【关键词】 薪酬管理;激励;发展趋势
一、薪酬及薪酬管理体系
(一)何为薪酬
通俗的讲,薪酬就是劳动者或员工为企业或组织通过劳动或工作所得到的报酬。它包括工资、奖金、补贴、津贴、养老保险、医疗保险以及其它各项福利收入。薪酬就其总体而言,可分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。基本薪酬:指员工通过为某个组织工作所获得的比较稳定性的报酬,在通常情况下,其它薪酬如可变薪酬和间接薪酬都是以基本薪酬为依据来确定的。可变薪酬:又称为浮动薪酬或奖金,它是与员工工作所取得的成绩或者是工作效率直接挂钩的部分,在现代企业中,企业员工的绩效已经引申为员工团队的绩效,企业的管理者认为,只有最大限度地发挥员工团队或员工群体的绩效,才能最大限度地为企业创造效益。间接薪酬:指员工福利或者是组织为员工提供的福利,如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金、利润分红、股权、期权、带薪度假、免费交通、廉价住房等。
薪酬对企业而言是企业总成本的重要组成部分,是能够为企业带来预期收益的资本,是用来交换劳动者劳动的一种手段。如何设计和管理薪酬的整个分配和运作过程评价员工的工作绩效、促进劳动数量和质量的提高、激励员工的劳动积极性,使企业获得最大限度的回报,就成为企业管理者的重要职责。对员工来说,薪酬是他们从企业获得相对满足的过程,薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。薪酬中经济性收入的多少就能极大影响员工的行为和工作绩效。可以说,薪酬对任何企业而言都是十分重要,一个企业欲向外界吸引所需要的人才,最根本的是看其所制定的工资标准在社会上有无竞争力;一个企业欲留住所需要的人才,最根本的是看其工资标准能否为其员工所认可。经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性,但是经济性薪酬不是万能,非经济性的报酬对员工的激励是中长期,是最根本的。企业应把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工,让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景,为企业努力工作。
(二)薪酬管理系统
1.工作分析。是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具,是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后就要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。
2.岗位价值评估。通过分析比较企业内部各个职位的孰轻孰重,以确定企业内部的职位工资等级序列,并为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。
3.员工能力评估。该环节依据有关标准或模型对员工进行实际能力素质的评估,是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。员工能力评估有三个目的:一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断员工胜任该岗位的程度;三是完成对该员工的薪酬定位。
4.薪酬调查。一是调查社会上劳动力市场的平均薪酬水平 ,以此作为本企业确定工资薪酬标准的参照。二是调查与本企业有竞争关系或同行业类似企业的工资薪酬标准。若无上述比较与参照,薪酬定高了会影响企业的效益,薪酬定低了会发生企业员工流失,同时该企业因薪酬太低而无法在劳动力市场招聘员工。
5.薪酬结构设计。企业在设计薪酬结构时要考虑以下五方面的因素:企业内部层级关系、员工个人的技能和资历、工作时间、个人绩效、福利待遇。
6.薪酬系统实施。在实施过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革的重要因素,从根本上讲,建立《薪酬管理制度》是薪酬系统有效实施最根本的保证。
7.反馈。在薪酬系统的实施过程中,要对薪酬系统的执行效果进行评估,就薪酬系统对内是否具有激励性、对外是否具有竞争力、员工对该薪酬系统是否满意等方面收集反馈意见。
8.调整。根据信息反馈情况,为了保持薪酬系统的科学合理,要及时进行薪酬系统的调整工作。其实,这一环节的工作在整个薪酬系统中是至关重要。一般来讲,薪酬结构在设计之初是很难达到非常科学合理的程度,即使在设计之初还比较合理的薪酬系统,随着时间的推移,企业面临的内外部环境的变化,也会逐渐失去其原有的科学合理性,需要进行及时必要的调整。
二、企业薪酬分配理论发展历程
(一)传统的薪酬管理理论
1.早期的工厂制度。在前工业革命时期,当时的工人习惯于家庭或农村生活,不喜欢接受工厂管理的约束,工作时间随意性大,工厂面临的最大困难在于培养“工业习惯”。雇主们:一方面尽可能地降低工人的工资,让工资稳定在最低水平上,使工人刚刚能够维持生计,迫使工人到工厂做工;另一方面为了吸引熟练的技术工人,雇主又不得不为工人提供稳定的较高水平的工资。雇主们就采用了各种不同的物质刺激方法。在这个时期,工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件付酬办法,当时也有部分企业采用团体计件计划。为了充分发挥工资的激励作用,巴比奇提出的利润分享计划,一是工人的部分工资要根据工厂的利润而定;二是工人如果能提出任何改进建议,就应获得另外的好处,即建议奖金。按照利润分享计划,工人作业组合将会采取行动,淘汰那些使他们分红减少的不受欢迎的工人。在工厂制度逐步成熟的过程中,企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。
2.科学管理阶段。1895年,弗雷德里克・W・泰罗提出了差别计件工资制度,他认为,如果采用差别计件工资,一旦工作标准确定下来,差别计件制就能产生两方面的作用:使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率,同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。在此基础上,甘特发明“完成任务发给奖金”的制度,来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。甘特认为,给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准,并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”。可以说,这是最早关于管理者薪酬激励的表述。1938年,约瑟夫・F・斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。其核心是建议以计划和生产委员会为主体寻求节省劳动成本的方法和手段,并强调以团体为目标。斯坎伦计划独特之处在于:一是对提出的建议实行团体付酬;二是建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会;三是工人分享的是节省的成本,而不是增加的利润。这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。当时流行的观点是:如果雇主支付低工资,产量就会下降;但是,如果工人得到了高工资,并且与机器相结合,产量就会提高。
3.行为科学阶段。詹姆斯・F・林肯林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥,然后按照他们对公司成功做出的贡献发给“奖金”。结果表明,员工个人生产率大幅提高,产品价格稳定下降,工人的奖金保持在高水平上。这些做法在现在的美国还仍然获得很高的评价。怀延・威廉斯认为,从工人的角度看,重要的并不在于一个人所得到的绝对工资,而在于他所得到的相对工资。到20世纪60年代,埃利奥特?雅克与约翰?斯泰西?亚当斯等人的公平激励理论发展了这种观点,即工资分配的公正是社会比较的结果。他们认为,一个人对薪金的感觉至少基于两种比率:一是所得工资相对于他人工资的比率;二是其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”(薪金)的比率。因此,他们强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。
(二)现代的薪酬管理
1.宽带薪酬制度。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类,每类的报酬相同,使同一水平工资的人员类别增加,一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇,薪酬浮动幅度加大,激励作用加强。这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系,有利于职业发展管理的改善,建立一种集体凝聚力,适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。
2.以技能与业绩为基础的薪酬体系。面对技术人才的独立性,美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争,吸引更多人才。为了适应新的环境,一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法,采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度来鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。为了更好地激励员工,大量企业采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本,更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
3.广泛化的薪酬政策。约翰・E・特鲁普曼1990年提出定制性和多样性整体薪酬计划,把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来,作为整体薪酬体系来考虑。这种非常规的薪酬模式为“美国薪酬协会”所接受,并逐步得到推广。这说明,非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。
(三)薪酬制度的发展趋势
1.完全薪酬制度。物质和精神并重,这就是当前提倡的完全薪酬制度。它不是单一的工资,还包括精神方面的激励,比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等,这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该全面结合。
2.薪酬与效绩挂钩。在经济全球化的趋势下,企业之间的竞争日趋激烈,大多数企业都试图通过降低成本来提高竞争力,很多企业都把注意力放在了基于组织绩效的薪酬计划上,如利润分红等。这些薪酬计划将员工收人的多少与企业经营业绩的好坏直接挂钩,让员工与企业共享成功的同时也共同承担相应的风险责任。从薪酬结构上看,效绩工资的出现丰富了薪酬的内涵,出现了与个人效绩和团队效绩紧密结合的灵活的薪酬体系。实践证明,只有与绩效紧密结合的薪酬制度才能充分调动员工的积极性,增强企业的凝聚力和竞争力。
3.宽幅薪酬结构。它是为配合组织扁平化而量身定做,它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度,有利于现代企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级晋升转移到个人的发展和能力的提高方面,给予了效绩优秀者比较大的薪酬上升空间。薪酬的等级减少,使各种职位等级的薪酬之间可以交叉。
论文摘要：美、日同是发达的资本主义国家，其薪酬管理模式是东西方管理中两个最具典型的代表。本文从薪酬的外部竞争性、内部一致性、激励机制以及制度化方面进行比较和分析美日两国薪酬管理模式之间的差异，并指出中国企业在薪酬管理策略上的现实选择。
0 引言
美、日同是发达的资本主义国家，其薪酬管理模式是东西方管理中两个最具典型的代表。美日两国在国情、历史传统和文化基础方面的迥然不同决定着其在薪酬管理方面的重大差异。美国的薪酬管理具有制度化、市场化和刚性的特征，注重以知识、技能及能力为主的薪酬模式。日本的薪酬管理则强调群体而非个人的贡献，采用的是年功序列制以及多样化的福利的薪酬体系。因此，研究这两个具有代表性的国家的薪酬管理模式，对我国企业具有重要的借鉴和启示作用。
1美、日两国薪酬管理模式的比较
1.1外部竞争性薪酬方面
美国人崇尚个人主义，要体现个人能力就必须通过公平的竞争，这形成美国完善而发达的市场经济体系。而美国人生活方式的高度流动性，使得其人员配置大多依赖外部劳动力市场。为了吸引到优秀人才，美国的薪酬管理就不得不以市场为准绳，注重薪酬的外部竞争性，形成了市场化的薪酬管理策略。在美国不同的企业从事相同职业的员工，其报酬收人基本上是相等的。薪酬水平的高低成为衡量一个企业优劣的主要标准，同时也是决定着企业能否吸引到最优秀的人才。大多数美国知名企业的薪酬水平在市场上是处于领先地位的，世界电脑产业的霸主ibm就是很好的例子。ibm公司的薪酬理念是“一流公司，就应付给职工一流公司的工资”，这样员工也会以身在一流公司而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其它公司拥有更多的优秀人才，ibm在确定薪酬标准时，首先就某些薪酬项目进行薪酬的市场调查，确切掌握同行业其它公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。选择调查对象主要考虑以下几个方面，第一、基本薪酬标准、员工福利都优越的一流企业;第二、与ibm从事相同工作的人员的待遇进行比较，选择从事技术、制造、营业、服务部门的企业;第三、一些发展前景比较好的企业。注重薪酬外部竞争性的政策为美国企业吸引大批优秀人才，这也是美国企业成功的一个重要因素。
日本企业以人本管理理念而著名，企业在注重培养员工的主人翁思想的同时，也注重提高员工的基本技能和基本素质的提高，注重员工潜能的开发。所以日本企业极其重视员工的培训和开发，形成完善的员工培训体系，再加上日本员工的低流动性、高忠诚度，日本的劳动力市场逐步内部化，人员配置主要采用内部选拔的方式。因而日本的薪酬管理是以企业为基础的，在不同的企业从事相同职业的工作报酬差异很大。这种薪酬体系虽然有利于企业控制自己的成本，使企业能够在创业阶段或是危机阶段适当地减少员工薪酬，让企业顺利度过难关。但是在当今市场经济全球化的情况下，只是关注企业内部的薪酬政策也难以吸引和留住优秀人才，保持企业长期活力。
1.2内部一致性薪酬方面
美国的薪酬分配十分注重个人业绩和能力，而非其经验和资历。所以美国有70%的大型企业采用的是建立在个人业绩、能力的基础上业绩工资计划。以ibm公司为例，ibm公司已经形成了极具特色的绩效薪酬管理，而且已将这种绩效薪酬管理发展成为高绩效文化。在薪酬构成方面没有学历工资和工龄工资，学历仅仅是求职的敲门砖，而不是获得待遇的凭证;每一位员工薪酬涨幅有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划(pbc)。每位员工要制定一份pbc，然后按计划执行，年终根据pbc的完成情况进行考核。主要是从三个方面进行考核，第一是致胜。胜利是第一位，员工必需完成在pbc中制定的计划，无论过程如何艰辛，达到目的是最重要的。第二是执行。执行是非常重要的一个过程监控，它反映员工的素质和执行能力要无止境修炼。第三，团队精神。强调员工之间的合作以及互相支持。最后按考核结果制定不同的个人薪酬计划。
此外美国公司内部薪酬制定的基础是职务分析，公司在制定薪酬政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。在这种制度下，优秀员工和落后员工、高层经理和普通员工之间的工资福利差别相当大，充分体现个人至上、能力至上的宗旨。例如，2000年美国最大的365家企业首席执行官年薪增长幅度高达6.30io，其薪酬已超过普通员工的200多倍。
日本在其家族企业文化的影响下，强调员工对企业的忠诚度。在薪酬管理上主要就是体现年功序列制度。年功序列制是以工龄以及学历为基础的。在这种薪酬制度下，一个员工的报酬主要是由他在公司服务的年限、进人公司时的年龄和教育水平决定的。公司每年都要对上一年的工作成绩进行评价，实行对每个人的基本薪酬进行“定期升薪”的制度。另外，在福利方面特别重视公平和合理的原则，强调员工的工作态度、进取精神、与人合作的能力等，因而薪酬分配不是过分关注个人业绩，而是重视团队绩效。
1.3激励薪酬方面
美国企业为了激发员工的工作积极性，在薪酬管理往往是多采用物质奖励方式，注重外在薪酬以满足员工的高度物质需求。企业重能力，不重资历，采用以业绩、能力为基础的激励薪酬体系。绩效加薪和发放一次性奖金或实物是企业最常采用的短期激励手段。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事前确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年的基本薪酬，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会得到积累。一次性的奖金或实物也是很重要的一种激励薪酬方式。1999年美国ceo的一次性奖金占其薪酬比重的16%;在玫琳凯化妆品公司，成绩最好的销售女性人员可以获得粉红色的凯迪拉克轿车、水貂皮大衣以及钻戒等。这种薪酬激励方式不会使员工的基本薪酬得到累加，所以员工若想再次获得这种奖励就必须进行持续的努力。除了采用有效的短期薪酬激励之外，越来越多的美国公司把注意力放在长期激励上。1965年长期激励在美国ceo的总报酬中所占的比例是20%，而1999年则上升为70%。在长期激励方面，主要采用是股票所有权计划包括员工购股计划、股票赠与计划、影子股票计划、奖励性股票选择权计划等类型。长期激励手段旨在培养员工对企业的忠诚度，将员工自身的利益与企业经营绩效紧密相连，为公司的长期发展奠定良好的基础。
日本企业强调员工以“和谐、安定”为价值观，对企业高度忠诚。因此，更注重内在薪酬所带来的精神享受。日本企业更加关注员工的工作态度以及价值观，而非工作结果。所以在薪酬激励上具有很强的家族式文化特征，侧重薪酬的柔性部分如薪酬的心理收人、生活质量等方面去激发员工的工作积极性。另外，日本的薪酬体系中福利费用所占比例较高。据日本经济联盟的调查，日本企业的福利费用占到企业收人的14%。企业十分强调组织内部人际关系的亲密性、和谐性，认为“和谐高于一切”。松下幸之助曾说:“事业的成功之首在人和”。其“家庭主义”的管理方式极具人情味，雇员、管理人员、经理之间有一种亲属式的关系。这种和谐融洽的工作关系，使得员工在工作中或是在与下属、同行、上司的交往中获得极大的快乐感。有些企业对员工结婚、生孩子、过生日等情况，都能及时了解并派人前去送礼祝贺。员工家办丧事，企业也派人去吊唁。这种情感上的交流，使员工感到企业就是自己的，从而乐于为企业效劳，愿意为企业出力。
1.4薪酬制度方面
美国是一个高度法制化的国家，这就使美国企业管理建立在契约、理性、刚性制度基础上，其薪酬管理就具有法治化、规范化的特点。企业的薪酬体系具有较强的刚性特征。企业工作分析很科学，职务规范严格，个人权责明确，职务标准化意识强，在此基础上，企业普遍实行“岗位等级工资制”，员工收入的95%以上都是按小时计算的固定工资。这种薪酬体制不必考虑对员工的额外支付工资，控制了成本。近年来，随着企业组织结构的扁平化趋势，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。它是对传统薪酬结构的一种改进和替代，它的最大特点就是压缩级别;它的出现更好的推动企业扁平化的进程，从而有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间，使企业迅速适应新的竞争环境和业务发展的需要。
日本企业职务规范线条粗、个人权责不甚明确、职务标准化意识弱，从而导致日本的薪酬管理缺乏定量化，形成了弹性的薪酬体系。日本企业通过年功序列制方式，将员工与企业的命运紧密相连，员工的收人与企业的经营效益之间相连。在日本企业中职工的薪酬有四分之一采用分红的形式。日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立企业的价值观念，潜移默化的影响员工的行为，使其自觉的与企业目标和要求相一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。
随着全球经济一体化，日本的传统的管理模式也遇到了前所未有的挑战。例如其终身雇佣制和年功序列制虽然对提供员工忠诚度以及塑造良好的企业文化起到重要作用，但是它却使日本管理体制僵化，难以灵活的应对市场变化。因而在薪酬管理方面日本也相应对原有体制进行改革。在20世纪60年代一些钢铁企业开始了将职位责任薪酬引进年功序列体系;七、八十年代又采用了能力薪酬体系，以在当今复杂多变的市场环境下保持企业活力和生机。
2中国企业在薪酬管理方面的现实选择
中国企业在传统计划经济体制的影响下，薪酬管理工作存在很多问题，其主要表现为，薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，而非员工的能力和技术，这样就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性;薪酬分配仍然是平均主义，薪酬没有与绩效相挂钩，吃大锅饭、搭便车的行为盛行;福利制度缺乏灵活性和针对性，忽视员工个体的差异性，员工的薪酬满意度低。针对这种现实问题，我们认为美国和日本在薪酬管理方面有许多值得中国企业的借鉴和启迪。
2.1薪酬战略必须与企业战略相适应，建立具有竞争力的薪酬模式
薪酬策略不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方式，更应将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。因而企业应在制定薪酬战略时，必须要使其与企业战略、文化相适应。
从美国企业的薪酬实践来看，有竞争力的薪酬是企业在市场上争夺人才的重要武器;只有具有竞争力的薪酬，企业在劳动力市场上处于优势地位，也才能吸引和留住企业所需的各类优秀人才。资料显示，我国普遍存在不同程度的优秀人才流失的问题，流失人员中科技人员占71.2%,40岁以下的占75%。国有企业管理人员和技术骨干流失率高达60%，有些外资企业中70%以上的高级管理人员和技术骨干都来自于中国国有企业。因此，我国企业在制定薪酬政策之前，必须要进行详细的市场薪酬调查，必须根据市场整体水平以及市场供求关系来制定相应的薪酬政策，吸引并留住优秀人才。
2.2重视以绩效、能力和技能为基础薪酬体系
薪酬管理作为激励机制的一个主要内容，要发挥其改善企业绩效的功能，必须将员工的薪酬与员工的业绩相结合。在中国大多数企业中，薪酬的组成部分主要是基本薪酬，甚至一些浮动薪酬也固定化;而建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小。因此，应该适当增大总体薪酬中可变薪酬的比例，在绩效与薪酬之间建立直接联系，这样就有助于强化员工个人、团体乃至企业全体员工的优秀绩效，促进企业绩效目标的顺利实现，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。
2.3发挥薪酬的激励功能
从外在薪酬方面来说，中国现阶段人们物质生活还不算很丰富，因而物质方面的激励仍然具有举足轻重作用。奖金是中国企业所用很常见的短期激励方式，但是作用并不明显。奖金作为薪酬的一部分，相对于基本工资，主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时，给予激励。在美国企业中普通员工的薪酬中基本工资占95%，奖金占5%;而我国企业员工的基本工资占41.5%、补贴33,5%、奖金21.4%。奖金变成了固定的附加工资，在相当程度上已经失去了奖励的意义。因而企业学会奖金发放的艺术，使奖金真正起到激励作用。首先应该割断奖金与权力之间的“脐带”，废除奖金多寡与职位高低联系的作法。其次必须保证奖金的可逆性，不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，要根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。此外，还应树立良好企业文化来提高企业内在薪酬的质量。一个企业要吸引和留住向素质的员工不仅要有优厚的物质条件，更应该高尚的文化价值体系，让员工自觉的以此来约束自己的行为，增强企业的凝聚力。良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。良好的企业文化能够使企业员工树立共同的信仰，并且为员工提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围，从而有利于激发员工参与企业管理，使企业与员工的沟通更加容易。这样不仅有利于薪酬政策的执行，同时也能员工在这种自我管理的过程中体会到工作成就感。
2.4实行制度化和人性化薪酬管理策略
[关键词] 中小学；教师；薪酬
[中图分类号] G451.5[文献标识码] A [文章编号] 1672-1128（2009）01-0032-05
如何提高教育的质量是当前教育研究者和实践者面临的重大课题。教师是提高教育质量的关键，教师薪酬制度设计将直接影响到教师积极性和主动性的发挥，从而对教育质量产生至关重要的影响。教师薪酬制度对教师的影响主要体现在两个方面：一方面，在宏观上影响着教师的供给和流动，另一方面，在微观上影响教师的努力程度。
然而，长期以来，学校的低效率却一直受到广泛的批评和极大的关注。要想提升学校的效率和竞争力，很大程度上依赖于学校的人力资源开发与管理的策略，而学校人力资源开发与管理的核心之一就是教师的激励机制建设。科学合理的教师薪酬设计可以吸引优秀教师并激励教师高效率的工作，从而发挥其提高教育质量的作用。教师薪酬管理系统是整个学校激励机制的核心，是学校吸引、激励、发展与留住优秀教师的最有力的工具，通过设计具有内部一致性、外部竞争性和激励性的薪酬体系，为学校实现其战略目标提供支撑。教师薪酬制度作为重要的激励制度已成为教育人力资源管理领域所研究的重要课题，而且变得越来越有价值。本文对美国中小学教师薪酬研究进行了综述，以期对我国中小学教师薪酬研究和实践具有一定的借鉴意义。
美国关于教师薪酬的研究在早期主要侧重于理论研究，具体包括从薪酬理论和激励理论的视角探讨教师薪酬制度、薪酬与教师激励类型，从经济学的视角来研究教师工资水平的决定机制等。而最近几年来，随着教师薪酬改革的大范围展开，研究者则愈来愈多地从薪酬管理的角度，运用实证的方法来研究教师薪酬，关注教师薪酬领域较为微观和具体的问题，具体包括教师薪酬方案的开发研究、教师薪酬改革原则的研究。
一、中小学教师薪酬制度的类型
从美国教师薪酬演变的历史来看，主要有以下几种薪酬制度，研究者分别对它们的特征和优缺点进行了研究。
1.单一薪酬制度
在这种薪酬制度下，薪酬水平主要由教师的教龄、岗位和学历来决定，而与教师的性别、种族、所教年级或者家庭地位无关。单一薪酬制度满足了教师的两个重要需求：平等和客观。它给所有的教师提供了一个平等的机会在同样的规则下去获取其薪酬的增加。单一薪酬制度成功地鼓励了教师去提高自己的学历，并且，由于教师薪水的增长不再部分地基于管理者对他们业绩的主观评价，因此，管理者对教师工作的控制大大减弱，教师在教学上有了更大的自。它也消除了教师之间为了争取更多薪水的竞争，从而使教师之间有良好的合作，并达到最好的教育效果。单一薪酬制度便于管理，具有可预测性，因为其决定教师薪酬的因素是中立的、客观的、可理解的。
总之，单一薪酬制的内在特性使它适合于实施这种制度的学校，并且也很好地解释了在整个20世纪它被作为主要的教师薪酬制度的原因。
尽管单一薪酬制度有其可预测性和便于管理的优点，但是它也遭受到一些学者的批评。他们提出单一薪酬制度是不公平的，因为尽管具有相同学历和教龄的教师在教学工作中的努力水平、技能、专业胜任力或者学生的成绩处于不同的水平，但他们却被给予相等的薪酬。美国的国家优质教育委员会在1983年《国家在危机中》的报告中提出，教师薪酬应该是“职业竞争性的、敏感于市场的、基于绩效的”。全美各州和学区纷纷开始为教师建立绩效工资、职业阶梯和其他的激励工资方案。
2.绩效薪酬制度
绩效奖金通常为个体的高绩效提供额外的工资。它被追加到基本工资中或者作为奖金单独发放。其中，奖金为个体持续地提高绩效提供了更有力的激励。绩效薪酬的成功与否很大程度上依赖于学校的校长和教师识别和定义“好的绩效”的能力，也就是说，绩效评价是其中的关键问题。众多学者对绩效工资的研究都得出以下同样的结论（Educational Research Service，1978；Hatry，Greiner& Ashford，1994；Jacobson，1987；Johnson，1986；Murnane ＆Cohen，1986）：
第一，绝大多数的绩效计划都通过确定一小部分“最好”或“优秀”教师的百分比来使教师产生竞争，而这与绝大多数的有效学校所倡导的合作文化是不一致的（Rosenholtz，1989），因此它破坏而不是增强学校的绩效。
第二，增值法和分析技术可以用于评价个体教师对于学生在某段时间内的学习促进的影响（Jordan，Mendro，&Weerasinghe，1997；Wright，Horn，&Sanders，1997）。然而，问题在于并不是所有的学科都有测验分数，这就要求要有多重的绩效工资计划。“优秀的”或者“最好的”的标准不能够被清楚地界定，因此，绩效工资不能达到激励的目标，本质上变成一种无用的组织要素。
第三，对于“最好的”的定义和之后的选择满足于这个标准的教师的程序通常是有缺陷的。
第四，学区和州几乎不能为这样的方案提供稳定的拨款，这种财政上的限制决定了绩效方案不能作为州或学区教育方案的关键性要素。
Murnane和Cohen（1986）的研究发现，绩效薪酬方案在那些有着持续拨款支持的学校依然被实施，并发现长期的绩效薪酬方案的实施往往奖励了大部分教师，而且，奖金经常被给那些做了额外工作的教师，而不是奖给那些教学优秀的教师。还有一些研究者从人事经济学的角度对绩效工资进行了研究，结论表明，由于绩效工资的牵引效应，会导致员工关注于薪酬体系中所界定的付酬要素，会尽量多做那些激励制度规定会付酬的事情，而对于薪酬要素中没有包括或不能明确界定的方面则做得较少，但这些方面往往对于组织的成功比较重要（如团队合作）。Nick Adnett(2003) 拓展了这一研究，并重点对教师绩效工资进行了分析，他认为，在教师中实行绩效工资是否值得不仅依赖于绩效工资方案的设计细节和实施效果的可测性，而且也依赖于与教学相关的特定的工作环境。一些研究者把人事经济学的研究方法运用到对专业劳动市场和非营利组织的分析中来，其中重点分析教师契约的不完全性以及对绩效工资的影响。
研究者对绩效工资的最佳激励强度的争论，涉及到绩效工资在教师中推广的评价问题。Richardson（1999）认为，绩效工资要想在学校领域成功实行，必须具备以下条件：教师接受它的基本原则和合理性；目标设定是明确清晰的、可实现的并且具有挑战性；教师接受对他们的工作业绩的评价。总之，如何改进测量指标，克服评价过程的主观性，进一步完善教师合约，从而提高绩效工资的激励强度与效果，有待进一步研究。
研究者针对一些学校实施绩效工资的案例，归纳了以下几个方面实施绩效工资的经验：第一，奖励的对象是一个团体，可能是整个学校，而不是个体；第二，绩效是非常清晰且最有价值的；第三，绩效标准的制定应基于以往的基础；第四，提供完整的资金保障；第五，提供教师所估计的奖金数目；第六，如果提供薪水奖励，那么以奖金的形式提供，而不是追加在基本工资中。
3.基于知识和技能的工资
美国目前的以知识和技能为基础的工资有四种模式：一是在当前的单一薪酬制中增加以知识和技能为基础的工资；二是在达到要求的胜任力的标准上以能力来增加薪酬；三是以知识和技能为基础的薪酬，只有在获取国家委员会认证资格后才能以教龄来增加薪酬；四是完全地以知识和技能为基础的教师薪酬制度。在这四种模式中，前两种模式能够较快地被采纳，因为其与目前的单一薪酬制度有着密切的联系，在这种制度的基础上增加以知识和技能为基础的工资即可；而后两种模式则更多地用于高标准和高绩效学校。
基于知识和技能的工资被用于激励教师在新的和更有效的教育形式下继续发展他们的知识、技能、胜任力以及在有效的校本管理和决策中所需要的领导和管理技能。它为那些想提高专业技能从而使自己的教学和学校教员的集体教学更为有效的教师提供了一条更加清晰的职业发展路径。在教育中实施基于知识和技能的工资，不仅是教师薪酬的一种新方式，也是为了实现教育目标和实施标准化改革策略的一个组成部分。
二、中小学教师薪酬与激励的关系
研究者普遍认为，以往的教师薪酬改革之所以没有激励教师产生更高的绩效，原因是绝大多数的改革计划是在没有充分运用心理学的激励理论和了解学校组织的背景情况下实施的。
学者对教师激励的研究，集中在以下两方面：第一，激励的一般理论在学校的应用；第二，影响教师激励和行为的关键经济变量。
学者们从激励理论的视角研究校本绩效奖金计划。他们的研究认为，根据目标设置理论和期望理论的观点，教师主要被两个因素所激励：第一，帮助学生成功；第二，在教学上与同事协作，协作能够帮助教师发展一系列有效的教学策略。这些策略能够积极地影响学生成绩。当这些联系发生的时候，教师产生一种专业自信感，随之又激励教师有更高的绩效。这些关于教师激励的结论与目标设置理论和期望理论相一致。大量关于校本绩效奖金计划的研究发现，期望理论和目标设置理论是在校本绩效奖金计划下去解释教师激励的有用的框架。
校本绩效奖金计划可以让教师直接地被薪水奖金所激励。内在激励――对学生成绩改进和实现学校目标的满意，以及和其他教师在课程和教学上的合作机会，也是实施校本绩效奖金计划最有可能的结果（Kelly，1998）。
其他学者在对科罗拉多州的道格拉斯县的研究中也发现了相似的结果（Hall&Caffarella，1997），研究表明，团体绩效奖金计划可以通过提供教师工作的清晰的目标把外在奖励与内在奖励联系起来，既为教师协作提供奖金，又给教师增加有意义的、更加相关的专业发展机会，以及因学生成绩改进而获得的满足感。
三、中小学教师薪酬水平
教育经济学领域对教师薪酬水平的研究颇多。Ferris和Winkler（1986）回顾了以往关于教师薪酬水平的实证研究，发现更高的起始薪酬水平吸引更高质量的个体从事教学工作，更高的平均薪水减少了教师的离职率。同样，Spuck（1974）发现，外在的奖励对于吸引和留用教师是重要的，几乎所有最近关于教师离职的调查都把低薪酬作为关键要素。
四、中小学教师薪酬方案的开发
综合以往研究者关于制定和开发新的薪酬方案所应考虑的问题的研究，可以概括为以下四个方面。
1.制定和开发新的教师薪酬方案
所应考虑的一般问题主要包括：谁将参与这个开发过程？如何给计划提供资金支持?如何评价计划？
2.制定和开发基于知识和技能的工资
所应考虑的问题主要包括：哪些知识和技能将被奖励或者什么教学标准将被采纳？所有的教师都能从获得的知识和技能中得到奖励吗？如何发展和决定胜任力？新的、特定的知识技能如何增加？知识和技能薪酬制度与绩效评价如何与专业发展活动相联系？学校或学区将提供所期望的知识和技能的培训吗？应该作为奖金还是作为基本工资的一部分来发放？谁来评价教师的绩效，如何评价？对每个教师的评价的周期是多少？综合了学校的、学区的或者州决定的专业水平的知识和技能是什么？
3.制定和开发绩效工资
所应考虑的问题主要包括：学生取得什么样的成绩，教师应受到奖励？奖励的对象是学校内部的团队还是整个学校？计划如何给教师提供有意义的和及时的反馈？使用什么样的绩效标准？对于学生来说计划是高风险的吗？如果不是，如何确保学生的合作？学校和学区在诸如学生家庭的社会经济地位、学生流动或者财政支持等方面的变化如何被考虑？
4.制定和开发新的薪酬方案
所应考虑的持续性问题主要包括：绩效改进是基于群体或个体水平的数据吗？钱如何分配？仅仅只给教师吗？对每所学校所有的教师和教育专业人员是平等的吗？给学校人事权吗？这个计划产生什么激励和可能的后果？需要多少工资去激励期待的行为？
五、中小学实施教师薪酬改革的实践
研究者（Odden，2002）通过对已有的教师薪酬改革进行全面系统的分析后，认为应该在方法层面和技术层面遵守以下原则。
1.方法层面
第一，所有关键人物的参与，尤其是那些薪酬将会发生改变的人的参与，这是成功地改革教师薪酬的主要原则。教师和教师联合会、管理者、学校董事会以及公众都应该参与开发、设计和实施的过程。第二，相关人员对好的教学效果的标准达成一致。第三，全面的评价制度包含学生成就、家长满意度、教室和管理者的技能、知识和绩效的测量。第四，充分的财政支持。缺乏资金和缺乏长期的财政支持是以往的教育薪酬改革失败的关键原因。第
五，持续的专业发展投资是以知识和技能为基础的工资制度的关键。第六，没有定额。第七，良好的教师工作环境。第八，成熟的管理。第九，成熟的员工。
2.技术层面
第一，公平性。第二，可理解性。第三，行为激励的兼容性。
六、结 语
综合美国近几年来关于中小学教师薪酬的研究成果，可以看出，其研究全面、系统，并且也是一个热点问题。研究总体上都强调以知识和技能工资和绩效奖金工资制度取代以往的以学历、职称、教龄为主要决定因素的工资制度。关于教师薪酬方面的研究既有理论研究，也有很丰富的实证性的研究。理论研究主要集中在以下几个方面：教师薪酬制度的类型的探讨，从理论层面研究各种教师薪酬制度类型的优缺点，从薪酬理论和激励理论的视角对各种教师薪酬制度加以深层次的理论剖析，从经济学的视角对教师工资的决定机制进行分析。从目前的研究看，绩效工资制度是当前理论界所研究的热点，但同时也颇有争议。关于这方面的实证研究也很多，其研究的问题主要有：绩效工资制度的有效性，对于奖励工资制度的低效性的原因分析，教师对于绩效工资制度的态度，绩效工资制度对于教师情绪的影响，薪酬制度改革的实验，以及与教师薪酬相关劳动力市场对于教师薪酬的影响等，并且其研究立足于当前的教师薪酬改革实践问题，从而为实践提供了很好的理论支持和相关建议。
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【关键词】A公司；薪酬；激励
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）06-0069-2
一、基本薪酬激励机制方案设计
基本薪酬是企业为保障员工基本生活而支付的基本报酬，包括津、补贴，主要根据员工在企业经营中的劳动投入、服务年限、所承担的经营责任及风险等因素确定。津、补贴是企业按照国家规定，为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，以及受物价变动影响导致员工实际收入下降等给予员工的货币补助。
基本薪酬分配的依据：基本薪酬应根据A公司年度经营情况和年度薪酬总额来规划，同时要参照当地同行业各岗位员工薪酬收入水平合理确定本单位的基本薪酬，以期使基本薪酬具有经济性和外部竞争力。
基本薪酬一般不高于其薪酬总额的35%，根据年度预算的全年薪酬总额计算出全年基本薪酬总额，按照“以岗定级、以级定薪”的原则确定人均基本薪酬额度，人均基本薪酬额度主要是根据员工的级别及档次所对应的薪酬系数来计算。这种入级入档模式其优点主要有以下几点：一是充分重视了管理岗位和客户经理岗位人员的贡献度，级别的设置符合管理人员和客户经理的工作特点；二是档次由多种因素组成，对员工自觉提升自身能力和素质具有很好的激励作用，档次与薪酬的挂钩能够使学习成为员工的自觉行为。三是员工入级入档结果随所从事岗位和自身素质提高动态变化，在同一岗位上，当档次晋升到本级的最高档时，再次晋档将晋升到上一个职级，职级档次薪酬系数按照其所对应的工资系数就高套入。
员工的职级主要由所从事的岗位来决定，A公司岗位一般分为：董事长岗位、监事长岗位、中层管理岗位、主管管理岗位、研发人员岗、后勤岗等；员工的档次主要由其工龄、学历、专业技能、从业素质、社会职称等因素决定，每一项规定不同的分值，根据各项分值合计数确定入档情况。不同的职级档次对应不同的薪酬系数。
二、绩效薪酬激励机制方案设计
绩效薪酬是企业支付给员工的业绩报酬和增收节支报酬，主要根据当年经营业绩考核结果来确定。
绩效薪酬考核体系建设。科学的绩效薪酬激励机制必须要有科学的业绩考评指标体系的支持，并做好相关基础工作，完善绩效薪酬考核相关管理制度办法。当前，最科学的绩效薪酬考核主要是运用平衡计分卡原理，从财务管理、经营质量管理、内部流程、学习与发展和特殊调整项指标等五个方面来进行绩效考核。
平衡计分卡的概念及优点。平衡计分卡是指从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的可衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡原理不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，即只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化。平衡计分卡主要反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，能够反映组织综合经营状况，使员工业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长期发展；平衡计分卡优点主要包括三个方面：一是解决了传统考核管理系统中不能把企业的长期战略和短期行为联系起来的缺陷，可以将个人、团队和整个组织绩效进行贯通考评和整合管理，有利于促进企业战略目标的实现；二是弥补了传统绩效考核体系偏重于财务指标，业务指标的不足，克服了财务评估方法的短期行为，可以将企业战略目标准确地转化为组织内部各成员单位和员工的各层级的绩效指标和行动目标；三是能够促进员工的学习成长和核心能力的培养，实现A公司的可持续发展。
运用平衡计计分卡的绩效薪酬分配方案。根据“平衡计分卡原理”，A公司绩效薪酬计量应从财务管理指标、经营质量管理指标、内部流程管理指标、学习与发展指标等四个方面来设计。结合A公司的当前经营管理实际和目前绩效考核系统实践的基础，将岗位绩效考核系统具体细分为六项可操作指标：利润计指标、业务量指标、客户及资产质量指标、内控风险管理评价指标、学习发展指标、员工行为管理指标。
三、中长期薪酬激励机制方案设计
中长期激励是指A公司以协议约定的方式在未来某个时间支付给员工的远期报酬。中长期激励在协议约定的锁定期到期后支付，锁定期长短取决于相应各类风险持续的时间，至少为3年。中长期激励的兑现应得到理事会的同意。目前A公司作为中小型计算机软件公司，规模较小，还没有涉及到股权激励的相关问题。本次咨询先暂时构建一个未来发展中所需要的中长期薪酬激励机制方案的蓝图规划。
中长期激励的原则：一是依法原则，A公司在制定中长期激励机制必须按照国家有关规定执行；二是与A公司经营承受能力相匹配的原则，中长期薪酬激励不得弱化A公司持续增强资本基础的能力。
中长期激励薪酬方式：针对A公司中长期激励缺乏的实际情况，引入股权激励的薪酬分配是目前中长期激励机制改革的方向，即改变原有的薪酬分配模式，引入员工持股计划、管理层持股（包括直接持股、干股、限制性股票、虚拟股票等）和股票期权的薪酬激励机制，将A公司经营管理者的利益与股东利益紧密联系，形成利益共同体。股权激励方式主要有以下优点：一是有利于发挥薪酬分配的中长期激励作用，纠正A公司管理层和员工的短视心里，有效抑制经营管理者的短期经营行为，使经营管理者与广大股东的利益目标达到最大程度的一致；二是有利于调动A公司员工的工作积极性和创造性，使单位形成强大的凝聚力和向心力，部分消除A公司“内部人控制”的不利影响；三是有利于吸引和留住优秀人才，保持队伍的稳定性，提高A公司的整体经济效益，从而促进A公司的长期稳定发展。
股权激励的方式主要有以下三种：一是对员工实行员工持股计划。A公司员工可以按照低于市场的内部价格出资购买一定数量的股金。对不同岗位的员工要区别对待，重要岗位的员工可以提供更多的股金数量，以体现单位对这部分员工的重视和关注，对于特别关键环节的岗位可以实行赠送股金的方式。通过员工持股计划，真正使员工的利益与企业的利益紧密联系，提高员工的工作积极行和创造性。二是实行“虚拟增值权”计划，该计划是A公司给予员工的一种权利，持有人可以不实际买卖A公司的股金，仅通过模拟认购股权的方式获得由A公司支付的股金在规定时段内的市价差额，然后在未来法律政策允许的情况下，该计划可以和标准的股票期权计划实现完全对接。三是限制性股份奖励、延期股份奖励和股票期权奖励等形式既能够激励管理者追求长期利益，又能够将被激励者的利益与所有者的利益紧密相连，以激励其为所有股东利益而增加自己的收益。将员工的个人利益与公司的长期利益紧密相连。
四、福利性收入激励机制方案设计
福利性收入包括企业为员工支付的社会保险费、住房公积金等。对于福利性收入的管理，企业要按国家有关规定执行。对于按照国家规定，统一标准在各企业机构普遍实施的养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等其激励作用是一致的。本次咨询主要研究以下两种福利。
实行企业年金制。企业年金是指A公司及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度，是多层次养老保险体系的组成部分，是员工福利性收入的一部分，其由单位缴费、职工缴费及企业年金基金投资运营收益三部分组成。
企业年金制的优点：有利于A公司树立良好的企业形象；有利于吸引和留住优秀人才，稳定现有员工队伍，调动员工的积极性和创造性，从而提高单位的社会效益和经济效益。
企业年金设计原理：在设计企业年金时，A公司可以打破原有的薪酬福利分配“平均主义”的问题，按照不同职级、不同岗位、不同贡献的为员工提供不同的保障计划，为A公司服务年限越长、职级越高、岗位技术含量越高、贡献越大的员工要大幅提高保障额度，反之保障额度越低，保障计划越单一。
一是通过差异化的企业年金制度建立，可在单位内部形成一种激励氛围，充分调动员工的工作积极性，发挥自身的最大潜力，为A公司的发展多做贡献。根据员工的贡献，设计具有差异性的年金计划，有利于形成公平合理的分配制度，充分发挥员工的潜能。根据期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更多的努力。二是在企业年金的计划中，设定权益归属方案，规定服务满一定的年限后方可获得相应的年金权益，与即时兑现的奖金福利相比，企业年金既使员工得到了鼓励，又达到了类似期权的良好效果，而且操作上又比期权要简单、方便得多。同时，设制权益归属还将与未来国家可能设立的递延纳税政策很好地衔接。
实行多元化的福利制度。多元化福利制度是指A公司为员工提供一揽子福利项目，并制定每一项福利项目的条件，员工根据自身特点和具体需要从单位所提供的福利项目中选择适合自己的福利。
多元化福利的优点。一是能够满足员工的多元化需求，让员工感受到自己受到重视，从而提升员工对A公司满意度，增强员工以社为家的大家庭意识，体现以人为本的经营理念。二是能够提高员工的社会地位，让员工在单位工作具有自豪感，福利多而且好说明单位的经营效益好，员工在单位工作会让别人感觉到其前途光明，收入丰厚，无形中让员工在精神上具有满足感。三是能够实现福利制度效用的最大化，充分发挥出福利薪酬的激励作用。
关键词：国有企业；薪酬管理；人力资源
中图分类号： C29 文献标识码： A
引言
对于国有企业来说，一套完善的薪酬发放体系对企业的长远发展以及战略目标的达成有着至关重要的意义。随着这些年来我国一些企业的发展遇到了瓶颈，导致其自身的绩效情况每况愈下，甚至影响到了公司的切身利益。因此，如何更好地加强企业薪酬管理，已经成了当前国有企业的工作重心。
一、薪酬管理概述
薪酬管理定义。薪资就是企业工作人员用他们的个人时间、所学习到的知识、以往的经验、创造能力来进行劳动，在履行了自身的相应职责以后为发挥自身在企业的价值，企业给予其相应的酬劳。广义的薪酬主要包含基本的薪酬、绩效薪酬、保险福利等等。而对于一个企业来说，在进行薪酬管理的时候，是按照该企业自身的薪资标准、薪资体系对企业内部的工作人员进行组织。然后结合各方面的情况制定出相应的薪酬计划、薪酬制度的过程。需要注意的是，薪酬管理是一项系统的工作，在管理的过程当中，所需要考虑的因素众多，包括企业发展的具体情况、市场变动以及工作人员的各方面情况等实时的进行合理的协调。通常情况下，企业的薪酬管理包括以下几个方面的内容：外部薪酬调查、确定薪酬管理的目标、制定薪酬计划等等。
二、当前国有企业薪酬与绩效考核的问题
1、没有对绩效薪酬进行完善的设计
对国有企业来说，要想更好地使其手中的资金完成尽量多的目标，首先要保证的就是对绩效薪酬进行系统地设计。当前的国有企业的管理当中，一般采用的都是制定年度计划的形式，然后分配给不同的部门来完成计划的各个方面。由于企业内部环境复杂多变，每年制定一次计划很难赶上市场环境的不断变化，对企业实现长远目标没有起到足够的帮助作用。并且薪酬的设计工作没有落到实处，没有对科学研发等项目提供足够的资金，也是导致企业薪酬发放不合理的原因之一。
2、薪酬管理体系尚未健全
企业薪酬管理体系有待完善是企业薪酬管理方面存在重要问题之一，主要体现在以下几个方面：第一，企业不重视进行科学的工资管理，没有制定出规范的工资核算和计量标准，工资管理体系尚未得到有效建立，员工对于自身的工资水平的了解不够深入，员工的工资得不到保障。第二，企业在制定薪酬制度以及进行薪酬管理时没有公开透明的告知员工，员工对于企业的薪酬制度以及自身的薪酬情况了解不深。第三，企业的薪酬制度的公平性有待加强，进而导致员工与企业之间存在矛盾的情况，甚至员工之间也会在薪酬方面存在矛盾。第四，工资弹性较差，企业在调整薪资主要通过职位的变动进行，和员工的绩效联系较少，员工间的工资差距不大。
3、没有建立起完善的工资结构
即便有了政策层面上的努力，假如没有一套以企业自身情况为基础而制定的工资结构，很难保证国有企业绩效工资改革的深入进行。在传统的工资发放体系中，无论员工是基层工人还是技术人员，或是企业职能部门的一把手，其工资发放都是按照老旧的标准来进行的，相互之间的区别不大，很难激励员工为了更高的工资做出更大的努力。
4、薪酬存在较大差距
企业薪酬管理过程中存在的一个严重问题是高层管理人员的薪酬远高于普通员工，二者的薪酬差距过大，并且随着企业的发展，企业内部薪酬差距有增大的趋势。这样的情况不利于企业的稳定和企业的长远发展，普通员工对于企业的认同感会大大降低，进而可能影响到企业的未来发展。
三、解决国有企业薪酬与绩效考核困境的对策
1、调整薪酬管理制度
薪酬管理制度可以紧密的综合管理的目标，制定一个切实可行、科学合理的措施与手段，是有效进行人力资源配置的基础。需要注意的是，要确保所制定的薪酬制度科学合理，必须确保有一个具有着较强市场竞争力的薪酬，确保所制定的薪酬与时代接轨。加大对人才市场与薪酬市场各方面信息研究与分析的力度，从而为帮助企业招聘到高素质的人才奠定坚实的基础，此外，企业必须要结合自身的发展状况与发展目标进行工资制度、工资组成以及工作水平的建立、最后，企业还需要进行相应奖惩措施的制定，通过这些来进一步的提高工作人员正常工作的积极性，也有利于促进人力资源管理水平的不断提高。
2、设计合理的绩效管理体系
人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。以绩效管理体系的设计和实施为契机，建立以绩效为导向的付薪观念，通过绩效评估与薪酬的全面链接激励员工不断地提高自身绩效。对于考评在良好及以上等级、有发展潜力的员工，进行职位晋升或作为公司储备干部；对因工作环境不适合而造成绩效不佳的员工进行岗位调整；对因胜任力低或工作能动性差导致绩效不佳的员工予以降职或再培训。员工能够了解自己的绩效水平，并可以通过比较而感受到企业对自己的认同和尊重；绩效管理能为员工发现问题、找出差距、制定相应的计划和改进措施提供途径，为员工树立更高的目标，超越自我、实现自我。绩效管理把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体、促进员工内在潜能的提升以及员工目标与企业目标共识的达成。企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系构建了对人力资源的控制机制，对员工的工作行为及工作结果起到了一定的控制作用。
3、缩小薪酬差距
针对企业高级管理人员和普通员工薪酬差距较大的情况，企业必须要将高级管理人员的薪资待遇控制在市场的合理水平，不能过于拉大薪酬差距。对于普通员工来说，企业要注重薪酬的合理分配，将薪酬和员工为企业创造的效益挂钩，运用绩效工资的手段，逐渐缩小企业内部的薪酬差距。但是缩小薪酬差距不代表差距越小越好，需要注意的企业在进行薪酬管理时不能完全消除差距，因为员工的工作能力和对企业的贡献水平是不同的，保证薪酬的公平合理的同时要适当拉开差距，这样才能发挥差异性薪酬对员工的激励作用，促进企业员工对企业贡献率的提升。
4、提升绩效考核的力度，切实督促员工加强工作质量
在国有企业实施绩效工资的过程中，除了上述手法之外，还应当提升绩效考核制度在公司当中的地位，通过完善的绩效考核来提升员工的工作能力。对于那些绩效较好，给企业带来了较大经济利益的员工，应当在薪酬上适当予以一定的区别对待，通过这样的手段来鼓励其他员工加入到高薪的队伍中去。管理部门应当建立起完善的绩效考核制度，在企业内部建立起完善的岗位评估制度，确保恰当的岗位能够有恰当的员工进行工作。通过基本年薪与绩效年薪这两个不同的薪酬计算方式，确保员工拿到与自己努力相匹配的薪酬。除此之外，股权分配以及企业年金分配也应当被引入到公司的薪金计划中，以提升员工的福利待遇水平。
结束语
薪酬管理是企业人才资源管理体系当中尤其重要的一项内容，其与人力资源管理有着非常紧密的联系，两者之间相互联系、相互制约，因此，要想切实的做好薪酬管理工作，就必须要做到与人力资源管理职能的密切配合。只有这样，才可以最大限度的发挥薪酬管理的巨大作用。
参考文献
关键词：薪酬体系 优化设计 绩效考核
1.薪酬体系的现状诊断
对现状诊断主要通过了访谈和问卷调查，收集和分析南京移动薪酬体系优化设计所需要的各种信息资料。基于公司本部开展的46人次的重点目标需求和期望访谈，我们初步认定南京移动在薪酬管理上主要存在的问题在于：企业内部员工对于当前差异化薪酬结构和对以绩效考核为基础的科学灵活的薪酬体系的强烈要求和期待。随后针对59个薪酬和绩效问题共收到826份有效问卷，占总的3000多份问卷发放量的27.5%，基本满足了样本分析的需求。绘制并评估了7个重点专业岗位的薪酬期望，同时还收集和分析了同行业其他公司平均薪酬水平的情况，并同南京移动内部现状进行了对比分析。发现南京移动薪酬体系当前面临的主要问题在于：绩效考核机制尚不完善（业绩评估机制不科学）、薪酬政策激励性不足（销售团队整体激励机制欠缺），同时员工对于全方位的薪酬体系的价值认识不足。
2.薪酬体系的优化设计
基于以上的现状分析，我们理解企业内部员工对于以绩效考核为基础的差异化薪酬体系的强烈需求。基于影响员工个体形成“薪酬与岗位要求”、“薪酬与自身能力”、“薪酬与绩效水平”的三个原则互相匹配的意识，并促进个人对于三个原则目标的提升进化趋势，从而设计了主要包括组织结构、薪酬构成，和绩效考核三位一体的蓝图，同时增加并突出了知识型员工薪酬管理在新的薪酬体系中的实现和作用。
2.1组织结构
通过对南京移动组织结构的梳理，主要确定以管理层、业务管理与支撑、以及业务操作层等不同的岗位层级进行不同的薪酬结构划分：对于管理层，其薪酬主要与职位挂钩，并参考年度绩效水平（月度考核对于薪酬没有直接影响），同时职位升迁变动需要参考连续3年的年度绩效水平；业务管理与支撑层的薪酬需要综合其职位与季度绩效水平，月度绩效考核部分影响其薪酬水平，同时职位升迁变动主要参考连续1到2年的年度绩效水平；业务操作层其薪酬主要与其职位及月度绩效水平相关联，同时其职位升迁与当年的年度绩效水平直接相关。
2.2 薪酬构成
主要包括工资、奖金、福利和津贴三类进行薪酬构成分析：工资、福利、津贴的水平及变动与职位直接关联，而奖金直接与绩效考核相关联，同时对于不同职位、不同级别的人员其构成比例也有很大的区别，例如公司管理层人员的薪酬主要以工资、福利、津贴为主，绩效奖金所占比重较小（股权激励除外）；业务操作人员的绩效奖金占薪酬比重最高（超过50%），可以最大程度的激发他们的工作热情。
2.3绩效考核
主要包括设计新的绩效考核机制和薪酬激励制度。针对南京移动的实际，我们主要分四个步骤实现绩效考核与薪酬激励制度的结合：首先勾勒体现战略定位和职责分配的完整战略地图；其次通过分解战略要求，设计逐层展开的战略举措和指标体系；再识别“关键”指标，并与岗位要求结合起来；最终落实战略导向绩效管理体系，签订绩效合同等，从而与薪酬管理相结合。
3.薪酬体系的实施落地
南京移动薪酬体系的优化设计主要通过薪酬管理软件系统的实施，来固化优化设计的成果，从而为以后的薪酬管理和分析提供有效的支持和优化工具。在这一过程中，主要是通过Word文档按照南京移动薪酬体系的优化设计模型编制相应的薪酬管理的规章制度和管理规范，并且通过Excel的定制表格按照南京移动薪酬体系的优化设计模型来具体设计绩效管理和绩效考核工具，同时，将以后会进一步考虑将这些文档和软件工具集成到南京移动现有的ERP系统之中，实现企业管理各个模块的集成和融合，从而对南京移动的薪酬管理和分析提供全面有效的支持。
实施过程中重点体现南京移动薪酬体系优化设计在两个方面的亮点，一个是基于全面绩效考核的薪酬体系设计，另一个是其特有的知识型员工的薪酬体系模型。
其中基于全面绩效考核的薪酬体系设计，首先进行战略地图的构建与分解、其次进行岗位管理原则梳理、再则完善关键指标设定，最终把绩效与薪酬相结合。关键点就是在实施绩效考核之后，根据不同岗位的素质和能力的低、中、高三个层级的要求，以及绩效考评的下、中、上三个不同结果，将南京移动的所有员工分为九个考评区间，并进一步具体划分为失败者、业绩不佳者、表现尚可者、中间力量，以及超级明星五个层级，并且根据不同的分类结果对员工采取相应的奖惩措施；而知识型员工的薪酬体系模型，就是根据企业的知识型定义，进行人员结构的新维度分类，把握知识型员工的薪酬激励状态。模型突出如何对于企业的专业人才进行有效的激励和管理，主要就是按照不同的年龄段和专家级别，将企业的专业人才具体划分为潜力员工、知识型明星员工、普通员工，以及知识型主力员工四个主要类别，并且对应不同的类别把握相应知识型员工的薪酬构成，以及薪酬激励状态，以成功保有和有效发展企业的知识型员工，在同行业的人才竞争中取得领先地位。
参考文献：
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自20世纪70年代以来，公众的价值观念日益多元化，需求日益多样化，时代的变化对政府提出了新的要求。西方各国在20 世纪70、80年代开始探索公共事务管理的新模式。进入21世纪，民众素质提高，民主意识、参与意识日渐增强，西方理论家使用、阐释和发展出了治理理论；在国际组织的推动下，西方国家开始应用于政治与行政实践。这些以市场化和社会化为重点的行政改革对世界各国的公务员制度产生了重要影响。公务员管理较为完善的西方各国形成了各具特色的制度，但研究之后可以发现，在新公共管理改革和治理改革影响下，这些国家在公务员奖励方面也都遵循一些前提性的共识：首先，大部分国家都明确，奖励是吸引、保持优秀人员向公众提供高绩效服务的关键工具之一。政府和工会致力于通过薪酬和奖励设计使公务员能够提供优质、高效的公共服务。其次，各国公务员管理机构普遍将奖励制度与其他管理环节紧密结合，包括公平合理的雇用、奖励计划以及各项福利政策。再次，奖励机制的实施效果由公务员个体和工会深入参与的集体协商机制得以强化。
综合来看，国外公务员奖励制度的框架一般包括三个组成部分：公务员管理机构认可的奖励原则，制定实施奖励改革的关键措施和改革奖励结构可采取的实际步骤。
（一）奖励机制设计原则
西方国家普遍认为，提供高品质的公共服务需要高效、专业的公务员通过必要的技能满足实际需求。因此，大多数国家的公务员奖励机制设计遵循如下七个方面的原则。
1.满足工作需要且可负担。实际工作情况和员工需求是奖励战略的驱动器；必须用市场化视角明确收益、风险和成本并使投入合理化；奖励安排必须可持续。
2.反映工作本质。根据职能和所需技能识别和划分公务员类别；公共组织中雇用相似市场中的相似员工群体应该考虑给予相似的奖励安排。
3.辨识绩效。奖励必须反映公务员持续的价值和可持续的贡献以及他们在给定时段内的绩效；奖励所依据的价值和绩效反映了公务员对组织的贡献、带来的影响以及满足政府需要的专业技能情况。
4.对整体奖励情况进行管理。奖励一般涉及“公务员待遇”的各个方面，包括有形的和无形的。总体的奖励要适合并增强吸引、雇用、保持合适的人才以及提供多样化的个人选择和灵活性。雇主/雇员需要充分认识和理解一揽子奖励的价值。
5.对现金支付进行管理。以英国和德国为代表的一些国家中，公务员获得的全部现金包括基础薪酬和浮动薪酬两部分；基础薪酬反映工作挑战和个人在工作中胜任力；浮动薪酬反映达成预期目标的绩效情况。
6.面向市场。对一般和特殊技能的奖励水平，要与吸引、激励和保持合适人才的市场水平保持一致；奖励的竞争力要考虑奖励措施的方方面面（如基础薪酬、养老金、休假）以及整体待遇。
7.支持奖励的公平支付。消除直接或间接的奖励歧视，减少任何可能存在的性别支付差距；实施公务员认为合理、透明的奖励体系；评估奖励体系和结构使其保持更新，确保满足法律上的需要。
（二）奖励改革的关键步骤
各国公务员奖励制度并非一成不变，都将改革纳入了管理过程中，同时，改革遵循一定步骤来进行。各国调整薪酬水平之前首先考虑奖励的结构。
1.在职位细分基础上考虑奖励结构。许多国家在公务员管理中通过“工作分析”和“工作评价”对职位进行科学管理。根据工作种类、工作繁简难易、工作责任轻重和所需资格条件，制定相应的薪酬标准，使工作、报酬、资格三者之间的关系保持平衡、对应，体现工酬相符。奖励计划的设计也充分考虑职位的不同，根据职位的难易程度和责任承担情况有针对性地进行奖励。
2.建立以市场为基础的动态调整机制。许多国家建立了以市场为基础的动态调整机制进行奖励改革。这些机制用到的措施有：用团队内或专业部门内表征胜任力的报酬计划代替基于服务的薪酬级数；根据绩效情况增加奖励比例，大幅增加报酬中非固定绩效报酬的比例；根据劳动力市场状况调整相似职位群体报酬水平和标准；及时取消津贴或其他不再与需求保持一致的过时条款；在实施“角色”管理的机构内部，采取报酬补贴或与市场相一致的独立的薪酬和奖励。
（三）奖励改革的实操步骤
1.奖励结构改革从工资结构入手。将长期重叠的薪酬级别转换为较窄的、不连续的“薪酬带”，每个级别的“带宽”是达成胜任所需时间的比例。英国的奖励结构改革即是如此，具体如图1、图2所示：
2.根据公务员内部的专业分工实施改革。英国是根据公务员内部的专业分工进行奖励改革。改革中，首先明确具有独特角色和能力的传统公务员等级的划分；然后评估在不同等级分割内进行差别化奖励的必要性。改革后， 使公务员的薪酬“水平”与市场上相似职位的薪酬水平接近（由薪酬委员会提供的薪酬标杆数据支撑）。从工资结构改革入手进行奖励改革可以实现如下效果：较低的内部成本（特别是在初级水平）；不论晋升还是级内的水平变动，在任命时避免出现薪酬跳跃并简化薪酬待遇。
另外，奖励计划变革应面对市场，同时清楚奖励计划变革可能带来的风险：变革中，薪酬水平可能无法完全与市场职位薪酬水平相一致。所有雇主都应该采取措施确保其雇用行为符合同工同酬的法律要求，有必要采取措施最大程度减少不合理的薪酬差距。为此，应该实施公平薪酬审计，如有薪酬和雇用条件不平等的证据，应采取措施消除歧视。
二、国外公务员奖励制度的新特点
国外对公务员奖励制度一般都没有专门的规定。大部分国家有关公务员奖励的内容都在公务员法“考绩”和“工资福利”的章节中规定；也有一部分国家对公务员奖励的问题规定在其他涉及公务员行为的法律、法规之中；还有少部分国家对公务员奖励除在《公务员法》规定之外，行政机关以及行政机关以外的有关机关或社会组织也可根据不同情况灵活处置。但是，从各国的普遍做法和一般框架中可以发现，行之有效的公务员奖励制度一般具有如下特征：
（一）奖励制度与胜任力管理紧密结合
一些国家在基于胜任力的薪酬计划基础上建立了基于胜任力的奖励计划。从可行性角度看，这些国家使用基于胜任力的较小的薪酬级差替代基于服务时间的级数在财政上是可行的。
在英国公务员基于胜任力的薪酬（奖励）计划中，各部门根据情况弹性地制定“预期”薪酬来满足三方面的需求，包括：商业需要、地区情况变动和家庭需求。这些奖励都是年度薪酬的一部分。以下是以英国为例，反映了不同级别公务员根据胜任力水平的薪酬（奖励）情况。
（二）奖励政策与公务员整体福利制度协调配合
薪酬和奖励计划应该足可以招募、保持并激励这些劳动者，这基本是各国公务员管理中的共识。为了实现这个目的，许多国家的政府和工会一起推动所有福利成为雇佣和奖励计划的一部分。作为薪酬和奖励计划的一部分，国外在制定薪酬激励体系条款时，会考虑该方案潜在的优点和不足，同时提出备选的薪酬计划以激励公务员达成相同的服务品质。2005年夏，德国联邦政府实施了与绩效挂钩的薪酬改革，政府计划降低基本薪酬水平，基础薪酬每5、10和20年增加并达到最高基本薪酬。基础薪酬之上可以有2%、4%、6%或8%的绩效津贴幅度作为奖励。在这项薪酬改革方案下，公务员仅完成最低工作要求拿不到任何绩效津贴，约相当于以前方案下薪酬的96%；表现正常、绩效良好的员工可以在阶梯1基础上获得2%的绩效津贴，相当于以前方案下薪酬的98%；表现优秀、绩效令人满意的员工可以额外获得4%作为奖励，等于以前方案下薪酬的100%；对于超出平均绩效的公务员奖励6%，等于以前方案下薪酬的102%；杰出绩效者获得8%，等于以前方案下薪酬的104%。
这种功绩加薪是发达国家公务员增资机制之一，也是公务员奖励制度的重要内容。主要有两种表现形式：一种是对表现突出、成绩优良的公务员，在正常加薪以外，再特别晋升一级工资，以资鼓励；另一种是对在一个相对长时期工作优异且具领导才干的公务员，先晋升其职务，然后随着职务的提升相应地调整其工资。功绩加薪，归根结底就是以公务员的工作能力、表现和成就为依据，对优秀者进行加薪。功绩加薪，有利于通过工资杠杆来激励公务员内部合理竞争、提高效率，更好地发挥了工资的激励功能，因此，近年来在西方政府公务员制度改革中颇受青睐。日本《公务员工资法》中规定：考核成绩为优秀的，培训考试中成绩特优的，因提高业绩、增加效率、创造发明而受上级表扬的，都可按功绩加薪原则提升工资。美国1978年《文官改革法》规定，凡GS13-15职等的主管人员和监督人员，其工资的晋升直接以工作成绩为依据，不再凭年资办理。主管人员和监督人员的功绩，因个人工作成绩和所管辖的单位差别而不同，可以通过正式的评审来决定。在核发功绩工资的过程中，主要考虑的因素有费用效率、灵活处事能力、工作状况、工作的数量和质量等。
（三）奖励制度由公务员工会参与制定
在前文描述的国外公务员奖励制度的一般框架中，非常重要的一项原则是“支持奖励的公平支付”，在这一原则下，公务员奖励与薪酬、补贴等福利制度的配合，都必须遵循公平、透明原则并有工会的参与，并受监督以不断满足官僚机构最小化的需要。同时，公务员和工会也参与讨论薪酬和奖励体系应该遵循关键原则和指标。原则聚焦于支持高质量的工作和致力于同工同酬，将应用于公共服务广泛范围内并应成为所有薪酬检查机构和集体协商拨款的基础，目的是使每个岗位上都有具有适当技能的高效公务员，提升公共服务水平。对公务员技能和发展投资将有助于提升服务质量。
三、国外公务员奖励制度的启示
（一）奖励理念持续更新
近年来，一些国家为进一步提高政府工作效率，对公务员制度进行了改革。譬如，加拿大在2000年人事发展规划中，提出了“承认管理战略”，并以此改进奖励制度，调动广大公务员的积极性和创造性，达到提高政府工作效率之目的。其核心内容是，从要求和鼓励管理者对被管理者承认的角度，来实现或实施管理。一是承认其人格。管理者要把被管理者作为平等的人，而不是工具来尊重，维护其作为人的尊严，改善两者之间的关系。二是承认其劳动和贡献。管理者对被管理者的工作成绩，不要视为“应该”，要给予及时、积极的承认，采用灵活多样的方式给予奖励。比如最简单的做法可以是当下级较好地完成了某一项工作任务时，上司主动说一声“谢谢”。有时也可以请下级吃一顿饭等等。三是承认其能力。管理者不能总是认为自己比下属高明。要多给他们表现能力的机会，也可放手让下属参与一些按职位和经历本不应该由他们做的管理工作，发挥他们的潜能，激发其荣誉感，达到与奖励相同的目的。
（二）奖励政策连贯性和动态调整相结合
在公务员管理中，政策的连贯性能够提高奖励制度的操作性。国外奖励战略有严格的监督和评估，并保持适时更新，以确保能持续满足公平的标准并达成目的。另外，西方国家的公务员奖励政策在一定程度上保留有制度弹性，以应对可能出现的各种问题和情况。与上述原则的背景相对应，国外公务员工会和雇主通常可以对奖励计划进行建设性、迅速的回应，增加工作弹性，实现公共服务提升和职业生涯发展的双重目标。
（三）“因事制宜”选择有效的奖励手段
各国对公务员的奖励种类，归纳起来主要有物质奖励、精神奖励和晋升奖励三种，同时根据被奖励公务员的具体情况决定给予何种奖励，并选择适当的方式进行。如果受奖者工作勤奋、能力较强、取得显著成绩的，一般给予晋升的奖励；如果受奖者在工作之外的领域，比如在抗击灾难中做出贡献的，一般给予荣誉称号或者一定的奖金。同时，注重奖励的时效性。公务员符合奖励条件的，要及时给予奖励。“过期”的奖励不但会在一定时期内挫伤受奖者的积极性，而且还会使全体公务员对奖励产生无所谓的心态，极大地削弱奖励的积极意义。
（四）多方参与奖励计划确保程序公正透明
关键词:中小企业;薪酬体系;设计
中图分类号:F27文献标识码:A
我国的中小企业不仅存在形式多样,分布领域极其广泛,而且在国民经济中的作用越来越显著,历史和现实的实践一再表明,中小企业的发展对我国解决就业问题起到了很大作用。以苏州地区为例,到2009年6月,全市私营企业累计达到12.48万家,其中大部分是中小企业,私营企业和个体工商户从业人员超过200万人,成为扩大就业的“蓄水池”。另外,随着改革开放,中小企业亦获得了新的生机和活力,在活跃市场、促进技术创新、为大企业的存在和发展奠定基础、提供个性化服务等方面也具有重要作用,中小企业成为我国经济发展的重要支柱之一。而且,我们可以预见,21世纪经济全球化和商战日益激烈的市场上,中小企业的作用会更大,它的地位会越来越突出。而薪酬体系的设计又关系到中小企业员工满意度的问题,是维护中小企业发展与稳定的关键,本文就此提出一些观点。
一、薪酬的概念与构成
美国学者对“薪酬”的解释包括以下几类:
(一)社会的观点。社会上有些人把薪酬差别看作是衡量公平的标准。
(二)股东的观点。对股东而言,管理人员的薪酬关系到大家的利益。
(三)雇员的观点。雇员把薪酬看作是自己所提供的服务的交换或者是对圆满完成工作的回报。
(四)管理者的观点。薪酬和管理者的利益息息相关,薪酬是一项主要的费用,国内外的竞争压力迫使管理者考虑其薪酬决策的支付能力。除了把薪酬当作费用,管理者还把它当作影响雇员工作态度、工作方式以及该组织业绩的因素。
所谓薪酬,就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。我们可以将薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三大部分。
1、基本薪酬:是指组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工自身所具备的一定完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬从其性质特征来看,对员工而言是较为稳定的经济报酬,因此作为薪酬的重要组成部分,基本薪酬对于员工来说是至关重要的,保证了员工基本生活的正常进行和稳定的收入来源,而且也是确定可变薪酬的一个主要依据。
2、可变薪酬:是薪酬系统中与绩效关联程度最密切的部分,有时被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是要把绩效与薪酬直接联系起来,而不是各自互不相干的两个事物。这种绩效既可以是员工个人的业绩,也可以是组织中某一部门、临时工作小组、团队甚至整个组织的业绩。由于绩效和薪酬之间的这种紧密联系,因此可变薪酬的特点就显而易见,其对于员工具有很强的激励性,从而就会对部门、组织绩效目标的实现起着非常积极的作用。
3、间接薪酬:即员工得到的各项福利与组织给予员工提供的服务。一般包括带薪假期(如年休假、探亲假等)、员工个人及其家庭服务(员工子女的入学问题、员工工作期间的餐饮提供、员工要利用工作时间去参加的子女家长会、员工家属的慰问等)、健康保险、医疗保险、工伤保险以及养老金,等等。一般情况下,间接薪酬的费用支出是由雇主全部支付的,但是有时也要根据福利项目的特殊性要求员工承担其中的一部分。
二、薪酬体系基本内容
薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言:员工的薪酬包括以下几大部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利等。
(一)本薪
1、正常工资:管理人员执行岗位工资,生产工人执行技能工资。
(1)管理人员岗位工资:岗位工资与职位的重要性、工作的难度及责任等因素相关,充分体现职位价值,分为固定工资和绩效工资。固定工资是工资中的固定部分,按月发放并且不与员工绩效考评结果挂钩。员工若因违规、违纪而受到经济处罚时,扣减固定工资。绩效工资是员工按照公司的业绩要求,完成其职位绩效目标应获得的收入。主要根据员工每个考评期考评结果计算,它体现了薪酬的激励性,是员工工资的重要组成。
(2)生产工人的技能工资:技能工资根据技能水平确定。
2、加班工资:员工在工作时间之外从事劳动应得的报酬。
(二)奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金,薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
(三)津贴。津贴设置不合理,对一些特殊的工作岗位缺少补偿,同时也使薪酬失去了其灵活性。
(四)福利。是指除了工资、奖金以外,根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。福利应是人人都能享受的利益,它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划,经常是浪费了资金却没有效果。
三、中小企业的薪酬理念与目标
显而易见,中小企业不可能在薪酬机制上与已形成规模的竞争者相抗衡,但这并不等于说中小企业没有自己的优势。从全面性和系统性的角度来分析,设计、完善、管理、终止报酬福利机制的成本是昂贵的,一个不正确或运行错误的报酬计划的成本自然也会“水涨船高”。而小企业自身所具有的经营灵活、形式多样以及竞争力较弱的特点,使得其薪酬体系具有以下自身独特的优点:
(一)员工参与。在中小企业的薪酬设计中,员工参与的可操作性比较高。权变理论认为,员工对薪酬要求因人而异,即有些人倾向于外在报酬(金钱等),另一些人则偏好内在报酬(成就等),还有一些人既追求外在报酬也重视内在报酬。因而,采用传统的全体员工统一的报酬模式将不能产生较强的激励作用。据国外企业的实践证明,中小企业薪酬系统的最佳形式是让员工参与报酬设计过程,即“自助餐式报酬”(也称为弹性报酬)。在施行“自助餐式报酬”时应注意以下三点:第一,企业可为职工提供和列出一组成本相等的“报酬套餐”以供职工选择,使员工在满足其需求和个人偏好的前提下有最大限度的选择机会;第二,无论员工怎样选择,企业的成本支出总是相同的,但是对每个员工来说,报酬的心理价值提高了,这就等于企业不花成本而给员工晋级加薪;第三,让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者、决策者,而不是被动角色,这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素,因而有着内在激励的作用。
(二)公平合理。薪酬制度要想有效发挥其激励作用,一个基本前提就是建立在公平的基础上。根据J・S亚当斯的公平理论,“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素,只有当人们认为奖励是公平的,才会产生满足,激发动机。”因此,薪酬与绩效挂钩是富有竞争性薪酬制度的一条基本原则,好的薪酬方案一定是公平的。有些中小企业的奖金发放较为随意,经常只因管理者的一句话而引起员工心理上的不满与攀比情绪。在该种情况下,公平原则被完全忽略了,企业内部一些不必要的冲突也会增加成本。故而,要做到薪酬公平合理,达到对内公平,企业薪酬设计必须反映岗位责任和能力大小,也就是薪酬差别必须合理,做好企业内部的职位评价和职位分析。职位评价和职位分析是针对职位本身,从职位的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度等方面来对职位的价值进行量化评估。职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础,也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。
(三)增加激励力度,收入与技能挂钩。由于经营风险大,中小企业的员工所承担的劳动风险也相应加大,所以员工与企业容易结为命运共同体。因此,为加强抗风险能力,中小企业适宜建立刺激性的薪酬制度,将员工的收入与企业效益、企业销售收入结合起来。一种有效的方式是建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的薪资制度改变了管理的导向:在实行按技能付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,而是最大限度地挖掘和利用员工已有的技能。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
四、中小企业薪酬体系设计确定的程序
(一)社会薪资调查。任何企业的人力资源部门都应进行适时的薪资调查,中小企业无法例外。但若在一个较大的范围内进行详细的薪资调查,这对于中小企业来说成本太高且毫无必要,因此笔者建议采取如下一些成本较低的信息渠道:
1、通过招聘类报纸、网站等相关媒体查阅招聘求职广告,从中了解你所想招聘的职位或员工的市场价格。
2、目前全国很多城市都建立了劳动力市场工资指导价位制度,企业可以通过劳动保障行政部门的信息,了解有关岗位需求和工资信息。
3、通过参加同业俱乐部或各种协会,实现与同行定期的交流。
4、对企业内员工需求的调查。正如前文所述,了解员工的需求是薪酬体系建立的基础,而且它的操作方便、快捷,容易达到目标。
(二)根据职位评估建立薪酬结构。在薪资调查之后,应根据企业具体情况制定职位说明书,在职位劳动评价四要素(即劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境)的基础上,确定每个职位的特点和价值,然后根据职位评估的结果把职位排序并确定每个职位的点值,然后确定职位工资标准。
(三)建立符合企业实际的绩效评估体系。评估时要建立多层次考核目标,目标的设定应把握SMART原则。在该原则中,“S”是明确的(Specific),“M”是可衡量的(Measurable),“A”是可操作的(Attainable),“R”是相关的(Relevant),“T”是有时限的(Time-defined)。
(四)形成薪酬制度、福利制度和长期激励模式。中小企业在员工福利方面拥有特别的创新机会,应该不囿于大企业的局限,设计低成本的、在满足基本要求的基础上采取有创新性的弹利计划,同时分派专人来维护。此外,该计划的施行应随会计、税收制度的变化而改变。最佳策略是:在企业起步阶段,福利保持适度简单的水平,随着企业成长而逐步复杂起来。有弹性的福利计划重在提供一个氛围,不同员工有不同的福利需求。薪酬政策有一个必然的趋势,那就是随着企业的成长和财务能力的增强,它会朝着市场化水平逐渐得到提高。而随着企业日益成熟,福利制度也会出现同样的趋势,明智的做法是要时刻注意到企业现金流量、税收及其选择对企业财务的影响。
股权与期权激励已成为企业长期激励的主要模式。在股权方式上,企业可以采取多种形式,如限定性股、奖励股、非限定股、股票增值权。有些企业主不太愿意转让股权,他们担心股权转移会使他们失去对企业的控制,而股票增值权和影子股票计划,是在允许核心的职业经理人在不拥有企业股票权的情况下,可以分享企业股票增值的好处。在这两种情况下,职业经理人并不真正拥有企业的股票。有些企业主基于节约现金的偏好,他们以股票支付报酬,这也会造成一些实际性的问题,稍不慎重即有可能使他们对企业失控。至于选择哪种支付报酬的方式,取决于企业的战略,如果企业的目标是想在三五年之内“全部付出”,则股票是最好的支付方式,也能激励员工努力工作以创造价值,因为他们同时可以获得很大收益。如果一个企业决定采取利润分享计划,那么面临的问题便是如何实施这一计划。限制性股票是一种选择,由于这种计划通常要求经营者在企业工作几年,因而该计划有时又被称为经营者的“金手铐”。
期权是另外一种选择,通常有两种形式:奖励股和非限制股,与利润分享的计划相似,期权也能发挥“金手铐”的作用,一般期权都涉及到转让份额问题,职业经理人可以接受股权,但每年只能实现其中的25%。如果职业经理人在未满期限之前离开这个企业,剩余的股权将作为违约金返还给企业。由于奖励股给予职业经理人的税收优势,一般中小企业都偏重于奖励股。然而,奖励股也有其劣势,即税法对其股权的数量、时限、接受者的身份、最低持有期等都有明确的规定。而且,奖励股中的股票价格不能低于承诺转让之日的平均市价。
由于上述原因,中小企业也十分看好非限制股。非限制股能以市价打折的方式转让,这种股权的接受者可为企业的经理、顾问及普通员工。非限制性股在延期支付报酬计划中发挥着重要作用。越来越多的中小企业仿效大企业,对其职业经理人以股票的方式来延期支付报酬,从而使他们在税收方面享有减免。一家规模小但发展很快的企业通过二者结合的方式,可以很好地实现其支付报酬的目的。
(作者单位:苏州旅游与财经高等职业技术学校)
主要参考文献:
[1]许经勇.苏州中小民营企业演变轨迹剖析.财经论丛,2006.6.
[2]王丽荣.经济危机形势下的人力资源管理.科学之友,2009.5.
一、中外薪酬设计现状对比
我国上市公司高管薪酬制度逐渐向西方发达国家靠拢，但仍然有许多不同，这同我们特殊的国情有一定关系。以下，笔者从薪酬设计的主体以及薪酬构成的不同出发，将中外薪酬设计的现状进行对比。
（一）薪酬设计主体不同 在国外，公司经理人的薪酬是由薪酬委员会负责制定的。该委员会是公司董事会常设的专门委员会，由4~6名董事委员组成，而一般多为独立董事出席。薪酬委员会成员依据董事及高管的主要职责、工作范围、重要性和业绩，同时考虑其他相关企业人员的薪酬水平，通过召开委员会会议来决定上市公司高管薪酬计划，高管们可以参加该会议，但没有投票权。
而在国内，尽管近年来不少上市公司都效仿美式公司治理，设置了薪酬委员会，但是委员会并没有发挥相应的作用。根据2007年11月27日北京韬睿咨询公司《关于我国上市企业高管薪酬、公司治理和长期激励的调研结果》，A股的上市公司对其审计委员会和薪酬委员会披露的设置比例不到50%，由独立董事担任薪酬委员会主席的比例仅为18%，更有64%的公司未作披露。这使得一些上市公司的薪酬委员会形同虚设，实际还是由企业高管控制（蒙立元、张颖，2009）。在没有独立的薪酬委员会下，高管薪酬合同可以由自己拟定。即使有部分公司还会聘请相对独立的薪酬顾问，也没有起到很好的作用。因为薪酬顾问是由公司人力资源部门聘用的，而人力资源部门的掌控权又在高管手中。这些顾问们为了保住继续被聘用的机会，自然而然会提供将经理人高薪合理化的意见。上市公司中的央企高管 “自定薪酬”的现象更是普遍。由于国企高管们特殊的身份，他们既不是职业的经理人，又不是纯粹的官员，其工资待遇一方面享受着公司上市所带来的市场化的高薪及股权等激励制度，另一方面又能享受政府官员的相应福利，一些国企高管的“天价”薪酬从何而来，已日益成为社会公众关注的焦点（毛洪安、简鸿鹏，2009）。中外对比可以看出，我国高管薪酬制定不够透明，“自定薪酬”现象普遍。
（二）薪酬构成不同 美国、加拿大等发达国家上市公司高管的薪酬包括物质与非物质。物质薪酬是由工资、年度短期激励奖金、长期激励、福利和津贴组成。工资的核定是依据管理人员的岗位、知识技能以及相关企业的工资水平。年度短期激励奖金是依据公司制定的战略目标完成情况而定，即看重公司的经营业绩。长期激励往往是期权政策，鼓励管理人员考虑公司长远利益。福利津贴等都是依据公司当年的经营业绩以及员工对业绩的贡献情况而定。这种薪酬构成很好的平衡了激励、风险以及公司长远利益。
反观我国上市公司高管薪酬的制定却不是那么明朗。我国上市公司股权激励作用并没有充分发挥：一方面采取股权激励的公司只有少数，且股权在薪酬总额中的比例也较低，这在量上无法同国外相比，另一方面股权激励并未达到预期的激励效果，不少引入股权的上市公司仍然在年报中出现巨额亏损现象，但这些公司的高管薪酬依然“天价”。另外，我国上市公司高管薪酬采取年薪制居多，导致薪酬同业绩相关度很低，高管们百万薪酬的根据无处可寻。
二、我国高管薪酬设计存在的缺陷
基于以上对比分析，可以发现我国上市公司高管薪酬设计存在如下问题：
（一）缺少独立的薪酬制定者 薪酬委员会的运作质量同公司治理水平及董事会运作机制紧密相关。当公司的董事会保持独立，不与公司高管“勾结”，并从股东的利益出发时，激励合同才能达成最佳效果。然而，与国外多由独立董事担任薪酬委员会成员不同，国内由独立董事参与薪酬制定的情况很少，高管们“自定薪酬”这一怪象普遍存在。加之我国上市公司股权相对集中，公众持股分散，大股东或内部人操纵董事会，造成薪酬委员会的职能不能发挥。另外，政企并未完全分开的现实，使得国企高管的薪酬制定情况复杂。
（二）薪酬-业绩敏感度低 魏刚（2003）通过研究我国上市公司的年报数据发现：上市公司高管们年度报酬同企业业绩的相关度不高，而与企业的规模却成着正相关关系。李增泉（2000）研究认为高管们的年薪还同其公司所在的地理区域有关。此外，对于2010年部分上市公司已经公布的一些年报也显示，高管的薪酬增长速度竟然高于公司利润增长速度，甚至出现公司利润负增长而高管薪酬增长的“倒挂”现象（全秋梅，2009）。
另外，上市公司中的央企每年都可以获得高额利润，这也使得其高管薪酬不断增加。央企因其同国家经济与战略安全相挂钩而具有一定的特殊性，企业往往在其所在领域处于市场的垄断地位，并且获得种种政策优惠，这些都是其高额利润来源的主要因素。不可否认央企的发展壮大同企业高管的努力是分不开的，但将由特殊垄断地位所带来的良好业绩完全归功于管理者显然是不合理的。因此，以央企高水平的业绩来决定高管们的薪酬必须转变。
（三）风险激励不足 理论要求管理人员应当承担相应的薪酬风险，这是用来对其无法观察到的行为进行激励和约束的一种很有效的方法（斯科特，2006）。风险意味着收益，我国薪酬缺乏相应的风险计划，进而带来的问题便是高管们由于承担较少风险而对未来收益的预期也降低。因此，高管们在做投资决策时不愿冒险扩大投资，因为业绩好坏与其自身薪酬并无太大联系，高管们自然降低了对工作的努力程度，这直接导致的了一个恶性循环――公司的业绩一般甚至很差。风险激励在薪酬中最主要的运用便是期权。一方面我国上市公司采取期权激励形式的公司数量不多，已上市的国企因其特殊性质也与此制度无缘。另一方面，采取期权的公司形式也较为单一，在前两年证券市场持续萎靡的情况下，一半期权计划已陷入尴尬境地。此外，期权激励的相关法律法规也不够健全。会计中对期权的处理没有严格的界定，《公司法》、《证券法》中对期权的相关规定也不有利于期权在我国上市公司中的发展，没有奠定良好的法律基础。
（四）激励缺乏长远性 美国绝大部分上市公司是采取将短期激励同长期激励混合使用的。而我国由于高管薪酬同业绩相关度不高、缺乏风险激励，使得高管的投资决策往往“目光短浅”。一方面，由于业绩对其报酬数额影响不大，管理人员对公司的长期战略计划目标重视程度不够。另一方面，缺少期权激励，高管们为了提高当期收益，便会以牺牲公司长期利益为代价，采取只有利于当期的策略，最大化当期报告的业绩（卢锐，2008）。近年来频频出现延期大修时间，减少本期研发开支等不利于企业长期发展的手段，便基于上述不良动机。
三、我国高管薪酬设计完善建议
通过对上述薪酬设计中存在问题的深入分析，笔者认为构建我国上市公司高管薪酬计划可以借鉴发达国家的经验，同时结合我国国情，通过薪酬委员会采取短期激励与长期激励结合的办法，设置工资、年度短期激励奖金、股票期权，保证薪酬设计的独立性，薪酬制度透明化、合理化，具体建议如下：
（一）保证薪酬委员会的运作质量 首先，应保证薪酬委员会的独立性。薪酬委员会成员应完全由独立董事组成，董事会及内部高管可以提出意见和建议，但没有最终投票决定权，以避免出现薪酬制定实际由大股东或高管自行操控，以致不能形成高效独立的薪酬制定机制来保证公司治理健康发展的状况。其次，《公司法》、《证券法》等相应法律法规应增加关于薪酬委员会的硬性规定，赋予委员会成员制定和监督薪酬运作程序的合法权利。另外，为了避免委员会成员长时间担任薪酬制定者而同高管们勾结，应定期更换委员会成员，既能保证独立性，又能给委员会注入新鲜血液。最后，聘请薪酬顾问应由委员会全权负责，薪酬顾问只对薪酬委员会负责，公司人力资源部门不得干预（傅浩、司徒大年，2009）。
（二）合理利用薪酬-业绩评价指标 年度短期激励奖金（包括现金奖金和给高管人员的股票），应同公司数量化的财务指标挂钩，杜绝薪酬的不透明化和日益严重的“灰色收入”。财务指标通常使用净利润和股票价格。净利润是利润表中最重要的数据，它可以恰当的反映一个企业的经营成果，是评价企业盈利能力、管理绩效的的基本工具。一方面，净利润是在扣除营业成本基础上，可以有效的评价管理人员在控制企业运营成本上的努力程度。另一方面，净利润同股票价格相比具有刚性，受行业风险影响程度较低，评价高管工作绩效可以不受管理人员无法控制的经济事件影响。以股价作为衡量管理人员的又一指标可以提高薪酬与业绩之间的灵敏度。有效市场理论指出，在证券市场上，广大理性的投资人是通过评估上市公司公开的财务报表及其相关业绩资料，全面评价企业目前的经营业绩，无偏估的来确定股票价格的。因此，股价可以恰当反映所有管理人员已知的行为所能带来回报。但股价的波动性还受宏观因素的影响，如：金融危机、战争、贸易协定等，单纯以股价作为评价指标又会使管理人员承担的风险太大。所以，应将二者合理的结合在一起使用，改变薪酬―业绩灵敏度相关度低的现状。
（三）设置风险激励上下限 同其他的理性人一样，上市公司高管也是风险厌恶型。在做经济决策时，他们会衡量风险和收益（Joseph，1994）。高管会因担心个人破产而限制有风险的投资决策，这样看来，设置风险下限是必要的。而上限的设置则是可以避免管理层在不用承担损失的情况下，为了追求高风险带来的高收益而盲目投资。这就要求在制定薪酬计划时，尽量使给定的风险水平上激励最大。
（四）发挥期权的长期激励作用 长期激励可以使经理层将其长远利益同股东利益更紧密的结合在一起，改变其短视行为，同时保留和吸引人才。因此，薪酬委员会应根据企业所在行业的竞争程度和风险性，确定期权计划。在市场竞争激烈，投资风险性高的情况下，应当给高管们较高的风险补偿。而获权期和行权期一定要有硬性规定，防止出现管理层私自售卖期权。期权授予条件应同业绩密切相关，采取滚动授予而非单次授予，防止由于全部期权“潜水”而造成管理层人心动荡（梁慧，2009）。
总之，设计合理的薪酬计划对于上市公司而言是必然选择。薪酬作为股东协调同高管之间问题，是最大限度激发高管人员工作热情与潜能，达成公司统一目标的最佳手段。在合理的薪酬制度激励下， 高管们会发挥智慧，采取有利于公司长期利益的盈利增长战略， 提高企业竞争力，使其在激烈市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
［1］毛洪安、简鸿鹏：《浅谈我国上市公司高管的天价薪酬》，《云南财经大学学报》2009年第4期。
［2］廖春阳：《美加两国企业薪酬体系及宏观管理》，《我国劳动保障通讯》2004 第5期。
［3］魏刚：《高级管理层激励与上市公司经营绩效》，《经济研究》2003年第8期。
［4］李增泉：《激励机制与企业绩效――一项基于上市公司的实证研究》，《会计研究》2000年第1期。
［5］〔加〕威廉・R.斯科特著，陈汉文译：《财务会计理论》，北京机械工程出版社2006年。
［6］卢锐：《管理层权力、薪酬与业绩敏感性分析――来自我国上市公司的经验证据》，《当代财经》2008年第8期。
［7］司徒大年、傅浩：《我国上市公司高管股权激励研究》，上海证券交易所研究中心2009年。
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