一、对店员培训的再认识
要解决店员培训的实效性问题，需要在以下三个方面进行重新认识：
1、零售终端是店员培训的主体
从药品营销的发展上来看，终端价值的突显使生产企业（在国内主要是一些外资、合资企业）较早地把店员培训纳入到其营销管理的范畴内，但我们需要明确，店员培训的主体并不是生产企业，而是零售终端——生产企业对店员的培训往往只停留在本企业生产的产品上，有限的销售技巧培训也是围绕其产品展开，对店员能力在终端的促进作用是一个点，而终端店自己的培训则是一个面，是将生产企业的培训与零售终端自身的发展提升需要有效整合起来，从而能产生更大的作用和更好的实际效果。
2、店员培训不仅仅是为了增加销量
在以价值为基础的品牌化竞争导向下，店员是药品零售终端胜出的直接执行者和表现者，也是消费者实现良好消费体验的重要部分，因此，店员培训除承担着销售量提升的任务外，也必然要考虑零售终端自身的品牌建设和市场竞争问题，即需要围绕创造市场价值与消费价值进行长期的培训规划与设计，即摆脱零售终端的店员培训的混乱与随意状态，以累积性作用使效果提升，最终通过店员能力的提高增加消费控制力和零售终端自身的竞争力。
3、店员培训效果不理想的原因
店员培训效果不理想除零售终端缺乏主体意识和追求增加销量的短期效果形成的非持续性的随意因素作用外尚有以下几个方面原因，一是没有把店员个人利益与消费者利益、零售终端利益有效结合起来——得不到店员认同的培训效果可想而知；二是脱离实际、认识不清，意图把店员培养成全能的专家；三是培训内容不从店员日常遇到的实际问题入手、方式单一，且不能及时进行跟踪指导。
二、实例与分析：
笔者曾经在为某医药连锁企业（该企业也经常做店员培训，并有很多生产企业参与其中）做咨询、走访市场时看到过该企业一个分店的店员对消费者推荐产品的过程：患者是指名购买某润喉产品，店员听到后第一反映就是直接对消费者的选择进行否定，说那种产品根本没有作用，还会产生依赖性，接着便拼命推荐一个高利润产品，却又不能说出这个产品比消费者自己选择的产品好在哪里，最后直接导致了消费者的流失。从这个例子中我们可以看出三个问题，一是店员过分追求短期利益——这暴露了店员培训没有将各方利益分析清楚及有效结合，只从药店的利益出发（或者是个人利益），而忽视了消费者的感受，必然损失长期利益；二是店员对产品知识掌握的不好（没有说清楚二者的重要区别，只是一味的强调所推荐产品）——零售终端的店员培训没有将生产企业的培训有效的整合起来，不能以专业的解答有效的打消消费者的疑虑，消费者自然不会买帐；三是店员没有把握向消费者推荐产品的时机即销售技巧差——店员培训与实际工作脱节，店员不能融会贯通地应用，实际效果也就大打折扣。
三、怎样让店员培训产生实效？
1、统一利益，加强认同：利益不统一与不认同是店员培训无法产生实效的首要障碍，这个问题不解决，其他的就都不能推进（推进后也很难产生效果）。零售终端可以将店员培训纳入到对店员的日常考核和激励中，了解店员的实际培训需求，与其共同制定培训方案，将店员个人的物质利益、发展利益等与企业利益结合，打造与店员的利益共同体，有效地提升店员能力，使其在增加对企业认同的基础上认同培训，使店员对培训的参与由被动变为主动，进而进行文化的宣导，使培训在运营的其他层面产生更积极的作用。另外，零售终端也要通过品牌营销的实施把消费者利益结合进店员培训中来，通过培训增加消费控制力，将竞争由价格引向价值，把效果延伸到长期性的轨道上。
2、实际为本，抓住重点：店员培训要以实际为本，即切实从店员需要的技能、技巧提升和态度转变出发，以灵活的形式结合零售终端自身的情况加以落实。如：对店员在实际工作中遇到的问题进行总结与剖析，并针对性的制定培训计划，根据常见病的用药和消费特点培训店员的相关知识和推荐、服务技巧，强化店员对利润产品和非利润产品的认识和在实际销售中的运用，与生产企业一起举办培训，将点的作用整合为面的作用等。此外，店员培训也要抓住重点，我们不一定要把店员培养成全能的专家，店员只要能用简练通俗的语言说出某一产品最核心的卖点及与其他同类产品的区别就可以了（解答不了的可以找职业药师），毕竟在店员的销售行为中，更主要的是对消费者消费过程的把握。
指导思想和工作目标
以科学发展观为指导，认真贯彻落实党中央、国务院关于加强安全生产培训工作的决策部署，牢固树立“培训不到位是重大安全隐患”的意识，坚持依法培训、按需施教的工作理念，以全面提高烟花爆竹从业人员安全技能、责任意识、防范意识和法制意识为重点，以预防和减少烟花爆竹安全事故为目标，为我区安全生产形式持续稳定做出贡献。
培训内容
1、烟花爆竹零售经营安全基础知识；
2、烟花爆竹的安全储存及销售；
3、烟花爆竹的消防安全和现场操作演练；
4、烟花爆竹的事故预防及应急救援；
5、烟花爆竹事故案例解析；
6、常见烟花爆竹产品的结构特点和正确燃放常识。
三、培训对象
全区范围内申领《烟花爆竹经营（零售）许可证》的经营户负责人；各镇（街）安监站全体人员。
培训安排
1、培训议程：
（1）现场分发、学习《翔安区烟花爆竹安全燃放告知书》、《翔安区零售点安全管理告知书》。
（2）邀请烟花爆竹专业工程师对常见烟花爆竹的原理构造及危害性进行讲解，现场演示烟花的规范燃放和应急方法，并邀请部分零售商试燃。
（3）邀请区消防大队现场讲解演示灭火器的正确使用和安全应急，零售商参与体验正确使用灭火器灭火。
（4）全区零售批发网点负责人签署《安全经营承诺书》。
（5）区安监局结合烟花爆竹事故案例解析当前烟花爆竹零售经营安全基础知识、事故预防及应急救援等，并对下步烟花爆竹的安全管理工作进行强调。
（6）区烟管办对当前我区烟花爆竹的监管现状、存在的问题及下步的工作进行强调。
2、培训准备：培训的组织准备工作由区安全生产执法大队具体负责，鑫海祥公司配合协助。
3、培训费用：免培训费
【关键词】烟草行业；网格化营销；定制化服务；考核激励体系
随着中国经济进入到“新常态”，烟草行业“量价齐升”的“增量经济”模式将难以为继。深化市场化取向改革的存量激活，提升营销终端的营销服务效能，就成为烟草公司面临的重要战略课题。本文运用网格化营销理论，从客户有效分类并识别服务需求入手，提供定制化的服务套餐，对服务的供需进行匹配，节约服务成本，提高服务效率，优化考核激励机制。
一、基于网格化理论的定制化服务
网格化理论是在管理方格等基础上的管理营销理论创新。网格化营销即将市场进行进一步细分，形成若干营销与服务的网格，集销售、服务、客户发展与客户维系等多种功能于一体，使其成为一个能够支撑各种经营策略和营销活动落地执行的平台，使营销与服务更加贴近客户，提高销售团队工作效率，做到精准化营销。网格化营销模式是针对场进行网格的系统划分，实现市场无缝隙覆盖的新型营销模式和重要的场策略。实行网格化营销，形成横到边、竖到底的网格化销售管理体系，可以实现对市场的精耕细作。为网格内提高销售空间，销售团队的销售能力及销售业绩的提升提供重要的保障。
运用网格化营销理论的定制化服务模式由4个环节构成：（1）客户分类。识别客户属性，描述服务与管理对策，实现客户结构化；（2）服务定制。依据客户属性和服务偏好完成服务供需匹配，实现服务结构化；（3）试点验证。对不同类型零售客户定制化服务菜单的科学性进行试点验证，对服务的具体内容作进一步深入研究、充实拓展；（4）考核激励。建立评价考核体系，验证服务工作成效，并构建模块化的激励管理体系，形成服务闭环。
客户经理作为连接卷烟零售户与烟草公司的中间环节，是定制化服务的执行者，直接影响定制化服务的成效。因此本文重点研究客户经理的工作绩效评价方法及其考核激励机制。通过对安丘市烟草零售局客户经理2011年―2015年销售数据的整合，可以形成高效的客户经理业绩考核评价体系。数据整理思路如下：
首先，通过零售户客户代码，利用excel办公软件将销售数据，零售户基本信息与客户经理信息进行整合，得到相应综合信息excel数据表，将每位客户经理与其负责的每家零售户进行对应，并对应各零售户的总销量、各品类烟销量、业态、地域、规模。使得数据衔接更加详尽，并有利于对客户经理所负责的每家零售户进行业绩查询。
其次，通过对将每位客户经理2011年―2015年的销售数据进行条件筛选，得到每位客户经理2011年―2015年分年度的销售总体占比，一类烟销售占比；二类烟销售占比，并且由2012年起计算客户经理每项数据的增长率，以及每年度数据的均值，中位数，最大值以及最小值。
最后，通过以上数据，可以对每位客户经理五年增长率变化进行纵向分析，得到2011年―2015年每位客户经理卷烟总销量以及一二类烟销量增长的变化趋势。同时，在同一年度中，可以对在所有客户经理之间进行横向比较，对其业绩增长率进行排序，并计算出位于平均增长率以上及以下的客户经理。
二、客户经理考核激励机制
1.三维考核标准
客户经理三维度综合考核体系从基本销售情况、定制化服务绩效以及基本服务绩效3个维度出发，基于客户经理销售数据，定制化服务要求以及烟草公司基本服务要求，对客户经理的工作绩效进行综合评价，并对以上3个维度分别赋予40分、40分、20分的权重，总分为100分，其中：
（1）基本规范化服务（20）
主要包括终端经营规范管理（5）、终端基本信息掌握（5）、终端档案信息管理（5）、终端满意情况反馈（5）。其中，终端经营规范管理主要包括现代零售终端建设数量，现代零售终端建设质量，终端形象维护，终端基础工作提升等方面的考察。终端基本信息掌握主要考察客户经理是否熟练掌握其负责的日常卷烟销售情况以及相应的零售户基本信息。终端档案信息管理主要要求客户经理按照相关规定对各线路现代终端、消费者体验店、品牌示范店等重点终端，制作明细表；同时，每个终端拍摄门头、整体店面、卷烟陈列区三张照片，采集店面形象，形成规范化动态电子档案。终端满意情况反馈主要考核客户经理是否及时拜访零售户以及零售户对客户经理服务情况的满意程度是否达标。
（2）定制化服务（40）
定制化服务是针对不同类型客户提供个的性化服务，但在对客户经理考核中要具有普遍性，因此考核基于如下原则：
①利于零售户卷烟销售的原则（15），具体分为数据分析（5）、个性化销售指导（5）、品牌培育（5）3个方面。
数据分析类（5），为零售户提供包括：进货量、进货金额、盈利金额和主要盈利卷烟销售结构和分布情况等数据，并针对零售户的不同需求提供相应的结构化和类型化的分析内容，力求提高零售户销售数量，增加其收益，达到双赢目的。
个性化销售指导（5），提供行业发展报告；根据区域销售动态，提供市场分析报告。
品牌培育（5），制定品牌培育计划，选择重点客户提供品牌培育方案；定期上门发放品牌宣传资料和物料，通过提供品牌宣传、营销指导等方式进行品牌维护。
②利于零售户发展原则（15），具体分为培训（5）、网络平台搭建（5）、特殊安全经营指导（5）3个方面。
培训（5），以集中培训为主，辅以参观体验式培训。 邀请专业讲师授课，为客户代表提供品牌培育、销售技巧、规范经营培训等指导；组织客户代表参观局（分公司）打假成果展、参观工业企业及优秀示范店实地体验和交流。
网络平台搭建（5），构建网络培训课堂及网络宣传方式，提供行业动态、卷烟营销技巧、新品牌信息和推介方式等知识。
特殊安全经营指导（5），提高客户的安全意识和卷烟“三防”技巧，帮助客户掌握一些基本的自防自救方法。
③通用性原则（10），具体分为客户经理日常拜访安排（5）和通用性指导工作的考核（5）两个方面。
日常拜访（5），针对不同类型零售户提供不同频次的日常拜访，达到更好地与零售户情感的交流与沟通。
通用性指导（5），包括现场指导卷烟陈列、摆放，卷烟防霉、防潮存放技巧等；指导客户制定合理卷烟库存和资金周转计划等。
（3）综合销售绩效（40）
主要包括卷烟销量及销售额（10）、卷烟销售结构（10）、卷烟销售业绩横向对比（10）、卷烟销售业绩纵向对比（10）。其中卷烟销量及销售额（10）以各客户经理销量及销售额目标为考核依据。卷烟销售结构（10）强调销售结构，主要涉及一二类烟销售比例，重点品牌动销、上柜。主要考核品牌目标达成率。卷烟销售业绩横向对比（10）、卷烟销售业绩纵向对比（10）主要考察客户经理销售业绩的当年度与其他客户经理的横向对比以及跨年度与其过往销售数据的纵向对比，其具体对比方式为：基于客户经理销售数据，计算客户经理销售数据增长率，对每位客户经理近几年增长率变化进行纵向分析，得到每位客户经理卷烟增长的变化趋势。同时，在同一年度中，可以对在所有客户经理之间进行横向比较，对其业绩增长率进行排序，并计算出位于平均增长率以上及以下的客户经理。具体三维考核体系见下图。
2.激励机制
传统的营销激励模式以单纯的物质奖励为主，在一定程度上忽视了精神层面以及晋升渠道方面的激励。本文旨在构建物质激励、精神激励以及目标激励协同融合的“三维激励模式”，对常规物质奖励方案进行完善，在精神奖励维度进行创新，在目标维度实现突破。
根据《客户经理考核管理办法》，对客户经理销售情况按月度、季度、年度进行综合打分，根据评分结果，给予符合考核标准的客户经理相应的物质激励、精神激励及目标激励。考核评分分为四个档次，分别为优（100-90分）、良（89-75分）、中（74-60分）、未达标（60分以下）。
（1）物质激励
现金奖励为主要手段。
（2）精神激励
评选出月度、季度、年度销售冠军、亚军、季军和标兵等，在公司宣传公告栏对各项荣誉获得者进行表彰通报，在给予荣誉获得者物质激励的同时，给予月度冠军公司内部培训奖励，给予季度冠军前往潍坊市局下属其他烟草公司交流学习的机会，给予年度冠军前往潍坊市烟草公司交流学习的机会。以上荣誉头衔及培训经历将作为年终评选及岗位晋升的重要参考。
（3）目标激励
公司遵循“以考评成绩定岗级晋升，以岗级晋升定薪酬激励”，根据客户经理年度综合考评结果，按一定比例晋级并对应提高绩效薪酬待遇，鼓励先进，鞭策落后，进一步激发队伍活力。根据每年度考评结果，动态调整星级岗位，能者上，庸者下，薪随级变，易岗易薪。
考评成绩及培训经历作为参评“年度最佳客户经理”的重要考核依据，“年度最佳客户经理”将获得年终调薪的机会，该调薪为期一年。
本文所涉及的客户经理激励实施方案旨在激励客户经理，增强其工作活力，不断提高工作积极性、主动性和创造性，实现其个人发展与企业发展同向同步，推动公司健康发展。具体措施见下表。
三、结论与建议
针对潍坊烟草安丘分公司零售客户特征和属性特征聚类，从区位、业态和客户经理负责人3个维度对零售户划分，深入分析后发现，发挥卷烟营销网格化服务模式的效力，主要表现在信息收集的精确性、资源配置的高效性和需求响应的及时性上。因此，提出相应建议如下：
1.提高信息收集的精确性。采集零售客户的销售总量、销售收入以及零售客户所在区位的人口、吸烟人口、卷烟消费总量、收入水平、消费结构等信息进行分析。以网格为单位，提供详实的数据资料，为研判区域市场，增强客户经理定制化服务提供实际、精准信息。
关键词：零售企业；人力资源；招聘；激励
近年来随着中国改革开放的不断深入，我国国民经济快速发展的同时，快速发展的消费市场也为我国零售企业的发展提供了良好的发展环境和广阔的发展空间。而外资零售企业的进入使得国内零售企业的竞争呈现白热化。因此，如何在如此激烈的竞争环境中生存发展下去，是绝大多数国内零售企业必须要面对和解决的问题。而对国内零售企业来讲，人力资源管理是零售企业发展的必备条件，也对零售企业的经营质量和服务水平起决定性的作用。零售企业要想发展壮大，就必须解决企业在人力资源管理中出现的问题，建立规范化的人力资源管理体系，从而谋求更大的发展空间。
一、零售企业人力资源管理的概念
人力资源是指在一定范围内（一个国家或一个地区）能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和[1]。零售企业是指设有商品营业柜台、场所，并且不自产商品，直接面对最终消费者的企业，包括直接从事综合商品销售的零售商店、百货商场、超级市场等[2]。而零售企业人力资源管理则是对整个零售企业的人力资源进行宏观调控，以从事零售业的工作人员为主要分析对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、招聘、录用，以及培训、开发等管理活动的过程。
二、零售企业人力资源管理的特点
（一）人力资源管理的多样性。零售企业与其他行业有一定的差异性，零售企业具有多种多样的业态形式。因此零售企业应根据自身发展的特点采取不同的人才管理方式，有针对性地制定其人力资源管理规划，通过规划促进零售企业的进一步发展。
（二）人力资源管理结构复杂。零售企业基本属于劳动密集型企业，同时其所涉及的行业也是方方面面的，不仅要面对形形的顾客，还要面对不同行业和政府部门等。由于其结构的复杂就需要各种不同的专业性人才，专业性不同，员工的受教育程度也是不同的，不同教育程度的人员其管理的要求也是不同的，因此这就增大了管理上的难度。
（三）人员招聘与培训的琐碎性。虽然零售企业的进入门槛不高，但是其工作的性质及环境却要求企业员工必须具备较高的素质。在零售企业中接触顾客最多的就是员工，尤其是一线的销售人员，因此员工素质的高低直接影响到顾客对企业的印象。只有具备良好素质的员工才能更好的服务顾客，才能提升企业形象，也才能为企业经营的可持续发展奠定基础。拥有一支良好素质的员工队伍需要企业在招聘和培训中注重员工各方面的考察和培养，培养出对企业发展有用的员工。
（四）绩效评价系统的持续更新性。由于零售企业包含了不同层次的员工，因此在人力资源管理中就更为复杂，而这种复杂性表现在绩效评价体系中需要对绩效考核评价体系进行不断更新。根据企业不同的发展阶段，不同员工的特点，考核标准也需要多样性，这样才能满足不同发展阶段额员工的需求，保证绩效考核的有效性。
三、我国零售企业人力资源管理中存在的问题
（一）企业战略地位认识不足，缺乏人力资源战略规划。我国大部分零售企业的高层管理者将主要精力放在了商品的经营、企业规模的大小及效益的增收上面，而人力资源并不被认为是企业发展的重要资源。但零售企业只有把人力资源作为企业最宝贵的资源，才能最大程度的发挥企业人力资源管理的作用。如果零售企业没有人力资源作为保障，将很难在如此激烈的市场竞争中生存下去，所以人力资源管理部门战略地位上认识的不足，仅仅靠经验和感觉办事，对新的理论和新的方法吸收较慢，将使企业发展缺乏全局视野和战略目光，这些都是对人力资源管理不够重视、认识不清，战略地位认识不足的表现。
零售企业人力资源管理普遍存在的问题是缺乏战略规划。企业如果没有一个系统的、长远的人力资源发展规划，就无法形成人才的积蓄与储备，尤其是在企业扩大规模或发展连锁店时将会出现人才的大量短缺现象。因此，人力资源的战略规划是企业发展战略规划的重要组成部分。如果企业没有战略上的规划，则会出现人力资源战略与企业发展战略极度不匹配的现象，一方面会有企业业务和规模的快速发展，另一方面又出现人才严重匮乏的局面。缺乏人力资源战略规划，使得我国零售企业的人力资源管理无法为企业的发展战略服务，从而导致企业缺乏完整的人才结构体系，企业的发展没有足够的人才来支撑，人力资源管理也无法适应企业扩张的需要，这终将会影响到企业的长远发展。
（二）人才短缺和人员流失现象严重。零售企业一个显著的特点就是吸纳大量的低学历劳动力作为营业人员，依靠这些人员来达到企业的营销目标。在快速发展的零售企业中，大量营销人员可能仅经过几天或者简单的几个小时的培训便上岗，由于业绩不错，可能很快就会被提拔为管理层，成为销售主管。但这样的管理层对零售企业的认识是相当浅薄的。由于缺乏对零售企业的整体认知，这就导致零售卖场的整体管理水平低下。
快速发展的零售业，使得企业管理层对人才极度渴望。而管理人才的培养又是极其缓慢的一个过程，这就导致在零售企业中挖业务骨干的现象十分盛行。一个企业好不容易培养出来的管理人才可能很快就会被其竞争对手以更高的薪水或职位挖过去。人才的流失将大大削弱企业的竞争力。
零售企业人员流动较大、工作时间较长，尤其是节假日的时候也正是零售企业员工最忙的时候，很多员工都没有休假的时间，时间较长就会出现怠工、抱怨的情绪，这些情况将直接体现在对待顾客上，导致企业形象受到一定程度的破坏。随着时间的增长，一些员工也会陆陆续续辞职去寻找更为轻松的工作，尤其是女性员工在结婚之后也会因为家庭的原因选择更好的工作以方便照顾家庭。
（三）企业招聘、培训与激励制度不够完善。我国零售企业在人力资源的投入意识上观念比价淡薄，这就导致了我国大部分零售企业在员工培训方面投入较少。很多零售企业往往都不注重人员的招聘选拔，而且认为零售业的门槛本身就很低，工作内容也很简单，所以很容易就能够招聘到人员。但是企业却忽视了招聘一个优秀员工的难度，光凭简单的面试选定的员工，企业和员工之间没有太多的了解，后续工作中，企业可能无法满足员工的内在需求，从而产生高的离职率。
零售业的迅猛发展加大了对人才需求量，但现实情况是很多零售企业的员工从招聘到上岗几乎没有经过正规化的培训，这使得多数国内零售企业的员工普遍工作效率低下、服务质量差。这些情况的产生都是由岗前培训不到位所引起的，顾客对企业服务质量不满意，不仅仅影响的是企业利润的下降，更可能对企业的形象产生很大的影响。
在激励制度方面，大部分零售企业对员工的激励主要体现在物质上，如奖金、销售提成等。这使大部分员工只注重自己的销售业绩，认为只要将物品销售出去，个人业绩提高了就达到目标了，而没有关注到顾客的需求或者说是企业产品质量、产品发展的问题。员工对企业没有认同感，只是一味追求自身短期利益，很大程度上影响企业长远发展。
四、零售企业人力资源管理策略的实施
（一）制定科学的零售企业人力资源战略规划。企业能否最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性，能否创造一个积极、团结与合作的团队，决定了企业是否能在激烈的竞争中立于不败之地。因此我国零售企业必须制定科学的企业人力资源规划，为零售企业的发展战略提供依据。
制定科学的企业人力资源规划，首先要明确企业的战略目标，人力资源部门要明确企业的目标是什么，围绕这个目标依据企业的发展战略，明确企业未来的人才需求，准确把握人力资源的方向问题；再次，依据企业发展的环境因素，分析企业的强势与弱势，发展的机遇与挑战；最后，对现有的人力资源进行评估分析，根据环境的变化不断调整企业的人力资源战略规划，使规划更切合企业目前的发展要求。
（二）完善招聘、培训体系。我国零售企业在员工招聘与培训方面的投入是不足的，这就导致员工的素质无法满足企业发展的要求。在企业员工的招聘上，尤其是对基层销售人员的招聘选拔上，学历和素质普遍偏低。在招聘完成之后没有系统化和规范化的培训就上岗，导致企业发展的后劲不足。因此完善招聘和培训对零售企业的发展至关重要。
加强招聘的环节，企业让面试者提前报名，这样可以提前收集符合需要的人才信息，通过筛选留下的这部分面试者在质量上都较之前有很大的提高。再就是通过笔试环节，了解员工的心里和能力情况，了解到面试者真实水平。最后就是面试环节，通过对应试者一系列的观察和对应试者表达能力及合作能力的考察，最终确定符合公司发展要求的人员。通过这一系列的选拔很大程度上能提高员工的整体素质。
在培训方面，为员工制定职业生涯规划，企业通过设定员工的职业生涯规划，让员工自己制定自己的培养和发展计划，进一步了解到员工深层次的需求，把企业和员工的命运紧密结合在一起，这样既保障了员工的需求，又使企业可以在更稳定的环境中发展下去。让培训不在是走走过场，而是真正结合到企业和员工的发展规划上，为企业培养一批扎实、稳重、有认同感的员工。
（三）提高薪酬水平，强化激励机制。在日益激烈的市场竞争中，员工薪酬水平的高低成为企业争取人才和稳定人才的重要手段。我国零售企业大部分员工的工资采用的是以基本工资加奖金（提成）的形式。大部分零售企业的员工尤其是基层员工基本工资都普遍较低，为了提高工资，员工就只注重产品销售拿提成，而忽视了产品质量和顾客需求，因此要适当提高员工的基本工资水平。同时在激励机制方面，如工龄满一年给员工买五险一金、健康体检补贴、交通补贴、餐费补贴等，对工作有重大贡献的员工给予物质奖励如一次性奖金的发放、旅游或者授予荣誉称号、职位晋升等。通过这些形式的举措来激发不同层次的员工向着更高的目标不懈追求，提高员工对企业的忠诚度，从而提高企业的效益。
结论：零售企业的管理者只有充分认识到零售企业的特点和存在的问题，才能采取切实有效的措施，加强对员工的培训和关注，建设强有力的人才发展队伍，促进企业的持续健康发展。本文分析了零售企业的现状，通过这些问题可以看出目前我国零售企业的发展较之国外还存在一定的差距。通过制定科学的人力资源战略规划，明确企业的战略目标。进一步完善零售企业的招聘和培训体系，让员工经过系统和规范化的培训后进入工作岗位，从整体上提高员工的素质。强化激励机制，提高员工对企业的忠诚度。通过这一系列的对策，国内零售企业在今后的发展中才能与国外企业相抗衡。
参考文献：
[关键词] 企业文化 沃尔玛 我国零售业
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。自沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过十一年的发展，沃尔玛目前已经在全国共55个城市开设了104家商场。2007年沃尔玛购买了全权运营中国大陆107家超市的经营者――中国好又多商业发展有限公司35%的股权，此次收购被誉为“中国零售业的第一大并购案”，引起了业界的众多关注。沃尔玛的成功之道究竟在哪里？或许沃尔玛公司的创始人山姆?沃尔顿先生那句格言可以带给我们一些启示：沃尔玛所有的经营手法，竞争对手都可以看到、观察到，也可以模仿，但是他们无法复制我们独特的沃尔玛文化。
一、企业文化理论简介
企业文化作为一种管理理论，出现于二十世纪七八十年代的西方企业界。美国哈佛大学教授特雷斯.迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦.肯尼迪合著的《企业文化──现代企业精神支柱》一书，通过对美国近80家公司的调查得出一个重要的结论：“一个强大的文化几乎一直是美国企业持续成功的幕后驱动力。”1992年，美国哈佛商学院两位著名教授约翰・科特和詹姆斯・赫斯克特出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》，书中总结了他们在1987年～1991年间对200多家公司的企业文化和经营状况的深入研究，说明了企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响。美国最负盛名的麦肯锡管理咨询公司的两位学者托马斯.彼得斯和小罗伯特.沃特曼在《成功之路》一书中，把企业文化定义为：汲取传统文化之精华，结合当代先进的管理和策略，为企业员工构造一套明确的价值观念和行为规范，创造一个优良的环境和气氛，以帮助企业整体地和静悄悄的进行经营管理活动。
我国刘光明教授将企业文化的结构分为四个层次，这也是得到大家普遍一致的认同。第一层是物质层。包括一个企业的生产的产品、企业的环境和容貌、企业生产环境、企业的技术设备与文明度等。第二层是行为层。它主要讲企业家、企业模范人物和企业员工群体的行为。第三层是制度层。主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。第四层是精神层，它是一个更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心地位。主要是指企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。
二、沃尔玛文化与目前我国零售业的文化剖析
1.经营观念上的差异
沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，这就是：（1)敬业；（2)和下属分享利益，视下属为伙伴；（3)激励员工；（4)交流沟通；（5)精神鼓励；（6)成功了要高兴，失败了则不要灰心；（7)倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言；(8)超越顾客的期望；（9)控制成本；（10)放弃传统观念，走创新之路。这十条法则成就了今天沃尔玛的辉煌。1998年5月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛与全国近300家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们失望的是，沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。
2.领导管理体制上的差异
在沃尔玛, 经理们被看作“公仆领导”，通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能，使用“开放式”的管理哲学鼓励同事多提问题、多关心公司，并认为让所有员工共同掌握公司的业务指标是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径；公司内部没有上下级之分，领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层；这些管理方式让员工们意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，从而产生责任感和参与感，为企业的生存和发展竭尽全力。与沃尔玛相比，中国零售业的管理者“官本位”思想较为严重，很少与下属打成一片；在工作中往往不允许员工犯错误，靠恐吓和训斥来领导员工是管理者惯用的手段。在这种不够宽松的文化环境中，员工很难对本企业的目标、准则和观念产生认同感和归属感。
3.薪酬管理体制上的差异
薪酬是公司的激励策略，更是一种激励文化，因为薪酬关系到员工的切身利益，管理得好坏直接对员工的满意度乃至员工的工作积极性和工作效率产生巨大影响。沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不是把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”，并通过利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会更加关心企业的发展，加倍努力地工作。我国零售商对普通员工的薪酬只是略高于城市最低生活保障且多年没有涨幅的希望；同时，企业在薪酬管理中通常采用的是“一刀切”的工资制，极少对个人业绩进行评估，很难形成有效的激励机制。这些大大挫伤了员工的工作积极性，造成了工作上的消极态度和短期内离职的现象。
4.人才资源策略上的差异
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛是如何将90％的员工从一个非沃尔玛人变成了忠实的沃尔玛信徒，实现生产效率比全球同行领先48％的呢？这主要得益于沃尔玛的人才培训体系。沃尔玛的培训观念是：我们认可每一位员工的价值，并且对他们取得的成绩给予肯定；最重要的是，我们为员工提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60％的人是从小时工做起的”。我国的零售企业一般经营规模都比较小，“用人不育人”是许多零售企业常犯的错误,也是制约许多零售企业发展的桎梏。此外,企业缺乏吸引人才、留住人才的有效制度,也使得零售企业人才流失严重。据统计，目前我国零售业店长的年流动率超过50%，管理人才缺口至少有10万。
5.对顾客服务方式上的差异
沃尔玛公司能够从小镇杂货店成为世界上最大的连锁零售商，其中一个奥秘就是沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。沃尔顿曾多次说过：“卓越的顾客服务是我们区别于其他公司的特色所在”。我国零售业与沃尔玛相比，企业的经营者普遍“重销售轻服务”，许多企业向顾客提供服务的目的仅仅是把产品推销出去，而不是为了同顾客建立长期的友好合作关系。如一些店铺销售人员为了获得高额奖金提成，只关注那些有利于业绩提升的产品销售，在进货时忽视产品质量，甚至做出虚假的宣传，严重地损害了企业的长远利益。
三、对我国零售企业构建企业文化的建议
1.企业文化建设必须由领导抓起
科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说：“通常公司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。”沃尔玛公司创始人萨姆?沃尔顿，在创业初期就为公司制定了三条座右铭：“顾客 是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。因此，企业的领导者首先要有这种意识，即领导者往往确立企业文化建设统一的宗旨及方向，并创造和保持使员工能充分参与实现企业文化目标的内部环境。
2.培养员工统一的价值观
统一的价值观就是所有员工思想意识层面的价值取向总是一致的，并且所表
现出来的言行与之吻合。今天，无论你到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，都会感受到一种强烈的与众不同，这就是沃尔玛的精神――勤恳、节俭、活跃、创新。因此，零售企业文化建设工作应特别注意对企业文化核心价值观的提炼、解释和引导工作，使员工能够直观的理解和接受，内化于心，外化于行。
3.将献身精神和团队精神熔入企业文化
沃尔玛为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，利用“合伙人”关系将员工利益与公司利益有机地结合在一起；通过对员工的教育和培训，使员工有广阔的事业发展空间，这一切造就了员工的献身精神和团队精神。所以，零售企业在构建企业文化时，在分配制度上要把员工的责任、业绩与贡献作为工资分配的依据，从而调动员工的积极性与创造性，培养员工的责任感和参与感；在激励模式设计上要经济激励与非经济激励结合使用（如通过精神鼓励、职务晋升等），使员工在物质上和精神上都对自己的工作回报感到满意。
4.规范企业文化制度，保障原则切实可行
沃尔玛公司重视企业文化建设，不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传，而是体现在企业上下实实在在的行动之中。如其经典的“天天平价”、“日落原则”、“比满意更满意”原则、“十英尺”原则等为众多的商家耳熟能详。所以，零售企业应多从员工执行角度出发来指定合理的规则，建设一套健全的企业文化制度，保证 “口号与行动的一致性”。
5.提高服务质量，构造轻松愉快的购物环境
零售企业作为服务型企业，培养服务意识，提高服务水平是一个共性的话题。沃尔玛善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位，为企业赢得了顾客的信任，同时也带来了巨大的回报。这就使得我们零售商在构建企业文化的物质层次时，应在商品质量和安全，购物环境和服务质量上做文章。通过品质满意，价格满意，态度满意、环境满意和时间满意，给顾客留下完美的购物体验。
6.不断提升全员素质，塑造学习型企业
在沃尔玛，员工的每一次成长都伴随着相对应的培训。相对来说，我国零售企业对员工的培训制度还不够完善，许多国内的零售商对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训直接上岗，这种做法无疑是欲速则不达。因此，制定完善的人才培训计划，积极地加大培训人才的经费投入，打造学习型企业，是我国零售业提高企业竞争力的必然趋势。
四、总结
在市场竞争日趋激烈的形势下，企业能否生存与发展，说到底，关键在于能否在企业内部形成一股凝聚力，能否充分发挥员工的积极性和创造力。沃尔玛文化正是沃尔玛企业其他战略得以成功实施的土壤和保障。作为世界性的零售业集团，我国零售业需要向沃尔玛学习的东西还是很多，但就塑造企业文化而言，更重要的是我们要根据我国的国情、企业的具体状况及中国文化，在其上面给予创新和发展，这样最终才能把我国零售业做大做强，才能走向成功。
参考文献:
[1](美)约翰.科特(John p .kotter) 詹姆斯.赫斯克特(James.Heskett) :企业文化与经营业绩[M].华夏出版社，1997
[2](美)特雷斯.E.迪尔 阿伦.A.肯尼迪:企业文化──现代企业精神支柱[M] .上海科学技术文献出版社，1989
[3](美)Michael E.porter 竞争优势[M].华夏出版社，1997
[4](美)托马斯.J.彼得斯 小罗伯特.H.沃特曼:成功之路[M].中国对外翻译出版公司，1985.
[5]刘光明:企业文化[M].经济管理出版社，1999
在人力资源管理方面，传统选、用、育、留的标准化操作已经不再适用企业需求，我国零售企业开始追寻战略人力资源管理的“效能化”，把人力资源管理对于企业战略的贡献摆在了更为重要的位置.
【关键词】
零售企业；战略人力资源管理；效能化
自20世纪80年代初连锁经营引入我国，零售企业已经基本完成了专卖场、超市、购物中心、仓储式商店、便利店等多种连锁业态的发展，零售规模日趋密集与庞大。然而，在中国加入WTO后，零售市场全面开放，沃尔玛、家乐福、易初莲花等越来越多的国外零售商涌入国门，对我国零售企业带来严峻挑战，传统零售业的管理方式也面临着一场深刻的变革。人力资源管理水平的提高是企业实现效益与发展的重要保证。我国连锁零售企业如果仍然停留在传统的人力资源管理平台上，显然已不能适应企业发展的战略要求。
1 何为战略人力资源管理？
战略人力资源管理即为推动企业战略目标实现所进行的具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理将人力资源管理置于组织经营系统内，先后被欧、美、日企业的管理实践证明是促进企业经营效益最大化的有效途径。
2 我国零售企业人力资源管理环境的特殊性
商业零售企业提供的是面对面的服务过程，与其他产业企业相比人力资源管理环境具有自己的特殊性。首先，无论是收银员、打包员、理货员还是一般的销售人员在顾客面前的显现率很高与其他要素相比，不论从作用、地位，还是从价值角度来看，人的要素在和顾客相互接触、相互交往、相互影响的过程中都具有重要作用。第二、一般零售职位对教育、培训和技能的要求都较低，据统计，目前我国80%左右的商业零售企业从业人员来自工作经验很少的非熟练员工及农村剩余劳动力，随着经营规模的扩大，兼职员工超过半数，离职率高和消极怠工、迟到、旷工等现象较为普遍。第三、连锁零售业不同于其它行业，它拥有众多网点和门店，人力资源管理链条长、层次多，管理较为复杂。且存在着多种多样的业态形式，经营的商品品种多、种类全，卖场动线规划、商品结构管理、商品陈列、商品促销等职位对职务编制、人员配置、岗位设置等造成的不确定性和多样性增大。由于零售业人力资源环境的特殊性，导致零售业人力资源管理的特殊性，需要通过一种与零售商战略目标相吻合的能够不断支持企业经营活动的战略人力资源手段，才有使零售企业应对激烈竞争获得长远发展。
3 我国连锁零售企业战略人力资源管理的效能化探讨
3.1 从战略的高度改变人力资源管理的理念
招聘员工、入职培训、计发工资等事务性人力资源执行工作已经不再适用于现代连锁零售企业规范发展。人力资源管理部门对企业的经营发展决策毫不知情，已规划好的人力资源与公司的目标几乎没有联系。人力资源管理没有被企业摆在战略性地位。因此，要首先改变人力资源管理的理念，力使其成为企业的战略伙伴，积极参与企业的经营发展策略的拟定，从战略的高度以效能为目标，在选、用、育、留的系统管理方式上，把零售企业的经营模式、业务流程、组织结构和岗位设置进行有机整合。使得员工在实现个人的价值的同时，实现组织的战略目标为公司赢得竞争优势。
3.2 重视人力资源的规划、预测、与招聘
很多商业零售企业的人力资源规划不合理，导致人员配备不当、职责分工不清。首先，需要根据企业的经营模式、发展战略及外在的劳动力市场环境的变化，着重公司中短期发展目标，对人力需求进行科学预测。目前我国商业零售企业正逐步走向差异化经营模式，对消费者研究人员，商品差异化设计人员以及经营管理门店的店长人员需求量增加。因此，应把人力资源规划的重点锁定在企业未来对人力资源的需求上，加强对人才的招聘与储备工作。例如苏宁公司的“百名店长工程’’就是在人力资源管理部门做出的新增员工需求预估上开启的成功规划，弥补了企业未来发展进程中的人才缺口。第二、在对人力资源进行良好规划的同时，还应对招聘工作进行改善。传统只在在人才市场招聘的方式已无法满足零售企业快速扩张的人才需求。我国商业零售企业应该以扩大招聘途径，并保持与企业其他部门的联络互动，及时了解相关新店项目进展情况。通过人才租赁、员工推荐及校园招聘等多种形式按照“适当而非优异’’的选才标准，进行人才招聘选拔，将重点放在员工勤恳、踏实、稳定、亲和的品格心态考察上，而非单纯的重视文凭与智商，一方面可以保持员工的工作适用性和忠诚度，从而降低离职率。另一方面，具有稳定心态的员工能更好的服务于顾客，有利于零售企业经营发展。
3.3 建立正常的薪资保障及薪资成长机制
根据马斯洛的层次需求原理，物质是人首要的、基本的需求。改善员工的物质报酬是留住员工、激励员工最简单又最有效的方法。但我国商业零售企业这样的劳动密集型企业，工资一直处于较低水平，且没有建立健全员工的薪资成长机制，导致物质报酬不足以留住员工、激励员工。首先，薪酬结构可以采用基本工资、职务工资、效益工资、福利待遇的结构。基本工资是以货币形式支付保障员工的基本生活，基本工资的标准设定应该对对市场上竞争对手的薪资情况进行调查，制订等同或高于竞争对手的薪资标准，让员工产生安全感；职务工资能体现不同职务对企业的不同价值，从而弥补考核工具上的先天不足，为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境；效益工资是以一种组织利润分享的方式让企业的业绩好坏与员工自身利益挂钩，战略性人力资源管理认为企业应该赋予员工责任的同时给予其更柔性的任务空间，使员工的贡献被精确显化，从而激励员工工作的积极性，挑战性，更加主动的去经营自我，提高效能，在实现自我价值的基础上为企业创造价值；福利待遇则包括津贴、保险和休假等，可以扩充福利项目，在排班、餐饮、员工健康、奖励计划上激励员工做出卓越的业绩，表现优异就有机会获得丰厚的奖励。同时，应建立薪资增长激励机制。按员工上一年度工作表现的评估结果来确定基本工资增加情况，综合员工的工作年限，确定加薪基数，浮动工资的形式，一方面可以让员工进行工作的自我要求和激励，实现个人工作能力与价值的期望。另一方面，还可以增强组织的吸引力，增强员工的忠诚度与凝聚力。
3.4 不断投资于培训体系的建设与培训方法的改进
连锁零售企业的扩张与发展需要大量的人力资源，通过员工培训进行良好的人才“复制”是保持如此大量的人员形成与企业目标相一致的工作态度和工作能力上的强有力保障。对于提升企业人力资源素质、保障企业可持续发展有积极的推动作用。随着企业规模的扩大，我国商业连锁零售企业对员工的培训投入反而有所下降。这种稀释企业能力的做法，虽然短期内降低了人力成本，但是从根本上并不能帮助企业走出人力资本匮乏的困境。因此，总部要结合企业战略要求建立专业化的培训管理体系，进行性规划工作，使培训活动能符合公司的目标；区域分部负责具体的培训形式选定、培训课程开发工作，针对门店普通职员工，奉行“内训出人才’’的信条，能够更经济、可靠地获得人才。设定明确的岗位职能和课程。在任职培训结束后，由分店结合客户满意度对员工进行阶段性绩效考核，采取工作分析后，确立样板模型，进行复制和本地化；除了门店内收银员、仓库管理员、现场服务员等岗位培训，企业要获取战略上的成功的各种要素，将培训与经营业务紧密结合，设立研究人员、设计人员、采购人员、营销人员、财务人员等不同的外训顾问课程。让公司的知识结构得以更新；对企业高级管理人应在培训资源上予以较大倾斜。店长作为总部与门店间的衔接者，其知识、能力、管理将直接影响连锁零售企业的服务水平和服务质量。要将店长培养成为企业的中坚力量，提高其管理知识、技能和素质，基层骨干员工和管理干部的流失是我国连锁零售企业面临的较大问题，需要通过储备干部培养计划，使员工干部队伍始终充满生机活力，给人力资源的梯队建设提供保障。
3.5 加强以人为本的企业文化建设
企业文化可以提高员工的价值认同感，是留住和吸引人才的有效手段。第一、营造员工和企业共同的价值观。公司应该加强全员关注顾客满意度的观念建设。连锁零售企业店铺分布地域广，员工来源也不一，企业就必须在标准化作业流程规范上复制开店，以消费者为导向改良各项工作的执行流程及具体操作方式，保持商品品质、服务品质的一致，使老客户维护、新客户开发等需求满足方面创造价值。第二、建设以人为本的企业文化，尊重人，激励人，从而推进企业的不断发展。我国许多连锁零售企业往往将基层员工视为经营活动的执行工具，导致员工普遍存在短期打工心态。因此，连锁企业要加强对员工的人性化关怀，进行换位思考，为员工解决实际问题和困难；可以适当组织一些活动，让员工身心愉快缓解压力；举办门店间的销售竞赛或服务竞赛，增加店内的团队合作意识；可以就公司发展方向、目前政策等，组织员工讨论，营造员工和企业共同的经营方向和理念，激发员工的积极性与创造性，增强对企业的归属感与认同感。
【参考文献】
[1]黄芳（导师：章达友）我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨《厦门大学硕士论文》，2009-02
[2]朱婧达（导师：叶龙）公司激励机制研究《北京交通大学硕士论文》，2010-07
[3]李海玉.知识经济时代企业人力资源战略管理的新思考《沿海企业与科技》，2008-01
[4]卢伊林（导师：夏永祥）S集团战略人力资源管理应用研究《苏州大学硕士论文》，2011-09
[5]李彤（导师：赵黎明）天津市非公有制经济人才现状及发展对策研究《天津大学硕士论文》，2006-12
一、各位储蓄检查辅导员严格履行自己职责，采取多种形式开展零售业务检查，纠正了一些执行规章制度的偏差，发现了一些违章隐患，部分支行还制定并执行了业务核算质量检查考核标准，保证了各支行零售业务的正常开展。
二、组织了两次全市性的零售业务大检查，重点围绕储蓄科的管理，事后监督的质量，责任卡、凭证管理、特殊业务等易发案部位，对全市个支行的个营业点进行了专题检查，检查面占全部网点的。通过检查、通报、整改，不断规范全市的零售业务的管理和核算。
三、在各位检查辅导员写出研讨文章的基础上，组织召开三次“易发案部位研讨会”，对零售业务的易发案部位分个专题进行研讨，通过研讨交流了一些业务中的难点，对规范管理、提高检查辅导员的制度水平发挥了积极的作用。此外，结合急需解决的问题，还组织检查辅导员对集零业务中存在的问题进行了研讨，为我处制定集零业务管理办法提供了有益的参考。
四、根据业务发展的实际情况，对集零业务、挂失和按姓名查帐号业务布置了两次专项检查，及时纠正一些重点部位的问题，对进一步规范零售业务起到了一定的作用。
五、根据省行零售业务处的要求，以“加强服务和执行制度”为专题进行了调研，不少检查辅导员深入一线，与储蓄科长、所主任、柜员一起写出了有一定质量的文章，提出了一些具有代表性的问题，为我行零售业务处写出调研报告提供了依据。
六、各支行普遍重视业务培训，检查辅导员积极参与各类培训班。据不完全统计，××××年全年，各支行共举办培训班期，参训员工累计达人课时，按全市名储蓄员工计平均每人培训课时。培训的内容除一些新业务的培训外，大多数是对一些规章制度的要求和对差错事故的分析，对规范一线柜员和事后监督的行为起到了积极的作用。
七、对全体储蓄检查辅导员分两期进行电脑基础知识培训，考核合格率为，初步掌握了用电脑处理检查辅导台帐的技能。目前，已有个支行的检查辅导员在电脑中分所建立检查台帐，个支行的检查辅导员用软盘上报检查辅导月报。
八、储蓄检查辅导员积极撰写调查报告和专题报告，据不完全统计，全市各支行的名检查辅导员共撰写调查报告篇，研讨文章篇，各种专题报告篇。同时各位储蓄检查辅导员根据检查中发现的问题积极向各级管理部门提出合理建议，仅通过月报反映的建议达多条。雨花的×和玄武的×积极参与零售业务处组织的调研论文征集活动，其中×撰写的论文获三等奖。
九、零售业务处按季编发《辅导员通讯》，以指导全市储蓄检查辅导工作。本年度共编发期。储蓄检查辅导员关心《通讯》质量，除积极投稿外，还给《通讯》提了一些建设性的意见，给《通讯》的发展于新的活力。
十、根据近几年我行储蓄系统发生的案件、重大差错和总行通报的典型案件，举办了一次有各支行分管行长和全体储蓄科长参加的“案例分析讲座”。
随着市场竞争的不断加剧，经销商的风险意识越来越强，利润管理将成为制约厂商合作共赢的关键。区域经销商利润管理是区域市场营销不断升级并提高产品占有率的核心问题，具有调动经销商经营本公司产品的主观能动性，提高经销商经营本公司产品忠诚度和建立本公司产品流通价值链的作用。这就要求业代具有区域经销商利润管理的能力，本厂给予经销商经营产品的月度、季度、年度、开箱费、促销支持费、赞助费、阶段销售奖等名目繁多的激励是不是能恰当的满足客户的赢利需求，还是给予的各种激励不能落实到经销商激励中，转化为经销商的良性利润？虽然没有一个经销商会认为厂家给予的利润是够了的，但俗话说“物极必反”，如何度量各渠道成员间的利润分配是促进区域市场良性扩张的工作核心。
一、各渠道成员利润管理特征
1、批发商利润管理重点
批发商利润管理不仅能有效占有渠道资源，还能有效提高批发商的积极性，提高批发商对分销商的服务水平，从而有效提高分销能力。批发商的核心竞争力除了雄厚的资金实力而外，还有自身优质分销网络的数量是决定其竞争力强弱的关键。但在业代的工作开展过程中，常常会遇到批发商由于患“近视眼”而侵占分销商利润，最终使其倒戈相向的现象发生，严重的更会导致整个区域市场的崩溃。
确保批发商正常利润空间的前提是分析批发商利润构成。批发商的利润构成包括厂家给予的月度返利、季度返利、年度返利、促销支持、广告费用、顺价销售的加价空间、各种销售支持给予的特殊补贴等构成。几乎所有的厂家在各种渠道激励政策中都会给予销售量的考核台阶，因批发商强大的资金实力能有效吃进厂家给予的销售台阶奖励，销售台阶奖、各种返利和顺价销售的加价批发空间构成了区域批发商的重要利润源。
2、分销商利润构成利润管理重点
分销商利润构成为月度返利、季度返利、年度返利、开箱费、样机补贴、促销支持及顺价销售产生的零售价格空间等，其中促销支持和顺价销售产品的零售价格空间是分销商利润的主要来源。顺价销售利润可分为零售利润最大化和整体利润最大化两种情况。
零售利润最大化主要适用范围是经销网点处于强势，市场容量较少，区域市场经销商较少的地区。由于市场容量有限，分销商必须通过零售利润最大化实现顺价销售利润最大化。这时我们可以通过帮助分销商加大促销活动频次与力度，培训分销商及营业人员的产品推销技巧、提供高利润产品型号实现其零售利润最大化；
整体利润最大化主要适用范围是市场容量较大，区域市场经销商较多，自身网点没有明显经营优势，分销商只有通过降低自身的零售利润，加大产品的竞争力，促进销量的提升。来获取整体利润最大化。在这种情况下，业代可通过提供部分促销产品支持，提高终端促销资源的投入、精耕终端管理，提升分销商卖场人气，帮助分销商加速资金周转而实现整体利润最大化。
3、直营零售商利润管理重点
传统直营零售商的利润空间是月度返利、季度返利、年度返利、阶段性台阶奖励、顺价销售产生的零售加价空间、各种销售支持等构成。促销支持和各种名目繁多的费用要求是直营零售商利润的重要来源。销售支持应该用于支持终端销售，确保直营商销量的提升和本公司产品市场占有率的提升。
直营商利润管理根据直营商的性质分为两类。第一种是百货类，了解商场的经营重心，也就是商场的主要利润来源。分清本厂的产品是属于其经营重心范围内的还是作为商场形象提升的要素，以提高整个商场吸引力。对这种商场的利润管理主要控制在6-8点，当然商场在节假日或增强促销活动效果时，会以优惠券的方式，变相降价，以带动消费者冲动购买非降价产品类销售而获利。对这种情况业代应充分利用公司终端促销资源，主动与商场联系，以厂商联合促销的方式，促使商场加大本厂产品促销力度，促进终端销量的提升保证商场的合理利润。
第二种是专业连锁店类，这种商场一般在当地具有相当的影响力和商业品牌知名度，对产品的返利要求和各项费用投入比较高。业代在没有丰富资源支持的情况下，可考虑通过包装政策，将产品价格向上包装部分价格资源。向公司申请加价资源使用的方式来满足经销商的返利要求和促销支持要求，同时做好供货型号的差异化，保证其他分销商或直营零售商的合理利润不受影响。
要提高直营零售商的获利能力，必须考虑加大终端6要素的精细化管理，包括场地建设、商场客情关系、样品展示、促销活动、导购员管理、促销赠品。
4、特渠客户利润利润管理重点
特渠是指专业性大型连锁超市和综合性连锁，其利润构成为进入该渠道系统厂家需要支付的各种费用（场地费、员工管理费、电费、水费等），顺价销售所产生的加价空间、促销支持等。
特渠利润管理主要防止在帐面出现负毛利。负毛利产生原因是在市场价格混乱的情况下低价销售，为避免这种情况发生，要严格管控市场终端价格，不同商业系统尽量区分产品型号。由于特渠目前主要在一、二级市场存在，为避免其常规主销产品过于集中，利润空间较低影响其他渠道成员的积极性，同时避免造成渠道混乱的局面，应根据实际情况，针对不同系统选出不同的产品，向公司提出申请由其包销。
例：
业代向公司申请把相应型号产品在出厂价的基础上扣减5%的价格资源后，得出价格A。根据特渠对此产品的返点要求，在A的价格基础上加上特渠的返利要求得出价格B。具体计算公式为B=A/（1-特渠返利要求），工厂以B价格销售给特渠。
这样做一方面能控制常规主销产品在特渠系统的出样，保护好其他渠道成员的合理利润，又补充促销产品资源不足，由此可能产生的利润还可以弥补其它因素造成的负毛利。另一方面可以替公司找到合适的销售渠道，减少公司滞销机数量，盘活公司资产，加快资金周转。
二、区域经销商利润管理的方法
1、帮助经销商做利润分析
第一步，列举经销商费用明细：
进销价差（万元）：根据客户从分公司（或批发商处）进价与销售价格的平均差价点数测算。
各种返利之和（万元）：指厂方给予的给阶段返利、促销支持、运输补贴、样机补贴、开箱费、客户激励等。
赞助费用/促销补贴等：指厂方给予的开业费、店庆费、场地费、促销资源补贴（如以1.96％包装的单台让利200元）等。如包装成点数（％）输出，则计入各种返利之和（％）；如直接以金额输出，则计入本项。
广告费：指客户自身投入的报纸、电视推广费用等。按客户经营各品牌分开计算。
促销费：指客户自身投入的赠品、让利、现场活动等的促销费用。按各品牌分开计算。
工资：指客户必须支付的管理、财务、业务、促销员、搬运工、维修工等的人工费用。一般按该客户经营各品牌的销售额比重进行分摊。
业务人员差旅费：指客户业务人员跑业务时支出的差旅费，按各品牌分开计算。
办公费：指客户办公消耗的费用，如纸、墨盒、办公设备购置（如电脑等）与维修等。按各品牌的销售额比重进行分摊。
运输费：指客户从厂方进货、送货至顾客家中或分销商仓库的运输费用。按各品牌分开计算。
仓储费：指客户库存产品的仓租费。计算方法为：每平米租金×占用面积。按各品牌分开计算。
场租费：指客户租用卖场、办公场地的租金，如果是客户自己的地盘，则计算折旧。卖场场租费按各品牌分开计算，办公场租按各品牌销售额比重分摊。
售后费用：指客户维修我司产品支出的费用。按各品牌分开计算。
库存资金占用费：指客户库存占用资金的利息损失。按各品牌分开计算。
融资费用：指客户借（贷）款时支付的利息，或以承兑打款时向厂方支付的贴息。按各品牌分开计算。
营业税：指客户必须交纳的营业税金。按各品牌销售比重分摊。
其它：指销售费用明细项中未涉及的发生费用，如有，请同时在备注栏注明；如无，请空白不填。
第二步，利润分析的计算公式
销售纯利＝销售毛利－总销售费用
纯利率＝销售纯利÷销售额；
销售毛利＝销售额×（进销价差％+各种返利之和％）+赞助费用/促销补贴等
总销售费用＝销售费用合计＋财务费用合计＋营业税；
销售费用＝广告费＋促销、推广费＋……＋售后费用＋其它；
平均单价＝销售额÷销量。
毛利率＝销售毛利÷销售额；
第三步，利润分析表
___年__月客户利润分析表
客户名称： 性质：（填商超、大型连锁、传统零售商、批发商或分销商）
主推品牌：前3位主推品牌05年上半年销售额分别为（万元）：（
），（
），（
）
项目 G 基本计算依据(如赞助费用：店庆费1万元、1.93％促销、样机（开箱）补贴0.2元；工资： 10人，平均2000元/人.月，计2万元，以此类推)
高端产品 常规产品 促销产品 合计 比例％
销量(台)
平均单价（元/台）
销售额（万元）
进销价差（万元）
各种返利之和（万元）
赞助费用/促销补贴等(万元)
销售毛利合计
毛利率
广告费(万元)
促销费(万元)
工资(万元)
业务人员差旅费(万元)
办公费(万元)
运输费(万元)
仓储费(万元)
场租费(万元)
售后费用(万元)
其它(万元)
销售费用合计
库存资金占用费(万元)
融资费用(万元)
财务费用合计
营业税(万元)
总销售费用(万元)
费用率
客户纯利(万元)
纯利率
填写说明：1、数据精确到小数点后1位；2、“比例％”栏计算公式为：该栏金额/销售额×100％。
2、培训经销商
激烈的市场竞争导致了知识更新速度的不断提高，不仅是厂家的管理水平面临着越来越严禁的考验，经销商也感觉到生意越来越难做，以前的经验已经无法确保自己能在商场上做长胜将军，因而充满了对学习、管理和创新的渴望。除了自身营销和学习意识较强的经销商会主动投资到学习中去，很多经销商都把这种接受培训的希望寄托在厂家，希望厂家能给予自己部分专业的培训。而对于厂方来说要想保证一批优质的经销商紧跟自己的脚步，实现市场的攻城略地，就必须以培训的方式教会经销商经营本厂产品赚钱的手段，那么该如何开展经销商的培训工作呢？
经销商培训工作开展的步骤：了解经销商的培训需求制定经销商培训计划
编制培训内容实施培训计划培训效果跟进根据培训反馈调整下一步培训计划编制下一阶段培训计划。
搭建经销商培训体系：培训体系分为培训管理体系和教材体系。经销商培训管理体系的建立，如条件较成熟的厂家可在自身的培训部门设立专门的经销商培训小组，负责经销商的培训工作。而业代是该体系中最核心的培训责任人和执行人。培训教材体系的建立，应根据经销商的实际需求和特性编制一套系统、实用、完整的培训教材，如建立批发商培训教材（进销存管理、分销商管理、营销政策管理等）、分销商培训教材（终端管理、促销技巧、导购技巧、行业发展趋势等）、直营零售商培训教材（终端管理、导购技巧、直营零售商营销政策运用、厂销售流程等）、特渠培训教材（采购技巧、谈判技巧、促销策划等）。
培训的方式方法：一是创建经销商培训中心，对于在季度或年度对本厂销量贡献较大的前二十位经销商，给予一系列名师培训的机会。可取名为“精英学习班”，采用外聘行业内知名专家、厂高层领导共同授课的方式并给予充分互动的机会；二是通过网络、内部报纸、杂志专门登载有关经销商培训的文章供经销商参考；三是召开区域经销商培训会议，主要采用优秀经销商介绍经验的方式。四是采用案例分析进行培训，生产厂有目的的收集不同行业、不同企业经销商的成功和失败的案例和资料，让经销商在案例探讨和学习中总结经验，学彼之长取己之短。
培训效果检核：经销商培训效果检核如采用常规的问卷调查法、定量评估法、对比分析法等，而应该采用三看来进行效果评估，一看销量二看经销商对经营本公司产品的忠诚度三看经销商在经营本厂产品的投入程度。
3、销售结构管理
进销存管理：通过对经销商的进销存分析，发现经销商的销售结构缺陷，经销商压货太多消化不良的话就会造成渠道堵塞，如经销商库存出现空间除了会损失掉销量还会给竞争对手以有机可乘。所以业代须为经销商建立1.5倍安全库存管理。其基本公式如下：
安全库存=（上期库存+本期进货—本期库存）*1.5倍
实际进货量=安全库存—本月库存
举两个例子，如果某型号上月余存数为80台，本月又进了50台，月末还剩30台，那么该进多少货呢？计算如下：安全库存=（80+50—30）*1.5=150台
进货量=150—30=120台
在使用1·5倍安全库存理论的时候，应适当考虑市场淡旺季变化、主销产品结构以及别的因素，具体比例可以根据实际情况进行适当缩小或者放大。在进货管理方面还得注意两个事项一是进货流程的追踪，二是验货入库环节。
跟踪每天经销商的产品销售情况并记录下各型号及竞品的销量，为经销商下一步进货提供一份合理的要货计划至关重要。在销售的过程中更要培养导购人员主推高端产品的习惯，从而实现厂商的利润最大化。
不管是厂家业代为了完成任务而造成的被迫压货，还是经销商为了贪图渠道激励政策、厂家支持资源等盲目进货也好，对于厂商来说过剩库存就是滞销品的代名词，就是占用资金的不良市场现象，采用如下方法可以解决这种不良现象的产生：
A、让经销商包销某一型号：产品独家销售就预示着比正常销售多的利润，对于客户而言只要有足够的利润没有卖不出去的产品。
B、进行促销推广或者是降价销售：通过投入促销或者是直接降价的方式，吸引消费者购买，为了保证经销商整理赢利水平，可相应调高部分产品的销售价格，实现一点带面的目的。
C、开辟新通道：如团购或者工程机市场，大单采购客户一般很少关心产品的式样是否新潮入流，他们只关心价格是不是符合其采购要求。可此之机向公司申请部分支持从而实现快速消化库存的目的。
D、开展渠道促销：如厂家政策是进15箱奖励1箱，可将其变为提15箱送滞销品，甚至可以将畅销品和滞销品进行组合包装。
E、加大促销力度：如库存确实过大，而客户又具有较强的零售能力的可考虑适当加大促销力度，以刺激终端出货。宜采用买赠方式，不宜采用降价方式。很多顾客本来就有想买之心，现在看厂家加大促销力度，还不买更待何时？
F、提高导购提成：常言到重赏之下必有勇夫，针对滞销产品制定独立的销售提出，加大导购卖滞销产品的单位提成。
······
对于零售商应及时帮助梳理产品结构，通过销售分析，对应卖场样品陈列情况，做好及时解决滞销品的消化，保证市场竞争力强的产品尽快陈列并快速周转。
价格结构：区域经销商的利润管理离不开一个有机的价格体系支撑，要实现价格体系的合理化科学化就须做好渠道价格管理和零售终端价格管理两个方面。
A、 渠道价格管理方法：做好产品差异化供货，按特价产品和利润产品分系列和型号进行供货。如甲经销商卖桶面、乙经销商就卖碗面；在传统渠道与特殊渠道的价格管理方面，通过价格政策的合理制定来调控终端零售价格。如给予特殊渠道的供货价格为传统渠道卖场的最低零售价限价；签订市场价格执行协议：在与经销商签订年度合作协议的时候就加入价格执行的条款，但此方面使用于品牌拉力较大的产品或赢利水平较高的产品。
B、零售终端价格管理办法：规定每一个型号产品的零售最低限价；加强对卖场导购人员的监督为防止导购员恶性竞争相互乱价的行为，可以采用小规模区域的所有导购员平均分配薪酬的方案，以稳定市场价格体系，从根本上解放导购员“心结”；对于统一商圈的零售卖场，可选择几款最畅销产品，在各卖场统一出样，统一零售标牌价，统一成交价，从机型与价格两方面保证上量产品的核心竞争力。然后将其它利润产品和特价产品进行合理分配到各经销商，实现区别经营。
4、市场秩序的管理
批发商在经营过程中最大的利润损失来源于窜货、乱价、甩货等扰乱市场秩序的行为。一个本身发展良好的市场不幸出现了扰乱市场秩序的行为，结果是 “一颗耗子屎打坏一锅粥”。
A、 建立厂商一体化的新共赢关系，从根本上消灭窜货，如建立联销公司模式。
B、 厂家制定合理的台阶奖励和阶段性销售政策，以减少产生价差的空间。
C、 成立市场督察小组，对扰乱市场的行为严抓不怠，帮助受灾区域重振家园。
D、 厂商联合共建市场保护圈，打击一切扰乱市场秩序的行为。
E、 加大区域市场内产品流向监控。
上半年，我局在县委、县政府和××烟草专卖分局的正确领导和大力支持下，以实践“三个代表”重要思想为一切工作的出发点和落脚点，以增强市场控制力和提高市场占有率为着力点，继续坚持以“规范、基础”为核心，以“提高五个能力”为主要内容，以清理整顿和规范市场秩序为工作重心，积极开展市场专卖管理工作，取得较好成绩。现将专卖管理工作情况总结如下：
一、充分认识开展“反骄破满、反对固步自封”思想教育活动的重要性和必要性积极开展专卖队伍集中整顿工作。
近几年来，我局（公司）在县委、县政府和××分局的正确领导下，取得了一定的成绩，卷烟市场秩序不断规范，企业效益显著增长。随着效益的不断提升“骄傲自满、盲目乐观、沾沾自喜、工作松懈、作风漂浮、纪律松散等”自满情绪相继浮现，看不到企业内部管理、网络运行等方面存在的问题，看不到市场中隐藏的问题，在认识上存在一种小富则安、固步自封、不求进取的潜在思想。今年，我局紧紧围绕国家烟草专卖局“一要改革、二要规范、三要创新”的行业思想和专卖管理“三年阶段性工作目标”，坚决贯彻落实省局“四个狠抓”的工作思路，以全面建设一支有文化、素质高、会管理、业务精、纪律严明、作风扎实、战斗力强的专卖管理队伍。为进一步完善烟草市场户籍化管理，推行零售户合理化布局，积极开展诚信等级管理，增强卷烟市场控制力和占有率，更好地发挥专卖管理工作的职能作用，给卷烟经营创造良好的市场氛围，为行业的持续发展和效益的稳步增长奠定了坚实的基础。为此根据白银分局安排以增强专卖队伍的整体素质为核心，完善对全体执法人员月考核、季考核制度，以提高市场控制力和占有率为着力点开展了专卖队伍集中整顿工作。通过加强思想教育，作风建设、知识培训和考核力度，内强素质，外树形象，进一步提高了专卖管理队伍的纯洁性和战斗力，更好地为烟草行业的发展保驾护航。通过这次整顿，使专卖队伍精神面貌有了明显的改变，工作作风有了明显的改进，依法行政水平有了明显的提高，工作的压力和紧迫感明显增强。
二、继续学习“三个代表”重要思想。
为认真贯彻落实××年全省烟草工作会议精神，进一步巩固“反骄破满、反对固步自封”思想教育和“两个务必”作风教育成果，继续学习“三个代表”重要思想，我局一直坚持每周“二、五”学习制度，认真组织全体人员尤其是专卖执法人员学习党的十六大报告、《“三个代表”重要思想》（干部读本）、《论“三个代表”》、的《实践论》、《人正确思想是哪里来的》、《矛盾论》、《领导方法若干》、《在中纪委第三次全体会议上的讲话》、省烟草专卖局局长在××年全省烟草工作会议上的总结讲话等纲领性文件和重要论述。并要求各专卖管理所、稽查大队、××道路检查站及全体专卖执法人员每月上报学习情况总结，结合工作实际在全局进行研讨，并及时做阶段性学习小结。
通过继续学习贯彻“三个代表”重要思想，结合××烟草实际，将“三个代表”重要思想贯彻到了企业内部管理上，体现在了干部职工的建设上，落实到了各项工作任务的完成上，用内部管理的完善、市场秩序的规范、经济效益的增长、干部职工精神面貌的变化，来体现学习贯彻“三个代表”重要思想的实际效果。
三、强化培训，提高依法行政水平。
我局加大对专卖执法人员的培训力度，元至六月份共举办培训班期，参加分局培训班期，共培训专卖执法人员人次。培训中邀请了市法制局对全体执法人员系统地讲授行政执法规范、五法一条例及《行政许可法》。由于领导重视，组织得力，做到了时间、人员、内容三落实，考试合格率达到了。同时，坚决贯彻执行分局“先培训、后上岗”制度。审时度势，客观分析卷烟市场形势，进一步明确了稽查大队和道路检查站的职责。对新增专卖人员系统地进行了全方位的培训。通过系统的培训和轮训，使整个专卖队伍素质有了较大提高。一支素质优良、作风过硬的专卖执法队伍活跃在全县烟草市场的每一个角落，有力地维护了专卖执法队伍形象，提高了依法行政水平，保证了办案质量。全年共办理案件起，无一起案件违反法定程序，规范办案率达到了。
四、狠抓基础，促进专卖户籍化工作顺利实施。
专卖户籍化管理工程的实施，是烟草专卖向科学化、规范化管理轨道迈进的重大措施，是全面开展文明执法、服务执法的重要保证。实施户籍化管理工程，有利于有效履行国家烟草专卖职能，有利于管理目标的细化，有利于卷烟市场净化，有利于服务型管理的不断提高，有利于卷烟销售网络的规范化，有利于增强卷烟市场控制力。结合××烟草专卖分局下发的《户籍化管理工程实施方案》和我县零售户的实际，上半年我局主要从以下几方面开展工作：
⒈从思想上进行强化，使全体专卖人员高度认识这项工作的重要性，树立全局意识和危机意识，认识到户籍化管理工作是搞好专卖管理工作的关键，是维护烟草事业健康发展的重要手段。
⒉对户籍化管理基础进行认真培训，使每个专卖人员真正做到学以致用，充分运用户籍化各种表格及时收集市场信息，记入零售户档案，对卷烟市场实行动态管理。
⒊严格落实分局“三级督查”考核制度，不断加大检查力度。督查组对各所的户籍化管理工作进行全面督查，对个别专卖管理所机构设置不完善、专卖人员不到位及户籍化管理表格填写不规范等问题进行了纠正，对一些基础工作不到位的部门进行了帮扶。对专卖户籍化管理工作，变过去突击性的市场检查为经常性、规范化的检查，变过去处罚管理为服务管理，使户籍化管理工作质量不断提高，从而有效提高了卷烟市场的控制力。
通过更进一步实施户籍化管理，充分发挥了“专卖保护市场”的作用，卷烟市场的控制力和占有率明显增强。
五、继续开展零售户合理化布局工作。
当前，零售户合理化布局工作中存在着零售户布局不合理，卷烟零售户过多过滥、无序竞争，干扰卷烟市场的秩序情况，制约了户籍化管理水平的进一步提高。为此，结合省局卷烟零售户合理化布局要求，年初，制定了全年取缔计划。一是严把准入关，严格办证程序，细化办证条件；二是严格执行省局《卷烟零售许可证记分管理办法》，建立淘汰机制，取消违法违规经营户零售业务资格；三是落实许可证年检制度，依法取缔停（歇）业户以及过期和转让的无效许可证。通过积极收集其违法经营信息，严格许可证记分管理制度，将达到取缔条件的依法予以取缔。—月共暂停或取消了户烟草专卖业务资格，新办零售许可证个。
六、以市场“四无”为目标，全面整顿净化卷烟市场。
实现市场“四无”管理目标是我们长期以来工作的重点，在巩固专卖管理成果的基础上今年继续保持了对市场的有效管理。以打击无证经营为重点，以提高市场控制力和占有率为目标，开展了强有力的治理整顿工作，对卷烟市场进行了严格管理，进一步整顿净化了卷烟市场。
⒈继续加强宣传教育，采取有力措施，严厉打击无证经营和非法经营。随着合理化布局工作的深入开展，无证经营行为有所增加，为此，通过新闻媒体及装备宣传车辆，加大力度宣传《甘肃省烟草专卖若干规定》，营造良好的专卖执法氛围。在加强宣传教育的同时，各专管所及时对无证嫌疑户建档立卡，一方面加大检查频率；另一方面采取监控措施。同时，对无证经营的货源查根询源，对于向无证户提供货源的持证经营户采取停供主销品牌、限量供货和许可证扣分等措施进行处罚，上半年共查处无证经营案件起，查扣卷烟件。
对于非法经营的打击，我们主要在抓源头和端窝点上狠下功夫，通过培养和发展眼线，积极收集线索，将辖区内重点户和钉子户纳入监控范围，一旦发现线索，采取有力措施，进行查处，使其逐渐萎缩。上半年共端窝点个，查处卷烟条，案值元。
通过强有力的打击，辖区内非法经营和无证经营大为减少，市场秩序呈现出良好的发展势头。
⒉坚持不懈地对非法流入进行打击。××毗邻陕西，属×ד北大门”，历史上号称“旱码头”，卷烟市场冲击大，烟草市场曾一度完全由个体非法烟贩控制，无证经营、乱渠道进货，非法交易、长途贩运等现象十分猖獗，长期以来是非法流入卷烟的重要冲击区域，使县域经济受到了很大的影响，给专卖管理工作带来了很大的压力。今年，我局继续把路查作为治理整顿卷烟市场的关键，加大对××道路检查站的投入，保证人员、车辆、装备齐全到位。深入周边地区的市场进行调查暗访，培养和发展眼线，积极收集线索。道路检查站长年驻××，既对各主要路口重点把守，尤其对宁夏进入××的国道××路段严防死守，而且灵活机动，讲究策略，与交警一起将附近岔路和便道也纳入监控和检查的范围，实施流动检查。接到举报迅速出击，使无证运输望而生畏，机动灵活地打击了非法运输。上半年查获无证运输案件起，依法登记保存卷烟件，罚没款元。
七、立足行业，积极贯彻实施《行政许可法》。
购物车(0)