关键词：公立医院；绩效管理；直接比例法
一、科室绩效工资总量产生的直接比例法[1]
科室绩效工资总量产生直接比例法的理论基础来源于《医院财务制度》关于预算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解为医院支出建立在收入的基础上，每项支出都会占收入的一定比例。我们研究绩效工资.也就是说绩效工资占收入也应该有一个固定的比例，这个比例是在医院层面上预算，在科室层面上也同样可以预算管理和预算开支比例[3]。因此， “直接比例法”的关键是比例的确定，比例的确定又依据于医务人员的收入水平的确定。
二、优化设计遵循的原则
（一）科学合理性原则
绩效管理的设计要和管理层商讨，深入了解该医院现存的问题，明确医院短期和长期的发展战略，提出客观、合理的解决方案，绩效工资的设计要覆盖整个医疗环节，客观的评价每位员工的价值，将医院的战略规划逐级分解，引导员工提高工作质量，从而达到规范医院管理，为医院持续发展提供导向作用。
（二）公平性、公开性原则
绩效管理要对每一位员工都一视同仁，在绩效设计过程中，、动员、测算、征求意见等都应该是公开透明的，让全体员工都可以参与其中，员工的认可和支持才能保证绩效管理方案的顺利实施，核算每个科室的成本利润率和工作强度打分，根据结果综合排名，作为绩效管理优化设计的参考，公平、公正的对待每位员工。
（三）可操作性原则
绩效管理设计要符合医院的现有状况，具有可操作性和可行性，使用者易操作，尽量避免繁琐的考核指标，做到取数便捷，考核合理，结果评价简单。
（四）分类设计原则
根据不同的岗位分工进行设计，医疗、医技、行政等都分开设计，医护分开核算，重点是向关键科室、骨干人才倾斜，对于扶持科室也可以给予支持。
（五）激励、约束原则
绩效工资设计要充分调动大家的积极性，要有一定的薪酬刺激作用，同时也要将绩效考核纳入绩效管理体系，考核结果直接与员工的晋升、奖罚挂钩。
三、按照核算类别归类管理
（见图1）
四、医院科室经济核算
（一）医院绩效工资总量的核算方法
对于医院和科室绩效工资总量都可以采用“直接比例法”，医院设计好全院绩效管理的预算比例，全院绩效工资总数就可以根据该预算比例合理分配资金，然后把这个预算比例根据各个科室的工作强度、工作质量、成本利润率等因素细分到每个科室，确定科室的绩效比例，科室每月按照绩效管理的方法合理归集收入，相关科室绩效考核合格后发放。
（二）科室绩效工资中收入的确定
（见表1）
因此，科室核算收入=门诊、住院直接收入+门诊、住院间接收人±科室间转入转出收支±其他费用-科室核算成本
五、科室绩效工资核算中成本的确定
（一）科室卫生材料的核算：按照科室每个月的实际领出数核算，只要领出就算科室成本，不管有没有支出。
（二）后勤材料核算：指的是科室当月从后勤仓库领出的后勤物资出库数。
（三）科室其他核算成本：低值易耗品、维修费、水电费、洗涤费、清洁费、消毒费、氧气费、培训费等。
六、分岗位设计各群体绩效工Y
根据不同工作岗位设置不同的绩效管理单元：如临床医生组、临床护理组、医技组、门急诊组、行政管理组等，绩效工资要配合绩效考核，根据各个群体的工作量、工作质量、成本核算等指标合理的拉开差距，突出绩效管理的激励作用，参考历史数据，合理设置科室绩效比例。
（一）各科室医护人员绩效工资核算方法
1.医生、护士都单独核算，医生组、护理组分别设置不同的绩效工资比例，按照绩效管理中核算收入的算法乘以相应的医护绩效工资比例即为医护的绩效工资总额。
医生（护士）绩效工资总额=科室核算收入×医生（护士）绩效工资比例
2.特殊科室绩效工资总额，如急诊科，是一个公益性质的科室，不能过于强调其收益性，它是每个医院重症病人最集中、抢救任务最重的科室，所以它的绩效工资分配方案应该重点设计，一部分是参照相关科室医生、护士绩效工资的平均数作为基数，这样就避免急诊科一味创收，造成截留病人的情况，另一部分是综合考虑了急诊收入、急诊人次、收入院费用、绩效考核等综合指标占比来核算。
（二）科室负责人绩效工资的核算方法
核算科室管理人员主要是指科室的科主任和护士长，这个群体是医院的核心人物，对一个科室的管理至关重要，院部可以重点考核科主任、护士长，由他们负责细化考核到所管辖人员，因此科主任、护士长的绩效工资由院部统一核算，考核完成后发放，不在科室核算，科主任、护士长可以公平的对待每位医生、护士，更加合理的制定科室内的考核制度和方案。
科主任、护士长绩效工资由两部分组成：效益性绩效工资和规模性绩效工资，效益性绩效工资与本科室医护人数、收入水平挂钩，按照人均倍数来核算，只有增加收入、节约成本、提高人均绩效才能提高科主任、护士长的绩效工资，从而间接提高科主任、护长的管理理念，规模性绩效工资是考虑到科室的规模，所以给不同规模科室的管理者区别对待，规模和规模性绩效工资成正比。
科主任（护士长）绩效工资=科室医生（护士）人均绩效工资×医生（护士）人均系数+科室医生（护士）绩效工资总额×绩效工资总额系数
（三）管理人员和职能科室人员绩效工资
中层管理人员的绩效工资参照相关科室负责人的平均绩效奖金，依次设置各个职务的绩效工资系数，区别不同人员的绩效工资，区别对待每个职务的绩效工资，这样也避免行政管理岗位高过临床管理岗位，一般行政人员以核算科室护士的人均绩效工资为基数，这样就避免行政人员高过临床护理人员，全院由相关科室绩效考核后发放绩效工资，为了激励行政人员，可以在绩效系数中考虑职称、学历、工龄等的附加系数。
七、结语
本绩效工资管理体系由成立的绩效小组和专家团队根据该医院的现存问题和实际情况客观的设计的，强调每个岗位的职责，使员工真切的感受到自己的努力对于医院发展的关键作用，增强员工的自我成就感，但是目前大多医院绩效奖金模式还不是完全脱离收入的影响，因此还需要在强化绩效管理的同时建立更适用的考核体系，并且随着卫生体系的完善，绩效管理方案也要不断随之改进和调整，与时俱进才能推动医院管理、医疗质量、人才储备、可持续发展。
参考文献：
[1]曾忠铭.找准绩效工资分配的核心[N] .健康报，2011-07-ll（7）.
关键词：绩效考核 公立医院
新医改明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系，既要维护公立医院的公益性，又要调动医院和医务人员的积极性，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来。建立以公益性为核心的公立医院绩效考核制度是政府作为所有者的重要职责，也是公立医院改革的重中之重。
医院绩效考核是指运用科学、合理的评价方法，对医院一定时期内的社会效益、工作效率、服务水平、投入产出、医疗质量、发展能力进行定量与定性的对比分析，做出客观、公正、准确的综合评定。绩效考核是现代医院管理的重要手段，公立医院实施绩效考核，其意义在于通过绩效评价，引导公立医院强化公益性经营意识，加强科学管理，充分调动职工的积极性和潜在能力，增强医院的综合竞争力，促进社会效益和经济效益的不断提高。
一、公立医院绩效考核存在的问题
随着医疗卫生体制改革的深入，公立医院绩效考核成为重议话题。政府、社会以及医疗机构，都在基于公立医院的“公益性”上，对医院的绩效考核进行了有益的探索，并形成了各有所长的绩效考核机制和绩效考核指标体系。但总体看，还存在以下几个问题。
1.政府的考核主体作用不明确。公立医院绩效考核工作包括卫生行政部门和办医主体单位对公立医院的绩效考核以及医院内部的绩效管理两个层面。从政府层面讲，对医院的绩效考核还在探索阶段，政府的考核主体作用并不清晰，目前只有个别地区在做试点工作，还不具有普遍性，还存在缺位、越位和职能交叉等现象。同时，政府对医院的监管和引导力度也不够，尚未形成完善的行之有效的绩效考核机制。
2.绩效考核指标体系设置不科学。公立医院的绩效考核从医院视角转向政府和社会视角，由关注医院的资源利用和医疗质量转为关注病人需求和服务结果。对公立医院来说，经过多年的实践，各医院都基本建立起了符合自身特点和实际情况的内部绩效考核体系。但从总体上看，医院内部考核指标构成还是比较偏重于工作量指标和医院内部经济运行指标，对“次均费用”等体现老百姓利益的指标以及医疗质量安全等关乎医院发展的指标关注度不够。指标体系的导向不符合公立医院的定位和发展方向。国家卫生行政部门对公立医院的绩效考核工作也还没有形成指导意见，没有统一的医院绩效考核指标体系和考核方法。
3.医院绩效考核缺乏结果分析与反馈。医院的绩效考核通常是重视绩效考核结果，不重视产生绩效的过程；重视绩效结果的应用，不重视对绩效结果的分析。多数医院绩效考核的结果主要用于指导分配，对工作中出现的问题缺少分析、沟通与反馈，造成科室及员工对工作不能及时改进和不断完善，导致工作绩效水平无法得到提升。
二、北京市属医院绩效考核工作现状
北京市医院管理局2011年7月正式揭牌成立，2012年5月启动了对22家市属医院的绩效考核工作。这也是国家首次由政府对医院实行绩效考核，是北京市医改的重要内容。北京市对公立医院实行绩效考核目的在于，让医院从注重经济指标转变为注重服务内容和服务过程，把坚持公益性、医疗安全、医疗服务质量和效率放到第一位。引导医院向重公益性转变、向精细化管理转变、向职业化管理转变。
1.公立医院绩效考核遵循的五项原则。一是坚持公立医院公益性的原则。强调以维护公立医院的公益性质为宗旨。二是整体全面的原则。将结果考核与过程评价相统一。三是科学有效的原则。建立多角度、多层次综合分析比较影响绩效的各种因素的考核指标体系。四是持续改进的原则。逐步完善绩效考核指标体系，实现由绩效考核向绩效管理的转变。五是激励约束的原则。绩效考核结果与院长、书记任期考核相结合，与单位绩效工资挂钩。
2.公立医院绩效考核指标体系特点。北京市市属医院绩效考核指标体系由定量指标和定性指标构成，权重分别占70%和30%。定量考核指标主要从社会满意、管理有效、运营高效、发展持续四个维度进行考核。考核指标依据其功能作用分为关键指标和基础指标，关键指标主要有患者满意度（10分）、预约就诊率（5分）、医疗纠纷发生率（5分）、人次（例）均费用控制率（5分）、DRG入组率（5分）、院内感染发生率（5分）、抗菌药物使用合格率（5分）、每医生日均负担门急诊人次（5分）、医疗成本控制率（5分）、平均住院天数（5分）、院风院纪院规（5分）等11项，集中反映了影响医院绩效水平的关键性因素，占定量指标的60%。基础指标是反映医院运行情况基础因素的指标，是对关键指标的补充，占定量指标的40%。定性考核主要从办院方向、年度重点任务落实、平安医院建设、医院文化建设四个方面进行考核，是对反映市属医院运营和管理业绩的一些难以量化的因素进行综合评议，是对定量考核的补充和结果体现，考核采取罚分制。绩效考核指标突出的特点是，把公益性转化成能够量化的考核指标，社会评价维度在考核中占52分，其中患者满意度分值最高；同时考核指标为刚性指标，达标就得分，不达标就不得分；如果出现严重医疗事故、交通事故、火灾、群体性违法违纪案件等，对考核结果实行一票否决。
3.北京市属公立医院绩效考核结果。北京市医院管理局2012年上半年绩效考核结果显示，本市公立医院实施绩效管理，取得了初步成效。总体上实现了“两个降低、三个提高、四个变化”。两个降低：患者的医药费用1-6月份，21家医院可比“平均人次（例）均费用”实现了负增长（CPI为3.55）；抗菌药物使用率在去年大幅度下降的基础上，再次有所下降。三个提高：服务效率有了提高，1-6月份21家医院 “总诊疗人次”和“出院人数”同比分别增长了16.6%和13.1%，总量相当于增加了一个综合医院的服务量；资产效率有了提高，财政投入产出比同比增长4.1%，床位使用率在平均住院天数严格控制下提高了2.1个百分点等；患者的满意度有了提高，在继续推进预约诊疗、优质护理、双休日门诊等工作基础上，进一步优化服务流程，提高服务质量，上半年21家市属医院综合满意度平均达到87%。四个变化：医院目标进一步清晰化、具体化；医院管理进一步科学化、精细化；医院运行进一步规范化、效率化；医院服务进一步优质化、全面化。
三、我院绩效考核工作实践
北京安贞医院作为市属三级甲等综合性医院，按照北京市医院管理局绩效考核工作的要求，结合医院自身发展战略和理念，积极探索在新医改形势下的绩效考核模式，制定了安贞医院的绩效考核实施办法和绩效考核指标体系。在探索过程中医院始终坚持“以医院的社会公共服务绩效为基础，社会效益和经济效益并重”的原则，坚持“院有重点，科有特色，人有专长”的办院方针，为患者提供更优质的服务。
1.建立科学有效的绩效考核机制。我院依据北京市属医院绩效考核工作要求，加强医院绩效考核工作。成立了以业务、行政、财务、后勤等多个管理部门组成的绩效考核办公室。修订了绩效考核办法，完善了考核工作流程，建立了绩效考核信息平台，把绩效考核与科室主任任期考核相结合，并与科室绩效奖励挂钩。
2.制定符合医院工作实际的考核指标。我院绩效考核指标是在参考医管局绩效考核指标的基础上，结合医院重点工作及科室专业特性而制定。根据岗位不同分为临床、医技、医辅、管理、后勤等五类考核指标。临床、医技等科室的绩效考核指标由定量指标和定性指标构成，突出了科室专业特性和医院当期的重点工作，如结合当前开展的临床路径工作设立“临床路径入径率和完成率”指标，检查科室设立“检查预约等待时间”指标等。考核指标、指标权重、计分办法等根据医院当年的工作重点及医院管理局对医院当年考核要求进行调整。
3.绩效考核在医院管理中的作用。新的绩效考核方案的实施对医院的各项工作起到了推动作用。一是服务意识明显增强。为方便患者就医，医院成立了门诊、急诊两个服务中心，把检查预约、用药咨询等服务项目纳入服务中心；开设了诊间预约等，使工作流程更加合理，也使患者的满意度得到提升。二是医疗行为进一步规范。通过加强合理用药管理，特别是抗生素的合理使用，使患者次均费用有所下降，1-10月份门诊、住院次均费用分别降低了16.46%和2.90%（PCI2.7%），抗生素的使用也达到了专项治理工作的要求。三是工作效率显著提高。在强化医疗质量管理的前提下，我院平均住院日由2011年的10.2天降低到今年1-10月份的月均9.6天；每医师日均负担的门急诊人次由2011年的5.9人次，增加到今年1-10月份的月均7.8人次。
四、讨论
公立医院绩效考核工作无论从政府层面还是医疗机构，都还处在探索阶段，需要不断改进，不断完善。作为公立医院绩效考核试点单位，我们在工作中取得了一定的收效，但是也有一些困惑和难题。我们的体会和建议是：
1.公立医院绩效考核需要配套政策的支持。政府、医疗机构、患者分别代表了公立医院绩效考核的利益三方。政府作为医疗机构的主办方，要求医院通过为老百姓提供满意的医疗服务，取得良好的社会效益；而老百姓需要的是高质量、低价格、便捷的医疗服务；作为第三方的医院为保障正常运转，实现可持续发展，希望获得政策的支持及合理的补偿。基于“公益性”的绩效考核，从患者利益出发，要求医院降低患者次均费用，取消药品加成等，造成医院的经济收益减少。如果没有采取相应的补偿措施，势必会影响医院的发展，甚至职工的利益。政府补偿机制的建立对提高公立医院的绩效，对推动医改的顺利进行起着重要作用。
2.考核指标的设定要符合医疗卫生事业发展的规律。绩效考核指标的设定具有战略的导向性。以公益性为核心，以社会效益为重，注重医疗服务质量安全和服务效率，促进医院的健康持续发展，是公立医院改革以及公立医院绩效考核的一致目标。同时绩效考核指标还具有行为约束力。比如规定患者平均住院不能超过几天，患者次均费用不能高于多少等。但是医学是多学科的自然科学，不同的学科、不同的病种，患病程度的不同以及个体差异，患者住院天数与费用都会有所不同。公立医院绩效考核指标的设定，除了要考虑公益导向性外，还要遵循医学科学规律。涉及临床的指标值，应充分考虑医院的专业特色，考虑医院的规模、等级，有些指标值甚至要参考医院的历史积累因素，这样考核指标值才能科学可信，考核结果才能做到合理公平。
3.考核数据的适用性是有效评价医院绩效的前提。绩效考核数据的真实性、准确性、可比性是保障绩效考核结果公平、可信的重要条件。随着对管理工作信息化的要求，政府部门和医疗机构都建立起了功能较完备的信息平台。出自信息平台的数据具备了真实、准确性。而对于绩效考核指标来说，除了数据的真实、准确，首先是数据对考核指标是否适用。选择什么样的数据才能准确的定义考核指标，正确评价我们的工作绩效，这也是构建考核指标体系的重要环节，是保证考核结果有效的前提。
4.医疗机构内部绩效考核要顺应公立医院改革的需要。公立医院的改革对医院内部绩效考核工作提出了新的要求，积极改进原有的医院内部绩效考核体系，探索适合新医改要求的内部绩效考核模式，是当前公立医院改革的重要工作。医院在转变观念、调整视角的同时，应该注意的是，首先要保持医院内部绩效考核的目标与医改以及政府对医院的绩效考核目标相一致，以体现公立医院“公益性”为落脚点；其次是要通过考核促进医院的各项工作、提高工作绩效，防止以单纯为达到考核要求为工作目的。
随着医药卫生体制改革的不断深入和发展，公立医院改革已经进入深水区。绩效考核作为公立医院改革的重要内容，无论是政府还是医疗机构，要加快改革的步伐，尽快建立起我国公立医院绩效考核制度，并在实践中不断完善，为我国医疗卫生事业的发展提供有效保障。
参考文献：
[1]国务院.关于深化医药卫生体制改革的意见.2009
[2]余圆圆.基于公益性浅析公立医院绩效考核体系.中国医院，2010，5
关键词：医院 绩效考核 问题
一、医院绩效考核的基本模式
1.医院自主型。医院自主型即绩效考核全部由医院组织，在这种模式下，首先，医院自行制定绩效考核方案，通过明确绩效考核的原则、绩效考核指标，能够形成相对完善的考核方案。如某三甲医院通过总收入、医疗质量、医疗服务等指标进行考核，同时会明确医疗质量、医疗服务的内涵，如医疗质量主要考察医疗成本等，医疗服务主要考察被投诉情况或者服务对象满意度等因素。
2.政府组织型。政府组织型是指绩效考核由政府主导，绩效考核的组织由政府和医院共同确定，政府部门负责对医院进行整体考核，确定医院主要领导人员以及医院整体激励规模、激励水平，医院则在整体激励确定模式下组织内部考核，确定具体人员的考核方案。以海西市为例，该市将院长年薪分为三甲、三乙、二甲、二乙四个档次，这四者对应的基数分别为35、30、25、20万元，以此为基础将考核结果与基数相乘即得到院领导的绩效工资。在确定院领导的薪酬后，通过一定的计算方法确定不同医院绩效工资总额，医院内部再组织考核分配绩效工资。
二、医院绩效考核存在的问题
1.绩效考核指标设置不合理。首先，部分指标被过于强调，导致考核结果导向出现偏差。如医院重视经济效益，将科室收入作为重要的指标，并且赋予了较大的权重，这就容易导致医院由公共服务转变为追求经济效益，多开药、开贵药、多检查成为一种常态。其次，部分指标被弱化或者虚化。如医患关系类别的指标，只要未遭到投诉则被置于无视的状态，再如临床一线科室工作量比医技科室的工作量大、工作压力大，但未在考核指标中予以反映，甚至出现医技科室收入明显高于部分临床科室的问题。
2.绩效考核目标设置不合理。医院绩效考核多采用打分的制度，即通过制定一个标准，将实际值与标准值进行比较获得一个百分数，即为单项指标的评分结果，但从实践来看，这种标准设置存在一定的问题。首先，在政府主导型激励模式下，由于院领导的考核、医院的等级等相当程度上决定了考核的结果，而这种考核参考目标主要由政府事先制定，但同等级医院所处的地理位置、长期以来形成的医疗基础存在显著的差别，容易导致由于考核目标的一致性而忽视了医院的个体特征。其次，在医院主导模式下，同样存在科室考核目标如何确定的难题，特别是部分辅助科室如心理咨询、营养咨询等科室。
3.考核结果确定及应用体系有待完善。首先，从考核结果计算来看，一般采用加权求和的方式进行测算，但对于权重的确定存在较大的主观性，部分指标权重过大，如经济收入等，容易导致考核结果与激励的目标不一致。其次，从考核结果应用来看，医院一般采用绩点的方式确定各级别如教授、副教授、主治、初级医护人员绩效工资，没有根据单个职员的工作业绩予以确定，表明考核结果未得到全面的应用。
三、完善医院绩效考核体系的思考
1.创新绩效考核方法。医院在绩效考核体系完善过程中，可以积极借鉴企业绩效管理方法和经验。首先，要积极借鉴360度考核方法，在指标设置过程中，要从医院、政府管理、病人需求、职工利益等多个维度进行考虑，避免指标片面化。其次，要借鉴关键绩效指标法的经验，在评估过程中牢牢把握医院的核心任务、把握医院的核心工作，将工作量、服务质量、服务效率等关键指标摆在突出的位置。再次，要借鉴平衡计分卡法的评价经验，在绩效考核过程中要围绕医院的长远发展战略，通过推动医院战略目标的实现来设置绩效考核指标，避免绩效考核的简单化。
2.科学设计指标权重。为简化考核工作，利用赋权的方式计算绩效考核结果是最为常用的方式。因此，医院要积极推动赋权行为的科学化，具体而言可以借鉴专家打分法并结合层次分析法来赋予权重，避免权重设置的随意化。首先，医院要邀请医疗、人力资源管理领域的专家对指标的重要性进行打分，如以1-9分表示重要程度，1分最不重要，9分最为重要。其次，利用层次分析法（可以借用已经成熟的软件进行数据处理）获得评价结果即指标权重。特别是，这一过程中还可以利用一致性检验测试参与评价的专家对指标重要性评价结果是否符合逻辑，从而保障了权重计算的科学性。
3.完善考核结果应用体系。首先，医院要将考核结果与绩效工资科学挂钩。一般而言，医院职工薪酬包括固定工资和绩效工资两个部分，医院要合理地设置绩效工资所占的比重，明确不同科室绩效工资的分配办法，发挥绩效工资的作用。其次，要推动绩效考核结果与其他激励方式相挂钩，如外出培训、职称职务晋升等，通过这些精神性激励进一步发挥绩效考核结果的作用。
参考文献
关键词：公立医院；绩效考核
一、公立医院绩效考核概述
公立医院作为我国医疗卫生组织的重要部门，其自身的发展对我国医疗卫生事业的发展起着至关重要的作用。医院绩效考核是指采用科学的考核方法对照绩效考核标准，按照一定的规则，对医院的管理水平和经营业绩作出客观公正和准确的评价。2005年卫生部首次将绩效作为一项重要指标列入医院管理评价，之后陆续提出绩效管理应与医院医疗、服务质量、安全生产等一起作为对各级医院的重要考核指标。随着经济的快速发展，现代医疗体制改革不断深化，要想充分调动广大医务人员的工作积极性，在日趋竞争激烈的医疗市场和医疗环境中生存和发展，适应当前公立医院改革的新形势，就必须实施科学的绩效考核模式，建立新的绩效管理与薪酬分配体系，制定出适合医院实际情况的分配制度。
（一）公立医院绩效考核的重要意义
新的公立医院改革方案要求医院体现公益性，绩效分配不能直接与经济效益挂钩，应着重考核安全、工作效率、工作质量、病人满意度等。所以建立一套科学、实用、系统、客观的绩效考核体系，对外能准确反映医院整体的管理水平和工作业绩，构建符合新医改方向的绩效约束机制，对内能评定员工的工作任务完成情况、履行职能职责情况，能够强化医务人员的责任意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的不断提高，为老百姓提供安全、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。现阶段，我们卫生部门尚未对公立医院绩效考核方法、指标、评价方式等进行统一规定，医院应严格按照相关职能部门要求，结合自身实际情况选择适宜的绩效考核方法，通过反馈情况不断优化，最后构建科学、合理、公正的绩效考核评价体系。
（二）公立医院绩效考核存在的问题
1.绩效考核制度流于形式绩效考核是绩效管理中的核心，绩效考核制度落实不到位，绩效考核不坚持原则，考核打分也存在着打印象分、人情分的情况，未能体现客观公正；有些医院只考核临床、医技科室，职能、后勤科室没有硬性考核标准；在日常的考核当中，只注重考核结果，而忽略了考核的过程。整个绩效考核流于形式，未能起到激励的作用。
2.考核指标粗放，德能勤绩未全部体现很多医院开展绩效考核的时间短，对其认识不足，考核体系不完善，考核指标粗放，个体量化指标少，考核内容单一，德能勤绩未全部体现。考核指标的选取不尽合理，不能很好利用医院HIS系统的数据资源。多数部门的考核指标都是一个标准，未体现个性化，考核结果不尽人意。也有部分医院主要看经济指标，忽略了服务态度、服务水平、服务质量、医德医风等方面的问题。
3.绩效考核沟通和反馈机制不完善部分医院由行政部门制定考核标准，只管每月按部就班考核，不进行沟通和反馈，导致被考核的部门或职工改进方向不明，每月考核中发现的问题得不到改进，下月仍然有这些问题，成了老生常谈，这样不仅不能很好发挥激励的作用，反而还引起职工不理解不满意，不利于绩效管理工作的推进。
4.科室成本控制与绩效未紧密挂钩传统的绩效分配模式采用单纯的收入减支出后的结余，再按一定的比例计提，这种算法相对简单，也可以促进科室增加业务收入。但是这种片面追求收入，容易导致过度治疗、过度检查与公立医院的公益性相背驰，增加患者的经济负担，降低病人的满意度，不利于和谐医患关系，影响医院的长远发展。
二、对策与建议
（一）真正落实绩效考核制度
绩效考核专业性较强，为了保证该项工作顺利开展，有必要设置专门的部门，一般是成立以院长为组长的领导小组，下设考核办公室专门负责具体工作的实施。严格按照考核制度，考核流程进行，月终可将全院的考核结果予以公示，既起到相互监督的作用，也可激励职工比、赶、超，向优秀的同事学习。考核结果不仅作为绩效分配的依据，还可在人力资源管理方面发挥作用，作为员工晋级升职、技能培训、聘用、辞退等方面的重要依据，进而激发员工的潜力和工作热情，充分发挥员工的才能。
（二）多方位考核，体现德能勤绩
公立医院不仅要体现社会性还需要体现公益性，所以公立医院的绩效考核体系是一个复杂的体系，应基于医院的发展目标和重点的管理工作，设计各项考核指标。除经济指标外，应考虑医护人员的服务态度、服务水平、医疗服务质量、患者的满意程度等多方面。医院应通过对工作量、工作质量、服务态度、岗位技术难度系数、成本控制等指标进行考核。根据被考核主体的不同，绩效考核指标应区别设计，比如住院科室与门诊科室、临床科室与医技科室、行政职能科室与后勤科室均应不同。为了让考核者在执行过程中操作更客观更具有操作性，应将定性指标和定量指标相结合，尽量做到客观公正且具有可操作性。
（三）绩效考核方法应多样化并持续改进
目前医院内部考核常用的方法有360°考核法、平衡记分卡考核法以及KPI关键业绩考核法等。360°考核法是指通过员工自己、上级、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的；平衡记分卡是平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡，财务和非财务的平衡，主张任何单一的绩效指标都不能反映组织的绩效全貌；KPI关键业绩考核法是由医院战略目标开始，从上至下制定各级各组织单元若干重要工作方面分目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和评价的方法。医院应结合实际情况选择适合的绩效考核方法，并将考核结果及时、具体、定期与相关部门沟通，不仅包括医院对科室的反馈，也包括科室对员工的反馈，不断加强和改进绩效沟通和反馈，让绩效在沟通中改进完善，实现医院、科室、员工之间良好的互动。同时不断改进不适合医院自身情况的绩效考核方法，循序渐进，由粗放到精细，由初级到高级，这对于医院发展、科室建设以及员工的成长都具有重要意义。
（四）全院绩效总量限制，科室成本控制与科室可分配绩效密切挂钩
职工的岗位工资不能反映不同职工在同一岗位上的创造劳动价值的差别，绩效工资作为医院业绩、部门业绩以及个人业绩相结合的具体体现，能够体现这种劳动差别，在激励机制中起到举足轻重的作用。医院根据绩效考核结果将绩效工资分配至各科室，科室根据对员工的考核结果再发放至个人。医院应建立以预算为导向的绩效分配体制，绩效总量的控制需要兼顾医院整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多种因素以及医院人力成本占医院总成本的比例，同时不能超过政府规定平均最高限额。实际工作中可根据医院收入、收支结余等作为计算基数，按上述原则确定比例计算而成，同时绩效考核与分配必须遵循的原则是分配的增长幅度不能高于业务收入、工作量等的增长幅度。各科室成本控制与医院的总成本、收支结余控制息息相关。可根据历年的成本指标数据分析出固定成本、变动成本以及可控成本、不可控成本，从而制定出切实可行的成本控制指标，并与科室绩效密切挂钩。成本控制指标可根据各种规范要求、物价上涨水平等实际情况每年做相应的调整。总之，我国医院正由传统管理向现代管理过渡，由经验管理向规范管理过渡。加强综合绩效考核，应突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制，通过绩效考核手段，不断改进和完善医院管理，促进员工能力的提高与绩效的改进，从而提高医院的核心竞争力，让医院更好的体现社会性和公益性。
作者:罗斌 单位:自贡市大安区妇幼保健院
参考文献：
[1]秦丽艳.我国公立医院绩效考核的现状与展望[J].行政事业资产与财务,2015(06).
1．1医院绩效管理
医院绩效管理是为了达成医院战略发展目标，各级管理者和医务人员共同参与的绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理将医院和科室的绩效紧密相连，旨在实现持续的、共同的提高。医院战略目标的实现，需要各部门及全体医务人员分工与协作，通过目标由上至下分解，实施执行，定期评估，适时反馈，使医院、部门、科室绩效目标统一，以提升医护人员的服务意识，提升医疗质量和服务，提升医院的整体实力，实现医院的战略目标。
1．2PDCA循环法
基于循证医学的启示，医院绩效管理工作中逐步采用循证方法，引用科学的管理体系。美国管理学家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根据管理工作中的客观规律总结出来的PDCA循环，也被称为“戴明环”。PDCA循环正是广泛应用于管理中的标准化、科学化的循环体系，是对持续改进、螺旋式上升的科学总结，“戴明环”由4个相互作用却彼此独立的环节构成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）阶段。在医院绩效管理工作中应用PDCA循环法，形成目标制定－组织指挥－协调－控制的科学管理过程，充分显示了医院管理的权变性、系统性特征，有助于组织内部建立自我发现、自我完善、自我发展的管理方式，明确岗位职责，促进绩效提升和绩效管理水平的持续改进，对医院管理工作有重大战略意义。
2采用PDCA循环法实施绩效计划、沟通辅导、考评及反馈
本文通过文献查阅，并对重庆医科大学附属儿童医院的绩效管理工作流程进行实地调查，结合对绩效管理部门负责人、绩效管理专家的访谈，讨论PDCA循环在医院绩效管理过程中的具体运用。重庆医科大学附属儿童医院是集医疗、教学、科研为一体的国家三级甲等综合性儿童专科医院，自2009年在绩效管理工作中系统地运用PDCA循环法以来，建立了较完善的绩效管理系统。医院绩效管理工作中的PDCA循环。
2．1医院绩效计划的制订（P阶段）
2．1．1根据医院战略目标设定关键绩效指标体系医院根据“十二五”规划目标，“三甲”医院的复评重点内容，以及本院年度工作要点，通过大量查阅国内外文献资料，在对13所公立三级甲等医院进行调研分析的基础上，拟出了初级指标库。并对全国20余所公立三级甲等儿童医院的院领导、管理负责人发放问卷调研，组织市内外管理专家进行半结构式访谈，综合专家意见，进行聚类分析，借鉴KPI关键绩效指标理论，考虑影响医院绩效的关键因素，筛选出具有代表性的关键指标，形成医院－部门－科室一体化的指标体系。使医院每一项工作都明确职责，有据可查，有章可循。
2．1．2界定绩效考评标准确立绩效指标目标值
根据本院的战略目标，将院内近三年发展数据进行纵向比较，与国内同行数据的横向比较，组织专家反复讨论，为指标体系的每项指标确立目标值。采用德尔菲法和双维量化法结合，按每项指标在评价体系中的重要程度，对其进行评分和排序，计算出指标权重。以平衡计分卡理论为基础，将本院指标体系划分为内部流程、财务、顾客以及学习与成长4个维度，效率指标、质量指标、经营指标、社会效益指标、技术指标以及发展指标6个一级指标，手术系列、非手术系列、门诊系列以及医技平台系列分别有14、13、11、10个二级指标。
2．1．3分解目标与科室负责人签订质量目标责任书
将制订的指标体系下达各职能处室、内科病房系列，外科病房系列，门诊系列，医技平台系列，自下而上，自上而下，充分尊重部门、科室的意见，与科主任及员工反复沟通，进一步完善指标体系，并与科室负责人签订质量目标责任书。以量化指标为主，提升了考核的可操作性，改变了考核流于形式的状况，以责任书为载体，明确各科室的绩效目标，将医院绩效、部门绩效与科室绩效联系起来。
2．2医院绩效实施与沟通辅导（D阶段）
在绩效实施与沟通辅导阶段，各科室依据目标责任书的要求，致力于绩效计划的实施。绩效管理部门一方面对绩效信息进行收集，另一方面进行持续的绩效沟通与辅导。医院绩效管理部门负责监测员工在绩效实施过程中的情况，收集绩效数据，统计监测结果，结合书面沟通、会议沟通、面对面沟通方式，适时激励与辅导。每月《月度绩效考核结果通知》，每月考核结果由院长在全院干部会上进行专题报告，季度考核结果在医院绩效管理专题会议上进行通报。对于完成或超额完成绩效目标的科室，进行表扬和正面强化其表现。对于偏离绩效目标的科室，由职能部门深入一线督导，与科室负责人面谈，查找问题，分析原因，协助改进工作思路与方法，及时纠正偏离目标的行为。日常指导与定期考评结合，实现了结果与过程并重的战略管理控制，有助于适时掌控，及时调整，为科学决策提供参考。
2．3医院绩效考核与评价（C阶段）
在绩效考核与评价阶段，绩效管理部门依据医院战略目标，按照绩效目标责任书的要求，依据公平、公正、客观的原则，兼顾适时监控与定期评估。把绩效考评分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，结果与各处（科）室奖金分配和负责人管理奖挂钩。月度考核是以规范行为、控制质量为目的的日常指导性考核，考查医疗系统质量、服务水平、工作效率，季度考核注重量化目标的考核，半年考核注重综合考评，年度考核进行全面考评。采用TOP－SIS法考核评比排序，建立加权TOPSIS法Excel模板，将绩效数据录入模板，得出同一系列不同科室在同一时期的绩效情况和排序，计算方便、快捷。把当期各系列、各项指标的最高值作为标准值，即第1名，把各系列、各科室绩效与标准值进行横向比较，从高分到低分依次排序。按照一定的比例确定A、B、C三个等级，结果在全院公布。半年、年终将各科室综合绩效指标完成情况与目标值进行对比、评分，最终结果在全院干部会或院内网上系统公布，形成医院内部良性竞争机制。
2．4考评结果的应用与绩效反馈（A阶段）
2．4．1及时传达考评结果，奖惩结合
绩效考核结果客观、准确、及时地传达负责人，保证考核信息沟通顺畅。充分利用考核结果，将绩效考核结果与干部个人奖金，削减工资，职务晋升，评优、评先，培训等个人发展联系起来，如把绩效考核结果的60％作为中层干部个人的评估、评优的依据。在年终大会上对A等科室进行表彰，科室负责人向全院介绍经验。对C等科室进行面谈沟通，找出问题根源，为改善绩效与员工发展提供建议。对于评估结果中的意见，管理者与相关负责人诚意沟通，尽可能采纳合理的建议。
2．4．2注重绩效反馈，促进绩效的持续提升
对于偏离绩效目标的指标，医院绩效管理部门组织相关专家成立专项工作组，深入调查，指导科室从制度流程上找出偏差原因，对考评结果全方位分析和总结。以科室绩效评估结果和等级为基础，收集发展数据，分析趋势以确立或改善管理策略和方向，或增加投入、扩大规模、重点扶持或重点督导、限期整改、合并调整等。建立科室绩效管理交流制度，每月由绩效表现突出的A等科室负责人在干部会上与全院分享经验，医院为科室负责人颁发管理奖状和奖金，作为肯定与鼓励。主动剖析问题科室，针对偏离绩效目标的工作进行分析，找出原因并修正，提出改进措施，细化工作职责内容，若问题继续出现，则制订新的绩效计划，改进工作的要求和方法，紧接着进入下一个PDCA循环，确保工作质量不断改进。绩效管理修正是在医院绩效管理实施过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对绩效规划的修改，绩效管理与绩效考核最大的区别就是，绩效管理更加注重绩效信息的沟通反馈与绩效的持续提升。
3运用PDCA循环法在医院绩效管理中的效果
3．1采用PDCA循环法后医院绩效管理效果
自2009年在绩效管理中采用PDCA循环法的5年来，医院规模逐年扩大，据2013年医院绩效指标数据统计，医院门诊人次累积达到191万，业务用房达到18万平方米，新增11个亚专业，床位数增加500余张，疑难危重患者比例现已达59．11％，出院患者中外埠患者比例达到36．03％，医院纠纷例数下降了52．16％，患者满意度达到97．34％，多项绩效指标提前完成医院“十二五”战略规划目标。
3．2医院应用PDCA循环法前后主要绩效指标数据比较
本文收集医院2005～2013年9年的主要绩效指标数据汇总，运用SPSS18．0数据分析软件进行数据分析，将PDCA循环法运用前后的数据，即2009年以前4年的指标数据与2009年及后5年的指标数据进行独立样本t检验，以P＜0．05为差异有统计学意义。2009年之后医院门诊人数、出院人数以及床位数明显多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以来显著降低（P＜0．05），疑难危重患者比率和出院患者中外埠患者比例显著性提高（P＜0．05）。医院纠纷例数和药品比例显著下降（P＜0．05），SCI数显著性增多（P＝0．001）。大型手术比例、患者满意度和科研成果项数虽无显著性提高，但平均数呈增长趋势。据数据分析，自2009年医院应用PDCA循环法进行绩效管理以来，多项指标达到当年绩效计划目标值，绩效管理水平持续改进，医院的医疗质量与服务水平有了显著性提升。
4PDCA理论在医院绩效管理中运用的总结与思考
PDCA循环理论在医院的绩效管理中的运用，探索了一条科学有效的绩效管理模式，明确了各岗位的职责，充分调动员工的潜力和工作积极性，有利于医院绩效管理能力的持续改进，但是，PDCA循环理论在医院绩效管理实践中也产生了一些问题以及不足，不容忽视，需进一步完善，现提出如下建议。
4．1医院要建立长期规划与远景目标
绩效管理是一个不断制订计划、实施、考评与修正的螺旋上升过程，虽然绩效管理与医院利益直接相关，但绩效管理的目的绝不是简单的利益分配，而是促进医院的长远发展和员工的不断成长。只有建立长期规划与远景目标，并在其指导下进行管理实践，才有利于医院管理的可持续发展。
4．2加强绩效管理中的沟通
绩效管理过程中沟通无处不在，绩效计划、实施、检查与行动各环节中都要加强沟通，只有重视到沟通与激励的重要性，充分调查了解员工的意见，并着实采纳意见，让医护人员感受到被理解被信任，才有利于激发他们的积极性，保证医院绩效管理的实施。
4．3绩效管理不等同于绩效考核
绩效考核是绩效管理中的关键环节，但绩效管理更侧重绩效实施过程的沟通与考评结果的应用。把考核结果与对员工的激励相结合，运用在薪资、培训、职业生涯管理等方面。注重过程管理，要通过考评结果探索管理工作中的问题根源，促进绩效不断提高和改善，促进持续发展。
4．4确保考核的权威性
《事业单位岗位绩效工资制度》于2011年8月由国家人力资源和社会保障部起草制定，其要求非营利性医疗公益服务单位的工资，由岗位工资和绩效工资两部分组成。
2012年，四川省医学科学院・四川省人民医院（下称“四川省人民医院”）根据四川省政府要求，在医院内部下发了《关于绩效工资分配细则的通知》，并在全院实施。医院确立了院级层面基础性绩效工资与奖励性绩效工资5：5的分配比例。其中，院级考核发放给科室的基础性绩效工资，与奖励性绩效工资一样，允许科室在岗位考核后进行二级分配。
七载铺垫
从单纯以收减支结余提成的奖金分配，转变为以预算管理为导向、以平衡计分卡为手段、通过考核发放绩效工资的绩效考核制度，并不是一纸文件就能解决的。
早在2005年，四川省人民医院就开始探索以预算为导向、结合关键绩效指标考核的绩效工资制。据四川省人民医院副院长肖邦榕介绍，原卫生部当年组织了第一届“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动，要求医院提高医疗和管理的质量。这对于正面临挑战、寻求管理突破的四川省人民医院来说，是个不可多得的机遇。
当时，医院实行单一的以收减支结余提成的科室奖金分配方案，正遭遇瓶颈。
“以收减支结余提成的奖金分配方案，在实行初期对医院员工转变观念、控制成本、增加收入、促进医院发展，起到了至关重要的作用。但经过十余年的运行，即便是后来加入了质量考核的因素，但其弊端仍凸显
在经济利益驱使下，部分医务人员使用过度用药和检查的手段获取更多收入，加大了患者经济负担。”四川省人民医院院长李元峰客观评价到。
为了给医院发展提供永续的源动力，李元峰意识到，医院管理层必须考虑分配的导向性，以促进医院平衡发展。由此，分配方式改革被提上医院议程。
2005年底，医院利用奖金上浮的机会，以预算管理的思路确定了绩效工资基数，并引入关键绩效指标法（KPI）进行考核。在改革过程中，不可避免地遭遇了员工的抵触情绪。“很多员工不乐意。大家都习惯于用结余指标进行奖金分配，取消这一制度对员工来说，是很大的转变。”四川省人民医院财务部部长张岚回忆当初推行绩效改革的过程，感慨颇多，“每一次分配方式的变革，难度最大的一环都是启动。”
尽管阻力重重，李元峰变革的决心却没有动摇。医院花费很大精力面向员工开展宣传和沟通工作，一边统一中高层管理者的思想，坚定管理层意志，发挥中层干部的中坚作用；一边强势落实制度，攻克员工的心理防线。
最终，经过3年时间，绩效工资制度在四川省人民医院被广泛接受了。“这样的结果，除了管理层的推动，奖金上浮是其能推行下去的重要保证。它避免了医院因改革而引起的职工待遇降低。”张岚表示，只有以保障员工工资良性增长为前提，绩效分配改革才能真正获得成功。
2008年，医院发现，在关键绩效指标考核的实施过程中，存在指标重复等不合理现象，便再次借奖金上浮的契机，引入平衡计分卡（BSC），从4个维度规范关键绩效指标。
“医院的各级员工除了关注财务指标外，更需要关注非财务的质量与流程指标，以及外部的满意度指标。”李元峰注意到引入平衡计分卡后员工的变化，“员工在关注短期指标的同时，开始更加关注学科建设等长线指标。”
2012年，四川省卫生厅要求直属事业单位执行事业单位岗位绩效工资制度。此时，四川省人民医院在完善绩效工资制度的路上已走了7年，积累了丰富经验。且医院制定的预算管理思路与四川省财政厅的要求完美对接。医院内部一直坚持总量控制，因为只有确定了医院绩效工资的预算总量，才能确定科室的绩效工资总量和人均绩效工资水平，进而确定岗位的绩效考核与分配。这与四川省人力资源和社会保障厅（下称“四川省人社厅”）绩效工资制度的总量控制原则也是相契合的。
圆满对接
当然，在新政策实施过程中，也不可避免地面临一些挑战和博弈。例如，医院须接受四川省人社厅的总额控制方式，制定新的、以职称系数为分配指标的基础性绩效工资分配方案。为此，四川省人民医院就总额控制指标和通过考核发放绩效工资两个方面，与相关部门进行了协商。
根据要求，医院的基础性绩效工资分配，要结合医院实际，统筹平衡医院管理人员、专业技术人员、工勤人员之间，以及同一岗位序列不同等级人员之间的工资关系，合理确定基础性绩效工资标准。于是，职称被提到了非常重要的位置。
“这也是这次绩效分配与医院以往绩效分配的最大不同。过去，医院强调以科室考评为分配指标。”张岚表示，“但是，作为四川省的龙头医院，我们不能打球。”
四川省人民医院分别给管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位设置了职称系数。其中管理岗位员工基础性绩效分为3～10级，并细分为12个小级别；专业技术岗位分为13级；工勤岗位设立了5个级别。每个级别都设有相应的基础性绩效工资分配系数（见表l、表2、表3）。医院在进行基础性绩效分配时，根据科室所有员工职称系数进行一级分配。而对于既有专业技术职务又有行政职务的人员，可由员工自主选择，职级系数就高不就低。
但为避免完全以职称系数为指标带来的不公平，或员工懈怠等现象，医院保留了一部分科室考评在一级分配中的作用。“比如，部级重点专科科室整体绩效上浮10%，省重点专科科室绩效上浮5%。如果科室对医院的发展作出了突出贡献，其绩效系数也将上调。”张岚表示，在绩效工资的具体分配方案上，医院采取了折中措施，想尽办法体现科室价值。
同时，医院积极争取到科室在二级分配层面上的岗位考核权力。医院将基层员工的考核权力下放给科主任及科干会，由他们对员工的绩效工资进行二级分配。其中，基础性绩效工资中的10%，因体现当地物价水平，必须按月发放给员工，剩余90%作为体现岗位职责的部分，可根据上一年度的考核结果、质控考核评分和工作完成情况，由科室按月考核发放。奖励性绩效工资则完全与工作相关指标挂钩，如手术台次、病床周转率、人均收益等。
在总额控制指标上，医院与四川省人社厅展开了一场博弈。张岚告诉《中国医院院长》记者：“四川省人社厅最初给医院的预算总额相对较低。”为了保证医院绩效工资制度不至于胎死腹中，医院同四川省人社厅协商讨论，最终，后者统计了前者2010年与2011年两年平均值，并据此测算了医院2012年的总额。
但在以后的发展中，总额增长机制的建立是一个亟待解决的问题。如何才能设定出符合医院发展的增长机制，是需要医院和人社部门共同考虑的问题。
员工考核
四川省人民医院的基础性绩效工资考核分为三部分，一是院办公会对中层干部的考核，二是护理绩效管理小组对全院护理人员的考核，三是相关部门及科干会对职工的考核。
四川省人民医院院办公会对中层干部的考核方式，有力地促进了基础性绩效工资分配的顺利推进。据肖邦榕介绍，医院对中层干部的绩效考核，除了职称系数，还要考虑科室的质量安全、临床工作满意度、行政满意度等指标。这些指标将中层干部的考核，与科室考核甚至与每个员工的绩效考核挂钩。科室员工出现任何质量问题，除了员工本身要被扣绩效工资，科主任也要承担相应责任。这就让科室负责人沉下心管理科室，将院领导的管理理念落到实处。
中层干部不仅是被考核的对象，同时也是基层员工的考核官。李元峰认为，大型三甲医院岗位种类繁多、层级复杂、工作性质多样。院级直接考核到具体岗位，有一定难度，也不切实际。而且医院的业务特征应是科室团队运行模式，因此，现阶段只有在院级分配政策指导下，授权科主任考核，才能发挥科室负责人的主观能动性，提高运行效率。
在他的主张下，四川省人民医院在院级层面的监督下，员工绩效工资中超过50%的额度授权科主任进行分配。而各科主任也在医院的鼓励下，制定出最符合科室特点的绩效工资分配方案。
“药剂科的二级分配中，职称系数占绩效工资的40%，余下53%按岗位和岗位履职的质量系数发放，另外拿出7%奖励各小组组长。”四川省人民医院药剂科副主任阎俊峰介绍了药剂科绩效工资的分配方式，“我们制定分配方案，主要思路是向业绩优、贡献大、效率高、风险多和社会效益好的岗位倾斜。”
而在麻醉科的二级分配中，职称系数占比为50%，另外50%为奖励性绩效，按工作量发放，在计算工作量时也会考虑手术难度，酌情加分。四川省人民医院麻醉科秘书王瑜评价：“这样的分配方式既能体现年资，又能鼓励年轻医生积极工作，并不断学习成长。”
摘要：目的：探讨护理人员绩效管理的实施方法。方法：建立绩效管理体系，其中包括绩效管理的战略思路、组织保障、管理制度、激励机制、管理内容及结果反馈。遵循绩效考核分配原则对全院实行院科两级绩效考核分配。遵照评估收集分析调整持续改进等5个步骤进行绩效管理效果评价，从而进一步调动护士工作的积极性。结果：实现护士自觉地按考核指标规范自身的护理行为，促进护理单元工作质量和服务质量的提升。结论：绩效管理体系行之有效，充分发挥了护士的工作积极性和潜在能力，提高了满意度和未来成就感，最终提高患者的满意度。
关键词 ：优质护理；管理；绩效考核
doi：10.3969/j.issn.1672-9676.2014.06.066
单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中，是衡量政府活动的效果，它是一个包含多元目标在内的概念。护理工作的内涵及外延在不断地扩展，并不像医疗或医技那样可以计量，护理绩效管理要体现护理人员工作的质和量，同时也要体现整个管理的导向。在护士津贴分配中，要围绕医院发展总体目标，根据医院整体管理思路和文化氛围，针对管理中急需解决的问题，制订符合实际的绩效考核方案。关键要选择合适的考核指标，提出合适的考核方法，要具体、易于操作，不必强求一步到位，可逐步完善，不断改进。2010年1月卫生部在南京召开全国护理工作会议，启动了全国“优质护理服务示范工程”活动［1］。我院自开展“优质护理服务示范工程”活动以来，一直将该活动作为“一把手”工程，在狠抓落实优质护理服务工作的同时，对护理人员的工作绩效进行有效控制是医院人力资源管理的重要职能［2］。院长在2011年职代会工作报告中强调提出，将绩效考核作为深入推进优质护理服务工作的有力举措，对全院护理人员实施绩效考核管理，逐步建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的奖金分配制度［3］。实现绩效考核分配向临床一线倾斜；向工作量大、技术性强、风险高及特殊岗位倾斜，体现按劳分配、多劳多酬、兼顾公平的原则，较好地调动了护士的工作积极性，促进了优质护理质量的持续提升，提高了患者满意度，取得了良好的效果。通过两年多的实践，已积累了一定的经验，现将方法报道如下。
1建立可行性的绩效管理体系
为了进一步实现医院快速跨越式发展，完善医院经济核算和分配机制，在兼顾公平的基础上，优化绩效考核方案，以护理为绩效改革实施试点，我们建立了可行性的绩效管理体系。其中包括绩效管理的战略思路、组织保障、管理制度、激励机制、管理内容及结果反馈。
1.1绩效管理的战略思路首先明确绩效管理的战略目标，我们的战略目标主要通过强化护理人员的工作活动和工作结果，使得护理人员护理行为和工作目标能够与医院发展目标保持一致。在拟订了战略目标的同时，要明确管理目标，医院在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如津贴发放、薪级工资的调整、晋升、晋级和评优、评先等，并且根据不同的管理目的，构建不同的考核标准。同时，我们还制定了开发目标，其目标是对全院护理人员进行进一步开发，以使她们能够积极去践行优质护理服务的全过程。
1.2绩效管理的组织保障我院“一把手”直接领导，成立了护理人员绩效考核分配小组，分二个层面。一级绩效考核分配小组由院长任组长，护理部主任任副组长，科护士长任成员组成。工作任务是负责制定绩效考核制度及全院科室分等、护士长分级的考核指标和具体分配方案，监督二级分配的公平、公正及合理性，负责与院领导沟通，及时反馈分配过程中存在的问题，并提出合理化的建议。分配结果报医院经管办审批。二级绩效考核分配小组由病区护士长任组长，优秀的护理骨干任成员组成，负责细化护理人员的考核指标，每月对本科室每位护理人员的工作实事求是地进行综合考评排序，负责与上级领导沟通，及时反馈分配过程中存在的问题，并提出合理化的建议。分配结果报护理部核实，经经管办审批。
1.3绩效管理制度绩效考核要做到客观、公正、公开、公平、科学、真实、准确，达到民主与集中相结合的目的，必须要建立规范化的考核制度。护理部结合我院护理工作实际，建立了较完善的绩效考核制度、绩效考核激励机制、绩效考核分配指导原则和绩效考核申述制度，先后分层级召开护理人员座谈会，反复听取她们的意见和建议，为绩效工作的顺利实施奠定坚实的基础。
1.4绩效管理内容绩效管理的内容包括绩效考核、绩效考评、绩效管理。三者区别在于：绩效考核是对护理人员进行的考察、核实，也就是看护理人员的工作是否达到了工作目标，做的怎样；绩效考评是指对护理人员工作的考察、评估、评价，在绩效考核的基础上，护士长针对护理人员的考核结果，进行阶段性工作小结，以激励和促进护理人员进步；绩效管理是在考评的基础上，注重科学化管理，更注重发现问题、解决问题，促进护理人员的绩效考核方案的改进与完善。
1.5绩效管理结果反馈通过评估收集分析调整持续改进5个步骤进行绩效管理结果反馈。评估绩效管理的实施效果；收集护理人员对绩效考核的满意度及建议；分析绩效考核实施中存在的问题；根据分析的结果不断调整、完善绩效考核标准及分配方案，达到持续改进的目的。
2绩效考核实施方法
2.1绩效考核分配原则绩效考核分配原则依据护理岗位的劳动强度、技术要求、工作风险等，体现按劳分配、多劳多酬、兼顾公平；向临床一线倾斜；向工作量大、技术性强、风险高及特殊岗位倾斜。
2.2绩效考核对象一级绩效考核分配的对象是全院科室及护士长，二级绩效考核分配的对象是科室护理人员。
2.3绩效考核的分配方法
2.3.1一级绩效考核分配方法
2.3.1.1科室等级考核护理部根据科室等级考核标准，每月对科室进行一次考核，针对各项等级考核指标进行量化评分。具体从科室的基础护理工作量（15分）、出院病人数（10分）、危重病人数（20分）、护理安全（20分）、护理质量（20分）、病人满意度（10分）、是否值中夜班（5分）等方面进行量化评分。每半年将考核得分进行汇总、排序，根据排序结果评定科室等级。分为五级，按照科室总数的20%评出一级科室；科室总数的20%评出二级科室；科室总数的30%评出三级科室；科室总数的20%评出四级科室；科室总数的10%评出五级科室。根据评定的科室等级及科室各层级护理人员的系数，护理部对科室进行核算分配。
2.3.1.2护士长绩效考核护士长绩效考核采用关键绩效指标法（key performance indicator，KPI）。KPI绩效管理可以将医院的战略目标与护士长的具体工作有机的联系起来，有利于提高资源利用率和工作效率［4］。关键绩效指标法就是把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把护士长的绩效与关键指标作出比较的评估方法。护士长的主要业绩考核包括科室医疗业务指标、护理管理指标和护士职业发展指标等3个方面。其中科室医疗业务指标由医务处和经管办进行细化考核；护理管理方面关键绩效指标由护理质量合格率，护理安全达标率，患者对护理工作的满意度，医师、护士对开展优质护理工作的满意度及护士长履职调查达标率等组成；护士职业发展方面关键绩效指标由科室专业发展业绩、护士培训率及科研、论文完成率等组成，每项指标均赋予不同的权重。护理部每季度对护士长进行1次考核，量化评分各项考核指标，根据考核结果评定护士长等级。分为五级，按照护士长总人数的20%评出一级护士长；护士长总人数的20%评出二级护士长；护士长总人数的30%评出三级护士长；护士长总人数的20%评出四级护士长；护士长总人数的10%评出五级护士长。根据分级系数进行核算分配。
2.3.2二级绩效考核分配方法科室二级考核侧重护士的实际工作能力，包括护理工作量（数量、技术难度等）、工作效果（质量、患者满意度、工作表现、工作态度、协作精神等）。护士长结合护士各层级岗位的工作考核标准，每月对护士进行综合考核，量化评分各项考核指标，将考核结果进行排序，根据排序结果进行核算分配。
3绩效考核效果评价
我们遵照评估收集分析调整持续改进等五个步骤进行绩效管理效果评价，将此目标层层分解，找到影响护理人员工作积极性的主要因素，比如：（1）为了在一定程度上能够使经验丰富的护理人员在同等条件下的考核结果略高，在指标体系中加入“基本情况”，包括工作年限和职称。（2）由于我院护理人员的岗位分技术风险岗、特殊岗位及普通岗三类，为了体现岗位的风险和贡献程度，在原有科室等级考核指标的基础上增加了“特殊岗位”这项指标。（3）由于医疗专科的不断细化，护理学科发展也日趋细化，我院着力培养了一批专科护士，如肿瘤、伤口造口、重症医学、血液透析、急诊、糖尿病等，给病人提供了更加全面、细致、专业的护理，为了体现专科护士在相应岗位得到相应的报酬，在指标体系还加入了“专科水平”一项指标。从而进一步调动护士工作的积极性。
4小结
绩效考核的目的就是改善职工的组织行为，充分发挥其积极性和潜在能力，提高满意度和未来成就感［5］。我院实施绩效考核的意义在于使护理人员明确主要责任，并以此为基础，提升自己各方面的能力，从而激发护理人员的工作热情，提高其工作的主动性，使其按考核指标规范自身的护理行为，最终提高患者的满意度，促进护理单元工作质量和服务质量的提升，使“优质护理服务工程”得到持续性快速推进。绩效考核对各位医疗战线同仁们来说并不陌生，两年多来，我院护理部坚持采取绩效考核管理的模式，每一位护理人员都分享着医院绩效管理和改革创新带来的成果。
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关键词：医院绩效管理 运营成本控制 绩效考核体系
一、医院绩效管理与运营成本控制的关系
（一）绩效管理是强化运营成本控制的有效手段
随着卫生医疗机构市场化运作的不断推进，医院之间的竞争也随之激烈。医疗服务价格和医疗服务质量是影响医院竞争力的关键性因素。由于医院医疗服务价格多为政府定价，不能随意调控，所以在医疗服务价格不变的情况下，只能通过降低运营成本才能获取更多利润，提升医院经济效益。而在医院运营管理中，各项医疗成本费用支出的增减变动幅度均与绩效管理有着密切关系，为此医院必须通过强化绩效管理，提高全体职工参与成本控制的积极性，从而有效降低运营成本。
（二）运营成本控制是提升绩效管理水平的重要基础
大部分医院一直以来都存在着重财轻物、重购轻管的思想，使得成本核算信息难以真实反映出医院的财务状况和经营状况，不仅增加了成本控制的难度，而且也难以为绩效考核提供可靠依据。为了建设节约型医院，医院必须在经济管理中充分考虑成本、质量、绩效三项因素，将医疗服务质量作为经济管理的前提，将运营成本作为经济管理的基础，将提高绩效作为经济管理的最终目标。为此，医院应将绩效管理贯穿于成本控制的全过程中，明确全体职工在降低成本中的责任，通过考察绩效指标的实现情况，来掌握成本控制效果，并找寻成本居高不下的原因，从而为医院管理者作出经济决策提供有价值的依据，不断提升医院绩效管理水平。
二、医院运营绩效考核体系的构建
为了强化医院运营成本控制，合理降低药品和耗材的成本费用，医院应当构建起运营绩效考核体系，实现绩效管理与运营成本控制的有机结合。医院运营绩效考核体系主要包括以下五项内容：
（一）实施工作量指标考核
工作量指标考核具体是指对医院所有的临床及医疗科室都进行工作量的考核，其中临床的重点考核指标包括门诊量、手术量以及住院人数等等，而各医疗科室的重点考核指标为检查人次。医院为对了能够运营成本进行有效控制，应当在绩效管理中实施工作量指标考核，实施过程中，应当遵循奖罚分明的原则，对工作量指标全部完成的科室应给予重奖，对未完成工作量指标的科室，则应给予形式上的处罚，并将考核的奖惩与科室绩效相挂钩。同时，还应将业务收入指标的考核予以取消，通过各种经济激励机制的制定，调动各个业务科室的工作积极性，在条件允许的前提下，尽可能多的收治患者，提升医院的经济效益。此外，工作量指标考核还应当加大对异常低价处方的监控力度，避免临床科室以此为手段虚增门诊量的情况发生。
（二）药品比例控制考核
药品费用是医院的主要运营成本之一，通过制定实施药品比例控制考核，能够有效降低药品费用，从而使医院的运营成本得到控制。在该项考核指标的制定中，可对政府在药品控制方面的政策加以合理利用，并将各个科室的指标区分开，如可对用药不合理情况较为突出的科室制定较高的考核指标。该指标考核力度的大小与医院从药品中获利的多少有着较为密切的关系，对药品超标科室的处罚力度越大，则可以使此类科室产生出畏惧的心理，尤其是当处罚超过医药回扣时，它的作用更加明显。国家在医院药品比例控制方面有很多硬性的条文规定，因此，医院可依据这些硬性规定编制相应的考核指标，并结合只罚不奖的原则，对各科室进行药品比例控制考核工作。
（三）均次费用指标考核
为了对人均费用进行有效的控制，并确保药品比例控制指标的实现，医院可采取均次费用指标的考核。可以月为单位，由门诊直接对人均门诊费用进行考核，由于一些专科每月门诊的人数较少，如神经外科等，所以可对其实行季度或年度考核；对于手术室则可以单次手术费用作为考核标准。因医院每个月住院病人的均次费用具有波动变化的特点，特别是住院病人较少的科室，故此对此类科室的考核可按照扣除手术费用后每床日均费用作为考核标准，这样能够防止波动性问题对考核的影响，而且还能缓和手术科室与手术室间费用空间的矛盾冲突，考核指标也更容易推行。此外，在该项考核工作中，应当遵循只罚不奖的原则。
（四）收入结构指标考核
通过药品比例控制指标和均次费用指标的考核，能够达到对医院药品费用和均次费用进行控制的目的，由此虽然可以使病患的经济负担有所减轻，但同时也会导致医院各项业务的总体收入降低，这样可能会影响到医院职工福利待遇的提升。为了既不增加病人的经济负担，又能提高医院的总体收入，可对收入结构指标进行考核，即对扣除药品、各种医疗耗材及输血等效益较低的收入后，其余收入占医院业务总收入的比例指标进行考核。由此不但能够调动起医院各个临床科室开展新技术项目研发的积极性，而且还能进一步增加医院的有效收入。在该项考核中，应遵循只奖不罚的原则，有助于激发职工的工作热情。
（五）加强医保定额管理
国内绝大部分地区对医保费用的控制采取的都是按人头付费的定额控制模式，医疗保险的出现，在给医院带来发展机遇的同时，也对其内部经营管理工作提出了全新的挑战。目前，很多医院都存在医保结算亏损的情况，如果对定额控制的过严，会阻碍医院的发展，若是控制的过松，便会导致医保结算亏损。由于医保定额控制归属于政府政策性指令的范畴，为保证医院稳定、持续发展，应当放宽对医保定额的控制，允许医保结算时，有一定的亏损，但最大比例不得超过业务总收入的1%。同时医院还应当加大对医保定额的管理力度，依托地方政府出台的医保政策，对医保定额进行灵活使用，并采取如下措施：对医保定额在4倍以内的进行严格考核；对超过医保定额4倍的实行审核批准制度；对于超出4倍且不合理的医保定额的行为要进行适当的处罚。
三、保障医院绩效管理与运营成本控制实施的措施
（一）成立绩效监测和成本管理部门
绩效评价与管理工作贯穿于医院运营的全过程当中，具有长期性和连续性的特征，通过绩效监测计划的合理制定，有助于绩效数据收集、管理等工作的开展。由于绩效监测需要对所有的绩效指标进行具体定义，并且还要确保指标数据的一致性，因此，医院应当成立专用负责绩效监测和成本管理的部门，由该部门全权负责绩效监测的有关工作，以此来确保数据信息的及时获得。此外，在开展绩效评价与管理工作时，还应就绩效数据的分析、评价结果的应用等方面制定计划。
（二）增强全员成本核算意识
医院的经营发展战略是利用绩效管理落实到各个部门，在通过对各部门绩效数据的监控和分析，找出问题，制定解决措施，从而提高部门绩效，实现医院的经营发展战略目标。鉴于此，为了有效提升医院的经营管理水平，提高其经济效益，就必须不断增强全体职工的成本核算意识，使全员树立起所有的开支均为本科室医疗成本的观念，如福利、设备折旧、公务费、材料费、维修费等等。采取全成本核算方式，对医院进行全面的成本控制，减少各项不必要的费用支出，对现有的资源进行合理配置，探寻新的利润增长点，从根本上提升绩效管理水平，这对于医院总体运营成本的控制具有重要的现实意义。
（三）健全绩效管理激励机制
科学合理的激励机制是绩效管理作用得以发挥的有效保障，所以医院应当对绩效管理激励机制进行完善。在所有的激励手段当中，薪酬无疑是关键，因此医院可以按照不同的工作强度、工作的风险等级、任务的难易程度以及对医院做出的贡献等方面，对各个岗位的薪酬等级进行合理划分。同时，还要结合职工的激励需求，采取多样化的激励手段，如优秀医生国内外进修、职位提升等等，借此来增强激励的作用，让医院全体职工都能在激励的环境中得到全面发展。
四、结束语
总而言之，绩效管理与成本管理是医院实现经济管理目标的重要途径。为了适应日益激烈的医疗市场竞争环境，医院应当从成本控制的角度出发，构建起完善的运营绩效考核体系，实现对收入费用指标的全面监控，调动起全院职工参与成本管理的积极性，为医院管理层的经济决策提供可靠依据。
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关键词：医院后勤；绩效考核；指标；反馈
任何企业、机构、组织，都需要通过科学的绩效考核，以提高效能，降低成本，实现科学化管理。医院也不例外，医院后勤部门的绩效考核是医院绩效考核体系的重中之重。医院后勤包括医院安全、医院建筑、后勤设备、物资供应、生活服务、环境与卫生等方面，为医疗、教学和科研工作提供电、水、气、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服务和物资保障。医院后勤部门绩效考核对于提高医院绩效，提升医疗服务水平和质量，改善医院经营状况，具有重要的意义。本文主要结合管理学中的绩效考核原理与方法，就医院后勤部门绩效考核展开一些初步的探讨，希望能够对于做好医院后勤部门绩效考核工作有一定的促进作用。
一、当前医院后勤部门绩效考核面临的问题
我国医疗卫生体制改革的推进离不开医院后勤绩效考核体系的完善。当前医院后勤绩效考核面临以下问题。
（一）绩效考核存在客观问题
医院后勤部门绩效考核面临一些客观上的问题，包括：1.当前我国医院后勤部门社会化程度不一。医疗卫生体制改革要求医院后勤部门社会化，以提高医院后勤部门的运转效率，但是当前医院后勤部门社会化程度不一，第三方的专业服务和管理理念还没有全面引入，从而导致了医院后勤部门绩效考核面临较为复杂的情况；2.医院后勤岗位繁多、属性多样。与医院的医、教、研岗位性质相比，后勤岗位种类较多，不同岗位的工作性质差别很大。医院后勤岗位属性多样，既有事业编制，也有合同制。这些因素决定了医院后勤绩效考核需要照顾到各类现实情况，不能“一刀切”；3.医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。医院是公益性机构，不是营利性机构，这一特点也决定了医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。更何况医院是专业性机构、服务性机构，医院后勤部门也体现出一定程度上的专业性和服务性，这会导致医院后勤部门绩效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的绩效考核原理。
（二）绩效考核存在的主观问题
医院后勤部门绩效考核也面临一些主管上的问题，包括：1.思想观念上对医院后勤部门绩效考核未能充分重视。人们往往认为医院后勤部门仅仅处于保障性的、从属性的地位，从而没有给予医院后勤部门绩效考核充分的重视；2.医院后勤部门绩效考核欠缺科学性、系统性和实践性。由于医院后勤部门绩效考核还是新生事物，一方面人们缺乏对绩效考核基本原理的透彻把握，另一方面医院后勤部门绩效考核体系的构建是一项系统性工程，其实施者必须对绩效考核原理和医院后勤部门的工作规律有着深入的把握。这些主观原因的存在导致当前医院后勤部门绩效考核还存在诸多不足。
二、医院后勤部门绩效考核的基本原理与方法
医院后勤部门绩效考核工作的开展需要建立在绩效考核的基本原理基础之上，并选取既能满足医院后勤部门绩效考核需求，又能够照顾医院后勤部门绩效考核特殊性的具体方法。笔者选取了如下原理和方法供参考。
（一）KPI考核法
KPI考核法即关键绩效指标考核法，是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI绩效考核法需要首先选取适当的绩效考核指标，随后根据考核的不同关键指标制定相应的考核方法，如即时考核、日常考核、抽查考核等。指标的选取是否适当，将关系到绩效考核的科学性特别是考核结果的准确性。医院后勤绩效考核可以参考KPI考核法，通过科学的评估，选取适当的考核指标作为关键指标，并运用KPI绩效考核原理对医院后勤部门的绩效进行考核。
（二）BSC考核法
BSC考核法即平衡计分卡法。平衡计分卡考核法有四项考核指标，分别是财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。一般而言，这四项指标适用于企业，尤其是其中的财务指标特别关注企业的经济绩效。医院后勤部门绩效考核可以参考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要结合医院后勤部门的工作实践进行一些调整，分别从能效维度、服务对象维度、内部管理维度、发展维度四个维度出发设计科学的考核体系。
（三）RBRVS考核法
RBRVS考核法即以资源为基础的相对价值比率考核法。该法是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在医院行政后勤人员的绩效考核中引入RBRVS评估系统充分体现“效率优先，兼顾公平，按劳计酬”的分配原则。
三、医院后勤部门绩效考核需要注意的事项
那么，医院后勤部门应如何科学设计绩效考核体系，从而构建起一套符合客观实际，满足实践需求，同时有能够富有激励性，从而实现良性的激励效应呢？笔者认为，当前医院后勤部门绩效考核体系的构建，尤其需要注重如下几点。
（一）科学选取考核方法
医院后勤部门绩效考核应遵循绩效考核的基本原理和规律，选用适当的方法，尤其需要注意绩效考核一般原理和方法在医院后勤部门绩效考核实践中的具体化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作为医院后勤部门绩效考核的参考对象，但是在医院后勤部门绩效考核体系构建的过程中也不能生搬硬套，而是要在吸收这些考核方法精髓的基础上，创造性地运用于医院后勤部门绩效考核实践中。
（二）量化考核指标和标准
科学的绩效考核体系必须实现考核指标和标准的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都体现了这一思路。医院后勤部门绩效考核也需要实现考核指标和标准的量化，但是需要注意如下几点：一是指标的选取和标准的设定必须科学化，不能随意选取指标，也不能僵硬地制定不符合实际情况的标准；二是指标的选取和标准的设定可以动态化，不能一成不变，而是可以根据实际情况适时调整；三是指标的选择和标准的设定必须明确，这样才能方便医院后勤部门绩效考核中实际操作，避免由于指标和标准的模糊导致无法得到执行和实施。
（三）结合薪酬激励机制
绩效考核本身是手段，目的在于激励。医院后勤部门绩效考核同样是为了激励目标的达成。鉴于此，医院后勤部门绩效考核必须和薪酬体系的设计相结合，以绩效考核实现薪酬激励，以薪酬激励思路重构绩效考核体系。当然，医院后勤部门绩效考核与薪酬挂钩，并不能过于功利性，而是需要在把握绩效考核科学规律的基础上，以薪酬为中介，实现激励作用。同时，医院后勤部门绩效考核也需要考虑社会责任、人本管理等要素，而不能以薪酬激励为唯一参考要素。
（四）建设信息化数据支持系统
医院后勤部门的工作细而杂，绩效考核离不开信息化管理。建议医院后勤部门在绩效考核体系的科学构建中，必须通过建设一套绩效考核信息化数据支持系统，作为医院后勤部门绩效考核的基础平台。同时，建议结合“大数据”的思维和原理，从全局的角度，发掘医院后勤部门工作数据中的各项有用资源，作为绩效考核的重要参照。
（五）形成持续反馈促进机制
绩效考核的结果可以对医院后勤部门的工作提供检验的依据，从而形成反馈促进机制，引导医院后勤部门将后勤工作越做越好。绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进，从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核—反馈—改进—考核”这样一个不断循环往复的过程，而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。绩效考核对医院后勤部门的反馈和作用，有赖于如下几个前提条件：一是必须注重员工的意见和建议，而不能仅仅将员工看作被考核对象，这样有助于实现管理民主化；二是必须定期汇总考核结果，并对考核结果进行科学分析；三是将考核结果运用于医院后勤部门的管理实践，如与奖惩机制结合、与员工培训结合，使考核结果在医院后勤部门管理实践中真正发挥作用。总而言之，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。医院后勤部门应精心制定后勤绩效考核计划，运用合适的考核方法，以提高广大后勤人员的工作热情，为医院的全面工作提升提供良好的保障。
作者:孔维林 单位:南京市江宁医院
参考文献：
[1]王灵芬.新医改背景下的医院绩效管理[J].中医药管理杂志,2015(24).
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