关键词：薪酬管理优化
0引言
薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。
1突破传统的薪金支付方式
任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。
著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。
很多民企经营者在遇到员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以多金钱作推动力的奖励计划，但往往没有得到预想的结果。金钱没有办法完全使员工做的事有份量，但老板的肯定却可以。当人的需要处于较低层次时，运用金钱可以收到激励效果。支付足够的薪金可以获得生理、安全需要，以金钱做激励手段，可以取得较好的效果，可以提高员工的积极性，提高生产效率。但是当较低层次需要得到满足，而继续以金钱为激励手段则不能获得很大成效。此时应选择更多的非财务报酬来作为激励因素。为员工提供成长空间和专业发挥的环境，以及提供适合的工作环境和提高工作的趣味性来满足员工的内部报酬。对于基层的员工，其往往注重对基层需要的满足，可用金钱的方式来满足，同时也让其参与一些活动提高积极性。对于中层管理者，他们更注重工作及自身的价值是否为老板所接受和肯定，对他们来说，金钱并不能很好发挥激励作用，而是要给他们提供社交环境，让他们有归属感，对他们的工作、人品、能力和才干给予承认和较高评价。而对于更高层的，则突出自身价值是否实现，因此，要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动。当然金钱对他们来说也还是重要的，只是不是最主要的。
2联系企业发展战略
民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。
企业选择的薪酬战略要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衷衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。
3将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域
将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。
4重视程序公平
良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
5坚持以人为本
人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。
6薪酬设计科学化
首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。
7逐步弱化家族式管理
家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整，那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地。
8更新薪酬计量方法
8.1薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。:
8.2计时制和计件制。这两种计量方法，对某些生产型民营企业来讲颇为有效。
8.3年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。
8.4分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。
(一)样本选择本文数据来自深圳国泰安公司的CSMAR数据库，并且选择2012年作为观测期，对初始样本进行了以下筛选：①剔出了含B股和H股的上市公司，因为这些公司面临境内外双重监管，与其他公司的监管环境有所不同；②剔除金融和保险业上市公司，因为这些公司所处行业特殊；③剔除数据不全和数据明显异常的公司，最终得到2012年样本数据1306个。
(二)变量选择1.被解释变量。本文采用分行业横截面回归计算出来的可操纵性应计利润绝对值(用上年末资产进行平整后)作为盈余管理程度变量。在应计制会计模式下，会计盈余包括经营现金流量和应计利润额两部分，因此理论上盈余管理可以通过操纵经营现金流量和应计利润两条途径来实现。但由于经营现金流量一般与公司销售和收款政策等密切相关，与会计选择的关系不大，所以经营现金流量的可操控性不强，而应计利润项目相对弹性较大，因此盈余管理主要通过调整应计利润来实现。由于操纵各种应计项目进行盈余管理最为灵活和常见，数据也较容易取得，因而在实证中多以应计项目作为研究盈余管理的对象。由于我国上市公司存续时间较短，缺乏足够的时间序列数据来保证参数估计的有效性，因此本文使用横截面数据和修正的Jones模型(Dechow等，1995)来计算上市公司的盈余管理程度。净资产收益率是判断企业积累获取报酬水平和自有资本的最有代表性与综合性的指标，反映了企业资本运营的综合效益。该指标适应范围较广，通用性很强，不易受行业限制，在国有企业效率综合评价中使用率相当高。对该指标的综合经过对比分析，我们可以看出企业盈利能力在同行业中的位置和与同类企业的差异水平。通常认为，净资产收益比率越高，企业通过自有资本获取的运营效益越好，实现收益的能力就越强，对企业债权人和投资人权益的保证度越高。净资产收益率(ROE)=净利润/平均净资产。可操纵性应计利润(DA)=TA-NDA其中，TAt是经上年总资产标准化后的总应计利润，NDA是公司i在第t年的经上年总资产标准化后的非可操纵性应计利润额；2.解释变量。货币薪酬激励釆用前三名董事的年度报酬总额的自然对数，用COMP表示。3.控制变量。(1)公司规模(SIZE)。公司规模与政治成本往往具有很强的相关性，在我国，很多企业与政府存在说不清的关系，公司规模越大，对该地区的经济影响就越大，大公司受到社会关注的程度也会越高，相对来说，信息不对称现象较轻，公司经营绩效就越好。(2)资产负债率(DEBT)。债务契约往往是影响企业会计的选择性的重要原因。现在，债务契约的限制已经变得越来越多。通常，资产负债率越高的话，相应的受到的契约限制就会变得越多。因此，我们把资产负债率纳入到研究的控制变量中。我们采用总负债与总资产之比作为控制变量。(3)成长能力(Grow)=净利润增长率=(当年净利润-上年净利润)/当年净利润。企业成长能力指企业未来发展速度与发展趋势，包括利润、所有者权益的增加和企业规模的扩大。随着市场环境的变化，企业盈利能力、资产规模和市场占有率都反映了企业未来的发展前景。净利润增长率是衡量企业成长能力的一个基本数据，净利润增长幅度较大，则公司经营业绩突出，市场未来竞争的能力较强，相反，如果净利润增加过小或者负增长，则成长力和竞争力都较弱。4.模型设计估计模型采用修正的横截面Jones模型。修正的Jones模型可表述如下：其中：TA为应计总额，等于扣除非经常性项目后的净利润(NI)减去经营活动现金流(CFO)，A-1为年初总资产，ΔREV为营业收入的变动，ΔREC为应收账款的变动，PPE指的是固定资产原值。上述变量除A-1外均用年初总资产调整，消除规模变动的影响。其中α(1/A-1)+β1(ΔREV-ΔREC)+β2PPE+εPPE为非操纵性应计(NDA)，模型的残差项ε可看作是操纵性应计(DA)。考虑到应计总额与经营活动现金流呈现出显著的负相关关系，在修正的Jones模型中加入经营活动现金流量的变动会显著提高模型的解释能力，因此，采用下述模型估计可操纵性应计利润。
二、实证结果
描述性统计。通过整理相关数据，我们得到表2，相关变量的描述性统计。代表公司盈余管理程度的操纵性应计利润的最大值为72.79，最小值为-816.29，均值为-0.95，可见公司盈余管理程度差异很大；高管薪酬对数的最大值为11.24，最小值为2.33，均值为4.84，说明各上市公司高管年薪水平存在显著差异，净资产收益率的最大值为0.57，最小值为-0.95说明公司绩效差异很大。这与公司规模，资产负债率和增长能力等有关。在表3中我们看到模型一、二薪酬激励的回归系数都为正，且通过了5%的显著性检验，这一结果验证了假设1和2。
三、研究结果及展望
论文摘要：事业单位是我国各类人才的重要集中地，也是增强综合国力、实施科教兴国战略的重要阵地。随着公务员制度的完善和现代企业制度的初步建立，建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分将成为今后几年中国人事制度改革的重点。 论文关键词：事业单位薪酬 管理体制 改革措施 作为人事制度改革乃至整个管理体制运行中不可或缺的部分—薪酬，一种对人力资源的投资，如何投放在最有效的领域，发挥出最有效的作用，已成为当今人力资源战略管理的一项重要课题。 一、事业单位薪酬现状及存在的问题 我国事业单位现行的工资管理体制是随着社会主义经济制度的确立而建立起来的。在不同的历史时期发挥过不同程度的积极作用。但随着我国经济的发展，我国原来的分配理念、分配形式均受到强烈的冲击。 (一)深受传统观念束缚，平均主义、论资排辈倾向较为严重，在体现个人价值方面失去平衡 自过去很长一段时间以来，事业单位职工计算薪酬的方法过于简单和粗糙，大部分事业单位现行的工资体系仍是以学历、技术职称、行政职务等指标作为确定薪酬的标准。这套体系的结构比较单一，加之级差小、平台过宽，因此无法准确地反映出各类人员的劳动特点，无法体现劳动者在本单位的实际价值，“充分发挥薪酬的激励职能、调动职工积极性”因此也就变成了纸上谈兵。 (二)市场化程度低，造成事业单位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尴尬局面 与企业相比，事业单位由于其本身职能特点所限，尚处于一个相对封闭的环境，员工的薪酬标准与市场价格脱轨，有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位却低于市场价格，从而给人员的优胜劣汰及市场选聘机制的建立带来了困难。 (三)分配模式单一，缺乏激励性 随着知识经济时代的到来，薪酬已经不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。目前我国事业单位的薪酬体系的现状是外部激励措施尚不健全、内在激励因素更无从谈起，对员工的长效激励后劲不足，没有建立起利益共享机制，很难使职工为单位的长期利益着想;资本要素、劳动力要素、技术要素参与分配使用的较少或力度不够，因此往往达不到职工的期望值，致使士气下降，单位急需的骨干人才流失。 (四)薪酬与考核联系不紧密，形成新一轮“大锅饭” 事业单位的薪酬结构分为基本工资、津补贴项目和活的部分。其中基本工资及津补贴项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子，而活的部分与员工的绩效挂钩。但在实际操作中，大多数单位都没有完整的考核体系，或者考核工作流于形式，将活的部分当成固定项目随工资发放，使活的部分活而不动，仍体现不出“绩效优先”的原则，从而形成了新一轮的平均主义。 (五)薪酬增长模式僵化，激励、导向作用片面 目前事业单位加薪模式通常为每两年自然晋升一级工资和调整工资标准两种，形式过于单调，覆盖面比较宽，各类人员的增资额档次没有拉开，以资历定薪酬的传统思维模式无法根除，激励职能不能正常发挥。事业单位职工如想加薪只有两种途径，一种是职务提升，而另一种是取得高一级专业技术职称，这就使得事业单位员工过于热衷于职务、职称的晋升，从而不利于优化员工结构，打造复合型人才。 二、改革的思路与对策 (一)建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分 1、薪酬体系设计的原则 在设计事业单位薪酬体系、薪酬结构时应重点突出绩效原则，同时综合考虑社会就业状况、同行业薪资水平、地域薪资水平、单位经营状况、员工责任、风险、技能系数等因素。 2.重视薪酬市场调查，为合理设计薪酬结构、推进薪
论文摘要:薪酬体系的设计是薪酬管理的重要内容，它甚至最终决定了一个公司的人力资源管理水平。文章从不同的视角探讨薪酬体系的内容，分析不同视角下的薪酬体系应用问题，从而为企业的人力资源管理中的薪酬管理提供理论依据。
1.研究背景
薪酬管理作为人力资源管理体系的重要组成部分，是企业高层管理者以及企业所有员工最为关注的内容。它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生巨大的影响。灵活有效的薪酬体系和薪酬制度对激励员工以及保持员工的稳定性具有重要作用。因此，我们应当全面地研究薪酬体系。
我国目前处于类似于西欧十八世纪的资本原始积累时期，人与人的关系逐渐被人与资本取代。这种时期下，人们往往更加重视自己的物质收人，对于企业来讲，应当十分清楚地认识到这一点。于是，薪酬问题自然成了人力资源管理的重要模块。
从具体行业来看，如图1所示，对于电信行业来讲，有接近一半的人是由于薪酬的原因而选择退出这一行业。这样，反过来从企业自身角度来讲，企业组织应当更加关注自身薪酬制度设计问题，防止优秀员工由于企业薪酬设计向题而流失。
2.薪酬概述
薪酬体系即薪酬的构成，也就是说一个人的工作报酬的构成部分。一般而言，员工的薪酬包括基本薪酬、奖金、津贴、福利和保险五大部分。在不同的历史时期，由于人们认识水平的不同，薪酬体系也表现为不同的设置方式。
传统的薪酬休系是基于工作或职位而设计的，被称为职位薪酬体系和绩效薪酬体系。职位薪酬体系主要是依据职位的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间、工作环境等因素进行职位价值评价，确定该职位在企业中的相对价值，依据职位间的不同价值关系确定薪酬水平。绩效薪酬体系是将员工的薪酬和业绩挂钩，根据员工个人和所在团队的绩效确定其薪酬水平，是一种结果导向的价值分配方式。该薪酬体系比较适合一些绩效容易量化评价和容易短期达到绩效的职位。
能力素质薪酬体系是以人为基础，同时也融人职位的相对价值的思想，通过对所具备的与工作相关的知识、技能、经验、行为和态度等能力素质来确定其为企业创造的价值。基于能力素质的薪酬体系最大限度地激励了知识型员工的工作积极性，使他们发挥自己的潜力，通过提升能力素质水平使企业的核心竞争力得到提升，从而提升自己的薪酬水平。
3。传统薪酬的弊端
首先，传统的薪酬体系没有恰当的激励，不能给员工以准确的定位。晋升成为增加个人薪酬的唯一途径，这就导致了他不惜一切代价向上爬而忽略了他是否适合这个岗位，所以这种激励带有很大的盲目性。其次，在传统的薪酬体系下，晋升来源于考核。由于人们更加热衷于自己职位的高低，这就为所谓的“寻租”行为提供了温床，考核的公平性就很容易丧失，人们做事往往具有很强的功利性，最终会导致公司整体效益的下降。最后，原有的薪酬体制往往只关注员工的低层次的需求，而根据马斯洛需求层次理论，人们在较低的需求得到满足后会追求更高的需求，这就对传统的薪酬体系提出了挑战。因此，在我国进人新的发展时期的大背景下，我们就必须根据企业的现实需要对原有的不适应的薪酬体制进行调整，使之更加符合企业生存与发展的需要。
4.宽带动态薪酬体系设计及应用
4.1宽带薪酬体系
4.1.1宽带薪酬提出的历史背景
经济基础决定上层建筑，这是马克思主义中非常核心的一句话。宽带薪酬的提出是受到经济基础的变化应运而生。这种模式源于上世纪90年代的美国，当时正值网络型组织的兴起，企业面临一些列的改革。组织逐步扁平化，提倡团队协作而不是个人主义，更注重有效沟通、协作和信息与知识的共享等。
这种变化就对原有的薪酬体系提出了挑战。具体来看，原来的薪酬模式往往强调个人的能力，高层管理人员往往拿高工资，管理学中的“二八”法则在这里凸显。而在宽带薪酬体系下，较低等级的人员也可以拿到较高的工资。
结合下图2分析，在左图传统的薪酬结构中，存在三个等级，即1000一2000,2000一2500和1700一3000这样三个等级，这个等级的划分是基于职位而设定的。这就意味着如果一个人处在第一等级(最低等级)时，即使他非常努力地工作，并取得了很大的成绩，他的收人也不能达到很高的高度。更进一步，假设第三等级(最高等级)的工资波动区间是2200一3000，这就意味着他的收人可能永远也达不到第三等级，除非他晋升到更高的等级或者跳槽到其他公司。
而在宽带薪酬体系中，如下图2右所示，他的工资只有1000-3000这样一个等级，这就不会出现上述的情形，员工的工作热情也不会因为这样的制度设计而产生不公平感。这也符合薪酬设计应当尽量公平这一原则。其中，心里的公平感在这里起到了更为重要的作用。
4.1.2宽带薪酬的基本内洒
所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是薪酬级别少了，级别内部的差异大了。
在这种研究视角下，“带”是指工资级别，“宽带”则指工资浮动范围比较大。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或者200%以上。
一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%至300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常仅有40%-50%。
宽带具体可以分为横向宽带和纵向宽带两种形式。其中，在纵向宽带体系中，每一个宽带里所包含的职别都是自下而上的。而在横向宽带体系中，每一个宽带里所包含的职别都是属于同一职业锚的，它们之间没有管理与被管理的关系。所以不同的企业可以结合自己不同的特点，采用不同的具体模式来设计自己的宽带薪酬体系。
4.1.3宽带薪酬的特点
第一，打破传统等级制，提升整体绩效。在传统薪酬制度下，员工的薪资与其职位级别、资历等密切相关，低职位员工惟有通过晋升的唯一途径才能改变现状。宽带薪酬最有利的就是低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至远超于高级别的员工。这样就打破了传统的等级制，从而充分调动不同层级员工的工作热情，有效避免由于薪酬与能力的不对等产生的“磨洋工”现象，最终有利于一个公司的整体绩效的提升。
第二，提升员工的能力。在宽带工资结构下，一般的工作人员只要他的业绩突出也一定存在着广阔的加薪空间。而在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围要远远大于在原来的好几个薪酬等级中可能获得的薪酬范围，如图2所示。第一等级的员工有可能在宽带薪酬体系下获得第三等级员工的工资水平。这样的设计十分有利于提高员工工作的积极性，增强员工的创造性，引导员工将精力集中到个人发展上去。这种价值导向最终可以带来员工综合素质的提升。这是在传统薪酬体系下所不能实现的。
第三，有利于职位轮换。宽带薪酬体系下，薪酬水平的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工通常乐意通过相关的职务轮换来提升自己的能力，使自己的付出能获得更大的回报。这就更好地避免了有些人长期霸占一些要职而使一些能力更强的人无法进人的现象。
4.1.4宽带薪酬的弊端
任何一种薪酬体制都不是完美的，都有它客观上的一些弊端，关键还要看我们在什么情况下使用，只有与公司的具体情况相结合才能更好地服务于公司的各种管理活动。
最为明显的弊端在于这种薪酬体制没有考虑人才市场竞争对工资的影响。从西方经济学的角度来分析员工工资问题—市场经济供求状况决定价格的基本规律—同样适用于劳动要素市场.也就是我们说的员工的工资。人力资源在市场上的稀缺程度很大程度上决定了人才的工资水平。而宽带薪酬体系在设计上只考虑了职位和能力这两个因素而没有考虑市场因素对工资的影响。当企业从市场上竞聘比较稀缺的人才时，就极有可能因为宽带工资体系的这种内向性而满足不了稀缺人才的要求，从而难以吸引企业急需而市场紧俏的专业技术人才和专业管理人才。所以，我们不能仅仅局限于这一种薪酬管理体制，应当综合考虑更多其他因素，这样才能把问题思考得全面，避免顾此失彼的局面产生。
4.2动态薪酬体系
由于上述宽带薪酬的一些局限性，笔者现在引人动态薪酬体系的内容。动态薪酬是根据企业内外部的人力价格水平和员工的职位、能力、绩效以及长期发展潜力建立的一种崭新的薪酬体系。它不仅关注企业薪酬水平的对外竞争力，也关注内部薪酬的合理性和激励性，不仅注重薪酬对绩效的牵引，还注重薪酬对员工能力的牵引。
区域差异是不可忽视的一大要素。由于我国区域之间经济发展的差距相对较大，以我国电信行业薪酬调查结果来看(见图3)，薪酬最高的华南地区要比最低的西北地区高出近两倍。可见，对一个全国性的公司来讲，在不同的地区，应当动态地结合当地经济的相对发展水平和物价水平变动来制定员工的工资波动区间。
此外，动态薪酬体系中，薪资的构成分为固定部分和动态部分。在实施岗位工资制的企业里，根据岗位确定的岗位工资，属于动态部分。即二者共同构成影响和激励员工的因素。薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比，而且这种变化的周期并不长，它是动态地时刻进行的。
综合以上内容可以看出，动态薪酬体系考虑了更多的因素，不仅涉及企业外部，也包括企业内部，加之考虑了时间这个因素，相对更为全面和科学。企业应当更加关注这种薪酬体系在公司中的合理应用，为企业的发展增加动力。
摘要】随着社会主义市场经济体制的确立，中国的民营经济从法律上合法与不合法的灰色地带走向了合法，并且受到法律的保护和鼓励，成为经济社会发展的重要力量。民营企业在我国的众多经济成分中，具有特殊的企业特征，本文就我国民营企业在薪酬管理的方面存在的普遍性问题，提出可操作性的优化策略。
【关键词】民营企业薪酬问题优化策略
引言：随着经济的发展，中国的经济体制由计划经济体制过渡到了市场经济体制，市场在经济发展中起着越来越重要的作用。在收入的分配方面，实行按劳分配和按生产要素分配相结合，兼顾效率和公平。在企业中收入越来越向管理和技术骨干倾斜，以便吸引和留住人才。但是由于种种原因，企业员工的流动性逐渐增强。民营企业发展较快，为适应市场竞争也加快对人才的争夺。但是，近段时间来民企的人才流失也越来越严重，据有关学者的大量研究表明，民营企业在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人员流动。民企之痛，莫大于人才。因此，改革薪酬管理已成为当务之急。
一、薪酬管理的内涵
薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿。关于薪酬的概念，各国的专家有不同的解释。美国薪酬管理专家乔奇（GeorgeMilkovich）认为：薪酬是指员工从企业得到金钱和各种形式服务和福利，它作为企业给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动报酬。[1]随着管理的变革，对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。按照这种理解，广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。根据狭义薪酬的理解，薪酬管理指企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。[2]本文所讲的薪酬管理不仅局限在对“劳”的分配，也有如何通过强化内在薪酬提升员工的满意度。薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。
二、我国民营企业薪酬管理存在的问题
根据国内许多学者关于薪酬的研究，我国民营企业在薪酬管理方面存在许多不科学的地方。本文对这些研究加以归纳，并且补充他们没有涉及的地方。
（一）薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位
在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。[1]薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。同样，许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。
（二）对薪酬界定的程序公平关注不多
一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注[2]。在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。
同样，薪酬支付缺乏公开性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑。因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满情绪，甚至消极怠工。
（三）忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
很多民企经营者在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划。但其实员工想要的往往是被他们认为重要的人所重视和认同。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。
（四）薪酬设计有不科学之处
首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前很多民营企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，很多民企经营者，凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本企业的薪酬制度。
在企业员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。但是，“长官”意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外也有一些企业只用简单排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。同样，单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。薪酬管理有很大的随意性，即人治局面。往往主管一句话决定了工资等级晋升，奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。
（五）薪酬计量方法陈旧
大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场。”
（六）以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范
很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距，确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。但是，年终员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效考核并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。况且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。
三、民营企业薪酬问题产生的原因分析
越来越多的民营企业的已经认识到，科学完善的薪酬管理对企业的发展具有深远的影响，尤其是当外在竞争环境越来越险恶时，加强企业的薪酬管理已成为保持竞争力的一张王牌。但也有许多企业对薪酬管理不够重视，存在许多问题，以上是民营企业在薪酬管理方面存在的普遍问题。为什么民营企业会存在这些问题呢？
（一）民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差
以上民营企业在薪酬管理中存在的问题，最基本的一点就是由民营企业的错误观念所导致的。我国许多民营企业的领导人的观念至今仍停留在过去物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心，如果我国的民营企业还不对人才问题加以重视，很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。
（二）民营企业有更多的家族式管理
特殊的历史条件决定民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来企业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，无论从技术上还是管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭性的特殊本能反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族人员也会千方百计排挤之。[1]因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”，使企业在快速发展中不出闪失。
（三）现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足
在企业创业阶段，企业规模小、人员少、结构简单、薪酬单一。民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。作为企业家的业主可以左右逢源，游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需专业人员为其出谋划策。
（四）“对优秀员工的突出奖励，来树立典范”来自于“人们的积极性受金钱驱使”的理论
这些理论被大肆宣扬时，很多民企经营者便以为是真理。但是这种观点，忽视了人的基本需求，忽略了人的非物质需求，其执行结果适得其反。当然，在提高人的积极性方面，运用金钱来激励远比营造创造力的氛围、塑造积极上进的企业文化更为简单。一些民企经营者追求短期激励成效，运用这一方法似乎收效较快，也是这一方法实行的原因。
此外，复制思想和方法远比通过思考方式获得来得简单。当某个方法在某个企业应用成功时再拿到类似企业的不断使用，确实体现资源有效利用和规模化生产降低营运成本的思想，但是企业文化的不同和企业运作上的稍微差别都给再利用者带来不必要的损失。思想和方法的大量复制助长了在某些企业取得成功而其他企业失败的认识成为“真理”。
当然，更重要的是企业老板的短期趋利行为。许多企业老板希望在短期内寻找解决问题的灵丹妙药。短期内能取得奇效，要求在短期内降低人工成本，使员工的懒散行为有所改善等，运用这种方法可以获得较好成效。但是这种方法并非真正根治病因的良药，而是耽搁和延误了疾病的治疗。
（五）将薪酬视为企业的纯支出
不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不理解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质的提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与薪酬水平提高“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益：即人力资本收益，将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。
此外，一些民企老总对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人力资本在资本结果构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面人力资本的作用越来截止突出而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。
四、民营企业薪酬管理的优化策略
（一）企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系
民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。[1]薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。
随着知识经济的日益逼近和市场竞争的加剧，越来越多的企业注重通过人力资源战略及其实践来获取企业竞争优势，实现企业经营战略目标。将来企业的竞争更加突出了对人才的竞争，而薪酬在企业人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到了很重要的作用。因此，薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要部分必然对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用。
薪酬战略是依据企业经营战略，并服务于企业经营战略。企业不同的经营战略需由不同的薪酬战略支持，如图所示。
战略事业响应人力资源需求配置薪酬体系
创新：增加生产复杂性和缩短生产生命周期产品领先转向批量定制生产和创新周期性采用敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员奖励生产和流程中的创新基本市场的薪酬灵活变通的一般工作描述
成本削减：聚焦于生产效率卓越的运作寻求成本的有效化的解决方法以最少的人力做最多的事注重竞争对手的劳动力成本增加浮动报酬强调生产效率重视系统控制和工作要求
客户至上：提高客户期望与客户建立亲密关系传递、交流解决客户问题的方法加速进入市场让客户高兴、满意超越客户期望奖励让客户满意的行为和表现工作及能力由定单来评价
（引自顾琴轩《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》，上海交通大学学报，2001年第2期第9卷）
同时，企业选择的薪酬战略还要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衷衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。
（二）突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式，“金钱并非万能”
任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。下面以马斯洛需求理论为例。
著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。
很多民企经营者在遇到员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以多金钱作推动力的奖励计划，但往往没有得到预想的结果。金钱没有办法完全使员工做的事有份量，但老板的肯定却可以。当人的需要处于较低层次时，运用金钱可以收到激励效果。支付足够的薪金可以获得生理、安全需要，以金钱做激励手段，可以取得较好的效果，可以提高员工的积极性，提高生产效率。但是当较低层次需要得到满足，而继续以金钱为激励手段则不能获得很大成效。此时应选择更多的非财务报酬来作为激励因素。为员工提供成长空间和专业发挥的环境，以及提供适合的工作环境和提高工作的趣味性来满足员工的内部报酬。对于基层的员工，其往往注重对基层需要的满足，可用金钱的方式来满足，同时也让其参与一些活动提高积极性。对于中层管理者，他们更注重工作及自身的价值是否为老板所接受和肯定，对他们来说，金钱并不能很好发挥激励作用，而是要给他们提供社交环境，让他们有归属感，对他们的工作、人品、能力和才干给予承认和较高评价。而对于更高层的，则突出自身价值是否实现，因此，要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动。当然金钱对他们来说也还是重要的，只是不是最主要的。
（三）将程序公平视为公平原则的“上层建筑”
良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。[1]但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感显著下降。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
民营企业发展的初期阶段着眼于结果性公平，着重强调分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。在此基础上有研究者提出了程序性公平的要领认为报酬的结果和程序性因素相互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接影响企业薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系框架中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此为整个薪酬体系框架的“灵魂”。同时，实行公开化的薪酬支付。薪酬管理强调的是薪酬制度公平，而员工对薪酬制度是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。这样做可减少员工猜测，从而影响到员工的工作态度。至于公布的程度没有硬性规定，一般是公开薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点及最高顶薪点和每个职位的薪点。而个别员工目前的数目，可以不公开。
（四）将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域
将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。
（五）薪酬设计科学化
首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。
（六）建立以人为本的薪酬制度
人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。
（七）导入更为柔性的薪酬计量方法
1、薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。
2、计时制和计件制。这两种计量方法，对某些生产型民营企业来讲颇为有效。
3、年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。
4、分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。
（八）逐步弱化家族式管理
家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整，那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地。
（九）要为企业长远发展打基础，深入思考要引进的理论
不要指望短期内能解百病的良药，尤其是不要在短期内创造奇迹，不要太迷信现在许多的流行理念，每个理论都有其存在的基础，如果不熟悉它的理论背景和事实基础，只会对我们产生误导。在吸收和运用某种理论前，要经过深思熟虑和多方面的论证。在引进西方的先进管理经验时，要与企业的实际相结合。
在许多学者提出的优化策略中，往往是针对问题提出的解决方案，是零散的，缺乏对薪酬管理的整体认识。笔者认为，要解决这些问题，不能“头痛医头，脚痛医脚”，要站在战略的角度，从根本上提出解决方案。要把企业工作文化与薪酬管理结合起来。企业的文化特征是薪酬制度设计的基础，每个公司的薪酬制度模式必须适合本企业自身的工作文化的价值导向，如果简单抄袭其它公司只能误入歧途。
五、成功的薪酬管理变革带来的成效
在这里，本文将用一个实例来说明一个企业进行成功的薪酬管理变革后带来的成效。[1]
案例：某房地产集团属下的一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年的时间，公司的业务增长了110%。随着公司的业务的增加和规模的扩大，员工也增加了许多，人数达到了220人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而变化。公司的领导以为公司的发展已有了一定的规模，经营的业绩超过了以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断的滑坡，客户的投诉也不断的增加，员工的热情也在消失，出现了部分技术、管理骨干离职。其中：公司的工程部经理在得知自己的收入与后勤部的经理收入相差不多时，感到不公平。他认为自己的工作责任大，应该在工资上体现出来，所以，他工作起来没有了以前的干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工的工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入探讨和诊断，发现公司问题出在薪酬系统上，而且关键技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪水结构也不尽合理，对内缺乏公平。针对这一情况，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对原有的薪酬制度进行了调整，制定了新的适合企业战略和组织框架的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展有开始恢复良好的势头，
案例分析：
如案例所叙，公司的业绩出现滑坡等一系列问题，主要的原因是薪酬管理制度在公司的发展时期的不相适应。从这我们可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。
尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，除了薪酬激励这一物质激励外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要的、最容易被管理者运用的激励方法。管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。
六、结束语
目前，我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。虽然在市场经济建立以后，薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，但受传统薪酬管理的影响，我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。相对于西方国家来说，我国对薪酬管理的研究起步较晚。因此，要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进西方先进的经验和方法，并结合我国的实际，提出适合我国企业发展的理论方法，为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。
本文在前人研究的基础，结合我国民营企业薪酬管理的实际情况，提出一条适合我国民营企业薪酬改革的道路。综上所述，民营企业要建立科学的薪酬管理制度，要以现代企业薪酬管理理论为指导，建立以人为本的薪酬管理制度。使薪酬战略与企业经营战略相一致，提升企业竞争优势，充分调动员工的积极性，使民营企业在市场竞争中“长青长兴”。
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论文摘要：薪酬管理作为企业人力资源管理的核心和重点，直接关系着企业和职工的利益。良好的薪酬管理体系有利于企业的发展，也有利于提高职工的工作积极性。本文试从职工薪酬的均衡及控制机制入手，以新劳动法为背景，阐述了当前职工薪酬管理存在的问题，并在此基础上，进一步提出了完善职工薪酬管理的建议。
薪酬管理是人力资源管理活动的重要部分，体现了管理者的人本管理思想。薪酬是企业对劳动者提供劳动给予的回报，包括工资、奖金、津贴、劳动分红、福利等。薪酬水平是企业对劳动者劳动力价值的肯定，也直接影响着劳动者的生活水平。因而，职工薪酬管理在企业管理中具有十分重要的地位。对于企业和职工而言也具有重要的意义。
一、新劳动法下职工薪酬的均衡及控制机制
(一)岗位价值评估是均衡、控制职工薪酬的关键
岗位价值评估也称为工作评价、职位评估，是依据一定的标准和方法，对在组织中的职务大小、工作强度、岗位要求、任职条件等特质进行评估，以便确定岗位在组织中的影响和价值大小，并以此为参照标准来建立岗位值序列的过程。在新《劳动合同法》倡导“无固定期限劳动合同”的背景下，职工薪酬的外部均衡相对减弱，但内部均衡的重要性却大大提高。而内部均衡就是来解决不同岗位之间不同薪酬问题的，用以均衡的标准便是岗位薪酬要与其对企业价值成正比。而判断岗位之间价值大小的工具便是岗位价值评估。然而，在新法背景下，强调了企业不能随意辞退员工，却没有解决不同岗位应给多少钱的问题，岗位价值评估就是用来解决这一问题的工具。企业依据岗位价值评价的结果，按照员工对企业的贡献大小、价值大小来支付薪酬。同时，需要注意的是，企业要制定一个岗位价值评价的标准，以便能够客观地对职工进行价值评价。
(二)劳动合同仃立阶段的选聘控制
在劳动合同订立时，就应开始对潜在的职工进行薪酬管理，这是关系到薪酬控制的问题。用人单位和应聘者签订劳动合同前，就应对薪酬问题达成初步的共识，这时，用人单位要对应聘者的个人资料进行充分的了解和掌握，从他的履历上和谈话中要预测此人将来在单位中能够从事什么样的工作，可能胜任什么样的岗位，也应预测对此人薪酬的开支和他将来的薪酬设计。因为，用人单位和应聘者一旦签订合同，用人单位就要开始对应聘者的工资、医疗、保险等各方面的福利负责。因而，为了减少企业将来的负担，在招聘员工时，用人单位就应对应聘者予以充分考察，但从应聘者一方来讲，就应找到最适合自己发展并给付待遇最高的的单位，这就需要在签订劳动合同之前，双方进行协商，最终达到利益均衡。
(三)劳动合同履行阶段的换岗调薪管理
劳动者进入用人单位后，在履行合同的过程中，不可避免地会遇到调换岗位的问题，因工作岗位的不同，相应的薪酬标准也会有所不同。换岗调薪相对企业而言，是企业人力资源合理配置的重要方法;对于劳动者而言，是企业对劳动者价值和工作能力的肯定和评价。然而，换岗调薪最主要的问题是由此产生的薪酬问题，这关系着用人单位和劳动者双方的经济利益。然而，在新劳动法的刚性法律条款背景下，用人单位和劳动者任何一方想要提出调整工作岗位或者变更薪酬待遇都需要与对方协商，并得到对方的同意，这样变更才会发生法律效力。否则，双方需要继续履行原合同约定的义务。若用人单位不经劳动者同意或默认，擅自调换劳动者岗位或变更工作标准，则属于用人单位单方违约，需要承担违约责任。因而，这要求双方在签订劳动合同时，就要对岗位和薪酬予以约定，并要有一定程度的灵活性，同时，用人单位在变更岗位和薪酬标准时也要有充足的理由和依据。
二、当前职工薪酬管理存在的问题
(一)薪酬理念落后
在实务工作中，对薪酬概念有一个模糊的理解，认为薪酬还只是定义为一定的金钱数目，这将会给人力资源体系中的薪酬管理造成一定的障碍。目前，许多企业在薪酬管理方面，给予职工工资多是工资加上奖金，在认识上面，理解为高工资便等于员工的高满意度，一味追求物质报酬，更有甚者，有些企业从没做过职工岗位评估，在这种薪酬理念的背景下，实行薪酬管理确实会遇到一定困难。
(二)薪酬体系与企业发展战略不匹配
用人单位往往通过提高短期的薪酬标准来刺激员工的当前贡献。这样使得员工都只是关注眼前利益，不考虑企业的长远计划，更加不关注企业的人力资源管理战略，认为谁拿的工资高，谁对企业的贡献就越大，谁的工作便做的最好。长此下去，僵化的薪酬管理必将导致人才危机，这从目前我国国企发展的现状便可看出薪酬管理制度的弊端，其中，国企工资待遇低是其人才浪费的重要原因。
(三)薪酬结构不合理，注重个人不注重团队
企业在实际的人力资源管理中，为了达到刺激员工的效果，往往采取对员工进行个人评价和鼓励，这样虽达到了刺激员工积极性的效果，但也会影响到员工间的协作精神，从而影响到整个企业的运行能力。另外，职工薪酬结构不合理，不具有科学性。因企业不具有科学的职位评价体系，在确定职工工资时，均是依据职位评价，这样得出的薪酬标准必然是不科学的。甚至有些企业采用简单的排序方式来将同岗位的职位进行排序，以此制定薪酬标准，这样的做法根本体现不出职工薪酬的公平性。
(四)法律规定不完善
虽然新劳动法对职工薪酬管理作了很详细的规定，但仍有些许不足:
1.变更劳动合同应当采用书面形式不利于保护劳动者。《劳动合同法》第35条规定:“变更劳动合同，应当采用书面形式。”用人单位和劳动者在签订合同时，不可能对涉及合同的任何问题都加以规定。然而，在双方履行合同的过程中，由于社会情势的变化，订立劳动合同时所依据的客观情形也发生了变化，使得合同难以再履行下去。在这种情形下，就需要双方对劳动合同规定的部分内容予以适当调整。这样，调整后的合同义务被劳动者继续履行，然而，变更了的合同条款并没有采取书面形式，最终若用人单位不予承认，便会损害到劳动者的利益。因此，在实际工作中，若劳动合同对工作岗位约定不明确，而实际上企业对职工的工作岗位给予了调整，虽没有采取书面形式，但也属于劳动合同的变更，具有法律上的效力。
2.对非全日制工资结算支付周期的规定不合理。新劳动法规定非全日制用工劳动报酬结算周期最长不得超过十五日，若超过了十五天，便属于拖欠工资行为。然而，《劳动法》第50条规定:“工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人，不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。”这样的规定，造成了很多用人单位在每个月的十五日才支付劳动者上个月的工资。规定“按月”支付的方式和“十五日”的支付周期导致企业克扣员工半个月工资的情况大量存在。
三、完善职工薪酬管理的建议
(一)创新薪酬理念，引用宽带薪酬
宽带薪酬是相比传统上的等级薪酬结构而言的，指用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围。这样一种新的薪酬管理模式有利于实现职工的公平竞争，刺激职工的工作积极性和斗志。同时，这样科学的薪酬系统也更加容易留住企业的优秀人才。
(二)设计动态薪酬
一般而言，员工在谈论薪酬时，多是指薪酬的经济部分，也就是我们通常所说的工资。对于这部分来讲，只有根据员工在企业的服务年限、资历、业绩等刚性的因素将薪酬等级提上去，这样势必造成员工工作的消沉和怠慢。针对这一问题，可以设计动态薪酬，动态薪酬模式是由四部分组成，包括岗位、市场、业绩和能力。在这四要素中，除了岗位短时间内是固定不变的，但市场、业绩和能力却是可变的，从而达到了设计薪酬具有弹性的效果，起到了激励员工、留住人才的作用。同时，企业也可以此作为职工岗位评估的依据，实现合理的人力资源利用。
(三)完善增资机制
企业需要确定科学的薪酬标准，建立完善的增资机制。企业在对相关行业和相关岗位的薪酬水平和结构进行调查基础上，对职工的技能、工作能力、业务水平等进行严格考察，最终综合上述情况，在听取职工会、职代会意见后，对职工工资标准、工作结构、工资晋升条件等事项进行决策，以此完善职工薪酬的增资机制。
1.现今人力资源状况随着全球一体化经济的不断深入发展，企业间的竞争越来越激烈。企业是人员的组合，企业的每个人员没有得到基本的物质保障、心理的满足、发挥自我的平台，再好的行业再好的企业也会带来大的管理危机。于是，企业的人力资源管理才越来越受到重视，好的管理方法对吸引人才、激励人才、发展人才、留住人才等方面有积极的作用。
2.薪酬管理概述企业人力资源薪酬管理就是指企业在日常的生产经营中，基于未来发展战略规划，将影响其发展的内外因素综合考虑后制订的适合自身发展水平的薪酬组成结构，并且在企业未来发展中不断调整并加以控制的过程。
3.酬薪管理的因素
（1）薪酬沟通。这是薪酬管理中的重要环节，虽然人都很实际，看薪酬都是真金白银，没钱无事可谈，但实际上很多时候薪酬沟通可以弥补企业在薪酬制度上的不足，降低员工的不满情绪，让员工找到尊重，用感情建立信任，从而达到企业人力管理的目的。
（2）奖励制度。薪酬管理不仅让员工劳动付出与回报相匹配，也让员工在企业发展中，职位提升和价值认同上得到极大的鼓励。
二、薪酬管理的重要性
由于全球经济一体化的不断深入，企业间的竞争不断加强，不论何种行业的何种企业都不可能永远受到国家或者行业的保护，最终都要接受市场的检验。而人力资源作为竞争的手段渐渐被企业所重视，而薪酬管理对于企业来说，具有重要的积极作用，为企业与员工实现双向盈利提供重要的保障。薪酬管理的重要性，主要表现为以下几方面：
1.薪酬管理对员工的影响薪酬管理对员工的影响最大。不仅可以提高员工自身的生活水平，还加强了员工自身对企业的尊重与认同，提高了员工的工作热情。如今很多企业都在用绩效薪酬制度，与原来的纯粹工资薪酬相比，绩效工资更有刺激性，对员工的激励性也更大更强。同时薪酬管理还和员工进行良好的沟通，挖掘员工对工资薪酬之外的提升、学习、发展的热情。好的薪酬管理，可以提高员工对企业文化的认知感，赞赏员工的劳动成就，鼓励员工的创新精神，让员工在企业中找到归属感，将员工自身的发展和企业的发展结合在一起，对企业产生依赖，从而更好地为企业服务。
2.薪酬管理对企业的影响第一，管理其实就是对组织内部的资源进行有效整合，合理的配置会产生有效的化学反应，从而达到优化组合的目的。而薪酬管理即是这种优化组合行之有效的手段，酬薪管理的合理运用，从根本上引导企业内部资源流动，进而达到企业战略目的。第二，薪酬是员工劳动过程中，体力及脑力消耗的一种回报。保证劳动力的延续，企业运营才会连续而不间断。薪酬不仅可以决定企业招聘员工的数量和质量，还决定了现有员工的工作态度，他们的工作效率将直接影响企业的效益。还可以通过具有市场竞争力的薪酬去吸引和留住人才，使其将自身的技能与智慧贡献给企业，为企业创造效益。第三，企业为员工提供薪酬的多少，将直接影响企业运营成本的多少。对于企业来说，对员工薪酬的控制能力就是对企业成本的控制能力。合理的薪酬管理将会大大降低企业运营总成本，从而实现企业利润追求的最大化。
3.薪酬管理对经济的影响薪酬管理受到宏观环境的影响，我国的市场化经济不断的深入，市场的不断放开，让越来越多的先进理念和优秀人才涌入国内，中国内部的劳动力市场渐渐形成不同的等级，不同的技术能力，不同教育背景的人才进入企业，给企业带来了不同于传统的管理模式。而在薪酬管理上，职位为酬薪基础的管理制度慢慢取代了我国企业内部的分配平均主义。企业和员工之间，通过薪酬管理让彼此有了更多的选择空间，薪酬体现了员工的竞争力，企业的吸引力。同时员工的薪酬受到市场化的经济调节，又反向促进了市场宏观环境的发展。
三、电力企业薪酬管理中存在的弊病
由于我国长期处于计划经济体制，而且多以国营大企业为主，按资排辈、平均主义等现象非常严重，而人力资源的不透明不开放使其自身的发展停滞甚至倒退。随着改革开放的不断演变，国有企业尤其是电力等资源垄断性企业，自身缓慢的人力资源管理发展速度，无法适应外部快速的市场经济环境，企业缺乏竞争力，人力资源流失殆尽。目前电力企业薪酬管理主要存在以下问题。
1.员工工资水平没有和绩效完全挂钩电力企业是国家传统的能源垄断性企业，长期的计划体制下，员工形成了“干多干少一个样，干不干一个样”的大锅饭局面，完全没有一种合理有效的与业绩相辅相成的工资结构与其匹配。很多时候企业管理者对薪酬的认知就是工资，有意无意忽略员工福利。而且电力企业的经济效益的多寡，也无法与员工工资水平联系到一起，从而造成了企业与员工脱节的现象。
2.不重视员工的薪酬制度很多领导者把薪酬作为费用支出，宁肯把资金投放到固定资产上，比如增加设备，采买地皮扩建厂房等，也不去提高员工的薪资水平。还有一些领导为了吸引人员，设定了很高的员工工资，无论是哪一种方法都说明企业领导对酬薪的不重视，薪酬低了，企业没有吸引力，员工缺乏工作热情；薪酬高了，增加了企业自身的成本投入。
3.制度不完善造成内外公平失衡由于电力企业是所谓资源垄断性企业，在计划经济体制时期缺少相对的外部竞争环境，员工的薪酬无法与外部市场进行有效的对比，进而单方面产生消极情绪。进入市场化时代之后，国家放宽了资源垄断的范围，加入了外部资本市场的竞争，从而导致内外环境下的薪酬对比，而企业却没有及时调整薪酬结构，从而使员工容易对其企业产生不满情绪，严重制约生产运营，甚至员工跳槽的事情频繁发生。
4.没有合理有效的激励制度尽管作为垄断行业，薪酬在新时期有所增加，但是内部薪酬等级却没有体现公平和合理性，出现平均主义和裙带关系等。尤其是核心技术人员与普通人员工资水平相差不大，忽略了岗位差异性；其次是电力企业多采用政治级别决定薪酬，严重阻碍刻苦员工的积极性，进而增加自身的腐败风险。再加上电力企业奖惩手段太单一，无法满足员工自身需求的多面性，企业重视单纯的物质奖励而忽略了员工其他方面的促进。
5.薪酬管理没有和企业战略目标相符合电力企业常出现两种极端现象，一种是员工工资福利长期处于上层水平，而企业却因畸高工资收入导致亏损；另一种是企业长期高利润回报，而员工的工资福利却停留在最低生活水平线上。这两种现象都说明企业在薪酬管理中缺乏正确和合理的制订办法，忽略员工与企业的双向利益分配，单纯的考虑一方的利益需要，企业将无法进一步发展。
6.薪酬管理缺乏自由于电力企业具有国有企业背景，虽然已经转制，但是在薪酬管理上依然受到政府部门的控制，很多职位的薪资和工作绩效完全无关，只是和行政管理有关系。造成企业薪酬管理受到极大的约束，无法根据市场经济环境制定合理的薪酬制度，严重制约企业的发展。
四、新时期电力企业的薪酬管理方法
1.积极健全人力资源薪酬管理体系电力企业要不断健全各项配套制度，为薪酬管理创造一个良好的发展条件。首先要做好岗位分析工作，要编制岗位说明书，列举绩效目标，明确企业对员工的各项要求，为薪酬的考核提供依据。其次，企业做好岗位评价以及等级划分，根据岗位工作的难易程度制订薪酬等级和工资水平。
2.建立长期有效的分配奖励机制
（1）推行以目标为导向的绩效管理方法。根据企业的发展战略和目标，层层分解，逐级下达到每一级组织和员工身上，同时制订相应的考核管理办法，科学客观地进行绩效考评。
（2）科学客观的考评方法。将绩效考评的结果，作为员工的工资水平、岗位的重新调整以及再培训的依据。保证长短期的激励相结合，有利于员工创新性的发挥。
（3）制定有效的激励制度。通过工资奖金的直接经济回报，让员工找到努力工作的动力，摒弃大锅饭的平均主义，公平给予员工劳动回报；做得好可以得到更高的职位，为员工提供一个竞争平台，告别旧有的“领导就是领导，员工就是员工”的等级分划制度；通过目标考核评定，对员工在规定时期内完成目标值的程度给予表扬或者批评，员工通过实现目标值以获取金钱奖励、旅游奖励等，在心理和经济上得到满足，可以更有信心地投入工作当中；优秀的员工可以得到企业内部或者外部的培训，让员工可以在技能和思想上得到提升，增加自身的能力价值，同时推动企业共同发展和学习；对优秀员工的典型事迹，进行宣传表扬推广，反之则进行警告批评，做到奖惩分明，让员工在心理上有强烈的荣誉感，促使员工积极工作，努力向上。
（4）政府减少行政干预，为企业独立自主化提供良好环境。薪酬管理上直接受市场检验，避免行政干预造成企业管理混乱。
（5）完善福利政策。福利政策在薪酬管理中经常被忽略，但是如果想吸引人才、留住人才，福利政策是一项很有效的薪酬政策。首先，福利政策必须是和薪酬战略导向相符合的。然后，福利政策必须明确福利项目，如带薪休假，住房补贴，五险一金等，让他们看到福利的同时看到企业的希望。
关键词:企业薪酬设计
在我国加人WTO后,许多外国公司对中国企业优秀人才的“收购行动”。人才流失问题越来越严重,引起企业对人力资源管理的重视。薪酬管理对企业的人员结构、士气、绩效、管理成本等方面具有非常重要的影响,一直是管理人员关注的焦点,因而建立合理的薪酬体系就显得越来越重要了。当前国内很多企业虽然经历了一系列薪酬改革,但分配僵化、平均主义等问题仍普遍存在,而薪酬问题不仅为制度设计上的落后,也表现为机制和技术设计上的落后。
1薪酬分配中常见问题
1.1薪酬战略定位模糊在我国,很多企业的薪酬制度建立在老制度基础上,或者别的企业“引进”,再稍做修改就成了企业的薪酬制度,“新瓶装老酒”,而没有从企业战略的角度去思考薪酬问题,难以与组织的战略目标、价值理念相一致,以增强并促进员工核心专长与技能的培养。结果造成薪酬水平失衡、薪酬组合错位等一系列矛盾。为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放带来一系列问题。
1.2缺乏对岗位进行分析及价值或贡献评价在传统上,我国企业讲究行政级别和资历,而且很多企业因人设事、设岗,不重视岗位管理,忽视对岗位进行科学的量化评价,而且没有引人劳动力市场价位机制,存在两方面的弊端:一是对外没有竞争性,重要的管理、主要专业技术岗位的收人水平低于劳动力市场价位,人才队伍不稳定,一些简单易替代岗位的收人水平却高于市场价位,居高不下,造成人员沉淀;二是对内没有激励性,企业内部岗位只有单位间因效益不同引起的收人差别,单位内部差别非常小,缺乏明确的价值导向。
1.3过多考虑资历贡献的因素表面上看,企业的薪酬结构上综合考虑了岗位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素,似乎考虑的因素很全。声实上技能工资、工龄工资、岗位工资等都与资历密切相关,它们更多反映的是员工的静态的历史因素,而并不能反映员工实际的工作能力和劳动价值,使得薪酬分配出现错误导向。而奖金主要是依据企业的经营情况考核结果(如上级主管单位对企业考核结果),分配时主要依据的是员工工作态度(如出勤率),缺少对工作实际业绩、工作能力的量化考核指标,使得薪酬分配没有有效的考核支撑,薪酬分配失去了应有的激励效应。
1.4薪酬制度的系统性差从人力资源管理体系来讲,它包括招聘与选拔、绩效、薪酬福利、培训与开发、员工关系等管理模块,各模块间并非独立存在,而是相互联系、相互影响的。很多企业在人力资源管理各模块间尚未形成体系,或者说联系太少,造成彼此分割,造成薪酬制度很难发挥吸引、维系、激励优秀人才作用。从企业薪酬制度本身来讲,这些制度多在原有制度的基础上,通过一系列的薪资改革而形成的,在这过程中,不同时期制定的薪酬制度,有些是为了解决眼前问题,有些是对原有制度在新形势下作出调整,而这些改革多为局部调整,并没有进行系统考虑,这就降低了工资、奖金、福利等各成分的关联性,而且不同时期设计的人员也不同,因而导致薪酬制度结构不够系统化。
2如何构建合理薪酬体系
相对于国内企业,国外企业在这方面不但建立了成熟的管理理论,而且企业在实践中形成了各种有效的管理制度,如大部分跨国公司为员工提供多条晋升通道,建立岗位分析与评价制度、定期外部薪资调查等,而它们在薪酬决策时多综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素作为制定薪酬制度的基础。借鉴它们的薪酬设计经验,如何在薪酬体系设计过程中应着力避免哪些事项,真正发挥其吸引、维系和激励优秀人才的作用呢?
2.1明确薪酬战略定位人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配,这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。薪酬本质上是一种机制,它既基于战略,又是企业战略实现的内在驱动因素。
首先,为薪酬分配对象定好位。即在薪酬设计时对企业内部各类人员进行价值排序,根据员工对企业战略实施的实际贡献来进行分配,激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。其次,为薪酬水平定好位。即要结合企业的经营环境(机会与威胁)、企业的能力(优势与劣势)对企业发展的影响,在分析同行业的薪酬数据基础上,确定企业的薪酬策略,选用不同的薪酬水平。再次,为薪酬结构定好位。即要注意生命周期对薪酬结构策略的影响,一般来说,当企业处于战略成长期,在薪酬结构上则宜采取低基本工资和高奖金的薪酬组合方式,以激励员工创新能力和开拓能力。
2.2通过科学的岗位分析与评价,整合薪酬的内部公平性工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提,在流程分析和人员分析的基础上,明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准,最后形成岗位说明书。
岗位评价是找出企业内各种岗位的共同付酬因素。它是在岗位分析的基础上,对岗位本身所具有的特性(比如岗位对企业的影响、风险责任、任职条件、任务的复杂性、环境条件等)进行评价,以确定岗位相对价值的过程。岗位评价重在解决企业内部公平性问题,它通过比较各个岗位相对价值的大小,得出岗位等级序列。主要方法有:排序定级法、标尺套级法、因素比较法、标尺目标法和海氏评价法等。这些方法各有利弊,需视企业实际情况选用。
2.3薪酬收人与员工业绩紧密结合从事相同工作的人由于为企业创造的价值不同,获取的报酬也应该不同。在薪酬设计中,可以调整不同岗位的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)间的不同比例,达到最佳激励效果。有以下三种绩效与薪酬模式:高弹性、高稳定、调和型。
高弹性模式激励性很强,由于浮动部分是其主要组成部分,固定部分所占的比例非常低,员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。高稳定模式稳定性很强,固定部分是其主要组成部分,浮动部分等所占的比例非常低。因而员工的收人非常稳定,几乎不用努力就能获得全额的薪酬。调和型模式介于两者之间,浮动部分和固定部分各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时,它既可以演变为以激励为主的模型,也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
1.自然环境。自然环境包括项目所在地区的气象、地形、地质、水文、交通等要素。沙特地处沙漠地区，气候干燥、高温，自然环境十分恶劣，从而给项目实施造成了诸多困难与不便。恶劣的自然环境不仅可能增加项目的施工难度，也会给项目执行人员增添生活中的不便，加大了心理压力，间接加重工作负担。所以，薪酬制度应当体现出特殊自然环境的影响。
2.经济环境。项目所在国的经济环境在很大程度上决定了海外项目的执行成本。项目管理者应充分了解所在国的经济环境，掌握市场经济信息和所在国家政府的经济政策，如设备材料价格、资金来源、货币汇率、国家的经济优惠政策以及劳动力资源价格水平等。沙特等中东国家依靠自身丰富的石油资源，经济发展速度非常快，为了加速发展，政府也开出了不少优惠经济条件。但其他资源相对缺乏，大多物资设备主要靠进口，对项目执行需要的通用设备、脚手架等周转材料价格波动非常大，本国劳动力资源市场和能力都有待进一步培育和提高，印巴等第三国劳动力进入当地较多，低端劳动力资源供给较丰富，但高端的项目经营和管理人才比较紧梢，因此，项目需要资源供给的成本和周期都影响着项目执行的难度，特别是劳动力市场价格直接影响着海外项目的人员工资水平，进而影响到对员工的激励效果。
3.社会环境。项目建设所在国家和地区的政局和社会是否稳定不仅是项目投标前要考虑的重要因素，也是项目能否顺利执行的关键，而且给项目工作人员带来了公共安全风险。由于我国海外项目大多分布在政治局势较不稳定、冲突频发的国家和地区，近年来，接连发生我国海外工程外派项目人员遭当地武装分子绑架甚至枪杀的事件。沙特国家总体政局和社会较为稳定，但据当地报道，近年来恐怖事件时有发生，政府多次逮捕大批，潜在风险非常之大，特别是自“阿拉伯之春”暴发以来，由于宗教派别纷争，加上周边国家动荡影响，沙特也不断有人组织游行示威，警民冲突不断。沙特政府为了强化内控的力度，安抚民心，制定不少惠民政策，包括增加就业、提高最低工资水平等强制措施。单位的分类和管理岗位制度进行调整，使之更加协调。此外，要坚持按需设岗，事业单位社会公益的组织目标是岗位设置的主要依据。在国家和省确定的岗位结构比例范围内，结合所承担社会公益服务职责的实际需要，科学合理地设置定岗位，杜绝“因人设岗”。比如可以建立人事管理信息系统，借助现代信息技术，努力实现事业单位人事管理工作的信息化，规范化、科学化。
二、建立有效制度完善体系
为人事制度改革能够进行，需要将人事管理中的政府审批体制调整到市场和政府审批的统一线度上，同时完善各部门的管理宏观调控。针对传统的管理体系要彻底的废除，传统方式过于单一，难以满足员工需求，因此，根据员工不同要求建立一个多元化的管理体系，采用不同的激励方式，促进员工提高积极性。比如引入“鲶鱼法则”建立竞争机制，寓意为通过个体的“中途介入”，起到竞争作用激发群体活力。要改变事业单位人事管理现有的僵化状态，就要注重创新人事管理，引进有效竞争机制。公益事业单位要以转换用人机制和搞活用人制度为核心，以健全聘用制度和岗位管理制度为重点，建立权责清晰、分类科学、机制灵活、监管有力的事业单位人事管理制度。可以引用现代企业管理中的“抽屉法则”。寓意为机构的管理和业务规划都需要合理的安排，与核心任务相结合明确职责设置，并将合适的人放到合适的岗位上，引入“抽屉法则”理念，导入质量管理体系调整机构设置、明晰工作规范及岗位职责，确保岗位工作逻辑清晰，流程通畅，尽快走向管理规范化。
三、广纳才贤培养创新
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