关键词：百货零售企业；企业识别；企业形象
随着我国零售业对外开放的扩大和步伐的加快，外商零售业纷纷进入中国市场，我国的百货零售业面临着国内多种业态和国外零售业巨头的双重竞争。百货零售企业所面临的竞争环境非常严峻，作为大中型的百货零售业必须进行企业形象全方位的构建，全面提升企业形象，获得市场新的竞争力，成为当前百货零售企业的出路。
随着经济全球一体化，企业的形象越来越重要。企业的形象已经与企业的人力、物力、财力被称之为企业经营的四种重要资源。企业形象对市场的吸引力已经成为企业经营与发展的新动力。百货零售企业直接担负着实现商品价值的任务，消费者所认同的不仅仅是商品本身，更是经营者的整体形象。随着商品日益丰富，生活水平和受教育程度的提高，消费者有充分选择自己喜欢产品的自由，因而零售企业面对越来越有主见、精明、有教养和个性的消费者，必须通过构建和提升自己企业的形象，不断地创新以适应迅速变化的环境。良好的企业形象是一种无形的财富，可以增加消费者信心，是产品在市场上无形的“通行证”，可以优化零售百货企业的生存环境，吸引人才，加强企业的内在凝聚力。
一、百货零售企业形象的涵义与功能
企业识别（CI）即企业形象，CI战略即企业形象战略，又称企业策划。最早运用于美国，当时它只是一种以提高商品认识程度为直接目的，通过改变企业的视觉形象，使企业更能引起外界注意进而达到扩大销售的一种手段，侧重于外部视觉形象的识别。现在的CI更侧重于企业员工理念的统一性，企业凝聚力的增强，企业全体员工对企业价值观的认同感和一致性，以及企业理念和企业文化的识别活动。CI系统基本上由三部分组成：理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统，三者相辅相成。
百货零售企业所拥有的产品线种类繁多，有服装、首饰、居家用品、化妆品、时尚精品。大多位于一个城市的商业中心。一条商业街有几家大的百货零售企业组成了一个城市的商业区，每类商品都是专业经营，为消费者提供咨询、技术指导、送货、售后维修等各种形式的服务。由于规模大、商品数目众多、可选范围广、信誉好、交通方便，因此，百货零售企业一直是人们购物休闲的最好去处。
百货零售企业形象，是百货零售企业文化的综合体现，是百货零售企业的商品、服务、人员素质、公共关系、经营作风等方面在顾客和社会公众中留下的综合印象，是百货零售企业素质的具体体现，是社会对百货零售企业的客观评价。
百货零售企业实施CI战略，往往能使零售企业组织在各方面发生积极的变化，从而整合零售企业各方面资源，产生全方位的功效。CI的功能有四个方面：（1）识别功能。将百货零售企业本身、产品与品牌同竞争对手区别开来。现代社会中，各百货零售企业的产品品质、性能、外观、促销手段都日趋雷同，唯有导入CI、树立起独特的、良好的百货零售企业形象，提高百货零售企业产品的非品质的竞争力，才能在市场中脱颖而出，独树一帜，取得独一无二的市场定位，最终在消费者心中取得一致认同，建立品牌的偏好和信心。（2）管理功能。CI不仅在对外传达百货零售企业形象方面发挥强烈的识别功能，更能在规范百货零售企业管理方面发生有力作用。它能给管理者确定一个明确的百货零售企业形象塑造目标，使管理人员迅速准确地做出正确的决定。（3）传播功能。导入CI塑造零售企业形象的过程，主要是通过传播而得以实现。正是因为CI设计系统具有准确、有效、经济、便捷传播的功效，才能达到树立优良形象之目标。（4）协调功能。百货零售企业导入CI有助于信息传播的可靠性、真实性和统一性，使百货零售企业的公共关系活动得到顺利发展，达成百货零售企业不同社会各方面的协调与平衡。
二、百货零售企业形象构建的必要性
1.企业形象是零售业竞争的“软手段”。超市、便利店、大卖场等新兴业态的崛起，客观上对传统零售百货业带来巨大冲击。百货零售企业所面临的竞争环境非常严峻，零售企业之间的竞争就是企业形象的竞争，通过企业形象增强企业实力，已成为当代社会中企业竞争超前领先、捷足先登的制高点。百货零售企业必须与社会各界接触，树立良好的形象，才能获得有利的外部环境。现代零售业之间的竞争，形象竞争已成为最高形式。企业形象是零售百货企业的无形资产，软竞争的手段，拥有了良好的企业形象才会在竞争中取胜，提升零售百货企业的竞争力。
2.百货零售企业自身发展壮大的要求。百货商店的购物方式，仍将成为一种消费习惯和消费倾向。随着人们物质生活水平的提高，更注重购物品质的提高，一流的购物环境，优质的商品，高附加值的服务，必将吸引为数众多的消费者。讲求购物情趣，追求流行品牌，体验个性化的服务，是人们自我价值实现的一种完美体现，这是一种时展的潮流。当前百货业深感竞争的压力，迫使企业开始重新研究企业发展战略，探索新的经营业态，重新考虑企业的经营定位，调整经营结构，企业与企业之间相互联合，重新研究企业内部的管理，塑造企业新的百货零售企业形象，这一切都将成为百货业再次创业的原动力。
百货零售企业通过构建与提升企业形象可以：（1）提高百货零售企业的知名度。良好的企业形象能够赢得广大消费者的信赖和好感。而且公众对于有计划地实施组织化、系统化、统一化的企业形象战略的百货零售企业，更加认同和信赖。（2）吸引人才，提高生产力，确保企业管理水平和营利能力的提高，避免人才频繁流动所造成的损失。（3）激励士气，形成良好的工作氛围。百货零售企业形象好、知名度高，企业的职工拥有优越感和自豪感，容易调动职工积极性，加上具有良好形象的百货零售企业有着完整的统一视觉识别系统（如工作服，办公用品、百货零售企业标志等），给人耳目一新、朝气蓬勃的感觉，自然能够激励职工的士气，增强企业的凝聚力，提高工作效率。
三、百货零售企业形象的构建与提升策略
1.创新经营理念，明确市场定位。大型百货零售业面对的是日益成熟的极具流动性的顾客群，市场消费内容的多元化，需求层次的复杂化和购买行为的理性化都对企业提出了新的挑战，需要百货零售业进一步强化定位意识，研究自己的消费群体，摒弃传统落后的经营理念，改变传统的思维方式，集中精力经营适合该业态和企业自身的商品，根据商业自身的优势和消费者内在的需求，将自己定位经营现代的中高档、时尚的商品，为消费者提供优质的服务，树立引领生活时尚的先驱零售企业形象。突出专业特色，提高员工的素质，以专业性的眼光和专业性的策略，为消费者及时提供专业性的服务，确保百货商业在顾客心目中的地位。
2.拓展企业功能，引领市场消费。为适应市场环境的变化和注意力经济的发展，百货业要从单纯销售商品，转向引导消费上来，强调个性化服务，给顾客创造在精神上得到享受的现代营销理念、场所和空间。并根据各自不同特点，拓展百货业的功能。我国的百货商店特别是大型百货公司，也应尽快实施品牌战略，打出自己的品牌，以提高自身的竞争力。在众多消费者的眼中，大型百货商场，既是购物场所，也是休闲场所，是老百姓的家。因此，大型百货商场要成为集购物、休闲、娱乐、文化于一体的具有多种功能的购物休闲中心，以适应各种消费层次的需要，并以此形成自己的特色形象。
3.连锁化规模化，拓宽发展之路。目前，国外现代百货的一个主要特点是“规模化经营”。如百盛集团、太平洋百货等，分别在中国大陆、日本和中国香港特区等地区设有全球统一品牌形象的专业百货商店。规模化经营是国外现代百货业发展的一个重要方向，它在品牌宣传、品牌定位、顾客信任、运作成本等方面都有很多优势。这和连锁超市的规模化经营有异曲同工的好处。规模化经营是现代百货业的一个主要发展方向。
内容摘要：中国百货零售业经过多年的发展，综合竞争力已有所提升，但发展的同时，联营模式在百货零售业经营中暴露出的一系列问题，迫使行业必须要思考改变现有的经营模式，与国际主流百货买手模式逐步趋同。本文以联营模式暴露出的问题为切入点，阐述了中国零售业向买手模式过渡的必然性，立足于目前全面推行买手模式所存在的诸多不成熟条件，提出了逐步向其转换的“不完全买手模式”的过渡路径。
关键词：百货零售业 联营 自营 买手 买断
从目前百货零售业的发展趋势看来，采用买手模式经营将是大势所趋。虽然买手模式的实操，对于国内的百货零售业而言具有很大的挑战性，但困难再大，也必须去改变，否则百货零售商的话语权将永远受制于品牌商与地产商。
中国百货零售业向买手模式过渡的必然性
纵观中国百货零售业，不难发现，目前我国的百货店一般采用租赁和“品牌联营”两种经营模式，而品牌联营模式已成为中国百货业的主流盈利模式，即商场通过招商方式吸引品牌入驻后，由各品牌零售商或商分别负责品牌的日常经营，店方负责商店整体的全面营运管理，百货商场除收取与面积有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外，同时推行保底抽成的结算办法。
在我国商业人才匮乏，经营技术相对落后的情况下，品牌联营模式一定程度上规避了由此给百货零售业带来的风险。但是随着百货公司联营扣点的合作方式比例不断扩大，导致本土百货零售业面临着诸多问题。
（一）激烈竞争导致盈利水平下降
百货公司和品牌供应商在分享收益的问题上，很大程度上取决于品牌地位，双方品牌价值差异所产生的不平衡，使百货店在合作中越来越被动，如百货公司为了引进一个好的品牌就不得不在扣点上做出让步，损失本该获得的平均毛利。按照国际惯例，国际一线品牌的扣率一般都比较低，甚至出现低于10％的现象，并且越是知名国际品牌，其供应线环节越多，中间交易成本越高，百货店作为销售终端，所获取的毛利被进一步挤压。
（二）削弱百货店经营控制能力
品牌联营模式下，百货店的商业行为主要集中在与品牌供应商针对扣率和合作条件进行谈判，不太涉及具体的采购行为。百货店只负责遴选品牌，品牌进入后，百货店只关注品牌和供应商的管理，对商品本身的把握能力严重不足，在长期放权的过程中，逐渐失去构成业态本质的要素支撑。此外，一些品牌商开始介入整个产业链，包括设计、生产、渠道直到终端，这也无疑大大削弱了百货店对经营的整体掌控能力，顾客资料难以固化为百货资产，弱化了百货业态原有的竞争优势。
（三）导致无差异化的恶性竞争
受联营模式制约，百货放弃了自行采购商品的职能转向对优质品牌的争夺，百货销售的货品都是由品牌商统一提供，现有能吸引购买力的品牌有限，挖掘、引进新品牌的难度很大，使得各家百货品牌重复度趋高，同质化竞争愈演愈烈。处于同一层次的百货店经营的品类基本相同，每类商品的品牌分布也很类似，像一些大众认知程度高的，公认“名牌”的品牌商品几乎每个商场都有。而中国民众的自我意识在逐渐觉醒，对同质化商业场所的接受度越来越低，因而百货的压力也会日渐加重。
（四）不利于打造百货店的服务品牌
一线导购员本应是企业文化、经营理念、服务模式最直接的承载者和传递者，在“品牌联营”模式下，由于服装的导购人员是属于流动性很大的一种职业，人员的更替频率高，大多数属于供应商聘用员工。所以即使“品牌联营”强调统筹管理，但是对于导购员的管理归属问题仍不明确。同时，导购人员的职业培训、晋升、福利奖励等机制很难实施，这也就造成他们缺乏对百货店的价值观与品牌内涵的理解和认同，服务质量难以保证，服务文化难于统一。
通过以上分析可以看出，虽然在现阶段百货店的主流经营模式是品牌联营模式，但由于供应商对于品牌的控制，造成了多方面自身无法掌控的经营短板。单纯的联营模式没有足够的能力来提升百货店自身的品牌价值，从而对增强企业的核心竞争力形成了一定的制约，因此作为百货零售企业，绝不应安于这种经营模式，需要放眼于企业的可持续发展，寻求业态升级的有效途径。目前世界百货零售业，尤其是欧美国家，买手模式成为主流经营模式。其主要特点就是大量采取买断经营方式，即百货公司的买手从服装公司挑选服装并购买下来，再把买断经营的产品按商场的需要进行陈列和销售，销售环节由百货公司来完成，这样大大降低双方的经营成本，加快了品牌商的资金循环。买手模式与联营模式相比，两者存在较大区别（见表1）。
中国百货零售业向买手模式转换所存在的问题
中国百货零售业从联营模式向买手模式迈进，已成为业内共识。然而，百货买手模式的推行必定要与商业体制的改革结合在一起，中国的商业还不够开放，开放不够则模式变革的力度也自然不够。向百货服装买手模式转换并不意味着可以将欧美百货零售业的百货服装买手模式进行单纯的套用。就我国现阶段百货零售业发展现状而言，主要存在以下方面的问题。
（一）与国内品牌商的利益矛盾
就目前市场的发展来看，高档的商场基本都选择了国外的高档品牌，中高档商场更多的是部分国外品牌和国内一流品牌，但是绝大多数国际知名服装品牌在中国已经有其自己的品牌了，他们对中国市场比较了解，在价格谈判上相对强势，商希望以最小的投入获得最大的回报，这样买手式的经营模式势必与其服装的商利益相矛盾。一方面买手和品牌商的定价体系不一致，另一方面，被买手买断商品后，品牌对商品陈列也就失去了控制权，对于其树立统一形象也没有任何好处。因此，至少目前国际品牌很难对买手式的经营模式给予大力度的支持。
（二）百货网点数量较少
我国现阶段百货零售业，还没有形成规模庞大的连锁式经营。而买断经营的风险来自于库存，而网点少则很难实现网点间货品的调剂，容易造成大量积压，这就要求商场的终端网点必须达到一定的规模。多网点的商场，不但承担了零售的功能，也承担了经销商分销的功能，更高的毛利率也是因为商场分销功能的增加，国外买断经营的流行，正是基于一个成熟的多网点终端连锁体系。
（三）专业百货买手资源的匮乏
百货买手既是走在潮流尖端的时尚人士，又是懂得商业运作的品牌操盘手。熟悉国际时尚品牌及市场消费特点的专业买手，按照商场定位消费群体需求，到世界各地采购定制时尚个性化的商品，所采购引进的商品在商场内将不再以品牌为单位进行销售，而是以风格品类摆放。百货买手的职责涉及挑选商品、商品定价、产品开发、企划、促销、陈列等多方面，贯穿于设计、采购、销售、库存各个环节，必须具有集艺术审美、市场预测、品牌定位、数据分析等多学科知识为一身。中国现阶段品牌公司买手发展已经有了一定积淀，而百货买手还停留在采购员的水平，其业务水平恐怕还不能完全适应百货买手模式在中国推行的素质要求（见表2）。
（四）国内消费者理性识别品牌的意识较弱
国内的消费者从当初的“不识品牌识面料”的阶段发展到目前品牌意识增强却有些盲目追求国际大牌。而要想使消费者能够理性识别品牌，混合搭配，购买符合自身特性的服装，还需要一个过程。上海的连卡佛虽然聚集了一些顶级品牌，但仍有三成商品是买手制运作下购入、的一些欧洲品牌，款式不差，却难以得到消费者的认可。而在百货买手模式盛行的欧洲，欧洲人却穿着十分简单，他们往往会根据实际情况搭配得体的服装，有着很成熟的消费心理。
（五）不同区域服装需求差异较大
中国国土面积大，不同区域对服装需求由于季节、文化、习惯等原因，存在较大差异。目前国内诸多品牌会举行春夏和秋冬两季的，但这些只是一种潮流讯息或品牌形象的展示，真正能拿到店铺里出售的产品，是只对各地区的订货会上的成衣，不同区域经理或区域商将根据以往消费数据中反映出来消费者的喜好，在订货会上订购所展示的成衣，以应对同一时间不同地区的季节差异问题。
中国百货零售业向买手模式过渡的路径探索
自主经营是百货业经营的必由之路，鉴于我国现阶段还无法实现纯欧美的百货买手模式，我国百货零售业可采用向买手模式逐步过渡的方式，来优化目前百货零售业的经营模式，即采取自营与联营相结合，并在百货公司发展过程中不断提高自营比例，最终实现向百货服装买手模式的转变。目前，国内虽已有部分实力雄厚的百货零售商采用了自营联营结合的方式，但商场往往会以商品属性单一的品类作为尝试自营的突破口以降低自营模式的经营风险，当面对商品属性复杂的服装等品类时，商场则不愿意尝试自营。笔者认为，若想使百货买手模式在中国百货零售业普遍生根发芽，针对自营部分不一定一开始就完全采用从品牌供应商处买断品牌的方式来实现，可以设立自己的品牌，通过买手广泛采购适合消费者定位的商品，实现自营，待条件相对成熟走寻求OEM的道路。具体而言，笔者将对以下两个问题进行重点阐述。
（一） 自营方式
自有品牌自营应不同于买断品牌自营，前者是自己创立品牌自己经营，后者是买断他人的品牌自己经营。目前零售业，尤其是大型零售超市都有推出自己的自有品牌，并多是采用委托代工生产的方式制造产品。因为超市所提供的日常用品，往往更加偏重于简易实用、物美价廉，因而对其设计、开发等环节的稀缺性、独特性的要求要相对弱化。然而，创立自有服装服饰品牌，对其设计、开发的要求要更为严格，不但要关注服装质量的要求，更要创建一种具有渗透力的品牌文化，因此从全部联营到纳入部分自有品牌自营，百货公司其人力、财力的投入都是较为巨大的，尤其对于某些地域性的中型百货公司，规模及资金实力相对欠缺，创立自有品牌，寻求OEM就意味着需要建立一个专门进行产品开发的设计部门，从设计师到专业买手的人员配备，往往不是一蹴而就的。因此，能否寻求一种过渡形式，在这种过渡当中，一方面百货公司可以验证其品牌定位的准确性，另一方面为其培养人才、积累经验奠定一定的基础。笔者认为可以借鉴某些服饰店的做法，即通过买手根据消费者的需求，通过各种进货渠道，采购符合定位的服装成品，在原有标牌上附上代表百货店形象的自有服务品牌，进行销售。具体操作可包括以下环节：
第一，根据市场调研进行消费者定位。市场调研的地点选择应为市场比较成熟的全国一线城市。具体可从市场大环境、消费者、其他服装商家三方面进行调研。通过对市场的充分调查，我们对市场的总体情况将有一个比较明确的了解，从而可以找到切入点，顺利进入市场，这个切入点就是消费者定位。品牌所针对的消费者年龄段、年龄段内的产品风格定位、产品的价格定位，这三个方面的确定构成了品牌的消费者定位。根据定位，我们需要确定品牌名称，制作具有鲜明特点的标牌，如某服饰连锁店，定位于16-25岁的年轻女性，采用某种卡通动物图型作为服饰的吊牌，具有很强的识别性和标志性。
第二，商品采购。国内有大量服装生产商，并且国内的服装批发市场也发展的如火如荼，百货自营店铺可以利用此优势，对市场中流通的服装成品，根据消费者定位进行选择。这里应注意两点：其一，采购适应注意选购商品的稀缺性，以及质量保证。采购甚至可以根据自身的发展状况将区域范围拓展至国外市场。其二，目前二级流通市场中的商品鱼龙混杂，应坚决抵制仿冒品，避免采购。
第三，贴牌销售。这种提法在法律上恐怕有侵权的嫌疑，因此这里明确一下其涵义。百货公司买手负责将符合要求的商品采购回来，根据特定的要求进行组合陈列，由百货公司组织导购人员来进行销售。从采买、陈列搭配，到引导顾客选购，这整个过程可以被视为百货公司向消费者所提供的一种销售服务，为了强化这种销售服务给消费者带来的认知，可以在采买的服装成品上附加能够代表百货公司形象的标牌。这使得消费者需要选购某种风格的服装时，能够自然而然的想到这家百货公司的这个品牌这个店铺，因为它能够将这一消费群体所需要的服装风格，在现有市场中进行筛选，并集中起来进行销售。通过店铺销售数据，买手应对自己采买的款式进行数据分析，以便在后续的采买工作中调整服装品类和数量。
上述建议，仅作为实力规模等指标不能达到直接引入OEM生产自有品牌的百货公司逐步向其靠拢的一种过渡方式，通过这种方式，可以使百货公司在运营自有品牌时积累自营的经验。同时，对于买手的设计搭配、市场运营、信息渠道拓展、采购、营销陈列、销售分析等技能在实践操作中都有所提高。在这种方式下，买手可以被视为整个环节中的核心人物，其职能能否有效地发挥，对于品牌的口碑树立起着关键作用。然而，这里的买手与目前我们所认知的真正意义上的百货买手存在一定差别，在过渡方式中，更突出的是买手的采购职能，其谈判职能被相对弱化，但是通过实践经验的积累，这种方式下成长起来的买手将会更有信心的应对具有挑战性的工作，并随着运营模式的调整逐步成为职能齐备的专业百货买手。
（二） 人才培养
百货零售业在实现部分自营的过渡过程中，买手队伍与导购队伍的逐步壮大应该是其人才培养战略的重点目标。
培养一批眼光准、能够深入了解市场的买手人才是百货零售业自营的关键。企业作为买手人才培养的中坚力量，其一，应制定科学合理的买手培养流程，定期对买手进行培训。其培养方式应改变由企业单一培养的模式，而与学校或专业培养机构进行合作，在理论学习的基础上辅之以企业实操。其二，应建立完善规范的工作流程。目前百货服装买手往往是简单地开展采购活动，产品入库便算任务完成。一个优秀买手应该站得高看得远，应有系统的工作流程，表现在调查研究的基础上，在整合各部门与各项业务前提下提出计划提案业务决定采购方向，然后与供应商谈判，签订合同，继而规划产品定价。筹划商场设计商品陈列直至销售完毕后核算盈利总结一段工作得失，以利下一阶段工作。其三，企业应惩罚分明，明确奖惩制度。在行为科学中，奖励是正激励，惩罚是负激励。不管正激励还是负激励，其目的都是要求行为人做规范人，行规范事。如，实行打包管理，对买手规定采购任务，规定销售时间。规定毛利率的三定办法。由企业出资金、费用由买手到规定地区采购，采购商品及早运到企业。在规定日期内收回资金实现规定毛利额(毛利额可以折算为一定时期的资金利润率）。这样商业活动中最重要的销售额、毛利率费用额、资金周转速度、资金利润率都将被全面考核。买手完成企业规定任务后，所有超额部分都归买手所有，而不足部分则由买手补偿。此外，还要加强收入管理。根据调查，目前买手明细收入一般均等于大于企业内其他工种，有的甚至还有一定“灰色“收入。建议各商业企业对买手采取绩效结合政策。每隔一至两年对买手全面评估一次，定出买手的企业级别采取“一般工资+高额奖励”形式的分配制度，在完成任务情况下买手只得到一般工资及少数奖金。同时对于任务完成得好的买手，可以将分成奖励一部分作为该买手在企业的专项存款，参与企业资金周转，按一定比例再分红，到退休或在本企业调换工种时全部退还给买手。
导购营业员是自营店铺营销系统中的未稍神经，其素质的好坏直接影响着消费者对服务品牌的认知度，影响市场的销售额。相关部门应建立一套完整的招聘培训、选拔的制度，同时提供公开、公平的竞争空间和发展机会，配以具有竞争力的薪酬福利制度，培养优秀的人才，为店铺的发展壮大积累资本。优秀的服饰导购员需要长期的培养，因此企业应在平时关注人才培养的长期性，做适当的人员储备，一方面以防止人员管理工作的被动，另一方面也能避免可能的人员流动风险。
以上所谈到的自营方式，还存在一些不完善之处，其适用性存在一定的范围限制，推行的效果还有待于市场的检验。如采买回来的服装若不被消费者所接受，将造成一定的库存压力。同时采购环节与销售环节的衔接需要互相磨合，初期有可能综合效益反而不如联营。但是，这种过渡模式可以为我国培养专业人才，积累运作经验做大量的准备工作，可以为未来向完全的百货买手模式转变奠定基础。只有勇于探索、勇于改进，才能走出一条“中国式”的买手模式经营之路，开创中国百货零售业发展的新局面。
参考文献：
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近几年，随着消费品内需市场的持续发展，传统百货企业大多完成了国有企业改革的进程，摆脱了沉重的国有员工负担。民营股份制百货企业崛起，外资百货企业更带来较高的品牌商品定位。百货业一定程度摆脱了低迷发展，销售额取得了稳步的增长。随着百货业市场竞争的加剧，重新定位、经营方式创新也成为百货行业的发展关键。
一、近年来百货业的发展变化
（一）我国百货业业态的变化
随着超级市场、购物中心、便利店、专业店店等各种业态兴起，传统百货业的市场不断被各种零售业态所蚕食。进入2000年，上海联华首次以111.4亿元的年销售额取代了中国零售业首位的上海第一百货，标志着零售领域百货业的主导地位已不复存在。百货业也经历着很长的一段困难时期。然而，随着02年以来我国社会消费品零售总额的不断提高，社会零售总额一直保持在10%至20%的高速增长。与此同时，传统大型综合百货商店经过近十年的发展，目前已经处于饱和和分化状态。7000平方米以下的向主题店、品牌店、精细化方向发展，15000平方米以上的向购物中心方向发展，30000平方米以上的向SHOPPING MALL方向发展。新兴百货业态店和大型购物中心必将迅速成长。
（二）经营方式的变化
从经营方式来说，中国百货与国外百货区别很大，无论从租赁保底，到联营扣点，对零售商而言只是一份“二房东”管理，对供应商而言只是一个直销窗口。这种经营方式形成于上个世纪八九十年代，传统百货商店经历了一个放弃经销、代销商品，全面转向联营、引厂进店甚至场地出租方式的转型，实际上成为“二房东”。这是在传统大型综合百货商场为减轻历史包袱，向供应商推卸经营成本，实施利润最大化的持续压力情况下形成的。
（三）市场需求的变化
随着专业化和综合化的业态演进，零售业按品类和目标客户群细分业种，传统百货业的空间更趋“窄小”。 今年来，由于消费品市场的极大发展，百货店作为经营选购品的专业店，开始向两极分化，一极是大众时尚商品，另一极就是奢侈品，市场进一步细分。单纯的以商品经营为特征的百货店越来越向类别化特色化发展，而与品牌供应商建立全面的供应链合作，成为品牌供应商的分销渠道和服务平台。
（四）规模和经营水平的变化
区域化和规模化是百货企业发展的必然方向，在一个城市商圈有限的市场空间里，品牌企业因其品牌商品的占有率和服务质量的商誉而占有更大的市场份额，赢得更多的顾客，其单店销售能力一般达到一亿元/年/万平方米，成为衡量一个百货店经营水平的标准。
二、百货业未来的发展趋势
（一）改变经营方式，向自营模式转型
百货企业采用自营模式主要有三种途径：一发展自有品牌。百货商店发展自有品牌，改善商品同质化的局面，吸引消费者，获得竞争优势的同时还可以提升企业形象；二建立买手团队。在买手经营模式下，百货公司根据顾客的需要变化精心挑选要采购的商品，对市场需求非常敏感性，能够很好地把握消费需求的动态；三是买断经营。买断经营是百货企业对某品牌一系列产品的买断经营。百货店可以以很低的价格从厂商进货，并拥有该品牌一些系列商品在某区域的独家经营权。
（二）加快重组，向“连锁化、产业化、集约化”发展
目前，不少国家的百货业巨头能够控制本国主要的市场份额，其特点几乎全部都是连锁公司。所以，我们现在谈论百货店不是可不可以连锁的问题，而是必须连锁发展的问题。实现连锁经营的关键是信息化支持和百货供应商物流体系的改变。现代信息技术和物流条件的充分发展，使商业集团有能力为供应商提供库存管理和周转的服务，极大降低了供应商商品分销的成本，一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源通路所替代。
连锁百货店必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系。目前，我国供应商多级流通、多级，其商品分销成本高达25%。百货连锁就是要为供应商减轻物流分销和存货周转的负担。百货商店的未来管理技术必然要求首先是门店要求实现单品管理（库存、价格）和数据交换，基于SCM和VMI的产销联盟，建立高效的顾客分类管理和服务响应、高效的区域合作划分、高效的店装设计和营业员培训、高效自动的供应商，账期管理及公开结算及账务处理、持续高效的全国促销计划和联合的新品引进计划，甚至联合的品牌和研发计划。
基于Internet的EDI为实现供应商低成本共管存货（VMI）和高效顾客响应（ECR）提供了可能，其前台POS采集的销售数据和顾客卡数据，其后台管理的进销存数据，可以直接采集汇总到连锁总部，实现集中的分析和与供应商的高效数据共享，总部集中实施资源管理、计划管理和标准管理，而门店可以充分实施属地化经营活动和顾客服务。
关键词：百货店企业竞争力评价指标体系
百货店，即百货商店，指在一个建筑物内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。随着改革开放的推进，中国零售业市场上各种新兴零售业态纷纷涌现，外资零售企业大量涌入中国市场，它们一方面带来了先进的管理理念、经营方式，另一方面加剧了中国零售业的竞争。而国内关于百货店企业竞争力及其评价的相关研究较少，使得百货店的发展缺乏理论的指导。论文百事通因此，对百货店企业竞争力进行研究显得尤为重要。
百货店企业竞争力的定义
在众多零售业态竞相发展的境况下，百货店企业构建竞争优势的关键在于明确影响企业竞争力的相关因素。相对优越的地理优势，给百货店企业带来比竞争对手更大的人流量；新颖、优质的服务，给百货店企业带来更高的满意度和顾客忠诚度；完备的信息管理系统，使百货店企业的客户管理更加完善、物流体系更加快捷。
根据现代企业能力理论，零售企业竞争力是指能给零售企业带来竞争优势的资源和能力。因此，本文将百货店企业竞争力定义为：百货店企业在竞争的市场环境中，通过利用企业资源或发挥创造优势的能力，在服务水平、成本控制、客户管理、持续发展等方面与其他企业竞争而形成的一种比较能力。
百货店企业竞争力评价指标体系建立的必要性和选取原则
在市场经济条件下，企业竞争力是企业赖以生存和发展的重要标志。目前，对一般企业竞争力和零售业企业竞争力的相关研究比较多，但是对百货店企业竞争力的具体评价研究较少。本文对百货店企业竞争力评价指标体系的研究顺应了零售业的研究发展趋势，通过对我国百货店企业竞争力的影响因素等相关问题进行全面、系统的分析，建立了百货店企业竞争力评价指标体系，以丰富零售业单一业态企业的竞争力理论。
企业竞争能力是一个由多种相互联系、相互作用的要素构成的有机整体，建立一个科学的、系统化的、逻辑清晰合理、结构完整严谨的指标体系需遵循以下原则：
可行性原则。研究建立企业竞争力评价指标体系的主要目的是提升企业竞争力，因此建立的指标体系及其评价方法应具有可行性和可操作性，设置的指标体系必须与经济发展水平相适应，计算方法科学，操作简单，资料易取得。
科学性原则。企业竞争力指标体系必须采用科学的方法，客观真实地反映实际情况，使指标体系在逻辑结构上严谨、合理，各指标概念确切、含义清楚，既能系统科学地反映企业竞争力的全貌，又能在某一方面显示对企业竞争力有重大影响的因素。
可比性原则。竞争力指标应在企业间普遍适用，所涉及的经济内容、空间范围、时间范围、计算口径、计算方法应具有可比性。
百货店企业竞争力评价指标体系的内容
根据相关学者对企业竞争力和百货店企业的研究以及指标设计的原则，本文从“平衡计分卡”的客户、财务、内部经营过程、学习和成长四个视角出发，同时结合零售业对选址的特殊要求，指出百货店企业竞争力受到选址能力、客户服务能力、财务管理能力、流程控制能力、经营管理能力的影响。
（一）选址能力
百货店作为零售业态的一种，选址的重要性不言而喻，处在旺销地段的好的店铺是一笔难得的资产，是形成好的经营业绩的基础。好的选址，可以从其区域规划、交通状况、劳动力供应状况、货源的供应、市场竞争状况、客流量等角度去考虑。对于现存的百货店企业，其所处位置的交通便利、良好的周边商店聚集状况、较大的客流量会让百货店企业形成较强的市场竞争力。
交通便利性。交通是否便利，所处的地理位置是否优越，是影响零售店选择开设地点的一个重要因素，它决定了企业经营能否顺利开展和顾客购买行为能否顺利实现。
周边商店聚集状况。一个地区零售业态的聚集有不同业态零售企业的聚集、同种业态的零售企业聚集、有补充关系的零售业聚集以及多功能聚集。不同业态零售企业的聚集，服务的客户群体有差异，可满足不同的消费需求，给商店带来更强的市场吸引力。同种业态的零售企业的聚集，使这一商业区企业之间既产生竞争，又产生集聚效应，一方面使消费者能在同类商店之间进行商品质量、价格、款式及服务的比较，从而加剧了商店之间的竞争性；另一方面，商店的集聚又会产生集聚放大效应，商品的种类、款式更具多样性，吸引更多的消费者来此商业区购物，从而有效地扩大购物商圈。
客流量。商业客流指一定时期、一定区域内经过此处的和被吸引到此处的各类消费者的总量、构成、层次的总和，它是一个特定的概念。客流量是商场在商业运作中的一个重要因素，也是商业运作中的重要信息。如果百货店企业选择的店址交通便利，能够吸引较大的客流，无疑会给百货店企业带来可观的经济收益。
（二）客户服务能力
商品组合。在百货业竞争中，商品结构的调整将受到区域市场的特点、竞争对手的比较优势、企业自身资源的影响，不管卖什么，商品中所包含的文化与时尚成分比其他业态的要多。百货店企业要根据业态定位重组商品结构，把经营的主要精力放在个性化强、挑选性强、品牌认知度高、凸显生活品质的商品上，创造符合现代百货的经营特色，突出主流商品，树立鲜明的企业形象，使消费者形成较固定的消费习惯，从而保持企业和较多的顾客之间稳定持久的关系。
购物环境。当零售商感到在商品、价格、促销和地理位置方面很难获得差别竞争优势时，商店独特的购物环境可提供一个造就差别的机会。商店氛围和商品陈列对顾客的购物行为有着重要的影响，零售企业需要对与顾客发生接触的环境进行设计，让目标顾客感到舒适、有兴趣并产生购买的意愿。
服务态度。消费者到百货店去，除了购物本身，更多的是为了获得心理上和精神上满足的感性消费，并以此作为对商品的衡量标准，希望通过消费商品、享受到的服务来体现消费者的社会地位、经济地位、生活情趣、个人修养等个性特征和品质。而服务员是直接和顾客交流的，他们的素质和心理状态也直接影响到业务的进行。所以，百货店在经营过程中，要有虔诚的服务态度，不断了解顾客心理需求变化的趋势。
服务创新。百货店企业在销售商品的同时，提供顾客期望之外的服务是实现顾客满意的最佳方法。商品是有形的，服务是无形的，新创造出的服务过程体验是顾客难忘的。百货店企业可以根据自身定位，量身打造新颖服务，形成自己的特色服务，最大限度满足消费者各层次的需要，使顾客不仅感觉满意，而且能够获得意外惊喜。另外，服务具有无限的拓展空间和瞬间的可变换性，即使同行步步紧“随”，企业只要开阔思路创新服务，便可建立服务的领先优势。
（三）财务管理能力
企业的财务管理能力可以从企业的成本控制能力和资产利用能力方面来考虑。
成本控制能力。商品的单位进价、企业的管理费用、商品的物流成本等是零售企业进行成本控制的重要方面，企业实现收入增长所花费的单位成本越低，其获取的利润就越大。作为主要以“品牌联营”方式进行经营的百货店企业，商品的单位进价可降空间有限。但物流成本的降低，可拓展获利空间，同时也提高了百货店企业管理方的收入，而管理费用缩减，企业的支出减少，盈利增加。
资产利用能力。百货店企业需要给消费者营造温馨、安逸、舒适的购物环境，购物环境越好，对客户群体的吸引力就越大，企业的获利空间就越大，而相对优越的购物环境需要一定的空间作为支撑。在考虑百货店企业的盈利能力时，需要充分利用商店的资源，提高单位面积上的获利能力。
（四）流程控制能力
在百货店企业的整个经营活动中，通过全面实施以系统的方法来监控业务流程各环节组合的行为。利用各种信息系统，收集分析市场信息和消费变化的综合反馈信息，从而制定出针对性的服务措施；努力按照市场变化和消费需求变化实现企业业务流程的再造，实现企业内部中心流程的不断优化，进一步完善商品供应链管理，构建高效的物流配送体系，从而提高企业对整个流程的控制能力。
信息化水平。当今的百货业竞争日益激烈，导入电子化信息管理系统能使销售过程更快速而且更简易。这样可向各管理层面提供又快又精确的销售情报，使经营者能立即取得正确资讯，做出最合理的决策。正确运用电子信息管理系统不但可以大大降低库存压力，更能采购适合的商品及掌握客户的流动状况，可使商场更有效率的经营。
与品牌商的关系。目前，我国百货店企业大多以“品牌联营”的方式经营，百货店企业根据品牌商业绩的好坏进行“保底抽成”，它们的收益密切联系在一起。百货店企业可以通过取得品牌在该地区的独家经营权，获取商品供应数量和价格上的优惠，品牌又有稳定的销售渠道，形成“双赢”合作。
物流配送能力。随着零售业态的演变、市场环境的变迁及科学技术的发展，零售业物流在零售业中渐渐上升到战略性地位。零售业物流是实现零售业利润的载体，也是扩大零售业利润的途径之一。现代零售业的物流管理要求与商品转移有关的所有部门必须协同互动，为零售业的整体目标及利益采取一致行动。
（五）经营管理能力
现代零售企业需要能够结合企业自身经营管理活动的特点，建立和健全一整套适应企业自身生存和发展的管理模式，包括对商品的管理、服务的管理、价格的管理、现场的管理等能力。一方面，百货店企业能够按照自身特有的市场经营目标定位，确立自己差异化的市场；另一方面，还要建立健全与成型的管理模式相配套的系统严格的管理制度，实现企业人力、物力、财力等资源的合理配置。同时，企业管理者的经营思想和发展战略要在最大程度上获得员工的认同和执行，最大限度调动广大员工的积极性，不断提高企业经营管理能力。
管理者的素质。人是所有生产要素中最活跃的因素，人力资源是一种具有特殊创造性的资源。百货店企业在与同业态企业的竞争中，是否能够形成相对的比较优势，关键取决于对人力资源的开发与管理。百货商店商品经营应从人才资源状况出发，选择在经营管理和专业技术方面具有人才资源优势的新商品进行经营，可以增强抗风险能力，防范经营风险发生。通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。
促销管理。在现代激烈的商业竞争中，零售商通过各种促销活动，可加强与消费者的信息交流，吸引消费者注意力、刺激顾客的购买欲望，从而达到增加销售收入、提高盈利水平的目的。
企业凝聚力。企业凝聚力是衡量企业成员为实现企业目标而相互影响的程度，企业凝聚力的大小反映了企业成员相互作用的大小。凝聚力越强，企业成员之间的关系越融洽，企业的整体目标和成员的个体目标越容易实现。企业凝聚力高低，决定着员工是否能主动、积极、有效地进行创造性的工作，是否能很好地配合提高工作效率，以及企业目标是否能够得以实现。
企业知名度。在商品日益丰富，由卖方市场转向买方市场的情况下，人们购物的感彩越来越浓，购物时还追求心理需要的满足，同样的商店人们愿意去知名度高的商店，同样的商品人们选择名牌商品。企业知名度对竞争力的影响作用不仅表现在对顾客的吸引力上，而且还反映在企业规模的扩张上，企业的知名度高，在市场上的影响大，就容易筹到发展资金，扩大企业生产经营规模，提高企业竞争能力。
根据前面的分析，本文建立的百货店企业竞争力评价指标体系的总体框架包括三个层面。第一层面为目标层，即百货店企业竞争力；第二层为准则层，有选址能力、客户服务能力、财务管理能力、流程控制能力、经营管理能力五个维度；第三层为指标层，共有15个指标（见表1）。
百货店企业竞争力提升路径
根据本文所建立的百货店企业竞争力评价指标体系，百货店企业竞争力提升路径总结如下：
（一）合理选址
作为一旦确定就难以改变的资源——店址，是百货店企业在市场竞争中独特的优势。百货店企业在选址的过程中要讲求科学策划，事前进行可行性分析，根据所在区域的范围、交通等自然条件，以及所在区域的人口、收入、购买力、消费特点和消费习惯等特性，确定企业的商圈范围、目标市场、经营品种和经营风格。
（二）规模化经营
低成本是零售企业积极追寻的目标，百货店企业的成本主要由商品成本、物流成本和管理成本等构成。经过多年的运营，多数百货店企业已经有高效的运营策略，管理成本的压缩空间狭小，商品成本和物流成本则成为百货店企业控制的主要目标，同时，规模经营也是目前控制成本的有效办法。
（三）提高服务水平
对于面向中高层收入群体的百货店企业而言，在众多商家都把营销策略聚焦于价格的时候，价格不再是商家吸引顾客的最主要因素。要想拥有忠实的顾客群体，商家必须步入竞争的下一个阶段——服务竞争。而提高百货店服务质量将涉及服务人员能力、百货店设施环境、经营商品的种类和质量、商品的售后服务等多方面内容。
（四）复合化经营
百货店传统的经营模式在其他业态的挑战之下，其盈利能力和市场份额急剧下降。在新的市场环境下，根据自身特点和周边环境，更新业态、改变经营模式是传统百货业的出路之一。“百货超市化”是传统百货变革的重要一步，包括百货商店引入超市和在百货商店中引入购销分离、集中采购、集中管理等超市的经营方法。百货业在未来实现从单一业态向多业态组合发展，既能在区域上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来的同业态模式的恶性竞争，又能通过业态的多样化来满足消费需求的多层次和差异化，很好的为顾客服务。新晨
（五）加强信息化管理
引进先进的信息系统，能加速对市场的反应，先于竞争对手获得市场的先机。百货店企业应随时了解各类商品的销售情况，只有这样才能掌握顾客需求变化，从而调整商品结构，引导整个百货店向优势化发展。为此，百货店企业可采用现代信息技术，随时跟踪商品的销售情况，得出每种产品的畅销或者滞销程度；收集顾客需求的变化情况，随时调整百货店的商品组合。同时，通过快捷的信息传递，让物流中心保证畅销品的货源。
参考文献：
1.王生辉.以核心能力打造零售企业的竞争优势[J].经济管理，2003（22）
关键词“”，高价商品，江苏省
中图分类号K27 文献标识码A 文章编号0457-6241（2014）22-0036-06
1960年代，为了抑制通货膨胀、回笼货币、稳定人心，国家被迫实行了高价商品政策。对于1960年代高价商品的研究，已有的研究成果或一言带过，或停留在国家政策分析的宏观层面，对基层怎样实施国家高价商品政策的微观层面还没有研究成果出现。本文以江苏省高价商品为个案，试图来考察江苏省如何根据本地实际，因地制宜地实施国家高价商品政策的历史场景。
“”后，为了尽快恢复农业，国家实施退赔、提高农产品价格、贯彻农产品奖售等一系列政策，使农民手里拥有大量现金。1960年冬，《中共中央关于农村当前政策的指示信》（即“十二条”）要求各地对“”期间的“一平二调”进行退赔。江苏省严格执行中央政策：
据统计，到1961年6月30日，全省各地退赔兑现3.857亿元，其中实物退赔1.3896亿元，现金1.7219亿元，抵账0.1947亿元，发放退赔期票0.551亿元。①
“”后，国家征购非常困难，为了收购到更多农产品，不得不提高了农产品收购价格，同时，对农产品实行奖售政策。江苏省委响应国家的号召，在1961年5月1日将粮食收购价提高21.2%，油料收购价提高13%，生猪收购价提高14.4%。②以上这些措施，使大量的现金流向农村。
“”期间，片面强调重工业的发展，忽视了农业和轻工业，导致农业歉收，轻工业生产萎缩，造成市场供应严重不足：
从三年间工农业生产的发展速度来看，一九六年比一九五七年，全省工农业总产值增加百分之七十四点三四，其中工业总产值增加百分之一百四十三点零八，农业总产值却下降百分之十二点五；在工业中生产资料的产值增加百分之二百五十七点七，消费资料的产值只增加百分之九十点七。③
从江苏省农业、轻工业、重工业占工农业总产值的比重上看，1957年，农业占46.35%，轻工业占42.76%，重工业占10.89%；1960年，农业占23.95%，轻工业占46.38%，重工业占29.67%；1960年与1957年相比，农业的比重下降了22.40%，轻工业增长了3.62%，重工业增长了18.78%。④由于农业减产，轻工业发展缓慢，导致市场供应紧张。1960年上半年，江苏省安排的24个主要小商品、小五金，只有两个品种完成了收购计划。无锡市群众反映：“无锡三大名产，油面筋、肉骨头买不到可以谅解，泥阿福买不到有些说不过去。”①“三锅（铁锅、砂锅、钢精锅）、碗、调羹、剪刀等不少产品，市场经常脱销，苏州供应紧张的15种人民生活必需品，其中穿的有5种，用的10种，卫生纸长期紧张，火柴也已限额购买。”全省“原盐供应紧张，无锡等地已经出现抢购。”②1960年11月，江苏省副省长陈书同在地、市委财贸书记会议上指出：“现在很多情况说不过去，蔬菜不足，盐不足，碗没有，筷子不够。”③
“”后，江苏省市场流通货币过多，货币流通量和可供商品量存在巨大差额，通货膨胀严重。江苏省1960年原财政赤字11943.7万元，当年中央补贴5000万元，地方集中冻结存款弥补5826万元，故最终的赤字为1117.7万元。④1961年，江苏省存款总数为14.64亿元，放款总数为36.23亿元，放款比存款多21.59亿元，财政再次出现赤字。1961年底，江苏省市场货币流量和商品可供应量之间相差4.1亿元。这些货币分布在城市的占18.78%，在农村的占81.22%。在农村流通的货币中，有70.46%在农民手里。⑤1962年江苏省社会购买力和可供商品量之间，“大约有5～6亿元的差额”。⑥由于群众手里拥有大量货币，形成了巨大的购买力，但市场商品匮乏，导致物价飞涨。“”后，重新主持中央经济工作的陈云说：
现在农民卖出一百元的农副产品，我们能够供给他们的商品只有六十多元。⑦
1961年上半年，全国零售物价比1960年同期上涨了20%以上。⑧1962年和1961年相比，江苏省日用搪瓷制品价格上升19.9%，胶鞋上升81.4%，塑料鞋及鞋底上升2.4倍，火柴上升20.4%，肥皂上升11.6%，合成洗涤剂上升962倍，铁锅按只计算上升50.7%，铝制品上升54.9%，普通灯泡上升63.7%。1960年11月3日，“十二条”下发后，江苏各地农村集市贸易开放，由于商品供应不足，江苏省“集市贸易价格，不同品种高出国家计划牌价两、三倍，四、五倍，七、八倍，其中以粮食为最突出”。⑨1962年春，涟水县陈师公社集市上的“玉米每斤一块元五角，小麦每斤一元八角”，相当于当时国家牌价的20多倍。⑩
由于各种商品供不应求，大部分商品又凭证、凭票供应，即使人们手里有钱，也买不到东西，引起了人们的不满，容易引起社会不稳。江苏省的一个资本家说：“现在人民币不挂帅了。”为了把大量的货币回笼过来，抑制通货膨胀，一方面，国家大力进行国民经济调整，发展生产，保障供给；另一方面，考虑出售少数高价商品，抑制通货膨胀，回笼货币，稳定人心。1961年1月，在中央工作会议上，陈云指出：
现在供应紧张，应该“两条腿走路”，即有些商品可以实行凭证分配的方法，有些商品应该是只要有钞票就可以买。……一是可以缓解人心，二是可以增加营养，三是可以回笼货币。{11}
陈云的建议得到了中央的支持，于是，全国开始出售高价商品。
江苏省严格执行国家出售高价商品的政策，在出售高价商品的过程中，按照中央要求首先保证以下18类生活必需品的价格，包括：粮食，棉布，针棉丝品，絮棉，食盐，鞋子，酱、酱油、醋，肉、鱼的定量供应部分，食油的定量供应部分，食糖、糕点、糖果的定量供应部分，大宗蔬菜，火柴，煤炭，煤油，文具、纸张、书报杂志，主要西药，搪瓷制品、铝制品、橡胶制品等国家供应原料的日用工业品，房租、水电、交通、邮电、医药费用。这18类必需品的价格由江苏省委严格定价，以保证职工生活必需品的供应，然后对部分消费品实行高价供应和议价供应政策，以回笼货币，抑制通货膨胀。1961年1月，经中共中央批准，全国开始敞开供应高价糖果和高价糕点。到2月19日止，已经敞开供应的城市达40多个，到2月底，把高价糕点的供应范围扩大到全国一切大中城镇即1.3亿人口的地区，随后又把高价糖果的供应范围扩大到全国。以后高价出售商品除了高价糖果和糕点外，继续扩大到酒类。1962年4月初，中共中央、国务院批转了国务院财贸办公室《关于提高各种名酒、用粮食酿造的白酒、啤酒的销售价格的报告》，决定提高各种名酒、用粮食酿造的白酒、啤酒的销售价格，实行高价销售。例如：中央规定名酒价格，贵州产的1斤瓶装55°茅台酒，原价2.97元，新价16元，较原零售价提高438%（详见表1）。
在执行国家酒类高价出售的同时，江苏省委、省人民委员会规定：从1962年4月20日起，本省生产的各种名酒，用粮食酿造的白酒、黄酒、啤酒，在全省范围内，实行高价销售。例如：泗洪产1斤瓶装60°优质双钩大曲，由原价1.73元提高到8元，较原零售价提高362%（详见表2）。为了照顾特殊人群的酒类需要，江苏省规定以下四种情况仍然实行平价供应：1.外宾、外侨和国外海员本人自购的，仍按平价供应，但必须指定专门商店或设立专柜负责这项工作；2.矿区井下工人、水下作业人员、海员等，仍按现行定量标准平价供应；3.对渔民的供应，目前实行按出售水产品数量奖售酒类的办法，仍继续实行，并按平价供应；4.有些城市在1962年4月份已经规定对居民定量供应的露酒、黄酒可以平价供应到四月底为止。①
随着高价商品的出售，江苏省高价商品的范围逐步扩大。1961年夏天，江苏省出售了高价冷饮；8月开放了高价餐馆，提供高价饭菜。以后高价供应的商品还有自行车、手表、钟表、照相机，以及照相材料、针织品、卷烟等。1962年4月23日，江苏省决定在农村敞开销售高价自行车，对各种牌号自行车的价格重新规定：
飞鸽、永久、凤凰三种牌号的标定车每辆六百五十元（高级自行车暂不出售），东方红牌每辆五百六十元，狼山牌每辆五百四十元，瘦西湖牌每辆五百元。①
4月24日，江苏省委、省人民委员会决定提高钟表销售价格：
手表价格，在现行价格的基础上，平均提高一点八四倍。怀表价格，不论国产或进口，一律在现行价格基础上提高二倍。闹钟、座钟、挂钟（不包括电钟），一律在现行价格基础上提高一倍半。钟表零件价格，一律在现行价格基础上提高百分之五十（只提高钟表零件价格，不提高修理费）。②
此后，各种表类价格大幅度被提高。例如：上海牌17钻半钢防水大三针男表由原价60元，提高到180元，加价200%（详见表3）。
同年6月6日，江苏省委、省人民委员会决定提高照相业价格和主要照相材料价格：
主要照相材料的批发和零售价格，在现行价格的基础上（批零差率不变）：胶片（包括玻璃底片）提高百分之一百五十，印相纸提高百分之一百（风景相纸和人像印相纸一样），120胶卷提高百分之一百二十五，135胶卷提高百分之七十五。照相业的价格，在现行基础上提高百分之五十。③
同年8月4日，全国物价委员会下发了《关于提高收音机价格实行敞开出售的通知》：
适当提高收音机出厂价格和销售价格，不再列入购货券范围，在全国敞开供应。
江苏省委、省人民委员会根据中央要求提高收音机零售价。例如：南京无线电厂生产的型号为红星504―8型5灯交流木壳收音机原零售价为115元，提高为150元，提价幅度为31.31%。上海产美多652-3-4型5灯交流木壳收音机原零售价105元，提高143元，提高幅度为36.19%。④
出售高价商品，实质上就是把一部分人手中的货币大幅度贬值后收归国有，它是国家在经济极端困窘，商品供应严重不足，通货膨胀十分严重条件下的无奈之举。随着国民经济的调整，市场供应好转，加上经过出售高价商品，回笼了资金，集市价格开始回落。1962年7月，江苏省委根据实际情况对高价商品价格逐步进行下调。江苏省委要求：“结合我省当前市场情况，对高价酒楼类、高价菜馆的销售价格适当调低。”从1962年8月1日开始，“对省内生产的白酒、黄酒零售价均作适当调整”。
例如：全省各地各种甲级大曲60度散装，每斤零售价4元调整为3元，下降25%；全省各地各种乙级大曲60度散装，每斤零售价3.5元调整为2.5元，下降29%。全省各地糟烧酒50度散装，每斤零售价2.8元调整为2.1元，下降29%；全省各地土烧酒46度散装，每斤零售价2.5元调整为1.8元，下降28%。“高价菜馆的各种菜、点在现行零售价格的基础上，一律打八折计算新价。”①1962年底与年初比较，江苏省高价商品的价格平均降低38.26%，其中高价糕点下降40%，糖果下降19.5%，酒类下降48%，自行车下降49.6%，手表下降34.2%，高价茶馆的毛利率由71%下降为41%。与原平价相比，平均由年初高3.57倍降为高1.7倍，其中，糖果由高4倍下降为高3.02倍，糕点由高3.87倍降为高1.88倍，名酒由高3.89倍降为高1.91倍，白酒由高4.64倍降为高1.91倍，自行车由高3.13倍降为高0.57倍，手表由高1.88倍降为高0.89倍。随着江苏省经济的好转，1962年9月，茶叶、钟表退出高价。1963年5月，部分名酒退出高价。7月，饭菜、照相机退出高价。12月，酒全部退出高价。1965年1月，自行车、手表、红糖退出高价；3月后，卷烟退出高价；7月15日，糖果、糕点、白糖、古巴糖退出高价，高价商品只剩下针织品一种。1969年，针织品也退出了高价。②
江苏省委严格执行中央出售高价商品政策，严格区分生活必需品和高价商品，控制高价商品的范围，根据本省实际又制定了一些灵活措施，取得了很大的成绩。
（1961年）全年供应高级糖果2807万斤，高级糕点1808万斤，加上十个市的高级餐馆营业和高级酒的供应，总共回笼货币23114万元，占商业厅系统回笼总额的69%，上交利润15493万元（包括公私合营的回笼上交在内），占商业厅上交利润总额的49.80%。夏季冷饮的生产供应也比1960年准备早，供应数量多，品种多，地区广。过去从来没有买过冰棒的县城集镇，也有了供应。全省冷饮商品一年总共回收1999万元。③
（1962年）全年货币净回笼二亿五千七百万元，是解放以来回笼最多的一年，省人民银行分析：其中属于控制投放的占三分之二，属于商品回笼的占三分之一。基本解决了市场货币过多的问题，对稳定市场物价，起了极重要的作用。④
江苏全省1963上半年高价商品的销售额为6777万元，比1962年同期减少6905万元，下降50.47%。⑤从1961年到1963年上半年，江苏省通过高价商品大约回笼资金共计38458万元，基本上消除了市场上货币流通量和可供商品量之间的巨大差额。
通过国民经济调整，加上出售高价商品，江苏省财贸状况开始好转。
（一）江苏省财政收支状况开始好转。1962年财政收入134276万元，支出59677万元，改变了1960年和1961年出现财政赤字的局面，而且1962年财政支出比原计划少支出4201.5万元。⑥
（二）市场供应好转。不少商品供求关系趋于平衡，排队抢购现象基本消失，凭票供应商品品种不断减少。1962年，江苏省城市纳入工资券的商品有27种，1963年6月只有9种。原来紧张的商品，敞开供应以后，并未受到冲击。⑦
（三）国家计划牌价和集市贸易价格之间的差距逐步缩小。1962年第一季度，江苏省集市贸易价格总水平约高于国家计划牌价5.5倍，到1962年第四季度缩小为2.22倍，1963年6月份的集市贸易价格，又比1962年年底下降36%。1963年7月，江苏省集市商品的市价比1962年12月下降50%，比1962年同期下降57%，“有些地方的鱼、蛋、土产品等市价已经接近牌价或者与牌价持平。”群众说：“人民币更是值钱了”。⑧
（四）通货膨胀得到缓解。到1963年5月底止，江苏省市场货币流通量只有1.78亿元，比1957年5月底减少0.39亿元。市场货币流通量与商品库存量对比，1961年5月底是1比3.17，而1963年5月底的1比8.61。市场货币流通与社会商品零售额对比，1961年是1比3.84，而1963年同期是1比7.98。①
江苏省在出售高价商品的过程中，坚持高价商品要适合群众的实际需要；高价商品数量要少，见效要快；城市农村双管齐下，哪里票子多就在哪里出售等原则，一旦市场供给好转，集市商品价格下降，就逐步让高价商品退出市场，以上措施收到了良好的效果。总体来看，江苏省高价商品政策，是当时国民经济调整的一个重要部分，为江苏经济的好转做出很大的贡献。
【作者简介】柳森，男，1974年生，河南省杞县人，南开大学历史学院中国史博士后流动站在站博士后，郑州轻工业学院思政部副教授，主要研究方向为中国现代经济史。
随着外资零售业投资地域的开放，全市商贸零售业将面临着巨大的挑战，已不可避免。我市商业零售业如何与外资零售业在博娈中获胜，我有以下几点意见和建议。
一、规划好全市商业网点布局，适应市场经济快速发展
由于历史和地区环境的原因，蚌埠的城市建设长期以来呈长形带状，商业网点布局集中于淮河路中段，造成了阶段性、结构性、地域性的不平衡和网点布局不合理，并引发了就业困难，扰民，影响交通和环境等一系列问题。这些问题突出表现在网点布局上，老商业区多，新城区少，如：合家福超市—天洋超市—物美超市相距只有几百米，且都集中在老商业区。重复建设造成了商业资源和社会资源的严重浪费。因此，建议市政府尽快制定《蚌埠市商业网点2005—2015年发展规划》，切实解决商业网点过度集中的现象。
二、迎接挑战，练好内功，在竞争中求发展
在我国加入wto过渡期内，全市的商业零售业就已开放，进行了资源整合与重组，如华运集团与北京物美组合，成立物美大卖场；百大集团成功改制，蚌埠百货大楼同合肥百货大楼整合重组，组建了新的百大集团公司，现已由建店初期的单体店，发展成为含传统百货和超市连锁为一体，集购物、休闲、娱乐等多种功能的现代化零售企业，现在百大集团新商厦拥有七个专业商场，经营面积2万平方米；百大超市经营面积1.5万平方米。下设7个自营连锁店，23个加盟店。今年1—10月实现销售3.5亿元。天洋集团新世纪（国际）购物中心的开业，已成为珠城一流的综合性购物伟舰。上海百连集团下属的上海华联、世纪联华，先后落户我市开设连锁店，经过几年的竞争，我市商业零售业得到了锻炼和考验，面对完全放开竞争态势，全市的商业零售业在市委、市政府正确领导下有信心、有办法，面对挑战，我们不惧怕，要冷静沉着迎接挑战，积极努力做到在激烈的竞争中，充分利用开放的有利条件整合重组，做强做大全市的商贸零售业。
三、以竞争对手为坐标，寻找差距，务实扩张
面对外资商贸零售业将进入我市的竞争状态，我们客观理性的分析并清醒的看到，外资进来后形成竞争，这对促进和提升我市商贸零售业的管理水平和服务质量，充分利用有利条件进行整合重组，开拓商贸零售业专业市场，特别是县以下的商业零售业市场十分有利。市区的商业零售业要注意到县城及县以下乡镇去发展。这是因为：1、全市有200多万消费者在广大农村，他们需要更好的商业零售服务。2、通过城市的超市物流配送，带动农副产品的深加工，促进农副产品产业化，把我市“名、优、特”农副产品打入全国市场。3、节约基础建设的投入，从俭办零售超市。要转变商业零售企业的经营理念，改变过去那种只有豪华的装修和大型百货商场才能做好零售业的观念。当国外商业零售业进入我国后，我们发现他们的连锁大超市并不是装修豪华的百货商场，而是非常简单的大卖场，它们成功的秘诀就在于组进大批低价位的商品，和日常生活必需品，老百姓直接进场，自由选择，这样大大地减少了基础设施的投资。我市的商业企业，要学习这种从俭办商贸零售的经营理念。4、在经营模式上，我们要学习国外零售业面向广大中低消费阶层的经营理念。麦德龙、家乐福、沃尔玛，尽管卖场简单，但是他们都有快速强大的物流系统和很强大的后台支撑。5、加强后台服务和降低销售成本。外资进入后，冲击最大的就是我们的后台服务和管理，这种冲击将带动我市的物流业革命。家乐福与麦德龙都是在全国区域内采购，这种采购优势使得商品成本非常低，而且他们把现代物流理念引进到商贸物流业中，使得成本更低，货物更优，物流更快。
四、提升管理水平和服务质量是关键
作为蚌埠人，我对蚌埠的商业变迁感触很深。蚌埠是一个零售业价格竞争的热土，蚌埠的商家都喜欢打价格战。合理的价格竞争是可以的，但是有一些降价都是自杀性的、恶性的行为。外资是通过后台支撑，降低成本，提高服务质量来促进销售的，而不是通过杀价。杀价不仅伤害了企业本身，更是对工业企业的损害。我们零售业与外资差距最大的地方就是服务，这种服务不是简单意义上的买卖，而是坚持质量优良、诚信经营、货真价实的服务，以服务吸引顾客，以诚信取得经营胜券，促进商贸零售业做强做大。
关键词:商业模式;泡沫;资金链
中图分类号:F2
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)05-0134-02
1 上市受阻
在得到大笔私募基金注入,迅速扩张,风光尽显之时,ITAT按照原计划在今年第二季度上市,集资金额10亿美元。当时它为上市打造了一个“超豪华阵容”,除了选定高盛和美林作为保荐人外,在其承销人中还增加了德意志和摩根士丹利两家知名投行。这原本堪称豪华的阵容,本应为ITAT的上市起到极大地推动作用。然而,事与愿违,在2008年年初第一次向香港证券交易所递交上市申请材料,并接受聆讯之后,联交所因对其商业模式的质疑而未能通过;而后高盛与美林相继退出保荐其上市的程序,在已向港交所递交公司上市申请保荐人才出现变更,这些都使得ITAT不得不重新向港交所递交上市申请,同时再排期进行上市聆讯,其第二季度上市的计划被搁浅。第一次上市被否之后,ITAT着手于准备第二次的上市计划。这次,ITAT更被曝出做假帐。相关人士指出,虽然该公司的销售业绩不俗,但在抽样调查的连锁店当中却发现其缺乏经营能力;与此同时,港交所也收到一封匿名信,信中详细揭露了ITAT在做账时采取的包括虚增销量在内的不当行为。在如此众多的不利条件下,原本作为ITAT重要一步的上市计划基本上希望渺茫。
2 内外受困
ITAT在发展的初期,仍然按照零售业基本的规则,做好了开店选址的工作,也对以强调顾客“粘性”的会员制做到了集团对顾客的承诺服务,其低廉的价格和良好的服务也给它带来了客观的销售业绩。但随着扩张的开始,ITAT的选址、招人、选货,均进入“无标准”的状态。由于其本身的经营模式的局限,ITAT所销售的商品大部分是供应商的存货,再加之厂商的供货款式不新,做工粗糙,质量没有保障,仅仅靠低价无法抓住消费者的心,也无法培养顾客的忠诚度;而商铺方面,在急速的扩张之下ITAT不在考量店铺的选址问题,新扩张的店面往往在偏僻且人流量少的地方。选址的偏僻和货物的质量、款式是未能形成其所宣称的庞大客流量的罪魁祸首。为了满足快速扩张的需要,ITAT很少退货,于是,当新的ITAT店开张时,大多数货品便来自于其他门店的积压货物,这自然不会引起消费者的太大兴趣。原有顾客的大量流失使其缺失了重复消费带来的收入,而新店面无法吸引新的消费者,ITAT的扩张陷入了一个恶性循环。销售额始终维持在很低的水平上,使得维持集团运营的“铁三角”模式的矛盾日益凸显。ITAT销售渠道的建立是以销售额的分成为基础的,当集团的状况处于店面倒闭的速度远大于新店开张的速度,大部分店面处于亏损的情况下,上游供应商的货款变成了无法兑现的口头承诺。而之后不久便传出了集团拖欠供货商货款的消息,随后出现大规模关店的状况,供应商纷纷上门讨要欠款,至此ITAT与全国各地供应商之间的货款拉锯战迁延半年,各方疲惫。另一方面,在集团内部,由于大规模扩张的店面也吸纳了数量庞大的员工,在资金极其短缺的情况下,员工工资无疑成为了一笔巨大的开支,甚至出现了员工声讨加班费的情况。在这种“内外逼宫”的局面下,面对各方的高压和质疑,ITAT高层终于打破沉默,承认集团的确没钱了。
2.1 模式之殇
ITAT 的“铁三角”是最大的资本,也是整个模式的关键,受到企业界、学术界、投资商的追捧,让很多服装经营企业羡慕不已,最后也由此开始面临危机。这种“以邻为壑”近似“完美”的模式下,ITAT无需支付店铺租金、无需承担商品库存风险,赚取资源整合的收益,而库存、租金这两大服装经营企业最主要的经营成本和经营风险都利用模式规避掉了。这种专攻渠道的盈利模式,内有国美、苏宁的电器卖场成功经验,外有沃尔码、家乐福等百货零售企业,看起来无疑是风光的。然而,这种看似牢固的关系其实并不稳定。首先,ITAT同供应商和商场只是一种简单的利益分成关系,并非紧密的合作关系,一旦销售收入受到影响,其建立在利益分成基础上的就会立刻土崩瓦解;其次,ITAT的供应商多半是实力小、品牌弱的厂家,供应商本身的稳定性都成问题。再次,选择同ITAT合作似乎只是商业地产的无奈之举。在市场经济情况下,真正有竞争力的商业地产,是不太愿意承担“浮动租金”的风险的,没有底气要求保底收益的商场,多半是二、三流的商业地产,这种地处偏僻,人流量少的选址为ITAT带来的效益显然不能与一流商业圈同日而语,销售更是惨淡,那些原本希望借ITAT来为商铺带来人气的地产商也日益陷入被动。在商业地产法则中,“选址为上”是铁律,对于零售行业来说更是吸引客流业量和客源的关键因素,因此黄金商业圈成为众多商家的争夺之地。即使是ITAT所谓的“铁三角”模式也不能逆而行之。
再看被ITAT集团自己极力标榜的核心竞争力,即基于其模式的四个零:零货款、零库存、零场租、零风险。首先来看零货款。ITAT与服装供货商的合作方式主要有两种:一是收购服装厂的库存,换上ITAT的商标或是洋品牌;二是拿贴有服装企业品牌的产品来卖,而前者占主要部分。为了弥补这些产品品牌诱惑力的不足,ITAT甚至还在海外注册了100多个洋品牌,并专门成立了法国国际商标集团(中国香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲)联盟有限公司来管理这些品牌。因此,如果是第一种方式占主导的话,很难想象服装生产厂凭什么把自己的库存让ITAT更换商标、吊牌,并放到自己的卖场去销售。由此看来,ITAT显然难以做到零货款。其次是零库存。有了对于零货款的质疑,零库存似乎也是一个可望而不可及的目标了。再来看零场租。从上一段的论述我们可以看出,以ITAT的选址方式,营业额根本无法得到保障,收益分成就更无从说起,即便是零场租也没有多大意义。最后来看零风险。在ITAT的铁三角运营模式下看似支出很少,没有任何风险,但实质上,其成本费用绝对不菲。虽然不用事先交付商场的场租,但其物业管理费、水电费、空调费等还是得自己承担;再加之全国多达3万名员工的工资支出、管理层不菲的管理费用和巨额的广告投入,如此巨大的成本支出,在销售额前景不明朗的情况下,零风险似乎也很难达到。
过度的宣扬了模式,却忽略了销售的实质,不得不说,这种唯模式论可能就为ITAT陷入如今的困境埋下了伏笔
2.2 品牌混杂,定位不清
按照销售商品的档次定位和店铺规模的大小,ITAT的店铺大致分为三种类型:国际品牌服装会员店、百货会员俱乐部和FASHION ITAT,先不谈普通消费者如何才能区分这三种类型店铺的区别,就连ITAT自己的招商人员,似乎也很难加以区分。商铺里既有高价的商品,亦有低至二十元价位的商品,各种商品也摆放的杂乱无章,毫无分类,ITAT给人的感觉不是一个大型的服装市场,而是杂货铺。
根据麦肯锡针对中国市场的最新研究成果显示,总体而言品牌对消费者购买决策的影响程度在下降。在高端市场,尤其是奢侈品市场,品牌依然是影响消费者购买决策的最重要因素;但在中、低端市场,基于行业整体制造水平的提升,消费者消费观念趋于实用和理智,品牌在消费者决策中的影响力次于款式。其实,服装的功能早已不仅是遮体和保暖,即便是在三、四线城市,消费者也会追求时尚和个性化。服装企业的核心能力是准确把握时尚和快速小批量供货,而那些产能过剩的企业,欠缺的恰恰是对时尚的把握能力根据ITAT本身的一个模式假设就是为许多库存严重的企业找一条出路,因此ITAT的供应商研发和快速反应能力较差,在成立初期甚至大部分是厂商的存货,而在随后销路不畅又不断扩张新店的情况下,新店的商品甚至是原来店里的库存,商品质量低劣,款式也很过时不具有吸引力;再加之ITAT实行的零货款战略,对700余家供应商均采取先拿货、后结款的代销方式,资金、库存、物流配送压力均转嫁给供应商,其相应的代价就是无法根据自身定位对供应商进行充分选择,导致品牌定位不清晰。。另一方面ITAT的品牌运作也实属投机取巧:在国外注册了上百个品牌,供合作的服装生产商使用。这不过是利用消费者盲目的崇洋心理,根本谈不上清晰的品牌定位和稳定的市场运作。在今天市场信息日益透明,谁是真的国际品牌谁是冒牌货早已一目了然。在消费者短暂的新鲜感过后,没有品牌的忠诚度,单纯的低价已经没有吸引力,当然也谈不上会为集团带来令人满意的销售,取得预期的扩张效果甚至会让消费者产生可笑和厌恶的心理。
2.3 盲目扩张,过度烧钱
不得不承认,投资银行的介入对ITAT有决定性的意义,ITAT近乎疯狂的扩张很大程度上是由风险投资注入的大量资金引发的。追求高额投资回报,是投资银行的本性,快进快出、上市套现,似乎也是其惯用的手法。而要想上市,必须造势,形成一定的规模,至于是否赚钱其实并不重要,财务报表是人做出来的,投行也从来不是靠利润分红赚钱的。而在高速扩张的背后,带来的是运营成本的大幅度增长,这给单店盈利带来极大的挑战,显然,各个店铺的盈利不能满足成本的猛增;另一方面,高速扩张也带来了管理和服务上的脱节,ITAT在运营之初,曾提出针对会员的“免费午餐、免费礼品包装、免费雨伞租赁、免费个人形象指导、免费修改裤脚、免费书报阅读、免费熨烫、免费泊车和免费上网”的九大免费服务,而在更高定位的FASHION ITAT,还增加了“免费鸡尾酒、咖啡集各种饮料”、“免费桌球及电影”等增值服务更是无暇顾及。
3 何去何从
在ITAT陷入困境后,一直都对外界的各种猜测采取一概不回应的态度,但是从我们看来,ITAT仍然是可以在一些方面扭转困境的,如关闭部分店面,确定品牌定位,寻求新的投资等。以模式取胜的例子也是存在的,如著名的“玛莎百货”是全世界独一无二的零售模式,被业界称为“没有工厂的制造商”。其经营过程是:从商店的顾客中了解需求,并由集团的300多名设计师进行产品创意和设计,再发到经过挑选认证的分布在全球的2000多家的工厂委托加工生产,对完工的产品进行严格的检验后,合格品放到“玛莎百货”的门店销售。由于“玛莎百货”的质检太严格,总有一些产品未能通过检测,而这些被淘汰下来的产品,成为市场上的抢手货。“玛莎百货”生存、成长和盈利的全部原因在于,它所销售的商品全部是自有品牌。自有品牌有着流通环节少、中间费用小的特点,与厂商品牌商品比,如果是同等售价则利润高,如果是同等利润则售价低,一般的自有品牌都选择了后一策略。“玛莎百货”同样,中高档次的商品,却是中档次的价钱,因此,“玛莎百货”的性价比很高,加上严格控制产品品质,“玛莎百货”拥有很高的产品忠诚度和商店忠诚度,能够长久地良性发展。这也是ITAT值得借鉴的地方。最近,ITAT集团主席欧通国先生发表了面对了经营风波的声明,表明了ITAT现阶段所在进行的事项。然而,ITAT将来何去何从,让我们拭目以待。
参考文献
[1]Kanbur Ravi and Xiaobo Zhang. Fifty Years of Re-gional Inequality in China: a Journey Through Cen-tral Planning, Reform, and Openness[J].Review of Development Economics,2005,9(1).
关键词：大型购物；发展现状；营销组合策略
一、大型购物中心的发展现状和存在的问题
1.主要集中在大城市。根据中国购物中心产业咨询网，购物中心项目数据库的统计，中国现有大型购物中心358家，全国各省会城市除了和青海基本都有了购物中心。其中广东省有79家最多，上海48家，北京33家，浙江省23家等。从中可以看出我国大型购物中心从数量看没有发达国家多，日本200年4一年就开业64家；从地区看主要集中在各省会大城市；从类型上看主要是区域型购物中心，其基本商圈面向整个城市。
2.走向二线城市，越大越全的趋势。“华南Mall”预示着我国购物中心开始走向二线城市的新动向，但是同时也开始了越大越全的趋势。广州市是近几年开业的主要大型购物中心，且呈超大型化发展。1991年天河城购物中心的建筑面积只有16平方米，但是这以后广州市的购物中心呈现出越来越大的趋势。中华广场开业时只有17万平方米，现在二期工程正在施工，200年6中华广州的建筑面积将达到29万平方米。
问题在于超大型化究竟哪里不好？现在广州大型购物中心盈利的店铺少；同时超大型商场挤压了中小零售商的生存空间，不利于和谐社会的发展，中小零售商历来是解决就业关系一部分人生存的问题；并引发恶性竞争；以及造成资源浪费。
3.高级品牌志向的特点。现在大型购物中心有取代百货店的趋势。这是因为其一，由于中国零售业独特的发展过程，百货店没有发展成为国外百货店那样代表高质量高价格世界品牌的零售店，百货店品牌的著名程度没有达到全国知名的水平。其二，2002年以来百货店无论是销售额还是营业面积都呈下降趋势。相反专业店的营业面积和销售额却在上升，百货店的综合优势越来越弱。这给了购物中心取代百货店的机会。这反映在购物中心不遗余力的追求品牌专卖店的进驻上。只要看一看广州等地大型购物中心的促销广告，都是在大力宣传本购物中心有多少知名品牌专卖店就能知道大型购物中心追求高级品牌的志向。
4.千店一面的特点。购物中心对品牌专业店的过分追求使一些购物中心形成千店一面的局面，特别是同一个城市内的大型购物中心这样的事例比较明显。例如广州市的百货店里都进驻吉之岛，全国的购物中心里大概都有麦当劳、肯德鸡等店餐饮。如果每一家购物中心进驻的都是同样品牌店的话，人们就会只到习惯的购物中心去而不是按照个性有选择的到希望的购物中心去了。那么商圈就会比预期的要小的多，因此不应该一味地追求品牌店，而应该追求个性化的商店进驻。
5.核心店铺的商圈引力弱。大型购物中心的核心店铺主要是百货店和大型超市。以广州为例，天河城的主力店是吉之岛超市和天河城百货店，百货店是购物中心直营。中华广场的主力店也是吉之岛，百货店是中华百货店，百货店是购物中心直营。天河城百货店和中华百货店不是名店也没有什么特色。这样的百货店与其他知名品牌专卖店同时进驻购物中心使百货店经营的商品越来越少，百货店几乎失去了主力店的功能。
二、大型购物中心营销策略
1.借助政府的支持。城市商业网点的布置是老百姓十分关心的问题，也是每届政府十分重视的问题之一，尤其是大型商业中心，对每个城市的形象和经济发展都起着举足轻重的作用。因而政府在土地出让、规划报批、后期经营等方面均可能给予一定的支持，发展商要充分利用政府支持推广购物中心，提高项目的知名度和美誉度，可以节省大量的营销成本，加快营销速度，降低开发风险。同时，在政府的支持下，与国际知名的商业连锁机构洽谈也更容易，使项目的品牌在短期内迅速提高。
2.巧妙利用品牌进行宣传。先期签约的知名品牌连锁商业机构将会极大地鼓舞中小投资者的信心，发展商应大力宣传品牌在提高人流量、规范经营管理、降低投资风险等方面的作用。美国的一项研究表明，当沃尔玛进入某个地区后，该地区的社会零售总额在正常情况下每年提高，并且将扩大商圈辐射范围，与沃尔玛不形成竞争的餐饮、家居、电脑等半主力店和主力店也将受益。引进知名品牌商业运营商不仅起到营销宣传的作用，而且还将会提高物业租金。
3.使用低租金策略。在购物中心开发后的经营初期，一般人流量不会很大，由于各种业态组合还处于市场适应和调整期，必须经过2-3年的时间购物中心才能走上正轨。因此，招商签约时为吸引商户进入，前几年可采取低租金策略，待市场正常运转后提高租金，从而也减少运营商的经营成本。
4.广泛使用人员直销。购物中心物业招商依赖于具有综合知识的招商人才，发展商需要主动出击与各大商户进行洽谈。因此，开发大型购物中心时应招聘和培养一批对各种主力店、半主力店、品牌专卖店以及旗舰店都相当熟悉的专业人才，充分发挥他们的公关谈判才能，利用项目本身的优势与高水平的营销公关相结合，促进购物中心物业招商获得成功。如果发展商考虑部分物业出售，那么应巧妙利用已经入驻的商家进行大力宣传，通常通过“4P”营销策略组合进行营销推广，以加快资金回笼速度。目前，在价格策略方面使用较多的是返租和售后包租方式。如果是品牌发展商开发的购物中心，这种返租和售后包租的方式将可能吸引大量中小投资者。在我国，许多大中城市正在进行大型购物中心的开发建设，但项目营销工作仍是十分困扰发展商的事情，由于各方面可供借鉴的经验不多，各地开发的购物中心也不尽相同，我国商业地产人才又十分缺乏，因此大型购物中心物业营销还有很长的路要走。在营销策划的各个环节，我国的研究尚未深入，其中购物中心的选址量化依据更是值得进一步研究，各设计参数的取得也将有利于购物中心的良性发展和物业价值的提高，这会降低发展商的招商和投资风险。
5.服务营销策略
（1）个性化金融服务针对购物中心特点，联合银行营销部门，开展个性化金融商业服务，减少商户现金使用比率，大力推广商业票据结算，方便快捷安全。
[关键词]传统零售百货业；营销战略；电商环境
一、传统零售百货现状
（一）市场竞争日益激烈
目前，我国传统零售百货业面临着越来越多的竞争对手，市场竞争越来越激烈。一是来自于外资百货零售企业的竞争。零售百货业是我国开放度比较高的行业，自加入WTO以来，我国零售百货业向外国资本开放，外资百货零售企业凭借其规模优势、现代化管理手段和强势品牌力量，迅速在国内零售百货业中占据了中高端市场，给我国传统零售百货业带来较大的冲击。二是来自于现代大型零售业态的竞争。无论是大型购物中心还是大型超市，其提供的产品与服务更多，规模效应更加明显，对消费者的吸引力越来越大。特别是一些大型超市在建立顾客忠诚度以后，大量开发自营商品，实际上分流了不少传统零售百货商店的顾客。三是来自于电商百货企业的竞争。电商百货在经过十余年的发展后，其管理与物流上的优势逐步显现出来，加之其固有的低成本优势，使得传统零售百货在面对电商百货企业竞争时显得力不从心。
（二）市场集中度较低
一般而言，成熟的市场会形成三到五个行业领军企业，表现出很强的竞争力，比如日本汽车行业的丰田、本田、马自达、铃木、斯巴鲁。目前我国的百货市场市场集中度比发达国家要低得多，这主要是由于传统零售百货较少进行连锁经营，一直坚持独立发展的思路无益于市场集中度的提升，也不利于企业品牌的打造。市场集中度过低，使得行业进入门槛偏低，社会其他资本在市场行情比较好时，可能出现一窝蜂一样的进入，加之传统零售百货业大多集中在人群密集的城市中心区域，极易造成传统零售百货在局部区域内的过剩，加剧行业的竞争程度。同时，我国传统零售百货业竞争手段比较单一，过于依赖价格战，使得其盈利能力不断下降，已威胁到整个行业的长远发展。
（三）同质化竞争严重
一方面，传统零售百货企业的经营模式、产品种类、上游渠道控制基本上大同小异，要想实现差异化竞争比较难。一直以来，传统零售百货商场的开店地址首选城市中心，相同的地理分布，更是让传统零售百货彼此间的模仿十分严重。对于消费者而言，在狭小的区域内分布多家百货商店，选择哪家都一样。如此一来，顾客的忠诚度无法建立起来，百货企业之间的竞争也只能是你用什么手段，我就用什么手段的同质化竞争。另一方面，大多数的传统零售百货很少进行市场调研，对消费群体具体的消费习惯缺乏准确了解，导致百货商场市场定位不清，无法打造和突出自己的特色。同质化竞争的问题，也导致了传统零售百货企业在面对各方竞争时无招架之力、节节败退。
（四）运营管理缺乏创新
与发达国家的百货商场相比，我们的传统零售百货商场运营模式比较单一，追求的依然是通过价格促销提高销售量，价格战是最常见的竞争手段。在有助于提升管理效率的现代信息技术手段的运用上，重视程度不够，投入的还比较少，造成管理效率低下。同时，传统零售百货企业既没有及时跟进国外先进企业的业态创新、产品创新和服务创新做法，也没有及时根据消费者消费需求的变化调整经营思路和产品种类。比如，近年来随着居民生活水平的提高，居民消费结构发生了明显改变，电子通讯产品、健身娱乐休闲产品、旅游产品在居民消费中所占比例越来越高，而传统零售百货企业经营的一些商品已不再是消费者的消费内容，但传统百货零售企业对这种消费结构的变化反应大多比较迟缓，直接导致一部分顾客的流失。
二、电商对传统零售百货业的冲击
（一）电商百货企业成本优势明显
在电商环境下，百货企业的交易时间更自由，信息获取渠道更丰富更快捷，交易环节也更少，由此带来了一系列成本的下降。由于电商百货企业的供货渠道、交易过程、客户信息收集都是通过网络进行，对于电商百货企业而言，商品的进货成本更加容易得到控制，营销过程的支出也更少，特别是企业可以在接受顾客的在线订单后再联系供应商发货，大大节省了库存成本和资金占用情况，有时甚至可以实现零售库存。如此一来，可以给消费者的让利幅度明显增加。对于消费者而言，交易时间的自由化，整个购物过程不用受到导购人员的干扰，挑选商品、支付结算等产生的等待时间缩短，大大节省其购物时间成本。
（二）电商百货企业更容易进行规模经营
相对于传统零售百货企业，电商百货企业更容易实现规模经济。一是由于消除了进货环节，降低了库存风险，电商百货企业能够经营的商品种类理论上可以达到无限多。当然，电商百货企业更愿意经营那些消费者喜欢、能够给企业带来更好经济效益的商品。即使是这样，其经营规模也比传统零售百货企业要大得多。加之其供货商可以通过互联网从全国乃至全球征集，并面向全球的顾客，显然可以实现生产量与销售量的最大化，从而实现规模经济。二是电商百货企业的低成本运营。在电商平台上，电商百货需要支付的成本主要是维护平台的技术人员和服务人员的工资，而没有了传统百货公司的实体店面购买、租赁和人数众多的服务人员等费用支出，成本得到最大程度的节约，对其扩大规模经营十分有利。三是电商百货企业对科技的广泛应用，使其对供货商和顾客的管理效率更高，这也有利于其规模经济效益的实现。比如，通过科技手段的应用，电商百货企业可以大大提升消费者的购物体验，实现购物过程中的人性化、便捷化。
（三）电商百货企业交易透明性更高
在网络技术特别是网络安全技术与在线支付技术不断进步的今天，网购的风险大幅降低，其交易的透明性更高。一方面，由于电商平台对经营审核和实物交易审核越来越严格，消费者可能遇到的诈骗相对较少。特别是电商百货企业大多有其自身的实体店品牌，信誉相对较好，自身也比较注重企业信用，可以有效保障交易的透明性。另一方面，得益于电商环境下的互联网技术运用，交易双方信息的来源渠道以及传递速度，都远比传统商务环境中来得方便、迅捷，可以更好地保证各种信息的相互核对，从而有效防止假消息的传播，降低交易风险。
三、电商背景下传统零售百货业发展困境的成因分析
（一）传统零售百货投入的高级生产要素较少
对于传统零售百货企业而言，最为突出的要素投入就是售货员所产生的人力成本投入，对商场店铺的设计布局和装修产生的资金投入。而电商企业的人力资源投入更加注重高级管理人员和技术人员的投入以及大量的资本投入。由于同类型百货企业的基础设施具有高度的相似性，无法给消费者独特的消费体验，也达不到电商企业大量资本投入后获得的良好效应。
（二）传统零售百货企业对消费者缺乏精准定位
一直以来，大多数的传统零售百货企业很少进行客户调查与管理，对需求人群的特征、消费习惯以及可能的忠诚度基本不太了解，在营销活动中无法做到对客户的精准定位。之所以会这样，主要是因为传统百货企业习惯于将本区域内所有人群当做自己的客户群体，没有真正去了解有效的消费群体，也没有动力进行跟进创新。另外，不同于电商百货企业可以借助大数据技术方便地进行数字化分析，传统零售百货开展客户调研却要费时费力，也限制了绝大部分的传统零售百货开展客户维护与开发定位的可能。
（三）传统零售百货与上游企业的合作方式雷同
钻石模型告诉我们，关联辅助行业是形成高级要素积累，也就是获得竞争力的基础条件。往往越是形成产业聚集的，其交易成本越低，能够获得价值增值的可能性也就越大。而传统零售百货企业作为零售终端，位于整个供应链的末端，几乎所有的传统零售百货企业与上游供应商、生产商的合作模式都是一样的，很难形成有力的谈判实力，只能在供应商给出的价格基础上进行细化后获取利润。这种关联辅助功能过小，除去打价格战争取市场份额外，基本上不可能实现价值的增值。当然，根据波特理论，在竞争激烈的环境中，企业还可以通过提高效率来培育自己的竞争优势。但由于传统零售百货模式固化，在人员、经营场所成本的阻碍下，效率提升非常难，很难催生其创新。加之行业集中度低，价格竞争惨烈而利润低下几乎成了整个行业的特征。
（四）传统零售百货业对科技的应用过于缓慢
从目前来看，传统零售百货在电商百货的竞争压力下，科技投入、科技人才投入明显不足，也无法取得更多的服务增值，市场竞争力持续下滑。与电商百货不遗余力应用新技术相比，传统零售百货企业在经营管理中很少会主动引入科技手段。比如，售货员这个岗位出现在一百年前，直至今日其工作内容依然没有太大变化，自动售货机虽然出现了很久，但在传统零售百货业却很少应用；虽然一些传统零售百货企业开始进军电商领域，但电商百货与传统零售百货的相融性却难以令人满意，无法形成新的规模优势，反而降低了百货企业的资源使用效率。
四、对策建议
（一）转变传统零售百货总体战略
1．重新定位百货零售企业。传统零售百货企业的运营管理模式比较固化，与上游企业的合作、盈利方式等都具有相当的雷同度，在同质化竞争的情况下，传统零售百货应注重通过做大做强某一个业务优势，从而实现与竞争者的差异化竞争，脱颖而出。因此，传统零售百货要以特色化、差异化经营为定位，有针对性地选择经营的商品类型、商品档次以及经营手段，重新获得竞争优势。2．突出商品策略。传统零售百货的崛起胜在其提供商品的多样性，但在竞争激烈的今天，百货店不能做到样样周全，而应该将商品划分出核心商品、形式商品以及附加商品等不同种类，突出满足消费者基本需求的核心商品，尽可能吸引消费者。同时，根据“二八”理论，要放大为企业带来80%利润的20%商品的优势。可以通过与供应商的谈判获得价格优势，也可以通过核心商品与其他商品的品牌搭配、服务附加等方式获得竞争优势，将企业的无形服务转化为企业的实在利润。3．商品种类与结构选择。这要根据百货实体所处的区位、直接消费群体以及店铺本身的定位来决定。对于定位比较高端，主要以购买力比较强消费群体为主的百货商店，商品应以品牌高档、技术含量高、较时尚的商品为主，比如中高档服装、化妆品以及珠宝首饰等，以体现消费群体的品位，从而吸引消费者。如果目标市场定位是大众群体的，则主要以大众品牌、大众商品为主，并辅以少量的中高档商品。传统零售百货商店要做好商品零售情况的统计分析，从中发现受欢迎的商品以及利润率最可观的商品，进而加大这些商品的推介。
（二）实施差异化与成本领先战略
1．差异化战略。传统零售百货差异化战略可以通过几个措施实施，一是特色化经营和主体经营。不同的传统零售百货商店可以打造不同的主题商场，给予消费者不同的购物体验。比如，以年轻女性为主要消费群体的商品，可以打造以化妆品、服装为主体的商品形式。以儿童为主要消费群体的商品，则可以打造大规模娱乐区，等等。而主体经营，则是通过借助传统零售百货的品牌优势，打造自己的商品品牌，进而取得商品定价的主动权，创造更高的利润率。二是提供附加服务。重点是根据不同消费者的消费偏好，为其提供所需的服务，以吸引其进行消费。比如，为女性商品区提供男式休闲座位，为中老年商品提供免费试验体验区，等等，用更好的品牌环境提高消费者对百货商店的忠诚度。三是打造经营品牌。传统零售百货不仅要注重对商品品牌的推介，更要重视对百货商店自身品牌的打造经营，既让顾客了解商场的特色，也帮助顾客建立和巩固其对商场品牌的忠诚度。2．成本领先战略。对于传统零售百货企业而言，由于给顾客提供的商品总会有大部分是相同的，必须进行有效的内部成本控制，以保证其费用低于竞争对手，从而获得更好的市场竞争力和较高的利润率。一方面，大力发展综合购物中心，转变以往单纯依靠商店租赁和物业管理为主的收益模式，转而从购物、娱乐、餐饮等多个领域获得更大的收入。另一方面，创新经营模式，尽可能减少商品流通环节，节约流通成本和商场的前期建设成本。前者主要通过商场与厂家的直接合作来实现，后者则主要是要增加商场的自营力度，适当调整进货频率，以减少商场因为品牌更换而增加装修成本。
（三）采取正确的促销策略
促销是向顾客提品信息、宣传企业形象和影响顾客消费的重要方式，一直以来，传统零售百货企业促销一直是围绕价格促销策略展开的，但这种突出价格进行销售的做法，往往会给消费者更多的期望，却难以起到令人满意的效果。因此，要采取正确的促销策略，一方面，注重促销过程中与消费者的沟通。由于商家与顾客之间缺乏互动，单纯进行商品打折，赠送购物券和礼品，进行销售抽奖等促销活动，并不能增加顾客对传统零售百货企业的了解，也无助于加深其对产品的印象。促销人员要多与消费者进行沟通互动，尽可能将商家与产品的信息传递给消费者。另一方面，要增加促销的内容。不能把折扣、购物券和礼品，进行销售抽奖当做促销的唯一内容，也不能仅仅由促销人员承担所有的促销活动，而应该增加非促销人员的促销活动。比如，通过广告策划，在将促销信息传递出去的同时，也将产品、企业、品牌等方面的信息传递出去；企业的员工要注意在日常的工作中传递促销信息，只有做到全员促销，才能取得更好的效果。
（四）提升服务水平和体验感受
百货商店卖的是商品，但商品卖出过程中的服务却是消费者作出消费决定的重要依据。即使是同样一个商品，由谁来销售，如何销售会有完全不同的结果，这就是服务水平高低所决定的。比如，消费者购买商品是否方便，商品是否符合其消费需求，等等。而体验感受则是消费者因为购买商品过程中获得的有关客观心理需求，是一种与商品无关，却又决定着商品购买行为的心理感受。国际知名的零售百货企业，无不将体验营销作为吸引、留住顾客的重要手段。传统零售百货企业要注重提升服务水平与体验感受，一方面，要把服务作为打造企业竞争力的重要内容。结合消费者消费习惯、消费需求，对商品的种类、摆放、价格等各方面进行科学合理的设计，事事处处为顾客着想，以提高顾客对商场、商品的满意度。另一方面，要注重提升顾客的体验感受。体验营销重在营造与顾客预想的购物过程同样的体验，让顾客在购物过程中感到愉悦，并从感性与理性两个方面得到满足。重点是要从有效沟通、氛围营造、产品试用以及良好服务等四个方面，让顾客更好地接受商品，接受商场的有关安排，从而作出购物决定。
作者:陈隽 单位:云南经济管理学院
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