论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；薪酬制度
一、建立健全培训制度
公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。
二、合理调整企业内部组织机构
在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。
三、建立健全计算机管理信息系统
新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了ERP系统及办公用OA等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。
四、建立健全薪酬相关机制
人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。
(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据
新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。
(二)完善考核机制
在HS公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。
(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动
HS公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。
(四)建立晋升制度，保障新人提升
以往，HS公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。
晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。
(五)加强薪资管理
薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。
1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。
2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。
3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。
五、注重沟通宣传
整体薪酬回报体系
薪酬管理是现代人力资源管理中的一项重要内容，商业银行内部薪酬制度是否合理科学，直接影响着员工工作积极性和创造性的发挥。建立一套公平合理的薪酬制度和激励机制，无疑将会极大地增强员工对企业的责任感和认同感，激发员工为企业创造更大的价值。
整体薪酬回报体系由ACA（美国薪酬管理协会）最先提出，整体薪酬回报体系在原有企业薪酬体系中加入了许多非物质性的内在薪酬因素。具体来说包含以下内容：（1）工资、奖金、津贴、股权和期权等物质性薪资收入；（2）福利待遇方面包括有各项福利补贴、带薪休假、社会保险与住房公积金、企业年金等内容；（3）提供给员工多样性、重要性和挑战性并且能够发挥员工自身潜力的工作，并包括员工工作表现的反馈和评估；（4）为员工提供在职培训、能力拓展等个人发展机会；（5）营造良好的组织内部氛围，增强员工职业归属感。与传统薪酬制度相比，整体薪酬回报体系中加入更多的非物质性指标，这对于满足当今社会员工职业需求的多样化将起到积极地促进作用。
我国商业银行现行薪酬体系
虽然目前我国商业银行的薪酬制度较从前已经有了相当程度的进步，员工薪酬的分配渐趋合理，已由过去完全按照员工的行政级别分配薪酬逐步向现代化企业中以才定岗、以岗定薪、薪随岗变的分配制度转变，初步建立起了内部绩效考核制度，依据绩效考核结果分配部门与员工的业绩奖金，来推动商业银行各项业务的高效有序开展，但同时现有薪酬体系在执行过程中也遇到一些难点：
一是在建立基本薪资加绩效薪资激励机制的同时，加大了薪酬分配不公。
虽然各商业银行都在逐步提升业绩薪酬在总薪酬中的比重，同时加大岗位绩效考核力度，但从整体薪酬来看，员工的年工资总额总体上仍然取决于个人的行员级别与所担任的职务，使得员工过分关注行员等级的提升。这种等级薪酬制度对商业银行内部各岗位绩效考核提出了很高的要求：各部门、各岗位考核指标的设置必须合理科学，考核程序必须透明、公开、公正、公平，考核结果必须让大多数员工信服，并将考核结果作为调整员工行员级别与提升职务的现实依据。否则，每一次内部员工行员级别的调整都容易引发商业银行内部“同岗不同酬”薪酬分配的不公，引发员工的抱怨，使激励效果大打折扣。但目前我国商业银行中很多岗位难以进行量化考核，考核出的结果并不能衡量出员工的实际绩效，考核结果并不令人满意，薪酬分配不公现象在很大程度上影响着员工的工作热情。
二是现有薪酬管理体系在过分追求员工收入货币化的同时，降低了员工的组织归属感。
目前我国商业银行薪酬制度的货币化分配程度不断提高，在工资、奖金传统货币薪酬之外还根据各商业银行实际情况增设了多项福利补贴。
对商业银行而言，设置各项福利补贴的初衷是为给员工生活工作带来方便，解除其后顾之忧，增加员工对企业的忠诚度，提高商业银行的社会声誉。但这种福利补贴货币化分配形式固定后，员工往往会把这些福利补贴折算成个人收入的一个重要组成部分。员工把各项福利补贴当作是工资、奖金收入的一种附加，获得福利补贴是理所应当的事情，其原有的作用随时间呈现递减的趋势，加之各项福利补贴与员工行员等级挂钩，各项福利的发放加大了现有薪酬分配体系的收入差距。再由于现有各项福利补贴采取大一统的形式，缺乏针对性和灵活性，并没有把福利补贴设置目标和银行发展战略目标相结合，没有把福利补贴目标和员工个人职业发展目标相结合，造成商业银行福利补贴预期目的大打折扣，反而降低了员工的组织归属感。
构建商业银行整体薪酬回报体系
当前我国各商业银行都在努力打造“流程银行”，内部组织结构呈现扁平化的趋势，内部管理层级逐渐减少，员工所能获得的晋升机会也相应减少，如何解决员工的职业发展上升空间问题已成为商业银行人力资源管理所面临的一个难题。
按马斯洛需求层次论来划分，传统商业银行薪酬体系更多地停留在满足员工生理需要和安全需要层面。事实证明，薪酬制度如果仅仅停留于满足员工低层次需求层面，薪酬激励作用的发挥将会大受限制。整体薪酬回报体系的构建将会满足员工人际关系、自尊、自我实现等更高层次的需要。在横向需求层面上，整体薪酬回报体系可以满足员工差异化需求，从多方面来挖掘员工的潜能，例如根据个人需要制订灵活的工作时间安排、对员工工作业绩做出及时地评估和反馈、根据员工个人需求制订的个性化福利制度，满足员工不同物质和精神层面的需求，让员工感受到尊重和重视，提升员工对本商业银行的职业归属感。
为适应企业外部环境的频繁变化，同时满足企业内部协调与沟通的需要，人们对组织的灵活性寄予了更高的期望。扁平化组织结构比金字塔式组织结构具备这一优势，这成为当今不少企业推崇扁平化组织结构的一大理由。但是，没有任何一种组织结构会绝对的优于另外一种组织结构，也没有任何一种组织结构能适用于所有企业。扁平化的组织结构亦有其特定的适用范围和特点，它要求组织内员工的素质相对要较高一些，能一定程度上进行自我管理和监督，强调员工的参与意识，更强调组织基于业务流程以团队的方式运作，更强调平等，淡化等级［1］［2］。对这些特点的认识是组织开展扁平化变革的关键，也是在实施扁平化过程中必须把握的要点。基于这个前提，为推动组织结构的扁平化变革，应对组织结构扁平化过程中的挑战和阻力，从人力资源管理的角度，可以考虑从以下三方面来推进这一工作的顺利实施。 一、以薪酬改革为契机来推动组织结构扁平化变革 与扁平化的组织结构相适应，组织在薪酬制度方面必然会采取宽带薪酬。这意味着开展组织结构扁平化变革的组织在实施变革时其中一个配套的改革措施必然是对薪酬制度进行调整与改革。从逻辑关系来看，应该是先进行组织机构的调整，然后再开展薪酬制度的变革，以使组织的各项制度与措施同扁平化的组织结构相适应。但是，在组织实施扁平化组织结构变革的过程中，建议先进行与扁平化组织结构相适应的薪酬制度的调整与改革，再正式开展组织结构的变革。 第一，组织结构扁平化改革最大的挑战来自于这一改革会触动一部分人的利益。从经济学的角度来看，这一变革会改变员工的成本与收益格局，从而改变员工的选择。而在企业人力资源管理实践中，员工之所以愿意在某个岗位为公司工作，是因为这一行为从成本与收益角度而言是最佳选择，而且这一成本与收益被公司以特定的薪酬制度固定。因此，有关薪酬制度方面的任何调整与改革都将改变员工的成本与收益模式，也将改变员工的选择。这使得有关薪酬方面的调整和改革往往是牵一发而动全身。薪酬改革天然地成为组织结构扁平化变革的前奏。 第二，以薪酬改革为契机来推动组织结构扁平化变革时员工的可接受度高。组织结构扁平化变革必然会涉及岗位和人员的调整，直接宣布和实施这样的变革会使部分被调整员工产生较大的思想波动，甚至想方设法干扰变革，易使变革中途流产或者一波三折。来自制度经济学的观点表明，正式的制度变迁若采取较为激进的方式往往支付的变迁成本会较高。降低这种成本的可行办法之一，是减少制度变迁的阻力。对组织结构的变迁而言，减少变革阻力意味着要提高员工对变革的接受度。以薪酬改革为契机来推动组织结构扁平化变革可以满足这一需求。 原因在于，在组织内部，薪酬的调整是经常发生的，至少每个财年末或者财年初组织都会对薪酬进行定期调整，员工对薪酬方面的调整与改革已习以为常，甚至对此还有一定的期待（因为基于工资的刚性，大部分薪酬调整与改革基本都以员工薪酬的上涨为结局），以薪酬调整和改革为开端来拉开组织结构调整的序幕不会让员工过早地感觉到异常，甚至使员工意识不到组织下一步的计划是要进行组织结构的变革。待与扁平化结构相适应的薪酬变革完成，员工最为关心的薪酬已经尘埃落定，组织结构的调整就成为很平常的一件事情。 上面的分析表明，以薪酬改革为契机来推动组织结构扁平化变革也许是一个不错的选择。但是，在具体实施时，还需注意以两个方面。一方面，对薪酬的界定应采用“全面薪酬”这一概念，并将这一理念传达给组织的每一个员工。即要向员工传达薪酬不仅仅包括物质的薪酬，还包括非物质的报酬，不仅仅包含外在的报酬，还包括内在的报酬这样的思想。现实中，人力资源管理人员与其他员工在薪酬方面的认识往往是不一致的。人力资源管理人员会将工资、奖金、各种员工福利、表扬、良好的工作环境与氛围、工作中的责任感与挑战性等众多与工作有关的因素都纳入到薪酬体系里面来，而员工则倾向于只将工资、奖金和福利看做是薪酬。容易犯的一个错误是，主导薪酬变革的人力资源管理人员往往以为自己在整个薪酬制度的变革中都坚持了全面薪酬这一理念，就认为全面薪酬这一理念亦已根植于其他员工心中。这种典型的“投射效应”，将会导致人力资源管理人员历尽辛苦设计出的新的薪酬制度完全不被员工认可和接受，将会导致整个组织结构变革工作受阻。二方面，聘请咨询公司将有助于以组织结构变革为目的的薪酬改革。在聘请外部的咨询公司方面，不少组织存在疑虑。一是担心是否请得起，这是成本问题；二是担心请了是否有用，这是收益问题。聘请咨询公司，对于以组织结构变革为目的的薪酬改革会起到降低成本与提高收益的作用：(1)聘请咨询公司虽然会有一笔咨询费用，但是若组织自己开展这种改革，将不得不成立专门的改革小组，对小组成员进行相应的培训，并花大量的时间来开展这一工作，直接成本和间接成本并不低且难以量化，加之咨询公司之间由于竞争使然咨询费用有较大的谈判空间，组织自己改革的成本未必比聘请咨询公司低；(2)组织花钱聘请咨询公司将会传达给员工一种信息，即公司特意拨专项资金聘请专家来做薪酬改革与组织结构变革的工作，改革势在必行，谁也不能阻挡。当员工意识到公司变革的决心后，将会减少自己的干扰行为，甚至会积极配合。这在很大程度上提高了聘请咨询公司的收益。 二、以企业文化建设来配合组织结构扁平化变革 组织结构扁平化变革意味着要减少管理层级，增加管理幅度。其中的关键问题就在于淡化等级观念，于中国企业和中国员工更是如此。等级观念的淡化属于企业文化问题，可考虑以企业文化建设来配合组织结构扁平化变革，建设的核心思想是淡化组织所有成员的层级观念，加强团队合作，一切以工作任务的完成为中心。 (一)物质层面的变革 改变企业工作地的组织。比如公司的会议室摆放圆桌，不再区分主位与其他位置；所有成员的办公座椅不固定，进行走动式管理。惠普在中国就采用过这样的管理方式，其前任中国区总裁孙振耀先生曾经说他可能是中国唯一一个没有自己独立办公室和固定办公桌的总裁。改变组织内部成员之间的称呼，比如借鉴一些外资企业的做法，给每个员工一个英文名（当然，不一定是英文名，也可以是昵称），工作中直呼英文名或者昵称，不再以职务或者职称为依据。#p#分页标题#e# (二)制度层面的变革 其一，以制度的形式赋予员工部分管理权限或领导权限，让一般员工可以很自然地去做一些曾经是管理者做的工作，如发起一个会议、分配某个任务等等。以此来淡化公司的层级观念，增强员工的参与意识与主人翁意识，建立以工作任务的完成为中心的工作流程，最终培育起适合扁平化组织结构的企业文化。深圳有一家德国与香港合资的公司JJBW①，专业从事汽车电路连接器的研发与生产，该公司在产品的研发与生产过程中，成立了一个多功能小组。该公司对多功能小组的界定是：为实现新产品开发，设计变更或过程变更而成立的团队，是公司内部负责新产品开发或工程更改或过程变更的跨部门组织。这个多功能小组类似于扁平化的组织结构所要求的工作团队。属于这个多功能小组的产品开发部门的陶工程师在公司的任职时间只有1年零2个月，但是在笔者的调研中，陶工程师对公司的感觉相当好，认为公司的工作氛围十分平等，同事之间一切以工作为中心，没有太多的等级芥蒂。陶工程师提到过这样一件事：他们产品开发部曾经设计出一款产品，是汽车车头车尾的连接器，按照产品质量控制流程，开发部设计出的产品需要生产部用相应的夹具将产品进行装配。这次负责夹具的是生产部门的李工程师，可是这个夹具本身的设计与制作有问题，以至于会使生产装配的效率降低，甚至会增加废品率，但是李工程师一直没有意识到有问题。陶工程师无意中发现他的这个夹具有错误，在无法说服李工程师的情况下，陶工程师便以自己的名义通过公司内部邮件系统发出了一个会议邀请，邀请的对象有开发部门的所有成员、生产部负责人、具体运用这个夹具装配连接器的工人、销售部的相关人员、质量部负责人以及负责研发的副总。所有收到陶工程师邮件邀请的人都如约来参加了这个会议。在这个会议上，陶工程师从专业的角度对这个夹具的做法提出了自己的见解并阐述理由，在会议上大家争得面红耳赤，但最终大家都意识到原来那个夹具的确是不完善的，有缺陷的，认同了陶工程师的观点。事后，陶工程师总结认为公司的工作氛围十分平等，谁都可以就工作问题提出自己的看法，有一定的管理权限，没有太多官僚气息。在这个案例中，陶工程师作为开发部的一名普通技术人员，之所以可以用邮件的形式召集包括公司副总在内的人员参加会议，并且所有被召集的成员均能按时出席，一个很重要的原因在于公司的制度。JJBW是一家通过了ISO/TS-16949认证的公司，这是一个针对汽车行业的质量管理体系，该公司依据这一管理体系制定了相应的内部管理制度，其中一个管理文件规定：公司内部开发部门的所有员工，质量部经理以及生产部经理有权利就产品研发及生产过程中的任何问题向相关人员反映并解决。反映及解决的其中一种方式就是自行召集会议。从这个案例可以看出，只要公司有相应的制度和文件赋予普通员工可以做曾经是领导或管理者做的事的权利，则普通员工能够承担起这一职责，而且还能强化员工的主人翁意识，淡化层级观念，加强团队合作和各部门的横向协调。这正是扁平化的组织结构变革所期望的。 其二，制度层面的做法还可以开展无领导工作试验，即在某些部门，当该部门的领导岗位刚好空缺时，可以暂时不填补，观察一下该部门在无领导状态下的工作运转情况，如果运转良好，则让领导岗位继续空缺。为防止由于领导岗位空缺带来的非议，前期可以用“领导岗位十分重要，一直在招聘，只是还没有找到特别合适的”为由做一些技巧性的回应。到后期，当所有人员都意识到这个部门没有所谓的领导但是也一直运转良好的时候，对于这一领导岗位的价值将产生怀疑，是否还设置这一岗位将不会有太大疑虑。这样可以自然实现减员和组织结构的扁平化，自然也实现了层级观念的淡化。前文提到的深圳JJBW公司的开发部一直空缺一名经理，由于多种原因一直没有找到合适的人员，但是该部门的工作照样运转良好。这些事例为某些组织开展无领导工作试验提供了有力的明证。 其三，在精神层面上、物质层面和制度层面的一些做法如果贯彻到位，则精神层面是呼之欲出的。但是仍可以借助一定的手段来加强精神层面的效果。如可以适当提一些倡导团队工作等与扁平化组织结构相适应的口号，淡化层级观念；还可以通过公司内部的沟通渠道宣传相关信息，以使平等、团队、扁平化等概念和思想深入到员工内心，成为日常工作用语。 三、以培训为主要手段来开展组织结构扁平化变革 扁平化的组织结构要求员工应具有完成不同工作任务的能力，要求员工尽可能是全才，而不是专才；要求员工应具有较强的学习能力，以便根据工作需要掌握不同的工作技能；要求员工应具有良好的团队协作精神、积极的参与精神和参与能力。要使员工具备这样的素质和要求，不仅仅是只在招聘的时候将这些列入到招聘条件即可，因为在组织结构扁平化的过程中，不是所有人员都从外部招聘。更重要的是，要针对现有的员工实施通才培训、学习能力培训和团队培训。另外，针对组织结构扁平化过程中观念的转变问题和企业文化建设问题，亦需要通过培训来解决。培训在解决这些问题上的效力在现实中有诸多的例证。如华为入职培训时，其中一个环节是唱歌，经常唱的歌曲有《真心英雄》和《华为之歌》，这一环节将华为宣扬的民族主义情怀，“打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光”的主旋律贯彻得极为彻底。有一位华为的前员工表示：“合唱听起来很傻，可是在那样的氛围，我确实被感染和沉浸其中了，合唱结束听到掌声的时候似乎给人一种重生的感觉，我知道自己成为了华为的一份子。”［3］以上表明，培训是实现组织结构扁平化变革的一种重要手段，基于组织结构扁平化变革的培训主要集中于技能培训（如前文提及的通才培训、学习能力培训）和态度类的培训（如前文提及的团队方面的培训、观念的培训、文化的培训）。从员工个人的角度来讲，员工对技能类的培训将有一定的兴趣和积极性，因为这类培训会直接增加员工的人力资本，提高其在内外部劳动力市场上的竞争力，意味着预期收益会提高。对态度类的培训，员工并不会感兴趣。而对组织而言，技能类的培训和态度类的培训同等重要，在组织结构变革的关键时期，甚至态度类的培训还略显重要一些。员工和组织在对待态度类培训上的不一致，将使这类培训很难以取得预期的效果。为了尽可能地提高态度类培训的效果，可能需要多花一些心思，从改变员工个人预期的培训收益入手。可以是直接改变，如将这类培训与员工的浮动薪酬挂钩。也可以是间接改变，如给员工参与的这类培训计算培训点数，培训点数用于兑换相关权利，包括休息休假权、晋升权、特殊福利权、某些岗位的工作体验权、一定程度的免责权等等。#p#分页标题#e# 四、结束语 组织结构扁平化变革，要求人力资源管理采取相应的措施来配合和推进。本文并没有从系统的角度对人力资源管理应做出哪些相应的变革做出分析和梳理，而是从可能被忽略的几个点提出了一些思路，以期为扁平化变革实践提供些许参考。
1．1显性薪酬
显性薪酬主要为物质激励。医院员工显性薪酬总体可分成两个部分:一是基本工资，多按国家有关规定执行，标准偏低，可起双因素激励中保健因素的作用;二是医院自设的绩效奖励，起双因素激励中激励因素的作用。按国家和军队的相关规定，医院实行“双绩效”，即绩效工资和绩效补贴。
1．1．1“双绩效”总额预算管理
分级分类核算“双绩效”发放实行总额预算管理。绩效工资按驻地政府对卫生事业单位绩效工资的指导标准，执行年度总额预算;绩效补贴按军队的相关要求，依据年度医疗收入的一定比例进行总额预算。分级分类核算，分级核算指医院、科室、个人三级分配均由相关部门按即定的规则进行。分类核算指按项目和人员类别分类进行核算，实行医护分开，依工作岗位和工作性质进行分类计算;主要分为:医师类绩效、护理类绩效和医技部门绩效。
1．1．2“双绩效”全方位考核
目标管理绩效工资由两部分构成:一是基础性绩效工资，按工作岗位核定，与考勤挂钩。二是奖励性绩效工资，按效益分配，与质量(综合目标考评结果)挂钩。绩效补贴主要与工作效率挂钩，根据KPI的完成情况与增长情况进行量化评分，按评分核定相应的分配系数。通过对效率、效益和质量的全方位考核，引导员工向医院的绩效目标迈进。医院编制《综合目标管理责任制考评办法》，由机关和职能科室围绕各自职能范围，制定本部门的质量控制重点检查内容和评分标准。每年初，医院下达各科室的数质量目标，以工作量考核为基础，同时通过药占比、材占比、医院感染发生率等约束性指标，实现“优劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒、优绩优酬”的分配导向。通过目标分解建立三级指标:医院、科室和员工，通过日、周、月进行目标考评。目标管理有助于将医院目标、科室目标和个人目标有机结合，从而最大程度地调动员工的积极性，实现医院、员工、患者、社会共赢。
1．2隐性薪酬
隐性薪酬主要为非物质激励。军队医院因其特殊属性，人员类别构成复杂，员工间存在身份差异，合同制员工的归属感相对不高，从而影响工作积极性。一方面，通过同工同酬的显性薪酬营造内部公平的分配环境;另一方面，通过隐性薪酬激励，建立“以人为本”的人力资本，实现薪酬“从激励到敬业”的分配目标。
1．2．1工作环境
营造拴心留人的工作环境。工作环境包括工作本身、工作关系、工作条件等软硬件。比如工作条件，医院营院环境在驻地医院中首屈一指，并专设防暴突击队，可保证医务人员的工作环境安全和舒适。
1．2．2发展机会
学习机会、培训机会是医务人员职业发展必不可少的通道。医院建立规范的“岗前培训、在职培训、外出培训、待岗培训”为主要内容的培训体系。结合军队特点，建立以“全面发展”为导向的培训机制，专门打造了数字化临床技能培训中心，全面落实“三基”考核，客观评价医务人员的真实能力水平，按照考核成绩匹配相应岗位。打破“身份界限”，合同制员工与军人、文职人员同台竞聘科室领导。并拓宽职称晋升渠道，在合同制员工中实行“职称聘任制度”，为有能力者提供更大的发展空间。
1．2．3组织文化
中国军队的组织文化是最具特色的组织文化。在这种组织文化下，造就了一支思想作风过硬、组织纪律严格、特别能吃苦、特别能战斗的人员队伍。军队医院应充分运用这种文化内涵，建立具有自身特色的组织文化。比如:加强人文关怀，建设员工公寓和食堂，营造更好的学习和生活氛围;挖掘内涵，突出“昆总人才特色”，评选“昆总十大感动人物”，等等。通过组织文化，营造职业幸福感，让员工对自己工作欣赏并尊重，对工作热爱并敬业。
2体会与思考
2．1薪酬设计遵守规定
符合医改要求军队和地方对薪酬都有相关的要求规定，禁止以各种不当名义滥发补贴。作为军队医院，模范管理更是薪酬管理的基础。特别是新医改明确提出“加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制”，要求员工薪酬和医疗收入彻底脱钩。通过薪酬体系的变革，使医院回归公益并兼顾自身的发展，成为新形势下医院薪酬绩效改革的重要命题。
2．2薪酬设计“因地制宜”关注制度连续
绩效薪酬已成为医院管理的热点话题，相关的工具、方法、理论层出不穷，但“适宜的才是好技术”，不要在各种理论中迷失了本真。薪酬设计要“因地制宜”，结合医院自身的战略目标、内外环境，通过适宜的薪酬激励，激发内生动力，实现医院、科室、员工的整体发展。此外，薪酬设计还应关注制度连续性，加强沟通反馈。绩效薪酬是员工行为的“指挥棒”，“指挥棒”不能忽高忽低、忽左忽右，让员工觉得无所适从。
2．3薪酬核算“信息化”力求公开公平合理
【关键词 】战略薪酬；预算；方法
一、战略薪酬预算的概念及其作用
所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。举例来说、在新的财务年度，管理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩以及生活成本的变动情况等各种要素，并就这些要素在加薪中分别占据的比重进行权衡。在企业的财务资源一定的情况下，企业在薪酬管理、人员配备、员工培训和其他的一些管理举措之间所投入的财务预算存在着一种此消彼长的关系。因此，薪酬预算的规模大小可以很清晰地反映出企业的人力资源战略重心；它同时也是整个人力资源方案中的重要组成部分，直接关系到企业的经营成功和员工们的心理感受。
二、战略薪酬预算的环境
在做薪酬预算之前，首先对企业所处的内部环境和外部环境加以了解是十分必要的。通过这一步骤，企业可以更清楚地了解自己目前的处境、市场和竞争对手的真实状况以及所面临的机遇与挑战，同时还会有助于自己制定相应的应对策略。企业预算坏境除了考虑企业现有薪酬状况外还需考虑如下三种环境：①外部市场环境。任何一个企业与其所处的市场间都会有着不可分割的联系。从薪酬预算的角度说，了解外部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查。通过这种薪酬调查、企业可以搜集到有关基准职位的市场薪酬水平方面的信息，从而为企业的预算制定提供准确的依据，并随着市场坏境的改变而变化。②企业内部环境。企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬决策和它在招募、挽留员工方面所花的费用。为了清楚地把握企业自身当前的内部状况，企业必须能够回答出下面的这些问题：哪些员工会一直留在组织里？他们会得到怎样的薪酬水平？那些离开组织的员工的薪酬水平又是怎样的？事实上，诸如此类的问题有很多，而且都很关键。③生活成本的变动。企业在进行薪酬预算时，把生活成本的变动情况结合进去考虑是一种很自然的做法。毕竟薪酬最基本的功用就在于满足员工生活开支方面的需求。一般企业普遍采取的做法是选取消费价格指数（CPI）作为参照物，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水平的变动情况。
三、战略薪酬预算的方法
最常规的薪酬预算方法包括下面两种，即宏观接近法和微观接近法。
1.宏观接近法
所谓宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工。因此，特定企业里这一流程所需的层级次数是与组织结构的繁简程度成正比。在结构较为繁琐的传统型企业里，这一过程往往甚为繁复；一旦管理不力，很可能给组织带来较大的管理成本。
2.微观接近法
与宏观接近法相对应，微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。具体说来，整个过程应该包括以下这些步骤：
（1）对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。在采用微观接近法的情况下，各级管理者是决定企业的薪酬预算能否顺利进行的最重要的力量，因此，在实施具体的薪酬预算之间，有必要首先对他们进行培训。通过培训，应该使他们具备根据绩效表现向员工支付薪酬的意识，并掌握加薪和预算等方面的常规性薪酬技术。因此，培训的主要内容应该包括公司的薪酬政策、薪酬增长政策线、预算技术以及薪酬等级划分的原则等等。
（2）审核并批准薪酬预算。在管理者就各个部门里的薪酬预算形成初步意见之后，就需要对这些意见进行进一步的审核和批准。事实上，这一个大步骤又可以被细化为若干个具体的小步骤。首先，要对这些预算意见进行初步的审核，使它们与组织已经制定出来的薪酬政策和薪酬等级相符合；其次，把组织内部各个部门的薪酬预算意见汇总在一起，进行总体上的调节和控制，确保内部公平性和外部一致性的实现，保证各个部门之间的平衡；最后，管理层进行集体决议，确定出最终的预算意见，并确保得到决策层的批准。
（3）监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。制定出薪酬预算方案以及得到决策层的认可并不意味着薪酬预算控制的完结。从某种意义上讲，这一过程才刚刚开始。在预算方案下达至各个具体部门并加以执行的整个过程中，管理者必须对该方案的执行状况进行严密监控，一方面要保持与员工的畅通交流，了解他们的看法和态度，并对他们的反映做出积极、快速的反馈；另一方面也要从企业全局的角度出发、做好因时因地对方案进行调整的准备。
参考文献：
关键词：农村信用社；人力资源管理；问题；对策
在当今信息和知识经济时代，银行业的竞争主要体现为“人”的竞争。“谁拥有高素质的员工队伍，谁就拥有发展潜力和不竭动力”。人力资源作为银行竞争优势中一种难以模仿的、特定的资源，是银行保持竞争优势的源泉，是战略性资源、稀缺性资源，是第一资源。随着银行业的全面开放，向更广阔的农村开始延伸，加强人力资源的管理，积极有效地应对日益激烈的人才竞争，是农村信用社获取持续核心竞争力的必然选择。农村信用社点多面广，员工队伍庞大，人力资源比较丰富，但综合适用型人才匮乏，特别是高素质人才奇缺，制约着农村金融机构的业务开拓和发展。加快人力资源管理的改革步伐，是当前农村信用社改革、稳定与发展的当务之急。
一、人力资源管理的基础和依据
人力资源管理的最终目标是要通过组织人力资源的整合来驱动组织核心能力的形成与保持，人力资源开发的效果如何，在于是否能够有效的激发人的内在潜能，并依靠人的潜能的发挥来支撑组织的使命与愿景。因此，人力资源管理必须基于两种基本思路：一是基于对组织使命的追求和对组织工作系统的深入认识，它决定了组织需要什么样的人来完成什么样的工作，达到什么样的状态；二是基于对人性的尊重以及对人的价值、人的内在需求和人的内在能力结构与特征的把握，它决定了组织应该如何激发人的内在潜能，从而使其能够支撑企业的使命、愿景与目标。上述两方面的相互结合，就是人力资源开发的哲学基础和理论依据。
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需求为条件。因此激励的核心在于对员工内在需求的把握和满足。而需求意味着对特定的个体吸引力的一种生理或心理上的缺乏。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。在某种意义上，激励机制的设计就是要将激励理论所体现的基本原理落实到人力资源管理的制度和操作环节。
马斯洛于1943年初次提出了“需要层次”理论，他把人类的需要分为生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。马斯洛认为，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素，几种需要是按次序逐级上升的，当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。
马斯洛的需要层次理论概括了人类需求的基本内容和相互关系，具有相当的普遍性，从心理学的角度对人类行为的动机进行科学研究，揭示人类行为被激发的原因和规律，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，对企业管理者如何有效的调动人的积极性、对激励力度、报酬设定具有重要意义。
二、农村信用社人力资源管理中存在的问题
（一）员工结构不尽合理。
年龄结构上，员工老龄化严重。目前农村信用社员工的年龄现状是倒“金字塔”，后备人力资源不足。以某市农村信用社为例，该市农村信用社共有正式员工4307人，30岁以下的员工仅占总数的9％，40-50岁的中老年员工占51％，年龄结构严重失衡，老龄化严重。在专业知识结构上，专业技术人才缺乏。调查显示，该市农村信用社中计算机专业、法律专业人才不足，而像投资、理财专业人员几乎没有。在学历方面，大专文凭学历以上的占67％，但有许多是党校、函授获得的证书，全日制大专学历以上的不足7%，员工整体文化素质不高，制约了新业务的开展。
（二）薪酬管理体系僵化，激励作用不明显。
第一、薪酬水平和结构不合理。现行农村信用社薪酬设计主要依据职务级别、工龄划分不同档次。同级别员工薪酬水平相同，不能对同一级别不同类别的员工实行差异化管理，体现不出岗位差异、学识和能力的价值，未能体现人才的价值水平。不同级别员工的薪酬档次距离较大，不能体现工作量、责任的差异。
第二、薪酬形式单一。农村信用社一直沿用“基础工资＋绩效工资”的薪酬模式，一味追求物质报酬，忽视员工对非物质性报酬的需求，而且绩效工资上浮空间有限，激励作用不大，不能刺激员工努力工作，取得更大业绩。
（三）人才培训机制相对滞后。
农村信用社在员工培训中存在的问题，主要有以下几方面：首先，内部培训机制不健全。由于农村信用社员工岗前基本上没有接受过正式的培训，边工作边学习，所进行的培训开发依然是“传、帮、带”模式，只要求员工能够熟练本岗位业务操作，对员工理论水平的提高没有严格的强调。
其次，在培训队伍方面，缺乏具有一定理论知识，又熟悉业务的高素质培训师，大多数培训是请自己内部的一些管理人员进行培训，应付培训的多,认真钻研的少，师资现状与改革发展要求不相符。
另外，培训内容单一，重形式轻效果。培训内容多数倾向于应知应会培训，没有立足于员工综合素质的提高上，课程安排缺乏新意。培训方式也只限于教师讲授，培训学员完全处于被动受训状态，影响了参加培训的积极性，培训效果不明显。
三、农村信用社人力资源管理对策研究
（一）塑造自身文化，树立远大愿景。
农村信用社要始终坚持以人为本，利用各种文化设施进行教育、宣传，充分展示员工的精神风貌、群体合力，塑造自身文化，并将农信文化建设水平的提高作为引领员工素质提升的重要助推器，激发员工向上奋进的内生动力。农村信用社人力资源管理部门要切实树立“以人为本”的管理理念，使之成为农信社文化建设的重要组成部分，为员工创建一种有利于自我目标实现、有利于自身积极性和潜能充分发挥的管理文化，营造和谐、进取、不断创新的工作风尚，让每一位员工为自己能在农村信用社工作而感到自豪，从而把广大员工的积极性、创造性引导到服务农信社发展战略上来，实现员工和农信社共同发展。
（二）优化员工结构，充分发挥员工才能。
第一、盘活现有人力资源存量，充分发挥现有员工的潜能。为员工开辟学习新知识、新业务的空间，通过对他们职业生涯的设计，努力营造优秀人才、高素质人才脱颖而出的良好环境，从内部培育一批高素质、专业化人才，满足现在业务开展需要。
第二、吸纳人才，优化人员结构。首先，有计划地聘用研究生、本科生，打破传统的高封闭招工模式，扩大对外招生的比例，重视从学历和能力两方面进行考核，提升农信社员工整体人才素质。其次，调整专业结构。要提高农信社经营水平，引进和培训计算机、法律、管理等专业人才，调整专业结构，科学分配岗位，使各专业人才能人尽其才。
（三）建立灵活多样的薪酬体系。
从管理学角度，约瑟夫•J•马尔托奇奥在《战略薪酬》一书中将薪酬界定为雇员因完成工作而得到的内在的和外在的奖励，并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬，内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理影响，外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。可见，完善的薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬和福利，还包括为员工创造的好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效应。
根据以上理论，农村信用社在薪酬体系建设中可以在以职位为基础的工资体系基础上，根据任职者的差异，建立知识工资、技能工资、绩效工资等为一体的综合性的工资体系，既体现出不同专业、不同岗位间的差异，又有利于员工在薪酬激励下发挥自己的潜能。一是完善职级工资制度，对工资构成进行优化。实行“一职一薪”，拉开差距，工龄津贴按工作时间长短拉开档次。二是建立科学的考核标准，对考核目标进行量化管理，将平时考核与年度考核结合起来，实行日跟踪、月小评、季总结、年终公开述职，将考核结果真正与个人的职务晋升和经济利益挂钩，增强工资制度的生命力。同时，薪酬形式要多样化，付酬可以采取多种方式进行，充分发挥非货币收入报酬的作用，非货币收入报酬主要包括工作保障、对突出工作的认可、分配更富有挑战性的工作、培训学习、改善办公条件等。
（四）完善人才培训机制，全面提升员工综合素质。
第一、要加大投入力度，构建内部培训体系。农信社系统要在内部形成省、市、县三级培训管理层级，在每层级的培训管理中建立培训规划及培训档案管理，结合劳动用工制度，对员工按照岗位规范，严格进行定期培训，加强教育，以此来提升员工的综合能力。这样就
可以有效地提高员工以及干部的积极性，提高他们的综合素质，在人才竞争中优胜劣汰，形成“能者上，庸者下，平者让”的有利局面。
第二、采取灵活多样的培训方法。培训方式和内容的选择是相辅相成的，其基本出发点是要满足培训的目的。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点，采用易于培训对象接受和理解的方式。近年来，互联网培训、情景模拟、管理游戏等新的培训方式不断发展，这些方式比传统的方式更为行之有效和实用，因此农信社系统在实践中要及时引入这些先进的培训方式，从而增强培训的效果，提高培训的效率。在培训内容的设计上，要充分考虑日常管理和运营过程中的实际问题，在注重业务技能的同时，更要注重团队精神、企业文化培训，激发员工的潜能和创造力。
第三、要切实加强对年轻员工的培训。把对年轻员工的培训作为对人才投资和激励的手段，促使他们尽快熟悉业务，丰富实践经验，以便在工作上有高水平的提升，更好地发挥年轻人的作用，这也是培育后备力量，培育员工忠诚度的重要途径。通过培训和教育，增强员工掌握专业知识的水平，从而为提高农村信用社核心竞争力提供智力支持和人才保障。
第四、建立规范的培训质量评估机制。培训的质量评估是培训工作中一个极为重要的步骤，培训的质量评估是对所开展的培训项目进行客观总结、质量分析，从而为下一步“有效培训”打下基础，这是培训工作承上启下的重要环节。因此，农村信用社要通过培训评估工作，对员工的培训效果进行中肯的评价，也为改进培训方法，进行更有效的培训提供指导和借鉴。
参考文献：
【1】赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社.2001.
【2】罗明忠.银行人力资源管理[J].华南金融研究,2003.(1)
人力资源管理正是这种改革的一项重要内容。作为知识的载体和创新的主体，人正成为知识时代企业持续发展的主导因素。因此，人力资源管理也从一项事务性、辅的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。人力资源管理的制度创新和机制创新已成为其他一切创新的前提和保障。对以创新和领先为生命的电信运营业，人力资源管理的这种战略意义尤为明显。
正是基于这种理念，上海移动三年来不停顿地进行了人力资源管理的改革探索，并取得了阶段性成果。
一、以深化制度改革为主线，积极探索和推进人力资源管理
上海移动组建以来，不断深化企业三项制度改革，冲破原有人事、劳资管理旧模式，以先进的人力资源管理理念和方法为指导，在用人机制、薪酬福利、绩效管理、员工培训等方面作了积极的探索和有益的尝试。
1.完善组织架构，优化员工队伍。
按照市场化运作和精简高效、专业管理的要求，上海移动对公司组织架构进行了两次较大规模的优化。2000年底，对所有管理岗位进行了公开竞聘，经过双向选择，一批思路敏捷、专业优势明显、年轻有为的员工，走上了各级管理者的岗位，经营管理者队伍平均年龄下降了6.22岁，大专以上学历员工比例提高了17个百分点。
2002年上半年，结合组织架构调整，上海移动新设立了项目经理、客户经理、销售经理、产品经理、品牌经理等岗位，对新设岗位在全公司公开竞聘、张榜公布，使经营管理者和专业管理人员的综合素质在原有基础上又有了新的改善。
2.拓宽人才引进渠道，不断构筑人才高地。
2001年上海移动向社会公开招聘市场策划、IP技术、网络优化、传输通信、人力资源管理等专业人才。在这些社会成熟人才中，不乏外资企业、跨国公司、电信同行的专业好手。
3.开展岗位“三定”，明确职位分类。
按照“精简、高效、满负荷”的原则，重新设置了全公司生产岗位、技术岗位和管理岗位，从而为薪酬制度改革、加强劳动组织管理、实现人力资源的最佳配置夯实了基础。
4.根据岗位标准，开展合格上岗工作。
在管理人员竞聘上岗的基础上，公司开展了技术岗位、生产岗位员工合格上岗工作。人力资源部组织专门力量编写了上岗培训教材，经过合格上岗考核和选聘，一批素质高、能力强、有潜力的年轻人走上了技术主管、业务督导等专业岗位。合格上岗还促进了员工思想观念的转变。
5.根据薪酬市场化要求，稳步推进分配制度改革。
按照中国移动通信集团公司长沙会议精神和中国移动（香港）有限公司薪酬改革要求，上海移动率先进行了薪酬制度改革。新的薪酬体系中既打破了干部与工人的界限，又拓宽了技术业务岗位发展空间，形成大“H”的格局；既保证了员工的稳定收入，又通过绩效奖金体现利益捆绑。此次薪酬改革使上海移动薪酬分配制度向市场化方向迈出了重要一步，相对合理地拉开了岗位薪酬分配上的差距。
6.根据专业骨干等级设置，调整特别津贴标准。
为了加快培育和造就一支高素质的经营、管理、技术等专业骨干人才队伍，公司制定了建立专业骨干人才队伍的实施意见，两次调整了专业骨干人才特别津贴标准，实施了员工职业生涯设计访谈，制定了个性化培训方案，启动了包括22个课题项目在内的“蓝光计划”。这些举措较好体现了事业留人、感情留人、适当待遇留人的指导思想。
7.强化教育培训，鼓励员工岗位成才。
上海移动通过鼓励自学、岗位练兵、与社会知名院校和管理咨询公司合作培训等多种方式，营造终身学习的氛围。经过近年来的努力，已有281名员工的学历层次有了提高。上海移动充分利用社会教育资源，先后举办了MBA、高级营销人员、IP技术高级培训，组织120名中高级经营管理者参加了“高效能人士的七个习惯”的培训，组织面向全体营销客服员工的“服务制胜”系列培训，收到了很好的效果。
2002年，上海移动“网上学校”开办，为员工提供了更多的学习机会，为个性化的自主学习开辟了一个全新的渠道。
8.抓好绩效管理试点，提升人力资源管理水平。
2002年2月，上海移动作为中国移动（香港）有限公司的人力资源提升项目试点单位，制定了上海移动平衡计分卡指标体系和绩效管理教练员的培训内容，启动并积极推进人力资源提升项目，使职位管理、绩效管理、薪酬管理融为一体，成为实现股东价值的内在驱动力。
二、以先进的管理理念为指导，大力推进人力资源提升项目
2002年根据中国移动通信集团（香港）公司的工作部署，上海移动作为人力资源提升项目的试点单位，着手建立职位、薪酬、绩效管理系统，并通过一系列有力措施在公司全面推进，经过半年的试运行，总结、调整、规范了具体的操作要求，自2003年起正式运作。
人力资源提升项目的总体目标是：按照“职位明确化、薪酬市场化和绩效科学化”的原则，逐步建立一套与国际接轨，具有内部公平性和外部竞争力的职位、薪酬、绩效管理系统，进一步提高企业的核心竞争力，为公司的生产经营活动提供有力的支撑与服务，最终确保公司整体战略目标的全面实现。
■职位明确化：通过科学的职位设置和职位分析，规范职位描述，严格职位评估，使每一个职位具有清晰的职责，让每一个员工清楚了解本职位在企业内部的定位、价值和工作目标。
■薪酬市场化：依据职位相对价值，通过市场化的薪酬策略，构建一个能够运用人才价格体系和薪资市场数据定位并调节的收入分配制度，调整企业内部员工的薪资结构，拉开不同职位的固定收入差距，逐步与市场薪资平均水平接轨，实行更为灵活的收入分配制度，以实现内求公平、外求竞争的薪酬策略目标。
■绩效科学化：通过建立一套更为科学有效的绩效管理系统，在绩效管理体系中引入KPI指标体系，保证员工努力方向与公司发展目标的一致性，促进战略目标在组织内部的沟通、落实和全面实现，同时将绩效与薪酬紧密结合，使员工个人利益与公司总体价值的实现真正挂钩，最终实现企业与员工的持续发展和价值提升。
人力资源提升项目的实施步骤分为三大板快，每一板块都有明确的工作目标。
1．动态系统的职位管理制度
职位管理是整个人力资源管理工作科学化的基础，通过强化职位体系的基础性和支撑作用，为人力资源管理开发的各个环节提供科学的依据。
职位管理是企业现代化管理的客观需要，通过职位分析、职位描述，可以使员工对所在职位了解更加清晰，突出工作重点，明确职位对人才的要求。同时可以加强内部管理，有效分配工作，明确各项工作职责，减少资源浪费。
职位管理有助于实现量化管理。职位分析、职位描述通过职位客观数据与主观数据分析，充分体现整个生产流程中各个元素之间的本质联系，有助于整个企业管理逐步走向标准化、定量化和科学化。
上海移动在职位体系建设中十分关注把握好职位分析、职位描述、职位评估三个环节，确保职位管理的科学化、规范化、客观化、制度化，为人力资源的开发打好坚实的基础。
2．公平合理的薪酬管理制度
根据中国移动（香港）有限公司的要求，结合本公司实际情况，上海移动建立了能够运用人才价格定位和薪资市场数据来调节的策略性薪酬管理制度，以确保公司在市场中的竞争力。
新的薪酬管理制度有两个重要特性：
具有内部公平性：考虑的是员工的投入和产出。投入是将员工为完成职位要求所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据；产出是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。公平性是薪酬管理系统应具备的最基本的特性之一，公平的薪酬管理对员工的激励作用是最为显著的。
具有外部竞争力：对外具有竞争力解决的是外部公平问题，关注的是公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平。竞争性是薪酬管理系统应具备的另一最基本特性，以保证公司能够在市场上招聘到并且能够保持住高价值员工。
新的薪酬管理制度设计总体思路有三点：
建立一种以市场为依据的薪酬体系。
所有等级的员工固定收入应与市场中位值（50分位）保持一致，根据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目前不同等级员工固定收入比较接近的现状，进而达到合理拉开不同等级员工税前总收入差距的目的。
目标奖金应该与绩效表现紧密相连。
薪酬制度设计总流程分为五步：
■收集和分析市场数据
■建立具有市场竞争力的薪资标准
■确定基薪中位值和级差
■确定基薪带宽
■决定变动收入占固定收入的比例
新制度中薪酬基本结构调整为所有职级的税前现金总收入均由固定收入和变动收入两部分组成。
策略性薪酬管理系统充分依托职位评估的结果，将薪酬结构设置为19职级,并确定每一职级的中位值（50分位）。
在薪资带宽的横向调整中，突出岗位、绩效、市场价值、能力等关键因素，同时兼顾资历、经验、学历等传统考虑的因素，并通过赋予不同因素、不同的权重来引导员工关注影响薪酬的关键因素。
员工的基薪在各职级带宽中的定位分别由上年度绩效考核结果（绩效系数）、工龄（司龄系数和一般工龄系数）、任职资格（任职资格系数）等因素综合确定。员工薪酬每年根据市场薪资增长率、企业效益增长率、人工成本总额的变化、员工年度绩效、职位调整的变化作动态调整。
3．科学有效的绩效管理制度
中国移动（香港）有限公司绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标、工作目标、能力发展计划为载体，通过流程化管理实现对全公司所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导和科学奖惩，有效结合公司发展战略和员工努力方向，不断提升员工绩效表现，从而提高公司整体绩效水平，创造股东价值，促进员工与企业共同成长。
绩效管理有三个重要的载体。在进行绩效计划及目标设定步骤中，需要运用关键绩效指标和工作目标两种工具制定绩效计划，同时，为了让员工不断改进绩效表现，应制定相应的能力发展计划。
关键绩效指标用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式，来源于对公司战略目标的分解，反映最能有效影响公司价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标的设计遵循如下主要原则：
■基于公司的整体战略目标而设定
■充分体现各职位工作的重点
■是与员工职位职责直接相关的工作成果
■可以衡量的
工作目标是由主管领导与员工在绩效计划制定时共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由主管领导根据起初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。
能力发展计划是指主管领导和员工就职位完成其绩效要求所必须具备的能力进行界定和沟通，设定能力发展具体实施方案，并对员工能力发展情况进行指导和培训，在工作实践中有效提升员工的能力。
在建立公司绩效模型中，上海移动应用了平衡计分卡。平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，根据公司的战略发展目标，从四个重要方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标，能够较全面地定位和评价从公司到个人各个层面的绩效。而且能够推动公司自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、客户和市场等关键领域使企业获得突破性进展。
平衡计分卡最大的贡献在于告诉我们应该从哪些方面来评估绩效，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性的问题。财务方面：我们怎样满足股东？内部运营方面：我们要在哪些方面做得最好？客户方面：客户如何看我们？学习与成长方面：我们能否继续提高并创造价值？
绩效管理是人力资源管理中的重要内容，管理的质量直接反映出人力资源管理的成功与否。绩效管理应该是一闭环系统。
绩效计划及目标设定：根据公司总体发展战略，自上而下确定不同层级、不同职位的关键价值驱动因素，依据这些关键价值驱动因素，设立各个职位的关键绩效指标（KPI）和工作目标完成效果评价（GS）。
绩效指导与强化：针对不同的员工应给予不同的绩效指导，才能够保证绩效指导的有效性。
绩效评估与回报：将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对绩效的完成情况给予相应的评价并进行排序,根据排序确定绩效等级，实施与薪酬相关的回报过程。
三、与时俱进，巩固提升项目，启动整合项目，全面提高人力资源管理水平
2003年，上海移动人力资源的改革又将马不停蹄地向新的目标奋进，将着重抓好以下几项工作：
1．加强管理者队伍建设，提高管理者的综合素质。
a从学习上着手，提高管理者队伍的思想水平以学习和贯彻党的十六大精神为契机，按照江总书记提出的“三个代表”的重要思想，始终如一地抓好管理者队伍建设。通过举办融十六大精神、用工管理、沟通技巧等内容的培训，增强管理者全局意识、创新意识和员工意识。倡导继续学习、终身教育的理念，增强学习的自觉性，努力成为勤奋学习、善于思考的模范，解放思想、与时俱进的模范，勇于实践，锐意创新的模范。
b从制度上规范，提升管理者队伍整体素质
在固化现有改革成果的前提下，拟定对管理者的管理办法，积极探索约束机制和退出机制的建立。依据绩效评估结果，尝试推行末位优化、定期轮岗，全面提高管理者的素质水平和驾驭能力。坚持一级考核一级、一级对一级负责的原则，保持敬业爱岗、奋发有为的责任心，使之成为德才兼备、业绩优良、员工公认的管理者，成为适应市场竞争、推进公司发展的中坚力量。
c从管理上把关，增强管理者对企业的忠诚度
管理者要推进企业文化建设，努力成为企业文化的实践、倡导和示范者，增强职业荣誉感。
d重视人才队伍建设，实现有效的动态管理
加强对现有专业骨干队伍的管理,根据集团公司组建一、二级突出贡献专业人才队伍的精神，重新修订公司专业技术骨干队伍管理办法。要通过考核淘汰，努力打造一支专业结构合理、业务门类齐全、被员工公认的专业技术骨干队伍。在高级技术岗位推行专业技术职务资格证书制，通过社会化评审，推动专业人才的能力建设。界定人才等级标准，为他们拓展发展空间。加强后备管理者队伍的建设。要按照中共中央组织部和上海市委组织部关于加强后备干部队伍建设的精神，建设符合公司自身特点的后备管理人才库，做到专业结构合理、培养方向明确、管理措施到位、考核机制有效。
2．加大教育投入，全面提升员工的整体素质。
a深化教育培训重要性认识
上海移动将在教育培训经费适当增加的前提下，提高教育培训经费的使用效率，使教育培训成为企业核心竞争力的智力支撑。
■教育培训是企业的投资，要提高回报率。
■教育培训是留住人才的有效措施，要强调个性化。
■教育培训是员工的福利组成部分，要注意点面结合。
■教育培训是提高员工满意度的重要内容，要精心策划，认真实施。
b重视一线员工的能力建设
注重抓好基层一线员工的岗位技能培训，重点抓好岗位的实务性、操作性的培训。通过内部讲师培训和岗位操作练兵，以推进公司管理、服务、技术业务等岗位技能的提高。逐步推行岗位技能等级证书制度,开展主要工种、主体岗位职业资格证书的考证培训。要把员工岗位能力强弱和绩效表现优劣，作为职位升迁、评定优秀员工的重要条件之一。
c加强各类专业技术骨干的培训
继续推行“营销业务和综合技能”系列培训，以提高市场营销、客服人员以及综合管理人员、新进员工业务素质和岗位适应能力。继续在营业界面开展“服务制胜”项目培训，更新服务理念，增强营销能力，提高客户满意度。配合网管建设和郊区维护属地化，加强对数据传输等专业培训，以提高支撑保障能力。
3.巩固人力资源提升项目成果，进一步提高人力资源管理水平。
a实施薪酬改革
根据中国移动（香港）公司的要求以及上海移动的实际情况，在今后几年分阶段推行职等分类与薪酬管理。
■妥善处理好改革的力度、发展的速度与员工的承受程度三者的关系。
■注意改革的配套设计和操作程序的严密性。
■按照程序和规范，建立一套按照市场化运作的外具竞争、内求公平的策略性薪酬管理体系。
b强化岗位管理
加强岗位的标准化建设。通过制订岗位管理办法，完善定员标准。加强岗位规范建设，使员工了解岗位条件、岗位责任、岗位技能等要素，从而为员工的职业生涯设计、继续学习、岗位竞聘、个性化培训提供指南。加强岗位的动态管理，要通过信息平台，积累岗位管理的经验。
c建立员工退出机制
进一步转变思想观念，改革过度保障、人浮于事的弊端，真正树立起竞争意识、岗位意识和危机意识，进一步增强企业活力。制定公司用工管理暂行办法，既要对不同性质用工进行分类管理，又要打通各类用工间去留进退的通道，激活员工内驱力。根据“新人新办法，老人老办法”原则，经考核排名，实行优胜劣汰，每年有5%的淘汰率。
d探索企业人工成本核算管理的新途径
在“一级核算、二级管理”的框架内，要调动各单位有效控制人工成本、减员增效的积极性，要在加强岗位管理的基础上，探索模拟人工成本核算办法，不断提高劳动生产率。
4.搞活用工机制，优化人员配置。
a做好各类用工的规范管理，建立有效、合法的劳动关系
要按照《劳动法》的有关规定，将灵活用工方式与规范劳动合同管理有机结合起来，使劳动合同条款与岗位说明书规定的职责及职等薪酬保持一致，使劳动合同条款更具岗位特点，更富有个性化。
b做好人员优化配置，有效控制人员增长
根据公司“人力资源三年滚动规划”要求，按照“人员零增长”的目标，2003年公司的员工接收应严格控制，做好内部劳动力调配工作。要根据市场发展要求，对市场营销中心、计费信息中心、车队等进行员工余缺调剂，通过转岗、再培训等措施，逐步减少冗员，使人均劳动率有所增长。
c积极启动人力资源整合项目，建立规范的人才预测机制
通过整合项目，提高对人才需求、员工招聘、职业生涯设计、个性化培训的预见性和科学化。通过人力资源整合项目实施，建立中、高级管理人员素质模型，运用能力测评技术，为岗位竞聘、管理者岗位配置及素质改善提供可靠依据。
5.加强人力资源管理队伍建设，不断提高人力资源管理水平。
a加速观念转变
江总书记在亚太经合组织第八次领导人会议上明确指出：“人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。”
上海移动要认真学习贯彻党的十六大会议精神，以企业发展为目标，以通信生产一线需求为依据，以追求员工满意为标准，脚踏实地，任劳任怨，做好各项服务保障工作。
b加强制度建设
人力资源是企业发展的战略资源。要树立与时俱进的思想，通过加强制度建设，规范和建立有效的人力资源工作。进一步修订、健全相关的管理制度，编印“人力资源管理员工手册”，使公司的人力资源管理更趋规范性。
c加强舆论导向工作
现代企业人力资源管理已由行政权利型转向服务支持型。因此，要弘扬企业文化，确立“以人为本”的管理理念，对于涉及三项制度改革和有关员工切身利益的项目，要加强与党群等部门协调，加大宣传的力度，妥善处理改革、发展、稳定三者之间的关系，保证人力资源各项改革稳步推进。
d重视人力资源管理队伍自身建设
公司中有不同类型的人员,薪酬福利的发放也是有区别的。对于公司营销员薪酬结构=基本底薪+业务提成+团队提成+展业津贴+服务津贴;对于行政序列人员的薪酬按所对应的行政职务、职级的标准核定,薪酬等级遵循职务越高,薪酬区间越大的原则,其薪酬结构=基本薪酬(基本工资+岗位津贴)+绩效薪酬+福利性收入+奖金;对于技术序列人员设置不同的职级,同一薪酬职级内设置不同的薪酬等级,同一职级对应的基本工资不变,对应的岗位津贴(技术津贴)和绩效薪酬根据不同的薪酬等级而不同,薪酬构成=基本薪酬(基本工资+技术津贴)+绩效薪酬+福利性收入+奖金;对于新员工,根据其职位所对应的薪酬等级,综合考虑该职位任职资格要求、资历等因素后核定,试用期的月工资按照劳动合同约定薪酬的80%执行。
2汕头某国有保险公司人力资源管理中存在的问题
受传统经济体制下人事制度的惯性作用,国有保险公司人力资源管理除了一些小的改革之外尚未取得实质性的突破,人力资源管理效果不佳,很大程度上制约了公司的发展。尤其是当今保险业急需的高层次、高技能和复合型人才短缺,成为制约公司发展的一大瓶颈。这些问题突出表现在:
2.1从业人员整体素质不高目前汕头某国有保险公司从业人员,在市场上的竞争力较弱,专业素质整体较低,诚信意识淡薄,效益观念不强。在知识结构上,急需的人才很少,熟悉业务的全面人才也不多,复合性人才就更为缺乏,具有精算职称和国际保险法律知识的优秀人才更是微之甚微。公司大专以上学历不到30%,大部分是中专、初中甚至更低的学历水平,总体文化水平不高。不少营销人员在进入公司之前并未接受系统的专业培训,普遍缺乏保险专业知识,甚至对他们所销售的保险产品的功能、价值、意义也说不准确。
2.2人才培训机制不健全公司一直致力于保险人才的培训、培养,但人才的培养过程是一个系统、累积的过程。公司的人才的培养无论是数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。近年来,公司针对员工的培训工作做的不少,但也存在一些突出的问题:一是没有建立完善的培训实施保障体系,培训经费不足,追加投资相对太少;二是培训内容大部分是培训现学现用的具体实操性业务,忽视了对员工在企业文化、价值观、经营理念、职业道德等方面的培训;三是存在着教条主义和流于形式的现象,以至于培训变成一种盲目的应急、救火式工作;四是培训结束后没有对员工培训后个人提升的反馈,不清楚员工经过培训是否真正有所收获,并能运用到实际中,导致培训后员工的工作技能、工作行为、工作态度改进不大。
2.3薪酬制度不合理薪酬制度是保险公司一项重要的基本制度,必须具有高度的统一性和相对的稳定性,在具体标准上,应与岗位要求、人才价值、市场平均水平、公司经营实力相适应。汕头某国有保险公司薪酬制度过分依据行政级别,缺乏内部公平。沿用的事业单位工作人员工资制度,采用了以行政级别来定薪,高低级别行政职位薪酬差距较大,员工的行政职务、学历、职称和工龄对薪酬具有决定性的影响。这种薪酬制度本身缺乏活力与激励,员工想要获得更多的劳动报酬,只有靠依赖行政或专业技术职务的晋升,而与员工的实际工作能力、业绩和从事的工作岗位差异无关,严重挫伤了那些个人业绩突出或从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性和创造性。
2.4缺乏对员工个人职业生涯的设计与规划公司缺乏对员工个人职业生涯的设计与规划,除了考虑员工在工资收入、各种福利等物质方面的需要外,很少考虑个人发展和事业成功等精神需要。目前员工大多渴望公司能提供更高层次的继续教育和培训,渴望自己的工作业绩能够得到更广范围的认可,渴望职务能得到晋升,从而使自己能够在更高层次施展自己的才华,这些都是可供激励的因素。但是在目前公司中存在重学历和资历而轻能力的现象,合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成。这些问题都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出,影响了高素质人才聪明才智的有效发挥。
3完善汕头某国有保险公司人力资源管理的对策
3.1建立稳定的、立足长远的人才开发战略一是营造宽松的吸引人才环境。为能快速、有效开发人才,公司必须注重人才、营销人才的开发,建立总公司、分支机构多层次的人才开发部门。建立引进国内、国外人才的良好机制,特别在落户、住房、家属随迁等方面创造更加宽松的环境,以吸引高学历、高素质、高技能的人才来公司工作。二是立足与本地高校合作开发人才。目前,汕头职业技术学院设置有金融与保险专业,设备齐全、条件充裕,是高低级别行政职位薪酬差距较大可以依托的理想伙伴。更重要的是,金融与保险专业设置规范合理,可以承担保险企业所必需的相关人才开发。保险属于 综合性学科,保险企业经营管理实务往往涉及与保险有关的经济等领域知识,例如法律、金融、税务、会计、贸易等方面的知识,这些在大专院校中很容易实现。因此大专院校是一块理想的人才大市场,公司可以以产学结合的形式与大专院校合作,培养和开发其所需要的保险从业人才,构建管理人才梯队,实现人员与岗位的有效匹配,进一步推动员工队伍的知识化和年轻化。
3.2以继续教育培训为载体,提高员工综合素质公司应确保教育培训费用,严格做到专款专用,为教育培训工作提供足够的费用保障。从公司整体发展目标战略出发,根据实际情况制定符合公司特点的中长期培训规划,逐步提高培训的途径和水平,提高员工综合素质。一方面公司领导班子要起到模范带头作用,不断学习新知识、新事物,不断提高领导能力和经营管理水平,注重效能,全面加强队伍建设。另一方面要加强对在职员工的培训教育,提高职工的文化水平、业务能力和综合素质。一是建立在职自主学习机制。在内部网站开辟学习专栏,鼓励员工积极参加学历教育和各类的专业资格考试,并对通过资格考试、取得学历证书的员工给予一定奖励和费用核销,调动员工自主学习培训的主动性和积极性。二是充分发挥保险行业协会的作用,实施人才精英培训计划。保险行业协会普遍具有培训的功能,又通常是有经验的、有资历的专业人士集中的机构,能承担起培训精英的任务。三是强化员工素质,提高服务本领。端正员工服务思想,以务实、高效为标准,建立健全各项规章制度,完善制度管理体系。组织员工开展各种主题教育,提高员工的从业理念和思想境界,为广大客户提供更加优质的服务。四是提高入行门槛,严格入行条件。公司在招聘人员时应综合考核,从事保险工作的人员应持有“保险从业资格证书”而且要严格执行保监会证件更换和继续教育工作要求,不能影响企业形象。
一、制度建设方面
1）年初整理、完善了各部门岗位职责，包括行政人事类、财务类、店长类、商场类、售后类、业务类。
2）在公司总经理的领导下，与总裁办配合，对公司各项管理制度进行了梳理。
3）规范了人力资源部工作流程，整理、修改、制定了各项人事日常运用表格共计26份。
4）在公司总经理的领导下，按公司的实际情况，对公司的定员、定编进行了核定。
5）根据公司架构的改变，修改各部门管理架构图。
二、招聘、培训方面文秘站网-
因部门内部分工，年初的招聘、培训工作是由盛燕负责，后因盛燕私自收取营业员服装费被公司开除，接手招聘、培训工作后对盛燕前期的遗留问题，如私自承诺营业员全额退还服装费、人员档案管理混乱等等进行了处理，对入职培训内容进行了整理，并组织了4月的一次招聘活动。
05年4月刘榛加入公司，将招聘、培训工作转出，并与之进行积极配合，使工作顺利交接。10月底刘榛辞职，再次接手招聘工作，整理了刘榛交接的营业员资料，与各招聘公司、猎头公司进行联系，梳理并对公司的招聘渠道进行了选择。
11月接手招聘工作后，共办理入职33人，离职17人（均包括商户营业员），共有15户商户要求代聘营业员，其中已落实的有7户，其余为商户要求太高，不到合适的人，或商户给出的待遇低无人愿意去。
三、考核方面
1）公司，设计了360°考评表，涉及的部门有：财务部、一般行政管理人员、实习营业员、商场管理人员。在年初进行了运用，不过随着公司架构、管理人员的不断变更和我工作量的变化而没有得到延续。
2）根据公司4月调整的要求，设计了各部门的绩效考核表，包括：副总、售后部、财务部、商管一部、商管二部、招商部、市场部、策划部。
3）7月整理了公司绩效管理制度和考核体系，对各项指标进行了再一次的汇总。
4）总的来说，05年的考核工作完成的不是那么理想，实事求是的说，公司的绩效管理体系并没有真正建立起来，这与公司大环境有关，但我的工作做的不够也是原因之一，06年将作出改进。
四、薪酬方面
1）在公司总经理的带领下，修改、完善了公司薪酬结构表；
2）4月对公司的整体薪酬做出调整，对公司员工的底薪等进行调整，全公司工资部分全年为万元，奖金根据公司销售状况按比例核算；
3）对各部门的奖金方案进行了调整，并随着公司副总级管理人员的管理部门变化而不断进行奖金方案的修改，举例：售后部方案从4月到12月共修改了4次。且每次修改都有大量的测算工作。
4）每月对各部门上报的各项报表进行审核，进行薪酬核算，并对各部门薪酬比例进行分析。
5）05年在薪酬管理方面，只是做了简单的核算及分析工作，没有做到过程控制，没有真正起到为公司决策层提供决策依据的作用，在06年将做出改进。
五、其他工作
1）在ERP系统中，设计增加了“人事管理系统”，包括了人员基本信息、培训情况、异动情况等，进行其日常维护工作，包括：录入员工档案、转正录入、离职录入、异动录入、培训录入等。
2）日常人事档案的清理。
3）各部门的衔接工作，包括和卖场等部门协调收取员工服装费和处理商户关系等。
4）公司内部日常劳动争议的处理。
总的说来，过去的20__年对于我来说既是忙碌的一年，也是收获的一年。感谢公司提供给我很大的发挥空间和一个良好的平台，正是因为这样，也让我感觉到自己的不足，我也在不断地学习，跟随公司前进的步伐。通过一年的工作，随着对公司状况的深入了解和自身的成长，我对人力资源部20__年的工作做了如下规划：
一、制度建设方面
力争在3月前完成各部门
任职资格体系的编制，包括：职位说明（岗位责任制）、任职要求。任职资格体系是人力资源部门进行招聘、考核及定薪的基础资料，非常关键。这个体系不能照搬其他企业的，一定要与各部门负责人进行沟通，制定出符合公司实际情况的任职资格体系，并能够持续沿用。二、招聘方面
在年初制定公司定员、定编，并对现在人浮于事的部门人员进行清理，减员增效，这项工作完成后，人事部要严格按照编制和该部门的薪酬预算对各部门进行控制。同时，利用好各项招聘渠道，保障公司对人才的需求。
三、培训方面
1）因要配合绩效管理的开展，拟在06年1月或2月对公司的主管级以上员工进行相关知识的培训。总结05年考核工作开展的不好的原因，公司绝大部门管理人员对绩效管理不理解、不懂，没有他们的配合，做考核也是空谈。目前已在着手整理教案，会在年前上报林总。
2）年前针对中层，做一个年度培训意愿调查，根据各管理人员的需要及公司的实际情况，安排好参加聚成培训的人员，并在培训前明确参训人员的培训目的，人事部注意考察培训内容的应用程度，将培训有效地和考核结合起来，使培训真正达到效果，由点扩散到面。
3）公司培训师参与培训课后，必须在3天内拿出培训教案和计划，不同的课程对不同的人员进行公司内训，保证公司综合水平的提高，人事部负责对培训反馈意见进行调查并如实反馈。
4）可在06年组织公司中层参加一些户外拓展训练，通过户外的活动，锻炼并强化中层的团队意识。
5）在公司派员参加培训的同时，可以进行员工的梯队建设，在该部门经理外出参加培训时，设一名助理日常事务处理，既能锻炼该员工的能力，也能提高该员工的积极性，为公司的发展逐步储备人才。
四、考核方面
考核与公司经营目标挂钩，从总经理一级向下逐级延伸，副总经理及以上一级签定季度目标责任书，主管及以上一级签定月度目标责任书，内容涵盖经营指标、费用指标、阶段性任务指标等，根据各部门实际情况一一签订。
考核期结束后，由财务提供数据，人事部落实考核情况，做到过程控制，及时将考核情况反馈给公司高层，并辅导各部门进行绩效面谈、找出问题，帮助部门实现沟通，以利于下一步工作的开展，并明确下一步的工作目标，进而促进公司整体目标的完成。
五、薪酬方面
拟在20__年推行职能工资制，用薪酬体系作为调节员工工作积极性，增强公司凝聚力的手段，具体薪酬设计方案还有待完善，现不详尽表述，但会按照公司的预算严格进行过程控制，并对每月薪酬总额做出科学的分析，做到事前、事中的管理。
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