一、现代人力资源管理的药方
局总部薪酬考核体系有诸多弊病，但突出问题有三：一是薪酬结构不合理，二是岗位工资设定不科学，三是绩效考核未有效发挥作用。这些问题最终影响到局总部管理工作上，导致职能部门能力未充分发挥，管理职能弱化，基层单位意见较大；员工收入水平主要受个人资历决定，干多干少一个样，考核流于形式，干好干坏一个样，工作积极性不高，遇事习惯于推诿拖延，形成了不良的机关作风。必须认识到，公局总部现有薪酬考核体系运行十年，一批年纪大、资历长的老员工成为现有制度的受益团体，数量不在少数，打破既有利益格局可能对当前工作造成不利影响；多数总部员工的战略人力资源管理理论知识甚少，传统的人事管理思维和文化氛围还比较浓厚，若实施激烈的变革可能会超出员工心理承受范围；薪酬、绩效方面的制度调整是企业中比较重要的改革，要真正落到实处收到实效也需要一定时间。为使局总部薪酬考核体系改革对管理工作不利影响降到最低，取得实际效果，让员工真正思想上和行动上接受，人力资源部本着先易后难、逐步推进的原则，确定了打组合拳、分三步走的计划，推进薪酬考核体系改革。
1.薪酬结构合理调整薪酬结构调整难度最低，影响最小。按比例普遍调高员工岗位工资，调整岗位工资、考核工资、业绩贡献奖三者比例构成，使平时发放的岗位工资和考核工资占到员工年收入的80%。在薪酬总额未增加的情况下，通过薪酬结构优化调整，增加了员工日常可支配收入，降低了一次性发放业绩贡献奖的个税负担，员工尝到了甜头，对局总部后续改革的期待和信心大增。
2.绩效考核向绩效管理转变建立科学的绩效考核体系，必须实现绩效考核向绩效管理转变。主要实施了五项措施：第一，从基础管理工作入手，重新梳理编制部门职责说明书和岗位说明书，为科学确定部门和各岗位KPI指标打下坚实基础。第二，科学设定部门和员工绩效考核指标。结合工作实际将考核指标分为经营绩效、基础绩效和创新创效三类指标。将中交集团对局考核的25项经济指标全部分解到有关职能部门作为经营绩效指标，将部门主要日常管理工作和一些通用要求指标作为基础绩效指标，将重要程度高的超额完成经营指标、技术创新、成本节约、解决突出问题、风险防范等指标列为创新创效指标。员工个人考核指标类似建立。通过科学设定绩效考核指标，实现了考核指标导向清晰明确，有效地将经营压力和管理要求层层分解落实。第三，优化考核方式。期初提交考核计划表，期末对照总结考核打分。经营绩效指标全部以数据说话，由预算考核部门直接打分。基础绩效指标为减分项，按标准完成不予扣分。创新创效为加分项，需要考核组成员进行研究评分。将考核组对部门打分由过去个人分散打分调整为开会集中打分，并由工作人员对制度规定加分条件和分值等现场解释说明，不仅避免了尺度宽严把握不一的问题，而且有效提高了效率，将原来打分周期由一个月缩短为3个小时以内。部门考核得分即为部门负责人得分，员工考核得分由部门负责人打分。第四，增加考核得分面谈反馈环节。员工考核得分与员工本人见面，部门负责人除点评员工工作表现、解释加扣分依据外，还要针对员工绩效考核中存在的问题提出改进要求和建议，双方签字后提交人力资源部。绩效面谈反馈公开、公正，让员工不仅得到了直接绩效反馈指导，而且体会到尊重与受重视，同时也更加密切了领导与下属之间的工作关系。第五，拓展了绩效考核得分应用范围。不仅与收入分配挂钩，还与岗位任职、培训等挂钩。
3.基于岗位测评的薪酬体系建立开展岗位测评工作，并在此基础上重新划分岗位薪酬层级和岗位工资标准，实现以人定薪向以岗定薪转变。这项工作专业性强，又涉及打破员工既有利益格局，难度和复杂程度最大。为更好推进该项工作，同时也让员工更易接受，选择引入较中立的第三方咨询公司主导开展岗位测评工作。结合局总部管理实际情况，岗位测评采用了较为适用的要素计点法，分为以下六步进行实施：第一，成立岗位测评工作小组，由咨询公司专家、局领导、总部职能部门负责人共同组成。第二，确定测评要素。根据各部门负责人《岗位测评要素调查表》问卷调查和面谈，初步确定岗位测评要素，再经专家进行适宜度评估，最终确定4个一级要素共15项测评指标。第三，确定要素分值权重。组成专家小组对一级要素和15项测评指标的相对重要程度进行打分后，采用AHP层次分析法计算一级要素和各测评指标权重。根据岗位测评的权重计算结果，确定总点数为1000点，每一个评价要素的最高点值为1000乘以相应的权重。最低点值的确定根据企业的工资现实倍数比，确定一个最高和最低点值的倍数比，最终将最低点确定为100点，100点乘以各评价要素的权重，即得到各评价要素的最低点值。各个等级的点数分配一般按照等差原则匀速分配，遇到性质或价值差异大的适当调整。第四，形成岗位评估模型和评估要素等级说明书。经过以上工作，形成局总部岗位评估模型，编制完成评估要素等级说明书。经专家抽取不同部门不同层级若干岗位试打分，认为能够较准确反映岗位实际情况。第五，组织测评打分。对岗位测评工作小组成员进行为期一天的培训，以岗位说明书为基础，对岗不对人，严格按照评估要素等级说明书标准进行打分。第六，打分结果应用。根据对局总部179个岗位打分结果，并结合企业实际情况进行岗位分级，并确定相应层级的岗位工资标准。
二、实施效果
经过近2年的实施，局总部薪酬和绩效管理水平有了明显的提升。之前局总部每次工资调整或工资制度改革，总有员工找领导说情走后门，甚至哭哭啼啼，大吵大闹。究其原因，还是岗位工资确定标准不合理、不量化、人为决定因素大，找了闹了可能就调高一些。但本次岗位工资调整整体平稳，出乎领导预料，对个别员工反映情况予以解释或重新打分，基本维持结果不变。自此实现了局总部员工工资以岗定薪、岗变薪变的管理目标。绩效管理实现了目标层层分解，责任逐级落实，局总部职能部门和员工个人对管理该做什么、做到什么标准更加明确，改变了过去责任不清、互相推脱的不良习气，形成了管理合力。员工绩效量化评定，并注重过程管理和反馈提高，真正让员工体验到绩效管理不仅是考更是帮，不仅是压力更是动力。
三、管理经验和改进建议
1.局总部薪酬考核体系改革的成功经验总结第一，选对路。针对存在问题，抓住管理症结，不在原有框架下小修小补，用战略人力资源管理理念和科学手段下大力气进行重新设计。第二，分步走。在改革方案工作量大、涉及面广的情况下，考虑到人力资源部门推动能力和员工接受水平，采取分步走的策略是比较现实的，事实证明也是正确的，易于平稳推进。第三，借外脑。针对难度大、敏感度高的利益调整改革，利益受损的职工普遍抵触情绪较大。借用外脑，借助外力，由咨询公司开展工作易于被职工接受，将大大减少争议和实施阻力。第四，转观念。在实施前、实施中、实施后不间断地进行宣传引导、专家培训、解释说明等配套工作，促进员工薪酬和绩效管理理念的转变，这是工作最终落到实处、取得实效的重要前提。第五，软着陆。本着以人为本原则，充分考虑老员工岗位工资水平较高的历史原因，岗位测评后岗位工资下降的，降幅在1500元以内部分不降。这些人性化的规定让老员工感受到企业的关怀，减少了实施阻力。第六，重执行。管理变革打破了既有利益格局，改变了原有管理模式，部门、员工有不同意见和说法是很正常的，公司领导和人力资源部门必须排除干扰杂音，按既定方向推进不动摇。通过坚决贯彻执行，经过一段时间后员工很快能适应并接受。
【论文摘要】在市场竞争日益激烈的现在，企业更加注重将员工的薪酬水平和其努力程度及工作绩效相互街接，并不要求和其所处的权力位置和职务有多大关联。因而岗位系列工资制、职等职级制固有的先天缺陷与这种现实要求相去甚远，已经不能追随薪酬发展的节拍。于是，一种新的薪酬管理模式—宽带薪酬制，应运而生。本文分析了宽带薪酬的基本内洒、优势以及宽带薪酬的实施条件和设计流程。
一、宽带薪酬的基本内涵与优势
(一)宽带薪酬的基本内涵
所谓宽带薪酬(Broadbanding)实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。“带”:工资级别，宽带:工资浮动范围比较大。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。它的实质是:采用高激励模式，绩效比岗位更重要。宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视，让企业与员工双赢的设计。
(二)与企业传统的薪酬体系相比，宽带薪酬体系具有其独到的优势
1、支持扁平型组织结构
20世纪90年代以后，企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构
3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别;工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响，例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要一较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩综上所述，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措也，使制度能够有效运用。
各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策，宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。而且推行宽带薪酬制度需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。
2、以工作表现为重要的报酬决定因素
宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视，让企业与员工双赢的设计。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象，在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。
3、注重沟通
引人宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。
(二)宽带薪酬体系的设计流程
1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施力，有力地促动企业战略目标的实现。
2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展寺点制定切合于企业需要的薪酬战略在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势、价值导向和激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为
3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别;工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响，例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要一较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩综上所述，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措也，使制度能够有效运用。所维护和强化的严格等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着重要的意义。
2、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
另外，实施宽带薪酬还有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长。有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。
二、宽带薪酬的实施条件和设计流程
(一)实施宽带薪酬制度的条件
1、积极参与型的管理风格和拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍
各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策，宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。而且推行宽带薪酬制度需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。
2、以工作表现为重要的报酬决定因素
宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视，让企业与员工双赢的设计。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象，在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。
3、注重沟通
引人宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。
(二)宽带薪酬体系的设计流程
1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施力，有力地促动企业战略目标的实现。
2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展寺点制定切合于企业需要的薪酬战略在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势、价值导向和激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为
3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别;工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响，例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要一较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩综上所述，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措也，使制度能够有效运用。
各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策，宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。而且推行宽带薪酬制度需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。
2、以工作表现为重要的报酬决定因素
宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视，让企业与员工双赢的设计。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象，在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。
3、注重沟通
引人宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。
(二)宽带薪酬体系的设计流程
1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施力，有力地促动企业战略目标的实现。
[关键词]薪酬管理 战略性薪酬 薪酬模式
自20世纪80年代以来,经济全球化、信息多元化和管理现代化不断推进,随着我国改革开放的逐步深化和市场经济体系的不断完善,企业本身的现代化管理与建设也被提上议事日程。在这一过程中,近二十年发展起来的战略性人力资源管理被管理实践证明是获得可持续竞争优势、提升企业管理现代化水平的重要途径,而战略性薪酬管理作为战略性人力资源管理的重要组成部分,正是企业竞争优势的载体之一。
一、战略性薪酬管理的内涵界定
战略性薪酬管理的定义是Milkovich(1988)首先提出的,是指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应,并且配合或支持组织全盘的、长期的发展目标和方向。米尔维奇(2002)则认为,薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的,为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策。本文认为:企业战略性薪酬管理是指企业基于总体发展战略和竞争战略对薪酬管理的要求,从整体上和战略高度制定的企业薪酬管理模式和管理体系。战略性薪酬不同于一般的薪酬管理工具,而是为了支持企业发展战略的总体性薪酬管理机制,它是提升企业核心竞争力的重要工具。具体而言,战略性薪酬管理具有如下方面的特征:
1.战略性薪酬管理是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策机制,对企业发展战略的实施具有重要的支撑作用。战略性薪酬管理模式作为惬意总体战略系统的重要子战略,必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致,反映和体现企业发展不同阶段的特征。因此,战略性薪酬管理模式的制定应依据企业总体发展战略来制定,根据企业总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。
2.战略性薪酬管理是一种具有整体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理机制。整体性指它是对整个组织的薪酬从整体性构建一个系统性的决策与管理模式,而不是仅对某个部门、某些人员的薪酬决策与管理。长期性是指这种薪酬决策与管理模式的构建不能仅考虑组织目前的状态,还要考虑企业长远发展的趋势,适应企业长期发展的需要。
3.战略性薪酬管理对企业绩效和竞争力提升具有关键性的支撑作用。并非任何薪酬决策都属于薪酬战略,只有那些对组织绩效与竞争力提升具有重大影响的薪酬决策才属于薪酬战略的内容。战略性薪酬管理对企业绩效与竞争力提升的关键作用主要体现为,强化对员工的激励,激发员工的积极性与创造力,增强组织的外部竞争力,强化组织的团队精神与凝聚力,提高薪酬管理成本的有效性,并在此基础上形成企业基于战略性薪酬模式的核心竞争力。
二、中小企业战略性薪酬管理模式的总体构成
如前所述,要使薪酬体系持久的促进企业往战略目标方向发展,必须从结构上来思考薪酬体系,从企业战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系,从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系,再从技术层面上来有效设计各项分配制度,使制度能有效运用。因此,战略性薪酬管理模式包含了三个层面:战略层面、制度层面和技术层面。
1.战略层面:基于企业总体发展战略的薪酬管理战略
薪酬管理模式的战略层面主要是从企业的总体发展战略出发,明确企业的核心竞争力和对人力资源管理的要求,通过对目前的宏观经济环境、政治法律环境、行业环境和企业内部因素的分析,制定企业的薪酬战略体系,从而明确企业薪酬战略的构建目标。面对企业外部不断变化的环境,企业的薪酬战略必须与企业总体发展战略相匹配,在支持企业总体发展战略的前提下,实现员工的有效激励。
2.制度层面:基于战略框架的薪酬管理体系设计
战略性薪酬管理模式制度层面的内容包括企业在薪酬战略的指导下,按照战略性薪酬管理体系设计的六大基本原则制定企业的薪酬策略、确定企业的薪酬架构和动态地管理薪酬体系。薪酬策略、薪酬架构和薪酬动态管理是在企业总体发展战略导向下薪酬战略落实的载体,只有在薪酬战略指引下,企业的薪酬体系才能成为支撑企业经营战略实施的有效工具。因此,企业在制定薪酬策略时要充分考虑在战略层面分析得出的企业预期的员工态度和行为,并将各分配制度与这些期望挂钩,通过薪酬各要素合理的组合发挥出薪酬激励的最佳效果。
3.技术层面:薪酬战略模式与管理体系的价值分配
战略性薪酬管理模式的技术层面包括企业薪酬设计所运用的技术和方法,是企业的薪酬体系在薪酬战略、薪酬策略、薪酬计划的统筹指导下,完成企业最终价值分配的重要部分。薪酬设计的内容包括工作分析、工作评价、薪酬调查、薪酬水平定位和薪酬结构安排。薪酬设计是将薪酬战略性政策转换成实践的有用技术,它只有在薪酬战略的指导下,才能实现企业价值分配的有效性和合理性。如果没有薪酬设计,企业的薪酬战略制定得再好,如果不能得到落实,只能是纸上谈兵,但应该注意薪酬技术只是战略性薪酬体系的实现方法而非出发点。
三、中小企业战略性薪酬管理模式的实施保障措施
企业的战略薪酬管理模式能否正常运行,发挥正常的功能,在很大程度上取决于其战略薪酬管理的内容是否实施到位。为此,企业要在整体战略性薪酬管理模式的框架下,围绕如下方面来推进企业战略薪酬管理的具体实施:
1.合理地设计薪酬政策
企业的薪酬政策,就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合,是企业对员工薪酬所采取的方针策略。企业的薪酬政策的主要内容包括两个方面:一是企业薪酬成本投入政策,二是根据企业自身情况选择合理的薪酬制度。薪酬制度首先包括薪酬管理实践策略,即薪酬系统的设计与实施是领先还是落后于企业系统的其他方面的设计与实施;其次包括工资构成管理,即确定不同员工的薪酬构成项目、各薪酬项目所占的比例,以及报酬整合的曾次,即企业必须决定是以员工个体业绩为基础,还是以部门(小组)绩效为基础给予报酬等;此外,还包括薪酬支付形式管理,即确定薪酬计算的基础是劳动时间还是生产额、营运产值等。总之,关键是要选择与企业发展战略、实际情况相适应的薪酬政策。
2.科学地制定薪酬计划
薪酬计划,就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时,要通盘考虑,同时要把握一系列原则:一是与企业目标管理相协调的原则,二是增强企业竞争力的原则。薪酬计划应该与企业的经营计划相结合,应当综合考虑三个要素:是否能留住优秀人才;是否符合企业的支付能力;是否有助于企业的发展目标。所以,企业既要根据其外部环境的变化,也要从内部管理的角度选择和调整适合企业发展的薪酬计划。
3.系统地控制薪酬总额
薪酬总额是企业掌握和控制人工成本的主要信息来源,对薪酬总额的核算和控制十分重要,需要考虑的因素包括:市场薪酬水平、企业支付能力、员工生活费用以及员工现有的薪酬状况等。确定合理的薪酬总额首先要考虑外部公平性。企业往往通过市场薪酬调查,参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来调整企业对应工作的薪酬。确定合理的薪酬总额还要考虑企业本身的支付能力。企业的销售额较大,销售业绩好,企业的支付能力较强,那么人工费用也可以相对地增加;反之,则不应盲目增加支出。此外,员工的级别生活费也是确定合理的工资总额时需要考虑的重要因素。一般来说,薪酬水平应该高于员工的基本生活费。
4.灵活设计与调整薪酬结构
薪酬结构,是指企业中各项职位的相对价值及其实付薪资之间的关系,也指员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构的设计与调整主要包括:企业工资成本在不同员工之间的分配,职务和职位工资率的确定,基本、辅助和幅度工资以及基本工资和奖励工资的调整等。工作的完成难度越高,对企业的贡献也越大,对企业的重要性也就越高,就意味着其相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪,保证了薪酬制度的内部公平性。但还必须据此转换成实践的薪资值,才有使用价值,这就需要进行薪资结构设计。
5.确保日常性薪酬管理工作的顺利进行
日常薪酬管理工作是对企业薪酬战略和薪酬政策的具体落实,直接关系到企业薪酬管理的成败。日常薪酬管理工作具体包括:开展薪酬调查,统计分析调查结果,制定薪酬计划,适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整。这些日常的薪酬管理工作,需要企业制定科学合理的薪酬管理制度体系,来推进这些管理工作的有序展开,从而确保企业人力资源管理活动的顺利地进行。
参考文献:
[1] 顾琴轩:提升企业竞争优势的薪酬战略[J].上海交通大学学报,2006(2)
[2] 陈建辉:不同发展阶段的企业薪酬战略[J].中国人力资源开发,2004(1)
[3] 王凌峰:薪酬设计与管理策略[M].北京:中国时代经济出版社,2006
论文摘要:薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，在市场经济和全球一体化的大背景下，随着人力资源管理在战略层面上发挥着越来越重要的作用，传统的薪酬制度已经与这种战略化的要求不相匹配，并越来越限制着企业的发展。从这个角度出发，本文首先分析了我国企业传统薪酬管理存在的主要问题之后，然后介绍了战略性薪酬管理理论及其体系设计，并初步研究了战略性薪酬管理在企业管理中的意义及其作用，最后探讨了战略性薪酬管理对我国企业管理的启示。
一、我国企业传统薪酬管理存在的问题
薪酬管理作为人力资源的重要组成部分，无论是在国企还是私企，越来越受到管理者的重视。由于长期以来计划经济体制的原因，目前我国企业薪酬制度还存在许多问题，主要有以下几点:
（一)缺乏战略性和整体性思维。企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展，就必须选择和确定自身的发展方向，并通过各种管理活动加以实现，薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发，而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度，这对于一个企业的发展是致命性的。
(二)考核和分配缺乏依据。一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩，而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核，而且规定了考核如何与分配配挂钩，但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。
(三)传统薪酬制度不健全。传统的薪酬制度主要是按品位分类，而不是按职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向，而不是以能力和绩效为导向，结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。
(四)分配形式不够合理。分配形式一般分为经济形式与非经济形式。改革开放前，企业偏重非经济形式忽视济形式。现在许多企业往往更注重经济形式而忽视了非经济形式，这就造成员工只关心其个人利益，缺乏对企业的忠诚度。在经济分配形式中，工资、奖金、津贴、股权、福利等诸多形式只成了员工应得的报酬和谋生的手段，缺少了应有的激励。
二、战略性薪酬管理的内涵及其体系设计
(一)战略性薪酬管理的内涵。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
(二)战略性薪酬管理的设计体系。战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的，具体来说，战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:
1.对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。任何行动，在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性，合理的薪酬体系的设计也不例外，这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解，对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此，在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求，为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。
2.要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。利用swot分析策略，对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩，站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。
3.将战略性薪酬付诸实践中。通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬，薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂，在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生，管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题，任何一项理论的建立必须经过实践去检验，只有经得起检验的理论体系才算是合理的。
4，对战略性薪酬和经营战略匹配进行再检验。企业所处的环境是瞬息万变的，企业的经营战略也在随之发生相应变化。因而，企业要想在变化的环境中求得生存，其战略性薪酬就必须随之而变。为此，对管理者来说定期对战略性薪酬和经营战略是否匹配进行再检验就成为必需。
三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用
(一)战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。
1.战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等，都将引起企业生产经营管理的变化，企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战，增强其竟争力。
2.战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。随着市场经济的进一步发展，我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的，这其中就涉及到薪酬体系的改革，薪酬的改革也就是利益关系的重组，而这往往是员工最为重视的。
3.战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑，这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。
(二)战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。
1.推动企业战略目标的实施。企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。企业所处的环境是不断变化的，因此当企业经营战略发生变化时，薪酬战略也必然随之发生变化。只有当一个企业的薪酬战略与企业的战略相适应时，它才能有效地激励员工，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。
2.加深对企业的核心价值观的认识。核心价值观是企业战略抉择的中心和支撑点，它暗含了企业存在和发展的内涵，明确了什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，是企业所必须具有和坚持的。只有得到员工认可的核心价值观才能从思想到行动形成一股合力。因此，战略性薪酬管理就是要引导员工的工作行为和工作态度，塑造并向员工传递优秀的企业文化。因此，许多企业文化的变革往往都伴随着薪酬制度的变革，甚至是将其作为变革的先导。
3.培育和增强企业的核心能力并获取竞争优势。企业要想在日益激烈的环境中立于不败之地，就应该利用手中的资源积极探索并寻求突破。战略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增强自身核心能力的一种资源，即发挥其导向作用来支持经营战略和增强企业的外部适应力，它的最终目的是使企业获得并保持竞争优势。
4.吸引、激励、留住人才。一方面，企业的薪酬战略必须确保企业的薪酬水平足够吸引和维系员工尤其是核心员工，因为员工一旦发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。而员工、尤其是核心员工的流失对企业的影响是不可估量的。另一方面，“公平对待所有员工”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。实施战略性薪酬管理必须认真考虑薪酬体系对所有员工的公平性，这样才能实现对员工的有效激励。
四、战略性薪酬管理对我国企业管理的启示
战略管理是企业在对内外部环境综合分析后制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略管理目标。因此，战略性薪酬管理也应服从于企业的战略管理目标以及与之相对的其他人力资源管理方法。企业只有建立基于自己战略管理目标的战略性薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略导向，才能够有效地吸引和防止优秀员工的流失、成功化解组织中的矛盾和危机，促进企业的健康发展。通过以上分析，战略性薪酬管理对我国企业薪酬体系的建立有如下启示:
(一)制定好与企业战略管理目标相一致的绩效和薪酬管理模式。绩效管理和薪酬管理一直是人力资源管理的难点和重点，只有将二者凝合在一起才能最大限度的发挥功效。传统的薪酬管理更加注重薪酬与品位挂钩，较少的与职位挂钩，造成了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重挫伤了员工的工作积极性，大大的降低了组织的工作效率。同时由于我国多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部竞争力较低，所以薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。所以我们在进行薪酬体系设计时，可以从两方面人手:一是减少固定薪酬比例，扩大浮动薪酬比例。二是让员工参与利润分享，采用以绩效为基础的薪酬管理模式。
(二)注重对员工的人文关怀。用好人和留住人是人力资源管理成功与否的关键，而薪酬又发挥着至关重要的作用。由于我国还处在社会主义发展的初级阶段，大多数企业也还处在生命周期的起步和发展阶段，企业的实力和资金都不是很充足，也都比较强调低成本。但这仅适用于简单加工的劳动密集型企业，企业要想获得发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、留住人才来获得。因此企业在薪酬体系设计时应该有意识地向员工尤其是核心员工倾斜，给他们足够的激励。
(三)设计弹性的、灵活的薪酬制度来满足不同员工的需求。在同等费用的情况下，针对不同员工制定有针对性的薪酬战略是提高人力资源投资效益的有效办法。弹性的、灵活的薪酬制度一是针对不同类型的员工，设计不同的薪酬方案。二是针对员工的不同需求偏好，设计自助薪酬组合方案。让每个员工可以在其薪酬预算范围内，自主选择能最大限度满足其需求偏好的薪酬搭配。
众多企业在初期发展阶段并不注重企业薪酬体系的设计与管理，因此随着公司业务的不断拓展、企业盈利水平的不断提升，往往导致企业内部员工逐渐对薪酬体系产生不满情绪，由于薪酬管理水平未能同企业发展实际情况相一致，因此优秀员工离职率不断上升，严重制约了企业的发展。正因如此，如何设计一套科学合理、能够充分激励员工、调动员工积极性的薪酬体系尤为必要，这对于提高企业竞争力，实现企业战略目标具有极为重要的意义。
一、薪酬体系的设计原则和方法
（一）薪酬体系的设计原则
企业薪酬体系的设计原则，应该具有实施操作的可能性，能够平衡、协调企业内部、外部各方关系，尽可能地完成企业赋予薪酬模式体系设计实施的宗旨。
1.战略导向原则
企业经营管理人员，应将企业的薪酬设计与企业的长期发展目标相结合，使薪酬体系成为企业进步与发展的重要推动力。
2.合法性原则
合法是所有企业制定任何制度都应该注意的基本原则，薪酬制度的设计也不例外。
3.公平性原则
公平性是薪酬体系的基石，是激励作用得以顺利实现的前提。当员工对报酬有公平的感觉时，才能够激发员工去用心、努力工作。
4.激励性原则
企业应在内部各个不同职务的薪酬水准上做出区别对待，为每个员工提供公平均等的机会，提倡和鼓励竞争，为员工提供充分的发展空间，通过薪酬体系的合理设计来激励员工。
5.竞争性原则
只有当企业的薪酬标准有足够的吸引能力之时，才能在当今这个激烈竞争的人才市场中立于不败之地。充分发挥薪酬的激励、杠杆作用，从而将精英和人才长久地留在企业。
6. 经济性原则
企业的薪酬体系设计上应当将收益和成本之间的相互制约关系进行充分的考量。
（二）企业薪酬模式的设计方法
1.薪酬激励方式更具灵活性，实施多样化福利模式
完善且多样化的福利模式有利于吸引和保留员工，也能弥补其他物质薪酬的不足。先进的福利模式，能够提升员工对企业的忠诚度乃至其自身的社会地位、名誉。现在很多企业的做法是：在限制职工福利支出总数的前提下，让职员在福利范围内充分自主选择的福利模式结构。区别于传统死板的福利模式，这种方式使薪酬模式更为灵活化和人性化，更具亲和力。
2.合理设计可变薪酬所占比例
在可变薪酬所占比例相对较大的模式下，员工能够更好地发挥自身的创新意识，同时也会给企业的经营管理带来不确定性；而在可变薪酬比例较小的情形下，员工的对工作的热情和积极性将会受到极大抑制。
3.协调好新员工和老员工
在企业薪酬体系规划和设计中，要平衡好对老员工长期贡献的认可与新老员工薪酬差异悬殊之间的矛盾，避免出现新员工心理不平衡而最终导致人才外流情况的出现。
4.充分重视薪酬激励
首先应认识到，对于低收入以及文化素质较低的人群，相对高的薪酬激励作用还是比较明显的。但与此同时，对于高端人才来说，金钱往往不是那么重要了。
5.兼具内在一致性与外在竞争性的统一
薪酬的调整必须与市场接轨，才能够保持企业薪酬的竞争性和优势，在内部各职务的薪酬上，做出区别对待，切实落实贯彻按贡献分配原则，实现薪酬的激励效果。
二、企业薪酬模式设计存在的问题与改革方向
（一）企业薪酬模式设计存在的问题
1.薪酬体系模式的设计不健全
鉴于我国的基本国情和一些其他方面的原因，我国企业在快速扩张发展的过程中，并未形成规范、合理的薪酬体系模式，也没有健全先进的职位设计、工作分析、绩效管理评估、薪酬设计体系。
2.薪酬制度设计不科学
在长期发展过程中，人力资源这一基础性工作的长期缺失，以及科学理论指导的匮乏，导致薪酬矛盾越来越突出，已经完全无法满足当今人力资源管理竞争的要求，甚至阻碍了企业的长远发展与未来前景。
3.绩效评估系统不具公开、透明性
目前，虽然很多企业采用了报酬与工作绩效挂钩的薪酬设计模式。但是工作绩效的评判标准和方法却明显的缺乏科学性、公平性和客观性，具有较大的随意性和不确定性。同时，绩效评估的过程以及结果往往都没有做到公开透明。
（二）企业薪酬体系设计的改革方向
企业要充分发挥出薪酬的激励作用，使外在以及内在薪酬的激励作用发挥到极致，可以考虑从以下几个方向进行改革：
第一，企业应扬长避短，综合考虑薪酬组合策略的相关措施。有效的激励型薪酬设计模式同时也充满了竞争性，这种竞争力在对于薪酬的风险收入部分的高低和可预期的程度方面得到了充分体现，可以用一个公式来表示这种收入的构成，即：激励型薪酬总收入=固定收入+风险收入×预期实现率×变现率
在激励型薪酬的总收入比其他薪酬收入高的情况下，这种激励型的薪酬就值得推行。同时，薪酬策略的制定还应将企业的综合实力进行考虑，例如可灵活设计：基础工资+学资历工资+工龄工资等，结合企业人力资源情形和价值追求，例如重视员工对企业忠诚度就多加工龄工资，需要引进高学历精英就多加学历工资等，可根据自身情况进行模拟测算。
第二，企业还可根据自身情况，设计不同职系的职业等级标准，如技术职系、营销职系、职能职系、管理职系等等，让员工可以通过其他除了管理一条通道晋升的空间。
另外，企业应尽量发挥自身优势，通过采取多元化的辅助性措施，从而达到提高企业吸引力和凝聚力的目的，进而最终实现企业保留住优秀精英人才的宗旨：
1.因需、因材施教，逐渐完善、提高企业对员工的管理、培训水平，让员工的自我提升需求不断得到满足。
2.拓宽、加速员工的职业梯，为员工的个人价值和职业前景提供广阔的发展空间。
3.激励员工充分将自我价值实现出来，使每个员工都能切实感受到自身的意义所在。
论文摘要：中小企业一直面险着人才危机，如何吸引人才、留住人才成为诸多中小企业面临的难题。文章分析了中小企业在人才竞争中的优劣势，并针对不同模式的薪酬结构进行评析，进而提出了符合中小企业发展的薪酬设计方案，希望对薪酬管理研究提供一个新的视角。
一、引言
作为激励机制的一个重要组成部分，薪酬体系对于中小企业的竞争力而言往往起着更直接、更深刻的作用。毫无疑问，在人才竞争日益激烈的今天，如何利用薪酬以达到最佳的激励效果，从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍，是中小企业需要认真思考的课题。
二、中小企业在人才竞争中的优劣势分析
(一)劣势因素
1.规模小、实力弱
中小企业在吸引人才方面受到最直接的制约因素就是资金。企业规模较小，资金力量薄弱，产品单一，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，这使得大部分中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。一般来讲中小企业的稳定性较差，因此，对于人才而言，在中小企业发展的风险要高。
2,企业知名度不足以吸引人才
多数中小企业在本行业、地区乃至全国知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。因为求职者不仅要考虑薪酬高低，企业知名度的高低也会直接影响到个人的身价和社会地位，这也是大多数人愿意选择知名企业就职的原因。
3.缺乏良好的企业文化
多数中小企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人价值观念与企业理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
4.人才培训体系不完善
技术发展的日新月异、竞争的加剧使得在职者需要不断更新知识，进行业务培训。中小企业很难有足够的资金和精力从事专业的人力资源培训工作，而大型企业由于资金、规模等方面的优势，在人才培训体系建设上较为规范，很多大型企业都创立了自己独特的培训体系。如西门子公司的管理教程培训、海尔集团的学院培训体系等。中小型企业培训体系的不完善，给人才带来的是对未来的危机。
5.企业发展前景不明朗
中小企业在市场竞争中抗风险能力较弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰出局，企业员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。
6.人力资源管理制度不科学
因缺乏对人力资源管理制度的足够认识，或是由于人手不够，很多中小企业缺乏系统、完整、科学的人力资源发展规划，这一工作往往由办公室或人事部兼任，从事的仅仅是发放薪水、人员登记等简单的人事管理工作，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
(二)优势因素
1.企业发展潜力巨大，为个人价值的实现提供了较大的想像空间
经济学上有一条很著名的原理，即收益总是同风险成正比。这一条原理也适用于人才对于企业的选择。众所周知，在一家大型、成熟的企业中，由于企业发展较稳定，个人收益也颇为稳定，但是个人的发展和晋升往往十分缓慢。一方面由于大型企业人才济济，另一方面也是因为大型企业管理制度的定型化。中小企业虽然发展前景充满风险，但大型企业也往往是由中小企业发展而来，一旦中小企业发展态势良好，随着企业规模的扩大，给个人带来的发展机遇也较大，这一优势对于风险偏好型、渴望追求成功的人才具有足够的吸引力。
2.薪酬制度的制定灵活多样
中小型企业由于人员较少，企业规模较小，组织构造较为简单，可以灵活地调整薪酬管理制度，以适应企业发展的需要。
三、薪酬设计的策略选择
企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面。
1.薪酬水平策略
薪酬水平策略即企业薪酬的外部竞争力策略，其本质是在市场既定的薪酬水平上设定一个最优报酬水平，在这一环节上，市场的薪酬调查结果具有重要借鉴作用。企业薪酬水平与市场水平的关系取决于企业设定的薪酬策略目标，企业可以根据不同的薪酬策略目标，选择不同的薪酬水平策略。
(1)市场领先策略
采用此种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业中处于领先地位。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑:市场处于成长期或快速扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，薪酬支付能力比较强等。如著名的思科公司采用的即为该策略，为保持在业界的领先地位，公司一年至少做两次薪酬调查，不断更新。
(2)市场跟随策略
采用此种策略的企业，实行的是市场跟随战略，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业保持相近。
(3)成本导向策略
即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理成本，这种企业的薪酬水平一般比较低，实行的是成本领先战略。企业依靠其综合优势，不必花费很高的薪酬就可以找到高素质人才，并可以利用其企业的品牌，培训机制等来激励和留住人才。
(4)混合薪酬策略
在实际应用中，企业通常采用混合薪酬策略。即在企业中针对不同部门、不同岗位、不同人才，采用不同的薪酬策略。如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般人才、普通岗位则采用非领先的薪酬水平策略。这种薪酬水平策略相对较为复杂，不利于企业人力资源的管理，需要成立专门的薪酬机构对各种人才的薪酬进行量身定制。
2.薪酬结构策略
薪酬结构策略是指企业薪酬制度设计中在薪酬平等化和薪酬的阶层化之间的权衡。在企业薪酬政策中，可以采取平等化的薪酬结构，也可以采取阶层化的薪酬结构。平等化的薪酬结构其薪酬层次较少，最高薪酬水平和最低薪酬水平之间的差距较小，相邻的薪酬档次之间的差距也较小。阶层化薪酬结构其薪酬层次较多，最高薪酬水平和最低薪酬水平之间的差距较大，相邻的薪酬档次之间的差距也较大。薪酬政策的平等化和阶层化是一组相对的概念，二者之间的区分并没有一个绝对的标准。企业选择的薪酬结构策略有:
(1)高弹性薪酬模式(或称:激励性薪酬模式)
这是一种激励性很强的薪酬模式，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例较低，而浮动部分比例较高。这种薪酬模式，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。
这种薪酬模式的长处在于:①激励功能较强，员工为得到高薪会努力工作;②薪酬与绩效紧密挂钩，不易超支，有利于节约管理成本。
其弊端为:①薪酬水平波动较大，不易核算成本; ②员工缺乏安全感，容易造成短期行为。
实行高弹性薪酬模式，则要加大奖金和津贴的比重，减小福利的比重，基薪一般实行计件工资制、提成制等，该模式要求对员工的绩效考核要及时、准确，并且具有公平性和合理性。
(2)高稳定薪酬模式(或称:福利性薪酬模式)
这是一种稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例较高，而浮动部分较少。在该模式下，员工的薪酬与个人的绩效关系不大，而主要取决于企业的经营状况和员工的工龄，因此员工的收人非常稳定。
这种薪酬模式的长处在于:①薪酬水平波动不大，容易核算成本;②员工安全感强。
其弊端为:①缺乏激励功能，员工几乎不用努力就能获得全额薪酬，易造成工作效率低下;②企业人均成本稳定，容易形成较重的负担。
实行高稳定薪酬模式，则要加大基本薪酬的比重，减少奖金比重。在该模式下，要求在个人奖金设定时应与企业的经营效益挂钩，而非偏重员工工龄。
(3)调和型薪酬模式
这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，绩效薪酬和基本薪酬各占一定比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬模式即可演变为以激励为主的模式，也可演变为以稳定为主的薪酬模式。
这种薪酬模式的长处在于:①既能激励员工的工作绩效，又能给员工带来安全感;②薪酬制度灵活掌握，薪酬成本容易控制。
其弊端为:①员工得到的价值表现形式模糊，不能直观地判断薪酬的发放依据。②薪酬理论水平要求较高。
该模式要达到理想的效果，需将薪酬体系的各个部分根据企业的具体生产经营特点、发展阶段和经济效益，进行合理搭配。一般基本薪酬要能够保证员工的基本安全感，再配合与员工个人绩效紧密挂钩的奖励薪酬或与企业经济效益关联的附加薪酬，甚至比较灵活的员工福利等。该模式同样要求企业对员工的绩效考核要及时准确和公平合理。
在不同薪酬策略下应采取不同的薪酬水平和薪酬结构(见下表)。
四、中小企业薪酬设计的基本程序
1.薪酬调查
企业在确定薪酬水平时，需参考劳动力市场价位，了解市场同类岗位的薪酬支付情况。开展薪酬调查，目的是为确定薪酬的对外竞争力提供依据。企业可以把市场劳动力价位作为重要的参考依据，确定和调整内部各岗位的薪酬关系和薪酬标准，以克服内部分配上可能存在的平均主义和盲目攀比行为。此外，在目前市场价位尚不统一的情况下，薪酬调查必须从地域、行业、岗位等多方面进行细分和研究，以确保调查结果的可比性。
2.根据企业发展状况和年度经营规划，定岗定编
中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，一般建议与年度经营计划相结合，一年调整一次。企业只有制定了年度经营计划后，方可依据经营计划调配人力资源，确定岗位设置，测算出人力资源费用，从而为薪酬制度的设计提供参考。
3.职位评估
在薪酬调查之后，应根据企业具体情况制定职位说明书，在职位劳动评价四要素(即劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境)的基础上，确定每个职位的特点和价值，再根据职位评估结果将职位排序并确定每个职位的点值，最终确定工资等级数目和薪幅。
4.设计企业的薪酬制度
(1)设计原则:
遵守公平原则，首先要考虑外部公平性，即社会现行的薪酬水平和本行业的薪酬水平如何平衡。其次要......考虑内部公平性，它强调的是在一个组织内部不同工作之间、不同技能水平之间的报酬水平应相互协调。公平原则不是吃大锅饭，而是要充分考虑外部因素、岗位差异、员工对企业的价值等因素确定每个岗位的薪酬水平。
(2)薪酬结构设计
薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则，薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理，企业根据自身情况灵活设计基础工资、学历工资、工龄工资等，最主要的是结合企业的人力资源状况、价值导向，要强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。
(3)设计不同职系的职等标准
企业应根据情况设计员工职业上升通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让员工有不同的上升空间，而不是只有管理职系一条通道。每个职系都设有高中低档，中小企业的层级一般建议设计5等5级即可满足实际需要。最后确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上升、小步快跑的原则(即岗位提升，薪酬有大幅提升;岗位不变能力提升，薪酬也有提升)。
(4)薪酬等级变动(晋升)
薪酬等级的设定既要体现不同职位价值，又要为不同职系的员工提供职业发展方向，使员工能看到发展前景。薪酬等级如何变动，应在薪酬制度中明确说明，建议每半年根据员工考核成绩、综合表现对薪酬进行调整，以达到奖优罚劣的作用。
5.业务部门的奖金提成设计
中小企业最为关键的是提成奖金的设计方法，因为中小企业的核心能力之一就在于营销体系的灵活性和战斗力。因此，通过奖金体系的设计，达到充分激励的效果是关键。笔者认为，提成奖金方式目前宜采用固定比率+浮动比率的模式较为理想，当员工完成一定任务产值后享受固定的提成比率，超出部分设计一个较高的提成比率，让员工努力去争取高产值。当然也可以和毛利润，甚至净利润的方式挂钩等。
摘要：随着通用电气、德国西门子等著名企业对于宽带薪酬体系的导入和应用，宽带薪酬作为一种行之有效的薪酬管理模式，得到了日益广泛的关注。根据宽带薪酬的基本理论知识，重点探讨如何将宽带薪酬应用与外贸企业的技术研发部门，并剖析应用过程中需要注意的相关问题。
关键词：宽带薪酬；外贸企业技术研发部门；薪酬激励
一、 宽带薪酬理论概述
宽带薪酬或者薪酬宽带，仍属于薪酬结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进和替代。根据美国全面报酬学会的定义，宽带薪酬结构就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。总的来说，每个薪酬的等级的最低值与最高值之间的区间变动比率要达到或超过100%。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的变动比率则可能达到200%～300%。而在传统的薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%～50%。[1]
宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式，其最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
二、宽带薪酬的优势
宽带薪酬作为一种新型的先进的薪酬管理模式，与传统的薪酬管理模式相比具有突出的优势。
（一）薪酬等级少，幅度大
宽带薪酬实际上是压缩级别，将每个级别对应的薪酬范围拉大，从形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。传统薪酬模式中的等级差距，不利于员工之间建立平等关系。而宽带薪酬级数少，有利于弱化等级差距，树立合作意识。[2]
（二）支持扁平型组织结构
打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
（三）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
在宽带薪酬体系下，降低了职位晋升带来的压力，员工把更多的时间投入到企业发展所需技能的训练上，从而提高工作绩效，促进企业效益的提高。
（四）打破等级观念
在传统薪酬体系下，等级森严，薪酬水平与职位的高低正相关。在宽带薪酬体系中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基准。它不同于传统薪酬体系单方面强调组织内部公平性，而是更注重员工个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。
（五）有利于把员工放在合适的岗位上
在传统的薪酬体系中，职位晋升是对优秀员工的奖励方法。但是一个优秀的普通员工可能还不具备做一名好的领导者的某些特质，他的晋升可能造成组织少了一名优秀的员工，却多了一名平庸的领导者。在宽带薪酬体系中，优秀员工的职位没有得到提升，但是只要其积极工作、努力创新，在适合的岗位上凭借不俗的业绩就可使其薪酬水平得到满意的提升。
三、宽带薪酬在外贸企业技术研发部门中的应用
宽带薪酬所具有的优势、特点和适用条件都与外贸企业技术研发部门的特点相当吻合，因此知识密集型和技术密集型的外贸企业技术研发部门也适合于实施宽带薪酬。宽带薪酬的实质是解决组织的激励体系问题，而对于外贸企业技术研发部门而言，人才是根本，宽带薪酬既可以通过广阔的发展空间吸引并留住人才，同时又能激发员工的创造才能。与传统的基于职位的薪酬体系以职定薪、强调职位相比，宽带薪酬体系更注重员工之间专业能力的差异，体现了企业对个人能力的尊重。[3]
（一）宽带薪酬的在外贸企业技术研发部门的适用条件
外贸企业技术研发部门的员工是掌握企业核心技术具备高知识水平的人才，传统意义上薪酬模式很难对他们产生真正意义上的激励。宽带薪酬结构模式的应用，无疑有利于这一问题的解决。
1.部门管理企业化、相对独立化
宽带薪酬的实施的必要条件是企业必须有健全的人力资源管理制度、规范灵活的管理体制以及与市场接轨的薪酬制度。这就需要做好部门管理企业化、相对独立化，用企业化的制度来管理部门工作，使企业中的每个部门能够像一个健全的小企业一样来运行。这一点，在技术型外贸企业的研发部门中会十分重要，而且也有实施的土壤，研发部门的企业化管理能够使得部门人员的主人翁意识建立起来，做好本职工作，并最终赢得组织的信任和肯定。
2.扁平化的组织结构形式
宽带薪酬不是解决所有薪酬问题的通用药，实践证明在新型无边界组织以及专业性强调不是很多、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中适用性较好。扁平化的组织结构是宽带型薪酬的重要的基础性条件，意味着组织层级的减少，而同一层级的职位数量增加。这样一来，对于直线职能的组织结构的企业或者是部门来说，可以进一步明确职责，有利于上下级关系的调整和治理。但是，如果对于同一层级的职员都采取一刀切的一视同仁的对待态度、不免会形成平均主义氛围，员工的工作积极性会降低，薪酬激励意义就会大打折扣。宽带薪酬是依据员工的能力来对员工的成绩予以肯定，对员工的工作积极性能够很好地调动。同时，承认个体差别，对员工本身而言是一种激励，使其不断提高自身的业务能力和业务知识，进而更好完成本职工作。
3.职位评价科学化
职位评价的科学化是实行宽带薪酬的前提条件，要实现职位评价的科学化需要比较企业内部的各个职位的工作要求以及职位要求的相对重要性，得出初步的职位等级序列。同时，建立一套统一的职位评价标准，对于每个职位进行评估。外贸企业技术研发部门的员工，作为知识型员工对于自身所获得的组织认同感十分重视，在技术型外贸企业的研发部门实施宽带薪酬，能够使得科学的职位评价发挥最大的效用。
4.宽带数量、薪酬档次合理
宽带薪酬的数量应该依据组织中不同员工的贡献来进行确定，各个宽带之间的级差标准应该体现不同层级的职位对于企业总体战略的贡献程度。薪酬档次的合理性要坚持与社会上同档次的企业的工资水平相通和考虑企业长远发展这两个基本原则。吸引优秀人才，壮大企业的人才队伍，构建企业核心竞争力。 技术型外贸企业的研发部门实施宽带薪酬能够激励员工不断提高自身人力资本存量，从而实现自身最大的投入产出比。
5.科学化、可操作的绩效考核机制
为了更好地实施宽带薪酬，需要一套合理、可操作的绩效考核机制。现在的企业大多都缺乏切实有效的绩效考核机制，难以准确合理的考量员工的贡献。绩效评价应该实现定性评价与定量评价相辅相成，360度考评，得出全面合理的评价。发挥宽带薪酬的激励性作用，多对员工予以肯定，使员工有归属感和认同感。技术型外贸企业的研发部门对于科学化、可操作的绩效考核机制的要求更高，同时这两者也是相辅相成的关系。可靠的绩效考核机制能够最大限度的调动好员工的工作积极性，进而实现企业目标，成为最终的成功者。
（二）合理的外贸企业技术研发部门宽带薪酬体系的设计流程
薪酬体系的设计，是根据企业的类型、发展战略、所处的发展阶段和现有人才的类型等众多因素综合考虑的。对于外贸企业的技术研发部门来说，技术人员是属于知识型员工，具有自主性、创造性等特点，这类人员对于自身技能的提高非常重视，所以该类型的企业和部门的薪酬体系比较适合应用基于技能的宽带薪酬。但是，薪酬体系不能照抄照搬，要根据企业以及部门自身的特点来制定。下面简述一下薪酬设计的流程：
1.根据企业的战略，确定部门的薪酬战略
企业人力资源战略的重要组成部分是薪酬战略，良好的薪酬战略能起到激励员工的作用，能为企业带来长久利益。在制定薪酬战略时，应分析企业的核心能力，明晰企业的核心价值。外贸企业技术研发部门是企业的核心，是企业的核心竞争能力，是企业保持独特竞争优势的重要保证。而技术研发部门的员工，多是知识型员工，具有等级观念弱，自主性强等特征。因此，技术研发部门的薪酬体系，不能与其他部门一概而论。
2.根据公平原则，调查企业内、外部薪酬水平
宽带薪酬的公平性可分为三个层次：外部公平、内部公平和个人公平。在实行宽带薪酬之前，重要的准备工作之一就是调查企业的内外部薪酬水平，确定基本的薪酬水平，同时制定具有竞争力的薪酬体系，以吸引和保留核心的员工。技术研发部门的员工注重自身能力的体现，在调查薪酬水平时，要调查员工关心的薪酬要素，了解能对员工起到激励作用的薪酬要素。
3.确定宽带薪酬的宽带数量
根据员工的岗位分布确定薪酬带的数量，并根据员工的技能、能力确定薪酬的分界点。
4.设立宽带薪酬的宽带、浮动范围
在岗位分析和职位评价的基础上结合外部市场薪酬调查来确定每个薪酬带的浮动范围以及极差。
5.对同一宽带内部定价
对于一个薪酬带中的每个岗位，在岗位分析和职位评价的基础上，确定不同等级与水平。
6.薪酬评级和职位评价，明确相应的认知资格体系
宽带薪酬的缺点之一就是不能明确每个职位带的具体任职资格，因此建立宽带薪酬管理模式部门必须建立相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
7.薪酬方案的控制与调整，做好薪酬反馈
在实行宽带薪酬时，应随时询问员工的意见，不能照搬其他企业的宽带薪酬体系。每个企业、部门有不同的特点，应根据部门的自身特点设计薪酬。对于员工的反馈，及时分析，找出原因并在必要时做出相应调整。
虽然宽带薪酬的设计体系流程都大致相同，但是企业和部门之间存在差异，因此根据企业和部门自身的特点设计合适的、能起到激励作用的薪酬体系非常不易，需要不断调整、不断完善。
（三）宽带薪酬体系在外贸企业技术研发部门应用中的注意事项
宽带薪酬模式作为一种新型的薪酬管理模式，相对于传统薪酬模式有诸多的好处，但是，如果要在外贸企业技术研发部门中推行，有些问题需要加以关注。
1.薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。因此，要推行宽带薪酬，必须明确整个部门的人力资源战略。同时，系统的梳理部门的战略，分析部门的核心竞争能力，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。另外，还要进行有效的组织优化、岗位设计与职位分析。
2.应通过宽带薪酬的实施，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，实现组织之间的横向交流与协作。部门要将员工技能进步的指标进行量化，这样就可以对其所掌握的技能有一个客观评价的标准，而员工也应该根据该指标，对未来进行有效的职业生涯规划。
3.要做好任职资格及工资评级工作。宽带薪酬的推出可能会使部门的人力成本在短期内大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法。鼓励员工冒尖，通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨。同时，人力资源部门还应定期做好人才市场的薪酬调查，制定合适的工资帽，以防止某些职位工资过高而导致人力成本的非正常增加。
4.出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期。任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入部门才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应广泛征求部门员工的意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到部门员工的拥护，实现平稳过渡，确保在本部门顺利推行。
四、结论
宽带薪酬作为一种新的薪酬管理结构体系，颠覆了传统薪酬的设计思路，为组织摆脱旧有的多层级制度的弊端提供了一种正确的选择。对外贸企业技术研发部门而言，应当理论指导实践，部门的管理决策者应结合外部环境和企业自身的具体情况，具体问题具体分析，找到宽带薪酬和部门的最佳契合点，使其作为激励机制能在外贸企业技术研发部门中真正发挥作用。（作者单位：陕西师范大学国际商学院公共管理系）
指导教师：秦秋红（副教授）
参考文献：
[1]刘昕.薪酬管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，2011.212-213.
[关键词] 宽带薪酬概念特点 宽带薪酬设计流程 注意问题
随着社会主义市场经济的发展，经济逐步全球化，薪酬管理越来越被人们所重视，它对于企业目标的达成显得越来越重要。因此，建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在竞争日益剧烈的市场中培育核心竞争优势具有举足轻重的作用。目前，一种新的基于宽带思想的薪酬体系――宽带薪酬正在逐渐被导入企业，为企业发展提供了一种新的薪酬管理理念。
一、宽带薪酬概述
1.宽带薪酬的概念。宽带薪酬目前在欧美企业比较盛行，在中国，随着中国网通、西门子等几家著名公司对宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪酬作为一种薪酬管理模式得到了日益广泛的讨论和关注。宽带薪酬始于20世纪80年代末～20世纪90年代初，当时美国和世界经济的衰退都非常严重，美国的传统企业面临着转型的压力。在这种情况下，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
所谓“宽带薪酬”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指薪酬级别，宽带指薪酬浮动范围比较大。宽带薪酬下的每一个薪酬等级的低端薪酬和高端薪酬之间的差距比较大，处在一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多，上下调整的范围加大，增加了薪酬调配的灵活度。同时，不同薪酬等级之间的薪酬水平不是严格阶梯上升的，几个等级之间存在重复覆盖的部分，即处在较低薪酬等级的员工可能与较高等级的员工获得同样的薪酬水平，而组织中获得同样薪酬水平的员工可能出现在不同的行政级别岗位或组织结构的不同层级上。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动多是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
2.宽带薪酬的特点。(1)支持扁平型组织结构。从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。20世纪90年代以后，许多企业逐渐开始以扁平型组织取代官僚型组织结构。结构的扁平化使得企业的职位级别减少，相应地使得员工的晋升机会减少，因此在增加薪酬方面也受到了限制。而宽带薪酬则正好解决了这个问题。它最大的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制度。优秀员工在岗位不便的情况下也会由于优秀的业绩而拿到较高的报酬。
(2)支持技术型、创新型企业。一般来说宽带薪酬支持的组织模式多是协作型组织结构，组织中注重过程与结果的价值，而不把控制和地位放在首要位置。与之对应的是带有灵活性的基于团队的企业文化。通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，这样的企业在组织结构形式和实施技术上都是具备相应的条件。目前，欧美国家的企业，尤其是跨国企业往往根据企业和市场的发展状况来选择性地采用宽带薪酬，而国内现在实施宽带薪酬的企业多是外贸企业和IT高科技企业，有的企业还仅限于企业当时技术含量高的部门。
(3)引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
(4)有利于职位轮换。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
(5)能密切配合劳动力市场的变化。宽带薪酬是以市场为导向的，宽带薪酬的薪酬水平是以市场调查的数据以及企业的薪酬定位来确定的。因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。
(6)有利于增强组织适应内外部环境变化的能力。在宽带薪酬体系中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价多是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任，他们对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而大大增强了组织适应内外部环境变化的能力。
(7)有利于提升企业的核心竞争优势。宽带薪酬模式通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。
二、宽带薪酬设计
1.根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2.根据企业人力资源战略确定企业薪酬的战略与原则。企业人力资源管理战略的制定是依据企业战略目标而确立的，同时为了企业战略目标的实现提供强有力的支持，而薪酬战略和原则又是企业人力资源管理战略的一种量化体现。在企业生命周期的不同阶段，企业战略也有所区别，因此在进行薪酬体系设计时，也要注意企业生命周期对薪酬策略的影响。一般来说，处于创业时期的企业适宜选择低水平的基本薪酬保障和高奖金的报酬组合，有利于激励员工创新能力和开拓能力；成熟期的薪酬策略适宜基本薪酬、奖金具有同行业竞争水平，注重较好的福利水平，以增进员工对企业的忠诚度，促进员工绩效的稳固上升；而处于消退期的企业薪酬最好选用较高的基本薪酬和较低的激励性薪酬的组合，因为这时候企业最需要员工尽量保持绩效水平，同时保障员工继续留在企业以期再次创业。
3.进行工作分析和岗位评估。工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责，岗位评估要评价出企业内部工作与工作之间的相对价值，二者都是使企业内部工作岗位明晰化的过程，其结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。在宽带薪酬设计中，尤其要注意工作与工作、岗位与岗位之间的差异性、趋同性、和联系性，差异性便于分清岗位之间的界限，趋同性和联系性便于不同岗位之间的分组和归类。同时要注意岗位之间的价值阶梯以及相邻两个价值阶梯之间的跨度空间，使企业内部建立起连续性的等级。
4.根据企业的组织结构特点及工作分析和岗位评估的结果选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。这是一个细致分析和筛选评估的过程，它决定了宽带薪酬体系在企业内部实施和程度和范围。一般来说，一些制造性和生产性质的工作由于其工作特质无需采用宽带薪酬，在分析中可以排除在体系之外；但采用宽带薪酬的前提是保证企业内大部分工作岗位适宜使用宽带薪酬，这样才能使薪酬设计原则统一一致，同时有利于企业员工充分理解薪酬体系的标准，减少不必要的沟通麻烦。
5.建立宽带薪酬体系。
(1)确定宽带的数量。首先企业要确定宽带的数量，规划出整个企业分为多少个工作带，明确工作带之间的界限，做到分界合理、无重合、不模糊；在这些工作带之间通常有一个分界点。在每一个工作带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性设定不同的薪酬结构结合，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
(3)根据外部薪酬调查和内部岗位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”，设定最低和最高薪酬待遇；同时在每一个工作带中每个职能部门根据市场情况和岗位评估结果确定不同的薪酬等级和水平。
(4)宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似。在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
(5)做好任职资格及薪酬评级工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工薪酬时有更大的自由，使人力成本有可能大幅度上升。为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确薪酬评级标准及办法，对相应薪酬带中的员工进行资格评审和绩效评价，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
6.薪酬方案的控制与调整。虽然宽带薪酬自身灵活性的特点增强了其对内外变化的应对能力，但仍然需要及时收集信息，及时控制与合理调整薪酬方案，对薪酬的水平和结构进行调整，用有效的控制与调整化解可能发生的危机。
三、推行宽带薪酬体系应当注意的问题
1.宽带薪酬不是“灵丹妙药”，一用就灵。运用这种薪酬设计的企业有成功者，也有失败者。采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。
2.出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期。任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正推行。
3.传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬
我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。
4.为员工营造公平的机会。宽带薪酬实施是以绩效评估为基础的，其公平性至关重要。公平性体现在两个方面，一是分配的公平性，表现在员工所获得的报酬数量的比较；二是程序的公平性，员工希望对绩效评估标准清楚明了，评估过程透明化，可以得到参与过程的机会并对其不合理的决策提出申诉。由于宽带薪酬带来的员工薪酬浮动范围的扩大，使内部公平性问题更大地显现出来，员工对薪酬可达到的期望值有所增加，理论上其认为获得不公平待遇的可能性也随之增加。从这种意义上，宽带薪酬强化了员工对组织公平管理的要求。所以在推行宽带薪酬时，要充分考虑到绩效评价和公平公开程度，使之符合宽带薪酬设计的主旨和目标，保证其有效性。
宽带薪酬已被欧美等西方国家的企业做为薪酬管理的有效工具之一越来越广泛地应用。对于面临改革的国有企业，宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用，一定收益匪浅。
参考文献:
[1]朱辛华:《中小企业财务与会计制度亟待强化》.《 广西会计》，2003，4
[2]孙荃:《中小企业信用危机的症结分析及治理对策研究》.《财贸经济》，2002
论文摘要：建立全面的、科学的薪酬管理系统，对企业的可持续发展具有重要意义。宽带薪酬是现代企业组织结构扁平化和与绩效管理模式相适应的一种新型薪酬结构设计方式，实现组织结构的灵活性和高效性，重点突出员工的工作能力和绩效。企业也可以通过实施宽带薪酬增强企业的核心竞争力，促进员工自身能力和工作绩效的提高，充分实现人岗匹配，充分利用企业的人力资源。在宽带薪酬实施过程中，企业应该从自身的组织模式、管理方式及绩效管理系统等方面出发，设计一套切实有效的宽带薪酬管理模式。
宽带薪酬(broad banding salary)是一种新型的薪酬结构设计方式，就是将企业原来十几甚至二十几，三十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这里，“带”指的是工资等级;“宽带”指的是每一工资等级的工资浮动范围与以往相比要宽很多。每一个工资宽带又被细分成若干个小等级，对同一宽带内不同职位上的不同员工，根据其专业能力水平的高低，将其归人不同的小等级。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，但每个级别内部的浮动范围可能高达100%~200%。而在传统的薪酬结构中，这种薪酬区间的变动通常只有40%~50%。其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。传统新酬是什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念;采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。
一、宽带薪酬兴起的原因
宽带薪酬始于20世纪80年代末到90年代初，当时美国经济和世界经济的衰退十分严重，传统企业面临着重大转型的压力。在这种背景下，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。以ibm为例，在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的薪酬等级。对于宽带薪酬的理解，除了这一制度概念本身以外，还要考虑企业所面临的市场竞争环境的变化、企业自身的发展和战略以及管理制度的变化。随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业战略需要不断调整，要求企业以及员工具备更强的应变能力，因此对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容呈现多样化趋势，面临着经常的或者比较大的变化，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。因为薪酬的级别越多，对于岗位的区分越细，岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容的复杂化和不断变化的情况。如果企业面临这样的情况，则需导人宽带薪酬，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现。
由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化的和低效的管理，许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调公平、协作、沟通的文化的公司。在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机会的减少，而在传统的薪酬设计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。这样就会打击许多员工的积极性，而宽带薪酬则正好解决了这个问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。
二、宽带薪酬在企业工资改革中的优势
与企业传统的只注重职位和职务薪酬体系相比，宽带薪酬体系在企业工资改革中具有以下几个方面的优势:
1.宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。所谓组织结构扁平化，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便使组织将决策权最大可能延至最远的底层从而提高企业效率的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化，有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效提高适应外部环境的能力。
2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带薪酬有利于增强雇员的创造性和促进其全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到能力的提高和个人发展上。在宽带型薪酬结构中，一个薪酬宽带所提供的薪酬变动范围是相当大的，员工就不需要为了薪酬的增长而不遗余力地“往上爬”，他们就可以将更多的精力投入于自身技术和能力的提高。
3.有利于提升企业的核心竞争优势和整体绩效。宽带薪酬体系通过将薪酬与员工的能力和绩效表现的紧密结合，更为灵活地对员工进行激励。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性，有利于提高企业适应外部环境的能力，有利于推动良好的工作绩效。此外，宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争，打破了等级观念，而更多地强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而提高了工作绩效。同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地增强适应外部环境的能力。
4.宽带型工资结构有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。宽带型工资结构使其他职能部门的经理更多的参与到员工的工资决策中，人力资源的专业人士更多的专注于充当顾问的角色。在传统的工资结构中，由于拥有的弹性很少，基本上是机械式的套级别工资，其他职能部门经理无参与工资决策的机会，参与的意义也不大。而在宽带型的工资结构中，即使是同一级别，由于最高点和最低点的差距至少有100%，如何界定工资，空间是很大的。在企业定薪的大原则下，让部门经理能对下属的工资界定给予更多的意见、建议或决定，使其能更充分的体现内部公平性，并让部门经理拥有更多的权力和责任，与人力资源部一起做好工资管理，更有效的利用工资这一杠杆工具为企业服务。
5.宽带型的工资结构能密切配合劳动力市场的变化。宽带型的工资结构是以市场为导向的。一是使企业的员工成本效益更为有效;二是使员工在纯粹注重内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场的价值等内外均衡等方面。宽带型工资结构中的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位而确定的，因此，工资水平定期的检对与调整将会使企业更能把握其在市场的竞争力;同时，也能相应的做好员工成本的控制工作。假设2年前聘任一位会计主管的年薪是10万元，由于该职位的市场供应量不断增加，2年后该职位具竞争力的年薪变成8万元左右，在宽带型的工资结构中完全能够配合到这种变化，有效的控制成本。
6.更具有市场竞争性。宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力。同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制。当然，最为重要的可能是某些职位的薪酬，因为市场原因出现突然大幅度提高时，企业可以在不破坏原有薪酬体系和框架范围内适应这种变化。在市场薪酬变化较大时，企业不必更改原有的新酬制度，也能保持自身薪酬在市场的竞争力。
三、建立符合企业特色的宽带薪酬体系
企业在设计自己的宽带薪酬体系时，应该按照自己的企业文化、组织形式等客观条件建立起符合企业发展战略的薪酬体系。
1.根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标;否则人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施力，有力地促动企业战略目标的实现。
2.根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略方案。表1例举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势、价值导向和激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
3.根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别;工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响，例如与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
4.运用宽带技术建立并完善企业的新酬体系
(1)确定宽带的数量。企业要确定使用多少个工资带，在每一个工资带对员工的技能、能力要求都是不同的。在企业的薪酬设计中宽带的设计是没有统一的标准的，大多数企业设计4}8个工资带。
(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同员工的积极性和主动性。
(3)确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据和职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果来确定不同的薪酬等级和水平。
(4)宽带定价。在宽带薪酬的设计中，不仅很可能出现在每一个宽带中都包括有财务、采购等各类工作，同时还会出现同一个宽带内的各个不同职能工作之间存在薪酬水平差异问题。因此，企业可以参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位组的薪酬分别定价。
(5)做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力资本有可能大幅度上升。美国联邦的有限经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
四、推行宽带薪酬需要注意的问题
这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处，但是，如果要在我国的企业中推行，有些问题需要关注。
1.要明确企业的人力资源战略。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性和存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引人新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。对于一般的企业，如果短期内的战略变化而导致宽带薪酬的变化是件比较繁琐的事情。
2.要认清行业特点和竞争对手。企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。
3.出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期。任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员_t:的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正推行。
4.传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引人宽带薪酬。我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。
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