【论文摘要】薪酬涵盖了员工为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，完善的薪酬管理体系对企业的员工有着极大的激励作用，对薪酬的历史变迁和发展趋势做了深入研究。
一、薪酬及薪酬管理体系
(一)何为薪酬
通俗的讲，薪酬就是劳动者或员工为企业或组织通过劳动或工作所得到的报酬。它包括工资、奖金、补贴、津贴、养老保险、医疗保险以及其它各项福利收入。薪酬就其总体而言，可分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。基本薪酬:指员工通过为某个组织工作所获得的比较稳定性的报酬，在通常情况下，其它薪酬如可变薪酬和间接薪酬都是以基本薪酬为依据来确定的。可变薪酬:又称为浮动薪酬或奖金，它是与员工工作所取得的成绩或者是工作效率直接挂钩的部分，在现代企业中，企业员工的绩效己经引申为员工团队的绩效，企业的管理者认为，只有最大限度地发挥员工团队或员工群体的绩效，才能最大限度地为企业创造效益。间接薪酬:指员工福利或者是组织为员工提供的福利性服务，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金、利润分红、股权、期权、带薪度假、免费交通、廉价住房等。
薪酬对企业而言是企业总成苯的重要组成部分，是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段。如何设计和管理薪酬的整个分配和运作过程一一评价员工的工作绩效、促进劳动数量和质量的提高、激励员工的劳动积极性，使企业获得最大限度的回报，就成为企业管理者的重要职责。对员工来说，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。薪酬中经济性收入的多少就能极大影响员工的行为和工作绩效。可以说，薪酬对任何企业而言都是十分重要，一个企业欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工资标准在社会上有无竞争力;一个企业欲留住所需要的人才，最根本的是看其工资标准能否为其员工所认可。经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但是经济性薪酬不是万能，非经济性的报酬对员工的激励是中长期，是最根本的。企业应把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工，让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景，为企业努力工作。
(二)薪酬管理系统
1.工作分析。是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后就要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。
2.岗位价值评估。通过分析比较企业内部各个职位的孰轻孰重，以确定企业内部的职位工资等级序列，并为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。
3.员工能力评估。该环节依据有关标准或模型对员工进行实际能力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。员工能力评估有三个目的:一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断员工胜任该岗位的程度;三是完成对该员工的薪酬定位。
4.薪酬调查。一是调查社会上劳动力市场的平均薪酬水平，以此作为本企业确定工资薪酬标准的参照。二是调查与本企业有竞争关系或同行业类似企业的工资薪酬标准。若无上述比较与参照，薪酬定高了会影响企业的效益，薪酬定低了会发生企业员工流失，同时该企业因薪酬太低而无法在劳动力市场招聘员工。
5.薪酬结构设计。企业在设计薪酬结构时要考虑以下五方面的因素:企业内部层级关系、员工个人的技能和资历、工作时间、个人绩效、福利待遇。
6.薪酬系统实施。在实施过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革的重要因素，从根本上讲，建立惭酬管理制度》是薪酬系统有效实施最根本的保证。
7.反馈。在薪酬系统的实施过程中，要对薪酬系统的执行效果进行评估，就薪酬系统对内是否具有激励性、对外是否具有竞争力、员工对该薪酬系统是否满意等方面收集反馈意见。
8.调整。根据信息反馈情况，为了保持薪酬系统的科学合理，要及时进行薪酬系统的调整工作。其实，这一环节的工作在整个薪酬系统中是至关重要。一般来讲，薪酬结构在设计之初是很难达到非常科学合理的程度，即使在设计之初还比较合理的薪酬系统，随着时间的推移，企业面临的内外部环境的变化，也会逐渐失去其原有的科学合理性，需要进行及时必要的调整。
二、企业薪酬分配理论发展历程
(一)传统的薪酬管理理论
1.早期的工厂制度。在前工业革命时期，当时的工人习惯于家庭或农村生活，不喜欢接受工厂管理的约束，工作时间随意性大，工厂面临的最大困难在于培养‘工业习惯’，。雇主们:一方面尽可能地降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上，使工人刚刚能够维持生计，迫使工人到工厂做工;另一方面为了吸引熟练的技术工人，雇主又不得不为工人提供稳定的较高水平的工资。雇主们就采用了各种不同的物质刺激方法。在这个时期，工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件付酬办法，当时也有部分企业采用团体计件计划。为了充分发挥工资的激励作用，巴比奇提出的利润分享计划，一是工人的部分工资要根据工厂的利润而定;二是工人如果能提出任何改进建议，就应获得另外的好处，即建议奖金。按照利润分享计划，工人作业组合将会采取行动，淘汰那些使他们分红减少的不受欢迎的工人。在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主己经意识到薪酬在管理中的地位和作用。
2.科学管理阶段。1895年，弗雷德里克·W·泰罗提出了差别计件工资制度，他认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件制就能产生两方面的作用:使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。在此基础上，甘特发明“完成任务发给奖金”的制度，来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”。可以说，这是最早关于管理者薪酬激励的表述。1938年，约瑟夫·F·斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。其核心是建议以计划和生产委员会为主体寻求节省劳动成本的方法和手段，并强调以团体为目标。斯坎伦计划独特之处在于:一是对提出的建议实行团体付酬;二是建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会;三是工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。这个时期完成了脚‘低薪”到“高薪’喇激理念的根本转变。当时流行的观点是:如果雇主支付低工资，产量就会下降;但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。
3.行为科学阶段。詹姆斯.F"林肯林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司成功做出的贡献发给‘奖金”。结果表明，员工个人生产率大幅提高，产品价格稳定下降，工人的奖金保持在高水平上。这些做法在现在的美国还仍然获得很高的评价。怀延·威廉斯认为，从工人的角度看，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。到20世纪60年代，埃利奥特?雅克与约翰?斯泰西?亚当斯等人的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。他们认为，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率:一是所得工资相对于他人工资的比率;二是其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”(薪金)的比率。因此，他们强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。
(二)现代的薪酬管理
1.宽带薪酬制度。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。
2.以技能与业绩为基础的薪酬体系。面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度来鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。为了更好地激励员工，大量企业采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
3.广泛化的薪酬政策。约翰.E"特鲁普曼1990年提出定制性和多样性整体薪酬计划，把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。这种非常规的薪酬模式为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。
(三)薪酬制度的发展趋势
1.完全薪酬制度。物质和精神并重，这就是当前提倡的完全薪酬制度。它不是单一的工资，还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该全面结合。
2.薪酬与效绩挂钩。在经济全球化的趋势下，企业之间的竞争日趋激烈，大多数企业都试图通过降低成本来提高竞争力，很多企业都把注意力放在了基于组织绩效的薪酬计划上，如利润分红等。这些薪酬计划将员工收人的多少与企业经营业绩的好坏直接挂钩，让员工与企业共享成功的同时也共同承担相应的风险责任。从薪酬结构上看，效绩工资的出现丰富了薪酬的内涵，出现了与个人效绩和团队效绩紧密结合的灵活的薪酬体系。实践证明，只有与绩效紧密结合的薪酬制度才能充分调动员工的积极性，增强企业的凝聚力和竞争力。
3.宽幅薪酬结构。它是为配合组织扁平化而量身定做，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于现代企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级晋升转移到个人的发展和能力的提高方面，给予了效绩优秀者比较大的薪酬上升空间。薪酬的等级减少，使各种职位等级的薪酬之间可以交叉。
完善薪酬设计， 充分发挥激励功能合理地进行企业薪酬设计可以充分发挥薪酬管理的激励功能， 实现对员工的激励， 更好地促进企业激励机制的运行， 实现对企业员工的有效激励， 促进企业发展。在进行薪酬设计时， 应当注意加强以下几方面的内容，以更好地发挥其激励功能。首先， 合理确定企业薪酬水平。企业薪酬管理要结合自身发展战略、发展目标， 进行企业成本控制， 同时起到对员工的激励作用。员工选择在某个公司就职的原因中， 薪酬水平并非最为重要。员工最后选择的往往是公司整体的环境、公司的企业文化与经营业绩、员工在公司的发展机会， 这些使员工并不会因为公司的薪酬不是最高而不加入这个公司。因此， 薪酬管理要发挥其激励功能首先就要合理确定企业各岗位的薪酬水平， 以起到良好的激励效果。薪酬设计， 应当进行基础性的分析工作， 这是进行薪酬设计的前提。通过企业岗位职能分析， 确定各个岗位的具体职能， 编写岗位说明书， 进行职位工作评价， 并进行薪酬调查， 根据企业的发展状况、生产经营情况， 科学合理地分析和确定企业不同岗位的薪酬水平。同时， 企业薪酬设计必须符合其自身的补偿性原则、公平原则、透明化原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则等一系列原则。其次， 合理确定固定薪酬与可变薪酬在员工薪酬中所占的比重。如前文所示， 薪酬可以分为基本薪酬、可变薪酬和福利这三部分， 其中可变薪酬，也就是浮动薪酬， 是与企业员工的绩效直接相联系的部分。在企业薪酬设计中， 要合理确定可变薪酬所占的比重， 以较好地实现薪酬管理的激励功能。企业员工的基本薪酬主要包括基本的工资、津贴等项目; 可变薪酬主要包括绩效工资等与员工绩效相联系的不固定的收入。企业员工总体薪酬水平一定的情况下， 要合理确定可变薪酬在整个薪酬中的比重， 固定薪酬和浮动薪酬要保持适当的比例。如果固定薪酬过高， 浮动薪酬过低则可能削弱薪酬的激励功能。但是如果固定薪酬过低则可能使员工缺乏安全感， 在吸引人才和人员稳定方面会造成不利影响， 最终还是会影响到对企业员工的激励。而且， 企业在确定薪酬比例时还应考虑到自身实际情况， 比如规模不同的企业或是不同发展阶段的企业对可变薪酬所占比重的要求是不同的。通常在成长期的企业往往在薪酬设计中的激励性报酬所占比重较大，而成熟期的企业的激励性报酬所占比重则可能相对较小。因此， 在企业确定薪酬结构时应当根据实际情况， 合理地确定薪酬中可变薪酬的比例， 使员工薪酬中保持适当比例的可变薪酬以起到良好的激励效果。第三， 对员工进行短期激励的同时要注意加强长期激励。在进行薪酬管理时， 要注意使用合适的形式对员工进行激励， 在实施短期激励的同时也适当进行长期激励。短期激励和长期激励都是激励员工的方式， 有着各自不同的特点。短期激励在短期内容易对员工起到激励作用， 容易很快收到效果。长期激励的激励效果可能不是立刻能显现出来， 但是更加符合企业长远的发展目标和规划。而且长期激励使企业员工因为企业的发展而获得长远利益， 促使员工更加关注企业长远发展。因此， 长期激励在吸引人才、稳定人员队伍等方面， 起到积极作用。企业在薪酬设计时为达到较好的激励功能， 应当在进行短期激励的同时进行长期激励。企业长期激励模式有不同的种类， 比如股票期权、虚拟股票、股票增值权、储蓄- 股票参与计划等。不同的长期激励模式适用于不同的企业员工， 企业应当根据员工的特点， 结合本企业实际情况采用合适的短期和长期激励方式。第四， 采取合理的福利形式， 满足员工需求。福利是指企业为吸引员工到企业来工作或根据需要而设计的作为改善员工工作、生活、学习环境， 或作为员工基本收入补充的一系列措施或实物的总和。[12]企业支付给员工的薪酬中， 不仅包含工资也包含福利，在薪酬管理中， 福利是十分重要的内容。薪酬福利的方式是多种多样的， 可以采取不同的组合和形式。传统福利制度所带来的一个问题是: 组织提供的福利组合并非适用于每一个员工。[13]因为企业的员工对于福利的偏好也是不同的， 完全一致的福利组合不能满足不同类型、层次的员工。许多企业开始实行弹性福利制， 企业根据福利的成本， 结合法定的福利计划，设计出可供选择的不同的福利计划的选项， 员工则根据自身的需求和偏好在企业提供的福利项目中选择。弹性福利计划也可分为不同的类型， 比如附加福利计划， 混合匹配福利计划， 核心项目福利计划等。企业应当根据实际情况选择符合自身条件的福利计划。另外， 薪酬管理激励功能的充分发挥离不开企业人力资源管理中其他相关工作的配合。企业人力资源管理包括人力资源规划、岗位分析与岗位设计、薪酬管理、绩效管理、培训与开发等多个部分， 各部分之间不是孤立的， 而是相互联系和相互影响的。比如， 可变薪酬通常与员工工作业绩紧密相联系， 要合理确定员工薪酬， 正确评价员工的工作绩效是必须的， 企业应当科学合理有效地进行绩效评价以保障薪酬激励功能的发挥。因此， 要使企业薪酬管理更好地发挥其激励功能， 不仅要从以上各个方面加以注意，还需要企业人力资源管理中其他工作的配合。
总之， 企业的类型、生产经营战略、发展阶段、规模和所面临的市场状况及竞争对手等都是不同的， 而企业中员工的情况也是不同的。企业薪酬设计应当结合自身的实际状况， 及员工情况进行薪酬设计， 充分发挥薪酬的激励功能
关键词：薪酬；管理；发展；趋势
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
随着知识经济的到来，人力资源开始成为企业的战略资源，人力资源管理也逐步由传统的人事管理上升到战略管理的高度。然而，无论处在哪一个管理阶段上，员工的薪酬管理始终是核心环节之一。因此，员工的薪酬管理是企业管理的重要内容，它对于保障员工的物质利益，激励员工的工作热情，促进企业发展和经营效益的提高，都具有十分重要的意义。企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构。
一、薪酬管理的基本原则
薪酬管理原则是企业实施薪酬管理的基本指导准则。面对经济全球化浪潮下外来企业的激烈竞争, 传统的薪酬管理原则已不能有效指导现实的薪酬管理, 因而必须采用新的原则。
1、薪酬管理的长期激励原则
薪酬管理的长期激励计划是相对短期激励计划而言的, 它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益, 而不是只关心一时一事。目前, 在发达国家比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。长期激励计划的实施对象主要有两类: 一是企业高层管理人员。这是因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展。美国的一项调查显示, 90% 的大企业实行管理人员和总经理奖励制度; 另一项调查显示, 70% 的中小企业也有类似的计划, 其中50%的公司对经营者实行赠股权。二是一些高科技企业。为防止员工有了新的发明创造之后, 脱离现企业, 对科技人员实施长期激励计划。其常用的做法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权, 对新技术带来的利益进行永久性分成。
2、薪资管理的公开化原则
薪资保密制度曾经是西方比较流行的薪资管理手段, 但目前越来越受到质疑。主要原因是, 在发达国家, 保密的薪资系统是不可能孤立存在的, 一些企业和组织实行公开薪资系统, 例如, 国家公务员、大学员工和一些工会会员的薪资都是公开的, 这无疑为实行保密工资的企业员工提供了参照物。而且在公开、公正和民主的现代管理理念下, 保密工资更引起非议。一些研究者认为, 如果将激励作为薪资管理的目的, 雇主就应该明智地征求雇员的意见, 根据大多数员工的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。
3、薪酬管理的“能级制”原则
能级制是“能本管理”思想在薪酬管理中的具体运用。所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系, 对组织成员的能力进行客观评定, 并给予合理的岗位定级, 从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯, 使组织成员各尽所能、各尽其才, 然后据此设计薪酬体系, 实施薪酬管理。“能级制”运作的主要环节有:
( 1) 测评能力。对能力的管理首先要对人的能力进行评价和判断, 这包括建立能力评价组织, 制定测评的指标和标准体系, 确定测评的制度、原则和方法,岗位划分与岗位能级要求的确定, 认定员工能级, 公布评价结果并正确面对受评客体的反应等。
( 2) 配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力,更好地实现组织目标。一个组织内部, 使用能力与配置能力是紧密相关的, 它们是同一个问题的两个不同侧面, 对员工能力的使用, 就是对其能力进行优化配置和组合的过程, 是重视能力和充分发挥能力的过程。
( 3) 给能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系, 并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。
二、薪酬管理发展的趋势
1、“以人为本”的薪酬管理方案
传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的，以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所代替。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工作中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。在主要基于脑力劳动的知识经济时代，薪酬不再是纯粹经济学的计算问题，而更主要是人的心理学问题。薪酬的含义将更加注重人的价值，而不是工作的经济价值。
2、福利项目将不断推出
企业要留住人才, 不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资, 优厚的福利也是必不可少的。上海贝尔公司就是凭借着其优厚的福利, 吸引了大批人才,培养了大批人才, 留住了大批人才, 建立了一支一流的员工队伍, 造就了一个内部富有良性竞争的上海贝尔大家庭。据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔先生介绍, 上海贝尔在经营初期为外部环境所限, 公司福利更多地承袭了计划经济体系下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系的日益和国际接轨,上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正作到了福利跟随战略, 使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境, 公司主动设计出别具特色的福利政策, 来营建自身的竞争优势。上海贝尔众多的福利项目就包括优厚的奖金、法定福利、衣食住行补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等等。可见公司福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。入世后, 为加强与国际企业的竞争, 我国企业也必将不断推出多元化的符合中国特点的福利项目, 为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。
3、薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用, 这是薪酬设计反复强调的观点, 只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看, 绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的薪酬制度己经越来越少, 取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随着个人、团队或组织绩效的变化而变化。在这种制度下, 企业据以付酬的是员工通过努力实现的对企业有价值的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。因此, 绩效薪酬制度与职位薪酬、技能薪酬有着不同的侧重点。相对而言, 职位薪酬、技能薪酬关注的是向员工的职位公平、能力、技能付酬, 增加企业人力资源存量; 绩效薪酬则提供了动力机制, 目的在于促进人力资源由存量向流量转变,使员工的能力、技能切实转化为对企业有价值的产出。
4、注重薪酬的公平
薪酬公平包括内部公平和外部公平以及员工个人公平。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬，即薪酬政策中的内部一致性。工作评价是决定内部公平的首要方法，组织内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为基础，或者以工作所需要技能的复杂程度为基础， 当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。总之，内部公平强调的是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。外部公平强调的是本企业薪酬水平同其他组织薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低。很显然，外部市场环境是影响薪酬的一个重要因素，为了保持公司薪酬政策的外部竞争力，公司核心员工的薪酬水平应该高于其他公司，或与其他公司保持一致"否则公司就难以避免陷入人才流失的危机。员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的薪酬， 与他们各自对组织的贡献相互匹配。内部一致性强调的是工作本身对薪酬决定的作用，而员工个人贡献因素强调的则是员工个人特征对薪酬决定的影响。 因此，公司的薪酬政策还应该反映员工个人差异在薪酬决定中的影响。
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【关键词】绩效;薪酬;管理;改进
对于我国绝大多数的企业员工来讲，薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式，那么如何利用薪酬这个激励的根本要素，做好员工激励工作，让员工能得到自身心理预期的薪酬，达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业，绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲，无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述，分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题，探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合，增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。
1 绩效管理与薪酬管理
1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈，并就组织目标和目标实现达成共识，以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程，其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为，促进组织整体的绩效改进。
1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。
1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望，还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关，有利于企业战略的实现，同时还要有可测量性，要可以量化的考核评价。
1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内存在的问题，更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。
1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控，在掌握了下属的工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题，贯穿于绩效实施的整个过程，是一种经常性的管理行为。
1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的，根据绩效计划，在运用特定的标准和指标的基础上，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。
1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。
1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是，绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进，把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。
1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进，第二个重要目的就是绩效结果的应用。绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进，对组织而言，如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲，绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。
1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。
1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中，职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。
1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中，更多的是关注企业的整体的薪酬水平，而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平，而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。
1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系，它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下，员工对企业内部薪酬结构极为关注，薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。
1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。
2 绩效管理和薪酬管理容易出现的问题
2.1 绩效管理容易出现的问题:
目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面，绩效考核体系、考核指标设置存在的问题，二是主观方面，绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。
2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来，致使考核无法有力的推进企业绩效改进，好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核，根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化，致使考核结果无法有效的区分，达不到考核的效果。因为在现实工作中，特别是一些管理部门，部门工作更多的时候都是一些定性的东西，很难进行定量的分析，致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化，即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际，脱离实际工作，致使考核和公司想要的结果偏差过大。
2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。
2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候，我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者，但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。
2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真，领导在绩效管理中不重视，容易跟着自己感觉走，致使考核结果无法有效的加以利用。
2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持，产生的抵制情绪。
2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上，我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡，过去我国在改革开放前因为过于注重公平性，而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端，从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合，构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合，很多的企业薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美，但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。
3 企业的选择
企业的高层在考核企业人工成本时，不仅只看企业薪酬水平的高低，还要看员工绩效水平，实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响，同等条件下，高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度，决定了薪酬对于员工的激励性，也决定了企业绩效改进的效率。
3.1 绩效考核的公平
3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:
评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准，要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。
敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力，能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息，满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要，也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价，大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持，能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。
3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:
企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者，在通常情况下，他们熟悉员工工作，并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来，将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事，为了减少偏见，提高反馈信息的价值，应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员，他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会，有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客，在有些情况下，顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。
3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题，企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为，主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点，从不同的侧面评价员工的业绩，同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素，从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触，彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。
3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常，人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明，这样做时间间隔太长，有可能出现偏差。因此，每当完成一个工程项目，或大型工程项目取得重要成果时，都应及时进行一次工作评价鉴定，以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。
3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性
3.2.1 公平性:
薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲，企业对公平感的追求，企业的文化价值观直接影响其对公平的感知，而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查，企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价，企业关注内部公平性，从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲，指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;
3.2.2 有效性:
有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时，企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略，由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异，所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调，这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。
3.2.3 激励性:
制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想，薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性，主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。
3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受
3.3.1 沟通:
在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上，进行有效的双向沟通，使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识，并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知，最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。
3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值，理性的看待企业和社会发展，能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。
参考文献
[1] 李剑，叶向峰.员工考核与薪酬管理，北京，企业管理出版社，2002
[2] 约翰阿代尔，王珍译.员工激励，海南，海南出版社，2008
关键词：奖金 工资 薪酬管理 差别
当前企业面临的最大难题，就是薪酬管理问题，而解决这一问题的关键便是如何做好员工激励。因此，一个具有长远发展眼光的企业必将薪酬管理作为战略的重点。
一、奖金与工资的差别
通常企业薪酬等于工资、奖金、福利三者之和，而在一些小型企业当中，福利是可以忽略不计的，因此我们将研究的侧重点就放在了奖金与工资的定义与差别上面，并对此展开分析。
1.奖金是企业对员工的生产速率和效率的肯定的一种表现形式。以一个具体的时间量或者业绩量为基准，是一种激励性的手段，是薪酬中最有调动性的部分。其主要受年龄与工龄、工作效率、综合素质、能力水平、职务岗位等内在因素的影响比较大。随着学习型组织的不断加强，奖金所占薪酬的比重也在不断加大，例如在当今很多销售企业中，他们给予员工的基本工资是微乎其微的，但是有能力的职员却能够获得比工资高出好几倍的提成。这样做的好处可以将员工的积极性最大限度地调动起来，通过提高个人绩效达到总体绩效的提高。
2.工资是企业根据员工的生产速率和效率，以事先制定的标准支付的劳动报酬。它是薪酬中最基本的也是所占份额最大的部分，工资可分为两种：一种是以工人完成的总量以数量为单位计算应当支付数额的工资，这种形式的工资一般是集中于在生产部门或者服务部门当中；另一种是按年或者月为单位的固定薪金，这种薪金一般是集中于从事管理工作或者负责人当中。前者是可变的，工资的高低随着工资效率的提高而提高，而后者是固定不变的，不以工资效率的提高而改变。工资高低的决定因素主要有三方面：一是国家政策针对市场经济所做的调整和规定；二是员工所担任的职位类别或者个人在公司的地位的提升；三是企业的自身发展速度。
3．企业在不同阶段所采用的薪酬模式各有差异。企业一般都会经历几个重要的阶段，即起步、成长、成熟、衰退等阶段，处于不同阶段的企业所采用的薪酬模式也呈现着很大的差异。随着企业不断发展，成长期的企业为了吸引更多的人才，积极地采用有竞争性的薪酬策略，工资与奖金有了明显的提升，随着企业的市场占有率不断的提升，企业市场的影响力不断强化，这时候工资与奖金将不再有太大幅度的变化，这时候员工所得的薪酬也将是企业整个发展周期中最多的。
二、奖金与工资的差别对企业薪酬管理的启示
1.企业薪酬管理应当遵循的原则。一是公平性：贯彻“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，增加分配制度的透明度；二是竞争性：企业实施一切战略的基本因素，也是企业薪酬管理的性质所在；三是激励性：将工作性质与薪酬体制的制定研究进行有效结合，充分发挥薪酬的激励作用；四是合法性：薪酬的规划必须在法律的约束下进行，确保员工的基本工资与劳动法相符；五是接受性：企业的薪酬管理，如果得不到员工的支持，根本没有实施的必要性；六是灵活性：薪酬的目的是满足员工的多样化需求并刺激他们的行为达到激励的目标，企业应灵活规划薪酬制度。
2.企业薪酬管理存在的问题和基本策略。一是制定合理的战略规划：战略规划是企业对所处环境进行合理的分析、评价和预测，从而制定的长远计划和行动方案。薪酬管理作为企业针对人力资源所指定的战略，也应当进行合理的战略规划。企业在进行规划时，要注重设计的差异化，即构成的差异化，并且要始终与企业的发展目标紧密相连。二是进行深度的市场调研：企业通过调研可以充分了解劳动力市场的需求状况，可从所得的数据得到市场整体薪资的变动和结构差异变化，从而制定出更加有效的薪酬策略，保证最终的薪酬制度不会与市场水平相偏移。三是战略实施的过程分析：一个至善至佳的战略最为关键的仍是在于实施的过程，在企业薪酬管理实施中，应当注重激励企业核心员工，把经营战略、业务目标和薪酬激励结合起来，成为战略性薪酬设计。四是强化内部的信息沟通：企业应当加强内部的信息沟通，公开薪资信息，使员工了解薪酬制度和计薪标准，使企业的薪酬管理透明化，获得员工的支持和信任，并进一步加强员工对绩效对工资高低的影响。
我国现在正处于计划经济向市场经济不断转化的关键阶段，实施合理有效的战略使人才的潜能发挥到一个至高的层次，达到最终目的，这是现今企业的共同目标。合理规划工资与奖金的比例，使员工薪酬改善的水平与员工积极性提高的程度相对称，构建成企业一支强大的队伍，使其能够始终与企业的兴衰成败共进退，将是企业进行内部改革的一个长期话题。
参考文献：
[1]解进强，史春祥.薪酬管理实务[M].北京:机械工业出版社.2008
关键词：企业年金；薪酬管理；薪酬制度
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）19-0144-03
关于企业年金和薪酬管理的研究，国内相关学者形成了一定的前期理论成果。比如蔡地、万迪（2011）结合2004～2006年间的国有上市公司的有关数据，对政府干预、管理层权力对国企高管薪酬（业绩敏感性）所产生的影响进行了分析。从山西省民营企业出发，民营企业的薪酬制度存在着不足，诸如激励功能的不足，如此，便会阻碍其进一步发展壮大，进而直接突出了薪酬管理的激励作用。同时，也有必要采用企业年金制度，并发挥好相应的功效。立足现代薪酬管理模式，邓汉慧（2010）指出通过对企业薪酬体系结构优化，可使企业年金方案的设计更加有利于建立短期激励与长期激励并重、物质激励与精神激励并举的模式。进一步促使作为福利手段之一的企业年金，能够较好地发挥出长期的薪酬激励作用。
相关学者的前期研究成果初步表明了通过企业年金制度有助于进一步完善企业薪酬管理制度，对本文的研究开展也将具有一定的借鉴意义。基于企业年金的视角，概述了企业年金制度以及薪酬管理的主要表现形式，在明确两者的内在联系后，尝试性探究了企业年金制度在薪酬管理中将发挥的功用。
1 企业年金制度概述
1.1 对企业年金的概念简析
年金发生的频率是定期或不定期的，通常指阶段性的现金流入或流出，可分为普通年金、永续年金、递延年金等。企业年金则是员工所隶属企业为其提供的一种补充养老保险制度，是企业支付给员工的一种递延工资形式或薪酬表现的远期形式，更是完善我国社会养老保险制度体系的一个重要手段。2004年，国家劳动和社会保障部、财政部等颁发了《企业年金试行办法》等政策法规，规定了企业年金的性质、缴费形式等。同时，其作为延期支付的收入保障，同法定的公共养老保险制度有所区别，其中政府参与的成分较少，企业是作为年金制度建立的主体，往往扮演着主要角色，并依据企业的经济实力，自主建立的一种年金制度。如此，也就使得不同企业的年金标准呈现出多元化的特性，支付水平也不统一。
1.2 企业年金制度的特性
作为企业人力资源战略管理（或更确切、细化地看成是企业薪酬管理）有效手段之一的企业年金制度，构成了职工退休后收入来源的重要组成部分。从人力资源管理层面来看，实施合适的企业年金计划，是稳定人才队伍的有力措施之一，其水平的高低也直接反映了企业的经营情况或企业管理者的经营理念，无形之中在企业和员工之间架设了一座桥梁，促使双方之间的联系变得更加紧密，加强了双方的沟通交流。同时，共同的利益驱使加之无形的纽带，将使得企业和员工之间形成一个利益共同体，强化了合力效应，提高了效率，可尽最大程度降低信息不对称等所产生的不必要的交易成本，毕竟企业年金发挥出的正向激励效应，对进一步稳定员工队伍，促使员工为企业的发展贡献力量是有利的。
从薪酬管理层面来看，站在企业员工的角度，若“跳槽”将会增加其流动成本或机会成本，毕竟企业年金的支付是有一定要求的，若员工主动离开了现下所服务的企业，将存在丧失获取企业年金的风险，并随着服务年限的增加而增加。对企业的高级人才而言，企业年金制度同期权激励一样，可称为约束其流动的一幅金手铐，增强了公司管理人才的稳定性（唐轶韬，2006）。进一步而言，实施企业年金计划，也是企业薪酬管理灵活运用外在表现之一，在一定程度上，也是利于企业工作绩效的考核，毕竟工作绩效的高低将影响企业对员工的阶段性年金支付。
同样，随着人类寿命的延长引致的老龄化问题，企业年金制度的实施与完善的重要性将变得越来越重要，其支付的高低也将成为劳动力选择企业所考量的因素之一。如此，作为延期支付的薪酬形式，将不得不引起对企业薪酬管理中年金制度的实施和完善的重视。
对此，可以发现，企业年金计划是企业对员工的一种福利手段，是人力资源管理系统中的薪酬管理需要重视的管理项目之一，实质上，企业薪酬管理的范畴已经隐含了对企业年金制度的构建和完善。伴随企业年金计划的构建，将提升企业对人才的吸引力，增强企业的市场竞争能力，并有力发挥出企业年金在薪酬管理中的激励的作用。
2 薪酬管理的主要表现形式
2.1 薪酬及薪酬管理
薪酬通常指的是企业支付给所雇员工的具体报酬，主要包括基本工资、福利和津贴等，其实质是公平交易关系的一种体现，是员工在向企业让渡劳动或劳务使用权后，自身所获得的相应补偿。薪酬管理则是企业针对薪酬战略、政策、制度及功效所进行的一种确定、控制及调整的过程。作为一种重要的职能活动，它不仅是人力资源管理的重要组成部分，而且是一项影响组织经营目标实现程度或战略管理的活动。员工所付出的努力、时间、技能或为企业所创造价值的高低，一定程度上将影响对员工绩效考核的等级高低，进而影响员工所获得的薪酬，又进一步影响了企业对员工所支付年金的高低，三者的关系是紧密联系的。
2.2 薪酬管理的主要表现形式
薪酬的范畴较广，一般可分为直接薪酬和间接薪酬，包含货币形式或非货币形式等支付方式，其中企业支付给员工的工资是薪酬的表现之一，是货币支付的形式。自然薪酬的支付手段方式也是多样的，不仅仅包含工资，还包含诸如社会保险、福利待遇等隐形支付的方式，其中，以现金形式支付的基本工资、绩效工资等隶属于直接薪酬的支付范畴；以社会保险、带薪休假等福利形式的支付便属于间接薪酬的范畴。简言之，薪酬管理是一种很复杂的、动态的组织管理学行为。从管理学的角度看，它与其他管理一样，也包括了管理决策、管理控制等基本职能活动；从薪酬本身的内涵看，也已经包含了诸如薪酬战略、政策、制度以及功效等若干问题。
伴随我国人民生活水平的提高以及收入分配的逐步深入，在经济总量持续增长的大背景下，企业员工的薪酬水平也将随之增长。同时，从企业员工的薪酬结构来看，直接薪酬和间接薪酬将呈现此消彼长的态势，前者所占的比例逐步下降，后者所占的比例逐步提高。诸如，企业年金这种福利水平的高低将逐步引起重视。换言之，激励将成为薪酬管理不可小觑的一个重要环节，其中企业年金，在一定程度上，就充当了激励的角色。进而下文将进一步对企业年金在薪酬管理中的作用进行浅谈，并作适当分析。
3 立足企业年金视角浅析薪酬管理的作用
企业年金计划主要通过调整薪酬的福利结构，并逐步完善企业的薪酬福利体系，以达到促进企业薪酬管理成为“一揽子薪酬”管理的目的，并使该计划服务于企业的长期经营目标（邓汉慧，2010）。前文的相关分析也初步说明了企业年金和薪酬管理存在着紧密地内在联系，即企业年金是薪酬管理的重要组成部分，其作为薪酬支付的一种递延方式，是一种能够发挥出长期激励作用的薪酬制度。企业年金计划服务、完善企业的薪酬管理，进而更好地服务于企业的人力资源管理战略目标，配合财务管理、销售管理等措施更好地服务整个企业发展目标，形成了层层递进的关系，其中，关于企业年金在企业薪酬管理中的作用，主要体现在以下三个方面：
一是企业年金的薪酬激励作用，有利于企业员工队伍的稳定。企业年金对员工的长期激励功能，成为了薪酬管理的重要组成部分。伴随企业年金制度的完善，对外部人才的吸引力也将随之提升，成为吸引人才的内在因素。众所周知，薪酬管理的理论认为，为了发挥更好的薪酬激励机制，对不同岗位进行差别的薪酬对待是必要的。同时，企业年金计划的有效实施便是符合这一理论指导原则的，毕竟企业年金支付的高低与员工的绩效考核等级的高低、工龄长短、为企业创造价值的多少等皆是有关系的，绩效差别也就实现了区别的年金待遇。企业年金的此种天生薪酬激励作用，决定了其必将扮演稳定队伍的角色。加之，企业年金也是一种多方之间的隐性契约，对比劳动合同这种较僵硬的管理方式，该计划的有效实施将显得更加灵活、方便，可有效约束员工的流动，保留企业所需人才（文太林，2011）。
可以设想，作为理性人的企业员工，若中途离开企业，同企业解除劳动关系，并结合企业年金的延期支付特性，必将使得自身未来的年金价值出现损失。若继续更好地发挥自身力量，为企业发展继续做出贡献，将可以增加员工未来对年金价值的预期，从而间接维持了员工队伍的稳定性。对企业员工的激励作用也将促使其同企业之间形成一种更为稳定的心理契约（李雪芹，2009）同时，也将降低企业的各项成本，如招聘成本、培训成本等，对企业和员工而言，企业年金制度的实施是对双方是双赢的。
二是企业年金利于劳动生产率的提高，并增强企业凝聚力。劳动生产率的提高不仅同员工自身的人力资本存量有关，而且同员工工作的环境也是有关系的。前者是内因的主导作用，后者则是外因的综合作用。从外因来看，工作环境的外部因素对整体劳动生产率的提高也是有其重要意义的，可以设想，若员工们多数消极怠工，劳动生产率的高低是可见一斑的。如何积极营造良好的工作环境，在资本设备投入的前提下，对企业员工的激励，薪酬管理体系的进一步完善等重要性将逐步凸显。毕竟，若企业员工缺乏归属感、安全感，其工作的积极性将大打折扣，不利于劳动生产率的提高，对企业和员工的发展也是不利的。
如何有针对性地解决以上困境？从人力资源管理层面看，企业年金可成为提升劳动生产率的手段之一，并将其作为企业薪酬管理的补充环节，发挥间接薪酬的作用。如此将给职工带来安全感、归属感，更可免去薪酬管理中不必要的实施过程，发挥出激励的作用。同时，企业年金也可以免除员工对未来养老保障的担忧，激发工作的热情，并且将直接提升员工对企业的忠诚度，更好地发挥团队合作的合力效应，如此也可提升总体的平均薪酬待遇，提高未来的年金额支付。从宏观而言，企业年金计划的实施在提升劳动生产率的同时，也将更好地提升员工现下和未来的相关待遇。企业年金的激励效应增强了员工工作的内在动机，提高了劳动报酬，并进一步提升了劳动生产率。总体上，企业年金同宏观层面的收入分配改革的理念也是相一致的，前者将可以更好地服务于后者。
三是企业年金利于提升企业形象，强化品牌效应并增强市场综合竞争力。企业年金的高低反映了员工未来享有的隐利的高低。彭颖（2006）认为，企业年金制度的构建，是人本化的管理理念的一种直接体现，更是企业对人才的重视程度以及承担社会责任的一种外在表现。进一步也表明了建立并完善企业年金计划对树立良好的企业社会形象有其必要性，毕竟企业年金本质上作为一种补充养老保险，可提升退休员工的养老待遇，利于社会稳定。同时，在企业年金制度下，福利水平越高，对人才的吸引力也将越大，在增强企业的市场综合竞争力的同时，也将进一步强化品牌效应。
简言之，本文认为，企业年金利于完善薪酬管理战略，降低多方的机会成本，稳定员工队伍，树立企业良好的社会形象等都将发挥出一定的作用。
4 结语
综上所述，通过不同层面针对企业年金对企业薪酬管理的分析，可明确，企业年金计划的实施对进一步完善薪酬管理的激励效应的重要意义不可小觑，尤其是支持实现企业目标和战略的手段之一。在间接报酬这种薪酬管理逐步盛行的今天，建立企业年金制度，发挥其隶属薪酬管理层面激励的作用，是势在必行的。同时，可知企业年金制度的实施，一方面，促使企业承担了社会责任，提升了企业品牌价值和社会影响力，另一方面，也将逐步完善薪酬管理激励的机制和功用。不过，本文主要对企业年金计划在薪酬管理中所发挥的作用做了简单探究，对如何设计较好的企业年金计划的设计，并未做过多分析，后续研究有必要进一步考虑如何完善薪酬管理中企业年金制度的设计等。
参考文献
[1] 蔡地，万迪.政府干预、管理层权力与国企高管薪酬-业绩敏感性[J].软科学，2011，25（9）.
[2] 赵立波.民营企业薪酬管理研究——以山西省为例
[J].中国流通经济，2011，（4）.
[3] 唐轶韬.如何发挥企业年金制度的功效[J].企业活力，2006，（10）.
[4] 邓汉慧.立足现代薪酬管理模式的企业年金计划设计[J].中国人力资源开发，2010，（11）.
[5] 闫鑫.基于薪酬管理视角完善我国的企业年金制度
[J].东方企业文化，2012，（2）.
[6] 文太林.薪酬管理中的企业年金：理论探源与制度构建[J].兰州商学院学报，2011，27（3）.
[7] 李雪芹.企业年金的薪酬管理视角研究[J].企业管理，2009，（7）.
[8] 彭颖.试论企业年金在我国企业薪酬管理中的作用
关键词：薪酬；内涵；薪酬构成
中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1005-0892(2007)04-0081-05
在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容十分丰富、本身也在不断发展的概念，不同时期、不同国家的人们对它的认识往往存在着较大的差异。加上当前中国企业的人力资源管理正处于与国际管理理论和技术对接的过程之中，因此，薪酬的概念往往和国际通行的认识存在着一定的差异，这进一步加剧了理论和实践的混乱与困惑。因此，我们十分有必要追本溯源并结合中国企业的实践，对薪酬概念的内涵和外延进行仔细的研究和梳理。
一、薪酬的涵义
今天我们使用的“薪酬”概念，源自于西方的经济学和管理学，它所对应的英文单词是“Compensation”，原意是平衡、补偿、回报的意思。大约在1980年左右，学者们将之引入人力资源管理学科并将之定义为：“员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和价值，主要强调补偿或赔偿的物或款，侧重于对员工劳动贡献的一种补偿，包括货币形式和实物形式。”[1]
另外，中国人民大学劳动人事学院人力资源系主任文跃然教授认为，“在历史上，薪酬并不总是用Compensation来表示。学术界和企业界所运用的词汇大致经历了从Wage到Salary，再到Compensation，最后衍变出Total Reward的过程。”[2]
其中，“工资”（Wage）的概念主要是在1920年以前被企业广泛应用的，它指的是根据工作量（例如工作时间长短）而给付的报酬，当时其主要支付对象是从事体力劳动的蓝领工人，且主要部分是基本工资，我们今天所说的福利只占很小的一部分或者没有。
1920年以后，出现了“薪水”（Salary）这一概念，指脑力劳动者即白领阶层的收入，它并不是根据每天工作几小时就给几小时的钱这样最基本的方式发放，而是企业在每一阶段单位时间（例如一个月）后，一次性支付给员工一个相对固定的报酬数额。这是Salary和Wage的最大区别。Salary的组成中还是基本工资比重较大，福利所占比例较小。
从1980年起，“薪酬”（Compensation）的概念开始为大多数人所接受，意谓平衡、补偿、回报，暗含着这是支付方与被支付方之间的一种等价“交换”关系，即劳动者为企业付出劳动，企业支付给他们报酬，其构成也丰富起来，除基本工资外，还包括奖金、福利等，以充分体现公平性与激励性。
近年来，由于企业报酬支付形式的多样化，各种显性和隐性的报酬形式层出不穷，所以有些薪酬研究专家引入了Total Compensation的概念，把劳动者从企业方获得的所有形式的报酬都归在“总收入”的范畴中予以关注。中国人民大学劳动人事学院彭剑峰教授对总体薪酬（Total Compensation）的定义是，“所谓总体薪酬，不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。”[1]
其实，“总体薪酬”的概念，大约相当于“报酬”（Reward）这一更加通用的概念，它侧重于奖赏、报答、致谢的意思，包括感情方面的、知识方面的以及财务方面的多种形式，即个人参与社会劳动而从组织中得到的各种酬劳的总和，包括货币收入和可转化为货币的收入，还包括工作本身带来的机会和满足感，以及工作环境带给员工的满意、方便、舒适和愉悦；前二者是物质（经济类）的，后二者是精神（非经济类）的。这也正是笔者不同意文跃然教授的看法而强调总体薪酬应用Total Compensation来表示的原因，因为Reward本身就含有总体回报的意思，没有必要再加上Total一词。
以上就是我们对“薪酬”这一概念追本溯源的梳理。今天，绝大部分学者都是在Compensation一词的意义上来使用“薪酬”这一概念。这样，我们所说的“薪酬”大体相当于“报酬”（Reward）概念中的经济类部分，包括员工的工资、津贴、奖金、福利、股权等几种形式。
但是，在一些不必十分严谨的场合，西方学者还经常使用Pay来表示我们常说的薪酬，这个单词可译为“工资”、“薪水”和“报酬”等，但最通俗的译法就是“工资”，从字面意义上可将之理解为对Wage和Salary的通称。不过，西方学者在使用工资（Pay）这一概念时，一般仅指员工因工作而获得的实际货币收入，特别突出了收入的现金性。为了避免“薪酬”（Compensation）和“工资”（Pay）这两个概念的歧义和混淆，近年来，国内有些学者将二者合二为一，创造了“薪资”这一概念。“薪资”似乎是一个更有中国意味的词汇，但其内涵也和我们所说的“薪酬”（Compensation）差不多，即各种形式的经济收入。笔者以为，随着“薪酬”（Compensation）这一概念逐渐被人广泛接受，也为了便于国内外的学术交流，我们似乎没有必要保留“薪资”这一中国特色的概念。
不过，我们还必须特别指出的是，因为文化的原因，不同民族对薪酬的理解有很大的不同。如在日本，代表薪酬的词是Kyuyo。Kyu是一个敬词，它用来指那种高地位的施舍者，日本历史上薪酬被看作是上级的施舍。现在日本的企业力图用Hou-syu来代替Kyuyo，其含义是报酬，与上级无关。大量的津贴是日本薪酬体系的重要部分，英文中与之对应的词是“Teate”，意为照顾某人处理某物，是照顾员工家庭财务需要的薪酬，这符合日本公司向员工支付家庭津贴、住房津贴、通勤津贴的事实。在捷克语中，代表薪酬的词是Plat，它来自名词Platno以及动词Platit，意思是“付帐”、“有价值”。而在中国日常用语中，常常出现“待遇”一词，指组织如何对待和关心你。除了物质上的直接回报，“待遇”似乎更强调福利、职务消费，以及组织和领导对你的关照、关爱等精神因素，其潜台词是每个人作为主人翁应该享受的。因此，在中国作为薪酬的组成部分福利显得格外重要，此外，待遇和组织的性质和效益也密切相关。[1]
另外，以上对薪酬的定义，基本都是站在员工从组织的获取这一角度来表述的，其实，因为每个人所站的立场不同，薪酬的意味也不同。如对企业来讲，薪酬主要用于激励员工，意味着成本，越低越好；而对员工而言，薪酬就是自己的劳动收入，多劳多得，以满足生活基本需要，当然是越高越好；而对政府而言，薪酬应是雇主和员工之间的一种公平交易，以保障社会正义，促进社会发展，但更多的是强调雇主的责任和义务，即薪酬无论如何也不能低于当地的最低生活保障线（如最低工作标准）。从这个角度出发，笔者对薪酬（总体薪酬）的定义是：
从组织角度讲，薪酬就是组织对员工的酬劳和系统激励措施；从员工角度讲，薪酬就是员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。
笔者以为，如此定义方能从不同角度把握薪酬的本质：一方面，薪酬是组织对员工劳动付出的酬谢，其目的是以不同的方式方法全面激励员工创造更大的价值，它突出了薪酬“人文关怀”特征和劳资双方的良性互动；另一方面，薪酬应以满足员工的需要为目的，不是只有金钱而是一切（而且只有）员工认为有价值的东西才是薪酬，它突出了薪酬的“人本主义”特征，并明确了雇主薪酬支付的方式。
二、薪酬的构成
所谓薪酬构成，是指一套完整的薪酬体系主要由哪些部分组成。因为没有对薪酬的定义作追本溯源式的剖析，加之中国企业的薪酬政策正处于同计划经济向市场经济过渡的调整和探索时期，许多企业的薪酬政策的制定都是凭经验和感觉，而一些前卫的企业又大多采用保密薪酬制，因而关于薪酬有定论的东西并不多，导致国内学者关于薪酬主要由哪些部分构成，意见五花八门，在实践中也造成了不小的混乱。
我们认为，因为薪酬（Compensation）是一个“舶来词”，关于薪酬的构成，我们同样应在英文“Compensation”的基础上去理解。其实，在中国比较有影响的一些人力资源专家，如加里・德斯勒、雷蒙德・A・诺伊、乔治・T・米尔科维奇、劳埃德・拜厄斯等人，关于薪酬的构成是比较有共论的，他们一般将薪酬分为基本工资（Base Pay）、奖励（Incentive pay）和福利(benefits)三个部分，其中，基本工资是指员工因其工作而获得的小时工资、周薪或月薪，它们一般是相对稳定的；奖励是指在基本工资之外所获得的报酬，并通常直接与绩效相关；福利是指员工因其被组织雇佣及其在组织中的职位而获得的间接报酬，如带薪休假、健康保险和退休计划等。
但是，国内学者由于所站的立场不同，或者所引文献不同，在对薪酬构成中国化的过程中存在较大认识差异：
北京大学的张一驰教授将薪酬划分为直接报酬和间接报酬，其中，直接报酬包括基础报酬、绩效报酬、激励性报酬（如奖金、佣金、计件工资等）、延期支付报酬（如储蓄计划、股票购买和年金等）；而间接报酬则包括保护项目（如医疗保险等）、非工作报酬（如节日、病假等）以及服务与津贴等三部分。[3]
上海理工大学的黄维德、董临萍则将薪酬划分为不变薪酬与可变薪酬，其中，不变薪酬主要是基本薪金；可变薪酬则包括绩效薪酬、红利、股票期权计划等三部分。另外，他们将福利作为与薪酬平行的一个概念。[4]
武汉大学的李燕萍教授等人则将薪酬划分为直接薪酬（货币形式）、间接薪酬（非货币形式），其中，直接薪酬包括工资、绩效工资、短期奖励、长期奖励和津贴五部分，间接薪酬则包括员工保护、服务和福利三部分。[5]
厦门大学的廖泉文教授在其所著《人力资源管理》一书中则使用了“报酬”这一概念，并将之划分为“硬报酬”（物质回报）和“软报酬”（非物质回报）两部分，其中，“硬报酬”称为薪酬，指各种直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。但在后面的论述中，她又将利润分享、净资产增值分享、股票增值分享、股票期权、职务消费货币化等和工资、奖金等薪酬形式并列。[6]
南京大学的赵曙明在与约翰・M・伊万切维奇合著的《人力资源管理》一书中，将薪酬定义为员工得到的作为完成组织任务回报的各种形式的奖励的一项人力资源管理的功能，并将之划分为经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬又划分为直接薪酬（包括周薪、月薪、奖金、佣金等）、间接薪酬（主要指各种福利），非经济薪酬则指表扬、自尊、认可等非货币奖励。[7]
中国人民大学劳动人事学院是中国最具影响和最具实力的人力资源院校，但不同学者的理解也不尽相同。如刘昕博士，将薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三部分；文跃然教授则将薪酬划分为基本薪酬（Base Compensation）、奖金（Incentive）和福利(benefits)三部分；[2]彭剑峰教授则将薪酬划分为直接报酬和间接报酬，其中，直接报酬包括基础工资（Base Pay）、绩效工资（Merit pay）、奖金（incentive Pay）、津贴（Allowance）、股权（Stock），而间接报酬则主要指福利（Benefits），包括各种保险、补助、优惠、服务和带薪休假等。[1]
……
千差万别的分类，在实践中造成了较大的混乱。笔者综合国内外众多专家学者的研究成果，结合中国企业实践和相关劳动人事法规的要求，认为从总体薪酬（Total Compensation）的概念出发对薪酬构成进行分类比较妥当。
总体薪酬，首先可分为物质薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和精神薪酬（或称非经济薪酬、内在薪酬）。物质薪酬又可分为直接薪酬和间接薪酬，其中，直接薪酬包括基本工资、津贴、奖金及奖励三部分，它们一般以现金形式支付；而间接薪酬则包括福利和股权两部分，它们一般以非现金形式延期支付。而精神薪酬则指由工作本身、工作环境和组织特征带来的怡悦和满足感等，主要是一种心理效用。精神薪酬主要可分成两块，一种是与职业发展有关，主要是个人能力的提高和事业的发展，包括晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等，我们称之为职业性肯定；另一种与工作环境有关，主要指和谐、优越的工作环境和人际环境带来的身心愉悦，包括组织声誉、领导魅力、友善的同事、优越的办公条件、交友的机会、喜欢的任务、相互尊重、表扬与肯定等，我们称之为社会性肯定。
总体薪酬各构成部分的具体内涵如下：
基本工资（Base Pay)：指根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准和时间周期付给劳动者的相对稳定的劳动报酬。基本工资它主要反映员工所承担的职位的价值（Pay for Job）或者员工所具备的技能或能力的价值（Pay for Skill/Competency）。在国外，基本工资往往有小时工资、月薪、年薪等形式，如从事管理工作和负责经营的人员按月或年领取的固定薪金称为Salary，一线的操作工人（即蓝领工人）按件、小时、日、周或月领取的固定薪金则称为Wages。中国企业大部分以月薪为主。
奖金及奖励计划（Bonus & Incentive Pay Plans）：指为了奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上一次性支付的可变的、具有激励性的报酬。奖金的最大的特点是激励性、灵活性，它随企业绩效而上下浮动，不会增加企业的固定成本。其中，向个人高绩效支付的一次性报酬，称为个人奖金（Bonus），包括佣金、超时奖、建议奖、节约奖、绩效奖、特别奖、特殊贡献奖等；以团队或部门为基础的奖励，叫做团队激励计划，如利润分享计划、收益分享计划（包括斯坎伦计划、拉克计划、分享生产率计划）和风险收益计划等；以组织全体成员为基础的激励计划，称为组织奖励计划，如年终分红、基于特定目标的奖励等。
津贴与补贴(Allowance)：是指对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。津贴与补贴一般以现金形式支付，但占薪酬总额的比例往往较小。津贴的最大特点是补偿性、平衡性，只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩无关，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即终止。因此，津贴体现了组织对一些特殊岗位（主要是艰苦岗位）员工的一种关怀。根据津贴的实施目的不同可以分为地域性津贴（如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等）、生活性津贴（如肉食补贴、副食补贴、出差补贴、菜篮子补贴、煤气补贴等）、劳动性津贴（如高温作业津贴、井下作业津贴、夜班津贴、警员津贴、职务津贴等）以及一些特殊津贴项目（如政府特殊津贴、博士津贴、博导津贴、家属津贴等），需要特别指出的是，一些津贴项目如菜篮子补贴、煤气补贴和政府特殊津贴、博士津贴、博导津贴、家属津贴等，有些学者和企业将之归入福利，但笔者以为，津贴是对特殊消耗和额外支出的一种补偿，且一般以现金形式直接支付，而福利的主要特点是以非现金形式间接支付，且一般具有“普惠”性，故所有津贴项目均不宜归入福利。
在直接薪酬里面，我们必须要提到绩效工资（Merit Pay Increase）的概念，在中国更为贴切的提法应该是“绩效加薪”，它是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，并将调整的结果作为下一考核周期内的基本工资。它与奖金的最大差别在于它不是一次性支付的，而是年复一年具有累积性。一般做法是，根据员工的绩效评价等级（卓越、优秀、合格、基本合格、不合格）而将员工的基本工资上下浮动10%左右；还有的企业规定，如果员工连续3年以上年度绩效评价获得“卓越”，则基本工资永久性上调1-2级。绩效加薪也是对员工优良绩效的一种激励，因此，很多学者将绩效加薪纳入奖金范畴。但是，由于绩效提薪具有对基本工资的附加性，而且一旦增加就成为基本工资的永久性部分，不再具有可变性、激励性，也发挥不了奖金的作用，因此，笔者以为，宜将绩效提薪纳入基本工资的范畴。另外，由于绩效提薪的增幅往往很小，因而激励效果不明显，但因为它变成了基本工资的固定基数，累加起来却是一笔不小的数量，导致企业工资支付成本过快增长。如绩效加薪100元，在员工的心理感觉上只是100元，但企业一年却支付了1200元的成本，而且今后还要每年支付1200元，累积10年就是12000元……其激励效果远不如每年发放一次，每次发放1200元的来得明显。因此，目前绝大部分企业已经放弃了绩效加薪的做法，而改用一次性奖金等更有效的激励方式。
福利（Benefits ）：福利是指员工因其被组织雇佣及其在组织中的职位而获得的间接报酬，是对职工生活（食、宿、医疗等）的照顾，通常表现为延期支付的非现金收入。福利是对劳动的间接回报，一般不是按工作时间和员工的个人贡献给付的，只要是组织的正式员工都可以基本均等地获得福利，其基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作。在薪酬的各构成部分中，学者们对福利的理解最不统一，划分方法更是千差万别。笔者以为，将福利划分为法定福利、企业福利、带薪假期三部分在实践比较简便易行。其中，法定福利是为了保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施，我国的法定福利项目有医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、生育保险（只针对女性）和住房公积金，俗称“五险一金”；企业福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行采取的福利措施，比较通行的有补充养老金、人寿保险、集体储蓄、辞退金、住房津贴、法律顾问、心理咨询、托儿所、优惠商品、子女教育费、交通服务、工作午餐、海外津贴、文体设施，等等；带薪假期则包括工间休息、病假、事假、公休、节假日、探亲假、年休假、公费旅游、脱产培训等福利项目。
股权(Stock)：是指考核、支付周期通常超过一年，通过向员工提供股票（Stock/代表公司财产价值的法定凭证）、股份（Stock Shares/将股本划分成价值相等的等份）或股权（Stock Options/在一定期限内员工按一定价格购买公司股票的权利）的一种激励性长期报酬形式。早期的股权激励对象主要是企业高级管理者，近年来逐渐扩大到各个层次的员工，主要包括员工持股计划（ESOP， Employee Stock Option Plan）和股票期权计划（Stock Option)，前者主要针对中低层员工，后者主要针对中高层管理人员、核心业务人员和技术人才。股权分配的方法有很多，目前比较通行的方式有按“岗位”认股、按“技术”论股、按“知识”配股、按“工龄”计股和按“绩效”奖股等。因为通过股权计划可以让员工拥有一定的剩余索取权并承担相应的风险，从而将员工个人的利益和组织的整体利益相联接，强化员工的主人翁精神，优化企业治理结构，正日益受到中外企业的青睐。有些学者将股权纳入奖金范畴，作为奖金的一种形式。笔者认为，股权确实是一种激励性薪酬，但是，作为一种长期性、间接性的薪酬，其激励方式和激励效果与其它奖金形式相比有很大的不同；另外，股权已成为一种日益普遍的激励方式，股权占员工（特别是高级管理者）薪酬的比重越来越大，将股权作为一种独立的薪酬形式十分有必要。
薪酬各构成部分的功能也不一样。其中，基本工资作为固定收入，主要是保障员工基本生活需要；津贴与补贴，作为一笔小额补偿，主要体现企业对一些艰苦劳动的提倡；奖金则主要是激励劳动者更加努力地工作；福利主要起照顾作用，应充分发挥“感彩”作用，并帮助员工应付生活中的突发危机；股权主要起长期激励作用，确保人力资源对能够参与企业“剩余价值”的分配。
最后，我们通过企业总体薪酬构成表来反映企业薪酬总貌（见表1）。
――――――――
参考文献：
[1]彭剑峰. 人力资源管理概论[M]. 上海：复旦大学出版社2003.
[2]文跃然. 薪酬管理原理[M]. 上海：复旦大学出版社2003.
[3]张一驰. 人力资源管理教程[M]. 北京：北京大学出版社，1999.
[4]黄维德、董临萍. 人力资源管理[M]. 北京：高等教育出版社，2000.
[5]李燕萍. 人力资源管理[M]. 武汉：武汉大学出版社，2003.
[6]廖泉文. 人力资源管理[M]. 北京：高等教育出版社，2003.
[7]赵曙明、约翰・M・伊万切维奇. 人力资源管理[M]. 北京：机械工业出版社，2005.
一、岗位价值评估的概述
岗位价值评估是现代企业发展中的重要组成部分，又可以将其成为职位价值评估，指的是通过对岗位工作的分析，并采取相应的方法，从影响范围、工作难度等角度出发，对岗位展开分析，针对分析出来的结果，构建出相应的岗位价值序列[1]。企业通过对岗位价值评估的应用，不仅能够直观体现出员工的薪酬水平，而且还可以为员工职业发展提供引导，使得公司能够针对现有薪酬体系的不足，以及员工的需求，制定出更加合理的薪酬体系，以推动公司进一步发展。
二、A公司薪酬管理现状
（一）A公司概况
A公司为我市一家集儿童服装生产与销售为一体的企业，现有员工共150余人，年销售额为5000万元左右。经过多年的发展之后，A公司构建出了扁平型组织结构，正是在该组织结构的运作下，才推动其快速、稳定的发展。在整个组织机构中，由两部分构成，一部分为厂办，主要开展与儿童服装生产有关的工作，如材料的采购，服装的生产，产品的存储与物流等。另一部分为办公司，主要开展除产品生产以外的工作，包括新产品的开发与设计，产品的销售，财务管理以及人力资源管理等。具体结构如图1所示。
（二）A公司薪酬管理体系现状
目前，A公司已经制定出了相应的薪酬管理体系，其中主要包括以下几个方面：（1）基础薪酬，A公司根据国家要求，以当地最低工资及物价水平为基础，设计出了相应的基础薪酬。该公司最后的调整实在2016年，基础薪酬为1770元/月。（2）岗位薪酬，即以岗位的工作强度、安全性的为基础，给予员工的薪酬。A公司将岗位薪酬分为三个部分，一是管理岗，薪酬数量为850元/月；二是生产岗，薪酬数量为700元/月；三是普通岗，薪酬数量为550元/月。（3）绩效薪酬。即根据员工每月为公司创造带来的价值为基础，给予员工的薪酬。计算方法为：（基础薪酬+岗位薪酬）×15%×绩效常数，其中，绩效常数根据企业发展情况而定，绩效常数范围为0～100%。通过该薪酬管理体系的应用，在一定程度上推动了A公司的发展。但通过调查可知，员工对现有的薪酬管理体系依然存在一些不满意的地方，如未设置薪酬等级，使得所有员工的工资基本相差不多，缺乏有效的激励作用；没有对员工未来的发展进行规划，绩效薪酬不合理等。所以，A公司现有的薪酬管理体系应进一步优化。
三、基于岗位价值评估的薪酬管理体系的构建
（一）薪酬等级的划分
不论是在管理岗位上还是普通岗位上，所需要完成的工作均存在一定差异，若所有岗位均按照统一标准来计算工资，则会导致公司缺乏激励性[2]。因而需要合理的对公司薪酬等级进行划分，具体包括五个等级。一级岗为总经理；二级岗为厂办与办公司的最高领导，即厂长与办公主管；三级岗包括财务人员、设计人员等掌握较高专业技术的岗位；四级岗包括质检员、设备维修员等具备一定技术的岗位；五级岗为普通操作工。这样对岗位薪酬等级进行划分，使得薪酬与员工为公司发展带来的利益成正比，进而提升了薪酬管理体系的公平性。
（二）员工发展规划的制定
针对岗位价值，A公司可以设计出以下几种员工发展方案：（1）岗位等级固定，根据各岗位在公司发展中的贡献，适当增加薪酬，该方案主要应用于基层员工；（2）提升岗位等级的基础上，增加员工的薪酬，如对于销售能力较强的销售人员来说，可以将其提升至销售主管岗位上；（3）荣誉晋升，即将处于价值较低岗位的员工，提升至价值较高的岗位上，使员工从心理上得到满足。这一方案一般适用于技术岗位上[3]。
（三）绩效薪酬计算方式的确定
目前，A公司虽然在薪酬管理体系当中设计出了绩效薪酬，为员工带来了一定的激?钭饔茫?但实际当中，A公司对新笑薪酬设定时，依然较为随意，导致其无法与岗位价值相符，且考核指标不合理，对员工的激励作用具有一定的限制[4]。所以，A公司需要针对岗位价值评估，确定出相应的绩效薪酬。以簧设计师为例，针对其岗位的特性，应设计出7项指标，分别为产品设计规划；完成款式设计图；配合工艺师以及编织师完成新款的打样；临时工作；纪律作风；主动性与协作性。计算公式为：绩效薪酬标准×绩效常数，其中，绩效常数为各指标得分的百分比。
关键词：新会计准则；薪酬核算；影响
一、新会计准则下企业职工薪酬核算发生变化的主要内容
1.职工的范畴进一步扩大
职工是指在我国境内的企事业单位或机关中以工资收入为主要生活来源的体力和脑力劳动者，不区分民族、性别、职业、、教育程度。旧的会计准则仅将与用人单位签订劳动合同的职工纳入职工的范畴，虽然其中包括全职职工、兼职职工、临时职工，但其所覆盖的范畴仍然相对狭小。新会计准则中将监事会、董事会成员等未与企I签订劳动合同，但由企业任命的人员，及满足条件的劳务派遣人员，都包含在“职工”的范畴之内，进一步扩大了职工范畴覆盖面。由于用工形式的扩大，新准则还引入了离职后福利和其他长期职工福利。
2.新增离职后福利的概念
企业对为其提供服务的职工负有在职工退休或解除劳动关系后为职工支付报酬的业务。新会计准则对职工离职后福利进行了明确的概念表述，即离职后福利是指，企业为获得职工提供的服务，在职工退休或与企业解除劳动关系后提供的各种形式的报酬和福利。主要包括设定提存计划、设定收益计划两种。其中，离职后福利还包括失业保险、养老保险等退休福利，此外企业承诺给退休职工支付的养老金等其他退休后福利、职工离职后医疗保障及人寿保险等也属于离职后福利的范围。
3.规范了短期应付薪酬的会计核算
诸如职工工资、社会保险、住房公积金等，职工提供相关服务的年度报告期间结束后的12个月内，企业需要予以支付的全部薪酬称之为短期薪酬，除了因解除劳动关系给予的补偿不在其列，职工的津贴、奖金、福利费、非货币利、职工教育费、工会经费、短期利润分享计划、短期带薪缺勤、其他短期薪酬等都包含其中。
二、新会计准则对企业职工薪酬核算的影响
1.企业职工薪酬核算更加合理、更加精确
新会计准则从整体性的角度出发，明确了职工薪酬会计核算的内容，大大降低了因不确定性因素影响导致的企业职工薪酬核算问题，有利于更加精确的反映企业职工薪酬状况，有利于企业更好地进行薪酬管理，提高人资部门管理水平，促进职工薪酬管理的完善。依据不同层次人才的不同需求，制定不同的职工薪酬支付标准，有利于企业职工薪酬核算更加规范化，有利于企业界定职工福利、生产成本及期间成本的范围，有利于对职工福利的合理界定，使职工福利更好的落实，从制度上维护企业职工利益，同时还有利于会计核算过程中明确政策依据，使职工薪酬核算体系更加规范，使实际人工成本更加透明，极大的促进了企业职工薪酬管理的完善，对留住人才有着重要意义。
2.调整了企业财务的核算方法
新会计准则规定对不同职工的各类薪酬统一核算处理，企业与职工在劳动合同存续期内，职工的应付补偿预计做负债处理，对企业各期损益产生相关影响，除辞退补偿被确认为当期费用外，根据受益对象不同，应计入的当期费用或资产成本项目也不同。企业应将离职后福利计提分为两类：一是设定提存计划；二是设定收益计划。以L公司的设定提存计划为例（见表1），L公司按照缴存金额确认应付职工薪酬，按照工资总额的20%计提养老保险，按照工资总额的1%计提失业保险，在向独立基金缴纳固定费用后，L公司则不再承担进一步支付义务的离职后福利计划。企业应当将设定受益计划产生的福利义务归属于职工提供服务的期间，并计入当期损益或相关资产成本。
3.新准则对职工薪酬信息披露要求层次更高
职工薪酬的核算内容、信息披露要求，新会计准则都有明确规定，其处理过程必须严格按照新会计准则的行为规范处理，提高会计信息披露要求、提高信息披露内容的要求层次，使企业职工薪酬会计准则模式更加统一、过程更加规范。企业职工在职期间为企业提供劳务所得报酬，根据确认对象的不同，分别进行会计核算，属于当期费用的按当期的经营成本处理，计入企业当期资产。会计信息披露层次的提高为职工监督企业薪酬核算质量提供了依据，有效的提升了职工的责任感、使命感。
三、新会计准则下完善企业职工薪酬核算的思考
1.完善非货币利
企业会计核算过程中的非货币利职工薪酬，应结合其客观性和可操作性的特点，在会计核算过程中根据实际情况进行计价处理的同时，不但要体现准则的弹性空间，还要合理的压缩盈余管理空间，以保障员工的合法福利，严防企业利用会计准则空间进行盈余管理。以企业自产商品作为企业职工福利为例，在会计核算过程中此项不计入企业的销售收入，而是通过企业当期的成本费用结转。以化品生产企业M公司为例，该企业有职工200人，其中180人负责生产工作，20人负责行政管理工作，元旦期间发放的员工福利为企业自产的护肤品，成本价为100元，市场销售价格为200元，增值税率17%。企业元旦福利应计入企业当期的成本费用结转，如表2所示。
2.改进辞退福利
对于职工薪酬的规定，新会计准则也进行了修订，使得企业职工薪酬会计核算机制进一步完善。尤其将参与生产的职工薪酬计入营业成本这一举措减少了企业核算人工成本时粉饰财务报表的可能。另外，在会计处理过程中也应注意辞退福利确认标准的规范性，企业在有明确依据的情况下，才可以将解除职工劳动合同的辞职福利列入企业的预计负债科目，防止职工辞退福利成为企业进行盈余管理的工具，进一步规范职工薪酬会计准则。
综上所述，随着职工薪酬的会计准则规定越来越规范，对企业人资管理提出了新的要求，会计核算人员应按照修订后的会计准则选择会计核算方法，企业对职工各项福利应按照新会计准则要求进行梳理和评价，对带薪缺勤、利润分享计划等未对其进行会计处理的企业，在企业会计核算工作、财务状况、经营成果等进行会计核算过程中应依据新的会计准则，进行规范化处理。以便提高人力资源管理效率，使企业保持可持续发展。
参考文献：
[1]国家税务总局.企业所得税管理操作指南---建筑业[M].北京：中国税务出版社，2009：43-47.
[2]于静.浅谈应付职工薪酬会计核算应注意的几个问题[J].辽宁广播电视大学学报，2015（04）.
[3]张雪晶.《企业会计准则第9号-职工薪酬（修订）》对企业会计实务核算的影响[J].中国乡镇企业会计，2014；11
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