关键词: 核电 计划 动态 曲线
中图分类号：TL48文献标识码： A
一.导论
核电工程项目具有施工规模大、建设周期长、管理接口复杂、技术专业涉及面广等特点。当前我国核电建设市场竞争愈发激烈，面临核电发展规模扩大、施工工期压缩、人才稀释及利润降低等项目管理压力。在核电工程项目施工建设的各阶段，需通过对计划体系与进度控制目标的动态管理，实现在进度、质量、成本等方面的有效控制，从而降低项目的运作风险。
工程管理的精髓在于管控，进度管控是核电工程管理的关键措施。面对新形势的发展，如何做到以计划目标为导向，以统计分析为手段，创建具有创新管理思维和高技术含量的进度分析模型，形成及时、准确、有效的决策依据，已成为摆在工程进度控制人员面前的重要研究课题。
本文以核电安装工程项目点进度动态控制方法为基础, 就如何将施工现场实际条件和资源匹配状态及时反馈到各类计划，建立健全进度评价预警机制进行论述。旨在对进度管控的不断完善合理的前提下，加强和改进施工进度应采取的途径和方法,切实为工程管理服务。
二. 施工进度管理体系概述
2.1核电工程项目多级计划控制
由于对核电站环保和安全的特殊要求，核电站设计及建造有一套独立的规范、标准，形成了不同于其他民用项目自身的内、外形结构及生产工艺特点，决定了核电站建设施工的特殊性，核岛厂房布置紧凑，具备技术专业全面，施工逻辑顺序强，各工种交叉作业量大等特点。
根据核电项目进度控制的实际需要，核岛安装工程计划体系是以各级进度计划为主体，以各类辅助计划为分支的综合计划体系，涵盖了核岛安装工程的每个方面。详细分类如下：
（1）主体计划：
核岛安装三级进度计划（合同计划）；
核岛安装四级进度计划（母本及六个月滚动计划）；
核岛安装五级进度计划（三个月滚动计划）；
核岛安装六级施工作业计划（双周计划）；
（2）辅助计划：
前期准备工作计划；
核岛安装系统完工计划；
核岛安装房间完工计划；
核岛安装保留项清理及跟踪计划；
其他专项进度计划。
项目进度管理组织规划及责任明确是计划科学有效实施的前提保证。上级对下级进行业务指导和监督，下级服从上级的统一指挥和协调。
2.2工程进度点系统
目前CPR1000堆型核电站安装工程管理借鉴了法国核电站建造工程量计算的“工程点系统”数学模型。”点”是法国法马通公司根据核岛安装工程施工中在综合资源条件（包括文件程序、标准规范、机具、材料准备，施工及管理，人员素质，施工环境等因素）下，一名合格的法国工人在一小时内完成实物工程数量，一个点即为一个标准法国工时。
对于各个安装工作包具备不同安装特点和性质，制定出了详细科学的点进度计算规则。每一工作包将以点的形式对核岛安装工程实物工程量进行统计、进度管理、合同支付管理，并通过利用计算机在查询、分类、汇总、计算的强大优势，快速、准确的提供工程安装数据，对工程进度情况进行分析和预测，建立形成“信息化点系统”。
使用点系统来反映工程进度解决了用实物工程量统计由于单位不统一，不能加总，无法反映总体施工状况的缺陷。有利于对工程进度计划执行情况的跟踪、检查和分析，有利于对工程进度进行宏观控制和管理。
2.3工程进度统计的定义与任务
工程统计分析就是以工程项目作为总体对象，运用收集、汇总、整理、分析等方法,提供反映施工过程中工程内部和外部的各种数量关系。从定量与定性数据的结合上，探求项目发展变化的规律，为企业的经济活动的决策提供依据。
为实施有效的工程项目管理，就应对项目建设所产生的各种时间维度、管理维度的信息进行集成，建立一个先进的、高效的“工程管理信息系统”。它通过收集、存储及分析项目实施过程中的有关数据，帮助工程项目管理人员和决策者对项目进行规划、检查、控制和决策。工程统计分析通过数据来反映工程的进度与发展规律,它是围绕建筑施工和管理而设置的一套相互配套的指标分析体系。其中包括点数、实物量、产值、资源投入及劳动效率的统计等，同时也要形成反映计划完成情况的统计资料。工程统计分析的主要任务，主要体现在以下三个方面：
（1）为工程项目决策和检查执行情况提供依据；
（2）为编制工程施工计划和检查施工进度完成情况提供依据；
（3）为工程动态提供分析依据。通过对表面现象和综合分析，把握工程项目的总体特征，推断其发展规律。
三．点进度曲线动态管理的原则和应用方法
3.1 建立点进度曲线动态管理的必要性
进度计划的编制、更新、跟踪、分析、评估是进度控制的重点。核电项目进度管理采用P6软件作为计划编制载体，P6软件是由美国Primavera 公司开发的大型高功能工程管理系统，主要功能是进行计划进度控制、资源控制和成本控制分析等。这种以横道图为标准化特色的进度计划的编制方法在国内外已使用多年，成为通行的计划编制工具。
在实际运行过程中，核电项目中每月工程进展仅用横道图表示会十分繁复，有些活动计划工期长达一年以上，部分作业需时长超出六个月滚动周期，很不适应核电工地施工条件灵活多样的变化，对动态控制及全面反馈不够直观，使执行计划的严肃性和实效性受到制约。
因此在参照四级母本计划的前提下，需匹配增加“四级母本点进度计划曲线”。具体方法是在各个专业工作包的预计总点数进度数据库中，每一个施工子项或细分的施工活动都被分配给一个预计点数。将预计点数资源导入P6 中，并摊在每个计划月内，便形成各个专业工作包以及各工作包内各子项的预计月计划点数和累计计划点数折线图，曲线状态见图1。
图1 四级母本点进度计划曲线示例图
四级母本点进度计划曲线的利用，在实际施工过程不仅具备各类工程进度数据的查询，和提供不同管理平面的工程进度报表数据等日常工作的前提基础上，关键是达到实际进度与计划进度的动态检查分析、评估预测和优化调整，起到进度动态管理的作用。
3.2 健全点进度曲线体系化，形成“进度管控三条线”
目前项目部迫于设计变更、主设备到货滞后等不利因素，导致现场赶工抢点常态化，从而导致四级母本计划与现场实际进度趋势产生一定的偏差。为追赶进度，项目部专项计划、赶工计划的编制有增加的趋势。专项计划、赶工计划是主体计划的补充，在编制过程着重考虑针对性和时效性，但这对准备阶段建立起来的计划体系的指导意义造成影响。
当前项目进度曲线主要依赖四级母本点进度计划曲线，存在计划参照对比数据曲线的单调失准。为弥补四级母本计划指导下的任务安排可能出现的失控情况，即时反馈现场计划与实际的偏差，计划后执行效果如何，项目部应加强对“进度管控三条线”的基础数据信息建设与动态过程维护管理。
“进度管控三条线”分别为：第一，四级母本计划曲线。即以合同规定及四级计划母本为依据编制的四级母本量化曲线；第二，年度预计完成调整曲线。即本年内结合项目四级母本年计划点数任务及项目实际情况调整后的计划曲线；第三，实际完成进度曲线。即每月将实际完成点数统计形成的实际完成情况曲线。
这三类曲线中四级母本计划曲线是核电安装完整工期的理想进度曲线，在工程准备阶段就已编制完成，具备前瞻性和全局性。结合施工期间的进度推进情况，应考虑在理想进度和实际进度中，着重关注年度预计完成调整曲线，使进度管控曲线进度体系完善充实，更趋近真实合理。“进度管控三条线”见图2。
图2“进度管控三条线”示意图
年度预计完成调整曲线是对四级进度计划曲线中理想情况下点数完成趋势的实际更新和升版调整。年度预计完成调整曲线是以年为进度跟踪周期，在建立及运用过程中全面合理得考虑各类影响因素，有步骤有安排的对进度进行动态管理。
根据以往核电项目进度管理经验，在动态管理维护年度预计完成调整曲线时，需关注以下几个环节：
（1）每年初要对全年四级母本点数安排情况进行全面梳理排查，再根据上级单位下达的年度点数任务目标，多方汇总融合制定出年度预计完成调整曲线的初版。
（2）如核电项目受主设备滞后到货、四台机组同时施工、因设计等原因造成工程量变更及冬季施工等内外环境因素影响，会形成年中期出现赶工抢点的施工局面，届时将结合项目整体进展、气候季节变化、上游条件、施工逻辑实际情况和点数储备数据进行调整优化计划曲线，将上半年滞后点数及时加载到后半年工期中，使此曲线更具备施工指导价值和分析比较参照意义。
（3）各专业进度工程师要密切关注P6中六个月滚动计划及每月进度报告点数完成情况及各类制约因素，可采取每月底定期更新曲线的工作方式予以动态管理。在一定施工周期及布置赶工抢点任务时，通过工程 “年度预计完成调整曲线”与“实际完成进度曲线”的对比，便可直接了解到截止目前工程整体的实际进展状况，超前、滞后还是与目标计划保持同步。
当实际进展出现滞后计划数据曲线时，可从中发现偏差及走向。对这些数据偏差和矛盾要追本溯源，便可暴露出影响工程进度的主要问题。现场条件与组织；技术文件/图纸提供、材料和设备的供应、人力动员及劳动效率、施工机具配备情况等因素都会造成进度存在滞后偏差。通过对产生偏差的原因进行深入剖析，实现实时全方位的管控，项目各级领导将会采取有效的纠正措施，追赶己延误的计划和工期，保持与目标计划的一致性，这对降低项目成本、提高项目竞争能力、预防和防范现场施工风险具有现实意义。
3.3通过数据对比分析模式，提高工程进度评估预警管理能力
“进度管控三条线”在施工工作中，通过三者数值和趋势的对比分析，可以将分析评估结论应用到项目工程管理决策中去。考虑引入“年度预计完成调整曲线”这一概念曲线，可使以四级母本计划为干线的目标计划体系能更加丰富有效的引导施工，避免出现找不到明确的理想参照曲线，计划目标与实际完成数据脱节形成的进度管理失控局面，见图3。
图3 进度计划实际执行情况动态示意图
在进度的分析评估过程中，应强化“进度管控三条线”在预警预测所起到的作用，以提高防范风险的能力。对于计划与实际点数的偏差结果，结合各工作包的实际特点和点数权重，测算后设置的“风险可控区间”见表1。
表1 进度风险可控区间表
进度管控的三条进度曲线，特别是年度预计完成调整曲线和实际完成进度曲线的点数对比差值，经过测算也可以形成如下的偏差数据模型。通过这种方法可以直观显示出目前的进度趋势是否在可控范围以内。
若偏差点数值超越了可控区间范围，就需要组织相关单位梳理进度偏差过大的原因，在加大现场协调力度，安排好各施工方的安装逻辑顺序，努力为各施工方开创现场施工作业面的同时，也需及时将偏差值按实际情况叠加到后续月份的计划点数上去，已确保在核电安装总工期上每个年度的预计完成点数能够更有针对性和操作性的去布置安排，起到计划点数动态维护和进度预警的作用。
另，进度管控的三条进度曲线在比较分析后得出的理性结论，对项目执行过程控制的成本状况、资源投入状况和劳动效率识别也可以起到一定的决策作用，使之尽早预测和发现项目成本、人力资源调配与动态进度控制的匹配及偏差趋势，努力在情况变坏以前给出项目成本与进度相关变化的信息，指定合理有效的纠偏措施，对项目成本发展趋势做出科学预测与判断和正确的决策。
结语:
保项目成功的关键因素还包括制定完善一套合理有效的施工进度管控系统。通过建立点进度曲线的动态管理体系，以“进度管控三条线”为手段进行进度控制精细化技术处理，为计划活动的管理与控制得以科学地实施奠定了坚实基础。同时，采用多角度、信息化的数据统计途径和方法，进一步加大对工程进展数据进行评估和预警工作，为项目经营管理决策提供更有深度、更多视角的指导依据，真正起到项目工程管理决策参谋的重要作用。
参考文献：
（1）邓铁军，工程建设项目管理，武汉理工大学出版社，2009；
①深化年度计划，提高物资需求计划管理工作。深入开展高质高效的年度物资需求计划编制工作，努力完善全面、准确，科学、合理的物资需求计划管理的内部控制。②实行动态分析，搭建物资需求计划管理模式。坚持“统一、集中、全面、刚性”的原则，对各类物资需求计划和招标采购情况进行对比分析，提高物资需求计划的前瞻性、准确性和及时性。
2完善实施信息化环境下物资需求计划管理内部控制，并通过目前现状分析建立和完善信息化环境下物资需求计划管理的内部控制
2.1完善实施信息化环境下物资需求计划管理内部控制
①建立监督机制，对物资需求计划管理执行权限内部管理控制。在物资需求计划业务过程中，各环节之间做到相互监督制衡，相关部门共同把关，实行会签审批，加强内部牵制。②整合各类资源，对物资需求计划管理实现流程内部管理控制。为提高物资采购对需求计划的内部控制管理，从物资需求计划的申报和创建，再到物资需求计划汇总等递交各级审批把关。③加强计划管理，对年度物资需求批次采购计划内部管理控制。根据年度资本性投资计划、表计安装与更换计划、备品备件计划等要求，整合形成预测物资需求计划。
2.2现状分析物资需求计划管理的内部控制，提升管理
随着物资需求计划管理控制理论与企业实际业务流程的有效融合，在信息化环境下的物资需求计划管理逐渐显现出了一些问题，如图2。
2.3信息化环境下物资需求计划管理的内部控制优化策略
针对以上指出的问题，提出关于物资需求计划管理的有效内部控制优化策略，如图3所示。①加强需求计划审核力度，从管理方面和技术方面加以改进完善。②严格执行计划批次安排，杜绝计划外采购和不合规项目物资上报。③关注初步设计审查，加大设计复审力度，避免申报非标物资。④合理确定物资需求计划交货期，提高计划执行刚性及准确率。⑤做好需求计划的分级审核工作，提高计划编报质量。⑥加强沟通协调，确保物资需求计划如期上报。⑦加强业务培训，提升物资计划管理水平。
3完善信息化环境下物资需求计划管理内部控制前瞻性提升
①建立网络，固化管理。明确各级专业人员岗位，固化统一管理模式，形成物资管理全覆盖的局面。②基础管理，超前制定。物资需求计划管理办法的修订，在上报时间要求中，按照国网公司、省公司招标批次计划上报时间。③强化计划，节点管理。加强工作计划性管理，注重设置工作节点，建立节点工作要求，确保物资管理工作重点突出，张弛有度。
4完善信息化环境下物资需求计划管理内部控制思路的提升
步骤一：企业物资需求部门和物资部门分别根据生产和经营计划对未来时期内的物资需求进行预测。步骤二：物资供应根据需求单位上报计划通过物资部门预测的物资需求进行对比分析，通过双方沟通解决存在的差异。步骤三：对需求单位与物资部门双方沟通后修订的需求计划，分析物资需求计划完成供应的可靠性。
5完善信息化环境下物资需求计划管理内部控制方案的提升
关键词：施工阶段 工程造价 目标 控制
中图分类号： TU723.3 文献标识码： A 文章编号：
一、工程造价控制的措施、工作内容和方法
1 控制措施
要想保证目标的理想控制，应该结合多方面因素来考虑，其中包括组织措施、技术措施、经济措施还有合同措施等四个方面综合考虑。
(1)组织措施。在工程开工前就要建立健全的人员管理制度，设置专门的目标控制管理机构，仔细选定专职选配人员，规定目标控制的工作制度，把目标控制人员的责任明确到个人，由专人负责任务和管理职责；严格制定工作考核标准，使之往一体化进程推进；加强控制机构的人员管理，从严选择责任心强的员工进行工作；建立赏罚制度，促进员工工作积极性，激励员工对目标控制的责任感，加强团队精神的培养，加大对人员专业技术培训的力度。
(2)技术措施。控制只靠组织措施是治标不治本，往往需要技术措施辅助完成才能更好地解决问题。在实际中，比较有效的措施主要包括：①针对各种有可能实施的方案进行科学的技术可行性分析；②计算、研究各种技术数据；③ 规定设计方案的评判标准，④通过科学试验分析新材料、新工艺、新设备以及新结构的可行性；⑤了解各份投标文件中的专业技术方案，做出相应的对比计算；⑥ 审核施工组织设计；⑦运用一切可行性措施来减少施工所用成本，节约资源，还要利用专业知识提高工程的质量。
(3)经济措施。经济作为项目工程建立的基础也是实现项目目标的资金保障。为了迎合项目目标的控制，监管人员需要做到以下几点：①在实际中，要深入追踪调查，搜集、分类、处理各种来源的信息和数据；②对预先设置的目标计划进行资源、经济、财务等多层面的可行性分析；③要根据实际过程中的变化情况对工程方案做及时的调整，从而有利于减少计划对目标实现的影响；④事先对工程的支出预算进行审核，制定合理的资金使用计划；⑤对工程付款严格审查。经济措施在项目控制过程中的位置是不可替代的，对工程造价目标的达到和工程质量、进度都会产生很大的影响；
(4)合同措施。参与工程建设的单位有多家，主要包括设计单位、工程承建单位还有材料、设备供应单位。设计单位与业主存有设计合同，工程建设单位与业主存在施工合同，设备、材料供应等与其存在供销合同。合同不仅仅是一纸文书，也是一种信赖和责任。每个单位都必须明确自己的责任，承担自己应尽的义务。
2造价控制的内容和方法
2 .1造价控制的内容
对工程造价的定位不仅仅是一方面的经济问题，而是综合能力很强的关于技术的问题，与工程质量、施工工期都有联系，两者相互影响，互相制约。预期的施工质量会随着资金的投放力度而随时变化；资金的投放和资源的利用会依据工期的减少或延长而随时调整。造价主要包括原料费用、人员费用、设备采办、管理费等部分，而且会随着施工技术的高低、组织管理方法还有施工环境的不同而对工程造价产生影响。比较合理的工程造价是基于上级或业主批准的合理工期及施工组织设计上形成的，因此，一般称人、机(机械)、料(材料)、法(方法)、环(环境)为影响造价的五要素。
2 .2造价控制的方法
在影响造价的五要素中，材料费的开支占据的成本最大，平均在63％左右，也是控制成本要素的重要因素，控制材料消耗费用主要包括两个方面：材料消耗量的控制、材料价格的控制。控制原材料消耗量的核心是制定科学的材料消耗定额。建立健全材料领发和回收制度，加大对工程原材料购买使用的监督监管和控制的投入。
通过招投标和对企业的实际考察，选择信誉度好、专业技术高、证书完备的厂家进行承包。还要注意在整个施工的过程中，加强管理和监管的力度，依据实际市场效益和施工的具体情况，对资金、资源进行良好的组织和调配，及时地确保原材料的供应，在保证工程质量的同时按期完成工程。这一特点就表现出工程造价的过程贯穿于工程的始终。在人员的选择上，优选专业水平高、责任心强、有相关经验的施工人员组成的高素质、高水平的团队，把专业知识与造价实际相结合起来，实现控制造价的理想目标。
二、工程造价及相关目标控制的环节和做法
1 做好施工前期的准备工作
施工准备工作既是工程开工的开始，又会对工程质量和永久工程的施工产生直接性影响，为了实现工程造价的目标，前提就是做好前期准备工作。
(1)严格贯彻落实《施工规划报告》，把施工的重点放在总布置上，其中包括：场地内部环境网络；工程的辅计划方案；标段划分；场外建材规划；永久工程的施工方案；施工总进度计划；工程控制性进度计划；主要标段的进度计划和接合点的规划处理方法以及与三大控制目标直接有关的工程和附属厂等。需要仔细检查施工生产线的一系列协调、连续，保证设备正常运行的可靠性、保障性还有产品最终质量，要满足供求需要。
(2)其它：认真审核各类文件的条文，例如：招标文件的撰写；标底编制；土地征用；地面物的搬迁；招投标和合同谈判等。
2 编制计划
要对目标系统有一个全面的认识，首先要制定周密详细的目标计划。
(1)业主或监理编制的计划。① 制定实施性大的施工总进度计划，主要包含项目施工强度曲线；劳动力计划和图表等；②对工程进度的规划和施工图表等；③各个环节工程进度计划和图表等；④建立三材供应计划。主要包括三材供应总计划、年度供应计划、分部分项工程供应计划等三部分；⑤规划资金的合理使用计划。其中包含资金使用总计划、年度资金使用计划、分部分项工程使用计划等。
(2)承包商严格审批监管计划及文件。根据合同规定，承包商应该主动向工程监管传递施工总进度计划、年度计划、分部分项工程进度计划、季度计划、月计划、周计划等多项计划。还要依次制定资金和材料需求计划；还有施工总组织设计、年度施工组织设计、分部分项工程施工组织设计、施工技术方案。保证把工程在施工方面的质量、安全文明环保等方面做好一切措施，事先拟定好会在施工过程中出现的问题做好措施，预防问题产生的措手不及。一旦经过监理审批的文件和指令，承包商需要马上投入工作。
3 审查和协调
(1)由业主统一审核并批准关于工程中的总进度计划、年度计划、季度计划、分部分项工程进度计划、还有相关资金投入以及原材料购买计划等；
(2)由各监管单位审核并批准月、周计划和相应资金及材料使用计划；用意是用周计划保证月计划的完成，月计划保证季度计划的完成，季度计划保证年终计划的完成，年终计划保证总计划的顺利完成；
(3)协调关系是指在工程建设中牵连到多方面的关系，其中包括施工干扰、各团队之间的默契配合还有人员间的矛盾等。要想妥当处理关系问题，要不断沟通与协商，出现问题及时解决，尽心竭力，提高个人使命感，按照工程计划施工。
4 “价值工程”和“资金的时间价值”理论与方法的应用
要考虑到设计、施工方案和施工方法的结构，提高工程的质量，优选“价值工程”和“资金的时间价值”的理论与方法在实际中的投入，可以选择花费低并且不影响工程质量的情况下的方案。在一切准备就绪时及时开工，优化设计规划方案，尽快回收投资，适当减少工程投运前的投资额度。
总之，要在工程建设全过程中，要高度重视对工程建设施工过程中的各种技术经济问题的研究，分析优化以利于有效地控制项目目标。
5 采用“网络计划法”、“香蕉曲线法”控制工程进度和造价
控制工程的进度和造价一般实施“网络计划法”、“香蕉曲线法”的措施，如果保证工程进度在香蕉曲线范围以内，就表明工程的进度和造价在可操作范围之内，反之，工程的进度或者造价就出现了偏差，应该及时改善。而且还要依据实际曲线(工期～进度，工期～投资)在香蕉曲线范围内的变化趋势，做出预防的方法，避免出现问题。
6加强施工过程的各个因素的控制
加大对设计方案、施工规划、资金投入、材料和机械设备的深层次了解和判断，逐渐提高对施工过程中个要素的控制能力。
三、结语
造价的控制与管理在工程建设中具有比较大的影响，是一项集技术性与目标系统控制为一体的工程。为了更好的达到造价目标，首先要深入研究、分析影响造价控制的各种因素，了解各项环节之间的区别与联系，其次根据出现的问题再结合实际情况及时采取合理、有效、科学的解决方法，最后需要一个高效率、高素质、高要求的团队进行配合，最终就能实现造价的目标控制。
参考文献
[1]彭烨，探讨对施工阶段工程造价控制和管理的重要性[J]，城市建设理论研究 2012年第7期
[2]刘允延，张屹梁，施工成本—进度的计算机集成管理[J]，北京建筑工程学院学报，2011年01期
[3]邵军义，朱珊，工程项目造价控制中常见问题的探讨[J]，工业建筑，2012年08期
关键词：多级计划；核电；进度控制；P6
中图分类号：TM623
1核电建设项目进度计划管理的特点
进度管理工作是大型复杂项目项目管理的核心问题。核电工程项目的安全性、长期性、繁杂性等特点，使得核电工程项目的进度管理有着属于自己的鲜明特点。建造期是核电工程项目全生命期中的重要阶段，建造周期长，参与单位众多，各专业工艺要求复杂，是项目资源投入的高峰期。
项目建造期必须通过科学、高效的进度计划管理，保证实现项目最终交付的进度目标。项目各参建单位要规范项目进度计划管理工作，理顺所有参建单位各层级对进度计划管理的协作关系；通过及时进度盘点、问题跟踪、检查和考核等手段，监控和督促各参建单位的工作进展，进而掌控项目总体进度；及时发现、纠正计划执行过程中的偏差，实现对工程建造进度计划的有效管理，进而确保建造进度满足工程建设的总体控制目标。
鉴于核电建设项目进度计划管理的重要性和复杂性，项目业主、总承包商、分包商等单位统一采用Primavera（P6）项目管理软件，将项目进度计划的管理程序、编码规则等管理需求落实到软件平台上，在项目进度计划管理上取得了良好的效果。
2项目进度计划管理目标
核电项目的进度计划管理目标，是在保证安全和质量的前提下，按时或提前完成项目总体进度目标，具体体现在：
（1）规范项目各参建单位的项目进度计划管理工作，明确各单位在进度计划管理上的职责分工。
（2）理顺所有参建单位各层级对进度计划管理的协作关系，提高各方对项目进度计划管理的准确性、一致性、时效性。
（3）加强对项目进度计划的监控、纠偏和优化，辅助各单位、各部门、各专业完成项目管理工作。
3项目管理组织层级
业主、总承包商、分包商，在总承包合同或分包合同的约束关系下，各自建立了工程项目管理各领域的程序文件，形成整个项目业主、总包、分包三个层级的管理矩阵，每一层级各自形成了偏强矩阵型的项目组织结构。
各层级内部，对于项目进度计划管理都设置了各自的归口管理部门；从设计、采购、土建、安装、调试等专业角度，划分了各自的对口管理部门，负责专业领域内的项目进度计划。各层级之间，业主和总承包商之间，总承包商和分包商之间，项目进度计划管理和其他按专业领域设置的部门具有垂直的管理关系。
业主工程管理处为项目进度计划管理的归口管理部门，设计管理处、设备管理处和计划合同处等部门负责各自业务范围内的进度控制。
总承包商现场项目控制部为项目进度计划的归口管理部门，设计管理部、施工管理部、采购部等部门负责各自业务范围内的进度控制。
分包商一般设置工程部、物资部、技术部、质保部等专业部门，工程部为项目进度计划的归口管理部门。
4核电项目进度计划分级管理
核电项目建造期进度计划管理包括对工程设计、设备制造、设备和材料供应、建筑安装、调试验证、接口和专项工作等方面的进度计划管理。
核电项目进度计划分级管理是以一级进度计划为目标，二级进度计划为控制与协调平台，上级计划向下级计划逐渐细化、深入和控制的多级进度计划的管理模式。
（1）一级进度计划：由业主工程管理处组织编制和控制，作为总体工程进度计划；包括工程的主要关键日期和主要工期目标，指导业主和总承包商对项目重要里程碑进度进行管理；当项目进度出现重大调整时，更新一级进度计划。
（2）二级进度计划：由总承包商编制，业主工程管理处组织审查和批准，是业主对总承包商的进度进行监督和考核的依据。二级进度计划在进度管理中起非常重要的作用，一方面，对设计、采购、土建、安装、调试在时间接口上起统一协调的作用，另一方面作为进度控制的主要平台，对二级计划的控制是总承包商的责任，但业主为了实现一级进度计划的目标，也需对二级进度进行监控和分析。二级进度计划是各承包商编制三级进度计划的依据。由总承包商负责按周期更新进度。
（3）三级进度计划：总承包商负责管理，由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范固的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主审查认可。是对二级进度计划的延伸细化，作为合同执行方对各自承建范围内各项任务的总体管理计划；土建、安装承包商负责编制各自承建范围内的三级进度计划，总承包商设计、采购、调试管理部负责编制各自三级进度计划。三级进度计划由总包商负责按月更新。
（4）四级进度计划：由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范围的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主备案。包括设计、采购年度计划，包括土建、安装承包商对未来一年时间内施工任务的安排，四级进度计划每六个月（每年）一次。四级进度计划还包括母版计划（如有），该计划覆盖整个工程周期内施工内容。
（5）五级进度计划：由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范围的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主备案。主要内容为土建、安装承包商三个月的滚动计划，包括当前执行月的计划安排及后两个月的展望。五级计划应根据当前四级计划及当前项目进展实际情况编制。
（6）六级进度计划：由承包商施工队负责编制、执行；是对各承包商施工队一周内具体工作的安排，六级进度计划（周计划）为五级进度计划（月计划）的进一步细化，包括上周累计完成情况和下周工作计划，不硬性要求使用P6软件，但对于上周累计完成情况的描述必须包括但不限于五级计划内容条目。
（7）其他进度计划包括专项计划和接口计划。进度计划分级管理体系应涵盖工程所涉及的所有方面，但在执行过程中，某些部位（或里程碑）涉及单位较多，工序关系也比较复杂，且又处于关键路径上，这种情况下需要编制专项计划。对设计与采购、建安、调试等方面的信息沟通工作，可通过接口计划进行管理。
以上多级进度计划中，业主控制的范围是一、二级进度计划和部分三级进度计划，并根据工程进展适时对关键路径上的专项计划进行控制。业主参与审查四级进度计划和各类专项计划。业主自主管理或采购的项目的进度计划，由业主相关部门组织编制并跟踪控制。
总承包商对二级进度计划负总的责任。总承包商的设计、采购、施工等管理部门负责各自领域的三级、四级、五级进度计划。此外，各类专项计划由总承包商编制与跟踪。
建安分包商，在总包商对三级计划的统一管理要求下，负责编制各自领域的三级进度计划，并逐级细化四级、五级、六级进度计划。
5进度控制体系
为了各级进度计划能有效执行，要建立一套完备的进度控制体系，这套体系包括：责任体制、程序体制、监控机制、调度系统、质保措施。
（1）责任体制。明确业主内部、总承包商内部及各承包商的各级管理者和全体员工在工程进度中的责任，实现进度控制各司其职，各负其责；建立各级强有力的计划进度控制机构（包含业主、总承包商和各承包商），配备专职工程师，负责计划进度的管理、协调与监控。
（2）程序体系。制订各级进度管理程序体系，使进度控制有序运作，使各级进度得到有效控制。程序体系拟包括：进度控制大纲，多级进度计划管理程序，滚动计划管理程序，现场施工协调管理程序等。
（3）监控机制。建立健全有效的跟踪监督机制，建立工程信息反馈制度与进展延迟的报警制度，实现反应迅速的闭环控制。信息反馈和跟踪监督的目的就是及时发现偏差、分析偏差，及时要求总包商、分包商采取纠正措施，并分析对后续活动的影响。
（4）调度系统。总承包商要建立强有力的工程调度系统，建立进度协调会制度，组织日常的接口协调。建立专项问题协调委员会制度。
（5）质保措施。有效运行项目质保体系，执行对总包商和各分包商的定期评估制度，确保业主与承包商、分包商进度计划控制体系的统一协调，确保总包商、分包商的进度控制体系的有效运作。
6多级计划软件管理
业主、总承包商、建安分包商都采用了Primavera项目管理软件辅助项目多级进度计划管理。项目进度计划编制、更新、监控、纠偏、优化等各类操作与成果展现，均依靠软件系统加以实现。
业主软件平台中管理一级、二级进度计划，并且具有总包商软件平台的账号，可登录总包商软件平台查询建造三级进度计划、专项建造进度计划、建造四级进度计划的进展情况。
总承包商在项目现场与总部之间通过专线连接构建了基于统一数据中心的项目管理软件平台，并开放部分权限和数据供业主和分包商参与平台上的进度计划管理。总承包商在软件平台上以三级进度计划为管理核心，存储和管理所有层级的项目进度计划。
主要建安分包商使用软件平台编制三级、四级、五级、六级进度计划。
Primavera软件不仅仅是一个单纯编制计划的软件，更是一个先进的项目管理软件，充分且规范的使用P6有助于提高企业管理水平，对项目管理经验积累及未来项目策划具有深远意义。
参考文献：
[1]项目管理协会.项目管理知识体系指南（第4版）[M].北京:电子工业出版社,2009.
关键词：水电工程 移民综合监理 主要任务
移民监理最早出现在1992年，是国务院三峡建设委员会移民开发局的移民工程监理中心，为了搞好三峡水电工程移民安置工作，还专门制定了一套关于三峡工程移民监理的规定与管理办法。三建委移民局在1994年把移民监理分为区域性综合监理与专项工程监理。后续期间，又相续指定了《长江三峡水库工程综合监理工作大纲》与《长江三峡水库移民综合监理管理办法》。对移民监理就更加明确了，包括移民综合监理的范围、内容和职责以及政策、法律依据。水电工程移民作为一项集聚政策性强、情况复杂、涉及面广和影响深远的工作，要求移民监理的范围也在不断扩张，才能更好的对工程规模健康有序进行，对移民的生产、生活有积极的推动作用。所以移民监理的范围包括移民规划实施的全过程，对整个或区域的总的及各类移民工作质量、进度、投资和实物完成量、生态环境保护，移民生产生活水平恢复和提高等方面，进行监督检查、计量确认、监测评估、沟通协调，提出咨询建议。一方面要对专项工程进行监理，另一方面做得对整个移民工作的监理过程。
1、移民综合监理进度控制
水电工程移民搬迁安置是一个非常复杂的系统工程，包括一个局部或者是区域社会的改造或者是再造过程，如移民迁建安置、生产和生活配套基础设施建设、专项工程复建和城、集镇迁建。移民监理的进度控制侧重于整个移民过程是否符合计划要求；是否协调进行，是否符合计划要求；对移民安置各阶段的工作内容、工作时序、持续时间、衔接关系编制计划；付诸实施；全过程监控实际进度是否与计划进度一致；对出现的偏差及时分析、调整；以确保移民安置总工期按计划实现。对具体工程的进度控制，围绕总进度控制目标，控制好年度计划及相关项目的进度计划实施。只有控制好各阶段、各年度和具体项目的进度实施，只有把它放在整个移民安置工作过程、整个项目结构中实施中观和宏观控制。
移民安置总体进度具有明显多阶段特点，通过配合、协调工程监理来实现分项进度控制目标，其主要的方法就是采取定期或不定期的进行巡查，结合省级移民主管部门下达的年度项目实施计划进度，施工组织优化设计，对影响单体工程进度的关键工序进行跟踪了解，同时对于单体项目进行总体进度控制，需要做好各个阶段，一是水电工程建设工期，包括项目论证至项目批准开工阶段；项目开工建设至枢纽工程竣工阶段（可细分为项目开工、水电工程截流、施工期渡汛、库底清理、蓄水等不同工期）；后期运行及维护阶段。二是水电工程移民工期。包括社会经济调查至详细移民安置规划阶段；移民搬迁安置阶段（亦可分为移民建房、搬迁、资源配置、生产恢复、相应基础、专项设施配套等不同工期）；后期扶持阶段。三是进度控制与质量、投资的关系 进度、质量、投资三控制目标是紧密联系的整体，质量要求高，进度减缓，投资增大；进度加快，能降低投资，但会造成质量下降。因此，进度控制既要以加快移民安置速度和适应水电工程建设工期为宗旨，又要全面兼顾质量和投资控制目标的实现。 但是移民安置过程中，存在不定因素多，干扰因素多，实施过程中需要不断对进度计划进行调整和修正，以适应移民安置实施过程中的变化。综合监理必须对项目实施进度全程跟踪，及时与业主、设计部门、实施单位协调并及时提出进度计划调整建议。
2、移民综合监理质量控制
移民安置综合质量控制就是要对移民安置的补偿、移民建房、移民迁建状况、补助执行状况、土地配置、配套专项工程进行有效控制，力争实现移民项目的质量总目标：在规划的时限内使移民迁得出、稳得住，逐步致富，为以后打下坚实基础。移民监理的质量控制更多的是在于监督工程建设的质量保证体系完善有效与否，移民综合监理由于没有直接的控制手段，所以在移民监理质量控制的重要方面主要内容表现在如移民的知情权（应当知道补偿标准、搬迁安排等）是否得到维护、移民实施机构的工作效率（及时发放补偿金是否及时足额，移民培训质量是否过关等）等方面的质量标准控制。采取的措施有，一是对单体工程的设计、监理、施工和有关产品制作单位的资质进行复核，对监理单位的质量检查体系和施工单位的质量保证体系以及设计单位现场服务等实施抽查。二是加强单项工程建设质量宏观控制，加强对单项工程专项监理单位的管理，参与审查单项工程实施质量管理措施的审查，参与单项工程重大质 问题的处理和协调，参与单项工程质量验收。三是对影响单项工程质量的因素进行认真的分析，及时以监理报告、监理部便函或专题报告的形式提出解决问题和处理问题的建议或意见，并会同设计、建设监理、质检、实施和委托方等单位共同分析研究，提出解决问题办法，同时跟踪其落实情况。
3、移民综合监理投资控制
移民监理对具体工程的投资控制主要在于宏观方面的控制，主要是对移民投资活动的计划性、经济性、效益性进行必要的监督、调控，充分利用有限投资，是一项具有很强的政策性、技术性、社会性的工作，主要是以概算为依据，根据其实施计划，对水电工程移民安置补偿投资的计划申报、投资流向、投资使用进行系统控制，保障补偿概算的顺利执行和投资健康有序进行。移民监理更加关注移民资金的流程是否健康有序，有无挪用、挤占和滞留现象，所以移民综合监理要及时提请业主对移民投资使用进行“定期审计”， 对投资使用中已出现的问题和可能出现的问题要求业主及时进行“重点审计”， 防止未经批准随意变更规划、加大投资、滥开口子，防止移民投资挤占、套取、贪污挪用的问题出现，才能更好的推荐移民安置工作健康有序的进行。
参考文献
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[5]杨帆；水库移民安置监测与评估方法研究[D]；天津大学；2006年
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[9]杨铁钢；王奎宪；彭涛；；水电站建设征地移民管理中业主工作的探讨[J]；科技风；2009年22期
关键词：核电技术；核电科研生产项目；项目管理
中图分类号：TU751 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）30-0129-03
中国政府正在按照“在确保安全的基础上高效发展核电”的方针，积极推进核电建设。核电工程建设是一个长期、复杂的工程，核电机组运行是一个安全要求高、质量控制严的项目，因而，在核电工程建设和核电机组运行期间，需要许多科研单位提供高效、安全和质量控制严格的技术支持。作为核电技术支持单位之一，我所承担了许多核电工程建设和核电运行技术支持的项目。因此，只有加强对核电科研生产项目的科学管理，才能提供高质量的核电技术服务产品和服务。
1 核电科研生产项目的特点
核电技术支持单位的科研项目有其自身的特性：
1.1 项目的不确定性
核电科研生产项目在立项阶段需明确项目的主要工作内容、技术指标、进度计划和绩效考核要求等，但在项目的实际执行过程中，由于受内外部多种因素的影响和制约，经常需要及时调整立项内容，如根据核电发展趋势及客户要求变更工作内容或经费要求等，使项目的质量、进度和经费都受到影响。
1.2 项目内容复杂
核电科研生产项目根据经费来源不同一般分为国拨资金项目、合同项目、本单位自立项目等三大类，而项目产出形式也呈现多样化，有各种报告类、研究类和应用系统类等。因而在项目过程中接口多、需求广，造成项目工作内容复杂，不利于项目的标准化管理。
1.3 项目质量要求高
核电技术支持单位主要为我国核安全政府管理部门、监管部门和核电厂提供全面的技术支持产品和服务。因此，对项目的质量控制要求很高，否则将影响对所服务的在建核电工程和运行核电机组的安全性和可靠性。
2 核电科研生产项目管理实践
核电科研生产项目在项目管理活动中，采用了PDCA循环模式实行项目的全过程管理（见图1），以确保高质量按进度地完成项目工作内容，并有效地控制科研项目的成本。
下面将从核电科研生产项目管理的项目启动、项目计划、项目实施、项目控制和项目总结等五个标准过程来详述各阶段的管理实践和要求。
2.1 项目启动
项目启动阶段最重要的是初步确定项目负责人，并根据项目类别的不同及客户的要求，由项目负责人编制立项申请报告，确定项目国内外概况及发展趋势、研究的目的和意义、主要工作内容和技术指标、技术方案（路线）和研究计划、已具备的研究工作基础、所需条件（主要设备、材料和经费）、交付成果和知识产权、最终目标，以及进度和人力资源需求等，经专家审核通过后，由决策部门批准立项。
2.2 项目计划
在核电科研生产管理中，科研生产计划主要包括项目名称、执行时间、主要工作内容、技术指标、约束性指标（包括质量目标、业绩目标、安全环保要求、风险管理等）、项目负责人、预计任务量和预算经费等。
项目负责人在制定项目计划时，通常采用编制《项目策划书》的形式来分解、确定各项目的范围计划、进度计划、资源计划、风险应对计划、质量计划和沟通计划等，经专家审查确定后，所批准的《项目策划书》可指导项目的执行和过程质量控制，形成项目的基准性指导文件。
核电科研生产的《项目策划书》主要包括以下方面：
2.2.1 项目概述：主要包括项目来源、项目负责人、合同要求、交付期、产品交付指标、项目支付点、项目适用标准和规范等。
2.2.2 项目分计划：通过任务分解，绘制WBS图等，确定项目的详细范围计划、进度计划、成本计划、资源计划、沟通计划和采购计划等。
2.2.3 组织机构及人员分工和职责权限：主要明确项目所涉及的相关组织机构及部门的职责和权限，确定项目开发人员的职责和权限等。
2.2.4 项目约束性要求：主要提出质量管理（包括质量目标及测评、质量控制和质量保证要求等）、保密保卫及国家安全、安全环保、风险管理（包括典型风险识别、风险控制措施等）、节能减排等在项目执行过程中的约束性条件和要求。
2.2.5 项目知识产权：明确项目最终成果的知识产权要求等。
2.2.6 技术路线和阶段划分及进度：明确项目的工作流程、细化任务分解的工作内容（包括设计的输入和输出等）、最终产品和质量控制要求等。
2.2.7 过程质量计划：划分项目的工作阶段和步骤、选择项目过程中的质量控制点（W控制点、R报告点、H停工待检点）等。
2.3 项目实施
核电科研技术支持项目实施阶段是项目全过程管理的重点和核心。此阶段主要是调动资源，执行项目计划，其主要流程如下：
2.3.1 组建项目组。项目负责人在组建项目组时，重点是寻找较合适的科研人员承担项目的主要工作，这些人员需了解本项目的核电相关知识和技术要求、所开发的产品能达到项目的最终目标要求。
2.3.2 召开开工会。开工会标志项目实施工作的正式开始。项目负责人根据核电科研生产项目的特点，有针对性地确定开工会会议的内容，主要包括但不限于：项目背景、主要工作内容、技术路线和方案、人员安排、项目进度和节点、重难点、可能存在（需解决）的问题、工作目标和思路和需寻求的外部支持等。
2.3.3 开展工作。所有项目干系人根据工作计划和开工会纪要开展工作，以达到项目合同（技术协议等）和科研生产计划的工作目标。期间，项目负责人给予适当的协调和指导。同时，项目组按照质量管理程序的要求编制项目的技术、管理及采购申请等相关文件，并保存每项工作记录，如客户意见、会议通知纪要、来往邮件及答复意
见等。
2.4 项目控制
项目控制的主要目的是跟踪项目的执行，识别和评估项目偏差，提出采取的纠正行动措施，保证项目计划的执行，以达到项目的目标。核电科研生产项目的跟踪对象主要包括项目的范围、进度、质量和资源。
对项目偏差的识别和分析工作主要是明确项目当前工作所处的进度节点，确定当前工作状态与项目工作计划的偏差（超前或滞后），查找产生偏差的原因和确定发展趋势，采取变更管理，并客观地将分析结果提供给项目负责人和项目干系人。
因此，为确保项目达到预期的目标，在核电科研生产项目管理中，需重点监控项目的质量、进度和成本，并以适度检查的方式跟踪项目执行情况。
2.4.1 质量控制。质量控制是项目管理中的重中之重。随着国家质量管理体系的更新，核电技术支持单位的质量管理体系也作了相应的调整。同时，在项目质量控制中融入了科学的管理方法，以促进质量管理能力的提升。主要体现在以下四个方面：
（1）项目重要节点控制：在《项目策划书》的“过程质量计划”中，将项目划分阶段，定义各阶段所需完成的工作任务，并设置质量控制监督工程师（以下简称“QC工程师”）岗位，负责选择和设置重要工作任务的控制点，对项目的设计和开发过程（含评审、验收、交付等活动）进行过程质量监督和控制管理。
（2）设计和开发质量控制：为确保核电科研生产项目的设计和开发质量，除采用编校审批的设计和开发校审控制外，还对项目中的重要设计和开发活动采用审查会的形式，由项目负责人将设计和开发的产品提交给参加审查会的专家进行审查，项目组对专家的审查意见进行处置反馈后，所设计和开发的产品才可提交客户审查和应用。
（3）师带徒以确保项目质量：在项目实施阶段，对于新项目、新人承担的项目或有一定难度的项目，项目负责人组织相关干系人召开项目开工会，以确保保质保量完成项目工作任务。
（4）定期质量检查：质量部门实行半月项目检查、半年度和年度项目质量内部审查，并分析检查中存在的问题，由项目QC工程师制定纠正行动计划，并监督落实。
2.4.2 进度控制。核电科研生产项目的管理建立了全过程的跟踪反馈监督检查机制，对每个项目的进度采用项目负责人、QC工程师、部门管理层的多层次、多时段的管控，以使项目能按照《项目策划书》要求的节点按时
完成。
（1）项目负责人：编制月度、年中、年终项目进展报告，并提出进度偏差原因和解决措施。
（2）QC工程师：对项目的质量控制点进行监控，每月提醒到期项目的执行情况，监控和评估项目进度偏差。
（3）部门管理层：通过周例会、月度会、年中项目检查会、年终项目审查会等对项目的进度进行检查和监督，当出现严重滞后时，及时分析原因，采取有效措施，避免项目延期交付。
2.4.3 成本控制。核电科研生产项目实行项目的全成本核算，以加强项目产值、利润和成本的控制。项目执行过程中所有费用均按照年度预算进行支出，项目负责人直接控制成本的支出，QC工程师负责监控项目的现金流、采购价格等，部门管理层对项目成本进行审核，这种全方位的全成本核算方式不仅控制了支出，节约了成本，而且与项目组成员的收入直接挂钩，使所有人员都成为项目成本的控制者。
2.5 项目总结
项目总结包括研究和开发工作的完结，也包括项目管理工作的结束。
研究和开发工作的完结主要是按照合同和《项目策划书》的要求，完成所有的工作，形成完整的产品，并进行产品的验收和交付。
项目管理工作的结束主要包括以下内容：
2.5.1 编制项目总结报告：项目负责人对项目工作内容及重要节点的完成情况进行总结、对项目质量目标和约束性要求进行测评、对下一步项目和其他项目提出经验反馈建议等。
2.5.2 项目文件存档：对项目中的工作文件、项目审查文件、各种记录等进行整理、归档，并统一保存到档
案室。
3 结语
有效控制投资是建设单位进行项目策划及实施过程中必须重点考虑的内容，工程管理人员应当从不同角度采取针对策略达成目标。本文从加强投资与计划管理角度重点介绍控制投资规模、提高工程资金使用效率的几点措施。
关键词：投资管理； 计划管理；投资控制
中图分类号：F830文献标识码： A
引言：
有效控制投资是建设单位进行项目策划及实施过程中必须重点考虑的内容，工程管理人员应当从不同角度采取针对策略达成目标。通过加强项目的投资管理，落实项目资金，严格控制设计变更，控制投资总额；同时在工程实施过程中按照合理的施工组织，编制投资计划，加强投资计划的实施控制工作，能够有效地控制整个工程的建设成本。
一、加强项目投资管理，落实项目资金，严格控制设计变更，控制投资总额。
1. 制定对策，确保项目融资资金到位。
工程项目在可研审批和核准前应落实资金款源。充足的资金保障是工程项目正常开展的前提条件。同时在建设期间针对国家货币政策的调整，建设单位应适时根据不同商业银行的支持力度以及自身的资金情况制定不同的应对策略，针对不同阶段资金需求，通过采用商业银行贷款、银行承兑汇票、国内信用证、世行贷款等灵活多样的融资方式进行融资，适时调整融资方式，在保证项目建设资金需求前提下，最大限度减轻项目融资负担。
2.严格执行招投标制度，从源头控制投资。
招投标是投资控制的源头，应专门成立招标组织或聘请专业机构负责招标事宜，严格按照《工程建设项目招标范围和规模标准规定》及其他有关文件规定的招投标范围及规模标准要求，对满足要求的项目进行招标。认真编制招标概算，确保投资控制落到实处。合理拟定招标方案，尽可能降低、规避、转移投资风险，有效控制投资。努力完善招标文件，对付款方式、合同双方风险的分担，特别是主要建筑材料及设备供应方式及价格的确定、合同质量等级、合同工期、工程计量程序和方法、工程变更和索赔的处理等重要合同条款进行分析，确定合同双方的责任、权利与义务，保证合同实施阶段投资控制的顺利进行。
3.严格控制设计变更。
初步设计批复后，应及时组织设计单位按初步设计批复意见完成项目施工图设计和投资检算。施工图投资检算应控制在批准初步设计概算之内。项目建设单位要严格按照批准的设计文件执行，不得擅自扩大建设规模和提高标准，增加建设内容。确因项目工程条件、运营需求和技术进步需要变更规模和标准的，要严格按设计变更程序办理。在实施变更前，要充分考察变更的必要性，对可能影响投资的因素详加分析，选择经济合理的技术措施，力求减少变更费用。
二、按照合理的施工组织，编制投资计划，加强投资计划的实施控制工作。
1.投资计划编制环节的管理
项目业主应以初步设计和批复的指导性施工组织设计为基础，按照批准的总投资，编制工程项目总进度计划，并在总进度计划的基础上编制年度投资计划。将投资计划作为控制目标，在施工过程中通过编制资金计划，细化投资目标，定期进行实际执行额与计划投资额的比较，找出偏差，分析原因，并采取措施加以控制，以保证投资目标的实现。具体做法是:基建部门和投资计划管理部门相协调，根据年度开工项目的总体施工进度，按照提高工程效率，降低工程费用的原则，编制施工进度计划。根据施工进度安排进而编制资金需求计划，投资计划管理部门根据资金需求计划及各项目的实际进度，合理安排项目建设各阶段投资计划，通过及时掌握资金下达及使用情况，努力提高项目建设资金的使用效率。
2.投资计划的实施环节的控制管理
（1）跟踪检查施工实际进度，对计划执行过程进行动态管理
跟踪检查施工实际进度是项目施工进度控制的关键措施，其目的是收集实际施工进度的有关数据并加以分析。
进度检查的重点内容包括：各项施工作业的完成及持续时间、实物工程量以及逻辑关系情况。收集到的施工项目实际进度数据，要进行必要的整理，结合计划控制的工作项目分别进行统计，可采用软件对进度计划的实施进行全过程动态跟踪、控制。建立科学合理的信息管理与采集制度，便于实际进度与目标进度的比较和分析，依据工程完成情况和对未来工程进度的发展趋势及时分析调整下一步计划，使工程施工始终围绕工期目标组织实施。
（2）确定各重点控制工程，优化配置各类生产要素
通过对进度目标的跟踪检查，逐步发现计划执行过程中的重点控制工程，并建立重点控制工程进度目标责任制。通过协调各部门之间的管理，优化配置和动态管理生产要素。生产要素是施工项目控制目标实现的保证，必须运用科学方法进行优化配置和组合。不断充实和完善各项规章制度，使之更加切合工程实际、更具操作性。
（3）在细化工程计划的基础上，量化工程计划的考核工作。
根据年度计划确定各关键节点工期的考核目标，分阶段进行检查考核。在合同范围内设立专项资金作为考核的奖惩资金。充分调动承包人的积极性，最大限度的维护计划的严肃性。
三、结语
工程投资控制工作是一项复杂的系统工程，应当从多方面采取措施，除加强工程投资与计划管理外，还应当从把握好技术方案和设计方案的选用、以及完善施工措施等方面着手。通过树立工程建设全过程、全方位投资控制的理念，不断完善工程投资控制管理工作。
主要参考文献：
【关键词】 EPC模式 费用控制
1.前言
当前我国核电正处于蓬勃发展的时期，按照国务院通过的《核电中长期发展规划》，到2020年，我国核电机组运行与在建的装机容量为5800+3000万千瓦。规划目标的明确，让核电项目建设工作更加紧锣密鼓。当前多个核电站正在兴建，并且不少省份正在开展选址的前期工作，涉及国有资产投资上万亿元。
核电项目建设技术复杂，拥有众多的接口和作业；建设周期很长，一般成熟堆型计划总工期在60个月以上[1]；投资额巨大，百万千瓦双堆投资额在人民币300亿元左右；关键设备的制造只有少数拥有知识产权和设计许可的国家可以进行[2]。核电项目的这些特点决定了其费用控制工作任务的艰巨和繁杂，而作为EPC总包单位，在保证核电项目建设和运行质量的前提下，确保工程进度如期实现，并获得较好经济效益和社会效益，就必须做好费用控制工作。
2.建设期的核电项目费用控制方法
要做好核电项目的费用控制，首先必须建立一套完整的控制体系，明确公司各个职能部门在费用控制过程中的职责，然后建立一个清晰的费用控制流程，并在整个项目建设过程中严格地遵照执行，才能保证费用控制目标的顺利实现。
2.1费用编码管理
通过规范核电项目费用编码体系，可以明确项目建设过程中各类费用的归属，保持费用控制过程中费用划分标准的唯一性、统一性及可追溯性。
但是在核电项目建设过程中，合同的签约额并不会去考虑概算的框架结构，而是对核电项目的各项单元费用打包重组，这就造成计划额（概算额）和实际完成额（合同额）无法一一对应。因此我们需要用费用编码这个中间控制工具，分别对概算额和合同额按照费用编码一级级往下细分，直至分解到费用编码体系的最小单元，这就实现了计划额和实际完成额能够逐一对照，实时跟踪项目费用计划执行情况。 [3]
2.2费用计划管理
在核电项目费用控制管理中，需制定合理的费用计划。实施费用计划管理，使工程投资在实施过程中既能控制各分项目标值，又能保证当出现不可预见费用时采用总量调剂的方式，保证不可预见费在总概算内有资金来源解决。
费用计划管理，是根据已签订的合同、已发生费用以及未来工程建设的信息，对工程总概算进行细化、分解，编制执行概算，施行总量控制，分量微调，对整个建设期的工程投资实行动态管理，确保工程在批准的概算范围内建成。
费用计划管理的基本思路：首先应根据项目初步设计概算及工程的实际进展情况制定项目全周期投资计划；再根据项目的进度安排，分解到年度费用计划。年度费用计划是项目的每年的费用控制目标，它着重反映的就是合同的执行状况。如果合同范围中的某项工作顺利完成，那么这部分费用将从合同承诺状态转变为实际发生的费用而被计入到年度费用计划完成额当中[4]。需要特别说明的是，年度费用计划同样按照费用编码结构计列。
无论总体费用计划还是年度费用计划，都要实行分级管控，费用总目标将被不断地细分为各级费用子目标。不同权限的部门和领导对不同层级的费用子目标负责，当某一分项超出费用控制目标时，可以在自己所管控级别之下有盈余的分项间调剂使用。当实际费用超出管控的费用子目标时，则应向上级部门或领导提出调整申请。从而实现整个建设期工程投资的动态管理。
2.3费用控制执行过程中的管理
2.3.1立项控制管理
立项应视为具体项目的开始，在费用立项申请和审批的过程中，申请部门不仅要考虑所实施工作的费用来源和计划费用，也将对项目的技术方案、进度计划等实施先决条件进行梳理，同时对所实施工作是否属于工程总承包合同范围内做出判断。通过严格控制项目费用立项审批，一方面可以实现对工程项目费用有效的事前控制，另一方面有利于选择经济合理的技术方案，为项目的顺利实施奠定基础。
2.3.2 招投标控制
项目施工合同、采购合同的招投标必须严格执行《中华人民共国和招投标法》和国家有关文件，充分引入竞争机制，实行公开/邀请招标，参照国家标准示范文本或国内其它核电项目通用、常用文本/条款，使招投标工作走上规范化。
2.3.3 合同管理
在合同签订过程中要约定付款方式及支付进度；在合同执行过程中要监督各承包商严格执行合同约定。合同管理过程中要把握好三个原则：管理支付、控制变更，寻求双赢。
2.3.4 索赔管理
针对分包商的索赔，必须建立快速响应机制。当合同一方提出索赔或违约赔偿时，有关部门应迅速将相关信息传递给合同管理部门，合同管理部门立即进行分析，主动向有关部门进一步了解、核实情况，并与业主主合同规定对照，如有必要，合同管理部门牵头召集索赔小组会议，进行分析磋商，提出解决问题的方案。据此，由合同管理部门填写主合同索赔时间报告单，写明处理索赔事件的意见，供总经理部决策。总经理部决策后，索赔小组与外方进行交涉以关闭索赔事件。
如果在索赔过程中出现争议，则可以考虑在不同层次进行多方式和途径的协商，以期解决问题。如最终未达成一致，则诉诸仲裁。
2.3.5 变更控制管理
在合同签订前应尽可能完善设计和合同文件，避免变更。
建立严格的设计和技术变更授权审批制度。除非涉及重大质量安全问题，或可以为公司争取明显的效益，否则应尽可能减少设计、技术要求和商务条件的变更。
所有变更应按程序规定办理必要的手续，不允许出现先开工、后办理变更手续的做法。
2.4费用控制过程中的执行情况检查
在投资控制执行中，事前要预测风险并加强风险规避管理，事中收集投资统计数据和信息，事后对计划和统计数据分析总结，实时地掌握项目投资情况，为后续的决策做好基础。
2.5费用控制过程中的纠偏管理
包括投资行为和投资计划的纠偏。即当投资超计划时，首先对投资业务进行纠偏调整，避免突破费用控制计划；当无法调整时，通过调整计划和动用预备费，保证项目实施。
结语
核电项目技术复杂、规模巨大、建设周期长、投资额度巨大，作为核电项目的EPC承包商，在项目建设中应该充分发挥自身的主导作用，根据设计、采购、施工、调试不同时期的费用控制特点，把握费用控制的重点，通过费用编码管理、费用计划管理、费用执行过程中的管理、纠偏管理等具体的费用控制方法，达到控制整个项目投资并实现自身盈利的目的。
参考文献
1.程平东，孙汉虹：《核电工程项目管理》，中国电力出版社，2006年
[关键词]进度管理、质量管理、成本管理、生产要素管理
中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）04-0081-02
一、研究背景和意义
我国在进入开发以来，随着经济的快速发展，中国城市化进程的不断推进，以工程项目管理为核心的企业生产经营管理机制已基本形成，施工企业的技术水平和项目管理水平c以往相比有了很大的提高，但是，项目管理科学理论在我国的应用还不成熟。
中国加入WTO以来，市场竞争愈加激烈，为了保证企业在激烈的竞争中生存和发展，工程项目管理的作用越来越被施工企业重视。因此，如何提高工作效率，改进施工企业的进度具有现实的研究价值。
二、项目进度管理理论
（一）进度控制的概念
项目进度管理又叫项目工期管理。它是为确保按时完成工程项目所开展的一系列工程管理活动。项目的工期管理是在项目确定之后，为实现项目既定的目标，完成项目范围计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。它通过确定、调整任务的工序和工期，以提高工作效率。目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制管理工作合理分配资源、发挥最佳工作效率，以确保项目的按时完成。
进度管理是不可逆、不可重复的。为了有效地控制施工进度，应层层分解施工进度总目标，以各分目标来保证总目标的实施。项目进度控制是一个动态的管理过程，应对横道计划图和网络计划图进行动态管理，编制出最优的进度。
（二）进度控制内容
1.施工前进度控制
施工前进度控制是进度控制的最优阶段，在施工前，将可能影响施工进度的各个因素进行全面的考虑，并给出相应的处理措施，降低进度管理的风险。根据进度管理的内容和特点，施工前进度控制可从以下几个方面进行控制：
①确定进度控制的工作内容以及尚待解决的问题；
②根据施工内容，编制施工总进度计划，合理安排各项任务的开始及结束时间；
③重点考虑所动用的人力、施工设备、基本工作程序、工作空间及可能影响进度的施工环境和技术问题，编制工程进度计划；
④编制年度、季度、月度工程计划。
2.施工中进度控制
①收集数据，根据计划内容和管理目的确定进度控制的周期，预测施工进度，实行进度控制。
②及时分析研究各施工施工阶段的进度情况以及由于设计变更等造成的施工内容的变动，并根据施工过程中内、外部条件的变化采取相应措施。
③加强施工作业管理和调度，在各施工过程开始之前，应对施工技术物资供应，施工环境等做好充分准备，做好施工人员各项作业的技术培训与指导工作。
3.施工后进度控制
施工后进度控制是指工程竣工后的进度控制工作，主要包括：工程验收，处理工程索赔，工程进度资料整理、归类、编目和建档等。
（三）进度控制措施
工程项目进度控制方法是以控制循环理论为指导，把合同工期目标层层分解，进行目标值与实际值比较与分析，不断采取调整措施，协调各参加单位之间的进度关系。
1.组织措施是指通过建立落实各层次的控制人员及其职责分工，制定详细合理的各种有关进度控制的制度和程序。
2.技术措施是指为保证进度控制有效进行，而采用的进度计划编制技术和控制方法、手段。
3.合同措施是指通过签订合同，明确施工各个环节的责任，以合同管理为手段保证进度目标的顺利实现，而采用的有利于进度目标实现的合同模式。
4.经济措施是指为保证进度计划实现所需资金，而采取对工期提前给予奖励、对工期延误给予惩罚等措施。
5.管理措施是指通过内部管理提高进度控制水平，通过管理消除或减轻各种因素对进度的影响。
（四）影响进度控制的因素
1.参与施工部门的工作协调的影响，这些部门主要是建设单位、设计单位、银行信贷单位、材料供应部门、水、电、煤气，通讯等部门，以及政府的有关主管部门都可能给工程计划的实施造成障碍，更严重地会出现停工等。
2.施工条件的变化，在施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不等，如地下障碍物、流砂、软弱地基以及恶劣的气候，暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响，造成临时停工或破坏。
3.技术失误，施工单位采用技术措施不同，施工中发生技术事故，这种情况在地下工程中最容易发生，其次是应用新技术、新材料、新结构缺乏经验而造成工期延长或延误。
4.施工组织管理不利，在工程项目管理中，流水施工过程中，各施工部门工作不协调造成劳动力调动和施工机械使用发生冲突，施工平面布置不合理等将影响施工进度。
5.意外事故的影响，施工过程中意外出现的自然灾害、火灾、重大工程事故、施工人员工作生活冲突等因数都会对施工进度计划造成影响。
三、项目进度管理的现状及存在的问题
影响工程进度的因素主要包括：人为因素、技术因素、材料和设备因素、地基因素、资金因素、气候环境因素等等。基于作者本人的较长时间的在施工企业项目管理实践经历，得到人为因素是最主要的干扰因素，以上工程进度的影响因素常常引起以下一些问题：
（一）对自身的技术实力和项目的技术困难认识不清
随着企业自身经济实力及规模的不断发展壮大，承接的项目越来越大趋于型化，但由于发展速度较快，使得企业在自身的技术实力和相关人才的储备方面更新滞后，因此经常出现对正在进行的项目的可能出现的突发问题准备不足的情况。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，是否需要开展科研与试验，及试验所需资金及持续时间；低估了多个施工单位参加工程施工过程中的工作协调问题；对建设条件事先没有搞清楚，没有事先做好施工现场的场地平整，保障通水、通电等工作；对于施工物资的供应安排不清楚。
（二）管理人才和技术人才的储备不足
由于管理人才和技术人才的储备不足，往往造成：项目的设计组织工作经常成为整个项目进度管理的瓶颈；在具体施工过程中不能很好的把握对一些技术性指标，导致项目存在质量隐患，甚至发生施工安全事故。
（三）忽视进度计划
不能充分重视进度计划，没有制定详细的施工进度计划。对于规模较小的工程项目，这样做可能不会产生较大的影响，但对于大型工程，工期长，环节多，意外情况也多，倘若缺少较为详细的进度计划，施工企业很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或施工企业以及其它施工企业表明自己的施工组织状况，同时对于施工企业而言也很难指导自己的施工，并在资源上从容调度和平衡优化。
四、项目进度管理控制措施
工程项目施工过程中的质量控制也是施工过程管理控制的重要影响因素。改革开放以来，随着建筑业的迅速发展和经济体制的转轨，工程项目质量管理水平有一定程度的发展，建成了一大批优质工程。但与发达国家相比，我国工程项目质量管理的总体水平相比还存在较大的差距。由于市场不规范化，以及建筑立法相对滞后，管理工作跟不上，出现了一些所谓的“豆腐渣”工程，质量问题不容忽视。许多企业为抓好项目质量管理提出许多新的改进措施。作者基于自己的工作实践，提出影响施工管理的施工质量的注意事项及相应的改进措施。
（一）严控项目进度计划流程
市场竞争日益激烈，为能更好的适应市场环境，施工企业必须结合自身实际，严控项目进度的计划流程，根据项目进度控制的特点将项目的进度计划定制分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。其依据是承包合同、工作分解、责任分配、资源计划、变更请求、实施情况报告、进度计划的工作流程（图1）。
（二）强化质量意识
1.加强宣传教育
通过宣传，培训等方式强化各级领导干部和全体职工的工程质量意识。逐步把搞好工程质量的要求变成全体职工的共同意志。通过贯标，全体职工的质量意识明显增强，为提高工程质量，搞好工程建设创造了良好的前提。
2.建立工程质量终身责任制
为培养个人的自觉质量管理意识，切实把好质量关，促使施工企业工作人员的保证工程施工质量的责任感，实施质量终身责任制，将工程质量和个人利益联系在一起（图2）。
（三）实施过程实行三级计划管理
对施工进度计划按照项目总进度计划、主进度计划、项目详细进度计划三个层次进行管理。
项目总进度控制：对应管理级计划，是指项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制；
项目主进度控制：对应编制定项目级计划，主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目；
项目详细进度控制：是进度控制的基础，要充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响，要求包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，是各作业部门对各项具体作业进度计划的控制。
（四）预控质量、防患于未然
1.明确质量控制的重点和施工关键控制环节，以便于在施工过程中抓住影响工程质量的主要矛盾，确保工程施工质量，做好待施工工程的分部分项工作，确保工程施工的顺利进行。
2.制定详细合理的施工组织计划，无论工程大小及施工技术复杂程度，都要编制能够合理控制各个时间节点的施工组织设计。
3.加大工程原材料的检验力度，严格控制原材料质量，杜绝不合格品进入工程施工场地，发现不合格建筑材料及时合理处理。
4.做好施工前的材性试验，施工前，专门成立试验小组，编制和商榷合理的试验方案，并报监理单位审批后执行。在试验过程中，由试验小组，负责试验的实施和资料的分析整理，为全面确定工程材料的力学参数，作好技术支持。
5.确保测量定位的精度。测量是保证施工过程顺利进行的基础。
6.做好工程施工前的施工场地的准备工作，包括场地平整，“三通”等工作，以及机具、材料、人员的到位检查。
（五）进度分析与总结
1.进度控制中问题的总结
这里所指的问题是：某些进度控制目标没有实现，或在计划执行中存在缺陷。在总结时，可以定量地计算，指标与前项相同；也可以定性地分析。对产生问题的原因也要从编制和执行计划中去找。问题要找够，原因要摆透，不能文过饰非。遗留的问题应反馈到下一控制循环解决。
进度控制中出现问题的种类大致有以下几种：工期拖后，资源浪费，成本浪费，计划变化太大等。控制中出现上述问题的原因大致是：计划本身的原因、资源供应和使用中的原因、协调方面的原因、环境方面的原因等。
2.进度控制中经验的总结
经验是指对成绩及其取得的原因进行分析以后，归纳出来的可以为以后进度控制借鉴的本质的、规律性的东西。总结进度控制的经验可以从以下几方面进行：
（1）怎样编制计划，编制什么样的计划才能取得更大效益，包括准备、绘图、计算等。
（2）怎样优化计划才更有实际意义，包括优化目标的确定、优化方法的x择、优化计算、优化结果的评审、电子计算机应用等。
（3）怎样实施、调整与控制计划，包括组织保证、宣传、培训、建立责任制、信息反馈、调度、统计、记录、检查、调整、修改、成本控制方法、资源节约措施等。
（4）进度控制工作的新创造。总结出来的经验应有应用价值，通过企业有关领导部门审查批准，形成规程、标准或制度，作为以后工作必须遵守或参照执行的文件。
3.提高进度控制工作水平的措施
措施即办法，是在总结进度控制中问题及其产生的原因的基础上，有针对性地提出解决遗留问题的办法，其中应包括对已总结的经验的推行，应包括以下一些措施：
（1）编制更好的计划的措施；
（2）更好的执行计计划的措施；
（3）有效的控制措施。
4.总结的方法
（1）在计划编制.、执行中，应积累资料，作为总结的基础；
（2）在总结这前应进行实际调查，取得原始中]有的情况或信息；
（3）召开总结分析会议；
（4）提倡采用定量的对比分析法；
（5）尽量采用计算机，以提高总结分析的速度和准确性；
（6）总结分析资料要分类归档。
（六）严格质量考核与奖惩
为了更有效地服务于工程建设，抓好工程质量管理工作，实施质量奖惩考核制度是必要的、可行的，经项目部领导班子以及质量领导小组研究决定，特制定以下细则。并在此明确，经济奖励、处罚不是目的，而是为了确保项目管理措施的有效落实，是管理手段的有效运用和补充。
质量奖惩坚持奖优罚劣，重奖重罚，明确质量责任和鼓励质量改进的原则。奖优罚劣：对优质交付产品，有效控制、返工、返修和报废，质量管理工作较好、圆满完成年度质量目标的单位给予荣誉称号和嘉奖。对未完成质量目标，造成责任、返工、返修、报废，质量管理工作未按要求做好根据实情对荣誉称号否决或降低包括扣奖。重奖重罚：对为总公司争得了荣誉和信誉要重奖，对在正常情况下不易发现的质量隐患和为提高产品质量做出成绩，对为采取有效措施防止了重大质量问题的发生要给予重奖。对造成质量问题危及安全或使产品信誉受到损害的单位和个人要给予重罚。
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