关键词：互联网思维医药零售连锁企业创新发展
近几年随着国家对医药相关政策的开放，医药零售连锁企业数量逐年增加。据相关数据显示，截至2015年底，我国医药零售连锁企业为4981家，同比增长16.76%，连锁门店数为204895家，增长19.52%，增长率创近年新高。激烈的竞争环境中众多医药零售连锁企业在不断扩大规模的同时面临经营成本高、营销方式单一、服务不到位等问题严重制约企业发展。因此医药零售连锁企业要积极创新发展途径，在经营模式、产品服务方面等增强自身核心竞争力，而互联网正好给医药零售连锁企业带来机遇，因此，医药零售连锁企业要有互联网思维，基于互联网思维对传统经营方式进行革新，寻找新的发展路径是医药零售连锁企业发展的必然趋势。本文基于互联网思维，提出医药零售企业在经营模式、人才培训等方面基于互联网的创新模式，这一研究对医药连锁企业创新发展有着重要的意义，为我国医药零售业创新发展提供一定理论参考。
一、互联网思维阐述
互联网思维是由由百度公司创始人李彦宏首次提出的，他认为企业家们要有互联网思维，有些企业做的事情不是互联网，但企业家思维方式逐渐从互联网的角度去想问题。近几年企业界和学术界从不同视角对互联网思维进行了诠释。总体来说，互联网思维是指一种新的商业思维方式，即企业要有互联网理念，基于当下互联网、大数据、云计算等科学技术对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式。
二、医药零售连锁企业面临的难题
（一）经营模式单一
近年来众多医药零售连锁企业通过增加门店数量迅速扩大企业规模以此获得市场竞争地位，但在扩大经营的同时，企业面临产品服务同质化、营销模式单一等问题。在产品服务方面，目前众多医药零售连锁企业只为顾客提供药品销售，由于药品特殊性，顾客更希望获得专业化咨服务，但目前众多医药零售连锁企业只是扮演销售药品的角色，在产品服务方面缺乏差异化；在营销模式方面，医药零售连锁企业主要通过门店间打价格战，如通过会员日打折、店庆等活动加强产品促销增加客流量，但由于传统上一家药店只能服务周边二、三公里范围的用户，因此效果甚微。单一的经营模式加上近年来门店租金和人工成本的逐年增加，使医药零售连锁企业以传统经营方式发展愈加艰难。
（二）专业人员匮乏
药品与人们健康密切相关，因此，药品销售人员必须具备医药相关的专业知识。但近年来我国医药零售连锁企业迅速扩张同时面临专业人士缺乏的难题，特别是具备执业药师资格的专业人士极其紧缺。由于药品特殊性国家政策规定医药零售门店必须配备专业的执业药师，但众多医药零售连锁企业目前专业人士数量无法满足企业的发展。以广西医药零售市场为例，2014年零售药店数15000多，2015年1月零售药店执业药师注册人数3555，远远无法满足每店配备1名执业药师的要求。很多连锁企业领导表示，一线专业销售人员综合素质和专业知识成为企业发展的瓶颈。
（三）管理方式落后
目前中国药品零售业以区域发展为主，该行业突出的特点是“多、小、散、乱”，整个医药零售行业知名品牌的龙头企业很少，众多企业采用的是粗放式管理方式。具体体现在一是企业缺乏长远规划。众多医药零售连锁企业缺乏长远规划，只是盲目的追求门店数量增加规模，对门店管理缺乏精细化，导致内部管理无法跟上规模的步伐。其次是高耸的组织结构降低了管理效率，目前大部分医药零售连锁企业都是民营企业，采用简单的直线型组织结构，决策相对比较集中，中间层管理较多，随着规模的增加出现了内部管理混乱。三是总部和门店缺乏沟通，众多医药零售企业缺乏管理信息系统，总部没办法及时做到供货和门店管理的监督。四是医药零售企业处于医药行业价值链终端，与药品供应商的沟通不畅通导致货物不能及时向门店供货。管理方式的落后使企业在很难达到规模经济效益，制约了企业的长期发展。
三、互联网思维下医药零售连锁企业的创新发展路径
通过以上分析看出医药零售连锁企业在发展过程中面临众多难题，笔者认为在当下互联网大环境下，医药零售企业要向其它行业零售企业看齐，积极拥抱互联网，深入互联网思维在企业经营模式、人才培养、内部管理三方面进行创新，寻找医药零售连锁企业发展的新路径。
（一）基于互联网思维拓展新的经营模式
某医药零售企业专业人士指出，在医药零售市场只考虑两个问题，一是毛利率，二是客流量。如何增加客流量是医药零售连锁企业的发展关键。传统的门店服务的顾客数量受到空间的限制，因此医药零售企业要基于互联网思维重点在产品服务和营销渠道方面拓展新的经营方式，增加服务的顾客数量。基于互联网思维建立020全渠道营销模式，医药零售企业可以通过建立自身的网上商城或通过第三方平台，顾客可以随时在线进行所需药品的选择，医药零售连锁企业通过自己配送或选择第三方物流企业进行产品配送，该模式消灭了空间的限制，门店可以服务不同区域的顾客。同时也可以通过互联网提供多元化服务。如目前北京老百姓大药房通过与微医网平台合作，通过运用远程门诊系统使专业医生为顾客提供预约挂号、在线问诊、电子处方等服务，通过该方式，不仅提升了用户的服务体验，也拓展了企业业务。
（二）基于互联网思维加强员工培训
传统培训方式既要耽搁员工的工作时间又要投入大量资金，医药零售企业在当下激烈市场竞争环境中利润点越来越少，因此众多企业都不愿意为员工提供培训，但由于药品特殊性，门店又急需专业人士服务，面对这个矛盾，医药零售连锁企业可以基于互联网平台创新培训方式。具体可以通过以下几个方面：如有员工要考执业药师资格证，企业可以为员工购买相关培训的网络课程，这样员工可以再休息期间通过互联网观看课程视频而获得相关专业知识；同时由于医药零售企业门店都比较分散，这增加了员工平时培训难度，企业总部可以通过互联网平台，让员工通过视频会议来进行专业知识等方面的培训，提高了工作效率，也加强了总部与门店之间的有效沟通。
（三）基于互联网思维提升管理水平
管理是连锁经营企业成败的关键，医药零售连锁企业在增加门店数量同时必须思考如何提高管理效率。互联网思维为医药零售连锁企业提供了新的管理模式，改变了传统的集权化管理方式。首先医药零售连锁企业要改变以往垂直型的管理组织结构，通过互联网平台，将组织结构扁平化，让每个药店员工做到自治管理；其次通过互联网平台，给予员工更多授权，加强总部与门店之间的沟通，总部可以及时了解门店产品销售情况和员工的服务情况，减少了中间管理环节；最后对于医药零售企业而言，与上游供应商的沟通和货物的运输将会影响到门店绩效，医药零售企业通过互联网平台，整合各医药供应商资源，通过互联网加强门店、总部、供应商之间的无缝连接，及时满足顾客的需求。
医药零售连锁企业必须积极拥抱互联网，基于互联网思维对顾客服务、营销模式等方面进行创新。而创新的前提是医药零售连锁企业领导者要能够基于互联网思维对企业商业模式进行思考，同时创新过程中需要专业技术人员支撑，最后医药零售连锁企业要根据企业自身需要，选择合理的融资渠道保障充足资金进行企业发展的创新。总之，医药零售连锁企业基于互联网思维的创新过程中既面临机遇也面临挑战，医药零售连锁企业必须积极思考，寻找一条适合自身发展的新路径。
参考文献：
一、互联网思维阐述
互联网思维是由由百度公司创始人李彦宏首次提出的，他认为企业家们要有互联网思维，有些企业做的事情不是互联网，但企业家思维方式逐渐从互联网的角度去想问题。近几年企业界和学术界从不同视角对互联网思维进行了诠释。总体来说，互联网思维是指一种新的商业思维方式，即企业要有互联网理念，基于当下互联网、大数据、云计算等科学技术对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式。
二、医药零售连锁企业面临的难题
（一）经营模式单一
近年来众多医药零售连锁企业通过增加门店数量迅速扩大企业规模以此获得市场竞争地位，但在扩大经营的同时，企业面临产品服务同质化、营销模式单一等问题。在产品服务方面，目前众多医药零售连锁企业只为顾客提供药品销售，由于药品特殊性，顾客更希望获得专业化咨?服务，但目前众多医药零售连锁企业只是扮演销售药品的角色，在产品服务方面缺乏差异化；在营销模式方面，医药零售连锁企业主要通过门店间打价格战，如通过会员日打折、店庆等活动加强产品促销增加客流量，但由于传统上一家药店只能服务周边二、三公里范围的用户，因此效果甚微。单一的经营模式加上近年来门店租金和人工成本的逐年增加，使医药零售连锁企业以传统经营方式发展愈加艰难。
（二）专业人员匮乏
药品与人们健康密切相关，因此，药品销售人员必须具备医药相关的专业知识。但近年来我国医药零售连锁企业迅速扩张同时面临专业人士缺乏的难题，特别是具备执业药师资格的专业人士极其紧缺。由于药品特殊性国家政策规定医药零售门店必须配备专业的执业药师，但众多医药零售连锁企业目前专业人士数量无法满足企业的发展。以广西医药零售市场为例，2014年零售药店数15000多，2015年1月零售药店执业药师注册人数3555，远远无法满足每店配备1名执业药师的要求。很多连锁企业领导表示，一线专业销售人员综合素质和专业知识成为企业发展的瓶颈。
（三）管理方式落后
目前中国药品零售业以区域发展为主，该行业突出的特点是“多、小、散、乱”，整个医药零售行业知名品牌的龙头企业很少，众多企业采用的是粗放式管理方式。具体体现在一是企业缺乏长远规划。众多医药零售连锁企业缺乏长远规划，只是盲目的追求门店数量增加规模，对门店管理缺乏精细化，导致内部管理无法跟上规模的步伐。其次是高耸的组织结构降低了管理效率，目前大部分医药零售连锁企业都是民营企业，采用简单的直线型组织结构，决策相对比较集中，中间层管理较多，随着规模的增加出现了内部管理混乱。三是总部和门店缺乏沟通，众多医药零售企业缺乏管理信息系统，总部没办法及时做到供货和门店管理的监督。四是医药零售企业处于医药行业价值链终端，与药品供应商的沟通不畅通导致货物不能及时向门店供货。管理方式的落后使企业在很难达到规模经济效益，制约了企业的长期发展。
三、互联网思维下医药零售连锁企业的创新发展路径
通过以上分析看出医药零售连锁企业在发展过程中面临众多难题，笔者认为在当下互联网大环境下，医药零售企业要向其它行业零售企业看齐，积极拥抱互联网，深入互联网思维在企业经营模式、人才培养、内部管理三方面进行创新，寻找医药零售连锁企业发展的新路径。
（一）基于互联网思维拓展新的经营模式
某医药零售企业专业人士指出，在医药零售市场只考虑两个问题，一是毛利率，二是客流量。如何增加客流量是医药零售连锁企业的发展关键。传统的门店服务的顾客数量受到空间的限制，因此医药零售企业要基于互联网思维重点在产品服务和营销渠道方面拓展新的经营方式，增加服务的顾客数量。基于互联网思维建立020全渠道营销模式，医药零售企业可以通过建立自身的网上商城或通过第三方平台，顾客可以随时在线进行所需药品的选择，医药零售连锁企业通过自己配送或选择第三方物流企业进行产品配送，该模式消灭了空间的限制，门店可以服务不同区域的顾客。同时也可以通过互联网提供多元化服务。如目前北京老百姓大药房通过与微医网平台合作，通过运用远程门诊系统使专业医生为顾客提供预约挂号、在线问诊、电子处方等服务，通过该方式，不仅提升了用户的服务体验，也拓展了企业业务。
（二）基于互联网思维加强员工培训
传统培训方式既要耽搁员工的工作时间又要投入大量资金，医药零售企业在当下激烈市场竞争环境中利润点越来越少，因此众多企业都不愿意为员工提供培训，但由于药品特殊性，门店又急需专业人士服务，面对这个矛盾，医药零售连锁企业可以基于互联网平台创新培训方式。具体可以通过以下几个方面：如有员工要考执业药师资格证，企业可以为员工购买相关培训的网络课程，这样员工可以再休息期间通过互联网观看课程视频而获得相关专业知识；同时由于医药零售企业门店都比较分散，这增加了员工平时培训难度，企业总部可以通过互联网平台，让员工通过视频会议来进行专业知识等方面的培训，提高了工作效率，也加强了总部与门店之间的有效沟通。
（三）基于互联网思维提升管理水平
一、全年销售指导思想：
以效益为中心、以完成任务量为目标。
以市场为导向，以客户为中心，积极、主动、大胆、灵活。
按日按周按月完成进度任务，当日欠量次日补、当周欠量次周补、当月欠量次月补。
二、2010年成品油零售目标
2010年初在营油站完成销量8万吨，新投用网络站完成3.5万吨，合计完成零售11.5万吨的销售目标，整体价格到位率维持在92%以上，实现增效上量的销售任务，实现利润1160万元，市场份额从2009年的25%提升至35%。实现2010年新增月量用10吨以上客户30户，月用量30吨以上客户10户，实现定点用户200户以上，责任客户流失率为零。
三、全年成品零售工作要点
（1）、零售全年工作规划：
1、每月制订月度销售方案和分解各站任务指标、客户开发、客户维护指标、协议客户采购量、桶装客户采购量、现金客户采购量指标，每月考核奖励、处罚。
2、每月上旬召开经营分析会议，总结经验和问题，分析市场、传达政策，统一经营思路，并奖励优胜加油站和加油状元。
3、建立销售奖惩激励的长效机制，对销售指标、客户开发、客户维护等方面突出的优胜加油站和员工进行物质奖励，激励员工发挥潜能，实现全员营销的目标。
4、培训加油站经理、储备经理营销技能、客户管理技能2期次（3月、8月各一次），全年储备加油站经理40名，其中5月份和8月份各完成一批20名储备。
5、每月完成基层加油站客户管理、销售管理、价格管理等销售专项内容的稽查和考核。
6、每季度末月开展加油站市场调研，更新各站车流结构，客户群体，竞争状况，市场潜在需求等基准信息档案。
7、按网络投用计划，按月完成新租赁、新建站市场调研，掌握市场需求、车流结构、客户群体等信息，制订各站营业促销方案。
8、完善营销政策调整依据，快速制订营销政策。
9、按月制定客户开发和客户维护方案，组织实施、考核。
10、开展日运行分析，分析销售结构、客户用油变化分析、总量增减原因分析、效益情况分析、竞争对手策略等，分公司每日公示各站任务完成情况、增减变化情况，对排名末位的站点进行通报。
11、完善公司各项报告等日常常用格式的的模板制订，完善各种日常工作对接及执行力度的考核，增加油站工作效率，提高油站管理人员业务水平，减轻业务部门对日常繁琐的申请及报告的工作量，增加部门对日常销售的关注力的集中。
12、规划调整侨建、山心、坡塘整改时间争取在二季度淡季期间进行，尽量减少停业对销量的影响。
14、把握量效平衡，收集零售信息，合理制定销售策略，对油站进行销售指导，提高油站进站率及加满率。
15、合理利用促销费，在不降价、不拉低价格到位率的基础上，达到销量的最大化。
16、依托市区站点，以IC卡及非油品汽车美容为优势，加大汽油销售，提升公司固有利润来源。
17、督促监督油站经理走出油站、面对市场及季节、有计划、有针对性、有目标的开发客户。
18、增加油站经理对零售欠量及任务完成情况的了解和紧迫感，改变卖多卖少无所谓，完成与完成无关紧要的消极思想，培养油站经理“当日欠量当日补、当周欠量次周补、当月欠量次月补。”的销售观念。
四、零售政策保障措施
1、执行跟随政策，保持销售政策长久具备优势，零售挂牌价格低0.05-0.10元/升的有效优势。
2、促销费在销售奖励、零售客户维护、油非互动、桶装销售等方面理顺使用办法和流程，方便、快捷、有效使用。
3、各站点坚持执行以站代库或基本接近于以站代库价格的桶装政策，保障市场石场、砖厂、沙厂、工程工地等终端市场的有力争夺。
4、大型车队、机构客户等类型的终端车辆大客户，保持同比竞争对手略有优势的结算价格，实现分公司快速、有效的政策决策。
5、建立零售客户档案，完善客户资料，组织各站将用油量较大的大货车、客户车全部建立档案信息，建立飞信信息平台，加油站有促销时可以第一时间通知所有客户，实现快速上量增量。
6、充分发挥IC卡上市运行，政策优惠的优势，加大企事业、机关单位、车队等客户的开发。
由此不仅陷入深思，为什么没有太多亮点的A电池渠道建设方案得到的市场成绩分最高呢？渠道建设的关键是什么呢？苦思冥想了好几天，终于明白了，A电池的渠道建设方案只是A电池整体市场营销计划里的一部分，并非是单独的渠道建设项目，因此在贴合整体的营销思路和方向配合上做得比较一致，所以对整个营销计划起到了很大的作用。而其他的渠道建设方案大多是单独的项目，渠道建设是唯一的主角，考虑整体营销目标和方向较少，独立性太强了。
渠道建设是为整体营销计划而服务的，因此必须把渠道当作一个配角来思考，从符合整个剧情的思路出发来建设。
下面就从A电池的渠道建设方案谈谈我的渠道建设观。
■ 渠道建设首先要明确整体的营销思路，从配合整体思路出发建立渠道建设的目标和方向。
A电池的杭州市整体营销思路：A电池是A公司所开发的新型强效电池，根据相关的科学检测，其容量超过市面的大部分同类型电池。但A电池是一个全新的品牌，面临着双鹿、南孚、金霸王、劲量及长命等知名品牌的市场压力，同时A电池的整体广告推广费用也非常有限，要想一步登天是不可能的。我们的杭州营销战略思路第一步是让市场知晓，试用，提高接受度；第二步是是建立初步的销售终端网络，让使用过A电池的消费者及初次接触A电池的消费者有方便购买的销售点；第三步，建立办事处管辖的部分黄金终端，第四步是寻找总经销商，通过总经销商发展下级分销渠道；第五步是总结杭州经验，为华东其它地区的营销推广提供参考。
针对以上的营销战略思路，此终端建设的目标就是配合推广的重点区域，在这些区域发展终端零售商，让消费者在推广和试用后有方便购买的点，从而加深他们的记忆，为以后的重复消费打下基础。同时自己掌握一部分的渠道控制权，增加与大经销商合作的谈判筹码。
根据我们的整体营销战略计划，A电池第一步推广的对象是各在杭的大学生。根据我们的市场调查，大学生由于学习英语的需要，大都人手一个随身听，平均每人的电池消耗量大概是3节一周，其购买的地点集中在学校的超市和零售店。我们发展第一批的零售商无疑就是学校里的零售店和超市。
我们计划在各大学里搞一个“保护环境，A电池换旧电池”巡回活动，只要学生把旧电池拿来，我们以两节旧电池换一节新电池。同时还举办一个优惠促销活动，在换旧电池活动结束后一个月内，只要拿着使用后的A电池到各零售店去购买A电池，都可以享受买一送一的优惠。
“保护环境，A电池换旧电池”活动的目的是增加学生消费者对A电池的认识，并通过活动认识到A电池不含汞的环保特征。而第二个优惠促销活动则是保证学生在使用过A电池后还能第二次重复购买使用A电池。
因此我们在活动举行之前就必须把学校里的零售渠道打通，进行有效的铺货，为一周之后的重复购买提供有效的供应。
考虑到时间的关系，我们选择了从学校里各私人承包的零售店开始，因为这是私人承包的店，销不销售A电池凭老板一句话，另外也是我们最容易使用经济利益这招的零售商。我们印制了活动的说明书、产品的说明书、活动优惠POP海报及相关零售合作的说明手册，由业务员在活动开始前四天到活动即将举行的高校各零售店开始游说零售合作事宜。
由于买一送一的优惠幅度很优惠，因此各零售店主很容易就接受了我们的合作，A电池很顺利地摆到了各高校的零售店里的货柜上，POP海报也显眼地贴在店门口。第一个目标大功告成，完全在我们的掌控之中。
第二个目标是学校里的超市，学校的超市不同于零售店，一般是由学校里的后勤部门开的，因此要顺利进入必须有一定的市场基础，所以我们把向超市渠道建设的工作时间安排在“保护环境”活动之后。在活动期间，我们拍摄了活动的照片加上原先的资料，带着这些去和超市的负责人洽谈零售合作事宜。“保护环境”这个活动受到了许多大学生的热烈支持，这对我们顺利进入学校的超市起到很到很大的帮助作用，A电池的第二个目标虽然存在着有些POP海报没有能张贴在超市橱窗，但我们自己制作的电池货架都比较顺利地进入了各高校的超市。
如此类推，每在一个高校举行一次活动，就在那一个高校进行相关的铺货活动。我们共在12所高校进行了此活动，其中零售店方面几乎100%完成目标，而超市则有7家顺利进入，基本达到我们既定的目标。
在学校的渠道建设完毕后，我们在杭州的办事处电脑上设计了相关的零售商管理资料库，由一个业务员统一管理供货和结算收款事项，并由他负责其他高校的终端渠道建设。
A电池杭州办事处需要控制的另外一个终端是各冲印店。冲印店一般是员工在值班，而老板经常不在店里，这是一个比较麻烦的事情。为了能顺利地接洽到老板，我们安排业务员通常在早上九点半或着下午四点半左右的时间去拜访冲印店。这个终端的建设跟一般的建设方案比较相近，因此这里不再累述了。
为什么杭州的渠道建设一定要制造商自己控制学校和冲印店这两个终端呢？我们主要考虑了如下几点：一，A电池是一个新产品，缺少品牌效应，想获得大经销商的合作并不是短期可实现的目标，而A电池的上市计划比较紧迫，因此选择自己先做一部分渠道。二、和大经销商的合作不可能长期美满，因此必须考虑到今后合作破裂的问题，为制造商自己留一条后路。三、这两个终端的销售量是最大的，也是比较容易管理的，属于黄金终端，制造商有必要自己控制，同时也充分发挥杭州办事处的人力资源。由于杭州和制造商的所在地比较近，办事处的成本并不高，值得制造商自己设立一个办事处。
在完成高校零售店和冲印店这两个终端建设工作后，我们开始在杭州寻找一家符合我们条件的公司做A电池在杭州的总经销商。由于我们在杭州已经有一定市场，加上A电池的品质的确不错，因此通过两个月左右的时间，我们顺利地和杭州一家贸易公司签订了合作协议，产品顺利地摆上各卖场的货架上。
■ 渠道建设必须明确渠道组织架构，避免重复建设和交错竞争
根据我们的杭州营销计划，A电池的杭州渠道组织结构分为办事处和总经销商两大一级销售商，考虑到A公司的管理成本、未来经销合作的风险等因素，我们计划在杭州设立一个三人组成的办事处及一个杭州总经销，其中办事处负责高校和冲印点这两类黄金终端，并负责杭州市场的推广执行工作；杭州总经销商则负责发展下级批发商的分销渠道拓展工作和超市连锁店进场工作，两者没有直接关系，都直接向A公司总部负责。
（一）办事处职责：
1、负责发展及管理高校零售店等黄金终端销售工作；
2、领导深度分销队伍，实现对冲印点，特殊渠道的网点覆盖；
3、负责市场推广活动的执行。
（二）总经销商职责：
1、 负责连锁超市、大卖场的网点覆盖，如杭州家友、万家福和可的便利及好又多、乐购、易初莲花、物美等大卖场和连锁超市；
2、 负责组建分销商体系，在环北小商品市场、钱江小商品市场等批发市场设立下级批发商。
3、 负责协调和管理下一级批发商。
这个组织结构非常明确地规定了办事处和总经销商各自的工作及职责范围，办事处负责学校和冲印店的终端渠道及市场推广执行，而总经销商负责下一级批发商的发展及各超市卖场连锁店的进场工作。任务明确，范围明确，可以很好地保证渠道建设过程不出现重复建设的情况。
制造商在各地进行渠道建设的时候，往往会碰到二级三级经销商各自为战或内部竞争的情况，这个问题出现的原因我认为主要由以下两点，一是渠道的组织机构没有很好地整合，导致无序局面，；二是存在利益缺陷，如经销商插手市场推广事宜，争抢制造商推广费用。我们在A电池的渠道组织结构设计上主要考虑了一级经销商的关系，不涉及二级三级甚至更下级的分销关系，有效地减少了管理的面，便于厂家管理。同时我们把市场推广权跟经销权剥离，从根本上避免了推广费用这个财务漏洞。
A电池的渠道组织结构经过后来几个月的运行实践表明，此结构比较合理地照顾到各方面的利益关系，运行情况非常良好。
A电池的渠道建设从方案本身的新意、渠道方式的创新等等角度都称不上吸引人，到现在我们都看不出什么特别出采的地方，但就是这个方案却让A电池在较短的时间里顺利地进入杭州市场，为A电池进入华东其他地区提供了一个很好的参考例子。
A电池的渠道建设能够取得较好的成绩，有以下几点经验还是可供参考的：
一、 量力而行，A电池是一个新产品，没有市场地位，那就从最基层的渠道先做起，积累一定的力量再做上一层的渠道。市场力量总是对等的行为，比如一个刚面市的服饰品牌是不可能马上让杭州大厦这样的高端渠道接受的，电池也是如此。
襄城烟草局（营销部）负责襄城区2镇（欧庙、卧龙）5个办事处（庞公、隆中、王府、昭明、檀溪）129个行政村、32个居委会，47.69万人口的卷烟供应和市场管理工作，襄城卷烟销售网络建设经营户总户数1896户，其中：入网经营户有1379户（电话访销户1366户，无证挂靠9户、中心户4户），网外经营户共有517户（有证停歇业户95户、无证拟取缔户422户），占总人口的0.32%，城关、乡镇府所在地区入网户总数有994户，年均销量9224箱；农村（村组）所在地区入网户总数有385户，年均销量4512箱；卷烟年均单箱结构为7469元/箱。
二、存在的主要问题：
1．卷烟市场零售户存在二低一高现象，即：零售户数量低、持证率低，无证经营户高。
持证率偏低，全区现有1896户卷烟零售户，但有证户，仅有（1465户）占77.43%。
零售户数量低,全区现有人口47万人,但卷烟经营户只有1896户,仅占总人口的0.32%。
无证经营户偏高,占总户数的22.73%,再加上零售户分布不尽合理等因素,导致市场占领上零售户数量严重不足,并为卷烟非法经营提供了空间。
2．二员队伍建设存在的问题
客户经理各市场管理员对客户基础信息掌握不牢，不能为经营户提供个性化的服务、服务方式单一。客户经理、市管员对辖区内的经营户缺乏深入了解，底子不够清楚、辖区内具体有多少经营户，有多少持证户，不是心别有数，对零售户的个性化要求还不清楚、服务方式单一，缺乏对零售户的分析研究，指导和个性化的服务。
其次为了完成卷烟销售任务，在部分客户经理中还存在重大户、轻小户的思想。
其三激励机制还有待完善，“三员”的积极性没充分调动起来，对数量上有明确要求，但对结构新品牌的推介要求不具体，力度还要进一步加大。
其四客户经理工资待遇低，劳动强度大，因此情绪低落，工作缺乏热情。
3．品牌置换市场准备不足
置换品牌过快，经营户库存大量卷烟，疏导的难度加大，经营户意见很大，经营户订购货的积极性一定程度上受到影响，及时疏导经营户卷烟库存已成为营销部目前急需解决的问题。货源供应不足也是影响当前客户关系的主要矛盾，客户关系和销售渠道再好，没有适销对路的产品就好比没有水的空渠，货源的供应不足，加之上量的工作压力造成了一些客户经理对大、小户不一视同仁，重大户，轻小户货源分配不均的现象，为此不少中、小经营户对客户经理充满了不理解和埋怨，使销售工作进展困难。
另外，行业外的激烈竟争对烟草业也造成一定的威胁，许多经营户被盐商、酒商、副食商的高额促销方式吸引，并投入大量资金，造成经营户无资金定货，使卷烟销售上量造成很大难度。
三、工作措施：
1、转变观念，统一思想。把客户满意作为网建工作的出发点和立足点，一切从客户利益出发、一切为客户利益着想，与客户建立长期稳固的合作关系。
2、继续求实做好各项基础工作，对零售户、对市场的调查工作做精做细，对当地经营户的分布情况、销售状况、守法情况、经营场所、电话安装等情况做到心中有数，与客户保持密切联系，我们已为客户印制了《客户经理、市管员联系卡》发放给经营户，为客户提供更优质的服务奠定了基础。另外，襄城局（营销部）已采取相应措施，对客户经理工作走访不到位，建立建全了检查考核制度，严格考核到位，兑现到人。
3、适度扩网、对符合办证条件的零售户纳入网内，对不符合办证的经营户，分步清理整顿，并对挂靠户跟踪服务和管理，切实做好“两个维护”。
4、做好定位服务，限制大户，保护中户，扶持小户，实现规范经营销售，对因客观因素限制货源不能满足零售户的需求时，多跟客户沟通，争取他们的理解，努力保证货源分配公开、合理、透明，确保销售工作正常运作。
5、全员上阵促销售，拉网清查净市场。把保销售上结构作为第一要务。积极做好品牌置换工作中的宣传引导，加强客户经理目标、责任管理，加强对客户经理的考核，加强客户经理的培训工作，建设好一支优秀的团队，真正使客户经理的职能发挥到位。
6、明确责任，狠抓落实，网建工作中，认真分析市场，做好每天的工作日志，做好月旬市场情况分析，从中找出市场潜在的卷烟需求，对目前黄鹤楼、火之舞短缺的情况及时调整经营思路，结合辖区消费水平，选择适合市场的卷烟投放，积极寻求替代品牌，加大对价位相近替代产品宣传来弥补市场的供应不足，使市场潜力最大限度的转化为效益。
7、继续通过客户经理寻访、协访来提高访销成交率，缩短电访时间，弥补电话交流时间过短，从而争取订单最大化，合理利用电话访销员的拉力与客户经理的推力，推动每天的卷烟计划完成。
四、建议
1、组织适销对路的产品；
2、销售任务过重，客户经理精力达不到，服务质量上不去；
3、单项工资、费用核定不合理，建议领导调整；
4、连续作战，工作人员过于疲劳，建议星期六、星期日休息。
关键词：零售企业；运营管理人才；人才培养
自20世纪90年代以来，我国的零售行业发展迅猛，基本每年都保持着10%左右的增长速度。虽然近几年以来，我国传统零售行业不断国外优质的零售企业进入中国市场的冲击，和中国互联网经济前所未有的快速增长，但是，零售企业的存在和发展依然是我国经济的重要部分。当前的零售市场的发展态势对于零售企业来说机遇与威胁并存，要想抓住机遇避免威胁最主要的工作就是要提升自身的核心竞争力。提升零售企业核心竞争的重要途径，一是优化产品，提升产品的核心竞争力；二是提升运营管理人才的核心竞争力。于是，如何构建专业化的人才培养通道，培养符合零售企业目前和未来几十年发展需要的人才成为了零售行业人力资源管理的重要内容。下面我们从以下几个方面来探讨零售企业运营管理人才的培养思路。
一、我国零售行业的发展现状
零售业是我国国民经济的重要产业，也是我国社会经济的重要组成部分，但自2012年以来，我国零售行业发展有所减缓，零售百强增长速度低于15%，而中小型零售企业年增长速度在10%左右。超市和百货业的综合利率偏低。传统零售业正在面临严峻挑战。
二、我国零售企业运营管理人才现状
在传统零售业发展的严冬期，零售企业面对前所未有的创新、变革挑战，其重要的发展契机来自于两个方面，一是经营模式与思念的创新变革，二是是否具备优良的运营管理人才。
1.零售企业运营管理人才流失严重
2004年我国零售行业市场对外开放以来，国外优秀的零售企业纷纷涌入，零售行业人才的需求也急剧增加。在同一市场的人才人竞争中，中层管理人才如店长、区域督导、采购经理、品类经理等流失率_到20%左右。基层运营管理人才如防损员、导购员、收银员的流失率较之更甚，通常流失率可达到20%，有些零售企业的基层人员流失率可达50%。
2.零售企业运营管理人才需求缺口巨大
在零售行业运营管理人才流失率大的现状下，与其并存的管理难题是人才需求的缺口大。虽然近年来，零售业的经济增长有所减缓，但是零售企业仍然不断新增店铺，需要更多从事零售管理的人才满足店铺运营的需求。
3.零售企业运营管理人才培养难度大
零售企业运营管理人才的培养主要依靠企业自主培养。一方面是全国高校中设有连锁经营或零售经营的专业较少，另一方面是社会对零售管理岗位的认识片面，不愿意选择该专业进行学习。因此企业需要自行培养人才，而对于一些中小型零售企业来说，培养人才无论是从课程还是师资以及经费而言都是困难的事情。
三、构建行业引导、校企合作模式的零售企业运营管理人才专业化培养思路
1.零售行业的旗舰企业应作为行业的标杆，共同构建零售运营管理人才的专业化培养机制
目前，我国百强零售企业均有内部的人才培养机制和企业院校，有相对完善的培养机制和较强的培养能力。依托行业协会共同开发一套高效的人才培养标准或技能操作标准，从而大力提高行业内的人才培养能力和提升行业内人员的技术素养。同时，行业企业可向政府、主管部门争取一定的政策支持，多方整合，从社会服务的高度进行人才培养的顶层设计。
2.构建零售企业与高等院校人才培养的合作关系，建立校企合作平台
培养零售企业运营管理人才，单凭企业一已之力是难以完成的，尤其对于中小企，因此我零售行业协会可以引领企业建立校企合作的新模式，使用人单位的需求与学校的人才培养充分结合。一方面解决大学生的就业需求，一方面解决零售企业的用人需求。同时，将企业人才培养的过程前置于学校的学习过程，实现学生毕业就上岗，具备企业中基层运营管理人才的工作能力，胜任工作岗位，这样就大大减少了企业培养人才的时间成本。目前来说，校企合作的人才培养模式主要方式有：
（1）毕业招聘，即学生通过毕业招聘进入企业工作。
（2）实习招聘，即学生在实习期间如大学三年级或四年级进入企业工作。
（3）订单培养，学生在入校时进行人才甄选，签订协议，形成独立行政班级，学生在校完成两年或三年学习后进行企业工作。
（4）现代学徒制培养，学生和社招员工入签订校企生三方协议，明确学生学徒双层身份企业与校方共同设计教学计划，工学交替，完成培养计划。
3.构建行业专家与高等院校教师的专业人才培养队伍，提高企业人才培养的能力
对于零售企业运营管理人才的培养，企业师傅或专家实践经验丰富但教学技能缺乏，课堂组织能力相对不足，而院校教师具备高学历，较强的理论知识水平和丰富的教学经验课堂驾驭能力。因此必须通过师资的相互整合，形成理论实践均强的师资队伍。一方面企业导师可以为校企合作培养学生进行技术指导，一方面企业可以聘请院校教师为企业在职员工进行理论培训，提升员工的专业素质水平。这种“双师”型人才培养团队的建设，既符合国家教育部倡导的高等院校师资队伍建设的政策，同时对零售企业自身的人力资源管理团队建设和企业管理技术开发有着非常重要的意义。具体的实施策略有：
（1）企业专家进学校支持校企合作学生的课程教学。
（2）学校教授进入企业为企业提供专业的管理咨询和项目化课程训。
（3）校企专家教授共同研究企业发展横向课题，树立企业在行业竞争中的标杆性地位。
4.结合岗位需求，开发科学合理的行业专业化课程和高质量教材
通过课程内涵建设提高人才培养的质量。
（1）通过与高等院校相关专业共同设计课程体系，构建适合企业人才发展需求的课程内容实现人才培养的前置性培训。
（2）充分结合与企业人才需求相关的技术指标，使课程内涵与实际应用相一致。
（3）结合行业执业证书进行课程设计，使得人才培养过程中学生或员工既通过了教学考核又获得了职业技能鉴定证书，一举多得。
5.加大人才培养经费投入，吸引优秀学生进入零售管理行业。作为零售企业，在人才培养方面应加大投入，其投入的方式包括：
（1）通过校企合作的人才培养，争取政府相关优惠政策或经费支持，从而大力提高了合理的经济基础。
（2）企业可建立校企合作订单班，并投入相关的经费支持班级的活动。
（3）在校企合作的人才培养中校企共同设立奖学金制度，鼓励优秀学生e极学习获得优异成绩。
（4）企业可设立日常实习机制，为兼职实习生提供合理的工作报酬，对于实习过程中优秀的学生进行表彰。
（5）毕业后留企业工作一定时期的校企合作学生可提供年限服务奖励或学费返还奖励。
（6）设立管理培养生薪资计划，将院校毕业生或实习生与普通社招员工的待遇有效区别，提升优秀人才的保有率。
（7）为校企合作人才培养的优秀教师提供奖教金，或科研经费。从而使更多的优秀教学资源向企业人才培养聚拢。
此类经费的投入大大增加了校企合作学生的归属感，荣誉感和依赖感，为学生未来进入企业工作奠定良好基础。
综上所述，建设适合我国零售企业人才的培养的科学化专业化模式，是目前零售企业人力资源管理应当认真思考的问题。对于零售企业而言，充分与各大高等院校的相关专业进行紧密合作，从政策、合作模式、教学内涵、师资队伍、经费等多方面加大投入是进一步实现优质运营管理人才培养的重要策略。
参考文献：
[1]程劭薇.探析零售管理人才培养方向.中国职业技术教育，2014.18.
[2]李丽，孙永生.浅论一体化教学方法在零售管理课程中的应用.中国电力教育，2009.17.
[3]韩江.网络零售运营管理人才需求分析与培养模式研究.当代经济，2013.15.
二、存在的主要问题：
1．卷烟市场零售户存在二低一高现象，即：零售户数量低、持证率低，无证经营户高。
持证率偏低，全区现有1896户卷烟零售户，但有证户，仅有（1465户）占77.43%。
无证经营户偏高,占总户数的22.73%,再加上零售户分布不尽合理等因素,导致市场占领上零售户数量严重不足,并为卷烟非法经营提供了空间。
2．二员队伍建设存在的问题
客户经理各市场管理员对客户基础信息掌握不牢，不能为经营户提供个性化的服务、服务方式单一。客户经理、市管员对辖区内的经营户缺乏深入了解，底子不够清楚、辖区内具体有多少经营户，有多少持证户，不是心中特别有数，对零售户的个性化要求还不清楚、服务方式单一，缺乏对零售户的分析研究，指导和个性化的服务。
其次为了完成卷烟销售任务，在部分客户经理中还存在重大户、轻小户的思想。
其三激励机制还有待完善，“三员”的积极性没充分调动起来，对数量上有明确要求，但对结构新品牌的推介要求不具体，力度还要进一步加大。
其四客户经理工资待遇低，劳动强度大，因此情绪低落，工作缺乏热情。
3．品牌置换市场准备不足
置换品牌过快，经营户库存大量卷烟，疏导的难度加
大，经营户意见很大，经营户订购货的积极性一定程度上受到影响，及时疏导经营户卷烟库存已成为营销部目前急需解决的问题。货源供应不足也是影响当前客户关系的主要矛盾，客户关系和销售渠道再好，没有适销对路的产品就好比没有水的空渠，货源的供应不足，加之上量的工作压力造成了一些客户经理对大、小户不一视同仁，重大户，轻小户货源分配不均的现象，为此不少中、小经营户对客户经理充满了不理解和埋怨，使销售工作进展困难。
另外，行业外的激烈竟争对烟草业也造成一定的威胁，许多经营户被盐商、酒商、副食商的高额促销方式吸引，并投入大量资金，造成经营户无资金定货，使卷烟销售上量造成很大难度。
三、工作措施：
1、转变观念，统一思想。把客户满意作为网建工作的出发点和立足点，一切从客户利益出发、一切为客户利益着想，与客户建立长期稳固的合作关系。
2、继续求实做好各项基础工作，对零售户、对市场的调查工作做精做细，对当地经营户的分布情况、销售状况、守法情况、经营场所、电话安装等情况做到心中有数，与客户保持密切联系，我们已为客户印制了《客户经理、市管员联系卡》发放给经营户，为客户提供更优质的服务奠定了基础。另外，襄城局（营销部）已采取相应措施，对客户经理工作走访不到位，建立建全了检查考核制度，严格考核到位，兑现到人。
3、适度扩网、对符合办证条件的零售户纳入网内，对不符合办证的经营户，分步清理整顿，并对挂靠户跟踪服务和管理，切实做好“两个维护”。
4、做好定位服务，限制大户，保护中户，扶持小户，实现规范经营销售，对因客观因素限制货源不能满足零售户的需求时，多跟客户沟通，争取他们的理解，努力保证货源分配公开、合理、透明，确保销售工作正常运作。
5、全员上阵促销售，拉网清查净市场。把保销售上结构作为第一要务。积极做好品牌置换工作中的宣传引导，加强客户经理目标、责任管理，加强对客户经理的考核，加强客户经理的培训工作，建设好一支优秀的团队，真正使客户经理的职能发挥到位。
6、明确责任，狠抓落实
，网建工作中，认真分析市场，做好每天的工作日志，做好月旬市场情况分析，从中找出市场潜在的卷烟需求，对目前黄鹤楼、火之舞短缺的情况及时调整经营思路，结合辖区消费水平，选择适合市场的卷烟投放，积极寻求替代品牌，加大对价位相近替代产品宣传来弥补市场的供应不足，使市场潜力最大限度的转化为效益。
7、继续通过客户经理寻访、协访来提高访销成交率，缩短电访时间，弥补电话交流时间过短，从而争取订单最大化，合理利用电话访销员的拉力与客户经理的推力，推动每天的卷烟计划完成。
四、建议
1、组织适销对路的产品；
2、销售任务过重，客户经理精力达不到，服务质量上不去；
3、单项工资、费用核定不合理，建议领导调整；
4、连续作战，工作人员过于疲劳，建议星期六、星期日休息。
诚信是企业主要的无形资产，是企业赖以生存的制胜宝贝，是企业的中心竞争力，企业的所有经营活动都必需依靠企业诚信这一无形资产能力顺利进行。尽力建设企业诚信,营造一个良好的市场环境,才干铸就企业胜利之路。现在我们烟草行业也面临着前所未有的强盛冲击，挑衅与机会并存，如此一来诚信就更为我们所关注。作为烟草流畅企业，客户就是企业的终端，是企业占据市场的要害所在，是企业发展的坚实基本，咱们的真诚服务将直接决议客户对企业的虔诚度、满意度，而客户的忠实度、满意度也直接决定着企业的发展远景。
现阶段在国度局“网建学上海”的号令下，如何建立起标准完美的销售网络，加强核心竞争力，牢牢把持住卷烟市场是当前工作的重点。从现阶段看只管目前我们领有较为齐备的网络硬件，然而我们的网络软件却很懦弱，尤其是凝集零售户、服务零售户这个基础还不坚固。基础不牢，地动山摇。提高网络凝聚零售户、服务零售户的能力，树立颠扑不破的批零好处独特体，是目前企业诚信建设的重要工作。首先加快网建的现代化过程及利用。当前我们的网络已具其“形”须要的是尽快脱离低级网建阶段，向“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的现代流通转变，把网建的重心从硬件的建设向功效的施展转变，采用坚持“三个提供”，晋升服务内涵。
一、保持供给有效的货源，以花费者需求为核心组织货源。市场是以消费者为导向，卷烟市场同样如斯，应踊跃满意消费者的需要，采取个性化的销售方法领导消费，进步市场满足度。
二、坚持提供稳固的经营利润，制订公道的价钱、价差，确保零售户有长期而稳定的收益。
三、坚持提供附加在有形商品之外的服务，加大情感投资，保护与零售户畅通的交换渠道。其次增强网络内部建设，坚持“以人为本”的经营理念。在古代化流通体系中卷烟访销变更最大，即访销员向客户经理改变，并在新的访销配送模式中担负核心角色，因而网络建设的好坏与客户经理的工作能力、业务素质有着直接的关联。为此卷烟访销的重大变革在网络建设中占领举足轻重的位置，坚持诚信访销意思重大。
一、建立“让顾客满意”的思惟理念有句名言叫做：“得民心者得天下”，而对从事网络销售的客户经理来说，更应当晓得“得顾客者得市场”这条市场经济法令。“顾客满意”是市场竞争的法宝,而要使“顾客满意”很大水平上取决于服务程度、服务品质的高下。我们必须树破全心全意为零售户服务的思维，切实为他们排忧解难，以到达了解需求、引诱消费，终极紧紧盘踞市场的基本目标。
就在传统零售行业一地鸡毛之际，行业的后起之秀“名创优品”却开始崛起。不到两年的时间，名创优品便在全球开出1100家门店，2015年预计保底营收是50亿元。不管是繁华的步行街、SHOPPING MALL还是购物中心，只要是人流量大的地方，都能看到名创优品的身影，且几乎每家店都爆满。店里3000多种产品，都受到市场的追捧，化妆品、数码产品等甚至频频出现供货紧张的现象。
名创优品联合创始人叶国富自己也承认，“传统百货业大衰退是大势所趋。”那么，名创优品能否在百货业的退缩中逆市上扬呢？叶国富给出的答案是：“可以，但前提是要做到优质、低价。”
叶国富也是中国传统零售领域的老手。在电商崛起的那些年，叶国富很早、很直接地感受到了传统零售的寒流。于是他就开始了自己的“取经求学”之路。
传统零售的互联网内核
叶国富的“求学”并不只是去哪个商学院，或是哪个国外名校读个MBA，而是到各国实地考察各种不同形式的零售业态。在国外走了一段时间以后，叶国富发现，其实在欧美国家，互联网的概念并不怎么扎眼，并不那么深入人心，“大潮突袭”“势如破竹”“颠覆”“革命”“冲击”这样的概念也并没有在那些国家流行。
以美国为例，2014年网络购物交易额在3000亿美元左右，占社会消费品零售总额的比例不到7%，比实体零售企业沃尔玛4762.94亿美元的交易额还要低。而其10%～15%的网络购物交易规模增长率，与中国25%的增长率也相去甚远。在丹麦、德国等欧洲国家，特别是在亚洲的日本，情形也大致相近，网络购物的渗透率极其低。
为什么在欧、美、日等发达国家，网络购物渗透率却远远不如发展中的中国？为什么中国的传统零售行业不可以自我升级，而是跟在纯电商们的身后，追逐它们的脚步呢？该怎么升级？
叶国富也给不出明朗的答案。
同时，时代的背后正响起大鼓。巨变已经悄然来临，机会在偶然间不期而至。
2013年，叶国富在日本认识了设计师三宅顺也。当时，叶国富一直在思考，如何将西方发达国家的零售业态搬到中国。他认为，“西方发达国家零售业在发展的过程中，不断地进行业态创新和技术创新，最终衍生出大量的新生业态。比如从超市和百货店分离出来的便利店和专业店，在这过程中获得了最佳的发展模式。如果将这样的经验与中国零售市场结合起来，对大力推进零售连锁经营、创新业态都有着重大意义。”
三宅顺也作为一个设计师，一直沉浸于日本浓厚的设计氛围中，对于产品设计保持着符合日本传统美学的简洁素雅。他推崇“还原产品本质”，倡导产品价格应该面向大众，让每一个消费者都能轻松地购买优质的产品。
一方具有中国最好的供应链资源，一方具有独到的思想，双方在刹那间迸出了火花，新的商业理念在碰撞中奔流，零售业进化的新思路逐渐清晰起来。
对市场具有敏锐战略眼光的叶国富认为，三宅顺也提出的“优质”“低价”战略，和在日本已经相对成熟的新型时尚休闲连锁模式，很可能正是传统零售行业困境的破解之道。
近年来，在“互联网+”的强烈冲击下，中国传统零售商们纷纷开辟网上购物通道拥抱互联网，或设立天猫、京东店铺，或自己打造一个2C的网站。但是，换个思路想一想，不一定非要做电商才叫做拥抱互联网，电商也不是传统零售商的唯一出路。“没有死亡的行业，只有死亡的思维”，叶国富希望和别人走不同的路。借用互联网的精髓，来打造传统零售的内核，有何不可？
“低价”，正是互联网的精髓之一，更是让电商飞速发展的重要元素之一。淘宝的崛起，最直接的原因在于，生产商直接供货，砍掉中间环节，没有门店成本，价格大大降低。在叶国富看来，砍掉中间环节，传统零售商也一样可以。而涉及到的门店成本，也可控制在可承受范围内。以小米为例，小米打低价策略，但并不是卖出的每部手机都会赚钱，而是当销售达到一定数量时，才开始盈利。但如果销量低于某个数值，小米其实也是亏本的。也就是说，只要门店的销量足够大，那么传统零售的低价策略一样可以实现。
“优质”则是电商发展到后期一个重要的标准。因为打击“A货”，保证品质，淘宝衍生出了天猫。而直接从品牌商入手的京东也逐渐崛起，以及唯品会等大牌闪购频道的出现，都是消费者不断追求“优质”的结果。电商让商品的价格逐渐透明，逐渐回归真实。拼品质的时代，“优质”也就成为电商的“标配”。要比品质，叶国富对自己的渠道还是很有信心的。
想透了其中的逻辑，叶国富随即携手三宅顺也，共同创建了以“优质”“低价”为本的快时尚设计师品牌――名创优品，专售生活日用品百货。“三宅顺也负责产品设计，我负责渠道和经营。我相信这种新型的经营模式，能够精准抓住百货业发展的痛点，从而改变终端实体消费习惯。”
奉行“优质”“低价”的名创优品，正是把握住了互联网的要旨，给传统零售连锁注入了互联网的内核。至少在当下看来，这个实践是成功的。
如何做到优质低价
尽管如此，挑战才刚刚开始。
强势供应链
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