关键词：资金 集中管理 财务管理 创新
随着我国企业规模的不断发展壮大，涌现出了越来越多的以产权为纽带组建而成的大型企业集团，传统的财务管理理论和方法在企业集团这样的组织和产权形态出现后在资金管理上出现很多问题。因此，强化企业集团的财务管理必须从强化企业集团的资金管理入手。
一、企业集团组织结构的特点
企业集团是指控股公司及其附属公司组成的多层次的、稳定的经济组织。一般来说，企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位作为企业层，各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织机构的大型经济联合体。与单个企业相比，企业集团的组织结构有以下特点：
(一)开放性
企业集团是由众多具有独立法人的成员企业组成，各成员企业虽然都以核心企业为轴心，但它们都有自己的组织机构，可以单个作为理财主体。因此，企业集团的组织机构具有包容性，能融合各种管理模式，具有开放性。
(二)机构层次众多
包括母公司与各成员企业之间的上下级关系、控制与被控制关系，成员企业自身内部的上下级关系，各成员企业之间的上下级关系或平行关系。
(三)企业集团内组织机构之间联系的多样性
各企业间的连接纽带主要有行政纽带、产品纽带和资本纽带三种。
(四)不同层次企业的财务管理权责有差异
母公司是最高层次的企业，享有最高的管理权和决策权，并承担相应的责任。各成员企业在母公司授权范围内行事财务管理权并承担相应的义务。
二、企业集团资金集中管理的模式
资金结算中心。资金结算中心由企业集团设立，是企业集团内部不具有法人资格的独立的资金运营机构，负责办理企业集团各成员企业的现金收付和往来结算等业务，是企业集团实现资金集中控制最主要的方式。
结算中心通常设立于企业集团总部的财务部门内，是一个独立运行的职能机构，负责办理内部各成员企业或分公司现金收付及往来结算业务。其主要职能包括：集中管理各成员企业的现金收入，当各成员企业有现金收入时，都必须转入结算中心在银行开立的账户，不得擅自挪用：核定各成员企业日常备用的现金余额：统一拨付各成员企业因需要而必备的货币资金，监控货币资金的使用方向：统一对外筹措资金。确保企业集团的资金需要：办理各成员企业之间的往来结算，计算各成员企业在结算中心的现金流入净额及相关的利息成本或利息收入，
企业集团内部结算中心是随着企业集团内部资金集中管理需要应运而生的内部资金管理机构。结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统调控资金流向，有利于资金的统筹安排。合理调节；有利于企业集团集中财力，减少企业的资金沉淀，减少银行贷款和贷款利息：有利于减少资金体外循环，加快资金周转。
但由于结算中心只是企业集团的内部管理机构。只能在加强内部监督、信息反馈、资金统借统还等方面发挥作用，缺乏像财务公司那样的对外融资、中介、投资等功能。难以充分发挥资源潜在的能力。而且，由于企业集团内部结算中心的管理一般较薄弱，如果管理不善或存在漏洞，没有建立起科学的资金运行机制，人员素质又较低，则不仅不能发挥内部结算中心的功能，反而会导致内部债权债务关系不清，加大企业集团资金运行管理的难度。因此，如果企业集团成立内部结算中心，就要建立严格的内部控制制度，提高管理人员的素质。
三、建立以资金管理为中心的财务管理制度
(一)建立资金管理制度，控制财务风险
一是建立投资论证制度。投资决策失误是资金管理上的最大失误，要在企业集团内建立投资论证程序，大的投资项目应请专门的咨询机构参与论证。二是建立应收账款管理制度。严格落实资金回收责任制，加快资金回笼。三是建立存货资金控制制度。按需生产、按需采购，把库存量降低。四是建立财产物资清理制度。发现账实不符或资产贬值要及时处理。五是建立保证制度，避免潜亏因素带来资金沉淀。
(二)采用合理的融资方式
从各种融资方式看，内部融资不需对外支付利息或股息，不会减少企业集团的现金流量，同时由于资金来源于企业集团内部，不会发生融资费用，融资成本远低于外部融资。因此内部融资是应是企业集团的首选融资方式，只有内部融资仍不能满足企业集团的资金需求时，企业集团才应转向外部融资。
(三)盘活存量资产，增加资金来源
其主要有“调、并、转”三种方法。调指结合产业、产品结构调整资产结构。并指通过资产重组。以市场为导向，调整产业结构，把优势国有企业扩张和劣势国有企业兼并结合起来，互利互补。转指实行股份合作制，对部分中小国有企业的资产实行整体和部分拍卖，有偿转让，用其收入偿还银行贷款。
(四)多渠道筹集资金
筹集资金是指企业集团通过筹资渠道和资金市场，运用各种筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债券。企业集团还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。
四、实行财务总监委派制，加强企业法人治理结构
企业集团设置财务总监，是从加强法人治理结构这一角度出发，重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能，目的在于健全和完善企业集团的内部监控机制。
(一)财务总监制度体现了所有者对经营者的监督
为了对企业集团经营者实行可靠的监督，实施财务总监制度是一种较好的选择，在这种制度下。财务总监对企业集团经营者的监督体现了董事会要求，既不干涉企业日常经营活动，又保证所有权与经营权的分离落实到实处。财务总监制度体现了财务管理中心论思想。财务总监是企业集团财务管理和会计工作的重要组织者，全面行使对企业集团财务工作的管理权，对经营者进行最直接、有效的监督。财务总督参与企业集团经营者计划、指挥、协调、控制等重大管理职能，反映了财务管理中心论的思想。财务总监制度完善了权力制衡机制，实行财务总监制度，完善了董事会、企业经营者、财务总监三权分立，相互牵制的制衡机制，能够最大限度地抑制经营者权力的无限膨胀。较好地解决了对企业集团经营者进行监督的问题。
(二)实施财务总监制度需要解决好的主要问题
一要建立严格财务总监作用和考核机制。实行财务总
监制度，对财务总监的业务素质和职业道德水平的要求较高。对财务总监的选拔和考核既要严肃、客观、公正，富于针对性，又不干涉企业经营者的经营自。二要防止出现新的社企不公现象。对财务总监的监督方式和职责必须明确规定。除涉及重大经济事项的决策由财务总监和企业经理联签外，财务总监不能干涉企业集团正常的经营活动。三要做好对财务总监和企业经营者的再监督。在财务总监制度下，仍然存在企业集团经营者与财务总监作弊，侵吞国有资产的可能。因此，对二者的再监督非常重要。其最佳途径是由董事会聘请注册会计师对企业进行定期审计。
五、企业集团资金集中管理的创新
(一)应收应付款项冲销管理
应收应付款项冲销管理就是将各成员企业之间应收和应付款项定期进行集中轧差不能抵销的净额部分通过银行支付的内部结算方式。跨国公司利用多边净额结算矩阵确定各成员公司的净收支头。净额交易能压缩成员公司之间资金调拨次数和流量，使企业集团与银行交易量最小。由此延伸而来的多边净额结算是也是跨国际集团资金管理的一种重要手段。它是指通过结算中心或财务公司将分布于各个国家子公司之间的债权债务进行相互抵销。不能抵销的部分再通过银行支付。
它的优势在于通过企业集团成员企业之间债权债务的相互冲销，降低交易量，从而降低交易成本。根据国外企业集团的经验。实行净额清算后，由于应收应付款的支付方式是差额清算，因此现金的使用量会大大降低。约可节省80％企业间的清算现金量，资金效益十分明显。
(二)现金集合库管理
伴随着计算机技术、网络技术、电子数字签名技术的发展，国际著名跨国集团公司如飞利浦、微软等与国际银行联手开发了现金集合库流程，与经营业务流程有机融合，用以统一调拨企业集团的全球资金，最大限度地降低企业集团持有的资金头寸。现金集合库模式已被许多企业集团加以利用。并取得了显著的效益。
(三)现金集合库模式
现金集合库是指企业集团与商业银行在相互合作的基础上，由上下级联动的外部银行账户和内部结算账户，及在此基础上的资金收付与记账规则组成的资金划拨模式。作为企业集团资金集中管理的一种方式。现金集合库模式由资金账户设置和结算流程两部分构成。
企业集团的不同组织结构
企业集团与其核心企业关系大体上有两种类型：一是企业集团与核心企业之间存在一定的依附关系，在组织结构上表现为“一套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构合一；二是企业集团与其核心企业之间表现为各自相对独立的关系，组织结构上实行“两套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构分设。
“一套班子、两块牌子”的组织结构具体构成如下：核心企业的有关职能处室就是集团本部的职能部门，核心企业的厂长（或总经理）就是集团的董事长，集团本部仅根据自身业务的需要设置少量的、与集团业务有关的协调部门。一汽集团、二汽集团、仪征化纤集团等都采用了此种类型的组织模式。
“两套班子、两块牌子”的组织结构也称为总部集权型。集团与其核心企业各设有一套独立的管理机构，分别从事整个集团和核心企业各自的经营管理活动，并各自拥有自己的牌子。烟台北极星钟表集团正是采用这种组织结构。
下文就分别以这两种组织形式为基础展开讨论。
内部审计框架的设置
（一）“两套班子、两块牌子”的企业集团考虑到集权制组织结构的特点，以及建立企业制度的原则，应该建立如下的企业集团内部审计网络框架。
第一层次：集团总部设置内部审计总协调机构。
按照现代企业制度的观点，企业组织中的决策、经营和监督“三权”分别由股东大会、董事会和监事会负责。作为企业集团监督体系的一部分，内部审计总协调机构应该隶属于企业集团总部的监事会，而不是企业集团的董事会。因为内部审计总协调机构是负责整个集团内部审计工作的，该机构存在的基础在于对股东大会与董事会之间的委托关系进行监督，若将审计总协调机构设置于董事会的领导之下，该机构产生的基础就不存在了。因此，将内部审计总协调机构设置于集团监事会的领导之下比较合理。
第二层次：在各基层法人企业股东大会下设立监事会，对基层法人企业董事会责任的履行情况进行监督与评价，同时向基层法人企业的股东大会和集团内部审计总协调机构提供报告。
第三层次：在各基层法人企业董事会下设立审计委员会，对基层法人企业总经理经济责任的履行情况进行监督和评价，并向基层法人企业的董事会和监事会提交审计报告。
第四层次：在各基层法人企业总经理下设立审计部，对其下属的分公司或事业部经理的经济责任的履行情况进行监督和评价，向各位总经理和各自的审计委员会提交审计报告。
在上述的内部审计组织网络框架中，各层的内部审计组织同时接受本层委托方和上层内部审计组织的领导。如果内部审计组织只受本层委托方的领导，就会不利于将整个企业集团的内部审计组织形成一个完整的监督体系，不利于发挥其整体效应，也不利于各层内部审计组织之间信息的沟通；如果内部审计组织只受上层内部审计组织的领导，那么内部审计署存在的基础-受托经济责任关系-就不存在了。因此，我们应该采取双重领导的形式。
（二）“一套班子、两块牌子”的企业集团，设置内部审计网络框架的原理与前述相同。具体来说，应该建立如下的内部审计网络框架。
第一层次：在集团总部设置内部审计总协调机构。
对于这种组织结构，集团总部的职能部门就是核心企业内部的各职能部门，因此，在集团总部设置内部审计总协调机构就是在核心企业（或集团公司）的内部设置内部审计总协调机构，该机构属核心企业的监事会领导。
第二层次、第三层次、第四层次的设置方式和职能与前述基本相同。
从总体来看，上述内部审计组织网络体系符合现代企业制度“三权分离”的要求，并且体现了前面所述的内部审计组织建立的原则，应该能够适合现代企业集团的并发挥其应有的作用。
合理确定审计的
内部审计的范围：在集团内部，除了有核心企业，还会有众多的紧密层、半紧密层和协作层企业，点多面广，特别需要内部审计来加强控制和评价业绩，因此内部审计的范围必须有一定的深度和广度。
就一般范围而言，一个企业集团的内部审计主要包括有财务审计、经营审计、内部控制系统的评价、合同审计、建设投资审计、经营决策审计、电算数据信息审计以及经济责任审计等八个方面的内容。
审计要有重点、分层次：由于集团成员在企业集团中所处的地位各不相同，对各个基层法人企业的内部审计范围也就应该有所差别，而不应一视同仁，应该按照各基层法人企业在企业集团中所处的地位进行有重点、有层次的内部审计工作。
核心企业业核心企业是企业集团的主体部分，是企业集团内部审计的重点，对核心企业应该进行全面审计，包括上述的所有内容。
紧密层企业业紧密层企业的内部审计也应该比较全面，包括以上的范围，但是由于其在企业集团中处于相对重要的位置。企业集团总部的内部审计总协调机构对其内部审计的监督范围可以适当的窄一些。
半紧密层企业业根据半紧密层企业的特点，主要是对投入资金的使用情况、成本、利润及分配的真实性以及合同的履行情况进行审计监督。
松散层企业业松散层企业与核心企业只有互惠性的协作关系，他们之间的关系是由彼此之间达成的契约或协议来决定的。因此，对这一类企业仅仅只对其提供协作的事项进行调查，以及对协议合同审计。审计的范围比较窄，内容比较单一。
内部审计人员的配备
人员结构：企业集团的内部审计部门应当注意以下三个方面的结构：
一是人员的业务水平结构。部门内部审计机构应注重高级、中级和初级审计人员的配套和合理的比例。对于集团总部的审计总协调机构，应有高、中、初级审计人员的全面合理配比，对于审计部，则可只配中、初级人员即可。
二是人员的专业技术结构。集团总部的审计总协调机构要尽可能做到“四师”配套，即由师（审计师）、经济师、工程师和律师四方面人员组成。基层法人企业的内部审计署部门可主要由会计师（审计师）、经济师组成，并可根据工作需要，聘请工程技术人员和律师兼职人员或临时聘请他们参加审计。内部审计部门要大力鼓励内部审计人员经营管理、技术和知识。
资金是企业的血液，是企业开展经济活动的重要资源。企业集团通过顶层设计，优化财务管控策略，对所属成员企业财务资源进行有效配置和管理，从而实现集团资金的高效运行和有效控制，取得资金的聚合效应。本文以A集团为模本，通过对A集团现行资金管控模式的评析，进一步探究优化集团资金管控策略，降低资金使用成本，提高资金利用效率，保障资金安全，实现资金使用效益最大化。
一、A集团现行资金管控模式的主要特征
目前，企业集团的资金管控模式主要分为三种：即集权式管理、分权式管理和折中式管理，每种资金管控模式都有自身的特点，企业集团必须动态地选择适合本集团发展战略的资金管理模式。A集团是一家主要从事国内国际贸易的流通业企业集团，是某省供销社授权经营的独资公司，列全国前200强企业。A集团对各直属企业依法行使出资人职责，具有战略决策中心、资本运营中心和协调服务中心的职能。为实现集团资金使用效益最大化，A集团吸收了集权和分权管理二种模式的优点，实行了统分结合的资金管控模式，对集团的整体发展做出了积极的贡献。主要特征是：
（一）成员企业自行开立账户。流通类企业的资金需求灵活、频繁，A集团未对成员企业的日常经营性资金进行集中管理，集团内的各成员企业自行设立账户，并结合自身的实际情况选择合适的结算模式。
（二）成员企业自行管理资金。在总资产负债率75%以下（包括融资及担保总额），由成员企业根据自身需要自主制定融资计划，确定担保额度，自行管控资金。
（三）成员企业授信担保。A集团内部实行担保和成员企业抵押反担保管理制度，各成员企业在互惠互利和双方自愿的基础上，建立和发展相互合作担保关系，担保金额原则上不超过净资产。成员企业不得为A集团以外的企业和个人提供担保。
（四）集团总部实施资金调控。A集团内部临时需要大额资金，可通过集团总部从各个成员企业账户中进行调剂。对各个成员企业大额对外融资、负债、应收款、担保控制等重大事项由总部集中管理。
二、A集团现行资金管控模式存在主要问题
几年来，A集团统分结合的资金管控模式，较好地发挥了成员企业融资的主动性和积极性，成员企业与银行建立了良好的银企合作关系，降低了集团总部对于成员企业日常资金管理所投入的财力和人力，能够更专注于全局性的投融资决策与管理，促进了成员企业与集团的整体发展。但随着集团不断发展，投资项目的增多，资金的需求量越来越大，加之近几年国家实施宏观经济调控政策，央行开始紧缩银根，使得市场上的资金供应大幅减少，A集团统分结合的资金管控模式的一些缺陷也逐步显现。
（一）资信资源分散难成合力。据调查，A集团成员企业银行开户数量众多、分布广泛、资金分散、管理成本高。虽然从开户和授信情况看，50%以上的份额相对集中在几个主要的银行，但在一家银行也涉及较多的分支机构，整个集团没有形成合力，集团无法快速地对成员企业的资金进行调度。
（二）成员企业融资成本高。由于A集团各成员企业各自为战，没有形成足够的规模，与银行的议价能力较弱，据调查，成员企业平均融资价格高于基准利率30 %，资产质量和盈利能力一般的中小规模成员企业财务成本高于集团平均融资成本，成员企业通过信托、票据等渠道融资，融资成本更高。A集团各成员企业经济活动中银行收取的服务费用至少涉及十几大类几十项，成员企业只有很少的优惠。
（三）银行授信额度低。从银行账户开户及授信摸底情况看，A集团及成员企业共在50多家银行开户，授信总额150亿元，仅占总资产的45%，由于授信额度不高，不少成员企业只能多方位拓展融资渠道，用更高的财务成本增加融资份额，满足经营的资金需求。
（四）实行金融创新难度大。A集团成员企业分头融资，难以与银行深度合作，银行也难以根据集团成员企业具体的经营业态、产业模式、上下游情况量身定制不同种类的金融产品，贸易和金融粘合力难以形成，金融创新难以实现，也较难通过金融手段降低经营风险，提高收益和促进业务发展。
三、完善A集团资金管控的举措
深入地剖析A集团资金管控存在的问题，笔者认为根本原因是对成员企业的资信资源统筹的力度不大，难以有效发挥资信资源的叠加效应，因此，需要运用企业集团财务管控的基本理论，优化资金统筹管理，把集团公司作为投资和战略的决策中心，着力培育集团的协同效应，做好资金管控的顶层设计，提出整体的优化解决方案，以促进集团资源集约利用和价值全面提升，实现财务管理战略目标，促进企业集团的可持续发展。
（一）统筹合作银行管理。首先要集中管理银行开户，各成员企业在银行开立账户，需纳入A集团总部的统一管理，将合作银行由原来的50多家减少到20来家。采用自上而下逐步铺开的方式，先从集团总部和一级、二级成员企?I开始，再视进展情况向整个集团扩展。其他层级的成员企业，确定一个过渡期，在二年内可根据自身情况及目标银行的条件自主选择是否进入A集团账户管理范围，二年后则统一纳入A集团账户管理范围。再是分类开设银行账户。分战略合作银行账户、自选合作银行账户、报备银行账户三大类。成员企业应在与A集团达成战略合作意向的银行开立账户，用于授信、用信、结算等需要；考虑到成员企业经营业务的多元化，许多银行有不同的特色金融产品可以提供更好的资金支持，为了更有利于企业发展，允许各成员企业在向A集团报备后，自主选择1―2家银行开展合作，开设自选合作银行账户；政策性银行账户、省外企业账户、境外企业账户、有特殊或专项用途的账户等报备银行账户，由成员企业根据自身需要开立，并向集团总部报备；其他银行账户视业务处理进度限期撤销。
（二）优选战略合作银行。根据各成员企业与银行合作的紧密程度进行排序，由集团总部与合作基础较稳固的银行进行商谈，遴选战略合作银行，最大限度地争取在信贷规模、价格和金融服务上的一揽子优惠政策和便捷措施。优先战略合作银行的条件：一是增加整体授信额，集团整体授信总额要求增长50%以上，以有效保障今后几年集团成员企业快速发展中的资金需要；二是设定融资利率高限，战略合作银行给予集团融资价格控制在基准利率上浮10%以内，对集团总部、主要成员企业和优质企业的利率还可以进一步优惠；三是降低金融服务收费，实行银行账户管理后，要求战略合作银行对成员企业经济活动中收取的服务费用给予大幅度优惠或部分减免；四是提高金融服务效率，战略合作银行为集团及成员企业开设绿色通道，各类授信、融资和结算等服务优先；五是定制金融产品，根据集团成员企业具体的经营业态、产业模式和上下游情况量身定制不同种类的金融产品，增强贸易和金融粘合力，探索金融创新。
（三）设立资金运营中心。集团总部设立资金运营中心，专门用于集团内部资金结算和临时调剂，以此对集团成员企业的资金运作进行统一监管。在给各成员企业保留适当的流动资金基础上，其余资金全部转入集团的专有账户中，借助于银行的贴现和汇票承兑、买方和卖方信贷等融资方式，有效把握资金的存贷时空差以及利率差等，利用对资金总量的控制对资金存量进行调节，在集团急需大量资金时，可以快速调用，有效提升集团资金的整体实力和效益，降低财务运作风险。
（四）创新公司金融管理工具。借鉴和引进银行的管理方式，创新企业集团金融管理工具，主要包括票据池、资金池以及资金运营中心等。具体做法是：借助银行的结算网络，各个成员企业设立各自的内部银行账户，集团设定每个成员企业账户支付的额度，额度内一般经营性的资金收支，集团总部的运营中心不参与结算；对超额度和投融?Y支付，须经运营中心的审核才能支付，集团内部资金的调动全部通过运营中心进行。集团设置专门的外部账户与外部的企业进行资金上的来往。
四、推进优化资金管控的实施步骤
（一）统一资金管控的理念。A集团所有成员企业一贯以来都实行独立融资、独立运作，该模式已经形成并较为固化，每个成员企业都有自己的融资体系，若要调整现有的格局，需由集团高层采取有力的措施，自上而下统一思想，制定整体方案逐步推进。
【关键词】企业 财务结算中心 功能 问题及对策
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，是为集团成员企业办理资金融通和结算以降低资金成本、提高资金使用效率的服务机构。这里的资金结算包括现金结算和转账结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通，财务结算中心提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。财务结算中心属于集团内部的服务机构，只是一个资金管理的职能部门，不是经营单位，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。财务结算中心的重点是服务，为集团企业服务。
一、企业集团成立结算中心的必要性
烟台港在全面改进资金管理方式之初，面临以下三个问题。一是资金分散，使用效率低，企业多头开户，总公司无法及时掌握资金整体情况。二是部分资金账外循环，资金支出缺乏有效控制，资金流向不清，风险较大。三是公司内部资金的余缺调剂能力不强，闲置与短缺并存，资金贷款、担保、投资缺乏有效控制。事实证明，一盘散沙是无法实现集团发展战略的，要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力，只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力，而要形成这强有力的资金纽带，就需要成立集团财务结算中心对资金进行集中管理，统一管理集团下属成员企业的银行账号。
1、有利于资金管理
从资金管理的角度来看，财务结算中心一方面可以通过资金相对集中，统筹安排，更好保证集团重点项目的资金使用；另一方面也可以通过更好地利用闲散资金，采取有息方式贷给下属子公司等方式降低资金成本，提高资金利用率。
2、有利于财务管理
从财务管理的角度来看，财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理，分清了所属各职能部门的责、权、利。一方面总公司可以通过结算中心的网络查询，随时了解下属企业的资金运作情况，对下属企业实现宏观控制；另一方面下属企业通过在结算中心开设账号，降低了企业的资金成本，方便了企业会计核算处理。
二、企业集团财务结算中心的选作实例
烟台港集团是国有大型企业集团，集团公司下属会计核算单位共计84家，其中独立核算的非法人单位20家，全资及控股法人单位39家，参股法人单位25家，资产总额达80亿元。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。以前，集团财务部根据企业性质设立了公司、经营、开发三大银行账户，内设明细科目、分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时，均要作一式两联的凭证来总部审核，加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式，虽然形成了资金纽带，但也带来了一系列严重问题。
1、会计凭证不规范
在行政强力为主的管理模式下，企业的会计凭证非常不规范。银行单据随审核凭证留存总部，成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。
2、审核程序繁琐
成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核，加盖总部印鉴，不但打乱了管理的业务层次，淡化了成员企业的经济责任，而且牵制了总部人员的大量精力，以致总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理，双方人员都有抱怨。
3、核算方式及装备的落后，存在着恶意透支的危险
由于数十个企业共用一个账户，一种付款凭证根本无法及时掌握每个企业资金的存量和流量，部分企业钻空子，月初月末不透支，月中经常透支，试想这样的透支都不能及时发现并制止，更不用谈防止涉及诈骗的恶意透支了。
4、集团内部跨账户调配资金的程序繁琐
集团内部跨账户的调配资金，必须经过银行交换票据，不但费时，而且由于不同法人账户的账务体系不同，既增加了业务又不容易对账。
针对以上问题，经与中国工商银行烟台分行协商并报人民银行山东分行批准，烟台港集团设立基本账户，双方一致同意总部财务管理中心与工行烟台分行联合建立集团财务结算中心，将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将烟台港集团财务结算中心视同其分理处的延伸，设立清算专户，对结算业务进行指导监督；结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规，在集团范围内自主调剂银行存款头寸；成员企业按规定分别在结算中心设立基本账户，对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据；会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定：在集团内部，资金只能纵向流动，不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务结算中心特别批准，不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续，对内统一向成员企业调配资金。
三、当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题
1、小集团利益和部门利益的矛盾增大了工作阻力
企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职责，但有些子公司不愿置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任，资金较为充裕的企业不愿在财务结算中心存款，资金紧张的企业从财务结算中心贷款后又不愿还款，这些都影响了财务结算中心的正常运作，也影响到集团的整体利益。
2、贷款管理较弱导致财务结算中心资金流通不畅
财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，责任明确，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况和效益回报，既不用担保，也无需抵押，有的企业从借款之日起就没打算将来要还。这样一来，当企业内部单位资金周转不灵、经营状况不好时，结算中心资金回笼十分困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至会将整个集团拖垮。
3、对结算中心的考核与评价存在困难
结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多更有用的信息。目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。
四、完善集团财务结算中心的对策
1、制定严格的内控制度，确定科学的管理体制
财务结算中心的资金管理活动，不仅要体现出效益性，而且要体现出规范性，规范性是效益性的基本前提。内控制度的内容主要包括财务结算中心各职能部门的权责划分及其相互牵制制度，贷款业务的申请、调度，对有关信息资料的收集、处理等。结算中心要与财务部门分离，对结算中心进行独立核算、单独考核，贷款由结算中心主任负责，做到责、权、利相结合。
2、强化财务结算中心内部信贷的职能，控制贷款规模，实行风险管理
对内部资金进行合理分配是调动内部单位加强资金管理的积极性，促进公平竞争的前提条件。结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款，而应该服务于企业的总目标，体现集团的决策意图。对资金暂时周转困难但有一定发展前景的亏损企业也要给予一定的扶持资金，帮助其渡过难关。结算中心贷款管理中可以借鉴商业银行的一些做法，根据借款单位的信用程序划分信用等级，对信用等级好的企业内部贷款期限可以适当延长并给予优惠利率，对信用等级差的企业内部贷款要严加控制。同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心吸收的存款、可动用流动资金的状况来决定合理的贷款规模。
3、坚持对集团企业的全员管理
集团公司及其所属企业的资金必须全部纳入集团结算中心管理，其在经营过程中闲置待用的资金全额存入财务结算中心，并按季度、年度提交单位资金使用计划，由财务结算中心编制集团资金使用计划，对集团资金实行统一筹措、运用和调节，杜绝资金账外循环现象，以最大限度地发挥企业集团的资金运营效益。
4、提高理财主体的素质
集团财务结算中心不仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应该充分利用结算中心的信贷资源，及时向企业领导提供资金信息。结算中心人员不仅要了解会计、财务方面的基本知识，而且要掌握信贷知识，不仅要会单个企业的静态管理，而且要把握多个企业资金运作的多层次、多方位管理。
5、财务结算中心电算化的实施
企业结算中心能否发挥作用，还有赖于对它的规范管理和科学运作，实现财务结算中心资金结算和管理的电算化，保证结算及时、准确，对管理好结算中心十分重要。由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制，因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网，为了实现结算中心的电子化，我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行烟台分行的软硬件标准装备，与商业银行票据交换时间同步，一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中，集团架设了多套终端机，分别用于记账复核、查询数据管理。在2000年底，集团对该系统进行了全面升级，将操作平台由dos升级为windows，软件也采用了商业化的软件，即新中大公司的结算中心财务管理软件，从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。至今，该系统已正常运行8年，集团下属成员企业全部转入该结算中心开户，通过每天的日终处理，集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控，全面了解集团每天的资金来源及运作情况，对大笔资金的进出实现宏观控制，真正做到管好资金、用活资金。
五、结语
以集团为主体的资金运作和财务管理是我国企业发展中的一个重要问题。集团财务结算中心的成立，对发扬集团整体优势，加强资金管理，提高经济效益都有着明显的作用。但要办好企业结算中心，我们还需正确定位，确定科学的管理体制；服务要严格限制在集团内部；要坚持原则、严格管理，保证结算中心的良性运作；还需提供优质服务，简化贷款手续，努力获得成员企业的支持。只有这样，集团财务结算中心才会成为更好地进行集团资金调度、财务运作，进而强化集团管理、提高经济效益的强有力的工具。
【参考文献】
[1] 高建国、黄宏宝：资金集中管理在农业企业的实践[j].财务会计，2008（9）.
关键词:资金;资金集中管理
企业集团资金集中管理,是指将整个集团的资金归集到集团总部,在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理,企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控,充分盘活资金存量,有效提高资金使用效率,降低财务成本和资金风险。
一、企业集团资金管理存在的问题
目前我国大多数企业集团还没有形成成熟的资金集中管理系统,因而产生以下方面的问题:
第一,企业集团下属机构多,地域分布广,对子分公司的控制力度弱,在时间、空间上给资金管理带来很大难度,失控现象时有发生。
第二,子分公司多头开户现象普遍,资金存放分散,企业集团无法及时了解资金的全盘状况,不易发现资金运行中的问题和隐患。
第三,对子分公司的资金存量及其运行状况无法实施有效、及时的监管,资金收支缺乏有效的控制手段,甚至出现将经营资金违法存放在“小金库”中的现象,建立账外账,资金安全受到严重影响。
第四,子公司的担保、抵押等行为无法全面监控和掌握,给资金管理和企业经营增加了不确定的风险因素。
第五,集团内部成员企业存款与贷款两高,资金不能够有效调控配置,加大了财务费用,不能形成资金的规模效应,降低了资金使用效率。一部分企业的资金闲置而形成沉淀,另一些企业合理的、急切的资金需求得不到保障。
第六,从集团总体来看,一方面,全集团的资金存量很大,但是分散在诸多银行的不同账户上,分散在不同的地域,缺乏有效的集中手段;另一方面,集团公司自身经营和建设急需的资金却不容易贷到。在集团实行收支两条线的情况下,由于时间差的存在,也形成了大量的在途资金。
第七,企业集团的整体信用等级不高,融资渠道有限,加大了融资成本。
第八,缺乏统一的信息平台,信息传递不畅,经营决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的财务状况和资金信息,影响了经营目标和战略决策的制定实施。
二、企业集团资金集中管理的必要性
(一)从企业集团总体的角度来看
资金集中管理是企业集团加强内部管理的需要,也是企业集团强化对成员企业管控的需要,更是企业集团发挥资金聚合优势,降低成本提高效益的需要,集团公司成员企业由于所处市场条件不同,地域不同,发展不平衡,一些企业资金结余沉淀无法有效利用,导致资源闲置,而同时另一些企业业务增长迅速,资金短缺,需要向金融机构贷款,产生较大的融资费用。企业集团实施资金的集中管理,各成员企业服从集团对资金的整合要求,通过集团公司的调控,实现沉淀资金的集中使用,减少不必要的对外融资,消除存贷双高现象。在集团内部,通过资金的集中管理,统一筹集、合理分配、有序调度,降低融资成本,提高资金使用效率,确保集团战略目标的实现,实现整体利益的最大化。
(二)从成员企业的角度来看
1、降低融资门槛,减少中间环节,利于抢抓市场机会。在资金集中管理模式下,成员企业在集团内部融资,办理更快捷便利,免去了向金融机构贷款的冗杂环节。在单个企业信用级别较低、筹资规模有限的情况下,可以利用集团公司的整体信用等级,迅速筹集到发展业务所需要的足够的资金。在市场瞬息万变的情况下,可以及时抓住稍纵即逝的机遇,发展壮大企业。
2、降低融资成本及财务风险。在集团内部融资,可以取得相对外部融资更优惠的条件,发生更低的融资成本,可以把企业的财务风险控制到最低。同时,在集团集中管控模式下,企业的决策和投资是严格控制在集团总体战略目标之下的,客观上起到限制成员企业投资风险的作用。
3、促使沉淀资金产生收益,形成其他业务收入。成员企业日常业务的结余沉淀资金,可以及时归集到集团公司,将暂时闲置的资金投放到需要的其他成员企业,产生资金收益,提高经济效益。
(三)从集团公司与成员企业的往来来看
集团公司与成员企业之间业务联系紧密,相应的资金往来频繁,上下级之间实行收支两条线制度,通过内部资金集中管理与结算,通过成熟的软件平台,可以实现资金的即时收付,减少资金在途时间,避免出现资金往来的“时间差”,既提高了效率,又降低了财务费用。
三、资金集中管理的两种模式及其区别
目前,企业集团资金集中管理常见的有财务公司和资金结算中心两种模式。
(一)财务公司
财务公司是大型企业集团投资成立的,为本集团提供金融服务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是企业集团发展到一定水平后,经人民银行批准,作为企业集团的子公司而设立的,是我国经济体制改革和金融体制改革的产物,具有独立的法人资格。
(二)资金结算中心
资金结算中心是在企业集团内部设立的、办理集团内各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构,它通常设立于集团总部财务部门内,是一个不具有法人资格的负责资金管理和运营的职能部门。企业集团通过结算中心这个管理系统调控资金流向,进行资金的统筹安排,合理调度;通过结算中心进行企业集团财力的集中,减少企业资金沉淀,降低银行贷款和贷款利息;减少并防范资金体外循环,加快资金周转。
四、企业集团资金集中管理模式的实际应用
笔者所在集团公司以电力供应及销售为核心业务,其他主要业务有电力建设施工、物资采购供应等。与之相适应,资金流类型主要有电力销售收入、购电成本支出、设备材料采购支出、工程建设费用支出等。
(一)电力行业是国民经济的基础产业,是资金密集型企业
其资金流特点体现在以下方面:
1、固定资产资金需求大。企业运营需要庞大的设备支撑,这些资产种类多、数量大,且需要进行定期检修维护,以保证电网运行的安全。
2、基本建设投资大。主要体现在工程项目建设规模大,数量多,分布地域广,且工程建设呈常态化,一方面要随着市场需求及时新建电网,另一方面要不断改造原有电网,与之相适应,为满足工程建设的需要,物资采购资金需要量相当大。据工程建设的实际成本来看,电网工程建设中设备材料占到总造价的60%以上。
3、主营业务资金占用大、流动性强。作为以电力销售为主要业务的企业,购电成本所占资金支出比例高,且要求资金流动好,每个月按时支付购电费是首要业务。
(二)集团公司的组织结构及资金管理模式
笔者所在集团公司的组织结构为树型网络状结构,在集团公司总部下,根据地域设置8个市级分公司,每个市级分公司下设县级分公司,现共有县级分公司67个。在集团公司总部下,另有电力建设、物资供应等其他子分公司。完善、成熟的紧密型组织结构,成为集团公司资金集中管理的前提条件和坚实基础。
目前,集团公司采用“收支两条线”的资金管理模式。各级分公司售电收入按月逐级上汇,所需运营经费、工程建设资金按月、按进度由集团公司总部下拨。各子公司资金独立存储,独立运作。在这种管理模式下,集团总体的资金存量大,且占用周期较长。而与此同时,为满足工程建设及物资采购的需要,集团公司的商业银行贷款居高不下,财务费用很大。由于未能发挥资金的规模效应,集团公司整体信用级别不高,不易实现统一信贷政策,增加了从银行贷款的难度。
(三)资金结算中心建设
适应集团公司的组织结构和管理模式,借鉴成熟的资金集中管理思想,针对集团公司现状,结算中心的建设成为可能和必要。
1、设立资金结算中心。在集团总部设立资金结算中心,使其成为相对独立的集团资金管理、调控、运营和监督部门。结算中心统一办理集团成员资金的收入支出结算,通过电费收入自动上划、经费和建设资金按计划和进度拨付,最大限度地集中集团公司整体的资金存量,形成内部资金汇集的大“资金池”效应。通过与合作银行的战略合作协议,运用集团公司的整体信用,统一办理业务发展和工程建设对外融资业务,取得最高的信用等级,得到最大的授信额度,获得最优惠的贷款利率,最大限度地降低融资成本。
2、搭建信息化管理平台。要实现集团资金的集中管理,必须运用现代化的管理手段,集成化、网络化的企业管理软件是实现这一目标的重要平台。集团公司已经成功部署了金蝶EAS管理系统并得到初步应用,统一了所有下属单位的财务信息系统,将集团各层次分公司、各子公司全部纳入集团管控,完成会计核算系统、合并报表管理、全面预算管理和资金管理的集中,并在应用过程中,整合电力销售、工程建设、物资采购供应等业务模块,促使业务、财务、资金各系统的对接和集成。信息平台的搭建和成功运用,使资金的集中管理水到渠成。
3、应用“银行”的网上银行模式。针对集团公司成员分布地域广,日常存在现金收付、电汇及支票使用需求,基于“银企直联”技术的网上银行模式切合实际,便于实施。
在这种模式下,集团公司与合作银行签订合作协议,结算中心在合作银行主办行开立账户,成员单位就近在合作银行基层行开立账户,并通过授权将其纳入结算中心管理,基层单位就近办理业务,与过去的操作方法没有实质改变。各单位原有的在合作银行的账户可以继续使用,不必重新开户,不额外增加任何工作量。成员单位在办理业务时,将有关票据交付银行柜台后,由合作银行的这些基层网点各自将票据传递到银行系统内部的清算中心,在银行柜员完成记账后,相关数据传输到合作银行的主办行,处理完成后,再由合作银行主办行将数据传输到集团公司结算中心,进行集团公司的相关业务处理。
第一,结算中心借助银企直联系统实时查询成员单位的银行账户信息,在有进项款的情况下,主动发起资金归集指令,并根据银行归集明细进行成员单位已纳入结算中心账户的自动清分入账,从而实现资金存量及时、最大限度地集中。
第二,在运用成熟之后,成员单位的资金支付可在集团公司规定的限额内,通过网上银行办理,由银行电子结算系统完成,不影响成员单位日常业务的正常进行和对资金的需要,资金支付流程与以往相同。
第三,这种模式的优点在于:结算中心和银行数据系统通过“银企直联”无缝对接;结算中心无需配备大量柜面结算人员,利用银行柜员的数据录入和数据流的传输,完成资金归集和支付的日常核算,既保证了信息的准确性,又提高了效率,同时成员单位仍然可以通过熟悉的银行网点和快捷的银行结算渠道办理日常业务,方便了成员单位的结算习惯;适应成员单位分散、地域分布广的实际情况,不受地理位置限制,结算中心的服务突破空间界限;集团公司投入少,最大限度地利用银行的网络和职能,结算中心在硬件配置、人员配备、风险承担方面压力相对较小。
参考文献:
1、李争浩.优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率[J].会计之友,2009(5).
2、王晓薇.谈谈企业集团的资金集中管理[J].财会通讯(理财版),2007(4).
关键词：集团公司 财务管理 经济效益
一、转变并增强财务管理的全员意识
企业在进行财务管理时，要改变传统的财务管理模式，树立现代财务管理理念，企业财务管理涉及到物资的采购及产品的生产和销售等多个程序，就是说财务管理与各个部门及员工都有密切关系，他们都应该在职责范围内负财务管理降低成本的责任，应将企业全体员工，尤其是财务管理的决策层及实施监督管理者视为财务管理的主体，并将加强财务管理意识作为企业文化的一个有机组成部分，形成良好的成本与效益全员意识，转变和增强全员的财务管理意识也是企业加强财务管理的基础工作。
二、建立集权与分权相结合的财务管理体制
按照现代企业制度的要求，企业财务管理体制必须以产权管理为核心，以财务管理为主线，以财务制度为依据，体现现代企业制度，明确企业对决策权、执行权、监督权分立原则，总结我国企业的实践，集权与分权相结合财务管理体制的核心内容是企业总部应做到制度统一、资金集中、信息集成和人员委派。具体应集中制度制定权、筹资和投融资权、担保权、固定资产购置权、财务机构和收益分配权。分散经营权、人员管理权和费用开支审批及业务定价权。
集团企业应根据国家法律、法规和《企业会计准则》及《企业财务通则》的要求，结合本企业实际情况，制定统一的财务制度，在集团企业内部统一实施，保证财务制度的上下统一；资金是企业赖以生存的基础，集团总部为了降低筹资风险和筹资成本，应统一筹集资金，各所属单位有偿使用；加强资金使用的安全性，集中管理资金使用，对大额资金拨付要严格执行审批手续，企业内部对外担保应由集团总部管理，以免不慎增加企业的信用风险；集团所属单位财务机构设置必须报总部批准，财务负责人或主管人员由企业总部统一委派，集中财务人员的管理权；集团应集中固定资产的购置权，各所属单位购置固定资产必须说明理由，提出申请经总部审批后方可购置，企业内部应统一收益分配制度，各单位应客观、真实反映财务状况和经营成果集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统,通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制,对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控,充分发挥集团资金的整体优势,使企业真正实现规模经营和规模效益。
为实现集团企业相关利益最大化的可持续发展目标，企业必须加强制度的统一及资金的筹集与使用权高度集中，但是，由于现代集团企业机构庞大，所属单位多，业务差别性较大，为提高各单位的经营效益及工作人员的积极性，集团企业要分散各单位的自主经营权，各单位的负责人主持本单位的经营管理及产品价格制定工作，管理本单位人员实施经营计划，为保证顺利实现利润目标，所属单位应及时向总部汇报经营管理情况；集团企业所属单位在经营过程中发生的各种费用，在总部统一制定的财务制度下，由所属单位负责人批准各种费用在所单位予以开支，减少了内部审批手续，提高了各所属单位的运营效率。
目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段,集团企业集权式的财务管理模式是一种必然的选择。但是，为了提高集团企业内部所属单位的运营效率，提高工作人员的主动性和积极性，随着财务制度、资金筹集与使用的高度统一、集团企业财务人员实施委派制度的逐步成熟与完善，集团企业实施逐步分散企业的经营权与费用审批权等措施，提高了企业的运营效率，降低了内部的运营成本，显现出集权与分权相结合财务管理体制的优越性。
三、深入探索,提高企业全面预算管理的有效性
集团企业实施全面预算管理,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。
(一)全面预算的编制采用上下结合编制方法
随着煤炭企业的兼并与组合,各个煤炭企业集团日益壮大,所属二级单位的数量增多,很多单位的具体情况差别较大,集团机关各管理部门不可能对所属单位的经营情况有很详细的了解,因此需要采取上下结合的预算编制方法,全面预算编制办法为：（1）由企业高层领导提出企业总目标和各部门分目标；（2）各所属单位根据企业总目标制定本单位的预算草案,报企业预算管理部门；（3）企业预算管理部门综合审查各单位的预算草案,拟订集团的总预算。（4）最后集团公司召开预算评审大会，由集团领导及部门和所属单位骨干人员参与研究，经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。
(二)全面预算管理必须与企业内部控制制度同步贯彻落实
集团预算管理部门应承担监督全面预算管理的执行任务,考核预算的执行结果,集团企业内部控制制度的建立与不断完善也是促进全面预算管理贯彻落实的有力保障，二者应同步贯彻落实，切不可片面追求全面预算管理的表面现象而对原有管理制度的执行有所疏漏。为保证全面预算管理有效执行，还要建立事前审批与预警机制,加强事中适时监控,严格执行原来执行的有效的内部管理控制制度,形成全方位的预算执行与控制体系。
(三)注重参与部门和人员的配合，建立所属单位主要负责人责任制
集团企业实施全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为企业一项重要的基础性工作来抓，在成立预算管理组织机构的基础上确定集团公司所属单位的主要负责人为第一责任人，切实加强领导，明确责任，落实措施。要实现全面预算管理的目标,各有关参与部门和人员必须积极参与配合,特别要注重相互之间的密切沟通和协调配合,生产技术人员和经营管理人要形成合力,共同努力落实全面预算管理，要结合目前煤炭企业开展的内部市场化工作,各相关部门之间的结算数量和结算单价必须科学完整,将企业内部各部门之间的经济业务关系理顺,激发各个相关部门和人员的工作积极性。只有领导负责，全员积极参与,全面预算管理的成效才会有保证。
(四)全面预算管理要注重业绩考核与激励的机制的形成
集团企业通过上下结合的办法编制总预算后，注重和企业内控制的有机结合，双管齐下，在全员参与下实施全面预算管理，集团企业领导、预算管理部门及所属单位负责人都是预算执行情况的考核对象，集团企业必须注重建立业绩考核与激励机制的形成，结合各所属单位实际情况制定明确的奖惩考评制度，大力宣传集团内部执行预算好的企业，做好模范单位的宣传工作，对于业绩好的单位和个人给予精神和物质方面的奖励，考核结果与职工工资挂钩，上不封顶，下不保底，激励执行预算降低成本增加效益的积极性，集团预算管理部门定期举办经验交流研讨会，交流成功经验及心得，进一步完善集团企业的总预算。使单位员工为全面有效实施全面预算管理发挥真正的作用。
四、努力提高财务管理人员素质
随着集团企业的日益发展壮大对财务管理队伍整体管理水平、人员素质及业务能力提出了新的、更高的要求，因此，集团内部要不断加大对财务人员的业务培训的财力支持力度，可以聘请国内知名行业内的专家为内部财务人员开办专业知识的培训，通过不断学习充实专业知识，优化知识结构，集团企业要想加强财务管理，提高财务人员的综合素质是关键，集团企业内部各单位财务人员传统财务工作的同时，还要学习并做好财务预测、控制、分析和管理的各项工作，把工作重点转移到单位资金使用效率及办理经济业务的效率上来，打造一支复合型财务人员队伍，为加强财务管理提高经济效益发挥基础性作用。
五、加强财务管理的信息化建设
利用以计算机为中心的信息管理手段已成为现代财务管理的一种必然趋势，企业财务管理以计算机为手段，大大加快了信息反馈速度，增强了经济业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施全面预算管理，全面地考核、分析成本都有重要意义，因此，必须加快会计电算化从核算型向管理型转变，将会计信息系统有机地融入企业整个管理信息系统，通过电算化的应用，为财务管理提供可靠的技术支持。
参考文献:
[1]王旭明.企业集团母子公司财务管理若干问题的探讨[J]. 现代经济信息, 2008,(08)
[2]吴昌秀.企业全面预算管理[M].机械工业出版社,2009
[3]彭丽鹤,徐若鸿.如何编制企业财务预算[M].中国经济出版社,2010
关键词：财务治理；能源企业集团；财务控制
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）12-0072-02
能源企业集团关系到成员企业之间的产权关系，这就要求对其整体财务资源进行优化配置，因此企业集团的财务控制日益成为中国财务学界和企业界研究实践的热点问题。近年来，中国一些能源企业重大财务舞弊案件频频发生，剖析其深层次的原因，可以确定公司治理结构不够完善以及和激励约束机制不健全，是其财务控制失效的根源所在。本文将从财务治理视角，探讨以财务治理为骨架进行财务控制的基本框架内容，在此基础上对中国的能源企业集团财务控制的突出问题进行分析，并提出几点建议。
一、基于财务治理的财务控制体系基本框架界定
通常来说，财务治理结构是企业集团财务控制环境中最基础的部分，其变化直接影响财务控制体系的设计的运行。因此，企业集团财务控制体系的建立和完善需要以治理结构为基，相辅相成，互相促进。综合国内外文献，本文以企业集团财权配置为核心，构建了以财务治理为骨架的财务控制体系，即从企业集团人员控制、全面预算管理控制、资金控制、财务的激励和约束四方面管理实现企业集团财务的整体目标，具体来说：
1.财务负责人制度方面。企业集团的财务负责人制度是集团整体财务管理制度的重要组成部分，也是企业集团有效实施财务控制的基本保障措施。财务负责人一般包括两个层面：集团企业或者企业总部层面的财务负责人；其他成员企业的财务负责人。前者主要是董事会聘用或者直接属于董事会成员，主要表现形式是总会计师制度和首席财务官（CFO）制度这两种模式。后者的主要职能是对成员企业进行监督和管理，一般采用财务总监委派制产生，即由企业总部对成员企业委派财务总监，并对其进行统一的人员编制、管理和考核的财务控制方式。
2.全面预算管理控制方面。企业集团的财务治理结构的基本内容主要有两个方面：通过企业集团和成员企业的财权关系来对其在财务管理问题上的制定、决策、实施和监督等方面进行责权利的界定；确定各成员企业的财务治理权限，通过股东会、董事会、监事会等相互制衡、相互促进和关系确保企业集团财务管理目标的实现。由此可见，企业集团的财务治理结构是其全面预算管理控制的基础。通过全面预算管理，一方面有利于企业集团的所有者与经营者的激励与约束关系，另一方面可以明晰成员企业股东、债权人、管理者和员工等不同利益主体的财务关系，实现企业集团财权结构与关系配置的优化。
3.资金控制方面。与单个企业比较而言，企业集团具有多层次和复杂化的组织体制特点，因此资金管理模式也在日益创新和发展。传统的以财务部为主体的内部资金管理方式主要是统收统支方式、拨付备用金方式和设立结算中心方式。伴随金融资本的不断渗透和企业集团规模化发展的扩张需求，很多企业集团开始新的尝试，通过建立财务公司、证券公司、信托公司和保险公司等多种方式来进行实践探索，这为企业集团进行资金集中管理提供了更多可供选择的模式。
4.财务激励与约束方面。根据财务管理的四个层次：股东，对财务管理具有最终决策权；董事会，对重大财务问题具有决策和管理的权利；总经理，按照合同，行使财务管理的经营权；财务经理，是财务决策的具体执行者和日常财务工作的管理者，建立财务激励约束机制需要科学协调这四个层次的权利和约束，构建目标明确的财务激励约束机制。
二、目前中国能源企业集团财务控制体系中的突出问题
对于能源企业来说，不断面临新的国内外发展需求和环境污染的双重压力和挑战，因此随着不断地规模扩张需求和组织结构的复杂化，如何在治理条件下实施财务控制已经成为企业管理的核心之一。但目前中国能源企业的财务控制却存在诸多问题，具体来说：
1.资金管理不集中。目前，中国一些能源企业集团沿用传统资金管理模式的居多，无法适应当前低碳经济和产业结构调整的总体需求趋势，具体表现在：（1）企业集团缺少规范统一的财务资金调控制度，资金管理混乱。比如有些能源企业需要扩大业务范畴，进行组织结构的不断调整，这样就容易导致成员企业多头开户的现象产生，导致企业集团整体资金使用效率低下，甚至失控。（2）企业集团缺少快速便捷的信息管理平台，内部信息传递和沟通渠道不畅，直接影响企业集团对成员企业有效实施财务监督和控制工作。比如，由于缺少正确的沟通，有的成员企业有大量的资金限制，而有的成员企业缺因为资金短缺而错过合理的投资机会。
2.预算管理体系控制相对困难。调研发现，很多企业集团，尤其是新能源领域的企业集团，在具体实施预算控制的过程中存在控制薄弱的问题，具体包括：（1）预算编制忽视长期目标，注重短期行为，编制缺少规范，并且成员企业各行其是，标准不统一；（2）企业集团的预算编制多采用固定预算、增量预算方法编制预算，缺乏客观性和弹性；（3）预算缺乏有效的考核和激励机制，预算执行力欠缺，形同虚设等。这些问题在很大程度上阻碍了预算管理的积极效果。
3.财务激励与约束机制不健全，财务控制手段落后。这主要表现在：（1）财务激励与约束机制实施过程中存在“鞭打快牛”或“棘轮效应”。通俗的讲，就是缺少对经营管理层有力的控制。（2）财务控制手段有些落后。目前，中国能源企业逐步向多元化方向发展，伴随其组织结构进行调整，向扁平化和网络化趋势革新，而且大多能源企业本身具有跨地区和跨所有制等一些特点，因此亟需建立能够保证信息畅通的交换平台。但是实际的情况是很多企业由于处于事后算账的数据处理阶段，因此其财务控制必然滞后。
4.财务控制失控难以回避。近年来，中国的能源企业集团在规模和数量上都得到了前所未有的发展，但是也存在治理结构不合理、内部财务关系不清的问题，主要表现在：（1）内部人控制问题严重。一些能源企业的经理盲目追逐个人利益，从而利用政府产权上的超弱控制形成事实上的内部人控制情况发生。（2）股东大会流于形式。一些能源企业股权相对集中，中小股东利益很难得到积极有效的保护，监督和约束机制也相应失效。（3）董事会的构成不合理致使功能失效现象。董事会需要独立客观地行使财务决策和监督职能，但是很多企业的董事长兼任总经理，导致治理结构形同虚设。（4）监事会职能难以发挥。
三、基于财务治理视角强化财务控制的建议
1.加强资金集中管理。资金是企业集团的“血液”，实现企业集团对成员企业的资金实行集中统一管理，并且对其资金使用过程进行科学有效的监控，及时掌握成员企业的资金筹集和使用情况，确保资金占用和资金成本实现最低，这有利于从根本上提高资金使用效率，实现企业集团的总体财务目标。（1）建立统一的结算中心的方式。有助于企业解决资金沉淀问题，加快整体资金周转率。（2）设立内部银行的方式。这是一种相对独立核算和自负盈亏的内部资金管理机构，内部银行成了结算中心、贷款中心和监管中心。（3）成立财务公司的方式。企业集团设立财务公司，赋予各个成员企业完全独立的财权，使其具有资金使用的行使决策权。但是这增加了企业集团的税收。
2.推行全面预算管理。能源企业集团需要根据自身的发展阶段和需求，在财务预测和决策基础上逐步建立和完善全面预算控制系统，从而企业集团能够有效实现对成员企业事先预算、事中监控、事后分析的财务控制。这也是国内外现代企业管理的趋势和要求。（1）企业集团科学制定预算，将企业集团战略目标逐步一一分解和落实到各个成员企业、然后通过对他们的权限与责任界定，达到有效的财务控制。（2）正确把握企业实行全面预算管理的几个关键点，比如资金流向、投资决策等。（3）尤其需要重视企业集团的财务预算动态管理。根据企业的实际情况，通过设立合理的预算指标，实现对成员企业主要财务活动的有效控制和监督。否则将导致成员企业缺乏相应的独立性和经营自。
3.逐步完善监督、激励和约束机制。建立有效的企业财务激励约束机制：（1）实行外部的市场监督约束机制。经理市场的优胜劣汰竞争机制，迫使经理人员增强危机感，这在很大程度上有利于实现对经理人员的监督和约束。（2）实现内部的激励和约束机制。一方面，推行内部监督机制，这主要由监事会承担；另一方面，进行多种形式的激励机制，比如建立合理的员工晋升系统和培训制度。
4.逐步改善企业集团的整体财务控制环境。一般来说，良好的企业集团的财务控制环境是企业集团财务日常控制活动有效运行的基础，是保证财务控制体系发挥积极作用的重要保证之一。而影响财务控制的环境要素主要包括公司治理结构、内部审计、财务文化、财务组织以及财会人员等，因此，能源企业需要不断完善财务治理结构，提高企业集团控制效率，最终保证实现企业集团财务控制目标。比如企业集团董事会至少应设专门负责预算管理和内部审计的机构；成员企业需要具备完善的财务治理结构，逐步形成股东大会、董事会、监事会和经理层之间的财务管理权利制衡等。
四、结束语
综上所述，财务控制不仅与财务控制制度本身相关，而且与财务治理结构存在着千丝万缕的联系。对于能源企业来说，传统财务控制手段已不能适应严峻的挑战和新的需求。但是企业集团的财务控制是复杂的系统工程，受制于多方面因素的影响和制约。本文从财务治理的视角，对财务控制体系基本框架进行了界定，并根据存在的突出问题提出一些建议，但这也仅仅是框架上的研究，许多具体问题还有待于进一步的深化。
参考文献：
[1] 张钱骏.企业集团财务控制探究[J].中国外资，2013，（1）.
[2] 薛斌.基于公司治理的财务控制问题研究[J].经营管理者，2012，（1）.
财务管理制度学习心得一
《高级财务管理》是我们会计学专业的必修课，由张延波老师主编，课程中心内容主要是企业集团相关的财务管理策略与政策以及如何规范集团财务决策与控制而进行的全面系统研究。其具体总结为以下几方面：
一、企业集团最大的优势与成败因素
企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整体的竞争优势。作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各阶层成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则;任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的统一领导为前提，否则就不能被接纳为成员企业。
企业集团的成败因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。两条管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。
二、企业集团治理结构与财务管理体制
企业集团母公司或管理总部要想对子公司等成员企业进行有效的治理，确保财务战略与财务政策的贯彻实施，必须能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，控制权研究的实质是产权结构或股权结构。在有关股权配置方面，母公司面临着一个两难的选择：充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。彼此间存在着一个度的把握。同时，母公司欲对子公司实施有效的控制，一个基本前提是，母公司必须是子公司的第一大股东，包括绝对第一大股东与相对第一大股东两种不同的情形。而不同情形的第一大股东身份，控制权的稳定性、遭受的权力制衡程度以及资本杠杆效应也就各不相同。
财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。
三、企业集团财务战略
财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划;在不同的发展阶段财务战略实施策略也不相同。1、初创期财务战略定位：在集团初创阶段财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，应保持稳健原则。初创期财务战略管理的主要特征主要表现为稳健与一体化。2、发展期财务战略定位：应当采取稳固发展型的财务战略。3、成熟期财务战略定位：由于市场份额较大地位相对稳定，经营风险相对较低，应当采取激进的筹资、扎实的成本控制、高股利、现金性分配战略。4、调整期财务战略定位：采取财务资源集中、高负债率筹资、高支付率分配战略。
四、企业集团预算控制和投资政策
预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。透过预算控制的循环过程，企业集团将日益发现诸多裨益的取得已不单纯地源于预算编制本身，而更主要地来自预算实施过程中不断出现的问题以及因此不得不在强化沟通与协调过程寻得的答案。
投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。
五、企业集团固定资产投资政策
在技术革命不断进步、竞争风险日趋激烈的当今经济社会，一个企业集团能否拥有先进的、高科技含量的固定资产，直接就意味着是否占据了市场竞争的制高点。同时企业集团还必须明确的是，即使是当前市场上最先进的设备，一旦投资形成，便意味着该设备的技术性能在未来一个相当长的时间内始终停滞于当前水平上，在技术革命不断进步的冲击下，其原有的技术领先优势将会随着时间的推移不断衰减，甚至沦为劣势地位。为此，要求企业集团必须树立危机意识可创新观念，不断优化固定资产投资结构，更新技术性能，以持续技术领先优势推动强劲的市场竞争优势。因而，关注技术进步，鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代，是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。
六、企业集团无形资产投资政策
无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、专营特许权、商誉等。作为一种特殊资本，无形资产主要地表现在观念形态上──存在的非实体性。在现代市场经济社会，商标、品牌等无形资产是企业进军市场的旗帜，和竞争制胜的王牌在激烈的市场竞争中，哪个企业或企业集团拥有了驰名商标、品牌，也就意味着居于了竞争的优势，对市场空间的扩大和占有率的提高发挥着巨大的功效。
当今的国际社会业已进入了一个知识与技术不断创新的时代。能否在培育、创造和创新的过程中，切实有效地维护自身的知识产权与技术专利，成为企业集团及其竞争对手保持并扩大竞争优势的关键。
七、企业集团融资政策与管理策略
融资政策是管理总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。
满足投资需要，是企业集团融资管理的指导原则。要求总部在融资政策的制定上，必须以推动投资政策的贯彻实施为着眼点。应当在集团战略发展结构的总体框架下，根据与集团核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质量标准与财务标准的基本规范，通过计划的形式，对集团整体及子公司等的融资规模、配置结构、融资方式以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安排，从而在政策上保障融资与投资的协调匹配。
依据融资政策以及目标资本结构规划，管理总部必须将未来计划期内融资的总规模、来源性质、期限结构、时间进度等通过预算的形式确定下来，并对必需的融资成本、风险以及质量特征实现加以规范，然后通过预算的细化，对融资活动进行具体的落实并控制实施。
八、企业集团纳税计划与股利政策
纳税是企业取得并保持法人资格与权利地位的先决条件。纳税计划不能以利用法律的纰漏为着眼点，更不能以偷逃税款为手段，而应当从法律意识出发，将税收的杠杆导向功能引入企业集团的管理理念与经营机制，实现集团组织结构的优化调整、筹资与投资活动的合理规划以及收益、成本、风险的最佳匹配。
股利政策最为核心的内容就是在遵循股东财富与企业价值最大化目标的基础上，正确处理好税后利润在股利派发与企业留存彼此间的分割关系问题。在有关股利政策是否影响企业市场价值的认识上，分为股利无关理论与相关理论两种。现金股利是企业以现金方式支付的股利。在现金股利的决策上，除了需要考虑上述一般因素的影响外，还必须密切结合企业自由现金流量状况来进行。股票股利是企业将股利折成股票而向股东进行分配的形式。股票股利一般是经由无偿赠送红股，即留存收益转赠资本的途径实现的。严格地讲，那种通过资本公积金转赠资本而赠与股东的股票不属于股利分配的范畴。
母公司股利政策的制定，不能只是单纯地站在母公司自身及其股东的立场，还必须同时兼顾子公司等成员企业的利益期望，必须协调处理好母公司与子公司以及子公司等相互间的利益关系问题;不仅如此，作为集团的管理总部，母公司还必须从一个更高的层面，即管理战略角度，对集团整体的股利政策进行统一规划，以规范各成员企业的收益分配行为能够建立在有利于整体战略目标不断推进的框架结构范畴之内。
通过对《高级财务管理》的学习，使我着重掌握到如何运用会计政策与财务管理策略把财务管理与企业集团治理结构模式有机结合起来;明白了企业集团治理结构模式构成财务利益主体之间的责、权、利的划分，以及采取什么手段实现相互间的制衡。
然而企业集团治理结构模式是企业财富创造的基础和保障;财务管理则是在既定的治理模式下，财务管理者为实现财务的目标而采取的行动，这是财富创造的源泉和动力，它们两者间的联结点在于企业财务战略管理层次。
企业集团的董事会作为一个整体在集团的财务战略管理上完成的是批准和监控功能，总经理等高层执行人员则是注重于财务战略的提出和实施。企业集团治理结构的各个层次完全融入到整个财务战略管理的全过程。
那么企业集团治理结构与财务管理在战略层次上会有什么样的影响呢?
它主要体现在以下方面：
①企业集团治理主体的形成及选择对财务战略导向具有决定性的作用;②企业集团治理主体的安排将影响财务战略主体的动力;③财务战略从其与环境的关系上可以分为外向交易型财务战略和内向管理型财务战略，财务战略主体通过不断的外向交易型财务战略选择和实施，可以达到局部调整财务治理结构的目的，而外向交易型财务战略的开展又依赖于企业可利用的财务市场治理机制，内向管理型财务战略则是基础和保障;④在组织结构上，企业集团治理结构作为一个整体构成企业财务管理的决策层，总经理等高级执行人员则是决策层和下层人员的联系纽带;⑤企业集团治理和财务管理的系统化关系可以概括为在企业层次上，企业集团治理作为基本构架规定了财务管理的导向和原则。但在具体的操作层次上，财务管理的微观活动在日积月累的作用下，会对企业集团治理起到调整的作用。正如钱德勒所说：当管理上协调比市场机制的协调能带来更大的生产力，较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。
我们应该知道企业集团治理结构的相关利益主体不仅是一种经济关系，而且这种经济关系都是通过契约纽带连接起来的，要使契约有效，当出现财务契约预期的情况时要明确谁有决策权，这就是企业集团治理结构对权力配置所要解决的问题。它包括两个方面的内容：
一是所有权同企业集团治理结构的权力配置。企业集团治理结构是在既定所有权前提下安排的，所有权形式不同，企业集团治理结构中的权力配置也不相同。如在股权集中情况下，企业集团治理结构中的所有权决定控制权或者说所有权同控制权结合较紧，而在股权高度分散的情况下，所有权同控制权相分离。
二是企业内部剩余控制权的配置。企业集团治理结构对股东、董事和经理人员之间配置剩余控制权，股东拥有最终控制权，董事和经理分享剩余控制权。这两个方面实际上就是我们通常所说的所有者财务与经营者财务问题，企业集团治理结构的核心就是明确划分股东会、董事会、监事会和经理人员各自的权、责、利界区，形成相关利益主体之间的权力制衡关系，确保财务制度的有效运行。
如果企业只拥有权益资本，则经理人员承担破产风险的机会比较小，企业即使经营业绩差些，也不会有财务违约情况，从而形成不了对企业经理人员的压力。但是，若在企业资本结构中融入了债务资金，一方面可约束经理人员将现金用于盈利能力较差的投资或低效率的扩张行为，另一方面，偿债的压力致使经理人员为了避免清算失去权力而设法提高资本收益率。正是由于债务资金的这些作用，所以债权人的权益保护倍受关注，尽管各国的债权人保护制度不同，但对企业注资份额较大的债权人来说，都会采取积极的干预策略，来制约经理的行为。
作为企业集团治理结构实现的前提：界定清晰的财务主体，建立激励约束相容机制;由于公司内部之间存在着信息不对称，这种信息不对称导致了经理人员的机会主义与偷懒行为，损害了股东的利益。在财务方面主要表现有：利用虚假财务信息，误导投资者和债权人财务决策，加大股东的投资风险;运用股东对经理人员日常财务经营决策不得干涉的要求，经理人员通过增加其在职消费或与其他人进行合谋行为谋取自身利益而损害股东利益;或者因作出错误的财务决策，以损害公司的利益。这些行为，将会制约分层财务决策机制的顺利实施，为此，必要通过在公司内部建立激励约束相容机制，协调各层之间的利益关系，以实现股东利益最大化的财务目标。
由此可见，股东会、董事会、监事会和经理层之间的分层财务决策机制构成了企业集团治理结构的主要内容，它们之间各司其职，互相制衡。其中，财务战略决策权掌握在股东会和董事会，日常财务决策权和财务执行权掌握在经理人员手中，而财务监督权在公司内部则是分散配置的。
所以建立健全的企业集团治理结构，有利于提高公司财务决策效率，完善公司企业集团治理结构，加速现代化企业制度的建设。它对于我国企业财务制度创新，提供了一种全新的思路。目前我国企业普遍存在的财产所有者缺位、出资者所有权与企业法人财产权不分，就是因为没有构筑合理的产权结构;企业财务经理人员出现逆向选择、道德风险以及内部人控制等现象，就是因为没有对财务经理人员建立相应的激励约束机制，包括报酬激励约束、控制权激励与约束、声誉激励与约束、市场激励与约束等主要机制;而企业内部财务决策失效甚至失误，就是因为没有建立相应的分层财务决策机制，包括财务战略决策与财务战术决策机制，集权型、分权型、集权分权结合型等权力配置模式。
因此企业财务制度创新的目的，就是要建立高效、富有活力、激励约束相容的企业集团治理结构。
作为一名合格的财务人员，在企业日常的会计工作中，对具体经济业务只掌握基本的会计处理方法是远远不够的，必须通过对《高级财务管理》等课程的学习，理论结合实际，分析运用相关的制度和政策才能把财务工作做得更好。
财务管理制度学习心得二
本学期我们财务管理专业在马德林老师的指导下学习了《高级财务管理》这门课，获益匪浅。
由于马老师在国外学习第七周才回来，所以我们的课程也是从第七周正式开始。前面几周，我们都在好奇高级财务管理到底是一门怎样的课程，真是千呼万唤始出来，马老师循序渐进地慢慢走近神秘的《高级财务管理》课程的学习中，老师将这门复杂的课程学习内容用最简单明了的案例教授给我们,使我们从各个角度了解了财务管理这门课程。下面谈谈我个人学习这门课程的一些心得体会吧。
一、对财务控制的进一步认识财务控制作为现代企业管理水平的重要标志，它是运用特定的方法、措施和程序，通过规范化的控制手段，对企业的财务活动进行控制和监督，现就财务控制的作用谈一点自己的看法。财务控制必须以确保单位经营的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性目的。财务控制的作用主要有以下三方面，一是有助于实现公司经营方针和目标，他既是工作中的实时监控手段，也是评价标准;二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失;三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。财务控制的局限性：良好的财务控制虽然能够达到上述目标，但无论控制的设计和运行多么完善，它都无法消除其本身固有的局限，为此必须对这些局限性加以研究和预防。局限性主要有三方面：一是受成本效益原则的局限;二是财务控制人员由于判断错误、忽略控制程序或人为作假等原因，导致财务控制失灵;三是管理人员的行政干预，致使建立的财务控制制度形同虚设。
二、CFO在现代企业中的作用越来越明显随着经济全球化进程的加快，公司经营管理环境的变化，以及信息技术的广泛应用，CFO(首席财务官)更多地参与公司战略规划，预算的编制与实施，业绩管理，重大购并等重要领域活动，他们作为CEO(首席执行官)的真正合作伙伴，列入高层管理者的行列。新形势下CFO的作用和技能的变化是建立在企业管理环境变化的基础上。
在现代企业中，CFO应具有全局和未来意识，积极参与企业战略的制定。以往的企业管理是将企业的活动分成多种职能如生产、财务、市场营销等，对不同的职能实行不同的管理，即所谓的职能管理，这种职能管理使得传统的财务总监的工作局限于财务会计部门的工作，对企业财务部门以外的生产经营活动不熟悉也不关注。而战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，管理的是企业总体的活动，所追求的是企业总体效果及长远利益。企业战略管理涉及到大量的资源配置问题，有些资源要在企业内部进行调整，或者从企业外部进行筹集，财务总监应具有对企业的资源进行统筹规划和合理配置的能力，同时，在未来迅速变化和竞争性的环境中，还应经常考虑对未来的变化采取预应性的措施，对年度预算作必要的调整，以保证企业战略目标的实施和实现。
现代企业的CFO还应具有风险的识别和控制能力。企业财务风险是指企业经营成果的不确定性。随着企业参与市场的程度不断加深，市场机会越多，风险也就越大。影响企业财务经营成果的因素可分为市场因素和非市场因素，即企业财务风险由市场风险和非市场风险组成。市场风险主要包括资本市场、原材料市场、劳动力市场以及产品销售市场等风险，非市场风险主要包括企业交易对手的信用、企业内部管理、交易法律合同等风险。随着高新技术和资本市场的发展，国际资本流动的加快，企业在研究开发投资项目方面的不确定性和风险增大，发展的机会增多，要求管理者有更多的灵活性、选择性和创新性。新形势下的CFO要从传统的财务工作中脱离出来，要有敢于揭示会计数据背后的问题和风险的勇气，要报喜也要报忧，同时也要有足够的信心去处理和解决公司的问题和隐患，避免公司错失经营发展中的良机。
此外，CFO必须具有团队工作的能力，处理好与CEO合作与监督的关系。传统的财务总监的工作重点是在会计核算工作上，由会计工作的核算型向管理型的转变，CFO已进入公司的决策层，参与公司对外投资、资金使用的调度、贷款担保、资产重组等重大经营决策活动，在加强财务预算管理、内部会计控制等方面发挥着重要的作用。CFO利用自己的专业经验、分析能力、所拥有的信息优势和特殊组织地位，在多功能的团队中扮演着重要角色。CFO的职能和作用要得到很好的发挥，很重要的方面就是处理好与CEO之间的合作与监督的关系。CFO首先应该是CEO的得力助手与合作伙伴，在日常管理中表现为上下级关系，在涉及到重大决策需要与董事会或股东沟通时，CFO则成为CEO的合作伙伴。现代企业的发展要求二者之间建立良好的关系，保持工作目标的一致性并加强合作。
三、企业集团最大的优势与成败因素企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整体的竞争优势。作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各阶层成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则;任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的统一领导为前提，否则就不能被接纳为成员企业。企业集团的成败因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。两条管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。
四、企业集团治理结构与财务管理体制
企业集团母公司或管理总部要想对子公司等成员企业进行有效的治理，确保财务战略与财务政策的贯彻实施，必须能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，控制权研究的实质是产权结构或股权结构。在有关股权配置方面，母公司面临着一个两难的选择：充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。彼此间存在着一个度的把握。同时，母公司欲对子公司实施有效的控制，一个基本前提是，母公司必须是子公司的第一大股东，包括绝对第一大股东与相对第一大股东两种不同的情形。而不同情形的第一大股东身份，控制权的稳定性、遭受的权力制衡程度以及资本杠杆效应也就各不相同。财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。
五、企业集团财务战略
财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划;在不同的发展阶段财务战略实施策略也不相同。1、初创期财务战略定位：在集团初创阶段财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，应保持稳健原则。初创期财务战略管理的主要特征主要表现为稳健与一体化。2、发展期财务战略定位：应当采取稳固发展型的财务战略。3、成熟期财务战略定位：由于市场份额较大地位相对稳定，经营风险相对较低，应当采取激进的筹资、扎实的成本控制、高股利、现金性分配战略。4、调整期财务战略定位：采取财务资源集中、高负债率筹资、高支付率分配战略。
六、企业集团预算控制和投资政策
预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。透过预算控制的循环过程，企业集团将日益发现诸多裨益的取得已不单纯地源于预算编制本身，而更主要地来自预算实施过程中不断出现的问题以及因此不得不在强化沟通与协调过程寻得的答案。投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。
七、企业集团固定资产投资政策
在技术革命不断进步、竞争风险日趋激烈的当今经济社会，一个企业集团能否拥有先进的、高科技含量的固定资产，直接就意味着是否占据了市场竞争的制高点。同时企业集团还必须明确的是，即使是当前市场上最先进的设备，一旦投资形成，便意味着该设备的技术性能在未来一个相当长的时间内始终停滞于当前水平上，在技术革命不断进步的冲击下，其原有的技术领先优势将会随着时间的推移不断衰减，甚至沦为劣势地位。为此，要求企业集团必须树立危机意识可创新观念，不断优化固定资产投资结构，更新技术性能，以持续技术领先优势推动强劲的市场竞争优势。因而，关注技术进步，鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代，是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。
八、企业集团无形资产投资政策
无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、专营特许权、商誉等。作为一种特殊资本，无形资产主要地表现在观念形态上──存在的非实体性。在现代市场经济社会，商标、品牌等无形资产是企业进军市场的旗帜，和竞争制胜的王牌在激烈的市场竞争中，哪个企业或企业集团拥有了驰名商标、品牌，也就意味着居于了竞争的优势，对市场空间的扩大和占有率的提高发挥着巨大的功效。
当今的国际社会业已进入了一个知识与技术不断创新的时代。能否在培育、创造和创新的过程中，切实有效地维护自身的知识产权与技术专利，成为企业集团及其竞争对手保持并扩大竞争优势的关键。
九、企业集团融资政策与管理策略融资政策是管理总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。
满足投资需要，是企业集团融资管理的指导原则。要求总部在融资政策的制定上，必须以推动投资政策的贯彻实施为着眼点。应当在集团战略发展结构的总体框架下，根据与集团核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质量标准与财务标准的基本规范，通过计划的形式，对集团整体及子公司等的融资规模、配置结构、融资方式以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安排，从而在政策上保障融资与投资的协调匹配。依据融资政策以及目标资本结构规划，管理总部必须将未来计划期内融资的总规模、来源性质、期限结构、时间进度等通过预算的形式确定下来，并对必需的融资成本、风险以及质量特征实现加以规范，然后通过预算的细化，对融资活动进行具体的落实并控制实施。
十、团队合作的收获
整体上来说，高级财务管理这门课上课形式很好，不像别的课程都是老师一个人讲，这门课老师和同学都上去讲。通过这种学习方式，同学们可以更加深刻的学习，学到真正属于自己的东西来。
而且通过小组合作，我们每个人也学到了很多，比如说团队合作能力，与别人交流学习的能力，同时也收获了深厚的友谊。以上只是能归纳出来的心得体会，这门课对我的影响潜移默化的也许更多。我觉得学习任何课程，那些一开始没有认识到的收获可能在以后的人生中对你产生更大的影响。总之，学习了《高级财务管理》这门课，真的是受益匪浅。
财务管理制度学习心得三
在这一学期的高级财务管理学习当中,老师将这门复杂的课程学习内容用最简单明了的案例教授给我们,使我们从各个角度了解了财务管理这门课程.下面我将从课程内容方面对这学期的财务管理课程进行总结.
高级财务管理这门课一共通过5个案例分析来讲解企业5种情况，企业的战略目标，企业紧缩，破产重组，公司并购，私募股权融资。
企业战略目标让我们明白了，一个伟大的企业都具有一个伟大的战略目标。
企业紧缩告诉我们企业在体积臃肿效率低下或经营不善资金紧张的情况下需要实施紧缩政策或出售部分资产换取运作资金，如：首旅集团旗下的中国康辉旅行社的MBO
企业在没有认识到自身臃肿，扩张的满目，效率的底下，资金紧张等，且没实施有效的紧缩政策那么破产重组将是我们的下个课题。如：五谷道场的盲目扩张至使企业资金链断裂，后通过破产重组最终度过难关。
关键词：新常态；创新；职工文体社团
当前中国经济呈现新常态，社会政治和文化建设也出现新的特征，互联网+盛行打破了思维的地域空间局限，思想意识的多元化渗透到社会生活的方方面面。随着80、90的职工群体逐渐成为企业的主力军，如何应对思想多元化对员工的影响，团结带领青年员工立足社会主义核心价值观，围绕企业生产经营中心开展工作，创新文体活动形式，以文化力促进生产力，成为当前思想政治工作的一个重要课题。职工文体社团是一种形式灵活、内容丰富、参与面广的活动形式，开展以来深受员工喜爱，已经成为总站工会日常工作的一部分，取得了较好的成效。
一、定义
以企业员工为主体，以社团为组织，通过团长负责制，组织有共同爱好的员工，利用业余时间开展小范围、周期性的社团活动。
二、主要形式
组建包括乒乓球、手工、烹饪、美妆、舞蹈、摄影等社团，按照年度计划定期开展活动，平均每周有1-2次社团活动，每次活动2个小时，年底举办综合成果展。
三、组织和管理
（一）前期调研
1、人力资源分析
一是从汽车总站员工年龄和岗位分析，车站35岁以下员工即80、90后的青年员工占总人数的68%，主要分布在客运服务员岗位，该岗位执行综合计算工时，员工的工作时间可以做弹性调整，这是职工参与社团活动有利的时间条件。二是近5年，新入职的员工占总人数的50.7%，这部分员工亟需加强企业文化认同。三是从员工的学历专业来看，有多名声乐、舞蹈、体育类专业的文艺骨干，特别是多年来积极参与青岛市和交运集团工会组织的各类文体活动，有较好的群众文化基础。
2、思想动态分析
一是经济转型带来意识形态的复杂性和多元化，员工的价值取向和行为方式出现新的特点，如排斥墨守成规，个体意识强烈。二是当前客运市场的严峻形势和整体效益下滑带来的思想冲击和波动。三是传统的工会文体活动，竞技性要求较高，参与的人员范围和时间跨度比较固定，与满足员工的整体文化需求之间仍有差距。据调查分析，除了薪酬分配和工作环境提升，参与积极、健康的文体活动成为员工实现个体价值、增强企业文化认同和忠诚度的重要手段。
3、社团意愿调研
职工文体社团充分考虑员工的个性需求，将文体活动机制普遍化、技能普及化、全员参与化。活动开展前期，设计了《青岛汽车总站社团活动意向调查表》，面向全体员工进行调研。调查表涉及活动内容、时间、形式、频率、地点、个人信息、专长等近20项内容，并根据调研结果，选定了排名前12位的意愿进行组团。意愿调查每年进行一次，内容与时俱进，根据员工需求进行调整和充实。
（二）过程管理
1、计划先行，制度保障。一是要提前谋划和安排。职工文体社团旨在搭建员工学习和交流的平台，有别于传统的工会文体活动，它周期短、范围广、形式灵活、结构分散。想要做好组织工作，达到预期效果，年初的活动计划和活动方案必不可少。二是要有相应的制度规范，在不影响主营业务的同时要保证活动出勤率。通过安排专人负责，利用活动QQ群、班前会、公告栏公告等方式及时活动信息，建立健全考勤制度，保证每期活动的正常开展。
2、因地制宜，适度投入。在年初活动计划中，活动费用预算是其中一项重要的内容。除了有效利用已有资源，发挥员工自身特长外，保证活动场地费、材料费、外聘讲师等费用的合理投入，为活动的高质量开展提供资金保障。
3、落实责任，有效激励。将“办职工自己的社团”作为社团活动的出发点和落脚点，通过员工自荐、职工推荐、领导指定等方式，推行社团团长负责制。同时把积极参与社团活动、勇挑团长责任作为年底评优和推选先进时的加分项，充分调动员工参与积极性。
4、反馈评价，总结提升。每期社团活动结束，组织团员对活动组织、内容安排、改进需求等方面进行评价和反馈，对本期社团进行综合评定，并根据评定结果考虑下年度该社团的推选、改进或淘汰，总结经验不断提升。同时将社团意愿调查与员工入职培训相结合，推动社团活动的制度化、长期化，满足员工的个体成长需要，增加员工归属感。
四、成效
（一）以人为本，增强企业文化认同。在社会生产力的诸多要素中，人是第一要素，是推动社会生产力发展活跃、能动的因素。健康有益的文体活动有利于消除疲劳，增进职工的身心健康。职工文体社团坚持以人为本，从满足员工个性化需求出发，立足企业发展实际，与企业文化相融合。企业文化作为企业与员工之间的心灵契约，认同是前提。传统的企业文化课程宣教、宣传材料印发等容易浮于形式，难以达到预期效果。而文体活动可以发挥生动活泼、贴近生活、愉悦身心等优势，鼓励员工积极参与，提升自我的同时深入了解企业，增强企业文化认同，这是文化力促进生产力的基础。
（二）实现价值，打造信息交流平台。汽车总站辖设青岛市内8个汽车站，地域布局分散，业务平行开展，员工之间的交流机会较少。职工文体社团为员工搭建起信息交流平台，在这个平台上，员工不仅可以发挥个人专长，展现个人风采，实现人生价值，更重要的是，有利于员工之间的信息交流，情感交换，有利于工作业务的开展。经过两年多的实践，员工参与文体社团的精神面貌有了明显的改观，由开始的试探、观察、被动转变为接纳、参与、主动。今年4月份羽毛球社团有120余名员工参加，乒乓球社团有近50名成员，反映出青年员工对于全民健身体育活动的热情，总站社团QQ群、微信群成员不断增加，员工参与积极性空前高涨。
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