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企业组织结构论文集锦9篇

时间:2022-09-12 00:27:13

企业组织结构论文

企业组织结构论文范文1

[论文摘要]在经济全球化趋势下,我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争,由于许多民营企业是从家族企业起步的,在组织构成上往往存在着先天的缺陷,要想进一步做大做强,组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革并非一日之功,要真正达-{’Jdr基础、添后劲增实力的效果,就必须对组织再造的目的有清晰的认识。了解变革面临的主要障碍,选取合理的变革途径,解决好一些关键性问题。

在经济全球化趋势下我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争.由于许多民营企业是从家族企业起步的,在组织构成上往往存在着先天的缺陷.要想进一步做大做强,组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功.必须对组织再造的目的有清晰的认识,扫除变革的主要障碍,选取合理的变革途径,解决好其中的关键性问题,才能在变革中浴火重生。

一、明确变革目的——民营企业组织结构再造的起点

1适应市场环境的变化——完善运营机制、满足客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一,只有适应市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系,并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看,很多企业已经采用了适应市场化的组织模式,如独立董事制的产生,战略委员会作用的不断加强,审计委员会或投资委员会的尽责机制等等,这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式如建立事业部.强调投资项目前期组织的建立强调计划部门的设计等。

2.满足股权变动需要——调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化;随着资本市场的不断完善,日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化外资企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变.较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上.为了体现新进股东的利益.组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业.在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构.借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。

3.规范分工协作——清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理.只设计几个简单的市场需要的职能部门,当企业发展到一定规模后.原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位.由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后,如何进行科学的部门划分如何进行合理的分工协作增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。

4提高运作效率——扁平化、授杈充分、减少独断专行。现代企业的组织形式呈现多样化的趋势.随着民营企业集团化和国际化经营.要求组织更多地因事设岗,其人员素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升.为了达到效率和效益提高的目的.民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化,通过充分授权.减少独断专行,增加各部门进行组织协作的能力。

二、扫除变革障碍一民营企业组织结构再造的瓶颈

1企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经营总体战略,不明确自己究竟该在哪一领域长期发展,经营项目转换过于频繁。因为缺少战略,导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性,投放方向分散甚至出现错误,难以获得良好的长期收益,不但难以迅速扩大,甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题,企业没有使命,发展目标不明确.就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性,而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误.制约企业的高速发展。

2民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做强,其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以解决的问题比如:盲目节约,给与人才的报酬和待遇偏低营销投入少舍不得进行技术研发和设备更新改造等.过于看重会计成本高低.导致组织运行不畅.丧失发展际遇大权独揽.事必躬亲.无暇估计企业的长期发展战略.导致组织运行无序,由于没有预算管理,缺乏计划和预算管理机构,出现财务工作跟着感觉走.生产运作和营销管理漏洞百出,营销理念落后.导致营销组织失当.把做品牌认为是做广告,认为只要质量好不怕卖不掉.营销管理体系迟迟难以健全等。

3产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制,缺乏治理结构上的制度安排.如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业改制时面临很多股权分配方面的问题有的民营企业没有及时办理公司注册.以至于企业做大以后难以浮出水面;有的企业纳税一直不规范,由于没有付出规则成本使得~些企业家的心理十分脆弱.对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷是中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。~股独大与股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题一些民营企业集团的组织定位不清晰,企业集团既做经营.又做管理.又做投资。要么集团就是挂~个牌子下面是个体户的集中营要么集团就是几块牌子一班人马,集团与下属分子公司之间混为一体。

4.创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既拥有企业的股权,又是企业的高层管理人员,由于所有权与经营权没有分离创业者难以摆正自己的位置,很难处理好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创业者所处的高层管理者地位,但随着企业的规模不断扩大,原来的创业者能力越来越跟不上发展的需要,”在位者优势”实质上形成了对新进人员的排挤。少数创业者自身能力不足,还居功自傲,不愿学习,看不得别人超过自己,爱在企业内部耍老资格”,接受不了企业的新变化,不能忍受新引进人员的工作新思路,导致新引进人才无法施展自己的才华。尽管一些有魄力的企业领头人,排除各种障碍,引进了一些人才,但因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺.出现了”企盼人才重视人才,又留不住人才的怪圈。

5.经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期组织结构比较松散,不成体系各职能部门设置带有很大的随意性,职能划分模糊,内部协调机制不健全。常常是人力资源管理成为员工的档案管理工作;财务管理仅仅起到会计的作用:生产运作管理简单粗放:营销管理体系不健全,管理不到位,对销售人员不敢放开使用.或者放开使用又管不住;绩效评价体系不健全.管理沟通不够.老板高高在上,员工仅仅将自己当作一个打工仔.工作积极性调动不起来.这些都严重影响民营企业做大做强”。三、机制全面优化——民营企业组织结构再造的路径

民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协调各投资方关系,另一方面针对企业发展初期已经形成的组织管理模式进行改革,完善和优化。

1.正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业的发展战略,明确企业发展宗旨,目标和任务.在此基础上,理清战略实现思路,建立战略保障机制和战略实施细则.并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资,切实围绕企业经营战略.构筑适宜的组织支持体系,方能使民营企业有较快发展。

2.努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点是智勇双全刚柔并济,自信严谨,敢于冒险开拓进取求真务实.目标坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己.充分认识自己的缺点,并切实加以解决。要勤奋学习,超越自我.掌握最先进的组织管理理念和方法.方能够带领企业员工.推动企业“做大做强”。

3搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革积极弓f入战略投资者、风险投资者和职业经理人,进行合理的股权稀释,并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任.并通过合理分配价值划分权责,明确职业经理人的短期收益和长期收益,对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统.强化集团董事局的信息知情权.正确处理董事会与经营班子的权责关系,确定职业经理人的目标责任贡献.并进行有效考核。

要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求,精心选择与之相适应的组织结构形式.如直线职能制、事业部制矩阵制等,并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整,明确各部门问的分工协作关系.合理界定权责,建立简捷高效的企业组织运行机制。

4.改善民营企业组织管理。

民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度,做好企业的“立法”工作.然后进行组织制度的教育工作,即企业的”普法”工作,接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度,即企业的执法”工作;最后还要有监督制度,即企业的”司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度,事事有制度,制度表格清晰,工作成绩有量化考核,建立起以战略目标为导向的分层分类的关键绩效评价体系。

比如,高层领导可以采用述职报告制度,中基层员工采用季度绩效考评制度.操作层员工采用月度测评制度;对高层领导的考核更强调结果指标,对中基层管理者的考核要关注行为过程,对操作类员工要强调量化指标;各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工一作辅导,考核结果与员工的分配和晋升挂钩;要让人人都知道自己的工作权责和绩效考核指标,了解自己与同事的差距。这样就不仅给全体员工以明确的工作要求和标准.而且使员工有公正、公平感,另外还能够相互激励.互相促进.共同推动企业发展。

四、把握关键问题——民营企业组织结构再造的核心

1组织变革应综合考虑.不能为了变革而变革。民营企业的组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的传、帮、带.员工日常工作很少对照岗位说明书,更多地是源自于一种组织内的学习.由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系在~起.一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人.现有职工的思想观念却不具备自觉去适应新岗位的意识.反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究,并找到影响思想观念转变的途径,逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变革,可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考虑员工或管理层的接受程度,对于重大组织变革,需要深入了解各个层面的意见;小的变革应该在日常的工作中连续进行.着重考虑怎样既能满足变革的需要.同时又能避免造成震荡性破坏。

2组织变革应围绕客户进行。组织变革最终目的是为了更好的适应客户需求,创造客户需求。对组织结构的评价应该是按照客户服务的满意度来评价.而不是内部权利平衡性来评价。具体开展时.一般的工作思路是内外结合,即内部关注企业的组织诊断,外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。变革具体实施时.切忌简单抄袭别的企业的组织条文和方式,要重视目标方案的设计和现实阶段的方案设计两个层面的问题.在关注实施方案执行的同时.不断地强化目标方案的理念灌输,保障整个组织的演进方向。

企业组织结构论文范文2

论文摘要:早期有关中国企业文化的研究主要基于文化维度的视角来分析中国特有的传统文化价值观.而最近基于组织结构理论视角的研究则更详细地讨论中国企业文化类型,并比较不同所有权结构企业的文化差异以及中西方企业文化实践的异同,这是企业文化研究的新方向。本文在阐述组织结构理论的基础上,比较分析两篇经典的研究文献,并指出该视角研究的启示意义。

一、引言

从20世纪80年代开始,西方有关企业文化的研究不断增加,,一般认为,20世纪60、70年代日本企业迅速崛起推动了企业文化研究的发展。基于质量、可靠性、价值观和服务的企业文化,为日本企业的成功构建了竞争优势“。企业文化具有内部整合和外部适应两大职能,同时强调内部整合和外部适应价值观的企业将获得最佳的企业绩效和员工态度(schein,1992)。

对于中国企业而言,企业文化具有特殊的意义。一方面,在经济转型阶段,中国企业所面临的市场竞争压力日趋激烈,如何通过企业文化构建企业核心竞争力,进而获取市场竞争优势,是企业实现可持续发展的~个重要问题。另一方面,中国企业与西方企业所处的社会背景不同,企业内部结构也存在一定差异,如何理解、有效运用源于西方的企业文化方法对中国企业也存在极大挑战,,近年来,与中国企业文化有关的西方研究文献不断增加,早期对中国企业文化的研究主要基于文化维度的视角,分析中国特有的传统文化价值观,例如,关系、面子和社会和谐。最近的研究则基于组织结构理论的视角更详细地讨论了中国企业文化结构类型,不同所有权结构企业文化差异,并比较了西方和中国企业文化实践之间的异同。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为,企业文化的各个维度不是孤立存在的,企业文化是不同价值观的组合,不同价值观之间相互联系、相互作用,并最终导致了企业结果。基于企业结构理论视角的中国企业文化研究代表了中国企业文化研究的新方向,因此,有必要对相关研究成果进行评述,以为国内学者研究和企业实践提供有益借鉴。

二、企业文化涵义和组织结构理论

基于文化维度的企业文化文献试图将企业文化归纳为不同的维度,并假定每一个维度是独立、附加地影响企业结果。hofstede、child以及biggart&hamilton等人的研究都讨论了中国企业文化的维度.例如关系、面子和社会和谐。但是这种研究范式对于文化维度、企业文化以及企业结果三者之间的关系缺乏足够的解释。具体来说,对于文化维度将以何种形式组合构成企业文化、文化维度将如何影响企业结果等问题缺乏进一步讨论.进而无法将文化维度与企业结果直接联系。实际上,企业是一个整体,对于任何企业要素的理解都应该在企业整体框架下进行。企业文化的不同维度之间存在相互联系和相互作用,企业文化维度组合形式的不同将使得企业呈现出不同的整体文化特征。虽然基于文化维度的企业文化研究分析并归纳出诸多企业文化维度,但是由于此类研究范式缺乏对企业的整体性认识,因此,在对于企业问题的深入分析上尚缺乏足够的解释能力。

基于组织结构理论的研究范式则采取了一种整体的观点,强调造成企业结果的多个原因之间的同时性和交互作用⑧。为了进一步理解基于组织结构理论视角的企业文化研究,有必要对企业文化的涵义和组织结构理论进行简要阐述。

1企业文化涵义

schein认为企业文化就是某一特定的人群,在学会如何应对外部适应和内部整合中遇到问题时,所发明、发现或发展出的一套基本假设的模式,这套模式一直运作良好而被视为有效,因而它被当作感知、思考和感觉那些问题的正确途径而传授给该人群的新成员。外部适应关注对外部支持者和环境关系的积极反应,内部整合关注建立一个共同的愿景、在员工和业务单元之间分享价值观,以及发展企业的特征,这些条件将促使员工对企业做出更高的承诺.做出承诺的员工进而将通过特殊表现对企业绩效作贡献。因此企业文化的日的在于创造和维持一个支持企业战略方向的“强”的企业文化,为“其成员提供可能方向”3v以获得“创造竞争优势的能力”。

2.组织结构理论

组织结构理论认为,社会进程和产出受到多维度、多样性的复合集合的影响,而非单个维度的孤立影响,因此,应该采取系统和整体的研究方法开展组织研究。结构化研究视角的基本假设是,不同的组织特征组合形成了不同的组织特征模式进而导致不同的组织结果,对于组织现象的理解应该强调识别组织差异以及组织内部的一致性集合而不是寻找组织间的联系∞。结构化研究的基本方法是基于类型法( lypology)和分类法(tax"nomy)对组织进行分类研究,关注包括多个自变量的结构模式将如何影响因变量,而非单个自变量与因变量的关系。weber的权力论是较早体现结构化思想的研究之一。在他看来,社会权力可以分为三种,包括传统、理性/法律和超凡的权力,每一种权力都对应着一个适当的行政结构.采用meta分析方法对40篇有关结构——绩效的文献进行研究发现,组织结构与组织绩效部分相关。结构化的组织研究方法,已被广泛应用于组织研究领域,而且无论在概念层次还是在实证层次上都增强了组织研究的科学性。

基于组织结构理论视角的企业文化研究认为,企业文化是源自不同理论和实证研究的价值观的组合,企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业的整体文化价值观结构,不同类型企业的企业文化有所差异,而且不同类型的企业文化对企业绩效产生不同影响。现有实证研究一致地证明了企业文化类型与企业结果(包括企业绩效和员工态度)之间的密切联系,将企业文化分为四种类型,即团队型文化、活力型文化、层级型文化和市场型文化,其研究发现,企业文化类型能够较好地解释企业绩效@。

三、基于组织结构理论研究的个案分析

sackmann认为,研究企业文化的方法基本上遵循两种模式,一种是以“局外人”立场进行调查、然后加以演绎的模式:另一种以“局内人”立场进行调查、然后加以归纳的模式@。两种模式的差异在于对文化在企业中的预设不同。从外部进行调查,基础是实证主义,收集数据,意图建立普遍的法则。在这种研究中,文化被当作几个可控的组织变量之一来看待;相反,从内部的研究,强调所获知识的情境特殊性和形势的重要性,不能总结情境之外的知识,致力于对文化的完整认识。对中国企业文化的研究也可以分为这两种模式。在现有的中国企业文化研究中,tusi et al.和cooke分别基于局外人和局内人的立场,基于结构化方法研究了巾困企业文化,是两个经典的样本。

1.tsui的研究:局外人的视角

tusi et al.基于对中国不同地区的mba、emba学员的问卷调查,通过三项研究分析了中国不同所有权结构企业中企业文化的维度、类型以及企业文化与企业绩效、员工态度之间的关系.,基于schein有关企业文化的内部整合和外部适应功能的定义,tsui et al.将企业文化分为与内部整合有关的文化以及与外部适应有关的文化,并在此基础上对企业文化维度进行进一步细分和精简。研究发现,在国有企业、外商投资/管理企业和私有企业中都存在七个企业文化维度。其中,与内部整合有关的企业文化维度有四个,包括员工发展、和谐、领导力和员工贡献。与外部适应有关的企业文化维度有三种,包括顾客导向、结果导向以及创新。

在此基础上,tsui ei al.进一步研究了企业文化与企业绩效的关系,并将五个企业文化维度归纳为四类企业文化,即高整合型文化、市场导向型文化、适度整合型文化以及层级型文化。研究发现,在国有企业、外商投资/管理企业以及私有企业中普遍存在这四类企业文化,但是这四种类型的企业文化在上述三类企业中的分布是不均的。外商投资/管理企业以及私有企业的企业文化多属于高整合文化,同时强调内部整合和外部适应价值观。而相对其它两类企业,国有企业的企业文化多属于层级型企业文化,既不强调内部整合价值观,也不强调外部适应价值观。而且,国有企业没有一个系统的企业文化类型模式,在被调查的国有企业中,四种类型的企业文化分布较为均衡。此外,随着文化整合水平的提高,被调查者感知的企业绩效相应提高。研究暗示,相对于所有权类型,企业文化类型对企业绩效的预测更显著。同时.tsui,et al.发现,相对于所有权类型,企业文化类型与管理者态度更相关。在具有高整合型文化和适度整合型文化中,企业工作的管理者表现出了最高水平的组织支持,组织承诺以及最低水平的离职倾向。而相对于其它三类企业文化,属于具有层级型文化企业的管理者在组织支持、组织承诺和离职倾向上表现最差。

2.cooke的研究:局内人的视角

cooke基于对中国学术和实践类期刊上发表的有关企业文化的案例研究,归纳了中国企业的企业文化维度,并分析不同所有权类型企业的企业文化特征,同时对中国传统文化价值观和西方管理方法对中国企业文化的影响进行了讨论。cooke通过案例研究发现,中国企业的企业文化存在六个维度,即员工福利、员工娱乐、生产率促进、企业程序、规则以及员工发展,在此基础上,cooke研究了不同所有权结构企业的企业文化活动。研究发现,在特大型国有企业中,企业文化本质上是一种对20世纪50、60年代传统企业价值观的重温和扩展。同时,此类企业内部存在党委和行政两套管理体系,而且前者对企业的政治思想教育和道德教育发挥了重要作用。此外,外部制度环境约束也对国有企业文化管理存在显著影响。在跨国公司、合资公司和高技术企业中,企业的经理人接受了更多的西方教育,而且他们没有国有企业的包袱和国有企业发展路径的约束,因此,企业的经理人更倾向于使用西方的管理技术和方法。在此类企业中,更关注生产率促进和公司程序等企业文化活动。cooke将民营企业分为乡镇企业和私有化的国有企业,在此类企业中,有些企业的企业文化活动接近于国有企业,有些企业的企业文化接近于合资企业,例如,私有化的国有企业的企业文化明显带有国有企业的痕迹。此外.cooke的研究表明,中国传统文化(例如儒家思想和家长制)以及社会主义价值观对中国企业文化活动存在显著影响 中国企业更大程度上将企业文化视为关系管理,企业文化活动是关系驱动的,既强调内部与与员工的关系,也强调外部与社会的关系。相反,外国企业更关注绩效促进活动,例如生产率提高、企业程序与规则。同时,西方管理方法、技术对中周企业的影响日益增强.

3.两种不同研究视角的比较

tsui al.和cooke分别基于“局外人”和“局内人”视角对于中国企业文化的研究是现有中国企业文化研究的经典文献,对这两篇文献的深入分析可以较为全面地认识中国企业文化的现状。而且由于研究方法的差异,这两项研究的结论也略有不同。

一是研究方法。按照sackmann对于企业文化研究方法的分类,tsui et al.对中国企业文化的研究采取了基于“局外人”立场对中国企业经理人进行问卷调查.通过数据分析取得结论的方法。这种方法基于两方理论的假设和逻辑对中国问题进行研究,是一种“由外到内”的研究方法。例如.tsui et al.对企业文化的分类就参照了schein有关企业文化的定义;而cooke对于中国企业文化的研究则是基于对现有在中国出版的期刊上有关企业文化的案例进行内容分析。通过内容分析,cooke提出了中国企业文化的六个维度,以及企业文化在不同所有权结构企业里的差异。这种基于“局内人”立场进行分析的方法更接近于一种“由内到外”的研究方法。“由内到外”的方法强调了中国的具体情景。研究方法的不同必然会影响研究结果,但是,正是通过不同的研究方法,才能得到有关中国企业文化的真实情景。

二足研究内容。tsui et al.和cooke都分析了中国企业文化的维度以及企业文化在不同所有权结构企业中的差异,在企业文化维度的分析方面.tsui et a1认为,中国企业文化包括和谐和员工导向、顾客导向、系统管理控制、创新和结果导向(社会责任)五个维度:cooke认为中国企业文化包括员工福利、员工娱乐、生产率促进、企业外部关系/形象促进、企业程序和规则、员工发展六个维度。尽管两项研究对中国企业文化维度的分类略有不同,但是这两种分类实际上存在对应关系。例如,和谐和员工导向与员工福利、员工娱乐以及员工发展(员工意见/建议计划)维度存在对应,顾客关注、创新维度与生产率促进维度存在对应,系统管理和控制维度与企业程序和规则维度存在对应,社会责任维度与企业外部关系/形象提高维度存在对应。

在不同所有权结构企业的企业文化分析方面,两项研究都认为,不同所有权结构企业的企业文化存在差异。但是,tsui et a1.认为,外商投资企业和私有企业的企业文化同时强调内部整合和外部适应的价值观,具有整合文化的企业伴随着更高水平的感知企业绩效和员工态度,是企业文化类型而不是所有权结构类型决定了企业绩效和员工态度。这暗示,相对于社会文化,企业文化对于企业的影响更大。而cooke认为,中国企业文化主要关注内部整合,虽然企业文化中存在一些外部导向活动,但是这些活动很大程度上是表面性的(例如,形象建设),企业文化更接近于一种发展与员工和外部社区关系的关系管理活动,企业文化对企业绩效的影响程度有限。同时,中国传统文化和社会主义价值观对中国企业文化存在重要影响。总体来看,两项研究并没有对有效的中国企业文化模式达成一致。

同时.tsui et a1.和cooke还从不同的视角提出了各自未来的研究内容。tsui et al.指出其研究使用的经理人对企业文化的主观描述以及相应的共同方法偏差和归因偏差,可能会降低对于企业文化以及企业文化感知的企业绩效与员工态度三者关系理解的准确性,而且现有研究难以排除企业绩效、员工态度与企业文化类型之间的逆向因果关系,冈此,纵向研究以及基于客观资料的研究(例如分析企业中的故事、惯例、口号等)将是今后中国企业文化的研究方向。cooke认为其研究所分析的企业文化活动主要集中在20世纪90年代中期至21世纪初,分析的企业也主要集中在国有企业或者私有化的国有企业,缺少对外资企业和真正私有化企业的分析,而后者与前者存在显著不同,其对中国管理活动的影响也日益深远,值得进一步研究。此外.cooke的研究主要使用了二手数据.缺乏对企业员工的直接调查,这样难以获知员工对企业所实施的企业文化活动的真实感受和反应,因此未来的研究应该直接调查企业文化活动对员工的影响,以及员工的感知和反应。

虽然tsui et al.和cooke基于各自的研究提出了相应的未来研究展望,但是两篇文献都暗示需要对中国企业文化进行更细致、更长期的观察和分析,特别是应该从企业员工处寻找问题的答案。

四、结论与启示

目前,企业文化作为一种重要的管理方法已经受到学术界和企业界的普遍关注。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为,企业文化是源自不同理论和实证研究的价值观的组合,企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业整体的文化,不同的文化价值观结构对企业绩效会产生不同的影响。现有对于中国企业文化的研究表明,虽然不同所有权结构企业存在一些共同的维度,例如关注员工、重视外部关系构建以及逐渐强调创新、控制等,但是,不同所有权结构企业的企业文化类型仍然存在差异,而企业文化类型差异会进一步导致企业绩效和员工承诺的差异。基于组织结构理论的企业文化研究具有如下启示意义。

首先,在理论研究方面,未来的中国企业文化研究应进一步识别、提炼中国企业文化的构成维度,并仔细识别其不同的组合形式。企业文化包含多个维度,不同维度之间存在相互联系和相互作用,由于文化维度组合形式的不同.企业呈现出不同的整体文化特征。现有中国企业文化研究已经归纳、总结了一些中国企业文化维度和文化类型,但是相对于理解中国企业文化这一复杂现象而言,仍显不足。今后在此领域还需要深入研究,以识别、总结更多的文化构成维度。只有更深入地理解这些文化构成维度及其不同的组合形式,才能更清楚地认识中国企业文化。而且未来的研究应着眼于企业员工,基于对企业员工的深入调查,分析企业文化的形成及其效果。

企业组织结构论文范文3

关键词:组织结构 企业战略 企业内部资源 企业外部环境

组织结构是企业存在发展的形式,组织结构合不合理,对企业有非常大的影响。而影响企业组织结构的因素有很多,一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等等。因为要考虑的因素过多,难免在进行组织结构设计时会出现混乱,失去重心。这个重心是指应该更多考虑的因素,而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要达到这个目的,就要对这些因素进行分类,分析其内在联系,以及对组织结构设计的影响程度,以至找到进行组织结构设计时的主线。本文提出了一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型,如图1所示。

在这个模型中,把组织结构设计的一般权变因素分为三类:企业外部环境、企业内部资源、企业战略。除了原有的企业外部环境和企业战略外,将企业的技术、人员的素质、企业规模和企业生命周期归并到企业内部资源。本文的研究思路是:首先,通过分析企业外部环境、企业内部资源和企业战略之间的关系,得出企业外部环境和企业内部资源共同决定企业战略。其次,分析企业战略对组织结构的影响,以及外部环境和企业内部资源对组织结构的影响。通过上述两步分析得出一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。

企业外部环境、内部资源和战略关系分析

传统的战略管理研究主要集中在环境对战略的决定作用上,是从环境到企业战略的单向线性思维模式。因而在传统的战略分析框架中,企业环境是决定企业战略的主导力量。环境的特点,决定着企业的战略以及企业要进入的行业。在相对稳定的环境中,这种由环境到战略的单向线性思维模式,在企业战略环境分析中相当流行。例如20世纪70年代出现的波士顿矩阵,以及后来安索夫的增长向量分析模型等都是以既有的产业为研究出发点,其发展战略是在业已结构化的产业内为企业寻求生存与发展空间。这种战略分析模式忽略了企业的战略选择能力,是在行业范围内进行的“微观环境分析”。到20世纪80年代以波特为代表的产业组织的思维模式即竞争战略与竞争优势理论对企业战略分析产生了巨大的影响,其理论基于产业选择这一出发点,强调竞争战略必须首先分析有吸引力的行业及其周围环境,而后制定与选择企业竞争战略,使企业尽量避免栖身于无吸引力的行业,认为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境,企业能否获得竞争优势,取决于企业的战略定位,及其价值链上的活动。

虽然波特的理论是企业在制定战略时有了选择环境的权利,但由于这种理论先天对于企业内部资源能力的忽略,仅仅适用于相对静态的竞争环境。

从20世纪80年代开始由于企业竞争环境的日益动态化,企业战略分析思维模式逐步开始转型,即以产业组织的战略分析思维模式向以资源为基础的战略分析思维模式的转变。理查德•鲁梅特(Richard Rumelt)在1982年的实证研究中发现:“最重要的超额利润源泉是企业内部资源所具有的特殊性,而非产业间的相互关系。”1984年,随着伯格•沃纳菲尔特(Birger Wernerfelt)《企业资源基础论》一文的发表,标志着企业能力理论进入了一个新的发展阶段,即以资源为基础的竞争优势理论阶段,它在本质上是对贝恩•梅森的结构-行为-绩效(SCP)结构主义和对波特五力分析模型的反叛与矫正。

资源基础分析理论最具有代表性的是伦敦商学院的哈默尔(Hamel)和密西根大学的普拉哈拉德(Prahalad),他们1990年在《哈佛商业评论》上发表德《公司的核心竞争力》一文中提出核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉,它应该成为公司战略的焦点,企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时,才能在全球竞争中取得持久的领先地位。

不过由于对企业核心能力的测量还缺乏统一的标准与有效的测量分析工具,所以尽管核心能力理论目前受到理论界和企业界的广泛关注,但在企业中运行还有一定的难度。但资源基础分析理论却使企业在制定竞争战略时有了一个全新的角度。

传统的战略分析思维模式和资源能力分析模式各有优缺点,是从不同的角度进行企业竞争战略的制定。因而,把两种思维模式整合起来是很有必要的。这个整合模式的提出,意味着企业在制定战略的时候,既要考虑企业外部环境的变化,又要考虑企业内部资源能力的约束和企业的核心能力,即顺应环境的变化,把握机会,避开风险,又能避开企业的弱项,发挥企业的长处,如图2。

企业战略对组织结构的影响分析

对于战略和组织结构关系的研究由来已久,最早也是最著名的是美国的钱德勒(A.D.Chandler)在1962年发表的《战略与结构》一书,书中根据他对美国70多家大企业的调查研究,对环境、战略和组织结构之间的相互关系进行了论述,提出了“结构跟随战略”的观点。研究证明了战略决定结构的观点是符合历史事实的。战略对组织结构的影响,主要分为以下三个方面:

单一经营战略和多种经营战略

从企业经营领域的宽窄来分,企业经营战略可区分为单一经营战略及多种经营战略。对于不同的经营领域要求不同的组织结构。

单一经营战略 由于企业自身的特点,企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。与这种战略相适应的组织结构是通常的集权职能制。一方面是由于经营的产品品种单一,管理比较简单;另一方面实行集权职能制,比实行事业部制及矩阵等结构形式,更有利于减少管理人员,降低成本。

多种经营战略 即企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营。这又可细分为多种情况,分别要求不同的组织结构与之相适应。

第一种,副产品型多种经营。企业在生产主要产品时,为了充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染等原因,还同时生产经营某些副产品,而这些副产品已超出了本行业的范围。这类企业看上去已成为多种经营但经营重心仍是原来的主业,副产品的生产经营不过是附属性的。所以它所采用的组织结构同单一经营很相似,也是相当集权的职能制。不同的是企业对副产品的生产经营,应当有单独的经济核算,以便体现副产品生产经营对公司的经济效益。

第二种,相关型多种经营。又称为横向一体化。这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营范围。这类企业的经营重心通常属于下游产业范围。如最终产品的加工装配、批发、零售等。实行这种战略的企业,宜采用分权的事业部制。当然分权并不是彻底的。在公司一级仍有颇为庞大的行政队伍,许多诸如市场营销、研究开发等工作,可能仍由公司一级的职能部门来负责进行。

第三种,非相关性多种经营。又称多角化经营。企业进行多角化经营的目的是分散经营风险,保持均衡的投资利润率。对于这类企业,在组织结构上应实行较为彻底的分权,实行母公司制,即总公司对各经营部门只起一个持股公司的作用,子公司具有独立的法人地位。总公司一级的行政机构十分精干。从事各项生产经营职能的部门都放在子公司进行。以保证子公司有足够的独立性,根据本行业的特点来从事经营管理。特大型的公司,由于下属公司的数目太多,不可能由总公司一一直接管理,也可以对一组子公司设置联合经理,其作用相当于这些子公司的董事会,由其来履行总公司对子公司的人事、财务决策。

第四种,相连型多种经营。又称纵向一体化。这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。这类企业,各经营领域之间的联系,比起多角化经营来说较为紧密,但又不如相关型多种经营。因此,其组织结构的特征,是介于相关型多种经营同多角化经营之间,采用混合型组织结构。这类企业的经营部门往往受到总公司较多的制约;有些经营部门比较独立,实行母公司制;还有些经营部门,可联合为一组,设立联合的管理机构。

不同的战略中心

美国的德鲁克在《管理―任务•责任•实务》一书中打了一个形象的比喻。他说,整个企业组织结构如同是一幢建筑物,各项管理职能如同建筑的各种构件和砖瓦材料,而关键性的职能,就好比是建筑物中负荷量最大的那部分构件。因此,任何一家卓有成效的公司,其关键职能总是设置于企业组织结构的中心地位。而关键性职能是由企业经营战略的中心所决定的。不同的战略中心,就会有不同类型的组织结构与之相适应。常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型,它们根据不同的战略中心的要求,分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。

不过,有些企业的组织结构设计,并没有突出某项职能,而是并列的结构。有两种可能,企业的发展战略还没有明确;二是组织结构设计的缺陷,没有把关键性职能放在组织结构的中心地位。

保守型战略和风险型战略和分析型战略

美国的迈尔斯(Raymonde Miles)和斯诺(Charles Snow),根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度,将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。它们也要求不同的组织结构与之相适应。三类不同的战略分别对应的组织结构如表1所示。

上面主要是从三个方面论述了战略对组织结构的影响,但并非战略决定了组织结构的全部,它只是决定了组织结构设计的主线,还要考虑企业外部环境和企业内部资源直接对组织结构的影响。例如,企业的规模对企业战略的制定有影响,但它也会直接组织结构产生,这里企业的规模主要是指职工人数,虽然企业规模在战略中有所反映,但职工人数对于组织结构幅度、部门数量、管理层次的设计还是有直接的影响。因此在图1中,除了从战略到组织结构的一条主线外,从企业内部资源和企业外部环境到企业组织结构还有两条虚线,它们表明了这两类权变因素对组织结构的影响。

根据著名的2/8原理,80%的结果往往是20%的原因造成的,因此,在进行组织结构设计时,对于权变因素的考虑应该有所侧重,不能眉毛胡子一把抓。本文探讨了以战略为主要权变因素的组织结构设计思路,希望能给管理者一些启示。

参考文献:

企业组织结构论文范文4

关键词:组织惯性 组织惯性强度 企业生命周期

随着经济全球化到来,企业所面临的外部竞争环境在不断地发生变化,企业生存问题成为企业关注的焦点。爱迪思博士从企业生命周期角度来研究延长企业生命的办法,可简化为四个时期:初创期、成长期、成熟期和衰退期。有些学者从组织惯性的角度来分析组织惯性与组织变革和组织绩效之间的关系,在结构惯性与企业绩效关系的研究中存在资源观和惰性观两种对立的观点,在管理惯性与企业绩效关系的研究中,战略管理学派和组织生态学派持有相互矛盾的观点。从动态的角度来看,当组织惯性不利于企业的发展时,企业应想办法消除惯性,反之,则维持惯性。但组织惯性是隐藏在组织内部的,只有通过研究组织惯性的来源才能让我们对它有更深刻的认识。新制度理论、组织行为理论和生态演化理论等对产生组织惯性的因素进行了研究,也有学者通过归纳以上因素得到影响组织惯性的因素,本文通过总结前人的结论提出影响组织惯性的主要因素。

组织惯性的相关研究

(一)组织惯性的含义

组织惯性是指一种组织系统运行一段期间后,除去外部力量的作用,而偏好沿着原有路径继续运作的属性。在组织背景下,组织惯性是对现有战略承诺的水平,反映了组织对于特定的运行方式、实施战略所利用的制度机制、投资和社会期望的支持程度。组织惯性描述了组织维持现状的趋势和对当前战略框架之外的战略性变化的抵制。而企业相对于竞争对手对环境变化所做出的相对反应速度就反映了组织惯性的强弱程度,用组织惯性度来衡量。组织惯性一般分为组织内部惯性和竞争惯性,组织内部惯性指组织在结构、政策和管理理念中的惯性;竞争惯性指企业在改变其竞争态势中所表现出来的活动层次,它反映了一个企业在试图吸引顾客和超越竞争对手时所做的市场导向的变化的大小,当相对于具有相似规模的竞争者,企业在实践中做的变化较少时,就认为惯性较高,这些行为集中起来构成了企业全部的竞争行为。Miller和Chen所定义的竞争惯性包括战略性行动和战术性行动,战略行动可能包括主要的设施扩张、兼并与收购、战略联盟以及重要的新产品或服务,战术行动可能包括价格变化、广告促销以及渐进的产品与服务调整。

(二)相关研究

Hannan 和 Freeman(1984)研究了结构惯性和组织变革之间的关系,认为结构惯性的强度水平是选择过程的结果而不是选择的前提条件,并认为惯性压力的大小与组织年龄、规模和复杂性有关。Kelly和Amburgey(1991)认为组织惯性和组织年龄与组织规模有关,通过数据分析表明美国航空公司在环境发生变化后不愿意改变战略目标,组织变革倾向随年龄增加而减少,但规模的增大并没有导致变革可能性的明显减少,并认为间断的环境变化与组织变革可能性的增加没有联系,以及组织变化与组织生存机会没有太大联系。Nickerson和Zenger(2009)的研究以非正式组织所形成的结构惯性为主,他们的研究表明结构惯性属于一种“双刃剑”,同时非正式组织的结构惯性保证了变革的成功以及组织模式转换的平稳过渡。Danny Miller和 Ming-Jer Chen(1994)认为竞争惯性的来源是管理者的行动动机、管理者行为选择的意识和活动资金的限制,并把竞争惯性分为战略行动惯性和战术行动惯性。简兆权等(2001)从经济学的角度分析了战略转换中组织惯性形成的原因,有委托问题与理性抵制和有限理性与对变化的抵制,并提出克服组织惯性的三点措施。王龙伟等(2004)从企业员工认知的有限理性和组织变化过程中的转换成本角度来探讨了组织惯性出现的根本原因,并从组织资源、组织结构、企业员工和企业文化四方面来分析了组织惯性产生的机理。丁德明等(2007)认为组织惯性是企业的各利益群体之间的形成并维系一组关系合约集合,反映组织内部群体认知,并作为非正式的激励机制影响着新型公司的治理实践,企业应保持正式激励机制与非正式激励机制之间的匹配与协同演化。赵杨等(2009)对组织变革中的组织惯性问题的研究得出组织惯性对组织变革的作用效果是两面的,关键在于组织所处环境的变化程度,应用辩证态度来对待组织惯性对组织变革的影响。刘海建等(2009)对组织结构惯性与企业绩效关系的实证研究表明随着企业生命周期的延伸,组织结构惯性与企业绩效将逐渐呈现倒U型曲线关系,企业组织结构惯性最初对企业绩效是有利的,但惯性大到一定程度,则对绩效有负面影响。

从以上内容可知:有些学者研究与组织惯性有关的因素,有些学者研究组织惯性对变革的影响,有些学者研究组织惯性对企业绩效的影响。一些学者认为应该用辩证的态度来看待组织惯性对企业的影响,只有刘海建将组织惯性与企业生命周期联系起来,但他只从动态角度研究了组织惯性与企业绩效的关系,没有分析在企业生命周期的不同时期影响组织惯性的主要因素。

组织惯性的影响因素

新制度理论认为沉没成本、不确定性及政治冲突是导致组织惯性最主要的作用力;组织行为理论指出,认知是有限理性的,企业决策者无法保证组织变化的决策是否正确,除非是企业的绩效太差,否则企业往往会保持原有的组织结构;生态演化理论认为,结构惯性是组织进化的结果,自然选择往往倾向于稳定的企业,也就是结构很难发生变化的企业;组织进化理论指出,惯例是造成组织惯性的重要原因之一;另外,一些学者研究发现企业外部作用力(如法律保护、行业特征等)也会导致组织惯性的出现。还有学者综合以上各要素来研究组织惯性的起源,如王龙伟等(2009)认为组织惯性具体源于组织资源、组织结构、企业员工和企业文化;汪克夷等(2009)认为组织惯性来源于战略管理者心智模式、组织惯例、组织结构、组织文化和核心能力。

综合学者王龙伟和汪克夷的观点,本文认为组织惯性的影响因素为组织资源的柔性程度、组织成员与组织的利益冲突程度、组织结构的稳定程度、组织文化的强式程度和组织惯例的稳定程度。

组织资源的柔性程度:资源是企业进行生产和经营活动必不可少生产要素;资源观认为企业通过其拥有的某些稀缺的和难以被竞争对手模仿的资源来创造价值并培养持续的竞争优势;资源对于实施组织变革是必不可少的,资源柔性程度的大小决定了资源在组织变化当中所发挥的作用。格兰特将企业拥有或控制的资源分为三类:有形资源(如生产设备、流动资金、辅助生产设施等)、无形资源(如技术、品牌、关系等)、人力资源。石盛林等对组织资源影响企业竞争战略的研究中表明在竞争战略演化中,有形资源对竞争战略演化影响不显著,无形资源对差异化战略演化有显著影响,人力资源对低成本战略演化有显著影响。

组织成员与组织的利益冲突程度:对于管理者而言,委托关系和认知的有限理性是导致其惯性的主要原因,委托理论认为当实施有利于企业而有害于人的行为时,人抵制该行为是理性的。当企业实施变革或者改制时,企业改革行为可能损害经理人资产、职位或者权利等个人利益,从而使经理人做出抵制;经理人对企业变革成功的不确定性导致其抵制行为。因此,经理人为了私人利益,会抵制组织变革,从而产生组织惯性。由于有限理性和决策陷阱,经理人和决策者并不能以最有利于企业的行为方式去实施变革,他们在企业变革并决策时缺乏战略眼光而无法迅速做出反应。对于普通员工,他们往往意识不到变革的必要性和潜在的收益,适应新环境的能力比较弱,变化后的不确定性在一定程度上使员工对变化充满不安的感觉,因此他们为了自己的利益也会阻碍变革。

组织结构的稳定程度:正式组织结构相对于其他组织而言具有两个重要优势:可以稳定的运行和理性的解释其行为。组织的稳定性和可说明性要求组织结构是可重复的,或者是一直比较稳定的,这种稳定性和重复性主要通过企业的制度化和标准化得以实现,制度化和标准化会严重阻碍变化的发生,从而使企业表现出极大的惯性。以及纵向层级结构和横向组织部门之间的耦合关系所导致的惯性。

组织文化的强式程度:组织文化是组织群体的共同愿望,它一般产生于组织长期形成的群体非正式规范、价值观念、群体意识之中。组织理论认为,组织文化如果想要发挥作用,必须具备“强式”的特点,并且这种强式文化必须是稳定的、浓厚的和广泛被接受的、连贯的、统一的和明确的。当环境发生变化时,认知和行为的一致性会阻碍组织变化的实施。

组织惯例的稳定程度:组织惯例是受组织情景约束的、组织内可识别的、重复的、多层级之间相互依赖的行为模式,它根植于具有规则化与持续化特征的社会学的官僚组织,且是组织惯性的源泉。组织惯例对组织的影响主要有协调与休战、有效利用认知资源、减少不确定性、保持稳定性和储存知识。

由物理对惯性的定义以及相关研究可得:组织惯性是当组织面临变革时所表现出来的阻碍变革的程度,组织惯性越强越难实施变革,它是组织的固有属性,与组织的基本特征有关,本文用组织惯性强度来衡量组织惯性的强弱程度。由于影响组织惯性的主要因素是组织资源的柔性程度、组织成员与组织的利益冲突程度、组织结构的稳定程度、组织文化强式程度和组织惯例的稳定程度,所有组织惯性强度可以示成以上这五种因素的函数,即为,其中,Foi表示组织惯性强度,x1表示组织资源的柔性程度,x2表示组织成员与组织之间的利益冲突程度,x3表示组织结构的稳定程度,x4表示组织文化的强式程度,x5表示组织惯例的稳定程度,ε表示随机变量。通过对有关组织惯性的文献的查阅可得 (组织资源的柔性程度越大,组织惯性强度越小)、 (组织成员与组织之间的利益冲突程度越大,组织惯性强度越大)、(组织结构越稳定,组织惯性强度越大)、 (组织文化的强式程度越大,组织惯性强度越大)、 (组织惯例越稳定,组织惯性强度越大)。

企业生命周期各时期中影响组织惯性的主要因素

初期是一个企业不断摸索、学习和求得生存的阶段。刚创立不久,企业所拥有的资源中最突出的是有形资源,规模的局限性使有限资源很有限;企业在此阶段的主要努力方向是开拓市场,提高产品的知名度,创立品牌;企业资金不足,市场空间不大,盈利水平低下,引进的优秀人力资源有限。高层管理者把握企业的全局,制定企业的发展目标与远期规划,做出的决策直接影响着企业的发展,且高管团队的凝聚力非常强,他们的愿望影响着组织成员的努力方向,此时企业文化能有效地保持组织内部的一致性,并协调组织成员的行为。企业缺乏规范化的管理,往往没有明确的规章制度,强调“船小好掉头”,经营机制非常灵活,企业的管理处于不稳定状态,经营方针的不明确性导致资源的利用方式不确定,也不能确定某些成功背后的决策和规则,企业的小规模使企业的纵向层级结构比较少,信息的上下交流和传递能够很好地进行,高管可以直接给一线员工传递信息。这一时期的不断摸索性使企业没有可识别的重复的行为模式,高管层没有以往成功的、被强化的行为模式可以使用,较强的创新性使高管制定决策和实施计划都是不断尝试的过程。由以上可以看出:初创期阶段组织资源的柔性比较弱,组织文化具有强式的特点,这两个因素是此期产生组织惯性的主要因素。

企业在初创期能存活下来就会很快转入快速发展的成长期,企业的年龄和规模都在增长,经济实力增强,市场份额逐步提高,竞争能力增大,已能在产业中立住脚跟。随着规模的增大,企业的资源越来越丰富,企业的成功使创业者感到志得意满,不愿意看着机会从身边悄悄溜走,从而不断地购买固定资产用以企业的发展,以达到收入和利润双重增长,市场份额的逐步提高使企业拥有了顾客认可的产品,研究开发投资的增加使企业逐渐培养起一支业务素质较高的研究开发人员,企业的技术资产不断提高,核心能力逐渐形成,规模的扩大使企业不断地注入新的人力资源,但创业者渐渐地无法与每位员工进行交流,他的理想不能有效地传递给大部分新人员,由于此时的管理水平低下,新进人员缺乏对企业发展的理解,自己的观念不能融入高层,与高管层不能保持一致,导致企业原来的文化发生变化,使它不能保持稳定的状态,员工也不能准确把握企业文化的真谛。随着权力的分配,高管层逐步控制着战略和决策的制定,理性让他们只做对自己有利的事,而不管对企业有利与否,有限理性让他们不能以最有利于企业的理性方式行事;而普通员工因不明了企业目标而不能意识到组织变化的必要性,他们也不愿意承担变化带来的不确定性,而是更注重眼前的稳定。这时期的企业把注意力放在收入和利润的双重增长上,没有足够的精力来完善企业内部管理,没能建立起相应的管理制度和流程,但已经意识到加强组织建设、系统化和制度化管理系统的迫切性、必要性。成长期的快速发展使企业的行为模式不固定,依然处于探索阶段。由此可知组织成员与组织的利益冲突程度是此时期产生组织惯性的主要原因,组织资源的柔性程度次之。

企业进入成熟期后,技术装备精良,资金雄厚,人才济济,市场占有率和收益率达到最大化,企业声誉很高。从资源来看,经营活动相对稳定,有限资源的增长幅度不大;随着战略目标及竞争优势的凸显,企业和各种社会关系编织成一张经济关系网,品牌已经成立,行业地位基本稳定;企业资金充足,已有能力为企业引进优秀人才来提高人力资源的利用率。从成员来看,创业者几乎把权力授予高管层,使他们在决策方面有更多的自,坚决反对有利于企业而有害于自己的决策,认知的有限理性让管理者的大部分决策受限于成长期的成功,无法预测环境变化中的企业的发展方向,从而为了自己的利益,管理者很可能避免实施可以改变企业绩效的组织变化;普通员工与成长期相比,依然注重眼前的稳定。从结构来看,由于企业在成长期后期意识到制度化管理的重要性,企业加强了各项管理制度的建设,首先建立起正式的组织结构,使其具有稳定性和可说明性,组织纵向层级的增加使组织内部出现官僚化现象,随着各职能部门间的频繁联系以及复杂度的提高,横向部门间的耦合性也逐渐增强,组织结构逐渐趋于稳定。从文化来看,由于组织内部只是被动地遵守规章制度、行为规范和道德准则等,而不是主动认同,离达成共识还有一段距离,没有真正形成内层的精神文化,组织文化不具有“强式”的特点。从惯例来看,虽然前期积累了一些可以识别的重复的行为模式,但企业具有一定的创新性,成功的行为模式对企业员工的行为只有一定的影响。由上分析可得组织成员与组织的利益冲突程度和组织结构的稳定程度是这一阶段导致组织惯性的主要原因。

当企业不能摆脱成熟期后期出现的增长钝化、收益下降和成本上升等致命的问题时,企业将不可避免地走向衰退期。这一时期,企业的现金越来越多地用于控制系统、福利设施及一般设备上,企业的发展能力减弱,市场占有率变低。企业纵向层级不断增多使组织内部的官僚化程度很严重,并且制度繁多,人们做事都拘泥于传统,注意形式,组织变得保守而无生机,对外界环境的变化视而不见,组织结构显得非常稳定。管理者趋向于维持现状,不愿意在行业中选择有风险的方案,普通员工则信奉“别兴风作浪,少惹麻烦”。企业进入衰退期以后,由于规章制度的建立,创新精神的泯灭,企业成员都只顾自己,只要别把事做错就行了,从而导致企业文化逐渐消亡,但成员做事却参照以前的行为模式,使惯例对企业维持现状的作用显得非常重要。由此可知组织结构的稳定程度和组织惯例的稳定程度是衰退期导致组织惯性的主要因素(见图1)。

管理组织惯性的措施

由爱迪思博士的观点可得在初创期和成长期,组织灵活性大于可控性,在成熟期和衰退期,组织灵活性小于可控性,并且企业在灵活性与可控性之间保持平衡时才有利于企业的发展。

在初创期时,组织惯性强度较小,并且组织结构不稳定,企业可以通过设计企业的组织结构和明确经营方针来来加强组织惯性。首先创业者应充分意识到组织结构的重要性,其次根据已定的经营方针来明确职能管理部门以及人员配备的数量界限和编写职位说明书,最后制定各项规章制度,使管理趋于系统化和制度化。在成长期,管理者开始构建组织结构,但随着规模扩大,企业引进一些新员工,此时应让员工认可企业的价值观,增加企业文化的强式程度。一是建立良好的沟通和培训机制,并与激励措施相结合,通过沟通和培训可以让员工了解企业的经营目标,同化他们的价值观念,并在此基础上通过一定的激励措施来鼓励积极参与者;二是通过树立榜样人物和成功案例来强化组织认可的行为,并激励员工向企业认可的方向发展。在成熟期时,可控性大于灵活性,应采取措施降低组织惯性强度。建立创新型的组织文化,鼓励员工参与创新,并与适当的激励机制结合起来,在创新型文化中,员工会自觉自愿地对组织当前的组织结构、规章制度和行为模式等提出质疑和挑战,并积极主动地提出相应的改善意见。为鼓励创新,企业会建立相应的创新激励措施,降低员工的创新风险,这样员工的创新性和主动性将会被调动起来,由组织结构的稳定性和员工与组织的利益冲突引起的惯性就降低了。在衰退期时,除了组织文化以外,其余因素对组织惯性都有影响,可以通过建立创新型文化并与适当的激励机制相结合和人为制造危机,激发组织积极地思考来降低组织惯性强度。

参考文献:

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3.刘海建,周小虎,龙静.组织结构惯性、战略变革与企业绩效的关系:基于动态演化视角的实证研究[J].管理评论,2009(11)

4.赵杨,刘延平,谭洁.组织变革中的组织惯性问题研究[J].管理现代化,2009(1)

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7.丁德明,茅宁,廖飞.组织惯性、激励机制与新型企业的治理实践[J].经济管理,2007(5)

8.汪克夷,冯海龙.组织学习、惯性演化与企业战略变革[J].经济经纬,2009(5)

9.罗伯特·格兰特.公司战略管理[M].光明日报出版社,2001

10.石盛林,陈圻.江苏民营制造企业竞争战略演化中组织资源的影响[J].华东经济管理,2010(11)

11.颜爱民,刘志成,刘媛.组织惯例研究述评[J].中南大学学报(社会科学版),2007(2)

企业组织结构论文范文5

关键词:模拟分权;组织架构;内部转移定价;阿米巴模式

一.引言

自亚当·斯密提出劳动分工理论以来,组织理论沿着劳动专业化的方向前进。酒店业借鉴工业社会一整套管理理论,按照职能分工的组织模式形成以内部作业分工为基础的部门化,例如房务部、销售部等。酒店企业部门化存在众多问题:(1)忽视酒店服务活动的关联性和整体性,将相对简单工作复杂化。(2)酒店的部门越来越多,造成协调障碍。(3)管理层掌握着资源的分配权,基层员工常常受制于管理层。

然而依靠“阿米巴模式”创造了京瓷和KDDI两家世界五百强企业的稻盛和夫先生成功拯救日航后,其 “阿米巴模式”引来众多企业的关注与学习。酒店企业也加入了学习的热潮。在制造业中取得成功的阿米巴模式,在大型商业银行中(例如花旗银行和大通银行)也取得了成功。然而阿米巴经营能否运用到酒店业中,待学界和业界共同探索。

二.理论基础

阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。经研究发现,阿米巴模式的理论基础是组织结构中的模拟分权制,因此本文试图从模拟分权、组织架构、内部转移定价三个角度进行浅析。

(一) 模拟分权制

模拟分权制与联邦分权制同属于分权制的两种组织架构模式。在国外的相关研究中主要是针对政府及大学等组织,针对企业的研究甚少。而国内的研究仅局限于模拟分权理论的研究,具体企业案例研究较少。

关于模拟分权研究的种子文章当属那国毅的《模拟分权》,他提出加工工业、民营以及政府服务机构等最有可能应用模拟分权。同时对于不能发展成为真正的事业单位,而发展规模和复杂性又超过了职能制或团队结构的大公司而言,模拟分权制是解决组织问题的一条出路。

(二) 组织架构

蒋景楠、朱姝、郑和从企业发展的角度探讨了企业组织架构发展的趋势,指出企业组织结构正从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化,企业组织从常规型向集团型和细微型方向发展。王保伦(2001)从旅游酒店内部的组织结构角度分析提出构建新型旅游酒店网络组织结构。按照分工的定义,只有企业内的各项活动是不同并互补时分工才有效率。而实际上酒店内部由于分工不科学存在众多不经济的情况。

(三) 转移定价

转移定价是组织中部门间转移产品或服务时所索要的价格(Horngren and Foster,1987)。若转移价格制定不合理会影响企业的盈利能力,也会导致小单元的绩效考核不公平,扭曲企业的业绩评价。

如何进行内部转移定价?目前的研究可归为4 类: (1) 以市场为基础;(2)以会计为基础;(3)边际成本定价(机会成本定价法);(4)以协商为基础(Shi,Kwak and Lee,1998)。其中协商式转移定价得到学界和业界的肯定。赵贺春结合旅游饭店业的具体情况,提出应根据市场价格、协商价格制定内部转移价格。

三.启示

(一)阿米巴模式并不是取消原有的组织结构和科学管理

企业界有种误解,认为阿米巴模式的导入将取消原有的组织结构和科学管理。恰恰相反市场机制在企业内部发挥作用,需要更有效的组织架构和科学的管理方式。企业信息化平台的建设是在企业内部模拟市场经营的技术基础。外部的竞争环境是企业内部模拟市场的前提条件,信息化和流程管理能力是保证。

(二) 阿米巴模式需要强大的企业文化作为基础

凡是有阿米巴经营模式的地方,“阿米巴哲学”都被广泛流传。科学的发展是循循渐进的过程,管理的进步也是慢慢积累的结果。阿米巴经营是企业成功走过企业文化建设后的新阶段。酒店要引入阿米巴模式首先需要强大的企业文化支撑,各个小的核算单元以组织的使命、愿景、价值观作为基础,笔者认为如果酒店企业文化建设没有完成,那么酒店还未到达引进阿米巴模式的阶段。

参考文献:

[1] [英]亚当·斯密. 国富论(上册) [M] . 上海:商务印书馆, 1979

[2][日]稻盛和夫.阿米巴经营[M].中国大百科全书出版社,2009.

[3][日]三矢裕,创造高收益的阿米巴模式[M].东方出版社,2010.

[4]那国毅.模拟分权[J].IT经理人,2003.

[5]蒋景楠,朱姝,郑和.企业组织结构的发展与变化[J].石油化工技术经济,2002.

[6]王保伦.我国旅游酒店组织结构再造研究[J].旅游学刊,2001.

[7]赵贺春.旅游饭店内部转移价格问题研究[J].会计之友,2003.

[8]王大悟,刘耿大.中国旅游饭店业的最大跨越[J],中国旅游报,1999.

[9]施放,常盛. 流程导向——组织发展新趋势[ J ] .企业经济,2001.

[10]Horngren, C. and G. Foster, 1987,“Cost Accounting: A Managerial Emphasis”, Prentice Hall, New Jersey.

企业组织结构论文范文6

在现代企业管理中应用的意义从20世纪80年代起,我国企业管理就开始主张借鉴国外先进的管理模式,到21世纪初,人本管理就已经成为企业管理研究的重点。虽然大多数企业已经引入人本管理思想,但是在企业管理的实际行为中,人本管理并没有得到完全的体现,可以说,人本管理理论的应用一直是“雷声大、雨点小”。因此,进一步探讨如何将人本管理理论应用在现代企业管理之中,仍旧是企业管理者和管理学研究者们需要解决的问题;此外,现代企业发展的环境决定了人本管理理论的应用是企业持续发展的唯一途径,各企业管理者仍需在实际管理过程中不断实践人本管理理论。

2人本管理理论在现代企业管理中的应用

2.1人本管理理论下的企业组织结构建设

企业组织结构建构是企业建设的基础,也在一定程度上决定了企业未来发展的可能。在中国企业中,无论是大中型的国有企业还是中小型私营企业,即使是跨国的集团型公司,企业的组织结构仍是金字塔式的,这种企业组织结构的建构实际上是由金字塔最顶端的部门(成员)决定的,这就意味着,整个企业的发展掌控在一个或几个人的手里,这种组织结构建构方式使企业各部门自身的能动性和发展空间均受到限制,员工个人发展也只能局限在这种组织建构方式中。这样的组织结构并不符合人本管理理论的核心———人性管理。人性管理重视员工对自身职业以及企业发展的主动意识,也就是说,企业应该给予员工自由发展的空间,并且允许员工参与到企业发展和建设中来。因此,在现代企业管理中应用人本管理理论的第一步,是要对企业组织结构建构方式进行整合,不论是国有大中型企业还是私营中小型企业,都应该在组织建构中增添“监督”的内容,这种监督是由下自上的,是“倒金字塔”式的,即员工对主管的工作进行监督,主管对经理的工作进行监督,经理对董事会的工作进行监督,监督的内容即领导层责任的履行状况。在“倒金字塔”式的监督模式中,企业领导层需要将职责范围内的工作结果对下级职工进行汇报,并听取职工的意见,进而使企业运营的实际情况被企业全体员工所掌握。这种企业组织建构模式使得企业管理成为面向企业全体的管理,而不是“由上自下”的管理,这是人性管理的表现形式。

2.2人本管理理论下的人力资源管理

在人本管理理论下的人力资源管理,应该充分体现出员工对自身管理的主动性,并且展现出企业绩效评价的公平性,在员工激励的过程中也应该重视到员工差异。因此,现代企业中的人力资源管理应首先将管理责任进行重新划分,即确定员工自身作为“管理者”对企业的责任意识,这可以通过企业管理者与员工的沟通来完成。在员工沟通过程中,企业管理者应了解到每个员工的性格特征以及他们对工作成败的归因方式、员工对职业的态度和职业理想等,在此基础上进行的员工交流,是管理者与员工直接进行心理交流和个人发展,是符合人本管理理论的;在现代企业运行中,员工作为知识的承载者,其自身的发展与企业“知识资本”的使用和发展直接相关,而员工的发展并不仅仅在工作中体现,也就是说,仅从员工的工作绩效方面评定企业发展状况是不恰当的,因此,对企业发展的评定模式也应有所更新,并体现出人本性:对内,由企业领导、员工、人力资源部门进行评定;对外,由同行业企业发展情况对比和员工社会关系共同评定,只有这样,才能使企业完全认识到自身发展在行业中的位置,对员工、企业的工作效果成客观的认知,也只有这种基于人本管理的认知,才能使企业对自身的运营进行更科学的安排;在员工激励方面,现代企业管理应体现激励的多样性,以刺激不同类型员工的工作意愿,例如,对那些要求自由空间的员工采用弹性工作制度,并允许他们自由调整假期,以此体现企业管理对员工的尊重。

2.3人本管理理论下的企业文化建设

将员工视为“企业资源”,则不难分析出员工的发展对企业发展的重要意义,重视组织中的成员与组织的协同发展是现代企业管理工作中的重要环节,而企业文化建设是促使企业员工与组织协同发展的主要途径。组企业文化建设是将企业发展理念与员工个人发展理念相结合而形成的组织成员都接受且秉持的价值观和行为习惯。在人本管理理论下,企业管理应更重视企业文化的建立,企业管理者可以使用拓展训练、企业文化交流、企业业余团体建设等方法进行企业文化建设,相对于传统的企业文化宣传方法,以企业员工个人兴趣为契机的企业文化活动更符合员工实际生活的需求,也使员工真是感受到自己在企业中的主体地位;人本管理理论下的企业文化建设能够使员工对自身的职业发展有所期待,对企业的发展有所期待,在工作过程中收获除了劳动报酬之外的心理价值,如职业满足感、职业成就感等。通过企业文化建立,员工对组织的忠诚度将大大提高,企业的凝聚力也会明显上升,员工对企业工作的热情和员工之间的情感联系将更加紧密,在这样一个和谐的环境中工作,不仅能使员工的工作效率有所提高,也能使员工作为“资源”的优势发挥的更加明显。

3人本管理对现代企业发展的积极作用

3.1提高企业的创新能力

西方企业界流行着这样一句名言:“不创新即死亡”。而在知识经济时代,企业创新的主体在于人才,人本管理理论在现代企业管理中人应用能够使企业人才发挥自身主动积极性,为企业创造价值提供了广阔的空间,直接的结果就是企业创新能力的提高以及企业在市场环境下的竞争力的提升。

3.2使企业凝聚力

更强传统的企业管理是“上知下派”的管理,员工很难在这种管理模式中获得自己发展的空间,即使对企业有所想法也不能付诸实践,久而久之,员工就处于“被管”的状态之下,彼此的联系亦不够紧密。在人本管理理论引导下的现代企业管理使企业员工有机会将自己对企业发展的建议进行表达和实践,员工之见的交流也更加频繁,企业的凝聚力也因此增强。

4结论

企业组织结构论文范文7

关键词:组织设计 内容 影响因素

组织设计是从新企业角度来讲的。而对大量的老企业来讲称为组织的再设计(或组织变革),就是根据变化了的条件(主要包括外部环境、内部条件的变化等),对企业进行一次重新设计。

组织设计理论是管理学研究的核心内容,不断优化组织结构来应对组织成长和持续提高组织绩效,对于管理学家和实践者都是一个永恒的话题。关于现代组织设计出现了的一些革命性变革,学习型组织、虚拟组织和组织职能外包等,使现代组织持久地保持着蓬勃的活力。在现实中,优秀的企业必然是一个适应变化、高效运行、不断追求完善的组织。

现代组织设计的内容

组织设计可分为传统的组织设计及现代组织设计。一般认为正式的传统企业组织结构理论形成于19世纪末20世纪初,以科学管理理论为基础,泰罗在组织理论上提出设计计划部门、实行职能制、实行例外原则等重要主张;法约尔提出组织结构方面采取金字塔形的等级系列、设置参谋机构等;19世纪后期,韦伯系统地提出了官僚制组织结构的概念,为工业社会企业组织设计奠定了理论基础,并对西方企业的组织设计产生了重要影响。20世纪80年代以来,组织所赖以生存的基础发生了巨大的变化,传统的组织不可避免的要发生异化和分解,使组织的边界与结构产生较大的变化。同时出现了很多新理念、新制度、新方法,形成了现代组织设计。

现代组织设计的内容可分为组织结构设计(组织结构本身的设计,称之为静态设计)和组织运行制度的设计(称之为动态设计)两个方面。

组织结构设计

职能设计:这是一项最基本的工作。就是正确规定组织应具备的经营职能,以及保证经营顺利进行的管理职能。

框架设计:这是组织设计的主要内容。框架设计可分为纵向的设计(企业管理层次的设计)和横向的设计(部门的设计),以形成组织管理的框架。

协调方式设计:框架设计的实质是研究分工,即整个管理系统如何分工,而有分工必然有协作,这就是协调方式的设计。管理系统是个整体,要实现整个管理系统的功能,需要横向联系、横向协调,否则就是一盘散沙。

组织运行制度设计

通过有关的制度和条件来保证设计出来的组织结构能够正常运行,主要包括以下三个方面的内容。

管理规范设计(规章制度的设计):管理工作的进行,要有规章、制度来规范。人员设计(人员配备和人员培训):确定组织结构正常运行所必需人员的质量和数量;激励制度设计(奖惩制度设计):用以调动人们工作的积极性,包括正激励和负激励,如工资制度、奖惩制度、考评制度等。

影响组织设计的因素

组织设计是多个权变因素共同作用的结果,具体表现为战略、环境、组织工作流程、规模和生命周期以及组织文化等。

战略。战略是实现组织目标的手段,是指组织在与竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划。战略的选择会影响组织的内部特征,组织设计必须支持企业的竞争战略。如采用总成本领先战略的组织往往从提高效率的角度设计组织,体现为高度集权、严密控制、标准化程序等;而实施差异化战略要求更多地考虑学习能力,因而采取一种灵活而有弹性的结构。

环境。处于稳定环境中的组织可以采用传统的结构形式,即注重纵向控制、效率、专业化、标准化程序和集中决策;但处于迅速变化环境中的组织,则更需要一种弹性的结构,通过团队及其他机制取得强有力的横向协调。

组织工作流程。组织设计必须与组织工作流程技术保持一致。采用大批量生产技术的企业,如传统的汽车装配生产线,则正规化、专业化、高度集权、严密控制的组织会取得良好的效果;而像电子商务企业,就需要具有非正规化和富有弹性的结构。

规模和生命周期。处于成长期、小规模的组织通常是非正规的,很少有员工分工和规章条例,预算和绩效评价系统也常是随机性的;而像IBM、通用电器公司等大型组织,就具有高强度的员工分工和很多的规章条例,设立了预算、控制、奖惩等方面的标准程序和系统。

组织文化。组织文化有助于强化组织在竞争环境中有效运营所必须实施的战略和结构设计。在注重团队工作、合作、创造性以及所有员工和管理者之间的开放式沟通的组织文化氛围下,采取刻板、纵向的结构和严厉的规章条例的组织,一般难以取得好的效果。如果在组织文化、战略、环境与组织结构之间保持正确的关系,就会有助于组织提高适应力、竞争力和绩效。

现代组织设计的发展趋势

组织结构扁平化趋势

随着社会的发展和时代的变迁,特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧,迫使企业经营者在管理上进行持续的创新才能适应形势的需要。反映在组织设计上,越来越多的企业正努力扩大管理幅度,拓宽到10~12个下属,同时对下属的要求也不断提高。因此受过良好训练、经验丰富的下属管理者,主管可以在更宽的管理幅度下开展工作。在1992年,当沃尔玛特超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商时,美国的一位管理大师早在几年前就预见到这一结果,他说:“西尔斯是不会有机会的,因为一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争”。虽然他的话有点夸大其辞,但在现代企业管理中,注重采用扁平结构已成为一种趋势。

从上世纪80年代开始,国外的许多大企业为了适应激烈的市场竞争,提高信息在组织内部传递的有效性和及时性,就开始对传统的组织模式进行大胆的扁平化改革。现在一些国际知名的大公司正在大范围缩小组织规模,推行扁平化。到20世纪90年代掀起了声势浩大的“企业再造”运动,使企业组织结构的扁平化成为主流趋势。企业再造使企业内部的业务流程和管理流程进一步合理化,大大加快了信息流转的速度,缩短了生产周期,精简了管理机构和人员,使高耸的金字塔式的组织结构逐步趋向扁平化。

组织结构柔性化、虚拟化趋势

柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代以前一部分固定正式的组织结构。团队结构可作为典型的官僚结构的补充,既可以获得官僚结构标准化的好处,提高运行效率,又能因团队的存在而增强灵活性。在柔性化组织中,集权和分权相结合,稳定性与变化性相统一,灵活性和多样性相协调,保证企业充分利用资源,为企业提供了应变内外部环境变化的能力,从而提高了组织的竞争力。20世纪90年代许多大公司在组织内部广泛建立项目式的团队结构很好地说明了这种趋势。

组织的虚拟化是伴随新技术的发展而产生的,通常企业只保留规模较小,但具有核心竞争力的部分,而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、市场营销等业务经营活动。具体形式可采取诸如业务外包、企业共生、战略联盟、网络营销等。这种组织结构以其合作方式的灵活性、合作内容的技术性和合作范围的广泛性以及对外部环境的高度适应性被许多跨国公司所采用。

组织边界模糊化趋势

组织边界的变化最早出现在跨国公司的管理过程中。20世纪90年代初出现了“无疆界世界”的概念,认为跨国公司在全球战略方面不应受国界的约束,总部不一定要设立在母国,生产、营销、科研等也可以战略性地分布在全球各地,管理人员应以“全世界”作为经营范围,而非特定国家或地区。“无疆界世界”的概念延伸了跨国公司组织的边界。同时还有学者提出了“联邦制”跨国公司的概念,他们指出战略联盟、合资企业、少数持股、技术协议和外包合同正构成跨国公司的组成形式。这种“联邦制”的跨国公司导致了组织的越界管理,跨国公司最高管理层的责任在于对整个组织的方向、战略、价值观和基本原则,自身的结构及其同成员公司之间的关系,研发、设计和创新等进行安排,整合资源。在外部世界中,它代表整个组织,与政府、公众、媒体等组织建立良好的关系。

为了更好地使组织内部适应外部环境的多变性,迅速地从外部获得信息,学习型组织应运而生。学习型组织概念的提出使组织的边界被重新界定。学习型组织是建立在组织要素与外部环境互动关系的基础之上的,超越了传统的职能或部门划分的法定边界,使组织从等级权力控制型转变为激发员工内心创造力型,它的组织结构的扁平化保持了组织纵向和横向信息沟通的有效化,它的弹性组织结构使组织具有柔性且具有很好的对外部环境的适应性。

从20世纪90年代开始许多跨国公司的管理实践较好的验证了以上的理论,如在通用电器公司,前CEO韦尔奇较早的提出了“无边界企业”的概念,他认为一个无边界组织“可以使人们专注于发现更好的方法、更好的思想,而无论其源头是某个同事、通用电器的一个部门、街道那边的另一家公司,或地球另一端的某个公司,他们都会与我们分享其最好的思想和实践。” 韦尔奇在通用进行了企业无边界化的改革:从纵向上减少层次,以减轻和等级制度对管理造成的危害;他创立了听证会制度,使信息沟通的渠道更加通畅;他主张流动性,希望通过学习和思想的自由传播来消除人们意识中的边界。

组织管理知识化趋势

知识管理热潮的兴起主要有三个推动力量:一是信息技术的迅速发展。20世纪80年代以来,随着信息技术的迅速发展及其在企业经营中的普遍应用,企业经营管理的信息化趋势在不断加强。二是随着组织的经济基础从自然资源转变为智力资本,组织必须对知识资源拥有状况进行评价,并设法最有效地利用这些资源。三是创建学习型组织的需要。在学习型组织中,管理者要设法创造一种文化与制度,以便促进新知识的创造以及知识的收集、传递和转化。

当今发达国家中的不少公司出现了一批新式的高级经理,他们被冠以“知识主管”、“智力资本主管”等头衔,其职责是获取、创造、使用、保存和转让知识。这些大公司,如美国的可口可乐、通用电器、芬兰的诺基亚等,在实行了知识管理后获得了强大的竞争优势、创新能力和良好的经济效益。一项对1999年世界经济论坛上与会的首席执行官的调查表明,97%的资深经理认为,知识管理是他们组织中的一项关键议题。目前,对知识管理的全面研究正在世界范围内展开。

组织运行电子化趋势

当今成功的组织正在有效地利用电子化技术,实现电子商务。管理者现在越来越认识到,电子技术在为组织获得和保持竞争优势中直到举足轻重的作用。沃尔玛率先使用计算机网络进行电子商务活动,解决了供应链中时间和成本难以控制的问题,公司利用各种技术手段将信息快速转化为商业行动,从而使其在竞争对手面前总能领先一步,由此成为世界上最大的零售商。一些组织运用电子技术将各个独立的企业联结到网络型组织中,或将遥远的全球事业部联结起来,实现更广泛范围的、更快速的合作。

参考文献:

1.倪瑛,马中.论知识经济背景下企业组织结构的变迁.特区经济, 2005

企业组织结构论文范文8

关键词 组织战略 组织目标 组织结构 关键绩效指标

一、引言

KPI(keyPerformanceIndicators)即关键绩效指标,最早应用于英国的建筑行业,为了使项目工程的业主、承包商及供应商在参与的过程中能够准确评价自己的绩效。(古银花、王会齐、张亚茜,2008)之后,关键绩效指标得到中外众多企业的应用,全球的五百强企业全部应用了KPI技术。麦肯锡咨询公司于1999年将KPI引入中国,(刘洁,2009)中国多家知名企业开始将其运用于绩效管理中,但是结果却差强人意。

关键绩效指标做为组织战略、目标和绩效管理之间的桥梁,不仅是搭建了组织战略、目标和绩效管理之间的密切联系,更是将组织战略以组织结构内的每一个团队为单位细分组织目标,同时将组织对每一个团队内部的成员认定程度以详细的标准描述传递到组织内的每一个个体。关键绩效指标是通过对各项指标的建立实现组织战略在组织内部活动的转化,如何使各项指标在实际落地过程中不出现偏失,本文将展开对关键绩效指标建立的影响因素展开研究。

二、文献回顾及理论假设

(一)关键绩效指标

韩同文(2002)认为关键绩效指标是“通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化和定性的管理指标。饶征、孙波(2003)认为关键绩效指标是“指组织战略目标决策经过层层分解后产生的可操作性的战术目标。”分解关键绩效指标体系有两个主要方法,其一即按组织结构进行分解,其二按工作流程进行分解。本文将以饶征、孙波提出的按组织结构而建立的关键绩效指标体系展开具体论证,分三个维度:组织关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位关键绩效指标。

(二)组织战略

1980年初,迈克尔.波特(M.E.Porter)教授对美国、欧洲、日本多家制造业进行了实践研究并提出了自己的竞争战略理论学说。波特认为企业可以选择其中的一种战略来获得市场竞争优势,但不可能同时使用三种战略。成本领先战略适用于以扩大市场占有率为营销手段的产品技术创新要求不大的生产型企业,适用于本文要探究的中国拨罐器行业,因此选用该战略进行研究。

(三)组织目标

组织目标统一理论的学者认为在组织内,无论是目标设定还是目标实现上组织目标占据主体地位,个人必须服从于组织目标。泰勒通过对生产型企业多年的观察,提出组织者和员工的根本利益是一致的观点。即在组织者和员工之间应建立一致的目标。本文选取的案例企业同为生产型企业,所以本文将选用组织目标统一论与关键绩效指标建立展开研究。

(四)组织结构

陈思雅(2011)认为组织结构是为了使组织内部的工作流程能够正常有序运行,对组织内人员的职责、权限和相互关系做出的条理清晰的安排。职能型组织结构也叫多线型组织结构。其决策权高度掌握在管理高层、因为每个管理者都单独承担具体方面的工作、对专业分工后的管理工作较为细致,组织结构适用“于规模大、产品品种单一、技术稳定、外部环境复杂但很稳定的企业。

(五)变量间关系

1、组织战略与关键绩效指标

帕纳依德(Panayides(2003)(齐志博等引用)以海运管理企业为案例进行的实证研究发现,竞争战略和公司绩效之间存在正相关关系;孙慧敏(2011)在其组织环境因素与绩效关联性研究中,组织战略通过选择适合组织的资源配置及支配模式的具体战略提升组织能力进而影响绩效。

2、组织目标与关键绩效指标

关键绩效指标与组织、部门、个人目标达成一致时,才能对组织目标进行准确的测量,才能准确地将组织目标量化。袁光华(2005)指出组织通过绩效指标向组织内部成员传达组织即定的目标,所以这些指标的设定必须要符合与组织目标一致性的要求。科斯(1994)通过对公司内部契约的研究得出结论,劳动契约所依赖的标的是绩效指标,因此绩效指标以与组织目标一致的理论出发点是合理的。本文将结合前人研究进一步就组织目标对关键绩效指标的三个维度的影响展开研究。

3、组织结构与关键绩效指标

Lai&Limpaphayom (2003)对205家中国国有企业进行了研究,数据结果显示组织结构的正式控制特征与组织绩效增长间存在正相关关系;林家荣(2008)通过实证研究,采用量表测量的研究方法最终得出结论组织结构与组织绩效之间存在显著正相关的关系。本文在原有理论成果的基础之上,将绩效管理进一步细分,试图验证组织结构对关键绩效指标存在正向影响关系。

4、组织战略与组织结构

钱德勒(1997)提出组织结构的发展必须与其组织战略相适应并随之进行调整,公司战略会导致组织结构改变。中外学者五十余年的研究与探讨中认为组织战略与组织结构间具有紧密的关系且组织战略对组织结构存在着多种程度的影响,所以本文提出假设,组织战略与组织结构间存在着正相关的影响关系。

综合上述文献的汇总分析,本文提出以下研究假设:

假设H1:组织战略成本领先对关键绩效指标存在正向影响关系

假设H2:组织目标统一论对关键绩效指标存在正向影响关系

假设H3:组织结构职能制对关键绩效指标存在正向影响关系

假设H4:组织战略对组织结构存在正向影响关系

三、研究方法与数据分析

(一)研究方法

本文采用演绎方法中的描述性分析对提出的假设进行辩证研究。为了保证该研究的科学有效和真实严谨性,本论文对四个假设再进行维度细分,依据原有文献的成熟量表及导师建议设计了本文的裙初始师表在选取的案例企业中进行问卷发放并展开调研。同时为了确保本次调研的科学可信性,对设计好的量表首先在MBA同学中进行了的信度和效度试测,得出关键绩效指标信度值0.719、组织战略信度值0.844、组织目标信度值0.832、组织结构信度值0.767处于较高和非常高的范围值内后展开正式调研。

(二)数据分析

通过统计分析学软件对回收的305份有效问卷分析,首先是描述分析(集中趋势分析、离散趋势分析、偏度和峰度分析);然后对四个变量信度和全部问题的效度进行分析;最后通过皮尔逊矩阵明确变量间的强弱相关性后再通过线性回归分析对自变量与因变量间各维度显著性进行细节分析和自变量对因变量变异的解释程度进行分析,最终分析结果汇总得出结论如下:

组织战略:a系数0.867、Pearson相关性系数值0.643、Sig值0.000、R方值0.413,验证了本文所提出的假设H1,维度支持中对组织和部门关键绩效指标体现显著正相关;组织目标:a系数0.873、Pearson相关性系数值0.478、Sig值0.017、R方值0.228,验证了本文所提出的假设H2,维度支持中对组织关键绩效指标体现显著正相关;组织结构:a系数0.731、Pearson相关性系数值0.496、Sig值0.004、R方值0.246,验证了本文所提出的假设H3,维度支持中对部门和岗位关键绩效指标体现显著正相关;组织目标为常量与组织战略进行分析得到Sig值0.000,验证了本文所提出的假设H4;

四、结论

通过对已有文献的查阅、分析和汇总,证实了组织战略的成本领先战略、组织目标统一理论、组织结构职能在拨罐器生产企业中的适用性;通过调查问卷数据的科学系统分析,挖掘出隐藏在数据后面的员工对关键绩效指标在企业人事管理中应用的认可性,了解员工对组织战略、组织目标及组织结构的认知程度,帮助企业管理人员在管理过程中强化组织信息的传导,拉进员工和管理者间沟通和信任提升组织绩效,最终实现企业的战略发展和达成目标的实现。

企业战略规划过程中即要考虑战略的纲领性和长远性明确组织发展问题的同时也要关注战略实施过程企业内部基层员工人性管理的问题。基于组织战略建立的关键绩效指标体系是组织内管理者与员工之间沟通的桥梁,发挥信息交流、团结与协作的作用,战略在实施过程中依赖于组织内全员共同参与,因此企业必须在人力管理过程通过搭建快捷的沟通平台和组织宣导等形式传递至组织内每个个体,使全员皆行动起来才能确保组织战略的最终实现;

组织目标的建立自上而下是连贯的一体,不会孤立和单独存在。所以在组织目标的建立过程中不能只是由组织的高层管理者制订,中层和基层员工也应该参与到制订过程中让员工充分体会到其在组织内所拥有的权利和义务,强化其责任感和对组织目标的认同感,才能确保企业建立的目标及与其保持一致的绩效指标系统得到员工的支持并实现高效的团队价值。

组织结构建立中,要以充分考虑到组织战略中对组织内资源进行的有效分配,方便组织高技能的员工的获得、利于合理建立与组织战略、目标保持一致的绩效管理系统。

参考文献:

[1]古银花,王会齐,张亚茜.关键绩效指标方法文献综述及有关问题的探讨.内江科技,2008,(2);26-27.

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[5]陈思雅.基于组织战略与组织结构关系一模型的J公司组绢结构研究.2011.11.

[6]Panayides P. petitive Strategies and Organizational Performance inShip Management [J].Maritime Policy &Management,2003,30(2): 123-140.

[7]孙慧敏.组织环境因素与上市公司绩效的关联性研究――以中国上市公司为例.2011.

[8]袁光华.绩效考核指标的选取与组织目标一致性的实现.2005.3.

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[10]Kilman R, Saxton M. Serpa R.Gaining control of the corporate culture [M]. SanFrancisco:Jossey Bass.1985.P355-366(林家荣引用,P16).

企业组织结构论文范文9

【关键词】 企业核心能力 组织创新 结构变革 文化创新 业务流程再造 人力资源管理实践创新

核心能力理论是经济学与管理学交叉融合的产物。在全球经济日趋一体化、知识经济发展迅猛的今天,核心能力已成为市场竞争成败的关键因素,成为企业能否控制未来市场、把握未来市场竞争的根本所在。20世纪80年代以来,企业核心能力理论的研究进入繁荣时期,其实践也日益受到重视。越来越多的企业把培养核心能力作为企业获取长期竞争优势的战略武器。而企业核心能力的培育是一项涉及技术、管理、企业制度等多项要素的系统工程。企业核心能力是一种综合能力的体现,这种综合不只是多种技术和方法的综合,而是跨部门、跨组织的工作活动的综合。因此,在建设企业核心能力这项系统工程过程中,组织作为企业管理的一个重要的子系统,是一个不可忽视的重要组成部分。这就要求人们在提升企业核心能力过程中,务必正确对待和处理组织变革与创新,积极推动组织创新,以求为企业核心能力的塑造提供坚实的组织保障。

一 相关概念的界定

1.核心能力的定义及其实质

核心能力又称核心竞争力,最初是由普拉哈德和哈默在1990年提出的,他们在对世界500强中部分机械和电子企业的实证研究中,提出了企业持续竞争优势之源在于企业的核心能力,并把这种能力定义为“组织的集体学习,特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合各种技术流的学识”。核心能力是一组技能与技术的集合体,是组织中的特别的知识和技能,通过这种知识和技能组织,协调其内部的各种生产技巧并使企业的多项技术流融为一体。JaVidan等学者在普拉哈德和哈默研究的基础上进一步深化了对核心能力的认识,他们通过介绍能力层次(图1),给出了一个清晰的有操作性的核心能力的定义。

如图1所示,在层状结构的底部是竞争能力的基础――资源,包括物力资源(如工厂、设备、物质资产等)、人力资源(如员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度)和组织资源(如企业组织结构、组织文化以及企业的计划、控制、协调系统)。Javidan把资源看成是能力的基础,所有的组织都有资源,但并不是所有资源都能被有效利用,如果不能对各种资源进行有效整合而使其转化为实际生产能力,通常就不足以形成竞争能力,更不用说创造持续竞争优势。创造竞争优势通常需要具备有效利用各种资源的能力。Javidan解释说,能力是一种独特功能,如市场营销和人力资源管理能力,能力是企业运用资源的才能和本领。层状结构的第三层是竞争能力,是业务单位内部一系列能力和技能的综合,如战略业务单位成功开发新产品的能力等。层状结构的最高层是核心能力,和一般能力不同的是核心能力跨越了战略业务单位的边界,是各个业务单位不同能力相互作用的结果,是广泛分布于组织内部能力的集合。而知识管理的倡导者巴顿则从另一个角度解释了核心能力的概念。他认为仅仅强调核心能力“独一无二”、“难以被竞争对手模仿”或是“配置资源技能”无助于人们理解这种能力,而应该把核心能力定义为包括成员知识与技能、技术系统中的知识、管理系统以及价值观在内的知识体系。

基于以上认识,我们把企业核心能力界定“是以隐性知识为基础的,一个以学习、创新为基本内核的能够使企业在相当长时间内保持现实或潜在持久竞争优势的关键性能力的动态知识系统”。这一概念包含三个方面的含义:第一,企业核心力本质上是一个知识体系,学习能力和创新能力是提高企业核心能力的重要途径,是企业核心能力的核心;第二,企业核心能力是企业在长期的艰难的成长历程中,逐渐培养起来的、迅速适应和利用变化的环境不断发展壮大自己的一种综合素质,是企业持续竞争优势的源泉;第三,企业核心能力标志着企业过去创新的结果,随着企业内外环境的变化,核心能力不可能永久性地保持不变。在市场经济条件下,企业总是处在一个动态变化的环境中,企业的战略会随内外部环境的变化而呈现为一种动态性。

总之,企业核心能力是一个内涵非常丰富、特征十分鲜明的概念,其表现形式复杂多样,不同的研究者从不同的角度可能得出不同的结论。无论从哪个角度研究,企业核心能力都是以企业在长期发展中积累的知识和资源为基础的一种协调整合能力,它通过使企业能在市场上获得持续的“租金”表现出来,能实现充分的顾客价值、是企业所特有的、不易被模仿的、能给企业带来巨大的发展潜力的一种综合素质。这种素质不是一劳永逸的,随着环境的变化,必须不断创新和提高。

2.关于组织创新问题

组织创新是指组织中的管理者和其他成员为使组织系统适应外部环境的变化或满足组织自身内在成长的需要,对内部各个子系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互作用机制的创造性的调整、开发和完善过程。其主要内容应包括以下四个方面:(1)组织结构与职权分配的创新;(2)组织任务与流程的创新;(3)组织中人员、观念与文化的创新等。(4)人力资源管理实践的创新。组织创新问题目前已成为组织科学和创新研究的热点问题之一。

在组织创新研究方面比较有影响力的主要有内容学派和过程学派。内容学派集中研究引发组织创新的动因,即什么因素决定了组织创新。这一学派以组织本身为分析单位,最早关注组织创新问题,他们认为决定组织创新的因素包括:组织的外部环境、组织自身特征、组织管理者的行为特征。过程学派研究组织创新过程的性质、如何创新以及为什么发生发展成熟乃至终止,其分析单位是创新的过程。尽管内容学派和过程学派从不同视角深入分析了组织创新问题,但正如等指出的,还需进一步评价这些研究,以便更深入分析地分析组织为什么创新以及如何创新。进一步研究发现,资源、能力、核心能力必然在一定环境下影响到组织行为与组织创新。

组织作为一种配置资源的方式,它包括对人力、物力与财力资源及其结构稳定性安排。它与市场相对称。组织创新意味着资源组合方式的改变。组织创新不论是在内容、过程上,还是在结构上,都表现出一些重要特点:(1)组织创新表现为企业功能的完善,即引入许多新的组织因素,进行一些内部结构的调整,以形成较为完善的企业功能。(2)组织创新是各种社会组织之间的横向联合。(3)组织创新是企业内部结构的不断优化。(4)组织创新活动对企业目标和经济技术实力的依赖度大。

二 组织创新与企业核心能力的培育

核心能力不是一种一成不变的能力,而是随着企业发展和竞争形势的变化,能够不断提升、不断增强的能力,它能使企业在面对变化的市场环境时能够迅速整合、建立和重构其内外部资源、技能和能力,形成新的竞争优势,即这种能力具有动态性特征。随着知识经济的到来,基于核心能力的组织创新己逐渐成为当今组织创新的新范式。组织创新的过程既包括对组织现有资源进行开发以实现其潜在价值的开发性投资过程,又包括组织引进、创造新资源和对现有资源存量进行重新组合的创造性投资过程,而这些过程正是企业核心能力形成的重要途径。因此,组织创新与核心能力的形成有着密切的联系。企业通过组织的结构变革、流程再造、文化重塑、人力资源管理实践创新等组织创新手段,通过对相关资源不断进行吸收、开发、创新整合,强化了资源的异质性等特征,并构建了企业的核心竞争力。

1.组织结构变革

结构变革是企业在组织架构、岗位职责和权利分配等方面的创新。当代市场经济发展的实际证明,组织的各个组成部分之间经常性的、开放式的交流对于创新性的产品的开发是至关重要的,传统的组织结构不但会引起保守的思想,而且会妨碍有效解决问题和交流信息。可以说,组织结构被认为是一个组织中的各构成部分或部分之间所建立的关系和形式。但它并非一成不变。如同生物机体一样,组织结构必须随着环境的变化而不断调整。只有当企业的组织结构适应环境并符合战略目标的实现,它才是合理的、有效的,并富有竞争力的。适应性有机式组织结构使企业的业务流程和管理流程进一步合理化,加快信息运转速度,使集权和分权结合,灵活性和多样性结合,保证组织充分利用以知识为主的资源。比如说学习型组织,以无边界团队和授权为主要特征的组织结构设计使得员工能更好地进行知识与信息的共享,有利于培育和提高员工的团队意识和协作精神,增强企业持续适应和变革能力,从而为建设和保持企业核心能力提供了动力和源泉。随着现代信息技术的发展,组织结构创新不仅体现在公司内部组织结构的调整上,同时也体现为企业外部、企业之间的组织联系上。一些新型组织形式如战略联盟、虚拟组织、企业网络等将有利于企业克服在技术创新、经营管理等方面的某些不足,强化企业的竞争优势和核心竞争力。

2.组织文化重塑

企业文化是在企业的各个层次得到体现和传播,并被持续传递的包括信念、价值观和行为方式在内的企业运作方式。企业文化建设作为现代企业管理的重要内容,对企业发展、经营所起的作用日益显著。技术、知识、流程等要素合成的核心能力实际上就是企业文化在经营活动中的反映和表现。建设优秀的企业文化的直接目的在于提升企业核心竞争能力,以价值观、经营理念、企业精神为核心构建的高品质的企业文化是竞争对手无法模仿的坚固壁垒,企业核心能力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”,它深植于企业文化之中。而企业文化作为一种观念形态和经营理念,随着市场环境和科学技术的变化需要不断得到凝练和提升,以更好地发挥文化的整合、激励、约束和塑造功能,促进企业技术竞争力和管理水平的提升,为企业核心能力的构建奠定坚实的基础。因此,企业文化能否创新发展,关系到企业的兴衰成败,只有不断创新,才能使企业文化真正成为全面增强企业核心竞争力的强大动力。具体来说,企业应从战略的高度审视文化创新理念,首先,要注意克服防碍创新的各种不利因素,创造整体性创新氛围,促进企业价值观的转型和创新,确立和贯彻以人为本的企业经营理念。价值观是企业文化的精髓,企业应确立起与传统企业精神相融合的价值观,坚持以人为本,倡导人本文化。其次,应注重塑造和提升现代企业家精神,塑造企业创新进取的公众形象。企业文化在某种程度上就是“企业家精神”,具备创新开拓追求卓越经营业绩的企业家精神是推动企业文化创新的内在动力。企业形象是企业文化的重要组成部分,是企业价值观和企业精神的综合反映,要充分发挥企业文化的综合效应,必须高度重视企业“造型”,着力于形象创新。

3.业务流程再造

业务流程被定义为一组活动,这一系列活动以一种或多种投入为起点,到创造出对顾客有价值的产出为终点。业务流程与企业再造密切相关,业务流程是企业再造的核心。业务流程再造的实质是以业务流程为中心的组织创新,是提高企业核心能力的一种重要途径。与组织相关的核心能力是以流程的形式存在的。现代企业的运作依赖各种各样的流程,企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的结合。流程在每个步骤和工作环节都要有完成标准任务的时间。节约流程的时间可以给顾客带来更多的价值,提高企业的市场响应能力,从而强化企业的核心能力。再造流程的真正目的不是流程本身,而是企业核心能力的提高。利用先进的信息技术整合业务流程,从而减少业务的消耗成本,树立企业的竞争优势,是目前业务流程再造的必然选择。我们可以通过对某汽车配件公司传统流程与再造后的新流程比较,来具体说明业务流程再造对构建核心能力的重要作用。如图3所示。

某汽车配件公司原来工作流程如下:

通过比较以上两种工作流程可以发现:经过流程再造后,团队目标相对于岗位责任显得更为重要,团队工作和信息系统的构建使得与销售、设计、制造有关的职能部门能及时共享相关信息,信息传递速度加快,从而有助于节省时间和提高工作效率。新的业务流程为构建和提升核心能力提供了一个重要的平台,促进了企业在组织管理与市场响应等方面能力的提升,从而使企业能更快地、更具柔性地、更富有可靠性地开展各项活动。因而,业务流程再造对企业而言将有助于更高水平和层次的新的核心能力体系的形成。

4.人力资源管理实践创新

作为知识和技能“承载者”的人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础,是形成企业核心能力的基础。对于企业来讲,人力资源管理在企业的成长过程中具有举足轻重的地位,其最终目标就在于为企业创造并保持竞争优势。面对新的竞争环境与挑战,有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。企业人力资源管理必须顺应潮流,进行人力资源管理变革,以不断创新的人力资源管理实践为企业创造并保持竞争优势。首先,企业应建立以发展战略为导向的人力资源管理模式。企业人力资源战略的制定,应以企业总体的发展战略为指导,以远景规划所规定的目标为方向。其次,重新定位人力资源管理部门职能。人力资源部门应由非主流的功能性部门向经营业务部门战略伙伴角色的转变,从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”,为业务部门提供增值服务。再次,建立动态目标管理的绩效评估体系。企业应重视绩效评估体系的建设,将评估侧重点由以往对员工态度与特质评估,转向与动态目标管理相结合的评估体系,将企业的经营目标和战略目标同员工的个人目标完美结合起来。

主要参考文献

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