胡建华
( 西安外事学院民办教育研究中心/ 国际合作学院, 西安,710077)
摘要：民办高校的崛起，成为推动社会主义教育事业发展的重要力量。进入二十一世纪，高校教师逐渐实行竞争上岗的全员聘
任制，高校的薪酬管理制度相应地实施了改革，但是依然存在着很多的弊端。将宽带薪酬理论纳入到高校教师薪酬管理当中，
形成了实用性强而且具有可操作性的薪酬结构设计。
关键词：民办高校教师；宽带薪酬制度设计；实施要点
Research on the design of private university teachers salary
system and its implementation
Hu Jianhua
(College of international cooperation, private education research center / Xi'an External affairs
Institute Xi'an 710077)
Abstract ：the rise of private universities, has become an important force to promote the development of
socialist education. Entered in twenty-first Century, university teachers gradually the introduction of
competition all staff engagement system, the salary management system corresponding to the implementation
of the reform, but still exist many problems. The broadband compensation theory into the university teachers
salary management, formed a strong practicability and can be salary structure design of.
Keywords ： private university teachers; broadband pay system design; implementation
薪酬问题，早在工业革命时期，就已经成为了有关专家的研
究重点。对于薪酬的研究，重要倾向于其所能够发挥的作用。传统
的薪酬管理中所强调的产品质量以及生产量之外，还要相应地创
设软环境，诸如通过建立适合于企业发展的企业文化，在提高员
工的凝聚力的同时，还要根据市场的需求进行相应地转变。关于
薪酬制度的设计，被纳入到了人力资源管理范畴，主要是以岗位
评定为薪酬体系设计的核心展开工作，首先要进行薪酬调查，经
过了岗位评定之后，将薪酬的等级确定下来，然后根据等级相应
地定价，并将薪酬的支付频率确定下来。我国对于高校薪酬的研
究，是自二十世纪90 年代起步的，并逐步地进入到管理学研究领
域。在我国的高校事业中，民办高校不断地为社会输送各类适应
社会发展的人才，已经成为了社会发展的一只重要力量。对于民
办高校教师薪酬管理，要使薪酬制度设计具有可操作性，就需要
重点分析民办高校教师的职业性质，结合各项因素，将民办高校
教师薪酬管理的原则制定起来，并以此为依据进行薪酬制度设
计。
1 宽带薪酬理论
有研究学者认为，民办高校的教师的薪酬体系包括有内在的
薪酬体系和外在薪酬体系。各种的激励机制都可以被划分在内在
薪酬体系当中，外在的薪酬体系整体薪酬体系、宽带薪酬体系和
津贴期权制薪酬体系。其中的宽带薪酬体系为本论文重点研究课
题。
1.1 宽带薪酬的界定
宽带薪酬，是一种薪酬的结构，其与传统薪酬结构的垂直管
理设计有所不同，其是将薪酬结构中所划分的若干个等级进行重
新整合，形成一个有机的系统。宽带的概念被纳入到薪酬管理范
畴之后，将员工的单一个体进行重新组合，使其在专业技术水平
以及综合能力上有所提高，并能够完成各种工作。薪酬宽带，类似
于计算机网络，其所搭建的是一个重要的运行平台，使员工的专
业技能以及能力在这个平台上得以展示，并充分地发挥。薪酬宽
带系统的建立并不是以单一形式的模式建立起来的，而是要根据
企业的实际需要来进行选择。中国传统的薪酬体系是多等级的，
企业可以将一些等级进行合并，使薪酬的各个环节被简化，从而
形成宽带薪酬；还有一种宽带薪酬形式是按照类别进行划分，从
而形成诸如专业技术类、管理类、综合类等等，具有单一性质的薪
酬宽带得以形成。员工对于职业生涯的设计，是建立在横向流动
的基础上的，也就是说，他们在薪酬宽带中，都处于同一平台上。
随着个人能力的提升，就会使绩效获得改善，从而取得了晋升的
机会，以获得更高的薪酬。
1.2 宽带薪酬的作用
与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬对于工作绩效更为重视，
包括高校整体绩效、各个级别的绩效以及个人绩效等等，都成为
了宽带薪酬用于衡量的指标。对于各个绩效目标的实现，主要是
从制度的制定和完善为途径，以确保绩效考核能够有效落实。
宽带薪酬更为重视员工的能力，并在薪酬上有所体现。这样，
员工就可以认真地做好本职工作，并根据其所创造的价值获得相
应的报酬。人员职位的高低，已经不是获得更高薪酬的唯一标准。
由于宽带薪酬级别相应地减少，那么，对于级别的划分就不是很
明显，很有可能会出现同一个薪酬宽带中，会有不同级别工作人
员。人员调动的阻力相对减少，就会使员工把精力更多地运用在
工作上。
宽带薪酬是一个动态系统，其要根据市场的需求而做出相应
地调整。此外，宽带薪酬体系中对于员工工资水平的确定，也是根
据其所实现的市场价值来执行的，那么市场调查数据就成为了一
项重要的参考项。
在宽带薪酬体系当中的，职位晋升的机会相对减少，而各种
奖励则相应地增多。对于一些表现突出的员工，可以通过提高报
酬的方式给予鼓励，以使员工的工作积极性大大的增强。
1.3 宽带薪酬设计原则
宽带薪酬设计是为了促进员工的工作绩效，在对于宽带薪酬
体系进行设计的时候，要建立在相应的法律法规基础之上，使员
工的合法权益得到有力地保护。值得一提的是，宽带薪酬所遵循
的公平原则当中，要保证员工的个人公平，保持内部的一致性的
同时，还要具有一定的竞争性，每一位员工所获得的薪酬，要与其
对于企业的贡献相匹配，并且通过不同档次的薪酬来体现。薪酬
的级别是通过岗位的评价来确定的，通过不同更多分级，将岗位
的特征和员工的职责加以确定，以确保薪酬分配的内部一致。民
办高校与同行业之间具备足够的竞争实力，才能够持续发展，那
么在薪酬的制定上，也要具有竞争力。宽带薪酬，就具有动态调整
的能力，其主要是通过薪酬技术来实现的。
宽带薪酬设计的本质，就是要实现激励性。作为一项现代的
薪酬模式，是建立在工作绩效的基础之上，以提高薪酬为目的。
那么，所有的成果都要围绕着工作绩效而获得。薪酬体系被划归
到人力资源管理中，那么薪酬的设计就要能够吸引更为优秀的人
才。对于员工来讲，通过自己的劳动获得认可，而获得相应的经济
报酬。那么，薪酬就属于是成本范畴。投入最低的成本，以获得最
大的利润，成为了民办高校制定薪酬制度的意图。民办高校具有
浓重的盛业味道，其在薪酬制度的设计上，一方面要考虑资金的
承受力，另一方面，还要将外部竞争性，并将其作为重点来抓。
2 民办高校的薪酬制度设计
民办高校的薪酬制度设计是建立在传统的教师薪酬分配习
惯的基础之上的，根据学校现实的具体情况建立相应的宽带薪酬
制度。
2.1 宽带薪酬结构设计
宽带薪酬结构设计的核心是教师岗位级别价值评估数据，那
么在进行宽带结构薪酬结构设计的时候，就要围绕这一核心内容
展开。首先要划分岗位的等级，据此设计宽带层级，然后将整个的
宽带薪酬结构框架构建起来。
岗位等级划分主要是对于岗位之间所存在的趋同性和差异
性进行评估，并从中寻找出规律，以建立起相互之间的联系。对
于现有的岗位系列中，趋同性的岗位一般是指工作性质的相似以
及岗位职能价值相近，可以将这些岗位划入到同一个岗位等级当
中。也可以采用标杆岗位定位的方法，一旦对于标杆岗位定级完
毕，其他的岗位就可以向性质相近的标杆岗位中安插。本论文对
于民办学院的教师岗位级别定为八个岗位级别。具体的岗位等级
排序见表1。
表1 民办高校教师级别等级排序
从表1 的岗位等级排序可以明确，薪酬等级的层次越高，人
数相对就会越少，相应地，民办高校教师人数越少，档级也就越
少。这其中，薪酬的变动率是值得考虑的因素，薪酬的变动率与内
部档级成反比，即薪酬的变动率很小，内部档级就会相应地增多；
反之，如果薪酬的变动率增大，则内部档级就会相应地较少。鉴于
民办高校一般都属于是商业性质的高校，所以在工资总额被限定
的情况下，薪酬的变动率不会被拉开过大。此外，受传统薪酬等级
划分的影响，薪酬差距如果过大，很难于被接受，而如果重叠度过
高，也会导致教师过于关注晋升的渠道。那么，薪点系数的合理确
定就显得尤为重要。薪点系数是将岗位价值与宽带薪酬结构以及
分配之间相互连接的纽带。薪点系数与薪酬等级直接相关。薪酬
级别较高，从其所承担的责任和贡献，就要相应地将档级差拉开
较大一些。
关于薪点系数的计算，采用的公式为：薪点系数= 岗位分值
/ 价值基数。
假如某民办高校的价值基数为24.35，一级讲师的薪点系数
为1。八级教授的薪点系数为：92.33/24.35=3.79。该民办高校
的不同级别教师薪点系数见表2。
表2 民办高校的不同级别教师薪点系数
2.2 宽带薪酬结构的实施
在民办高校中，宽带薪酬绩效工资可以划分为教授、副教授
和讲师三个类别。其中，教授的宽带绩效工资幅度相对较小，而讲
师则刚好相反，绩效工资幅度相对较大。在宽带薪酬结构设计上，
副教授绩效工资的最小值刚好等于讲师绩效工资的最大值。对于
具体绩效工资的标准，民办高校可以参考其他高校的薪酬制度，
也可以将普通高校的先进的人力资源管理经验纳入到本学校的
管理制度当中，将宽带绩效工资的考核标准确定下来。宽带工资
的增长幅度可以通过公式的计算方法，即：等级间工资增长幅度
=（宽带工资最大值- 宽带工资最小值）/ 等级数
例如，计算副教授的工资增长幅度。副教授的最高级别为
七级，工资最大值为109000 元，副教授的最低级别为四级，工资
最大值为60000 元，那么，本民办高校副教授宽带等级工资为：
（109000-60000）/4=12250。
对于宽带绩效考核的年限，民办高校一般会两年定期考核
一次，其中的绩效工资水平也不是固定不变的，而是根据环境因
素以及人才需求而有所调整。一旦教师宽带薪酬制度被确定下来
并开始实施，就要建立起信息反馈机制。在民办高校的人力资源
管理体系中，绩效考核工作的科学性和实效性，都决定了教师宽
带薪酬制度设计的合理性。做好信息反馈工作，并将监督管理纳
入到宽带薪酬体系运作当中，对于出现的各种那个新矛盾和新问
题，都可以及时调整，以使绩效工资分配方案的设计更为符合民
办高校发展的要求。可见，在对于教师宽带薪酬制度的设计上，确
保一定的灵活性是非常必要的。
3 总结
综上所述，实施宽带薪酬管理模式，就需要在薪酬制度设计
上着眼于学校未来发展的整体规划，使薪酬方案更具有战略意
义，并符合民办高校的组织特点。宽带薪酬制度具有促进民办高
校薪酬改革的优势，在具体操作中也存在着一定的局限性，这就
需要根据环境的变化对于宽带薪酬的结构进行不断地调整，以使
【关键词】高校教师 薪酬 绩效工资
我国高校现行的工资制度是岗位绩效工资制,但这一制度并未得到真正执行,高校教师薪酬体系存在岗位管理不到位、绩效评价体系缺失等一系列弊端。通过对相关理论和高校教师及其工作特殊性的分析,本文提出了以岗位和绩效为基础,在确保高校教师薪酬稳定的前提下,突出薪酬的激励功能的高校教师薪酬体系构建原则,对基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想,并对该薪酬体系的配套保障措施进行了分析。
1 高校教师薪酬现状
实行岗位绩效工资制度后,高校教师的薪酬内容得到了进一步规范,薪酬项目得到了统一。但是由于没有指导性的绩效工资设置模式或办法,绩效工资仅仅从名称上取代了原来的校内津贴,各高校仍旧保持着之前的收入分配体系,形成了事实上的国家工资和校内津贴双轨并行的薪酬发放模式,岗位绩效工资制度并未得到真正意义上的实施。岗位绩效工资中的岗位工资、薪级工资、津贴补贴主要由国家和地方政府按照规定拨款发放,绩效工资(事实上的校内津贴,一般由岗位津贴和业绩津贴两部分构成)由高校在国家政策范围内自定办法并自筹资金发放。大多数高校均未认识到间接薪酬(即保险和福利、服务)在薪酬体系中的重要性,只是满足于执行国家规定的保险以及补贴制度,福利和服务内容单一,比重偏低。
我国大部分高校目前仅仅执行了
国家法定执行的住房公积金、医疗保险等极少的福利保险项目,而服务也仅仅停留在设立子弟学校、开通校区通勤车等项目上。
基于此,高校教师现行薪酬体系存在了以下主要几方面的问题:
* 岗位聘任和管理机制不到位。
* 绩效评价体系缺失。
* 绩效工资的作用没有发挥。
* 忽视间接薪酬(福利、服务)的作用。
* 长期激励效果不足。
2 以岗位和绩效为基础构建薪酬体系构建思路
针对绩效薪酬体系出现的问题,提出了基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想。
2.1 薪酬体系的构成
在高校教师基础薪酬体系中,基本薪酬部分按照国家标准和教师依据个人职称(学历、资历)、能力、前期业绩水平而受聘的岗位向教师发放;绩效工资部分的基础绩效工资也根据教师所聘的岗位发放。基于此,笔者对高校教师薪酬体系进行了调整,整个薪酬体系分为两部分,分别是固定薪酬:基本薪酬、基础绩效工资、法定保险, 注重保障功能的实现;浮动薪酬:奖励绩效工资、自主福利服务,注重激励功能的实现。
(1)固定薪酬。其中基本薪酬和法定福利按照国家标准执行。基础绩效工资所占的比重需符合不低于总薪酬5%、且固定薪酬占总薪酬60%的标准。
岗位绩效工资制对高校岗位进行了合理的分等和分级,等级的设置比较符合高校实际,基础绩效工资的等级可以按照国家的岗位设置确定。对于基础绩效工资的等级,确定原则应该是等与等的差距大、每一等内部的级差小,以合理拉开各收入档次,确保薪酬激励功能发挥。也可采取固定期限调整的方式进行增减、资,增减、资与国家发放的薪级工资调整同时进行。增资对象只限定于年度考核优秀的教师,且增资标准固定,只在同一岗位聘期内有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资,若新岗位的基础绩效工资低于原基础绩效工资,按照原基础绩效工资执行。减资对象为年度考核不合格的教师,减资标准与增资标准等同,在同一聘期有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资,若新岗位的基础绩效工资高于原基础绩效工资,按照新基础绩效工资执行。
按照需要层次理论的原则,人的需求是分层次的,因此年度考核优秀增加基础绩效薪酬的标准设置原则应该是等级越高,增资额越小,二级教授及以上岗位的教师可以只象征性的进行增加。对于副教授以下岗位的教师应该是等级越低,增资额越高。二级教授及以上岗位的教师大多取得了比较丰富的研究成果,在其专业领域有一定的知名度,研究和社会服务的收入也相对较多,处于工作中的黄金阶段,生活也相对稳定,他们所追求更多的应该是专业的发展和同行的认可以及较高的社会地位。而年轻教师由于教学、研究和社会服务都处于起步阶段,前期人力资本投入量大,但还没有到人力资本价值最大的阶段,其面临的工作生活压力都非常大,尤其经济需求比较强烈。因此,这一薪酬体系对基础绩效工资的增加作这样的设计,这也符合构建这一薪酬体系时想要实现的有针对性地激励年轻教师的目标。考核不合格的教师削减基础绩效薪酬的标准,与增加标准等同。
基础绩效工资每一等的增资次数,应该进行限定,达到一定次数后不再予以增加,对次数的规定应该与教师岗位上升的时间相对应。根据目前高校教师职称晋升以及岗位聘任的实际来看,以不超过5次为最佳。这样可以在保证有效激励教师工作绩效的同时,督促教师向更高的学术职位和岗位努力,有利于高校教学、研究和社会服务水平的提升以及战略目标的实现。至于基础绩效工资的增资额度,各高校可以根据学校财力具体制定。基础绩效工资每一等的减资次数,也应该进行限定,同一岗位出现两次减资的,应该降一档次兑现薪酬待遇,降档后再出现减资现象的,调离教师队伍。
(2)奖励绩效工资。25%的奖励绩效工资在总薪酬中的比重不高,是这一薪酬体系要确保稳定性的必然结果。但是,这一薪酬体系同时还要达到突出薪酬激励功能的目的。因此,科学、合理设计这部分薪酬的发放原则和标准就显得十分重要,也是这一薪酬体系是否具有指导意义和可行性的关键。
教师在从事这部分工作时对薪酬的期望值并不高,薪酬在这时对其的激励作用也不明显。所以,奖励绩效工资的激励重点应该是教学,同时兼顾研究和社会服务。奖励绩效工资的发放应该依据绩效评价的结果进行,只需与绩效评价标准对应即可。其重点发放对象应该是:一、教学效果良好,得到学生、专家、同事一致好评的教师(即注重教学质量),对其进行教学质量奖励;二、超额完成教学任务,且教学评价合格的教师,对其超额完成的教学任务部分予以奖励(这一前提是高校要根据学校实际情况科学设定各岗位教师的额定工作量,额定工作量应是能够维持学校教学任务正常完成的、教师工作量比较饱满的);三、取得突出教学研究成果的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);四、取得突出研究成果,在顶尖学术期刊发表文章的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);五、为社会公益性事业做出显著贡献,提升学校知名度的教师(根据实际情况制定相应规定)。
奖励绩效工资可采取当期发放和延期发放相结合的方式进行。高校可以建立以股权和基金为主的长期激励机制。将教师奖励性薪酬的一部分转为高校控股或经营企业的股权或者建立专门基金进行管理,并规定一定的抵押期。抵押期间教师若有违反学术道德、破坏学校名誉的行为,学校可根据约定收购或转让其股权和基金。这一奖励绩效工资的发放模式可以有效地规避教师为获取当期利益而采取的短期行为,同时增加了教师的收入预期,而且将教师个人的利益与学校利益联系在一起,增强了教师工作的责任心核对学校的向心力。
(3)自主福利服务。间接薪酬是薪酬体系的重要组成部分,学校通过设立占有相当比重的、满足需求多样化的福利和服务,可以使教师产生强烈的归属感,增加教师工作、生活的稳定性,同时有效地激励教师。重视自主福利、服务的功能,扩大福利服务在薪酬体系中所占的比重,这也是薪酬体系设计发展的一个大趋势。西方一些发达国家的福利与工资的比例几乎接近1:1,并有超过工资的发展趋势。
高校的自主福利与服务应该建立在教师自愿基础之上,且与高校自身特色有效结合地进行设置,可以包括:学习进修计划、住房补贴计划、购车购房补助计划、健身保健计划、学术休假计划、旅游疗养计划、教师子女教育辅助计划、商业保险等。这些自主福利服务计划应该有长期固定福利服务计划和一次利服务计划之分,而且应该在固定核心福利服务项目的基础上,提供可选福利服务项目,允许教师因其需求不同进行自主选择。同时,可以把部分福利服务项目设为奖励利服务项目,根据工作绩效向教师提供。奖励利服务计划属一次利服务计划,教师获得后可以根据自己的情况选择享用的时间。
设置自主福利服务项目时,应多设计与教师个人成长发展和解决其后顾之忧的福利与服务项目,以帮助教师实现自我发展的需要,保障教师的生活状态稳定,同时促进学校绩效目标的实现。
2.2 各部分薪酬的比重
因办学层次、战略目标和财力状况不同,各高校对教师薪酬投入的成本也不尽相同,但总体上应使本校的薪酬处于当地的中上水平为宜。
结合对高校教师工作特点的分析,按照薪酬体系应以岗位和绩效为基础,以确保高校教师薪酬稳定为首要目标,在分析国内外高校教师薪酬构成及比重的基础上,固定薪酬部分的比重应占总薪酬的60%比较适当;按照确保高校教师薪酬稳定的前提下,突出激励功能的设计原则,奖励绩效工资的比重应以不低于总薪酬的25%比较合适;自主福利服务部分以不低于总薪酬的10%比较合适。
这样的比重设计充分考虑了高校这一组织的工作特殊性以及高校教师这一群体人力资本的特殊性,符合人力资本理论、效率工资理论、均衡工资理论的设计原则,也符合我们分析国内外高校教师薪酬体系所得出的启示。
2.3 保障和配套措施
(1)严格的岗位聘任和管理制度
岗位聘任和管理是岗位绩效工资制的实施基础,要使基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系充分发挥作用,必须有严格的岗位聘任和管理制度作保障。岗位绩效工资制推行时,国家把岗位设置的权力给了高校,高校应充分运用这一有利条件,认真研究科学做好岗位设置工作。其次,要按岗聘任,加强在岗管理。在岗位设置时,应注意对“低职高聘”和“高职低聘”情况予以充分考虑。
(2)科学的绩效评价体系
对高校教师的绩效考核包括教学、研究和社会服务三大方面,具体的有:本科教学、研究生教学、教改项目、科研项目、核心期刊论文、学科建设成果等。好的绩效考核体系应该能够协调教学与研究的关系,做到质与量并重、以质为主,科学计量教师劳动成果,有效促进教师成果产出。因为基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系建立在绩效考评的基础之上,因此要使薪酬体系的效能发挥最大化,就必须要有科学的绩效评价体系作保障。从理论上讲,考核评价也是薪酬管理的逻辑起点,因此必须重视绩效评价体系的建立。
参考文献
[1] 周荷芳.浅析高校分配制度改革[j].西南民族大学学报,2005(1)第15-17页.
[2] 余凯成等-人力资源管理[m].大连理工大学出版社,2001.
【关键词】薪酬；人力资源管理；建议
一、薪酬管理的基本理论解析
1、薪酬的概念和内容
薪酬是员工的劳动而获得的报酬。薪酬不仅是对员工激励，而且也是对员工的物质激励――精神激励；薪酬不仅被看作是劳动的报酬，还被看成是知识与技术的价值体现；虽然是生活的来源，而且还与人的尊严和体面相关连。
2、薪酬管理的含义和内容
薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构，表现在以下几个方面的内容：
第一，确定薪酬管理目标。根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高效成绩；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策。薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划。薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构。薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资和考核工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
二、当前企业薪酬管理存在的问题
1、薪酬结构不合理。薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。例如有些企业在薪酬分配中为了避免矛盾，薪酬的支付不考虑不同岗位的需要，实行不偏不倚原则，极大抹杀了员工的积极性。而有些企业又存在部门、岗位薪酬差别过多，这势必造成许多员工不安心工作，千方百计调换岗位现象，不利于组织稳定。
2、缺乏外部竞争力。随着我国日益融人世界经济大潮，跨国公司进入中国，其充分利用雄厚的资金实力和优厚的待遇网络优秀人才，中国企业面临着一个两难境地：如果不增加薪酬在市场上的竞争力，会导致人才流失；如果大幅加薪，无疑将使企业本来就很沉重的负担雪上加霜。
3、薪酬设计缺乏科学性、完整性和发展性。企业薪酬结构往往存在结构单一和模糊两大特点。单一的薪酬结构容易使员工失去激情，易于滋生员工之的攀比心态，减少和消耗团队合作精神，削弱企业本来具有的优势。薪酬模糊主要是给予不公平的奖励和加薪。
4、政府对企业的薪酬管理干预过多。我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。有的地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
5、薪酬制度过分依据行政级别。有很多企业的薪酬是采用行政级别来制定，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄是对薪酬起到决定性的作用。薪酬分配不与员工的能力、从事的工作岗位挂钩，忽略岗位的差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的积极性。
6、绩效考核体系落后，激励功能发挥不足。考核的定位模糊；考核的指标设计缺乏科学性；考核的周期过长；考核受人为因素影响较大；考核缺乏被考核者的支持等等，导致企业强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励，严重阻碍了员工工作的积极性和创造性。
三、加强薪酬管理的点建议
1、制定具有公平性的薪酬体系。在企业内部，应从分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估，使薪酬分配合理拉开差距。
2、贯彻全面薪酬制度的理念，薪酬激励方式多元化。把优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，很好地融入到薪酬体系中，使内在薪酬和外在薪酬完美结合，使物质和精神并重，这就是全面薪酬制度。
3、采用弹利计划。弹利计划体现了以人为本的现代管理理念，尊重了员工的自我需求的价值，促进了员工和企业之间的沟通，强化了组织和员工之间的相互信任关系，从而有利于提高员工的工作满意度。
4、转变政府职能为企业提供良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治、社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。
5、与企业完成的经济总量和产出的经济效益挂钩，制定具有人本主义特征的动态薪酬管理体系。按照激励和业绩考核原则来设置动态薪酬管理体系能最大限度调动和激励员工的薪酬结构和回报比率，实施岗位付酬要素管理模式。
6、融入企业文化的薪酬管理。好的企业文化能行不言之教、不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，“可以与之生，可以与之死，而不畏危”。如果在企业设计薪酬时融入企业文化养成要素，二者相互影响、互为补充，势必能加快企业文化的成熟和完善，成为企业的灵魂和支柱，企业经济效益也必然水涨船高。
Abstract： Salary management is an important content of enterprise human resources management， and is closely related to the realization of the enterprise strategic target. Salary management is closely related to enterprise core competitiveness and market competitiveness. A reasonable and effective compensation system and scientific compensation management can not only stimulate the employees' enthusiasm and initiative， but also encourage the staff to achieve the business goal and improve the efficiency of the enterprises. In this paper， the basic theory of enterprise's salary management is analyzed. The importance of scientific salary management in the enterprise human resource management is introduced and methods are presented.
关键词： 薪酬；重要性；科学管理
Key words： salary；importance；scientific management
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）36-0180-02
1 企业薪酬管理的基本理论解析
企业的薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。在这一过程中企业必须确定薪酬管理的目标和原则，就薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等薪酬体系进行设计，同时，企业的薪酬管理过程还是一种持续的组织过程，企业必须加强薪酬日常管理工作，持续制定薪酬计划、拟定薪酬预算，就薪酬管理过程中出现的问题与员工进行沟通，制定改进措施，对薪酬系统本身的有效性做出评价，不断完善，以便实现薪酬管理的目标。
2 企业薪酬管理的原则
薪酬管理的原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。企业薪酬管理的原则包括：①对外具有竞争力原则；②对内具有公正性原则；③对员工具有激励性原则；④对成本具有控制性原则。
3 科学的薪酬管理在企业人力资源管理中的重要作用
3.1 薪酬管理是企业人力资源管理的工具 管理者可以通过科学有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。
3.2 薪酬管理具有劳动力资源的再配置功能 薪酬调节着劳动力的供求和劳动力的流向。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向，因此，科学的薪酬管理可以实现劳动力资源的优化配置。
3.3 企业可以发挥薪酬战略的导向功能 通过薪酬水平科学合理的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。
4 企业如何实现科学的薪酬管理
企业要实现科学的薪酬管理必须建立一套系统的管理体系，追求公平、公正、科学、合理的薪酬管理过程。需要建立客观的评价标准，包括对职位价值的衡量，对任职能力要求的明确，也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定，以确保合理的薪酬体系达到最佳的岗位配置效果。
4.1 明确企业薪酬管理的目标，为企业薪酬实现科学管理找准定位 薪酬管理的目标要与企业的人力资源战略规划相结合，要满足企业人力资源战略规划方向，这是企业寻求发展的必然过程。
企业薪酬管理的目标包括：①明确公司薪酬战略定位，将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，并且形成一定的外部吸引力；②引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情，创造高绩效；③合理控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业的竞争力；④通过薪酬激励机制的确力，将企业与员工成长、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。
4.2 科学合理的进行薪酬体系设计，企业实现薪酬科学管理的前提和保障 ①开展薪酬调查。薪酬调查工作可以保证在确定薪酬原则时保持一个合适的度，既可以有效的控制人工成本，又可以保持企业对外竞争力。②进行岗位分析与评价，建立科学合理的岗位职级体系。企业建立科学合理的岗位职级体系，有利于鞭策员工，建立“能者上，庸者下”优胜劣态的循环机制。③设定薪酬水平。在岗位分析的基础上，对不同级别的岗位设定薪酬水平，薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，避免重点岗位员工的流失。④确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成。⑤进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算，针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算。⑥对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。⑦科学合理的进行薪酬体系有机调整。薪酬体系运行过程中，企业针对薪酬体系运行中存在的问题和薄弱环节，合理进行薪酬体系有机调整，有利于促进企业薪酬管理工作的稳步提升，有利于企业制定人才策略，吸引优秀技术与管理人才加盟。
4.3 切实加强薪酬分配机制及相关配套机制建设，奠定薪酬分配的科学基础 ①建立科学有效的工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，了解各岗位的工作环境、劳动强度、技术要求、职责范围，以此确认各岗位价值，为确定薪酬提供量化依据。评价制度应是持续运行的，能随着企业生产经营情况的变化而适时确认岗位价值，并调整岗位薪酬标准；②建立竞争上岗的内部岗位管理机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革，为合理拉开员工收入差距提供制度保证；③建立有效易行的业绩考核制度。任何成功的薪酬管理都必须有一个科学有效的考核制度和考核办法做依托，部分企业由于绩效考核管理的漏洞，使良好的薪酬管理功亏一篑；④建立一套形式多样、能升能降的薪酬分配机制。企业应根据自身的特点，建立一套标准、科学、结构合理、调整灵活的薪酬动态管理机制，实现薪酬与绩效、岗位评价、职业发展挂钩。
4.4 加强薪酬日常管理工作，促进薪酬管理工作科学、持续、健康、有效开展 ①加强薪酬总额的预控、预算管理以及计划管控；②制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析；③深入调查各类员工薪酬状况，进行必要的员工满意度调查；④对报告期内的人工成本进行核算，检查人工成本的计划执行情况，可以实现人工成本的有效控制；⑤根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要的调整；⑥对薪酬管理过程中出现的问题及时与员工进行沟通，制定改进措施，这是保证薪酬管理不断提高，企业人力资源不断进步的重要环节；⑦对薪酬系统本身的有效性做出评价，不断完善，以便实现薪酬科学管理的目标，促进企业和员工共同发展。
5 结束语
科学的薪酬管理可以实现劳动力资源的优化配置，能够吸引和留住人才；能够激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率；能够将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合，促进战略目标的实现。
参考文献：
[1]冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳：海天出版社，2000.
关键词 岗位能力 薪酬体系优化设计
一、现有的薪酬体系
现有薪酬体系由基本工资、岗位绩效工资、效益工资、特殊工资四部分组成。基本工资包括保留工资和年功工资。岗位绩效工资为工时工资或计件工资。
效益工资与企业经济效益挂钩，职工实行效益工资与本人岗位责任和岗位业绩挂钩，同各部门的经济效益、产品质量、货款回收、生产安全及精神文明建设等情况挂钩，效益工资根据公司效益确定各部门的发放基数，出现年度亏损可以停止执行。效益工资由各部门按个人业绩考核二次分配发放。
特殊工资是对公司经营管理，研发、生产、销售具有重要作用的骨干人员及公司年度先进工作者，先进生产者。特殊工资根据实际情况每年评定一次，符合条件的人员由单位推荐上报人员名单，经办公室审查报批后，结合每个人的具体条件和对公司的贡献，确定特殊工资额度。
二、现有薪酬体系诊断
对现有薪酬体系的诊断主要分为三个方面：资料收集与分析、问卷调查、内部访谈。通过诊断找到现有薪酬体系存在的问题及症结所在。
（一）资料收集与分析
主要收集两方面的信息。一方面是公司战略规划、组织结构和组织管理方面，主要是通过对战略意图的了解及对组织结构及流程的深度掌握，理解公司业务特点、运作模式及其对内部管控及人力资源管理的影响。另一方面是人力资源方面的信息。
1.公司战略规划、组织结构和组织管理
第一，公司总体发展战略与各业务单元战略规划、发展目标、发展措施等方面的信息或报告。第二，公司内控制度。第三，股东会/董事会/总裁办公会议事规则。第四，公司组织结构图、主要业务流程与工作程序文件、工作职责、决策权限与程序。第五，公司高管人员职责权限说明/（岗位说明书）。第六，各部门岗位设置、人员定编、（岗位说明书）。第七，公司核心管理流程、关键业务流程、各部门主要工作流程。第八，近三年公司及各部门年度工作计划和总结。
2.人力资源相关资料
第一，人员信息：职工花名册，公司高层领导、各部门负责人及骨干人员的简历、基本情况，公司高层人员的重大人事任免和兼职情况，近三年在编人数、人员流动情况及原因分析。第二，招聘培训方面的资料：公司现有的人员招聘政策，公司的招聘程序、招聘来源、甄选方法，公司现有的培训政策，本行业各类人才、劳动力供需情况，现有招聘渠道，各种渠道人员的素质状况。第三，薪酬福利方面的资料：以前所做过的岗位评价有关资料；公司近三年来每年的人力成本构成，包括工资总额、奖金总额、培训费用和福利费用；公司最近三年的薪酬制度；各层、各类人员工资收入，工资结构；公司所设立的各项单项奖奖项、评选方法和奖金发放情况；公司的保险、休假及其他各种福利制度；本地区的薪酬结构、薪酬水平方面的信息；本地区相关行业薪酬水平、薪酬结构；行业高级管理人员、高级技术人员的市场供需及收入行情；主要竞争对手人力资源管理情况：人员规模、人员配备情况、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入结构、激励措施、培训、考核情况等。第四，考核方面的资料：目前公司人力资源考核方面的规章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣惫た己说木咛灏旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑导跋喙匚募：当年度及最近一期的考核结果、公司对考核结果的使用情况。第五，人员晋升管理制度：公司人员晋升管理制度；员工职业生涯规划制度；最近1年内得到晋升的人员名单、简历、绩效考核结果、决定其晋升的会议记录等。
（二）问卷调查
此次问卷调查的目的是为了解目前公司人力资源管理的真实情况，以及员工对公司现状的评价、改善意见和建议。设计了调查问卷及答题卡，调查问卷涉及六个方面，调查对象为全体员工。
第一，战略管理方面，5题。第二，组织管理方面，18题。第三，人力资源管理方面，36题。第四，企业文化，16题。第五，您对本次管理咨询将要带来的变革的看法。第六，关于您：（注：以下个人信息仅做统计分析之用，请按要求填写）。
（三）内部访谈
本次访谈是按照先基层，再中层与基层相交叉，最后是高层访谈的基本思路访谈时间原则上按照基层40分钟左右，中层90分钟，高层（包括兼中层）2小时，公司主管领导3小时进行安排，本次访谈人数为39人。第一次访谈后，针对一些模糊问题，还需要进行部分二次访谈，以保证访谈的质量。
基层访谈地点安排在小会议室，中层及以上人员安排自己所在办公室，考虑访谈原则上不能影响生产经营工作，所以被访谈人如果访谈时间有变化，提前1小时通知访谈组，以便访谈组做好访谈内部调整。访谈计划时间：10月28日～11月8日。具体访谈计划安排，详见《访谈计划表》。计划10月29日（周二）8：30，召开问卷调查说明与答疑会。各部门指定1名专人，参加会议。其主要承担问卷调查发放、沟通、答疑与收集工作，及后续咨询阶段事务性工作的参与。
三、优化设计
通过薪酬诊断，找出现有薪酬体系存在的问题，选取合理的管理手段，采取有效的措施，对现有薪酬体系进行优化设计。
（一）现有薪酬体系存在的问题
目前采用的薪酬是以岗定薪，也就是在什么岗位上拿什么钱，薪酬是随着岗位变动而变动，对一些优秀的员工薪酬缺乏晋升依据，也缺乏晋升机制。本次薪酬改革采用技能工资为主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力为确定薪酬的依据，也就是随着员工能力的增长工资也会增长，这样就建立了员工薪酬增长的依据，也建立了员工薪酬增长的机制。
（二）优化设计
1.优化设计思路
现有薪酬的基本模块不动，仅对岗位技能工资模块进行优化设计，从岗位制转变为技能制为主的薪酬模式。
2.优化设计基本原则
第一，公司员工薪酬的确定依据上级单位薪酬总额控制，公司员工的薪酬水平及涨幅是在预算总额下分配的结果。第二，岗位或技能第三，公司及单位业绩第四，个人学历职称、工龄。
（三）薪酬测算
薪酬测算主要是对现有的薪酬方案和优化后的薪酬方案进行比对测算，从数据上分析优化后的方案的可行性（如表1）。
（四）优化后的薪酬体系
1.薪酬模式
首先，公司行政管理人员主要依据其岗位价值确定其薪酬。公司行政管理人员是指担任行政职务的公司管理人员，其包括主管、部门及业务单元负责人，其所采用的薪酬模式以岗位制为主的薪酬模式，即“在什么岗拿什么钱”，以岗位价值确定其薪酬水平；
行政管理人员薪酬设5级5档，分别为主管、部门副职、部门正职、高层副职、高层正职5个级别；每级别设置5档。
其次，公司职能管理、销售、研发人员主要依据其自身专业技术能力确定。公司职能管理、销售、研发人员采用，其所采用的薪酬模式以技能制为主的薪酬模式，即以其业务技术能力水平确定其薪酬。
职能管理、销售、研发人员依据其成长规律、公司发展需要设置级别，其中职能管理、销售人员设置5级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级，每级设置5档；研发人员设置6级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级、六级，每级设置5档。
2.薪酬结构
公司薪酬结构为：基本工资+岗位技能工资+绩效工资+年终效益奖金+专项奖励。
其一，基本工资标准，执行原基本工资标准。一是新基本工资标准=原基本工资-薪点×300-学历津贴-职称津贴-工龄工资；二是学历、职称津贴执行现行标准；三是工龄工资，15元/年，10年封顶。
其二，岗位技能工资+绩效工资=员工薪点×点值。
其三，岗位技能工资与绩效工资结构比例：机关、研发岗位技能工资与绩效工资占比70U30；生产单元、销售部门岗位技能工资与绩效工资占比60U40。
其四，年终效益奖金。年终效益奖金是指年度终了，公司根据业绩完成情况、薪酬总额预算、单位考核核算各单位年终效益奖金进行二次分配。
其五，专项奖励。专项奖励是指对公司效益提升具有直接促进作用的个人或团队进行奖励，以调动员工积极性，促进公司发展。一是新客户开发奖：新客户开发奖励必须具备四个条件：其一，客户与公司是第一次交易，之前从未进行过交易；其二，必须是团队或个人的努力促成了交易并产生经济效益；其三，成功交付客户产品及服务；其四，全部收回货款或未收回，但不会存在货款安全问题。二是创新贡献奖：创新贡献奖必须具备三个条件：其一技术研发突破所产生的新产品或产品改良、新技术或技术革新、新工艺或工艺革新等，对公司产生直接的经济效益，表现为可预见的成本降低、效率及效益提升；其二，必须是个人或团队的努力所产生的结果。三是新客户开发、创新贡献所直接促进经济效益与奖励：其一年直接经济效益在30万元以下，奖励团队或个人10000元；其二，年直接经济效益在30万 ～100万元，奖励团队或个人30000元；其三，年直接经济效益在100万～300万元，奖励团队或个人60000元；其四，年直接经济效益在300万元以上，奖励团队及个人100000元。
四、使用效果评价
优化后的薪酬体系，建立了适应企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益；保持了和体现使员工收入与公司、部门业绩分层挂钩，激发员工活力，提高公司的竞争力；建立了吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，塑造企业价值观念，从而推进公司整体发展战略的实现。
（作者单位为陕西中天火箭技术股份有限公司）
参考文献
[1] 伍晓奕.企业增强员工薪酬公平感的对策[J].科学与管理，2010.
[2] 匡素勋.论薪酬的内部公平性和外部竞争力[J].技术经济，2011（10）.
1.薪酬计划的制定
企业计划要实现的员工薪酬的支付结构、支付水平和薪酬管理等方面的内容就是薪酬计划，它就是将薪酬政策落实，使其更具体。在制定计划时还要注意要坚持两个原则：一是坚持增强企业竞争力原则；二是坚持与目标管理统一的原则。
2.薪酬结构的调整
对薪酬结构的调整就是对员工各种薪酬构成要素结构和比例的调整。薪酬结构的内容包括确定员工岗位和职务的工资率；明确工资成本在员工间的分配关系；员工固定工资、辅助工资以及浮动工资的比例以及奖励工资的调整。企业在确定薪酬结构时一定要考虑到员工的感受，尽量使其能够最大限度地起到激励员工的作用。
二、薪酬管理中的问题
1.薪酬制度不合理
薪酬制度不符合企业经营的需求，薪酬制度应该随企业的发展而变化。由于职能权限受到约束，使企业人力资源管理者没有调整薪酬的自，当企业发展到不同阶段时，其薪酬战略不能随之得到合理的调整。目前，我国大多数企业的平均主义思想严重，严重打消了员工的积极性，也影响了企业队伍的稳定性；另外企业的薪酬设计随意性强，与管理原则不相符。在进行薪酬制度设计时不能够遵守三大原则，也缺乏科学的职位评价体系，使企业内部薪酬出现不公平的现象。
2.不公平的薪酬分配
企业在进行薪酬分配时只依据行政级别而忽略了岗位的差异，一定程度上打击了高能力、高技术、高知识的员工的工作热情，而且薪酬分配不能与员工的工作绩效相结合；另外员工工资的提升有限，只有达到行政级别才能获得提升的权力，某种程度上挫伤了一些专业技术员工的工作积极性。
3.激励制度作用不大
虽然奖励是员工薪酬中的重要组成部分，但大多数企业的奖励不够规范，不够公平，使奖励所起到的作用并不明显，失去了原有的激励价值，容易引起企业内部冲突，影响员工工作的热情。
三、提高人力资源薪酬管理的策略
1.建立公正的考核体系
企业要根据员工操作的科学性和规范性来确定其工资的增长率和工资总额。所以企业要先进行薪酬调查，对同行业或相关行业的薪酬水平和薪酬结构进行了解，以社会发展状况和员工的劳动能力为依据，考虑到企业自己的经济状况；另外企业还要对员工进行全面的考核，不仅要考核员工的业务知识水平，更重要的是考核员工的实际工作能力，根据劳动差别来确定薪酬。要建立完善的增资机制，制定工资提升的条件，在进行工资标准、工资结构、工资形式以及工资提升决策前要工会职工代表以及全体职工的意见。
2.建立良好的外部环境
有些薪酬管理方面的问题企业自身是不能够解决的，需要国家为企业提供一定的政策支持，摒弃依附于企业的社会和政治功能，使其成为自负盈亏、自主经营的市场经济主体。只有政府职能得到转变，才能为企业提供良好的外部环境，使企业获得薪酬管理和用人方面的自，能够自主决定薪酬水平和薪酬结构，使其能够符合市场薪酬水平以及适应市场竞争的状况。
3.人性化的政策设计
企业要想保证员工队伍的稳定性，除了给员工提供有市场竞争力的薪资外还需要给员工提供优厚的福利。福利政策也是提高企业市场竞争力的一个有机的部分。在人才竞争激烈的今天，企业需要将人性化的国外福利项目与国内实际相结合，形成多元化的，符合中国发展特点的福利项目，比如一些有利于促进组织目标实现的福利项目，可以满足员工各方面的需要，还要为员工提供一个自我实现、自我发展的环境；另外，企业还可以效仿车外的弹利政策，根据企业所提供的时间和金额的范围，由于员工自己按喜好构建自己的福利项目组合，这样使福利更具灵活性，更容易满足员工的需求，从而提高员工的工作热情。
4.利用职位评价建立公平的薪酬分配
薪酬分配的公平性原则可以通过岗位评价来实现。职位评价的根本在于岗位而不是某个特定的员工，企业可以依照岗位分配不同的薪酬，由于岗位对公司的贡献有所不同，所以存在薪酬差异。为了让员工接受这种由于岗位不同而存在的薪酬差异，企业必须要明确工作的各项指标，让每个员工都认识到不同岗位所做出的不同贡献，以消除员工心理的不平衡感。企业经营管理者首先要了解其所处的市场位置，根据实际的情况确定企业管理、技术人员、普通员工的薪酬水平。企业拥有良好的薪酬管理体系更能够吸引人才，有利于企业今后的发展，并能够起到决定性作用。薪酬制度的选择决定了薪酬管理的有效性，所以企业要建立适合自己发展的薪酬制度模式，使薪酬管理更加合理，更加人性化。
四、总结
关键词：集团 人力资源 改革
一、集团人力资源管理现状
1.改革的简要历程
长沙水业人力资源管理的发展经历了从无序的人事管理到传统的人事管理，再到经验化的人力资源管理的历程。特别是2005年公司整体改制后，根据公司整体发展战略，为建立与现代企业制度要求相适应的现代人力资源管理与开发体系，公司开始针对性地对人力资源管理进行了一系列有益的改革尝试。目前，公司的人力资源管理水平在同行业都处于先进水平。
2.存在的不足
尽管目前处于行业先进，但我们在人力资源管理上还存在着明显不足。主要表现:一是科学的人力资源规划尚属空白。二是招聘与配置工作需要提升。三是薪酬管理亟须完善。四是绩效考核制度尚未健全。五是培训与开发缺失。六是员工流动管理未得到重视。
3.存在不足的原因
一是对现代人力资源管理概念认识不到位。虽然公司正在从经验化的人力资源管理向现代人力资源管理模式迈进，但因为认知的差异以及水务行业属性的影响，我们对现代人力资源管理的概念仍然较为模糊。从管理的视角、地位、性质等方面比较，也仍存在较大差距。二是对企业人力资源管理改进的思路认识不到位。人力资源管理是一项系统工程，虽然对于改进人力资源现状的要求很急迫，但我们不能抱着“头痛医头、脚痛医脚”，甚至是试图毕其功于一役的模糊思路。
二、集团人力资源优化的原则要求
1.尊重历史与着眼未来相结合
一方面，人力资源改革应当在尊重现实状况，不损害现有员工原有合理利益的基础上，优化公司的人力资源管理工作，让员工主动参与到优化变革工作中；另一方面，更应该着眼未来，人力资源管理制度建设应适当超前，预见公司长远发展战略变化，逐步摸索完善与公司战略协同的制度体系，始终使公司在未来的发展中占得先机。
2.系统思考与先易后难相结合
在设计方案时，一方面要系统思考，全面改进公司人力资源的各项内容、各个环节、各种层级；另一方面，又要按照优化改革的难易程度，分阶段逐步优化人力资源管理的各项工作。
3.整体推进与注重主次相结合
在实施改进时，一方面每个改革阶段既要注意整体推进，防止强调局部改进而影响全局改进；另一方面又要注重分清主次，优先抓住主要矛盾、关键环节攻克，这样其他矛盾和环节才会更加顺利攻克。
4.因地制宜与借鉴引进相结合
制定人力资源优化措施一方面应当按照公司当前人力资源管理的现实基础条件，适合企业自身和水务行业的特点，对症下药，不能过于追求创新；另一方面又要推广运用现代人力资源管理的管理理论和技术工具，大胆地借鉴引进这些现代化的经验和知识来改进我们的人力资源管理工作和人力资源状况。
三、集团人力资源优化整体解决措施
1.建立专门机构统领集团人力资源管理工作，制定集团人力资源规划方针
(1)设立集团人力资源管理委员会。建立一个专门机构来统领集团人力资源管理工作。为了达到实际效果，这个专门机构必须体现高层级、专业化、跨部门三个特征。因此，建议设立集团人力资源管理委员会，主要职责是为集团人力资源管理定方向，出台宏观政策，并解决集团人力资源管理中的关键问题。
(2)制定人力资源规划并指导实施。人力资源管理委员会应制定符合集团发展的人力资源战略规划、中远期计划及近期计划，将人力资源管理定位为企业长远发展的战略伙伴、企业变革的推动者、企业的人事管理专家、企业员工的有效激励者，使人力资源管理成为长沙水业实现基业长青、永续发展的重要战略。在科学规划环节，要特别注意人力资源需求合理性，并着眼于业务发展、梯队建设方面的人才储备问题。
2.积极搞好员工流入工作，充分发挥员工流动管理的作用
(1)积极搞好员工的流入工作。一是策划好招聘活动，如对外招聘统一使用长沙水业名称、标识，在社会上树立企业良好形象。二是流入对象来源多元化，坚持专业结构多样化，坚持地区结构多元化，坚持内部培养与外部引进相结合，管理团队自己培养，技术、技能人才适当从外部引进。同时，不能一味追求名校和高学历，而是多从人岗匹配的角度考虑，技能岗位可以适当从专科技术院校招聘人才。三是积极尝试某些工作岗位的劳务派遣和业务外包制度，有效控制员工的数量。在一些不需要长期培训的技能岗位或者季节性、临时性工作，坚持尝试用劳务派遣的方式解决用工需求。在一些业务比较简单、与公司主营业务关联性不强的工作上，可以实行业务外包。
(2)充分发挥员工流动管理的作用。一是搞好新进人员入职培训后的双向选择分配，尽量降低基层单位新进人员初次分配的被动性；抓好新进员工的后期管理工作，建立员工成长信息库，跟踪培养。二是重视运用晋升、降职、调动、轮岗、流出等方式来挖掘员工流动的激励奖惩、资源配置、人才培养作用。特别是要开始尝试建立正常的人员淘汰退出机制，适当加速人力资源的市场化进程。三是探索建立公司内部劳动力市场，把人才作为一种价值资源充分利用搞活。
3.重点抓住关键问题，将“开展岗位设置与评价、实行薪酬制度改革、实现全员绩效考核”三项工作同步进行
(1)进行薪酬制度改革。第一，引入宽带薪酬制度，畅通员工工资晋升通道，增强薪酬的激励作用。在现有薪酬等级的基础上，扩大各个薪酬等级覆盖的岗位范围，拉宽各个薪酬等级的浮动范围，从而形成一种新的薪酬系数体系。与职能部门扁平化管理模式相适应，建立岗位系数工资正常晋档机制，明确职能部门工作人员连续两年考核结果在良好以上，可以晋升一个工资档次。第二，提高薪酬构成中的激励性部分比例，使薪酬形式多元化。一方面，可以根据不同岗位的类别、等级、性质等，调整其基本薪酬与绩效薪酬的比例，对不同员工的薪酬实行差异化，这样来发挥薪酬的激励作用。另一方面，要注重各层次员工的不同需求，在此基础上有选择性地予以解决。比如，可以实施带薪假期，技能培训，帮助规划个人职业生涯，提供更多的职业发展空间，让其充分实现自我价值。第三，在技术、技能岗位上实行企业年功薪酬与岗位年功薪酬相结合，鼓励员工成为某一岗位的专家和能手，引导基层员工岗位成才。
(2)实现岗位、薪酬与考核的关联管理。首先根据工作职能科学设计各部门（单位）的岗位，然后要对每一个岗位进行严格的工作分析与岗位评估，决定企业中各岗位相对价值的大小，确立一个合理、系统、稳定的岗位等级和档次，以此为基础来确定各岗位的薪酬级别和相互之间的薪酬级差。其次，对应岗位评估，要确定考核标准和绩效薪酬计算方法和比例。最后，针对不同的岗位，还要选择合适的考核方法。特别是在岗位评估时，要同步确定每个岗位的通道类别（管理、技术、技能），一旦岗位确定，通道类别和薪酬系数就随之确定，即坚持“以岗定类、以岗定薪”的原则。另外，招聘对象多元化以后，新聘员工薪酬定级采取差异化政策，对于市场紧俏、公司亟缺的专业技术人才，可以给予高级别薪酬待遇，吸引更多的社会人才加入公司，提升公司软实力。
4.建立健全科学的培训开发体系，积极引导员工职业生涯管理
(1)建立分层次分类别的培训体系。第一，根据公司的整体发展规划制定公司教育培训中长期规划和实施纲要，并根据公司年度工作计划、各项考核结果和各部门、单位提出的培训计划，分析培训需求，统筹安排制定年度培训计划。第二，新员工在试用期必须参加岗前培训；在职员工必须参加轮岗培训，人力资源部根据员工兴趣、特长、绩效考核情况和职业生涯计划登记卡针对员工进行轮岗培训；从事技能岗位工作的员工，工作满2年（本科及以上学历满1年）后，必须参加公司职业技能鉴定站的岗位职业技能鉴定，并取得职业技能资格持证上岗；不定期组织开展水业大讲堂，对高层管理人员进行企业战略管理、公司治理培训，对中层管理人员进行企业管理理论培训。第三，建立培训的全面、长效机制，创建培训资料库，从员工入职培训开始跟踪登记，记录每一位员工的学历专业、兴趣特长、性格特征、培训经历及计划。促进员工的自我提升，根据企业发展现状，培养、储备企业发展所需的复合型人才。第四，为保证培训与岗位工作一致性，对岗位工作实际有，对于员工通过各种培训取得的职称、证书等，必须在相应的岗位上才具有相应的薪酬（岗位薪酬原则的又一表现）。
(2)积极引导员工职业生涯管理。第一，建立公司职业生涯资料库。每位员工入职填写《职业生涯规划卡》，登记员工的学历专业、兴趣特长、职业发展意向、培训及成长经历等。第二，建立企业导师制，暂设立技术与管理两个发展方向。选聘公司内部在管理或技术方面的资深专家为企业导师，在职业生涯资料库中分批选择有潜力的员工接受企业导师的面对面指导，为公司的战略发展储备复合型人才。第三，职业生涯管理与流动管理相结合。员工职业生涯发展的各个阶段，实质上也是一个员工流动管理过程。因此，把员工流动当成是一种激励（正向激励和负向激励）手段，可以更好地管理和控制员工职业生涯规划发展，达到个人对自身的职业规划管理与公司对员工的职业规划管理最大限度地相一致。
5.不断完善人力资源管理制度，逐步实现集团人力资源管理的制度化、规范化、程序化
关键字：中层管理人员；薪酬体系；优化设计；薪酬管理
在现代市场经济中，薪酬管理是企业人力资源管理中最主要最敏感的管理环节之一，对企业的竞争能力有着举足轻重的影响。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。如果企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，必然导致技术骨干和部分高层管理人员流失。如果太高，又会造成企业严重的人力成本负担。
一、完善MF公司中层管理人员薪酬体系的必要性
MF公司，成立于2005年8月8日，总部位于广州市番禺区，是一家专注于环保行业的高科技企业。近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，其薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。中层管理人员是企业决策的传达者，是日常事务的组织者，是企业的中流砥柱，设计适合他们的薪酬体系已经是一项亟待解决的问题。
特别是随着企业的不断发展壮大，现行的薪酬体系，特别中层管理人员的薪酬激励模式跟不上企业发展的步伐，中层管理人员目前工作积极性不高，流失率很高，在一定程度上制约了企业的发展，公司高层也非常急切改变目前的境况。因此，以本人牵头，带动人力资源部其他同事对MF公司的中层管理人员进行了薪酬调查，发现MF公司中层管理人员的薪酬体系优化设计势在必行。
二、MF公司中层管理人员的薪酬现状
1.MF公司中层管理人员的薪酬现状
MF公司参考其他公司的标准，实行岗位技能工资制。薪酬主要由基本工资、岗位工资、各种津贴、年终奖和福利等构成。员工的薪酬=基本工资+岗位工资+福利+绩效工资+各种津贴+年终奖
公司按工作岗位把工资分为12个职等，然后根据员工所担任的岗位或技能的差异，在同一职等上再划分为不同的岗位或技能级别。如下表1所示
表1 现行中层管理人员职级薪酬表
2. 公司中层管理人员福利现状
中层员工的福利构成：出差津贴，主管级每天150元，社会统筹保险（五险），交通补贴每月300元，通信费每月200元，午餐补贴每天20元。
三、MF公司中层管理人员薪酬体系存在的主要问题
通过问卷调查和对中层管理人员的访谈结果进行分析，该企业中层管理人员原来的薪酬体系存在以下问题：
1.薪酬体系不完善，原有薪酬体系设计流程也不科学。
在MF公司的薪酬体系里，没有年功工资和加班工资，福利也只是固定福利，对员工来说已经没有任何激励性。管理层次划分不清，中层管理人员原有的简单的薪酬标准，只是形式而已，真正面试完定薪完全靠老板拍脑袋，目前，MF公司还没有建立一套合理科学的薪酬管理体系。
公司要建立科学合理的薪酬体系必须有一套完整的薪酬体系设计流程：确定公司的薪酬原则和薪酬策略；进行工作岗位分析和评价，制定岗位说明书；调查社会薪酬水平并制定本企业的薪酬；适时调整薪酬方案。MF公司现行的薪酬体系，薪酬设计流程不完善，与公司的发展战略脱节，对中层管理人员的有效考评指标较少，缺乏详细的岗位评价，薪酬等级和标准缺乏公平公正性。
2.中层管理人员的薪酬水平偏低，没有竞争性。
与同行业公司相比，MF公司采取的薪酬水平整体处于市场的中下水平，落后于同地区同行业相应岗位的薪酬水平，薪酬竞争力较弱，特别是中层管理人员的薪酬水平偏低。设计、技术等骨干岗位薪酬没有竞争优势，难以吸引优秀人才进入企业，很难招聘到优秀专业的设计和技术人员。同时整个公司的人员流失率又都比较高，已严重影响企业的人力资源配置，不利于企业的良性的循环。
3.中层管理人员之间的薪酬差别不大。公司并没有根据各部门的实际情况，有层次的区分各自对企业的贡献大小和所负责工作的重要度，以至于没有有效的拉开不同中层人员的年薪级差。关键岗位的工资水平没有同其他岗位有明显区别，不能体现关键岗位的重要性，同时由于晋升渠道有限，技术专业岗位如果职位不晋升，几乎几年没有提薪的。一些中层人员表示，由于自己所从事的岗位在工作难度、强度、压力上比其他岗位大得多，工作时间上也长得多，在绩效考核上也要严格得多，而收入与公司的一些非关键岗位的中层管理人员相比相差无几，缺少内部公平性。
4.中层管理人员工资结构不合理，激励性不足。
在对MF公司薪酬结构的分析中，我们发现MF公司的薪酬中，固定的部分占全部工资总额的比重很大（80%），而浮动的比例则很小（20%）。在这样的一种工资结构下，员工干好、干坏，干多、干少都一样，工资水平没有太大的差别。加之公司没有严格的绩效考核制度，使得奖金的发放也趋于平均化，只要不犯重大错误人人都可以拿全绩效工资。这样一来，没有人愿意承担责任和风险，都希望到轻松的岗位上工作。
造成个人普遍认为个人的业绩再好也没什么用处，不愿做出太多努力，只要不出错，应付差事就可以了。
5.与薪酬制度配套的相关制度体系不健全。
薪酬制度的有效运行需要其他制度的紧密支撑。MF公司缺少与薪酬制度联系密切的工作分析和岗位评价制度以及绩效考核制度。工作分析和岗位评价是确定员工薪酬的基础，工作分析界定了各个岗位的职责和技能要求，而岗位评价则明确了各岗位在公司中的相对地位，他们为基本薪酬的确定提供了有力的依据。绩效考核是对员工工作完成情况的科学评价，是确定员工奖金发放的重要手段。
四、完善MF公司中层管理者薪酬体系的策略
根据对公司现有薪酬体系的调查分析和在中层管理人员薪酬方面存在的不足，本文对MF公司中层管理人员薪酬体系做了如下改进：
1. 建立一套科学合理、富有激励性的中层管理者薪酬管理体系。经充分的市场调查表明，MF公司中层管理人员流失的最本质原因是目前企业的中层管理者激励方式和机制的不到位，而利用科学的激励措施来吸引和留住现有的企业管理者，这已然已成为MF公司的重点。同时，MF公司要引进人力资源方面的专业人才，建立一套完整的薪酬体系设计流程，依据科学的设计流程，为MF公司设计出适合的薪酬管理体系。
2.调整固定薪酬构成，提高核心员工的薪酬水平。
原有薪酬结构中未反映工作年限以及超时工作对公司绩效所做的贡献，因此在薪酬结构中加入年功工资和加班工资。年功工资是企业分配制度的一个重要组成部分，虽然金额不是很高，但年功工资对刺激雇员长期为本企业服务，阻止雇员，特别是工作经历长、工作经验丰富的老雇员离开企业还是非常有效的。特别对雇员来说，这种工资制度也增加了雇员对企业的依赖感和忠诚度。
岗位技能工资是体现员工岗位技能差异的薪酬部分，必须建立在工作分析，岗位评估的基础上。MF公司的岗位技能工资可以由以下公式计算：岗位技能工资=岗位基数×岗位评分结果。
3.健全公司绩效考核体系，提高个人绩效的比例。
为了提高薪酬体系的激励性，MF公司必须将原有薪酬体系中个人绩效总分中公司业绩分占 80%、个人业绩分占 20%的固定比例，调整为公司业绩分与个人业绩分各占 50%，即：员工的业绩评估总分=公司业绩分×50%+个人业绩分×50%。这就要求公司必须同时加大绩效考核的力度，将薪酬分配与业绩、贡献相挂钩，规范薪酬激励标准。建立科学合理的绩效考核体系，可以避免“搭便车”现象，也可以在一定程度上解决内部一致性差的问题。
表2 绩效薪酬发放示意表
4.增加内在薪酬，提升薪酬体系的激励性。
内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。事实上，对于中层管理人员来说，经济性薪酬重要，但非经济性薪酬（内在薪酬）更重要。根据马斯洛的需要层次理论，他们的需要现状更倾向于尊重的需要和自我实现的需要，包括晋升与发展、培训、心理收入、生活质量等，这些方面才能起到更好的激励效果。比如公司对中层管理人员进行职业生涯规划与指导，增加个人晋升和发展机会；提供更多的国内外培训机会；公司可以通过广泛的宣传等，让中层管理人员感觉到公司对于自身岗位的重视，意识到自身岗位的重要性，以提高工作的价值；公司还可以通过提供舒适的工作环境，创造良好的工作氛围，创造和谐的人际关系，提高职能管理人员工作的快乐感。
5.引进弹利制度，提高中层管理者的满意度。
福利制度应改变过去单一模式，变得更加多样化、人性化，才会吸引员工的关注和重视，为企业保留和凝聚人才作出积极贡献。从员工需求角度出发，设定若干个福利项目构成福利清单。由员工的岗位等级确定其福利上限额度，并明确福利系列中每项福利指标的数值，符合条件的员工可以在上限额度内自由选择福利项目。
6.建立健全相关配套的人力资源制度。
MF公司必须对公司里的所有岗位按照科学的流程进行工作分析，建立岗位说明书，明确每个岗位主要职责及任职资格；同时建立科学合理的岗位评价制度，对每一个岗位进行评估，定薪定级，确定其在公司的相对位置。科学的绩效考核制度是薪酬制度实施的有效保障。为了适应新的薪酬制度，MF公司应对原有的绩效考核制度做相应的调整。
参考文献
[1] 王萌.C公司中层管理人员薪酬体系再设计.硕士论文.2013.5.
[2] 陈明.现代企业人力资源[J].薪酬研究，2011，21（1）：33.
【关键词】医院；薪酬；设计
一、医院薪酬体系设计的重点
薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的贡献――包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超额劳动的报酬）、津贴与补贴（对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对职工生活的照顾）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。
是不是一个医院的薪酬越高，就越有激励性呢？通过的长期咨询及调研发现，绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平的绝对高低，而在于内部的公平性、外部的竞争性，自我的公平性。那么什么样的薪酬更具有激励性呢？
可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。
二、建立医院薪酬体系时应遵循的原则
（1）为了提高医院的竞争能力，在确定薪酬支付结构和水平时，必须参照整个医院行业的劳动力市场的薪酬水平。
（2）要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。
（3）向关键岗位和优秀人才倾斜，充分体现一流人才一流服务一流业绩一流报酬的薪酬分配思想。
（4）在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合，短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。也可以简单地说，医院的薪酬体系设计要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。
三、医院薪酬体系设计的步骤
医院在设计薪酬体系时，首先通过对医院战略的分析来制定薪酬策略，综合考虑医院因素（战略目标、绩效、文化）、员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、岗位因素以及同行业人员市场价格等多种因素，运用所有各种可能的薪酬元素――固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹利与非经济薪酬等来使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性，发挥薪酬对于医院发展战略的支持功效。要设计一个战略导向的全面的薪酬系统，一般要经历几个关键步骤。
（一）从战略角度来确定医院薪酬策略
医院必须从战略的角度（包括医院核心价值观及医院发展目标等）进行分析，对薪酬进行定位，制定出薪酬政策并对薪酬模式、薪酬结构、薪酬水平及薪酬形式做出选择。
医院制订的薪酬政策主要涉及到医院薪酬成本与预算控制方式及医院的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。
医院可选择的薪酬模式有以职位或岗位为中心、以能力为中心及以技能为中心三种模式；薪酬结构策略有高弹性、高稳定及调和型模式；薪酬水平策略包括市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略或混合薪酬策略；薪酬形式策略是指员工所得的总薪酬的组成部分。具体实施中究竟选择哪种策略模式，医院应具体情况具体分析。
（二）职位分析与职位评价
职位分析主要是进行工作的重新设计，消除不必要的职位，制定岗位规范，形成组织结构图与岗位说明书。
职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较医院内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同医院间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以岗位说明书为依据。评价岗位的相对价值大多采用点值因素法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定岗位等级。
（三）确定薪酬结构与水平
薪酬结构是指医院内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。薪酬结构设计就是把医院各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，使医院内所有工作的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，从而保证了医院薪酬体系的内在公平性。然后将众多类型的薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定医院内每一个职务具体的薪酬范围。
薪酬水平是指医院中各职位、各部门以及整个医院的平均薪酬水平，它决定了医院薪酬的外部竞争性。在当前的经济形势及市场环境下，薪酬水平应更多的关注职位与职位之间或者不同医院中同类工作之间的薪酬平均水平，而不是整个医院平均水平的对比。
（四）市场薪酬调查
市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制定和调整医院的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力，保证医院薪酬体系的外在公平性。薪资调查的主要内容：薪酬政策、薪酬水平、保险福利、薪酬增长率、组织结构与岗位设置等。
（五）可变薪酬设计
可变薪酬可分为短期激励计划和长期激励计划。短期激励计划有：利润分享计划、收益分享计划、风险分享计划等；长期激励计划主要有：员工持股计划、股票期权计划等。目前医院在员工持股计划、股票期权计划等长期激励方面，尚未有比较成形的操作方案及成功案例，在操作过程中可更多的参考国内知名企业的成功经验，同时考虑国家卫生系统及本地区有无相关的政策作指导，还要结合本地区、本医院的实际情况。
（六）福利品种设计
现行的福利产品多是国家法令强制施行的福利，基本上是法定福利。随着时代的发展，员工需求将愈多元化，不同员工会有不同的需求和爱好，人力资源部门就要加大弹利产品的开发，提供多样化的福利产品，提高员工的福利选择权，使福利的效用最大化，增强员工对医院的向心力。在实际工作中，福利的水平与福利的形态都产生激励作用，同时弹利非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。
（七）评估非货币性经济薪酬与非经济薪酬
非货币性经济薪酬与非经济薪酬都是属于非货币性的报酬，它们是员工从工作环境、工作氛围、工作中人际关系以及从工作本身所获得的心理收入。对医院员工，医院除给予较好的薪酬待遇外，还要强调和突出“人本管理”，从关心人，理解人，尊重人的角度，多考虑员工从工作中获得的心理收入。这样才能发挥薪酬的整体作用，从而获得员工对医院的忠诚。
1、医院通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等使工作更富吸引力与趣味性，如：安排医生多开设健康讲座；到基层、社区医院开专家门诊；住院医师与门诊医师的岗位轮班；外聘为医科大学、中医学院的兼职教授等。
2、医院为员工提供在职培训和学习的机会，如：选派有潜力的医生到大医院进修；建立先进的医院图书馆、电教室供员工使用；开设全科门诊，扩大专科医生的知识面。
3、医院在工作中适当授权，赋予员工较大的责任及参与决策的机会，如：通过建立科室责任制，自由组合医疗团队等方法来扩大医生的工作自；成立绩效考核委员会、药械采购委员会、医院决策委员会等赋予员工参与决策的机会。
（八）薪酬体系的实施和修正
在制定和实施薪酬体系过程中，及时沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬制度改革的成功因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需要之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物等充分介绍医院的薪酬价值观和薪酬制度，以取得医院员工的充分理解和认同。
医院薪酬体系设计关系到医院所有员工的切身利益，是十分敏感的话题，医院必须从战略高度出发，在环境允许的情况下，充分利用薪酬这个杠杆，稳定骨干员工队伍，激发员工的潜能，促进医院战略目标的实现。
参考文献：
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