一）建立动态式信息反馈机制

财务管理信息化平台要完全发挥作用的前提是财务信息的准确性和全面性，而鉴于信息反馈的重要性，集团企业就需要在信息平台上建立动态的信息反馈机制，从而保障平台能够真正发挥作用。对此，集团企业首先需要建立一个比较成熟的会计信息管理系统，在此基础上利用大数据的优势，来完成信息的动态反馈。通过这个信息处理系统，财务人员和管理者都能够按照一定的目标或者是功能查找到自己所需要的完整信息，尤其是子公司的财务信息合并情况，必须要保证数据的真实性和原始性。同时，在这个数据信息系统中，更重要的就是建立一个动态的机制，即让企业相关的财务数据处于一个动态的“被管理”状态之中。例如，在这个信息处理平台中，信息捕捉应该是及时的，财务人员应该在数据发生变化或者是数据输入时就应该立刻发现，并作出处理和反馈。在此基础上，管理者则应该对数据产生的作用有明确的认知，即可以反向回馈给财务平台系统，为集团做出正确的经营决策。

（二）建立完善的预算信息管理制度体系

对于集团企业在财务预算信息管理上的问题，最直接有效的办法之一就是建立一个完善的预算信息管理制度体系。首先，集团企业需要重视预算的编制工作，由专门的财务人员负责预算编制和审核，预算编制应该尽可能完善和科学。其次就是解决财务预算管理信息化过程中数据分散、没有严格执行的问题。要想解决预算信息的集合问题，集团企业可以在自己的战略管理体系中加入预算执行控制和预算考核评估系统。在这个系统中，集团企业在编制好预算方案后输入到系统中，结合整个战略管理系统中的各项业务动态，系统可以自行完成预算分析，进行预算控制，给出预算控制报告。同时按照不同的预算评估周期，集团企业将会定期得到预算考核的评估报告供管理者进行决策分析，这样就能够在有效节约成本的同时按时完成预算目标。此外，针对预算信息分析不够深入的问题，目前市场上已经出现了商业智能系统，在系统中可以对预算信息数据进行抽查，经过大数据的分析之后就会将数据转化成有效的信息，从而满足集团企业中各个业务分部的要求。

（三）优化集团企业资金管理系统

优化集团企业的资金管理系统核心在于解决资金管理与企业管理流程的契合度问题。集团企业的资金管理是一个比较广泛的工作而不仅仅局限在财务管理部门，对此集团企业的管理者和员工都要树立一个比较科学合理的理念———重视资金管理，优化流程，严格按照流程来完成工作。此外，集团企业还可以建立一个全面的管理体系，例如财务风险管理系统、银企结算系统等，这样就能够将企业的流程与信息系统的流程从细节上进行融合，从而保证资金管理的效果。

（四）推行财务共享模式，搭建财务数据基础平台

通过财务共享模式，提高财务数据的标准化程度，实现财务各子业务数据之间的交互，实现集团财务数据的共享。当然，前提是要有先规划并搭建好财务数据基础平台，包括统一的财务会计科目、统一的财务数据接口、统一的财务信息系统，消除财务数据之间的“信息孤岛”。在此基础上，更进一步要做的就是财务信息系统和业务信息系统的连接，通过业务数据财务数据的一体化，进一步提高公司整体管理水平。

四、结论

综上所述，集团企业财务管理信息化是当今时代下对企业高水平管理的必然要求，而目前我国集团企业财务管理普遍存在的问题主要表现在信息反馈机制不畅通、财务预算管控不到位、财务资金管理过于集中、财务数据分散“信息孤岛”等方面。对此，就需要集团企业着手建立一个动态的信息反馈机制、建立预算管理制度体系、优化资金的管理系统并推行财务共享模式，提高财务的信息化管理能力。

参考文献：

[1]王颖.集团企业财务管理信息化现状的思考[J].会计师,2018(20).

[2]李静.制造业企业财务管理信息化的问题及主要对策分析[J].财会学习,2017(20).

[3]袁珑.当前形势下优化集团企业财务管理的思路[J].当代经济,2016(26).

[4]罗嘉鑫.企业财务管理信息化问题及对策研究[J].商场现代化,2016(17).

作者:项修金 单位:海航实业集团有限公司