一、人力资源部
（一）招聘方面：今年的招聘压力比较大，各行各业都在处于一个用工紧张的阶段，由于今年社会工资涨幅较高，现在招聘与以往相比有一定的困难，自我入职以来，招聘入职的新员工有30人，离职员工16人，目前员工总数为75人，比二月份增加15人。
针对岗位不同，采取不同的招聘方式，以网络招聘为主，一般销售、销售助理、技术人员、管理人员以51job和智联招聘为主，生产工人采取到职介中心、熟人介绍、张贴招聘信息等方式进行。在一些免费的招聘网站也长期公司的招聘信息。
（二）绩效考核方面：将销售部绩效考核与李总一起，在原基础上做进一步的修改完善，并将销售助理的考核标准制定，从3月份开始执行，在执行过程中发现了一些问题，经过再次修改，5月份销售考核制度存在的问题进行解决，并严格执行。
将入职登记表、应聘表、离职表等入职离职表格完善，增加必要的内容，这样对员工的个人信息登记更加完善。
（三）档案管理方面：将员工的所有档案分类管理，每个人建立一个档案袋，从入职开始到离职，员工的所有资料都完整存档，有利于对每个人的档案进行查询、补充。目前档案资料包括：员工简历、应聘表、入职登记表、学历证复印件、身份证复印件、其它资格证书复印件、转正申请表、考核表、劳动合同、保密协议、社保协议、培训协议、面谈记录、奖惩申请单、调薪单等。
（四）薪酬、劳资方面：每个月按要求将员工工资核算清楚，交由财务部进行核对，2、3月份由于刚接触我公司的核算方法，所以出了很多错误，4、5月份已经对以前不清楚的地方了解清楚，到目前位置，工资核算方法已经全部掌握。对新入职的员工及时签订劳动合同，并将个人那份发放到本人手中（之前有一部分员工的劳动合同个人没有领取，不符合国家法律规定），对到期的劳动合同及时进行续签。
（五）社保方面：到目前为止共计社保增员24人，减员6人，医院变更1人，6月份公司上社保人员共计41人；比二月份增加17人；3月份将社保缴费基数进行了核定；每月按时打印月报；领取医保存折4张。
（六）培训方面：安排新入职员工进行产品知识培训，并考试，考试结果作为试用期考核的依据，并存档。
二、行政办公室
2、购置综合部办公家具。
3、购买办公电脑共计：10台，分别用在销售部和技术部。
4、增加一条宽带，将网络重新布置，提高了上网速度。
5、参与CRM管理软件的购买并实施。
6、协助技术部做好老外的接待工作。
下半年工作计划：
入职公司4个月以来，对公司的管理模式、销售模式有了深入的了解，下半年主要是
1、将各规章制度进行完善，出台员工手册；
2、加强对新员工入职的培训，包括制度及产品知识培训；对老员工也要不定期的进行考核；安排公司管理层人员进行管理方面的培训，但需要有一定的培训费用；
3、开发多种招聘渠道，尽最大努力满足公司的人员需求，与猎头公司合作招聘公司的高管人员；
4、将各部门、各岗位的岗位说明说修改完善，并统一培训。
5、加强对行政部门的管理，责任到人，奖惩分明；
关键词：供电企业 综合计划管理
综合计划是统领企业各项目标和工作的纲领，是加强集约管理、精细过程管理和控制的有效手段，是把经营工作的各个环节归入目标、完善内控制度、提高企业效益和效率、促进企业可持续发展实施的重要举措。自2007年开始，陕西省电力公司在基层供电企业实施综合计划管理，经过近两年的努力，基层供电企业综合计划管理的统筹、引领和调控功能得到增强。但也存在着综合计划的广度和深度不够，计划管理精益化水平不高和没有实现常态机制等问题。这些问题的存在严重制约着供电企业“四化（集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设）”管理水平的提高，应认真分析，加以解决，提高经营管理水平，实现企业发展方式的转变。
一、供电企业综合计划管理及面临的问题
（一）综合计划管理的特点和意义
1、综合计划管理的概念和特点
综合计划管理是指对主要计划指标的编制、上报审批、执行、协调控制、考评等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理，实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划目标和业绩考核指标全面完成。
综合计划管理是运用“全面系统”的观点和“统筹兼顾”的方法，摒弃过去计划按照部门分头编制管理的弊病，打破条块分割的管理模式，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，经过综合平衡，把经营工作的各个环节归入目标，将各专业计划有机的衔接，形成一个统一完整的年度目标和具体实施方案，是企业年度工作的行动指南和纲领，具有优先性和统领性。
2、供电企业综合计划管理的意义
综合计划管理是国家电网公司实施“四化”管理的重要手段，对提高企业管控能力，实现整体效益最优，促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。两年来，综合计划的龙头作用日益凸显，约束力和调控力得到加强，综合计划和全面预算管理一道在企业经营管理中发挥着重要作用，是基层供电企业经营管理的核心任务。
（二）供电企业综合计划管理的主要问题
近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“两个转变”的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，供电企业原有的综合计划管理在管理理念、管理方式、管理范围和管理质量等方面已经不能适应发展的需要。
一是综合计划的广度不够，没有实现对经营管理的全覆盖、全介入、全监控。原有的管理指标体系主要依据上级下达的指标为主，按部门、分层级分解拓展指标不够。有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。二是综合计划的深度不够，计划管理精益化水平不高。仍然不同程度存在着“分头编制、简单集成”，“重规模管理、轻项目控制”，“重宏观、轻细节”，“重独立、轻协作”的现象，综合计划管理缺乏全局性和系统性。指标的制定存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性和上级要求还有一定差距。三是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。四是综合计划管理没有实现常态机制。综合计划管理在企业内部发展不平衡，和业绩考核、全面预算管理等工作衔接不够紧密。
对于上述问题，供电企业必须要有清醒的认识和准确的把握，深刻理解加强“四化”管理，提升综合计划管理水平，认识推动企业发展再上新台阶的重要性和紧迫性，进一步转变思想观念，积极主动适应新要求，实现“四化”管理、推动企业发展方式转变。
二、提升供电企业综合计划管理水平的原则
综合计划管理水平的提升必须以科学发展观为指导，认真贯彻全面、协调、可持续的基本要求和统筹兼顾的根本方法，充分发挥计划管理的引领和统筹协调作用，以深化综合计划的广度和深度为突破，夯实基础、规范流程、深入分析、精准控制、刚性约束、全面评价，集中解决计划管理中存在的突出问题，全面提升综合计划管理水平，建立综合计划管理的常态机制。在提升综合计划管理中应坚持以下基本原则：
一是遵循“全覆盖、全介入、全监控”的方针，重点拓展综合计划的范围和深度，完善指标体系，能纳入计划管理的工作全部纳入综合计划统一管理。二是坚持“综合平衡”和“统一编制、统一上报、统一下达、统一调整”的原则，确保计划的唯一性和权威性。三是加强动态监控和分析，建立综合计划分析体系，确保指标可控、在控。四是建立与全员绩效管理、全面预算管理、同业对标指标紧密关联的考核体系，逐步完善激励约束机制。
三、提升综合计划管理水平的措施
（一）综合平衡，实现对经营工作的全覆盖
综合计划管理的重点是“综合平衡”，要实现这一目标，必须打破各部门条块分割的管理模式。首先，在计划编制前要确定各职能部门应该编制哪些专业计划，能纳入计划管理的全部纳入综合计划统一管理，实现对经营活动的全覆盖和全介入。其次，在编制中坚持部门服从全局、专业服从综合、计划服从规划的原则，加强综合计划与各专业规划、财务预算、年度业绩考核指标和企业重点工作的紧密衔接。第三，按照综合平衡、统筹兼顾的方法，全方位、多层次进行讨论审核，保障方案的统一完整和有效衔接。如参加省公司集中招标计划要和电网建设里程碑计划、资金计划的节点要保持一致。第四，对年初无法确定，未统一下达的计划，在实际下达时由主管部门提交计划部门，经过综合平衡后归口下达，纳入年度计划进行管控。实现“统一编制、统一上报、统一下达、统一调整”。
（二）“逐级分解”，健全综合计划指标体系
“逐级分解”是实现综合计划目标完成的重要保证。省公司下达基层供电企业综合计划指标四类24项，供电企业应根据省公司下达的综合计划指标，健全综合计划指标体系。
1、计划部门负责健全全局综合计划指标体系
计划部门要根据省公司业绩考核指标和综合计划指标体系，针对基层供电企业所有部门和基层单位的工作职责和实际业务设立针对性的指标，做到每个部门都要有考核指标库和KPI指标。纳入企业下达的综合计划指标体系要达到省公司下达指标的2―3倍。
2、各部门、单位要建立部门综合计划指标体系
指标体系分为基本指标和业务指标。综合计划指标要和业绩考核指标、专业指标有机结合。指标体系要依据相关法律、法规、系统规程、制度、标准、规范和部门职责进行逐级细化拓展。
3、部门要指导班组和专责确定班组及管理岗位综合计划指标
各部门指导班组制定班组及管理岗位综合计划指标时，要与全员绩效管理指标体系相结合，部门和单位要书面与班组签订业绩考核责任书，将指标落实到班组和个人。
4、编发基层供电企业综合计划指标体系手册
各部门指标体系建立后，计划部门组织讨论审定，编发基层供电企业综合计划指标体系手册，形成以争先目标为导向、关键指标为重点、业绩指标为主要内容的金字塔式指标体系。
各级各部门分解下达的指标要具体量化，可评价、可考核，无空白、无交叉。指标值的确定要体现精益化管理的要求。制订指标既要切实可行，又要具有挑战性，避免出现“能高不高，能低不低”的现象，让“使劲跳、够得着”的计划目标引着跑，推动各项工作有序前进。综合计划指标体系每年度应进行滚动修订，保证指标设置与实际工作趋于一致，保持准确、有效和统领性。
（三）“跟踪监控”，全面深化经济活动分析
“跟踪监控”是实现综合计划可控、在控的重要手段。深化月度经济活动分析制度、跟踪监控异动和核心指标，精心打造经济活动分析平台，不断提高分析质量和深度，综合解决计划执行中的问题。
一是各部门、单位要不断提高经济活动分析的实效，建立和完善综合计划跟踪分析制度，深化月度、季度、年度经济活动分析，尤其是做好月度跟踪分析。在分析中加强对关键指标和异动指标的分析和控制，解决工作中存在的问题。二是指标分析按照逐级分析的原则，自下而上，从专责和班组分析开始，再到部门和全局。在分析中加强指导和引导，着重分析存在的问题，避免出现数据罗列和牵强附会。既要关注内部因素，又应考虑外部影响。抓住主要矛盾和关键点，制定针对性的措施，加强督导问责，形成综合计划闭环管理机制。按月印发会议纪要，在下月会议上通报各部门、班组、专业改进措施和任务的落实情况，并予以考核，保障综合计划的落实和执行。
（四）“刚性约束”，严格管控计划执行过程
“刚性约束”就是围绕综合计划指标和业绩考核指标，对指标的建议计划、分解下达、月度分析、跟踪考核、综合评价等环节进行细化和确认，形成制度并严格执行。
1、以月度工作计划为抓手，保证指标可控在控
一是按照“分解下达、刚性约束”的要求，抓重点，攻难点，创新管理。通过月度计划指标任务的下达落实、分析改进提高、结果评价考核等环节，尽快形成计划管理的月度闭环管理模式，迅速提高计划管理水平。二是细化明确月度工作计划。要将年度计划和指标演化为可量化、可评价、可考核的具体月度工作任务，以月度工作任务的完成保证年度指标的完成。有班组的部门和单位每月制定下发部门月度工作计划，无班组的部门按月与员工签订绩效合约，明确指标和任务。形成月度保年度、个人保班组、班组保部门、部门保全局的工作计划完成机制。三是供电企业和各部门要对指标和月度任务完成情况定期检查，纳入工作绩效按月考核，形成考核通报。针对关键指标和异动指标，要加强管控，采取有力措施，切实树立综合计划的统领和权威，保证各项指标可控、在控。
2、健全综合计划管理制度，完善工作业绩考核机制
近几年来随着国家电网公司系统企业发展方式的转变和综合计划的实行，业绩考核指标和综合计划指标体系不断完善，省公司对基层供电单位的工作评价和考核方法也发生了很大的变化，主要围绕着各项指标和重点工作的完成来进行评价。
供电企业要解决工作业绩考核结构不合理、涵盖指标不全，考核内容不细，操作性不强，无完整的年度业绩指标考核办法等问题，适应“刚性约束”的要求。充分借鉴系统企业的先进经验，创新管理理念，完善年度业绩考核办法和细化月度考核细则，健全考核内容。年度业绩考核办法要明确综合计划指标和年度业绩目标的年度考核与兑现标准，做到每一项指标有责任部门，考核部门，考核条款，考核标准，条款分明、有据可依，避免不确定性和临时性。让每一部门对照条款都可以进行自我评价，切实树立综合计划的统领和权威，保证各项指标“可控、在控”。
供电企业应修订、完善《综合计划实施细则》、《月度工作计划管理办法》、《经济活动分析制度》、《工作绩效考核办法》等制度，保证实现综合计划闭环管理。
四、建立、健全综合计划管理的保障机制
（一）全面推进综合计划管理信息系统的应用
由于综合计划涉及的专业面宽、数据量大，对数据的准确性、及时性的要求越来越高，因此，积极推动综合计划管理的信息化应用，对提高综合计划管理的效率和水平，充分发挥综合计划统筹、平衡、协调作用，提升综合计划的控制力具有非常重要的作用。目前国网公司综合计划管理信息系统开发已经完成，供电企业应高度重视，积极推广应用，凭借系统高效的工作平台和有力的技术支持，实现综合计划管理提升，调高综合计划的调控力和执行力。
（二）建立、改进实现综合计划管理的长效机制
提升综合计划管理水平是一项长期任务。在工作中，供电企业要及时总结工作得失，积极探索并建立统一、高效、规范、科学的工作机制，重点解决长效管理问题，完善指标体系，深化指标分析，健全考评体系，不断改进工作方法，持续发展，逐年提高管理水平。
要充分发挥计划工作的主导作用，针对本单位计划管理方面存在的突出问题进行综合改进。在每年底安排编制下一年度综合计划实施方案时，针对上年度存在的问题持续改进，形成综合计划常态管理机制，充分发挥计划的龙头引领作用。
努力超越、追求卓越是供电企业不懈的追求目标。供电企业综合计划管理要持续不断地在内容上进一步细化，工作流程上进一步规范，指标体系上进一步完善，计划执行上更加严格，跟踪分析上更加及时，管理手段上更加先进，逐步构建“制度完善、指标科学、流程清晰、调控有力”的综合计划管理体系；要适应国家电网公司的“两个转变”和公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理”的要求，为加快建设“一强三优”现代企业，促进当地经济社会发展做出贡献。
参考文献：
①韩俊雅. 电网企业计划管理的现状分析研究[J]．《陕西电力》，2007（02）：72―74
②高喜利，晁阳等．强化供电企业综合计划管理的思考[J]．《陕西电力》，2009（05）：86―88
为了满足现阶段电力企业的工作需要，必须要优化其综合计划管理方案，保证标准化建设的开展，满足我国现阶段电网工作的要求，保证电力企业的健康可持续发展的要求，这就需要健全综合计划管理体系，确保电力企业新型管理方案的更新，提升企业的综合管理效益，确保综合计划管理的高效性、科学性、统一性，保证新型计划管理模式的应用，从而保证企业最大效能的实现.
关键词：
电力企业；领导机制；综合计划管理；体系构架；最大效能
在电力工作中，影响其有效管理的因素诸多，为了提升电力工作的效益，必须要保证综合计划管理方案的优化，更新旧有的管理模式，进行新型管理理念的应用，实现其内部各个工作环节的协调，确保电力企业整体计划管理方案的优化，保证企业的健康可持续发展，这需要引起相关人员的重视，做好自身的本职工作，优化管理观念，实现管理手段及管理目标的结合，保证管理方案的优化，从而满足实际工作的要求.
一、电力企业综合计划管理现状
1.计划管理策略是企业内部管理的重要手段，通过对这一管理手段的更新及应用，可以有效提升企业的经济效益。对于企业的健康可持续发展影响深远，随着电力企业经济体系的不断健全，电力企业的资产日益积累，其内部部门不断增加，它的分工也日益精细化，这就增加了电力企业内部的计划管理项目，导致其计划协调管理工作量不断加大，这就影响其计划管理职能的发挥.随着时代的发展，电力企业需要应用一种新型的管理方法，从而适应现阶段电力工作的要求.在电力企业的内部管理中，首先需要落实好计划管理体系，落实好相关的分割式管理理念，保证企业规模经济的优化，确保企业整体利益的提升，这就需要做好规范化管理工作，保证其分工的明确性，实现新型计划管理模式的应用。在实际工作中，电力企业依旧缺乏健全的计划管理模式，有些管理人员过于重视电力工作却忽略了管理的计划性。在现阶段的计划管理过程中，分割式管理模式依旧存在，这种管理模式过于陈旧，管理中心缺乏统一性，管理起来比较分散，难以确保企业的规模经济效益。我国电力企业缺乏统一性的计划管理体系，其内部缺乏明确的、统一的计划管理整合方案，轻管理，重生产的观念依旧存在。
2.随着时代的发展，我国的电力工作体系不断得到优化，但是目前来说我国的电力企业计划管理体系尚不健全，这种不健全涉及生产经营管理的许多方面，比如企业内部职责分工的不明确，工作流程的不流畅，导致计划管理过程中的一系列的问题。计划管理没有形成一个有效的闭环管理模式。在管理过程中，有些人员轻视电力管理，导致其管理过程中的一系列的问题，有些工作人员不能实现对电力企业管理编制的优化，确保强有力的管理监控。电力企业缺乏长远性的管理计划，不能实现其健康及可持续发展。
二、电力企业综合计划管理体系的优化
1.为了满足现阶段电力企业的工作要求，必须要实现综合计划管理体系的健全，这种管理系统结合了过程管理、信息化管理、目标管理等的优化，是比较先进的经营管理模式，其实现了一强三优的建设目标，能够满足我国电力企业健康可持续发展的要求。综合计划管理体系的目标在于进行综合计划管理体系的构建。在该计划的构建过程中，需要遵循分工负责、统一领导的原则，保证计划管理体系的健全，确保管理机构的专业性、科学性，保证管理模式的分级性，这就需要进行综合计划组织管理体系的健全，由企业内部的管理人员、决策管理共同构成领导班子，落实好企业的综合计划管理工作。进行企业综合计划管理方案的优化，保证其内部审定环节的正常开展，确保各个工作步骤的协调，以此推动电力企业综合计划管理工作的稳定发展。2.在企业的发展过程中，进行发展策划体系的健全是必要的，这需要进行专职计划管理人员的配置，保证企业综合计划编制环节、汇总环节等的协调，定期向局长办公会议进行综合计划年度建议方案，做好综合计划方案的修改及更新工作，定期向局长办公室进行综合计划的汇报，保证企业综合计划执行报告的定期编制，做好汇总综合计划调整方案的编制工作，落实好相关综合计划的考核工作。
3.指标分管部门需要落实好自身的责任，保证指标计划管理工作体系的健全，安排专业进行负责，进行专项计划报告的制定，进行分管指标管理环节、实施环节等的协调，做好分管计划指标的月度跟踪分析及控制工作，做好分管指标的调整及建议工作，保证策划部综合计划的优化，做好相关的编制及报审工作，从而满足现阶段电力企业内部工作的要求。电力企业需要进行新型管理理念的应用，保证综合计划内部管理体系的健全，保证新型管理计划的应用，保证各种新型管理计划的科学性、统一性，做好计划管理的审批环节、执行环节、监督环节，保证各个管理工作的考核环节的正常开展，明确好不同管理人员的工作责任，确保管理流程的高效性、科学性，确保电力企业综合计划管理工作的有效开展。在这个过程中，需要进行电力企业综合计划指标体系的健全及完善，保证管理的科学性，这需要结合电力企业实际，进行企业生产经营方案的优化，实现电网发展环节、供电服务环节、资产质量环节等的协调，落实好相关的资产质量、电网发展、供电服务等指标。电网发展涉及固定资产投资环节比如电网基建工程、小型基建工程等，也涉及投资规模、开工规模、教育培训成本等环节。资产质量涉及资产总额环节、不良资产总额环节、电费回收环节等。供电服务指标涉及城市供电可靠率环节、农网供电可靠率环节等。经营业绩指标涉及工资总额环节、目标成本环节、售电单价环节、售电量环节、市场占有率环节、经营收益环节等。
4.电力企业需要落实好计划管理的动态化管理方案，落实好相关的编制环节、执行环节、控制环节、调整环节等，保证整体过程的管理，保证调控的科学性、规范性，实现计划管理方案的优化，保证闭环管理体系的健全，落实好全年综合计划的编制及汇总工作，进行计划决策机构的上报及提交，从而满足实际工作的要求。为了满足电力企业内部计划管理的需要，管理层必须要履行好自身的管理工作，特别是需要做好计划管理的相关制定工作。企业内部的相关计划决策人员需要落实好自身的综合计划审议职责，公司内部的计划决策机构需要做好相关的计划制定审议工作，落实好相关的计划管理方案的审核手续。企业年度综合计划审议完毕后，需要由相关的计划管理部门统一下达，再做好不同职能部门的细化及分解工作，保证实施方案的制定及实施，从而满足综合计划实际工作的要求。这也需要进行月度综合计划指标跟踪分析制度的建立，落实好相关综合计划指标的执行情况，将不同分管指标的月度执行状况上报给相关部门。也需要进行综合计划执行情况监督检查力度的加强，保证计划管理部门管理体系的健全，针对执行过程中的问题，做好相关的整改工作，保证任务目标的顺利完成，保证综合计划的完善，有效发挥综合计划的宏观调控作用，确保各项指标计划的顺利开展，实现考核环节、考评环节等的协调。
三、电力企业综合计划管理的重要意义
电力企业综合计划管理体系具备良好的应用效益，通过对综合计划的建立，有利于企业年度计划发展的需要，保证企业不同经济活动的协调，满足企业决策管理层的指导及控制要求，由于电力企业整体效益观念的形成，有利于实现资源配置环节、电网投资环节、资金管理环节等的协调。通过对综合计划管理方案的应用，能够保证企业人力、财力、物力等的协调，能够保证企业经济效益的最大化，保证企业组织管理机构的科学化、扁平化，有利于提升电力企业管理体系的专业化，保证其不同业务流程的协调，确保不同部门之间的协调性，保证其工作机制的统一性，保证其工作的统一编制性、统一上报性、统一下达性、统一调整性。在实践工作中，为了取得良好的工作效益，必须要进行电力企业新型管理理念的应用，保证综合计划管理方案的及时更新，保证新型计划管理体系的健全，以综合性管理为指标，保证不同管理程序的协调性，能够保证不同的工作部门之间相互协调，形成一种管理的凝聚力。
结语
通过对电力企业综合计划管理方案的优化，有利于电力企业的有效运作及协调发展，有利于提升电力企业的综合计划管理效益，满足现阶段工作的要求。
作者：程永红 单位：国网四川省电力公司内江供电公司
参考文献
[1]王蕊.电力企业综合计划管理研究[J].商，2015（4）：15.
中图分类号：F407 文献标识码：A
在电力工作中，影响其有效管理的因素诸多，为了提升电力工作的效益，必须要保证综合计划管理方案的优化，更新旧有的管理模式，进行新型管理理念的应用，实现其内部各个工作环节的协调，确保电力企业整体计划管理方案的优化，保证企业的健康可持续发展，这需要引起相关人员的重视，做好自身的本职工作，优化管理观念，实现管理手段及管理目标的结合，保证管理方案的优化，从而满足实际工作的要求.
一、电力企业综合计划管理现状
1.计划管理策略是企业内部管理的重要手段，通过对这一管理手段的更新及应用，可以有效提升企业的经济效益。对于企业的健康可持续发展影响深远，随着电力企业经济体系的不断健全，电力企业的资产日益积累，其内部部门不断增加，它的分工也日益精细化，这就增加了电力企业内部的计划管理项目，导致其计划协调管理工作量不断加大，这就影响其计划管理职能的发挥.随着时代的发展，电力企业需要应用一种新型的管理方法，从而适应现阶段电力工作的要求.
在电力企业的内部管理中，首先需要落实好计划管理体系，落实好相关的分割式管理理念，保证企业规模经济的优化，确保企业整体利益的提升，这就需要做好规范化管理工作，保证其分工的明确性，实现新型计划管理模式的应用。在实际工作中，电力企业依旧缺乏健全的计划管理模式，有些管理人员过于重视电力工作却忽略了管理的计划性。在现阶段的计划管理过程中，分割式管理模式依旧存在，这种管理模式过于陈旧，管理中心缺乏统一性，管理起来比较分散，难以确保企业的规模经济效益。我国电力企业缺乏统一性的计划管理体系，其内部缺乏明确的、统一的计划管理整合方案，轻管理，重生产的观念依旧存在。
2.随着时代的发展，我国的电力工作体系不断得到优化，但是目前来说我国的电力企业计划管理体系尚不健全，这种不健全涉及生产经营管理的许多方面，比如企业内部职责分工的不明确，工作流程的不流畅，导致计划管理过程中的一系列的问题。计划管理没有形成一个有效的闭环管理模式。在管理过程中，有些人员轻视电力管理，导致其管理过程中的一系列的问题，有些工作人员不能实现对电力企业管理编制的优化，确保强有力的管理监控。电力企业缺乏长远性的管理计划，不能实现其健康及可持续发展。
二、电力企业综合计划管理体系的优化
1.为了满足现阶段电力企业的工作要求，必须要实现综合计划管理体系的健全，这种管理系统结合了过程管理、信息化管理、目标管理等的优化，是比较先进的经营管理模式，其实现了一强三优的建设目标，能够满足我国电力企业健康可持续发展的要求。综合计划管理体系的目标在于进行综合计划管理体系的构建。
在该计划的构建过程中，需要遵循分工负责、统一领导的原则，保证计划管理体系的健全，确保管理机构的专业性、科学性，保证管理模式的分级性，这就需要进行综合计划组织管理体系的健全，由企业内部的管理人员、决策管理共同构成领导班子，落实好企业的综合计划管理工作。进行企业综合计划管理方案的优化，保证其内部审定环节的正常开展，确保各个工作步骤的协调，以此推动电力企业综合计划管理工作的稳定发展。
2.在企业的发展过程中，进行发展策划体系的健全是必要的，这需要进行专职计划管理人员的配置，保证企业综合计划编制环节、汇总环节等的协调，定期向局长办公会议进行综合计划年度建议方案，做好综合计划方案的修改及更新工作，定期向局长办公室进行综合计划的汇报，保证企业综合计划执行报告的定期编制，做好汇总综合计划调整方案的编制工作，落实好相关综合计划的考核工作。
3.指标分管部门需要落实好自身的责任，保证指标计划管理工作体系的健全，安排专业进行负责，进行专项计划报告的制定，进行分管指标管理环节、实施环节等的协调，做好分管计划指标的月度跟踪分析及控制工作，做好分管指标的调整及建议工作，保证策划部综合计划的优化，做好相关的编制及报审工作，从而满足现阶段电力企业内部工作的要求。
电力企业需要进行新型管理理念的应用，保证综合计划内部管理体系的健全，保证新型管理计划的应用，保证各种新型管理计划的科学性、统一性，做好计划管理的审批环节、执行环节、监督环节，保证各个管理工作的考核环节的正常开展，明确好不同管理人员的工作责任，确保管理流程的高效性、科学性，确保电力企业综合计划管理工作的有效开展。在这个过程中，需要进行电力企业综合计划指标体系的健全及完善，保证管理的科学性，这需要结合电力企业实际，进行企业生产经营方案的优化，实现电网发展环节、供电服务环节、资产质量环节等的协调，落实好相关的资产质量、电网发展、供电服务等指标。
电网发展涉及固定资产投资环节比如电网基建工程、小型基建工程等，也涉及投资规模、开工规模、教育培训成本等环节。
资产质量涉及资产总额环节、不良资产总额环节、电费回收环节等。
供电服务指标涉及城市供电可靠率环节、农网供电可靠率环节等。
经营业绩指标涉及工资总额环节、目标成本环节、售电单价环节、售电量环节、市场占有率环节、经营收益环节等。
4.电力企业需要落实好计划管理的动态化管理方案，落实好相关的编制环节、执行环节、控制环节、调整环节等，保证整体过程的管理，保证调控的科学性、规范性，实现计划管理方案的优化，保证闭环管理体系的健全，落实好全年综合计划的编制及汇总工作，进行计划决策机构的上报及提交，从而满足实际工作的要求。
为了满足电力企业内部计划管理的需要，管理层必须要履行好自身的管理工作，特别是需要做好计划管理的相关制定工作。企业内部的相关计划决策人员需要落实好自身的综合计划审议职责，公司内部的计划决策机构需要做好相关的计划制定审议工作，落实好相关的计划管理方案的审核手续。企业年度综合计划审议完毕后，需要由相关的计划管理部门统一下达，再做好不同职能部门的细化及分解工作，保证实施方案的制定及实施，从而满足综合计划实际工作的要求。
这也需要进行月度综合计划指标跟踪分析制度的建立，落实好相关综合计划指标的执行情况，将不同分管指标的月度执行状况上报给相关部门。也需要进行综合计划执行情况监督检查力度的加强，保证计划管理部门管理体系的健全，针对执行过程中的问题，做好相关的整改工作，保证任务目标的顺利完成，保证综合计划的完善，有效发挥综合计划的宏观调控作用，确保各项指标计划的顺利开展，实现考核环节、考评环节等的协调。
三、电力企业综合计划管理的重要意义
电力企业综合计划管理体系具备良好的应用效益，通过对综合计划的建立，有利于企业年度计划发展的需要，保证企业不同经济活动的协调，满足企业决策管理层的指导及控制要求，由于电力企业整体效益观念的形成，有利于实现资源配置环节、电网投资环节、资金管理环节等的协调。
通过对综合计划管理方案的应用，能够保证企业人力、财力、物力等的协调，能够保证企业经济效益的最大化，保证企业组织管理机构的科学化、扁平化，有利于提升电力企业管理体系的专业化，保证其不同业务流程的协调，确保不同部门之间的协调性，保证其工作机制的统一性，保证其工作的统一编制性、统一上报性、统一下达性、统一调整性。
在实践工作中，为了取得良好的工作效益，必须要进行电力企业新型管理理念的应用，保证综合计划管理方案的及时更新，保证新型计划管理体系的健全，以综合性管理为指标，保证不同管理程序的协调性，能够保证不同的工作部门之间相互协调，形成一种管理的凝聚力。
关键词：电力企业 综合计划管理 新形势
1.概述
综合计划管理工作是在“厂网分开、竞价上网”的电力体制改革的背景下提出来的。这就要求发电企业参与市场竞争，如何通过提高管理水平降低发电企业的成本就成了非常重要的研究方向。综合计划管理的核心内容是“计划”，所有的管理目标都是以某种“计划”的形式来实现的，而且各类计划的制定应和企业的战略规划协调。从综合计划管理的层次来看，通常都是年度经营计划，但又不仅仅是各类简单计划的汇总，而是注重于对各类计划的管理和协调，通过宏观层面的管理来实现企业资源的最优配置。
对于发电企业来说，采用综合计划管理模式能够有效的控制工作任务，降低经营风险，对企业稳定发展有利，其次是综合计划管理模式注重资源优化配置，这对于控制企业运营成本和提高企业效益是有利的。因此研究电力企业的综合计划管理工作具有很大的必要性。
2.综合计划管理模式总体框架设计
综合计划管理在总体框架上的特点是系统化，因此要执行良好的综合计划管理，就必须具备完整的组织体系。笔者认为一个完整的综合计划管理体系应当具备三个层级体系：（1）第一层 该层级具有最高的管理权限，由企业上层领导组成，负责协调计划管理中的部门间的事务协调。第二层 综合计划管理办公室 该部门负责具体实施企业各项计划的协调和管理，因此可将其设置在企业市场运营或计划营销部门，由该部门主任领衔，设立综合计划管理专业负责人，负责企业综合计划的具体工作和主要生产经营指标的管理和分析工作。第三层 该层由各专业职能部门的综合计划管理专门负责人组成，其主要任务是配合市场运营或计划营销部门完成本部门的综合计划以及相关技术、经济分析工作。
3.综合计划管理的实施模式
在完成了综合计划管理的基本体系结构后，还应考虑其落实的途径，这就需要有可操作性的综合计划编制方法。在制定计划时应注意计划的可行性，尤其是应在计划中应有明确的备用方案，使计划具备一定的应变能力，但也应有刚性的要求，用以满足企业的基本发展规划。
3.1编制计划
编制综合计划管理时应遵循一定的步骤，笔者认为应依照以下基本步骤来展开：（1）根据企业近期内外经营环境和实际生产经营情况，确定企业在一定时期内（年度）的各项主要生产经营指标，并对其进行细化分解，将分解形成的各项经济技术小指标落实到各个具体的职能部门中去，并结合生产现场相关设备的实际运行情况，制定各部门相应的各项计划指标和工作要点，经过本部门领导批准后上报给综合计划管理办公室进行审核；（2）依据综合计划的要求，各职能部门编制本部门的专业计划，经过本部门主管领导批准后呈报给综合计划管理办公室备案；（3）综合计划管理办公室负责对各职能部门呈报的各专项计划进行审核，并提出调整和平衡意见，并有发回修改的权利，通过这种平衡来保证企业的整体效益最大化，以及对企业整体运行计划的管理。（4）综合计划管理办公室将调整后的最终计划交由企业领导层研究，批准后下发给各职能部门执行。
3.2跟踪管理
制定综合计划是开始，还需要有良好的执行，因此综合计划的跟踪管理显得尤为重要。笔者认为应遵循以下基本的管理原则：（1）核实计划的落实情况 在企业的综合计划下发给各职能部门后，就应在规定的时间内要求职能部门的负责人落实组织实施；（2）强化计划变更的管理 在计划执行中原则上不应有更改和调整，当企业生产经营发生预料之外的情况而必须调整计划时，应由相关的职能部门提出详尽的计划变更申请和变更的理由，并呈报上级审批；（3）建立计划执行定期反馈机制，跟踪计划的执行情况，为上级作出决策提供可靠的依据；（4）综合计划管理办公室根据在一定时期内各职能部门提供的计划执行报告，编制相应的季度、年度综合计划执行报告，并呈报企业高层领导审查；（5）制定综合计划管理的总结和考核制度，并将其作为各部门年度经济责任制考核的主要依据。
3.3综合计划管理中的经济活动分析
综合计划管理是保障企业效益最大化为目标的，因此在管理的过程中必然要涉及到相应的经济活动分析，这是将综合计划细化和落实的必然途径。综合计划管理中的经济活动分析主要考虑以下几个方面的内容：（1）经济技术指标分析 这个方面的分析主要是分析企业的盈利指标、偿债能力指标等。（2）生产能力指标分析 对发电企业来说，主要是考核计划发电量的完成情况以及计划电量生产指标的分析与预测，对生产过程中的发电量、厂用电率、供电煤耗、机组利用小时及发电机组的运行可靠性分析等；（3）企业电量结算情况分析 主要是对企业上网电量结算状况、未来电价的可能变幅和煤炭价格的趋势分析（4）未来电力市场分析 主要是电力需求分析和发电企业在市场所占份额及其竟价上网情况分析。
4.结语
电力企业的综合计划管理工作是在国内电网改革的大背景下提出来的，涉及到的管理项目众多，也需要改革原有的管理模式，因此这方面的研究还需要深入进行。本文中只是简要的分析了综合计划管理中主要的考虑因素，有待于在将来的研究中将计划管理体系细化。
参考文献：
[1]林俊，吴至复.一种新型的基于综合计划管理系统的绩效评估模式[J].华北电力大学学报，2007，（2）：52—55.
【关键词】铁路；维修；计划
【中图分类号】TU 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2013）07-0052-1.5
一、铁路施工维修计划管理模式设计
（一）铁路施工维修计划管理模式
线路主管单位（部门或公司）对线路设备（资产）、运营成本、线路使用状态、线路运营安全和线路运营效益全面负责。它向铁路运输单位（部门或公司）提供确保乘车舒适、行车安全的线路条件，并通过协议（或者合同）从运营单位得到线路使用费用。这笔费用一部分将用于新线建设费的偿还，一部分将用于运营开支（成本），剩下的将是运营效益。为了扩大运营效益，线路主管部门必须在线路维修体系中采用科学的管理制度，以降低运营成本。
（二）管、检、修分离模式的优越性分析
新的管理体制一管、检、修分离模式相较于既有管、检、修合一的管理模式有如下优势：
1.在管、检、修分离的管理模式下，根据专业分工，各部门配置先进的大型作业机械，统一分配，完成每个铁路局管辖范围内的施工维修作业，各铁路局不需配置大型作业机械，最优利用全路资源，将大型作业机械的功效发挥到最大。
2.在管、检、修分离的管理模式下，全路大中修施工力量统一布局，根据设备的维修周期合理制定施工维修计划，科学的对设备进行维护。既减少了施工数量又高质量的完成了施工维修任务。
3.在管、检、修分离的管理模式下，各部门根据职责配备专业人员，专业人员集中在一起可发挥最大效用，会使技能提高和有助于专门方法和专门设备的产生，继而提高施工维修作业专业化水平，减少人工成本、极大地增加生产效率。
二、铁路施工维修计划管理组织结构设计
在“管、检、修分离”管理模式下，管、检、修三大职能部门可在铁道部施工维修主管部门的领导下从事专业管理，铁道部施工维修主管部门是最高领导者，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织形式。参考直线职能制组织结构，设计施工维修组织管理形式。铁路施工维修作业具体由综合维修中心负责，各铁路局维修管理部门及基础设备检测中心只对施工维修作业起到业务协助和业务指导的作用。综合维修中心下设信息所、电子检测所（电子设备，转辙机以外的其他电子设备的修理工作）、电务检修所、大型机械检修基地、高压检修所、综合检测所、材料总库及若干机械化维修段等职能部门，每300500营业公里设的综合维修段是施工维修作业的具体负责部门由综合维修中心直接管理，其他职能部门为综合维修段提供作业指导和技术支持，不需要直接下达命令或进行指挥。综合维修段下设机修所（工、电、供）、电务作业队、接触网作业队、工务作业队、桥隧作业队、区域材料库等职能部门，施工维修作业的执行部门一综合维修工区由综合维修段统一管理，综合维修工区下设工务班、供电班、电务班等。
三、铁路施工维修计划管理组织职能设计
（一）管理部门职责
1.铁道部维修主管部门
对铁路综合维修进行行业管理，制定管理维修技术标准、技术政策，修程、修制，维护、验收标准；履行政府监管职能；对固定设施管、检、修各环节进行指导监督；进行行政许可审批。
2.铁路局维修主管部门
铁路局是铁路线资产的主体。铁路局将与综合维修有关的设备、设施委托综合维修中心管理，并以合同形式委托综合维修中心对固定设施进行日常养护、综合维修、大修工作。综合维修中心负责保证合同范围内固定设施的良好状态，确保运营安全。铁路局负责监督合同的执行。
3.综合维修中心
综合维修中心受铁路局委托，对合同范围内固定设施的技术状态全面负责；负责铁路线的检测、管理、维修；承担铁路线设备质量和安全的主体责任，保障列车安全、高速、高密、平稳地运行。综合维修中心同时承担干线有等级的设施修理工作。
（二）执行部门职责
1.综合维修中心
综合维修中心在铁道部领导之下，受铁路局委托，对辖区范围内固定设施的技术状态全面负责；负责线路的状态检测、技术管理，设施维修；承担铁路线设备质量和安全主体责任，保证列车安全、高速、平稳不间断地运行。综合维修中心同时承担既有干线固定设施有等级的修理工作。负责路局内：固定设备设施大修和预防性计划维修计划的审批、下达；编制综合检测列车、钢轨探伤车、隧道检查车等大型检测车的检测计划，并与检测公司签订委外合同和付诸实施；负责固定设备设施的安全管理和监督，主持年度固定设备设施的质量评定，为高速列车提供安全、平稳、舒适运行的基础条件：配合综合调度中心和车站调度的指挥，组织综合维修段、外委的维修公司、救援公司等对突发事故进行紧急救援和修复固定设备设施。
2.综合维修段
综合维修段接受综合维修中心的业务管理，是固定设备设施日常管理单位和基层核算单位。每个综合维修段管辖范围可在300500双线公里左右，无碴轨道区段可适当取宽。综合维修段内设工务、电务、牵引供电、水电、建筑、防灾等业务科（或室）。负责管辖范围内：工务、电务、牵引供电、水电、建筑等固定设备设施状态及信息资料的分析管理，编制固定设备设施大修和预防性计划维修计划、维修预算并申报；按工电部批准下达的年度大修和预防性计划维修计划与相关修理公司签订合同，并编制分季度实施计划付诸实施；负责临时补修计划的审批及合同签订与实施；为综合维修工区的相应专业工班的作业提供技术支持；组织综合维修工区对大修、预防性计划维修和临时补修质量进行验收；在综合调度中心和车站调度的指挥下，组织综合维修工区、外委的维修公司、救援公司等对突发事故进行紧急救援和修复固定设备设施。
3.综合维修工区
综合维修工区是固定设备设施的基层管理单位，接受上级综合维修段的业务管理。每个综合维修工区管辖范围可在50100双线公里左右，无碴轨道区段可适当取宽日本新干线保养工区的管辖范围，无碴轨道地段约为50双线公里，有碴轨道地段约为25双线公里。
综合维修工区负责对管内固定设备设施的定期巡回检查和静态检测：收集并及时向综合维修段反馈固定设备设施及防灾监控系统的有关信息；对综合检测列车提供的需要进行临时补修的地段或处所进行地面复验，申报临时补修计划；配合大修、预防性计划维修和临时补修的辅助工作；参与大修、预防性计划维修和临时补修的质量验收；参与突发事故现场的紧急救援和固定设备设施的修复工作。
【参考文献】
[1]束永正.关于列车运行图综合维修天窗的研究[D].同济大学硕士论文，2008.
[2]杨广庆，焦敬青.铁路施工多方案抉择方法的研究[J].铁道工程学报，2001（4）.
1.1综合计划管理
管道工程项目综合计划管理的基本思路是：“目标、范围、计划、执行、控制”。目标包括总体目标和阶段性目标，总体目标是指管道工程建设工期目标，阶段性目标是总体目标的分解，实现各阶段性目标是实现总体目标的保证；范围包括管道工程实体工作范围和管理工作范围两部分，管道工程实体工作范围是按照初步设计文件确定现场施工所包含的作业内容，一般包括线路、三穿、阀室、站场、试压、干燥、隧道、盾构、压缩机、储罐、外电、道路等，针对具体工程有不同的内容；管理工作范围是为实现工程实体建设所必须的管理工作。综合计划指根据管道工程建设目标和工程建设范围，确定工程建设范围内的每项作业的计划安排。按计划开展工作必须成为每一个管理人员的工作习惯，特别是部门负责人和进度计划管理人员。只有各级进度计划管理人员严格按照计划开展工作，才能够各司其职，提高工作效率。在管理层面，以项目综合计划为基准，严格对执行过程进行监控。项目综合计划的编制是由工程各专项工作在各阶段下的作业逻辑关系，统一协调编制完成的，必须是可执行的，除非工程工期目标出现变化，或是在前期因外界因素影响出现延误，以及不可抗力，否则不予调整。执行的管理责任部门是相关责任处室和项目部，具体执行的主体是EPC和各个承包商。执行过程要特别保证资源的到位和实施条件的具备，以及具体的功效，只有这样才能保证计划的执行到位。控制就是对照综合计划检查执行过程，及时发现偏差和滞后，及时采取措施保证计划的落实，及时反馈进度滞后的作业内容，特别是对建设目标有影响的关键作业。工程进度一旦滞后于计划，就要及时纠偏或反馈，保证工程建设按计划执行，尽可能不对后续作业产生影响，领导关注的就是没有完成计划的内容。
1.2综合计划管理系统
综合计划管理系统的整体设计思想就是要通过信息化工具帮助计划编制人员能够快速的制定项目计划、能够通过进度与计划的比对发现计划执行的偏差、能够挖掘出偏差背后存在的问题并及时纠偏调整。综合计划管理系统作为管道工程项目管理的基本手段，其作用在于：（1）固化管理思想，通过信息化的实施促进标准化的行成，实现管道工程项目精细化管理。（2）利用计算机数据存储技术、集中存储管理与项目有关的信息，并动态地进行查询和更新。（3）利用计算机准确、及时地完成工程项目管理所需信息的处理。（4）通过综合计划管理系统可以按决策需要，方便、迅速地生成大量的控制报表。提供高质量的决策信息支持。
2综合计划管理系统的功能
随着信息技术的发展及其与工程项目管理思想、方法的不断互动，综合计划管理在工程项目管理中也发挥出更为巨大的作用，在实现计划管理、进度跟踪、分析统计的同时，综合计划管理还应与投资控制、质量控制及合同管理充分集成，在综合计划管理系统上实现的基本功能如下：
2.1计划进度基本功能
（1）项目群综合计划编制；（2）工程实际进度的统计分析；（3）实际进度与计划进度的动态比较；（4）工程进度变化趋势预测；（5）计划进度的定期调整；（6）工程进度各类数据的查询；（7）提供多种（不同管理平面）工程进度报表；（8）各种绩效指标的统计分析与综合展示。
2.2投资控制集成功能
（1）投资分配分析；（2）项目概算和预算编制；（3）投资分配与项目概算的对比分析；（4）项目概算与预算的对比分析；（5）合同价与投资分配、概算、预算的对比分析；（6）实际投资与概算、预算、合同价的对比分析；（7）项目投资变化趋势预测；（8）项目结算与预算、合同价的对比分析；（9）项目投资的各类数据查询；（10）项目投资报表及绩效指标分析。
2.3质量控制集成功能
（1）项目建设的质量要求和质量标准的；（2）分项工程、分部工程和单位工程的验收记录和统计分析；（3）工程材料验收记录；（4）工程设计质量的鉴定记录；（5）安全事故的处理记录；（6）提供多种工程质量报表。
2.4合同管理集成功能
（1）提供和选择标准的合同文本；（2）合同文件、资料的管理；（3）合同执行情况的跟踪和处理过程的管理；（4）提供各种合同管理数据及报表实现以综合计划为龙头统筹协同、以合同管理为中心全面记录、以费用管理为核心深度控制的工程项目管理目标。
3综合计划系统的应用
在项目前期，计划部门根据项目输入条件的逐渐清晰，与各业务部门横向充分沟通后编制综合计划，项目各阶段工作大的里程碑节点的时间要求。各业务部门、外部服务商（包括EPC、设计服务商、专项评价服务商、外协服务商、物资供应服务商等）根据综合计划的时间要求，对各自负责的工作计划进行细化，编制各自的执行计划。通过自上而下的计划分解实现各级计划之间的有效衔接和层层落实。各WBS项的责任部门作为该项WBS的唯一进度数据源，及时填报各自负责WBS项的进度数据。所有的统计分析都在系统中自动实现。基于这些进度数据统计各业务处室所需的统计报表，并通过与计划数据的实时比对，及时发现计划执行的偏差并及时纠偏。
3.1综合计划的编制
3.1.1建立标准的WBS模板
综合计划编制前，建立标准的WBS模板，内容涵盖管道工程项目管理全生命周期内的全部管理工作和施工活动。计划编制人员可以根据该模板针对不同项目的工程范围进行选取并编制项目计划。
3.1.2确定工作逻辑关系
通过梳理各WBS项之间的逻辑关系，不仅为快速编制项目初始计划提供了可能，也为后期的关键路径分析提供了基础。
3.1.3落实职责界面
落实了每一个WBS项的负责部门、审批部门、参与部门、通知部门，通过职责界面的规范，每个部门都可以很清晰知道哪些工作是自己应该负责的、哪些工作是要参与的、哪些工作是要知晓结果信息的。这给清晰的定义相互间衔接的工作界面、认定工作责任提供了可能。
3.1.4加载经验工期、权重、工程计量等主要资源信息
对管道工程建设控制性工程的WBS项加载经验工期，应用该经验工期不仅可以有助于快速编制初始计划，还可以积累经验，为工作效率的提升奠定基础。根据管道建设生命周期内各项管理活动和施工活动的属性、特点的不同，对WBS项之间的权重分解综合采用了按照经验分解、按照数量分解、按照投资分解三种方式。规范计量规则的目的是为了对项目计划综合进度进行统计。根据管道建设项目各生命周期工作的特点、性质、费用支付方式、制约条件等因素，按照“0－100原则“、“10－100原则”、“里程碑完成百分比”、”作业完成百分比”四种方式来计算项目综合计划进度执行完成百分比。
3.2、综合计划跟踪与进度控制
3.2.1进度填报表
针对适用不同统计计量规则的WBS项，参建单位通过填写进度填报表，系统可以实现根据各自的执行计划按照不同的统计周期（日或周）进行统计。
3.2.2统计报表
通过各业务处室的报表的筛选及合并，整理出满足各业务处室管理需要的统计报表。在报表中增加项目名称，计划与实际的对比信息，提高报表的可读性，同时提供排序，筛选，导出等功能，便于各业务处室对报表进行查看。
3.2.3分析指标
分析指标是从海量的原始数据中进行分析，发现存在的问题根源，供各级管理者决策。按照分析目的的不同，分为项目群整体进展及健康状态分析、各项目各阶段/各项工作计划完成情况分析、投资计划完成情况分析、各部门计划完成情况分析、基于数据的经验分析。各项指标都提供了项目群分析、多项目间对比分析、单项目时间趋势分析、同期对比、占比分析等多角度的分析视角。
4结语
关键词：电力企业；综合计划；管理
综合计划管理是电力企业管理工作的重点，是平衡企业经营活动是否统筹安排的有效措施。对企业各项计划进行平衡处理，可保证计划执行有序进行，提升经济效益。所以，综合计划管理需注意各计划的优化组合，要有很强的全局观意识。尤其是电力企业与国民生计密切相关，所以综合计划管理一定要科学严谨。
一、综合计划管理概念分析
电力企业的战略和规划是综合计划管理的重要生产指导标准，对电力市场环境以及企业发展经营策略等进行统筹分析，实现供需平衡，并对优化企业之前的年度管理计划以及实施方案。综合计划管理就是对企业的储备、编制、平衡、执行等进行考核，这是电力企业管理的关键，也是促进电力企业集团化运作和集约化发展主要手段，也是电力企业实现战略发展目标的重要保障。对于企业的管理人员来说，需制定完善的管理方案，提升电力企业应对内外部经营风险的能力。基于当前的发展形势下，需要深化综合计划管理的相关研究。
二、管理内容与方法
1.计划申报
电力企业部门需要针对管理责任范围和管理内容执行详细的管理计划。各部门需要按照计划的项目规范建设或改造项目的原因、实施方案以及完成时间点。该计划通常有以下三种：（1）年度计划；（2）月度计划；（3）临时计划。
2.年度计划
年度计划的申报编制以及下达程序是这样的：各生产运行部门，都需要申报计划，各专业部门需对生产信息进行汇总。各个部门需要依据自身的工作范围和业务状况制定年度计划。编制本年度的生产管理计划，在下半年就申报的计划的实施情况进行跟踪观察，并确定后期计划。
3.月度计划
月度计划实施过程主要包括三个阶段：计划分解、项目计划申请、项目计划费用落实。各个部门的月度计划需要上报。月度计划的编制以及下达流程是这样：各个部门申报专业部门汇总、在月度生产计划会讨论、协商处理、发文。每个月的月末需要召开月度计划会议，各个部门计划的申请截止时间为25日左右。月度计划会的主要目的就是将上月计划的完成情况整合并编制为书面报告。
三、加强电力系统作业中的综合计划管理的有效策略
1.构建电力企业综合计划管理体系
根据电力企业综合计划管理具体情况，一般要从下面3个方面进行：第一对管理制度方法进行完善，在已建立的综合计划管理制度方面，要全面监督管理计划的编制、上报、审核、下达、执行、调整和评价的过程，并且将管理责任细化到个人，建立全程跟踪分析制度；其次，健全关于综合计划管理的指标体系，对于我们电力企业而言，需要从实际经营状态出发，将经营管理目标细化为具体的量化指标，并下达至各分级单位；然后，建立动态管理机制，电力企业内外部的经营发展环境是动态变化的，在制定并落实计划后，不能恒定不变，而是应建立动态管控机制，全面监督计划实施的全过程，对潜在的风险及时发现并排除，做到有效识别，在各个环节加强防控。
2.综合管理过程中要全面实施电力视频联动管理系统
通过对传统的电力视频监控创新，产生了电力视频联动管理系统，是在原先基础上增设能与供电企业相互动的电话互动，特别是SCADA系统，能实现联动过程中可促使巡检与集控中心，利用现有的电力通信网络把原有变电站、相关设施的视频信息以及故障问题传输到控制和调度中心；工作人员再通过本系统对变电站和相关的设备做到实时监控，这样就为供电的安全和电力的生产经营活动提供现场实时资料。与此同时，还能够把产生语音电话和SCADA系统有效地联动起来，如果变电站来电话，对应的电话视频会第一时间把信息推送到系统电脑上。工作人员做的每一个操作动作，都会一一联动到摄像机上来，这样就实现可视化管理。
3.建立和完善综合计划管理机制
据相关调查结果显示，近些年来我国企业综合计划管理在实施过程中具有随意性情况，但是各综合计划均需要以综合计划管理方法为参考标准，所以需要明确具体的管理体制，保证管理指标与项目的统一。综合计划管理实施时需要突出其整体性、全局性、统一性，通过对各管理指标的统筹和平衡，保证电力企业上下管理目标的统一，并规范管理行为，从而促进电力企业的高速发展，提升集团经济效益。综合计划管理，需要实现横向融合，并加强纵向的管理，促进企业的全面协调发展。在电力企业综合计划经审核并通过后，各单位部门需严格按照执行的综合计划管理机制执行，优化组织机构，需对执行中存在的问题进行总结，实现执行过程的协调。另外，需对综合计划目标进行分解，分层次落实，保证管理目标的实现。在这一过程中，要想保证企业综合计划管理目标的执行力和执行的强制性，如果不能纳入综合计划管理范围，不能对相关资金配置方案进行调整。对于综合计划管理工作来说，其具有全面性、集成性、协调性和系统性特征，在实践过程中，需要结合企业发展的实际情况对计划开展进行动态监测。在实际操作过程中，可将企业制定的综合计划指标进行合理的分解，然后下达给不同的下属职能部门，按月对指标实际完成状况进行跟踪检查。
四、结束语
综上所述，基于电网建设发展新形势下，综合计划管理在电力企业管理中占据重要地位。为了保证各项计划的有序执行，实现资源的节约，需要提升生产经营活动的效率，有效规避企业的经营风险和市场风险，需深入落实综合计划管理工作，从而保证预期战略目标的实现。
参考文献
[1]叶炯，YEJiong.基于过程管控的电力公司综合计划预警机制[J].浙江电力，2013，32（1）：62-65.
[2]汤晻，周斌，王家斌.电网企业综合计划管理模式探讨[J].湖北电力，2010，34（1）：63-64.
[关键词] 电网企业;综合计划;闭环管理
中图分类号： U665 文献标识码： A
1 综合计划管理的现状
1.1 综合计划的指标体系
综合计划指标包括全省电力供需、供电量、电力销售、线损、购电、直属发电厂、成本费用、盈亏情况、电费回收、财务指标、电网发展、建设与改造责任部门项目指标、大修情况、供电服务、电网运行、劳动工资、科技与教育投入、安全管理等十八类。结合湖北省电力公司实际情况,增加了地市公司报表,主要有概念利润、售电结构优质率和实际线损率等指标,其中概念利润将同工资总额进行挂钩考核。指标体系基本涵盖了公司的主要生产经营和投资活动。综合计划分类有公司年度、月度、公司属各单位综合计划。涉及的部门有发展策划部、财务部、营销部、生技部、调度中心、交易中心、人资部、农电部、科信部、基建部、安监部等部门。目前,部分指标纳入公司企业负责人年度业绩考核。
1.2 综合计划编制流程
目前综合计划的编制流程如图1所示。
1.3 综合计划与各环节之间的关系
(1)专业计划是综合计划的基础,是综合计划
的深入和实施的细化。综合计划要根据各专业计划和下级单位的计划平衡分析而制定,综合计划是宏观的、指标性的、线条的,而专业计划不仅计划了指标,还要对工作和流程进行计划。
(2)综合计划是预算的基础,预算是综合计划
的支撑,它们是辨证的关系。预算是根据综合计划,结合公司的能力来制定的,反过来,综合计划能否完成和得以支撑也要依靠预算。
(3)综合计划同经济活动分析是有机统一的。
经济活动分析是综合计划中最核心的指标,是基于考核的关键指标,而综合计划是更完整的,更宽泛的指标。经济活动分析对重要指标的深度要高于综合计划。
(4)综合计划中的指标是绩效考核的关键指标。
2 综合计划管理存在的问题
随着公司集团化运作、集约化发展的深入推进,对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高的要求,目前综合计划在管理理念、管理方式、管理范围、管理手段等方面已经不能很好地适应
公司发展的需要。
2.1 管理流程不优化
目前,在综合计划管理中,各部门相对独立的条块分割式管理理念没有根本改变,使计划管理缺乏全局性和系统性,存在计划分头编制、简单汇总集成、各自为政的现象,由于分口管理、条块分割,可能造成专项计划与综合计划不一致。综合计划的统筹协调作用没有完全发挥。
2.2 考核力度不够
目前,没有一套完整的管理制度对综合计划的执行情况和编制水平进行考核。综合计划只有部分指标纳入到了业绩考核范围中来,未能有效地发挥其在业绩考核中的作用。计划的准确性和预计性、计划编制的质量和水平缺少定量和定性的考评。
2.3 数据缺乏共享
综合计划涉及到公司内部多个专业部门,专业部门拥有的信息系统相互独立。同一个指标往往需要在多个系统中重复填报,无法确保数据信息的唯一性、准确性、及时性。同时反映公司实际经营状况的基础数据不全面、口径不统一,增大了综合计划平衡优化的复杂性。
3 综合计划管理模式的改进措施
3.1 转变管理观念优化管理流程
要坚持局部服从全局、专项服从综合、各要素优化配置的原则,加强各项计划指标的综合平衡,科学合理地确定计划目标,努力实现公司总体效益最优,进一步提高综合计划的调控力。坚持/四统一0原则,综合计划由计划管理部门负责统一编制、统一上报、统一下达、统一调整,确保计划的唯一性和权威性。纵向上,处于公司生产经营的最前端的各地市公司,负责提出生产一线需求。公司各部门深入研究,上下沟通,综合平衡优化,形成建议。各专业、各地市计划据此调整、细化和深化自己的计划。横向上,各专项计划的责任部门,均是公司综合计划的管控部门,负有审核把关、监督执行的责任。计划部门负责综合平衡,形成计划草案,报公司决策。
3.2 建立有机联系按规律办事
要认真学习和掌握各专业、各指标的理论和规律,以公司的发展战略和整体效益为前提,平衡协调各指标间的逻辑关系。考虑外部条件对指标变化的影响,进行指标随时间(年、季、月)变化的统计分析,滚动预测并进行修正,找出规律。在此基础上建立效果评估体系,包括定量模型和定性模型。
3.3 完善考核体系形成闭环管理
健全监督考核体系,充分发挥激励约束作用,有效引进竞争机制。努力实现综合计划管理与企业负责人业绩考核、企业经营责任制考核等体系的有效衔接和相互呼应。在考核上逐步实现权、责、利相结合。建立将综合计划、完成情况、预算、经济活动分析和业绩考核有效结合的闭环管理。
3.4 完善信息系统
结合SG186工程数据平台,在系统分析综合计划指标体系的基础上,构建数字化平台,加快综合计划管理业务应用系统的推广,尽快实施到直属单位,延伸到地市公司。通过信息化手段,规范业务流程,加快信息集成,加强综合计划应用系统与预算、财务、营销、生产、人资、安监等应用系统的衔接,统一数据口径,实现信息共享,确保数据信息的唯一性、准确性和及时性。
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