【关键词】电网基建；计划管理；研讨
目前环境下，我国电网基建的管理水平还相对落后，电网基建工程中所面临的问题也较为繁多，很多地方都走入了误区。在新的形势推动下，电网基建进度计划管理工作需要进行全面改善。
一、现阶段电网基建进度计划管理中的重点
电网基建进度计划管理工作的主要目的，是为了克服电网基建工程的工期长、工序复杂及工作量大等缺点，全面完善电网基建项目管理工作。因而在实际工作当中还应当具体问题具体分析，针对电网基建工程规模的不同，把握进度计划管理工作的重难点。
（一）大中型电网基建工程管理中的重点
一是大中型电网基建计划里，并不涵盖信息化与营销项目两个组成部分，需要制定对应的独立计划对其进行处理。另外，在电网基建的计划信息管理系统中，也应该将这两个部分剔除。
二来以智能化为基建的计划方向，应该制定详细周密的电网基建智能化投资方案，在电网基建的计划信息管理系统中还要进行详细标注，从而为智能化的电网基建奠定坚实基础。
三是在进行直流电、特高压交流电等跨省等大型电网基建工程时应该严格遵循国家发改委及上级公司的批示文件及意见，在与内部相关部门做好沟通交接工作的同时，将电网基建计划上报。
四是要细化电网项目的详细分类，把电网基建的投资计划按照主网、城网、农网及常规电源四个部分送出，每个部分都要有详细的文件说明，在项目类别的填写上只允许填一个。不论是电网电压的高低，都应该进行分类。
此外，电网及监督计划制定还应该严格遵循党和中央的相关政策要求，实事求是。
（二）小型电网基建工程管理中的重点
应当根据实际情况详细划分小型电网基建工程的步骤及流程，通过小型基建项目库的建造，从而对电网基建的规模和成本进行大致估算，从而方面以后工作的展开。
在项目数据库初步建立后，结合实际情况进行分析，从项目数据库中选择最优化方案，从而对资金预算和分配进行有效规划，提高电网基建工作效率和整体效益。针对既定的初步方案，需要集合基建各部门审核意见，对方案中的遗漏进行补充改善，争取面面俱到，整理完毕后，将方案报交给上级部门。
确定方案以后，在完成上述工作的前提下，经过公司高层人员的审核后，便可以将其加入到公司的投资计划当中。此外，还需要将方案的研究报告交给国网经研院进行统一审核，对电网基建的规模、总投资进行优化，并总结审核意见完成复抽检复核工作。
二、现阶段的电网基建进度计划管理的主要手段
考虑到电网基建进度计划管理工程本身对技术要求较高，其系统综合性也较强，因而存在工期较长、工作量较大和操作步骤复杂等特征。因此目前的基建管理工作当中，除了使用人工管理外，还融入了信息化管理技术，以网络计划技术、甘特图、挣值法等方法为代表。
在对前期制定计划并对其进行追踪监测时，多用到网络计划技术和甘特图等网络计划方式。网络计划管理主要是通过制定网络计划图，在图中标注电网基建作业的时间参数将基建管理工作流程以清晰化网图表现出来，以理清作业顺序为基础，分清各项工作环节间关系并明确工作重点，从而提高管理工作效率。甘特图则主要通过以线状图标注工作流程的方式理清作业顺序，且实际绘制较简单，但与网络计划图相比，甘特图不具备理清各作业环节间关系的功能，也无法对关键环节进行标注，因而实际应用时应配合其他手段完善。
在计划管理实施的过程中，需要将计划进度与实际电网基建工程进度差异进行比对，以促进电网基建进度计划管理工程的顺利进行，这一方法即为挣值法。实际电网基建进度计划管理工作主要是以以往工作经验和前期各项工作概况为基础进行的，但由于电网基建工程的工期较长，所以实际工程进度管理与计划进度相比有所变化是必然的。挣值法根据计划进度与实际工程进度两者的详细差异，进一步调整管理工作方向，从而有效保障了电网基建进度计划管理工作的灵活性。
三、改善电网基建进度计划管理工作的策略
（一）健全电网基建进度计划管理体制并改善管理思路
一方面，要对现有管理思路进行改善并加以明确，从而使计划管理工作循序渐进进行，统筹协调整体工作，避免出现“打一枪换一个地方”的临时应付现象，从根本上提高电网基建进度计划管理的综合水平。管理者应当时刻以科学发展观为指导思想，不断完善现有电网基建计划管理体制中的不足之处，善于发现工作的核心要点，从而取使工作有明显成效。
另一方面，还应该在保证工作效率的前提上，将工作分层分配给各部门，各部门在实际工作中对计划合理性进行检验，再反馈给上级部门，从而全面保障计划管理工作的全面有效，使得计划管理工作的各个细小环节都能满足业内乃至国家标准。
（二）整体提高电网基建工程计划管理水平
具体而言，首先是全面分清工作职责，把责任分配到个人，提高各环节工作效率，并保障计划管理工作的每一环节都达到质量标准；其次是对基础管理团队的培养，对团队人员的综合素质进行全面强化，在调动工作人员积极性的前提上，采取分组制度对管理工作质量进行考评；最后还应当针对现有的计划管理手段进行革新，主要是指对电网基建工作现场的监测手段进行优化，从而对电网基建的工作进度进行把握，进一步完善工作计划，为之后的电网基建施工及管理奠定良好基础。
（三）促进电网基建工程的计划管理现代化
伴随着科学技术的进步，电网基建工程可应用到的现代化信息技术也越来越多，在各种事物繁多的工作环境下，信息化技术的运用也显得尤为必要。在实际管理工作当中，运用信息技术保持与电网基建各部门之间的联系，从而使得计划管理工作具有时效性，能够及时进行协调，减少工作失误。此外，在包括财务报表、设计方案及相关工程资料的整理归纳上，运用计算机技术取代原有的手动方式，能够有效的节省人力资源，并保证相关资料的完整性，提高整体工作效率。
四、结束语
电网基建进度计划管理工作，主要是为了使电网基建工程施工达到预期目标，全面保证电网基建工作的顺利进行。通过计划管理，能够合理调整工作方案，改善工作手段，从而全面保障电网基建的工程质量。在现阶段，相关部门及工作人员还应当结合实际情况，完善电网基建进度计划管理工作，为电网基建工程奠定坚实基础。
参考文献
[1]赵龙.电网基建工程的质量管理分析[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012（09）.
[2]黄先武.电网基建工程管理的探讨[J].科技创业家， 2013（16）.
关键词：建筑节能 施工质量 施工管理 质量控制
1、技术与管理的控制
1.1、施工资质：承担建筑节能工程的施工企业应具备相应的资质。目前，国家还没有制定专门的节能工程施工资质，施工企业（总包或专业分包单位）暂应具备相应建筑工程承包资质或专项装饰资质，专业分包需与总包签订分包合同。
1.2、施工现场质量管理：按照GB50300 A.O.1制定现场质量管理制度、质量责任制、分包管理制度、工程质量检验制度，进行人员培训、技术交底及施工技术标准配备等一系列工作。
1.3、节能施工依据的文件：节能施工的文件包括施工图设计文件、施工技术标准、施工组织设计文件、法律法规及规章、规范性文件。
（1）、施工图设计文件包括施工图、设计变更、引用的图集等，是工程个体特性的集中体现，需认真领会设计意图，做好图纸交底、技术培训。施工单位应该按照经审查合格的设计文件施工，由于材料供应、工艺改变、建设单位要求等原因，需要改变节能设计的需注意：①、建筑节能设计变更实施前应该办理设计变更手续，并获得监理或建设单位的确认。②、设计变更不得降低建筑节能效果。③、当设计变更涉及建筑节能效果时，应经原施工图设计审查机构审查；并需建设单位重新办理建筑节能设计审查备案手续。④、尽可能维护已经审查确定的节能设计要求，减少不必要的节能设计变更。图集一旦被设计引用，就具有与施工图同等地位，强制执行。
（2）、施工技术标准是对工程共性特性的总体控制，现场施工必须严格遵守，施工质量控制不得低于标准要求，做好标准的学习贯彻和实践总结。施工技术标准包括与节能工程施工有关的工艺标准、验收标准、材料标准、检验标准等，不仅包括国家标准（GB）、行业标准（JGJ）、地方标准（DB），也包括企业标准（0B）、施工方案和作业指导书等。现行建筑节能工程施工标准主要有：《建筑节能工程施工质量验收规范》GB50411-2007；《外墙外保温工程技术规程》JGJl44-2004；《膨胀聚苯板薄抹灰外墙外保温系统为G149-2003；《胶粉聚苯颗粒外墙外保温系统》ⅪG 158-2004。
（3）、施工组织设计文件包括施工组织设计、专项施工方案，是节能施工的纲领性文件。①、单位工程的施工组织设计应包括建筑节能工程施工内容，需有针对性、统领性，为专项节能施工方案的编制提供依据。②、建筑节能工程施工前，施工单位应编制建筑节能工程专项施工方案，方案需具有符合性、针对性和可操作性，并经监理或建设单位审批。③、施工组织设计、专项施工方案实施前需对相关管理人员及施工作业人员进行方案交底。④、发生设计变更及施工方法的变更需及时修改施工组织设计及专项施工方案，并报批。
（4）、法律法规及规章、规范性文件是国家、行业、地方、部门为了统一、推进建筑节能制订的文件，属于施工依据的文件，要理清文件中对节能施工的要求。常用文件有：民用建筑节能管理规定（建设部令第143号）
关于进一步加强建筑节能标准实施监管工作的通知（建办市[2005]第68号）
广东省建设厅转发建设部关于印发民用建筑工程节能质量监督管理办法的通知（粤建设字[2006]151号）
关于印发《民用建筑工程节能质量监督管理办法》的通知（建质[2006]第192号）
关于印发《民用建筑节能工程质量监督工作导则》的通知（建质[2008]第19号）
1.4、“四新”技术：建筑节能工程采用的新技术、新设备、新材料、新工艺，应按照有关规定进行评审、鉴定、备案。施工前应对新的或首次采用的施工工艺进行评价，并制定专门的施工技术方案。对于“四新”技术的应用，应采取积极、慎重的态度。
2、材料与设备的控制
建筑节能工程使用的材料、设备应符合施工图设计要求及国家有关标准的规定。
（1）、禁限要求：①、严禁使用国家明令禁止使用与淘汰的材料和设备。②、建筑节能工程使用的材料应符合国家现行有关标准对材料有害物质限量的规定，不得对室内外环境造成污染。
（2）、管理：材料、设备是节能工程的物质基础，通常在设计中规定或在合同中约定。凡设计有要求的应符合设计要求，同时也要符合国家有关产品质量标准的规定，对它们的质量应进行双控。对于设计未提出要求的材料和设备，则应该在合同中约定，或在施工方案中明确，并且应该得到监理或建设单位的同意或确认。这些材料和设备，同样必须符合质量标准的要求。近几年来，国家对于技术指标落后或质量存在较大问题的材料、设备明令禁止使用，节能工程施工应严格遵守这些规定，施工中不得使用。材料和设备进场时应对其品种、规格、包装、外观和尺寸进行验收并应经监理工程师（建设单位代表）检查认可，并形成相应的质量记录。材料和设备应有质量合格证明文件、中文说明书及相关性能检测报告；进口材料和设备应按规定进行出入境商品检验。
（3）、进场验收：材料和设备应进行检查验收，并经监理工程师（建设单位代表）确认，形成验收记录。①、对材料和设备的品种、规格、包装、外观和尺寸等进行实物检查验收。②、对材料和设备的质量证明文件进行核查――出厂合格证、说明书及相关性能检测报告、定型产品和成套技术的型式检验报告、进口材料和设备的出入境商品检验。③、按照规范现场抽样复验，建筑节能工程复验均应为见证取样送检。由于部分材料和设备检验周期较长，需及早送检，严禁先施工后复验。检验批数量和检验项目要满足要求，防止批量不足或检验项目短缺。故进场验收的一项重要内容是对材料和设备附带的技术资料进行检查。这些技术资料主要包括质量合格证明文件、中文说明书及相关性能检测报告；进口材料和设备应按规定进行出入境商品检验。建筑节能工程所使用材料的燃烧性能等级和阻燃处理，应符合设计要求和国家现行标准《高层民用建筑设计防火规范》GB50045、《建筑内部装修设计防火规范》GB50222和《建筑设计防火规范》GBJ16的规定。
建筑节能性能现场检验应由建设单位委托具有相应资质的检测机构对围护结构节能性能和系统功能进行检验。由于这种现场检验对于节能性能的判定十分重要，故参与工程建设各方均应对抽取试样或受检部位的方法，其真实性、代表性以及检测机构的公正性加以重视。
3、施工过程的控制
（1）、施工前，加强图纸会审和技术交底，编制冬季、雨季等施工技术措施，措施不到位不施工。应对从事建筑节能工程施工作业的人员进行技术交底和必要的实际操作培训。
（2）、施工时，先做样板房（间、件），请验收小组检验评价合格后推广施工；施工单位加强自检与复验，从人、机、料、法、环五方面予以控制，及时质量测控、纠正不合理偏差：由于建筑节能工程工序多、层次复杂、节点构造多样，隐蔽验收非常重要，需及时做好隐蔽验收；材料未经检验或检验不合格不得用于工程，上道工序不验收或验收不合格不进行下道工序施工。
（3）、施工后，建设单位组织好验收，验收达不到节能标准的，整改后重新组织验收，使验收达到节能标准为止。
（4）、加强成品保护，避免成品损坏或“开肠破肚”。
（5）、正确处理好工期、质量、成本的关系，坚持“质量第一”的方针，保证建筑节能各层的工艺间歇（特别是保温层施工前要尽量达到墙体干燥），合理安排工期，确保建筑节能工程的施工质量。
（6）、节能保温设计型式多种多样，应尽可能采用环保、节能施工方法施工。
（7）、节能保温材料不得长期、避免风吹雨淋，施工后及时做抹面层。
4、质量验收
建设单位应当组织建筑节能分部工程验收。建设工程项目竣工验收合格报告应符合民用建筑节能强制性标准的要求。建筑节能分部工程验收，依照《建筑节能工程施工质量验收规范》（GB50411-2007）规定的方式、方法和程序进行。在施工、验收、认定等工作中所形成的记录文件与资料，应当另列“建筑节能类”专卷，其资料整理及目录依照建筑工程的规定进行。各级建设工程质量监督机构办理建设工程备案手续时，应查验建筑节能验收备案材料，发现建设单位在竣工验收过程中有违反国家有关建设工程质量管理规定行为的，责令停止使用，重新组织竣工验收。
4.1、质量验收的划分：建筑节能工程是单位建筑工程的一个分部，与GB50300-2001标准中9个分部工程共同构成一个单位工程。建筑节能分部工程包括10个建筑节能分项工程。建筑节能分项工程的工程量较大时可以将分项工程划分为若干个检验批进行验收。节能分项或检验批无法划分时可由建设、监理、施工等各方协商进行。
4.2、验收程序及要求验收程序：检验批分项工程分部工程单位工程，建筑节能分部工程质量验收不合格不能进行单位工程验收。
验收内容见表1.
由于建筑节能验收属于专业验收的范畴，其许多验收内容与原有建筑工程的分部分项验收有许多交叉，故建筑节能工程验收的定位有一定困难。为了与《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300一致，将建筑节能工程做为单位建筑工程的一个分部工程来进行划分和验收，并规定了其子分部、分项工程和检验批划分的原则。对于子分部、分项工程和检验批划分的原则主要有二个：一是与原有划分尽量一致的原则。《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300和各专业工程施工质量验收规范凡是已经划分了的，不再重新划分。当建筑节能验收内容包含在相关分部、子分部、分项工程内时，应按已划分的检验批进行验收，但验收时应按本规范要求对有关节能的项目独立验收，做出节能项目验收记录并单独组卷。二是原来没有划分的，可以重新划分的原则。即当建筑节能验收内容未包含在原已划分的子分部、分项工程和检验批内时，应按建筑节能规范的要求进行划分和验收。例如，《建筑装饰装修工程质量验收规范》GB0210中原来没有包括墙体外保温工程的检验批划分和验收，此项即应按照建筑节能的要求进行划分和验收。
4.3、资料要求：建筑节能工程施工资料需及时收集与整理。统一使用《广东省建筑节能工程质量验收竣工资料》。资料应单独组卷，与工程实物同步，杜绝后补或造假，避免不同步。
建筑节能工程作为建筑工程重要的分部工程，为保证节能工程施工质量，必须从技术与管理的控制、材料与设备的控制、施工过程的控制、质量验收等方面进行动态跟踪管理，从而使工程项目能够保质、保量、按时完成施工任务，同时也提高施工单位的经济效益和社会效益。
参考文献：
关键词：房地产 工程进度 控制
房地产行业，众人眼中的暴利行业、热点经济、泡沫产业，正逐渐成为政府、银行、投资机构、企业、学者教授密切关注的焦点，成为人们茶前饭后的谈资，可谓备受瞩目。房地产市场逐步成熟，消费者逐步理性化；房地产企业正逐步成熟，逐步走向理性。随着房地产企业加强自身市场竞争能力的需要，集团管控模式、组织结构、业务流程体系、工程项目管理、人力资源管理等方面的管理变革已经被提上日程。以下，针对房地产开发项目工程管理中的进度控制进行探讨。
进度控制对项目的进度控制得好坏，直接影响到项目能否顺利的按计划完成。对于一般的大中型项目在人员组成中都设有计划控制工程师。有些计划控制工程师能够借助相关的设备编制各种表格，对各个部门报上来的进度进行汇总然后报给上级或委托方；还有些计划控制工程师只是一个摆设，或者空缺。这些计划控制工程师并没有发挥其职能范围内的作用。作为一个计划控制工程师，应该严格按照项目计划跟踪整个项目以及各个部门或各个单位的进度，发现问题及时向项目经理汇报，以便提出整改或补救措施。如果当某个部门按项目计划应该完工而没有完工时，计划控制工程师才发现，这时已经太晚了，不用说采用撤职或者罚款的手段，即使将这个部门的负责人杀了也是无法按计划完成了。如果这个部门的任务是一项关键性的工作，势必会影响整个项目的工期。
对于项目的整体进度或某一单项工作的进度，如果按照计划的工期延期了，当然应该立即分析原因，并采取相应的措施；而如果按照计划的工期提前了，也属于不正常现象，这时也应该分析原因，必要时做相应的调整。
进度控制的重要性对房地产公司不言而喻。出于资金安排和销售的需要，众所周知，项
目开工后，房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。那么，如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢?我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。
1 事前控制
1.1合理制定计划。计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。
目前的多数房地产企业，尤其是停留在“豳地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划
制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。
例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。
建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。
当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：
(1)计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；
(2)计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之问有交叉的地方相关部门需要
进行确认；
(3)计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依
据之一。
1.2 严格图纸会审。由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一问建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量．延误工期。
建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；
其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。
2 事中控制
2.1节点制定。项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。
2.2 节点控制。节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以拿出工程项目施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：
(1)项目关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；
(2)保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设
计变更等；
(3)处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理
单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。项目部要严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行。
(4)控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、记
日工，日报、月报、现场指令、现场巡视等。节点完成控制指应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。
3 事后控制
3.1计划变更。计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。
一、审计项目闭环管理系统
横向的各种审计工作闭环管理系统，将内部审计部门所有经常性工作包括审计项目、审计日常工作、制度编制工作、迎接配合外部审计工作、绩效考核激励等工作纳入闭环管理系统，为了保证闭环管理系统在遇到突发紧急事件时仍然能有效发挥作用，系统特意设置了审计调研等临时应急工作闭环管理系统。
审计项目闭环管理系统，将审计项目全过程各环节全部纳入闭环管理系统中进行管理和控制，对审计项目的计划部署、执行实施、检查监督、分析处理和改进完善各个环节通过明确工作流程，规范审计项目全过程的形成、使用的审计文本格式内容要求，明确各个环节的工作时限，以及各个环节明确到位的职责分工等闭环管理标准规范，对审计项目全过程进行规范和控制管理，从而保证审计项目能够在规范流程、标准控制时限、标准实施和标准记录等控制支撑环境下，实现审计项目的闭环管理。
审计日常工作闭环管理系统，将各种审计日常管理工作全部纳入，从按相关要求安排下达周工作任务书，到明确工作时限，从明确编写、审核、定稿各环节责任人，到各环节责任人执行编写、审核定稿、上报任务等工作流程、工作时限和工作职责分工和要求加以明确，以保证任务目标的顺利实现。
审计制度等编写工作闭环管理系统，根据制度编写归口管理部门下达的制度编写任务或自定的制度编写任务，通过明确工作流程、确定工作时限控制标准和明确责任分工等闭环管理控制标准规范，将审计制度、审计指南、审计案例等重要审计文件的编写工作从计划安排，下达周工作任务书，明确工作时限，明确编写、审核、定稿、发文（印发）各环节责任人，以及其执行编写、审核、定稿、发文（印发）任务的各工作环节全部纳入闭环管理系统，以保证按时、保质保量地完成目标任务。
审计调研等临时应急工作、迎接配合外部审计等闭环管理系统，都将相关任务通过工作流程标准、工作时限标准和职责分工标准等闭环管理标准控制规范加以控制和规范管理，确保各项应急工作能快速、高效、高质量地完成，保证迎接配合外部审计这类重要工作的顺利完成和相关审计信息的及时反馈。
绩效考核激励闭环管理系统，是保证审计工作闭环管理系统正常运行和发挥正反馈作用的基础保障，是不可或缺的重要控制系统。在该系统中，首先规定了明确的绩效考核工作流程，并明确规定了对全员自评打分、召开部门全员考核会议、对照周计划任务书互相传阅工作成果，复核评议绩效考核自评打分、议定考核结果和签署意见、公布考核结果、上报考核结果记录及对应的奖金分配表并将其分发全员的过程的各环节的工作时限标准和相应的职责分工标准。在绩效考核工作流程中，为解决考核过程中可能存在的异义和争议，特意设置了部门内部的沟通与申诉环节和向绩效管理委员会办公室进行申诉的环节。绩效考核激励闭环管理系统以规范的考核流程、规范考核的程序和规范考核记录保证审计工作闭环管理系统能按照正反馈设计机制发挥组织机构的职能和作用，不断提升和提高审计组织系统的运行效率和运行效果。
二、审计工作闭环管理系统的流程控制系统
纵向的贯穿各个审计工作闭环管理系统的流程控制系统，可以以双闭环流程图形式将各个审计工作闭环管理系统中的双环全流程中的各个环节在流程图中详细描述和反映。
在审计项目闭环管理系统中，根据工作性质的特点和重要性，将实施环节的子流程反映在其流程图中，而对于检查和处理环节根据其所具有的共性和重要性，将期展开子流程特意单独描述。检查和处理环节的流程控制图对审计项目闭环管理系统及其他审计工作闭环管理系统均具有流程控制作用而且是更为重要的不可或缺的控制流程。从正反馈闭环管理系统的基本原理来看，检查、处理环节是闭环管理系统正常运行和发挥效应的最关键环节，如缺失了检查、处理环节，闭环也就不再是闭环，而是回到开环状态，也就自然失去了其正反馈作用。
三、审计工作正反馈闭环管理系统
贯穿上面横向和纵向两个主系统的是计划部署、执行实施、检查监督、分析处理、改进完善审计工作正反馈闭环管理系统。该系统是以PDCA循环管理法为基础，根据内部审计工作实际情况从PDCA循环派生构建的由上述五个环节构成的闭环系统。特别强调和重视监督、分析和改进完善功能并将改进完善环节明确单独提出，用以改变和扭转重计划、实施环节，轻检查监督、分析处理和改进完善环节的现状，通过加强和放大检查监督、分析处理和改进完善环节的功能以保证审计工作闭环管理系统真正能够实现正反馈机制。
关键词：开发商视角；工程计划管理；前期预控；过程管控
1工程计划管理要做好前期预控
工程计划管理工作要做好前期风险预控。梳理工程建设中出现的管理问题、技术问题、资源问题等风险，避让、解决、降低风险，确保工程计划顺利开展。（1）编制项目全流程计划。房地产项目开发流程包括投资拿地、营销定位、研发设计、招标采购、工程建设、交付客户等。项目管理中，应由工程管理部门编制工程节点，并往前倒推各项前置任务完成节点，形成项目全周期计划。要想保证工程计划的正常开展，就必须力保前置计划的按时完成。（2）保证出图质量。图纸质量是工程计划实施的有力保障，工程部门一定要做好审图工作。确保图纸质量满足施工要求，后续无重大变更出现。否则，开工后变更引起的变更洽商签证一方面不利于项目成本控制，给施工单位造成索赔扯皮的借口，不利于工程计划管理。（3）审核施工单位施工组织设计。严格审核施工单位施工组织设计中进度计划部分，关注总平面布置、大型器械使用、劳力组织等篇幅。比如：①总平面布置中，关注塔吊、施工电梯位置与综合管网位置的冲突；②关注临建跟小市政、景观、商业等配套位置的冲突；③关注临时道路、正式道路的关系；④关注售楼处展示区区域影响销售、客户体验的矛盾点。优化施工方案，简化工序。（4）选好合作资源。一个与开发商价值观、目标一致的合作单位，会让开发商的项目管理团队省心省力。同样，合作单位拟派的驻场项目管理团队也至关重要。工程管理部门一定要重点关注招标前考察环节和技术标评审环节。关注投标单位的公司领导合作意愿、拟派项目团队管理水平、对招标文件中关于工期计划等核心条款的响应、行业内标杆地产的合作经验等。（5）确保合同的完善与科学。合同是工程管理的依据，是合作的基石。一定要保证合同的完善与科学，比如在合同中约定里程碑节点、科学的奖励与罚则、合理的激励政策等。千万不能在合同中埋下管理风险和管理漏洞。
2做好过程管控与计划纠偏
2.1科学编制工程计划
①总包计划不等于项目计划。首先，目前行业内的总包单位只是局限于土建、机电等专业，而未有效考虑门窗、外墙、电梯、电梯厅装饰、室外等甲分包专业。其次，总包计划很可能会与甲方的计划诉求存在冲突。比如项目临建的搭设与拆除等。总包计划不等于项目计划，甲方管理人员应该站在甲方管理角度，编制详尽全面、切实可行的实施版计划；②工程计划要能指导施工。要求编制的工程计划确实能起到指导施工作用。首选要考虑全面，考虑到各专业、各工种、各分包的工作内容；其次要细致详尽，详细到每一道工序，每一个部位，工作时间要细致到以天为单位；再有，科学考虑各项工作的穿插、搭接，平面流水，竖向分段；最后，找到关键线路，合理梳理优化确保关键线路工期。
2.2过程管控、适时纠偏
①确保一次成活，不返工。通过规范管理动作，做好过程管控，保证工程质量合格，一次成活不返工。通过样板引路等管理动作，让物业、营销、设计等部门确认样板后再大面积施工，不因或少因设计错误、开发商内部方案调整、变更等原因而返工；②计划监管，及时纠偏。工程建设是非常复杂的，故其计划执行上肯定存在或多或少的偏差。做为甲方的项目管理团队，要对计划执行情况实时监管。建立完善计划监管机制，将分包、总包、监理等纳入计划管理体系，现场实际工程进展紧密对照日计划、周计划、月计划、年计划、专项计划。出现计划偏离的，及时采取补救措施。
2.3资源管控
①控制好外部资源。外部资源指的是政府资源、垄断资源和其他不好把控的、影响项目进展的外部资源。常见的有：各级行政管理部门、事业单位、水燃电气等资源垄断型企业、个别土方单位、特殊人物、特殊的社会力量等。项目管理团队要维护好外界资源，适时保持良好关系，尽力“为我所用”；②管理好合作单位。合作单位包括：监理、总包等施工单位、勘察设计单位等。对于合作单位的管控，要找好切入点。在与合作单位打交道的过程中，作为地产企业的项目管理者，必须做到：清正廉洁、强势管理、做好服务、比乙方更专业等，对于合作单位“管、帮、带”，全力做到“指哪打哪”；③利用好内部资源。合理利用好内部资源，与工程建设密切相关的设计、招采、成本等部门保持密切沟通并及时提出诉求。避免因甲方内部原因返工、大范围变更、决策效率低下等影响工程进展。成熟的项目管理应是以现场工程为主导，公司内部职能部门做好服务，不能部门间各自为政、本位意识。职能部门一定要有服务意识，围绕工程进展群策群力，真诚合作。
3结束语
【关键词】电力 建设 进度 计划 管理
作为国民经济的支出型产业，电力工业在社会发展中发挥着至关重要的作用，应该得到足够的重视。伴随着工业化进程的加快，社会对于电力的需求不断增加，电力建设项目的数量也随之增长，考虑到电力在社会生产以及人们日常生活中的重要性，一般情况下，电力工程项目的建设工期相对较短，做好进度计划管理工作，确保电力建设项目的按期交付，是非常重要的。
一、项目进度计划定义
所谓项目进度计划，简单来讲，是指在工程项目的建设中，按照总的工期要求，对每一个环节的起始时间进行明晰，方便进行进度的管理和控制。在对项目进度计划进行执行的过程中，需要经常性地对工程的实际建设进度进行检查，看其是否与进度计划的要求相一致。如果发现实际进度与进度计划之间存在偏差，则应该对偏差产生的原因进行深入分析，采取相应的补救或者调整措施，以确保工程进度的合理性。
对于项目进度计划的管理，应该包括计划的拟定、执行、检查以及调整，确保其能够贯穿于项目建设的全过程。进度计划管理是项目管理中一个非常重要的组成部分，起到一个承上启下的作用，能够将计划与实际联系在一起，实现资源的优化配置，进而确保施工的顺利进行。不仅如此，进度计划管理的质量还是评估建设项目技术水平以及管理水平的重要标准，施工单位和监理单位能够以此为依据，实现对于现场施工管理状况的评估和考核。
二、项目进度计划的基本特点
项目进度计划的特点主要体现在三个方面，一是全面性，一个合格的进度计划，包括了建设项目实施过程中的所有环节以及全部事项，能够为进度的管理和控制提供良好的参考;二是严肃性，在进度计划编制完成后，还需要经过相关部门的审核和评估，确保计划的严肃性，只有这样，才能够为进度的衡量提供可靠标准，实现对于进度偏差的有效控制;三是层次性，在建设项目管理中，存在有多个不同的管理层次，处于不同层次的管理机构应该具备相对应的进度计划，如建设方的策划性计划、承包方的指导性计划以及分包方的操作控制性计划等。
三、电力工程项目进度计划管理现状及应对
（一）缺乏有效的前期准备
从目前来看，电力工程项目在建设过程中，普遍着前期准备不足的情况，影响了建设的顺利进行。例如，部分尚未经过审核的项目却已经投产，没有将接入系统列入进度计划中，导致在接入系统建设时存在着突击建设的情况，工程质量难以保证。同时，一些单位和部门为了提高政绩，无视工程的影响因素和工期，盲目加快施工进度，同样会影响工程的质量。
对此，应该切实做好前期准备工作，强化管理，对组织机构进行健全和完善，按照专人进行负责前期工作的实施和监督，并对其中存在的问题进行处理，严格按照相关规范和设计要求完成前期准备。
（二）进度计划出现偏差
导致进度计划与工程实际进度出现偏差的因素是多种多样的，一是进度计划的编制缺乏合理性和准确性，存在与施工实际脱节的地方，导致计划失去了应有的指导作用;二是存在认识上的误区，在施工过程中不愿受到计划的束缚，按照自身的习惯进行施工作业。
针对上述问题，一定要讲求进度计划编制的准确，要深入了解项目各专业各环节的实际情况，预判现场可能碰到的问题，合理留存工作时间，注重各工序科学、艺术的搭配。确保进度计划符合现场的实际。同时要严肃进度计划的刚性，以计划约束进度，配套严格的考核制度，确保计划的有效执行。
（三）进度计划缺乏精准性
主要是在对进度计划进行编制的过程中，没有对相关因素进行充分考虑，导致进度计划过粗或者过细，若计划过粗，会影响其指导作用的有效发挥，无法及时发现施工中存在的问题;若计划过细，则很容易人为割裂工艺之间的相互联系。例如，变电站主变技改工程包括土建工程、电气隐蔽工程、主变本体就位、附件安装、电气及油气试验等工序，可以采用粗计划，将其看做一个整体进行作业和控制。
（四）进度计划缺乏重点
在部分电力工程进度计划的制定中，为了避免出现缺项漏项的情况，往往事无巨细，将所有环节和涉及的事项全部囊括其中，导致进度计划过于庞杂，缺乏重点，无法实现对于进度计划的跟踪管理。而从当前电力工程项目的实践分析，进度计划只需要对主要的资源和工程量进行加载，并以此为中心，开展相应的管理即可。
四、项目进度计划的具体实施
一是应该从电力工程项目的立项、可行性研究以及前期准备工作进行全面分析，以此为依据，制定下发年度的投资计划，对工程项目的开工与投产时间进行初步确定。
二是应该结合项目的投资计划，制定出切实可行的设计、招标以及施工计划，对一些关键环节的进度进行把握，对计划的实际执行状况进行监督。
三是施工计划流程。①主单位根据电网工程施工计划编制各工程的里程碑计划，及时对工程施工中出现的问题进行协调，以保证节点进度计划的顺利完成。②监理单位根据里程碑计划编制工程一级网络计划，并根据实际工程进度，对一级网络计划进行滚动修正，确保一级网络计划的顺利进行。
四是设计计划流程。①设计单位根据年度电网工程设计计划的要求，按时交出满足质量和深度要求的初步设计文件。相关单位组织审查。②初步设计批复后，设计单位向项目负责单位提交项目设计组织大纲，明确施工图卷册目录、出版顺序及图纸送交时间。
五是物资设备采购计划流程。①进行集中规模招标的设备、材料，在初设审查纪要下发后由设计单位编制完成技术招标文件。②设备和材料的供应合同由项目负责单位与中标厂商签订，供货合同的履行由合同签订单位负责。③对按规定要求监造的设备，项目负责单位要委托有资质的单位和人员进行监造。对没有进行监造的主要设备，项目负责单位要组织有关技术人员进行出厂验收。
总而言之，项目进度计划管理作为电力工程项目管理中一个非常重要的组成部分，其作用是十分巨大的，直接影响着工程的进度和质量。因此，相关电力施工和管理人员应该充分重视起来，针对电力工程项目进度计划管理中存在的问题，采取合理有效的措施，做好进度计划的管理工作，推动电力事业的健康发展。
参考文献
[1]姚玲珍.工程项目管理学.上海财经大学出版社，2003.
电力建设项目的进度计划管理是指项目立项后，科学、合理编制进度方案并付诸实施的过程。本文分析项目进度计划的定义、基本特点，当前存在的问题及应对措施以及项目进度计划的具体实施流程。
【关键词】
电力；建设；进度；计划；管理
作为国民经济的支出型产业，电力工业在社会发展中发挥着至关重要的作用，应该得到足够的重视。伴随着工业化进程的加快，社会对于电力的需求不断增加，电力建设项目的数量也随之增长，考虑到电力在社会生产以及人们日常生活中的重要性，一般情况下，电力工程项目的建设工期相对较短，做好进度计划管理工作，确保电力建设项目的按期交付，是非常重要的。
一、项目进度计划定义
所谓项目进度计划，简单来讲，是指在工程项目的建设中，按照总的工期要求，对每一个环节的起始时间进行明晰，方便进行进度的管理和控制。在对项目进度计划进行执行的过程中，需要经常性地对工程的实际建设进度进行检查，看其是否与进度计划的要求相一致。如果发现实际进度与进度计划之间存在偏差，则应该对偏差产生的原因进行深入分析，采取相应的补救或者调整措施，以确保工程进度的合理性。对于项目进度计划的管理，应该包括计划的拟定、执行、检查以及调整，确保其能够贯穿于项目建设的全过程。进度计划管理是项目管理中一个非常重要的组成部分，起到一个承上启下的作用，能够将计划与实际联系在一起，实现资源的优化配置，进而确保施工的顺利进行。不仅如此，进度计划管理的质量还是评估建设项目技术水平以及管理水平的重要标准，施工单位和监理单位能够以此为依据，实现对于现场施工管理状况的评估和考核。
二、项目进度计划的基本特点
项目进度计划的特点主要体现在三个方面，一是全面性，一个合格的进度计划，包括了建设项目实施过程中的所有环节以及全部事项，能够为进度的管理和控制提供良好的参考；二是严肃性，在进度计划编制完成后，还需要经过相关部门的审核和评估，确保计划的严肃性，只有这样，才能够为进度的衡量提供可靠标准，实现对于进度偏差的有效控制；三是层次性，在建设项目管理中，存在有多个不同的管理层次，处于不同层次的管理机构应该具备相对应的进度计划，如建设方的策划性计划、承包方的指导性计划以及分包方的操作控制性计划等。
三、电力工程项目进度计划管理现状及应对
（一）缺乏有效的前期准备
从目前来看，电力工程项目在建设过程中，普遍着前期准备不足的情况，影响了建设的顺利进行。例如，部分尚未经过审核的项目却已经投产，没有将接入系统列入进度计划中，导致在接入系统建设时存在着突击建设的情况，工程质量难以保证。同时，一些单位和部门为了提高政绩，无视工程的影响因素和工期，盲目加快施工进度，同样会影响工程的质量。对此，应该切实做好前期准备工作，强化管理，对组织机构进行健全和完善，按照专人进行负责前期工作的实施和监督，并对其中存在的问题进行处理，严格按照相关规范和设计要求完成前期准备。
（二）进度计划出现偏差
导致进度计划与工程实际进度出现偏差的因素是多种多样的，一是进度计划的编制缺乏合理性和准确性，存在与施工实际脱节的地方，导致计划失去了应有的指导作用；二是存在认识上的误区，在施工过程中不愿受到计划的束缚，按照自身的习惯进行施工作业。针对上述问题，一定要讲求进度计划编制的准确，要深入了解项目各专业各环节的实际情况，预判现场可能碰到的问题，合理留存工作时间，注重各工序科学、艺术的搭配。确保进度计划符合现场的实际。同时要严肃进度计划的刚性，以计划约束进度，配套严格的考核制度，确保计划的有效执行。
（三）进度计划缺乏精准性
主要是在对进度计划进行编制的过程中，没有对相关因素进行充分考虑，导致进度计划过粗或者过细，若计划过粗，会影响其指导作用的有效发挥，无法及时发现施工中存在的问题；若计划过细，则很容易人为割裂工艺之间的相互联系。例如，变电站主变技改工程包括土建工程、电气隐蔽工程、主变本体就位、附件安装、电气及油气试验等工序，可以采用粗计划，将其看做一个整体进行作业和控制。
（四）进度计划缺乏重点
在部分电力工程进度计划的制定中，为了避免出现缺项漏项的情况，往往事无巨细，将所有环节和涉及的事项全部囊括其中，导致进度计划过于庞杂，缺乏重点，无法实现对于进度计划的跟踪管理。而从当前电力工程项目的实践分析，进度计划只需要对主要的资源和工程量进行加载，并以此为中心，开展相应的管理即可。
四、项目进度计划的具体实施
一是应该从电力工程项目的立项、可行性研究以及前期准备工作进行全面分析，以此为依据，制定下发年度的投资计划，对工程项目的开工与投产时间进行初步确定。二是应该结合项目的投资计划，制定出切实可行的设计、招标以及施工计划，对一些关键环节的进度进行把握，对计划的实际执行状况进行监督。三是施工计划流程。①主单位根据电网工程施工计划编制各工程的里程碑计划，及时对工程施工中出现的问题进行协调，以保证节点进度计划的顺利完成。②监理单位根据里程碑计划编制工程一级网络计划，并根据实际工程进度，对一级网络计划进行滚动修正，确保一级网络计划的顺利进行。四是设计计划流程。①设计单位根据年度电网工程设计计划的要求，按时交出满足质量和深度要求的初步设计文件。相关单位组织审查。②初步设计批复后，设计单位向项目负责单位提交项目设计组织大纲，明确施工图卷册目录、出版顺序及图纸送交时间。五是物资设备采购计划流程。①进行集中规模招标的设备、材料，在初设审查纪要下发后由设计单位编制完成技术招标文件。②设备和材料的供应合同由项目负责单位与中标厂商签订，供货合同的履行由合同签订单位负责。③对按规定要求监造的设备，项目负责单位要委托有资质的单位和人员进行监造。对没有进行监造的主要设备，项目负责单位要组织有关技术人员进行出厂验收。
五、结语
总而言之，项目进度计划管理作为电力工程项目管理中一个非常重要的组成部分，其作用是十分巨大的，直接影响着工程的进度和质量。因此，相关电力施工和管理人员应该充分重视起来，针对电力工程项目进度计划管理中存在的问题，采取合理有效的措施，做好进度计划的管理工作，推动电力事业的健康发展。
作者：林巧云 单位：国网厦门供电公司
参考文献
[1]姚玲珍.工程项目管理学.上海财经大学出版社，2003.
关键词：建筑；节能工程；监理控制
中图分类号：TU7；文献标识码：A ；文章编号：
随着全球人口的不断增加，资源的日益匮乏，许多国家采取了一系列措施，如制订建筑节能政策，颁布建筑节能法规，编制建筑节能规划,加强建筑用能管理等等。下面，本文就结合工作实践，分析目前国内建筑节能工程中存在的问题，并提出相应的措施，希望对该建筑领域有所帮助。
建筑节能是指在建筑材料生产、房屋建筑和构筑物施工及使用过程中，合理使用能源；在满足同等需要或达到相同目的的条件下，尽可能降低能耗。
一、建筑节能工程施工中存在的问题
(1)材料复试批次不足，不符合规范和规程的要求。鉴于目前节能保温材料的试验费用高于土工材料，施工单位为了节省开支，往往整个工程现场减少复试批次甚至只做一次试验取代多次试验，将其代表所有使用的节能材料的性能，严重违反了规范要求。
(2)忽视外墙保温系统的耐候性检验环节。在有关规程中明确指出：“应按规程规定对外墙外保温系统进行耐候性检验”。合格的外保温工程至少要在25年内保持完好，才能够经受住周期性热湿和热冷气候条件的长期作用。否则难以保证外保温系统在规定使用年限内的可靠性，耐候性。
(3)材料供货中瞒天过海。由于市场上保温材料随着性能的不同而价格有差异，信誉度低的保温材料供应商为了追求利益最大化，提供的样品与实际发货不一致，以次充好。如果监理单位监管不严，给劣质材料进入现场创造了条件。
(4)施工过程中偷梁换柱。承包商为了节约成本，在使用聚苯颗粒保温砂浆时，用价格相对低的水泥代替或部分掺加胶粉，在使用保温板时使用厚度不够的板材等不一而足。
二、建筑节能工程施工监理特点
建筑节能工作作为一项技术性和政策性很强的系统工程,其全面实施在我国时间不长,整体发展水平不高,存在着这样那样的问题是不可避免的。近年来,国家及各级地方政府出台了大量相关的文件、规范、管理办法等,对监理在建筑节能中应做的工作也作出了相应规定。对监理单位的要求主要有:审查建筑节能设计图纸是否经过施工图设计审查,并按照审查合格的设计文件和建筑节能标准的要求实施监理;审查认可建筑节能施工技术方案,编制建筑节能监理实施细则;对易产生热桥和热工缺陷等部位及墙体、屋面保温的施工采取旁站;加强工程竣工验收时节能专项验收。
三、如何加强建筑节能工程施工的监理控制
(1)切实把好《建筑节能施工方案》审核关
施工方案一定要结合工程特点，明确材料性能要求；施工执行标准、工序、交接检验的要求；细部节点的施工方案以及施工中应注意的事项等。让操作人员一目了然，一看便知道按什么程序怎样施工，达到什么标准。施工方案应经施工单位上级技术主管部门审批和监理单位的签认，方可实施。监理单位应负起责任，编制好监理规划和实施细则。细则中应明确进场材料控制要求、施工过程中的旁站、巡视、平行检测的部位、隐蔽验收部位、质量关键控制点等。
(2)严格认真地审查建筑节能专项施工方案和技术措施
建筑节能工程开工前,总监理工程师应组织专业监理工程师审查承包单位报送建筑节能专项施工方案和技术措施,提出审查意见。在节能建筑施工中,很多重点部位、关键工序大量采用了新材料、新工艺、新技术和新设备。按照规范要求,施工单位都应报送相应的施工工艺措施和确保工程质量的措施。如节能外窗构造节点施工措施、节能屋面保温防水层施工措施以及新型采暖空调设备的安装施工措施等。
(3)进度控制
首先，要求施工单位根据合同要求，提出分项工程进度计划，监理部对总进度计划审查认可，或提出修改意见；督促施工单位按时提交月、旬、周施工进度计划，分析、比较工程进度情况，以达到按计划施工的目的。其次，为了保证工程总进度计划的实现，定期召开关于工程进度专题会议，对进度问题提出监理意见；当发现实际进度落后于计划进度时，及时下发监理工程师通知单，督促施工单位做好调整计划进度工作，同时要求其采取积极有效措施以确保调整后的进度计划的落实。
(4)施工工艺控制
监理人员严格按照如下的施工工艺流程进行工序控制：结构基层处理吊垂直线、弹控制线、贴饼复测基层平整度涂刷界面砂浆抹胶粉聚苯颗粒保温浆料保温层验收抹水泥抗裂砂浆随即抹压涂塑耐碱玻纤网格布抗裂防护层验收涂刷高分子乳液弹性底层涂料刮抗裂柔性耐水腻子涂料施工。同时，严格工序验收制度,对未经监理验收或验收不合格的工序,不得进入下道工序的施工,以保证各个工序质量处在监控状态。对施工单位按规范要求划分的建筑节能分项工程及检验批进行验收,及时审核和检查节能隐蔽、工程检验批和分项工程质量验评资料。
(5)加强事后控制
做好事后控制,绝不放过一个安全隐患、质量隐患或不合格项,严把质量验收关。节能工程施工完成后施工单位事先进行自查与复验合格,提出质量验收申请报监理单位验收报告。由监理单位总监理工程师组织各专业监理工程师进行质量验收。其中包括：
(1)对每个检验批施工质量予以检查验收,审核报验资料并实测实量、观感检查。必须在主控项目全部合格,一般项目检查点合格率达到90%以上的前提下,才能签字认可;
(2)对分项工程质量进行审核验收签字;
(3)对分部工程质量进行验收,审查质量控制资料、安全和功能检验资料,并抽查其主要功能,观感质量状况,在确认该分项工程质量合格后方可签字认可;
(4)建筑节能工程竣工后,随同单位工程一并进行竣工验收;
(5)编制的单位工程质量评估报告中应阐明贯彻建筑节能标准的实施情况。存在不合格质量问题提出书面整改通知单,施工单位整改合格回复后,由各专业监理工程师进行复验,均达到合格要求后,报建设单位组织验收小组进行检查验收。建筑节能工程完工后,对节能分部工程进行专项质量评估,并经项目总监理工程师和监理单位有关负责人审核、签字、盖章,做好建筑节能监理工作总结。要做好建筑节能有关工作用表及资料的收集、整理,建筑节能专项验收资料应当单独组卷归档保存。
总之，随着建筑节能措施的不断推广深入，节能工程监理的业务水平也在不断的提高。通过事前准备、事中控制、事后验收等一系列措施方法，使施工过程中各主要环节、主要工序处于受控制状态，可及时发现问题解决问题。通过控制的程序化、标准化和科学化，做好质量的过程控制，从而圆满的完成建筑节能工程监理任务。
参考文献：
[1] 何斌. 浅析施工准备阶段土建工程建筑节能监理控制工作[J]. 甘肃科技, 2009,(17) .
[2] 王明许. 建筑节能工程监理质量控制要点分析[J]. 中小企业管理与科技(下旬刊), 2009,(12) .
【关键词】施工进度管理；施工成本管理；进度计划
1 引言
制订建筑施工项目进度计划的目的是控制和节约时间，而项目的主要特点之一就是有严格的时间限制，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性，通过计划可以分析研究工程项目的阶段工期和总工期目标要求能否得到保证及应采取的措施。通过进度计划将项目目标进行分解，落实责任。通过阶段性的施工计划落实保证总体计划目标的实现；利用进度计划，科学组织和安排，可以保证项目施工有秩序地进行。进度计划是施工现场人、机、料等资源进场准备的前提，同时由于项目是一次性的、唯一性的，进度计划又是评价和检验施工状况的尺度。没有周密的计划，或计划得不到贯彻和保证是不可能取得成功的，工期计划是项目施工过程中最重要的组成部分，是编制成本计划和质量控制计划的基础。
2 建筑施工项目进度计划管理
2.1 横道图进度计划
横道图是一种最简单和运用最广泛的传统的施工进度计划方法。通常横道图的表头为工作及其简要说明，项目进展表示在时间表格上。按照所表示工作的详细程度，时间单位可以为小时、天、周和月等。
横道图也可将工作简要说明直接放在横道上。横道图可将最重要的逻辑关系标注在内，但是，如果将多种逻辑关系均标注在图上，则横道图的简洁性的最大优点将丧失。横道图用于小型项目或大型项目的子项目上，或用于计算资源需要量和概要预示进度，也可用其他计划技术表示结果。横道图计划表中的进度线（横道）与时间坐标相对应，这种表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。
2.2 工程网络计划
2.2.1 双代号网络计划
双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。包含四要素:箭线（工作）、节点、线路和逻辑关系（工艺关系和组织关系）。
双代号网络图必须正确表达己确定的逻辑关系；双代号网络图中，不允许出现循环回路；双代号网络图中，在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线；双代号网络图中，不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线；当双代号网络图的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，为使图形简洁，可使用母线法绘制（但应满足一项工作用一条箭线和相应的一对节点表示），绘制网络图时，箭线不宜交叉；当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法。
2.2.2 双代号时标网络计划
双代号时标网络计划是以时间坐标为尺度编制的网络计划，如图所示。时标网络计划中应以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。双代号时标网络计划的特点是双代号时标网络计划是以水平时间坐标为尺度编制的双代号网络计划。
双代号时标网络计划的编制方法有两种。
（1）间接法绘制
先绘制出时标网络计划，计算各工作的最早时间参数，再根据最早时间参数在时标计划表上确定点位置，连线完成，某些工作箭线长度不足以到达该工作的完成节点时，用波形线补足。
（2）直接法绘制
根据网络计划中工作之间的逻辑关系及各工作的持续时间，直接在时标计划表上绘制时标网络计划。绘制步骤如下：
①将起点节点定位在时标表的起始刻度线上。
②按工作持续时间在时标计划表上绘制起点节点的外向箭线。
③其他工作的开始节点必须在其所有紧前工作都绘出以后，定位在这些紧前工作最早完成时间最大值的时间刻度上，某些工作的箭线长度不足以到达该节点时，用波形线补足，箭头画在波形线与节点连接处。
④用上述方法从左至右依次确定其它节点位置，直至网络计划终点节点定位，绘图完成。
在项目施工管理的横向管理过程中，我们用的是横道图管理，而对于纵向细节管理，基本上使用的是工程网络计划。
3 结束语
在项目管理中，项目的进度、质量和成本为工程项目控制的三大目标，三者之间相互依赖、相互影响，项目进度控制的理想状态就是在满足规定的质量、成本要求的前提下使工期最短。
在施工实践中，项目管理人员根据施工合同的工期和质量要求，又需要同时满足企业成本控制要求。业主为追求早见效益，所签订的工期很短，往往还附带延期罚款的条款，由于事前估计的偏差及项目的内部或外部环境的变化，通常很难保证项目的目标的完全按计划实现，会出现对原定目标值的正负偏差，这就需要项目管理人员根据实际情况充分考虑质量、成本后采取有效的措施进行纠偏。
工程的进度、质量和成本三大目标之间存在着错综复杂的因果关系反馈环。在工程控制不利的情况下，任何方面出现问题，都会影响三者关系的整体平衡，给项目建设带来不利的影响。在工程实践中，管理人员一般要先确定质量目标（合同中有的规定）和成本目标（企业与项目经理部签订的承包合同中也有规定）后，努力保证工期目标。如果项目管理的三大目标得不到合理控制的话，上述情况可能会发生变化。如质量不合格，导致返工、返修，造成工期拖后、成本增加；一味地降低成本，会导致机械化程度不高、施工人员较少，影响进度，使用低劣的材料还有可能造成质量下降或不合格的发生：盲目追求工期，就必须增加投入和减少一些必要的工序检查，从而造成增加成本和质量低下。为了保证工期，管理人员必须从项目的整体出发，采用定量和定性分析。通过利用各种方法的综合分析，把握施工项目在质量、成本约束下的工期，寻求最佳的项目工期控制目标的管理方案，从而保证工期。
参考文献
[1] 王文忠.论建筑工程施工中的质量管理[J]. 科技创新导报. 2008(27)
[2] 迟芊.浅谈建筑工程施工进度的有效控制措施[J]. 中小企业管理与科技(下旬刊). 2011(02)
[3] 席安明.建筑工程施工管理过程中的相关控制探讨[J]. 中国城市经济. 2011(06)
[4] 翟立志.论工程项目的施工质量管理[J]. 价值工程. 2011(12)
[5] 林良绪.加强建筑工程施工质量控制的思考[J]. 科技咨询导报. 2007(21)
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