关键词：薪酬；薪酬结构；薪酬满意度
中图分类号：F240 文献标识码：A
Abstract： Small and micro enterprises salary satisfaction has an important impact on the enthusiasm of employees. In this paper， takes a small logistics business as an example， on the status of the salary， salary structure and salary satisfaction analysis， the factors that influence employees' pay satisfaction for analysis and put forward countermeasures to improve the employee's salary satisfaction， in order to provide reference for other small and micro enterprises.
Key words： salary； salary structure； salary satisfaction
1 某小型物流企业薪酬现状
1.1 某小型物流企业简介
1.1.1 基本状况
某小型物流企I成立于2008年8月，主要从事物流运输。公司总人数37人，其中硕士2人、本科13人、大专14人、中专3人、高中2人、初中3人。
1.1.2 公司薪资结构（见表1）
1.2 公司各岗位薪酬构成
各岗位薪资构成包括标准工资和福利工资。
1.2.1 标准工资
非业务类标准工资=基本工资+绩效工资。
业务类标准工资：
（1）基本工资
基本工资直接与考勤挂钩，核算办法：基本工资/应出勤天数*实际出勤天数。
（2）绩效工资
按照绩效考核结果直接兑现，包括日常考核。
1.2.2 福利工资
（1）工龄工资
入职满六个月的员工均可享受工龄工资，六个月享受50元/月，每增加一年工龄增加50元/月，封顶300元。
（2）全勤奖
全月满勤且无迟到记录可享受80元/月全勤奖励。经理级以上员工及业务人员不享受。
（3）误餐补助
非生产人员误餐补助标准200元/月，外派基地人员误餐补助300元/月。除带薪假外，其它假期按休假天数扣除相应的误餐补助。
（4）加班工资
公司原则上不鼓励加班，如安排员工休息日加班，可在不影响正常工作情况下安排内部调休。加班费执行国家和企业的有关规定。
（5）加班程序
加班员工必须提前填写《员工加班申请表》，经部门负责人审核，人力行政部审批后由总裁签批将方可核算加班费，其他形式的加班，公司均不予以承认。
2 某小型物流企业员工薪酬满意度现状
为更好地了解和掌握该公司员工的薪酬满意度现状，针对公司的具体情况和特点设计了几个访谈问题，主要从薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平、福利水平等多个维度，评估公司员工薪酬满意度，并尽力发现其中存在的问题。
2.1 薪酬制度满意度现状
图1反映：在薪酬制度满意度方面，超过50%的人认同这项制度的制定及执行成效，但仍有46%的人认为该制度一般，且需加强相关制度的执行力度。
2.2 薪酬结构满意度现状
从图2薪酬结构来看，公司各序列的结构较为类似，均分为福利、绩效与基本工资三部分。从调查反映情况来看，83%的人感觉公司目前的薪酬构成合理，可接受。
2.3 福利水平满意度现状
图3反映：在福利水平满意度方面，89%的员工认为公司福利水平处于合理水平。
3 影响企业员工薪酬满意度的因素
3.1 管理职级人员过多
由于该公司员工较少，但是处于管理职级的人员过多，占总员工数的一半以上，其实际薪资却达不到管理人员的水平，必然会造成员工薪酬满意度的降低。
3.2 带宽、级差设计不够科学合理
观察表1可以得出，该公司的酬劳设计在带宽、级差、重叠度等相关专业概念方面仍然欠缺科学性以及完整性。薪级与级差呈正相关性，这是设计所需的必备条件，然而该公司级差设计欠科学。不同的岗位薪酬差异性不明显，薪酬不能体现员工需求的差异性，在调查中发现有的员工对薪酬比较重视，有的员工对和谐的人际关系比较看重，有的员工对自己能力提升机会比较看重，有的员工对好的工作环境比较重视。
4 完善企业薪酬满意度的对策
4.1 重新设计组织结构
依据组织设计的有关原理，对企业组织架构进行重新设计，减少管理职级人员，减少管理人员数量，增加部分管理人员的兼职数量，启用复合型人才。职能管理部门尽量进行合并，组建大事业部制，减少职能管理人员。确保不同岗位之间、相同岗位不同等级之间的相对价值能够得到公平体现，岗位设置体现差异性，为科学、客观、有效、妥善地解决员工薪酬内部公平奠定科学组织基础。
4.2 重新设计薪酬结构
4.2.1 基本工资
基本工资按照岗位价值和基本薪酬等级决定。基本工资核算与考勤挂钩。核算办法：基本工资/应出勤天数*实际出勤天数。每月10号前发放。
4.2.2 绩效工资
按照绩效考核确定。销售人员工资进一步体现业绩与工资的关系，按其领受任务和完成业绩的情况发放。
4.2.3 工龄工资
入职满六个月的员工均可享受工龄工资，六个月享受50元/月，每增加一年工龄增加50元/月 。封顶500元。
4.2.4 奖 金
（1）全勤奖
全月满勤且无迟到记录可享受60元/月全勤奖励。经理级以上员工及业务人员不享受。
（2）加班工资
公司原则上不鼓励加班，如安排员工休息日加班，可在不影正常工作情况下安排内部调休。加班费发放执行国家规定。对于每个公司来说加班加点都是常有的，而很多时候都是临时决定要加班的，如果每次都是通过层层的批准才能拿到加班费，那么很多临时需要加班的员工就拿不到加班费，久而久之员工的积极性就会受到打击，这对于公司来说是一个损失。随着组织结构的简单化，加班程序也会随之简便。
4.2.5 非物质报酬
（1）培训
根据对公司的学习培训安排和实施情况的调查与各文化程度员工占员工总数的比例，认为公司员工学历较低，员工可接受并需要培训。另外，员工逐渐扩大了部分培训的需求，如市场拓展、法律法规、营销等。与此同时，41%员工认为自身能力的提高尤为重要，他们希望通过学习进修等方式不断增强自身能力。所以可将培训作为员工福利。有重点的选取参加培训的人员，而不是将培训作为一项任务。参加过培训的员工才可以有升职机会，增加员工工作积极性和挑战性。
（2）联谊活动
增加与其他行业人员的户外联谊活动，促进员工与其他行业人员的联系，了解不同行业人员的思想，充分交流，促进员工提高创新能力。
参考文献：
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Abstract: The pay structure is one of the core contents in modern human resource management, which is related to the competitiveness of enterprises. Academics have raised a variety of positions related to the pay structure of the system or method, but as for the emerging and developing training industry, rare scholars mentioned it. There are many drawbacks in the pay structure of the current training system. In response to this situation, the three factor model is proposed in this paper. The model is based on the core idea of "three bases" and the principle of "double motivation" in hope to make contribution to the survival and development of training institutions.
关键词:培训机构;薪酬;三因子模型;影响程度;配合度
Key words: training institutions;pay;three factor model;influence;degree of adaptability
中图分类号:G64文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)30-0196-02
0引言
知识经济学习型社会的到来,使个人对培训的需求不断增强。同时,企业竞争的加剧和不断升级,使得组织生存和发展的压力被不断放大,这更加大了组织对提升职员能力的要求。面对这样的学习需求和广阔的市场,更多的专业培训机构应运而生。中国培训业正处于成长发展阶段,产业规模不断扩大,该行业的竞争日趋激烈。作为利益主体和竞争主体,各培训机构要想生存和发展,必须加强核心竞争力的培养,才能适应变化的环境,而人力资源作为特殊资源将起到关键作用。
薪酬设计作为现代人力资源管理的核心问题,受到各个企业的重视,培训机构也不例外。但纵观现代人力资源管理的理论,还未及时对该行业的薪酬设计提出专门的理论指导,至少没有形成一个稳定的理论体系或框架。师资力量是培训机构的灵魂与核心力量,留住人才,壮大师资力量成为培训行业关注的重点。这使得薪酬设计问题在培训行业更加不容忽视。
然而近年来,一些培训机构正是由于核心人员的薪酬设计不合理,导致大量人员流失,从而严重影响了培训机构的实力和形象。当前社会上大量的培训机构中,授课人员的薪酬一般都采取按课时或者按授课模块一次性支付的形式。即授课人员每讲完一次课或每讲完课程体系的一个模块,支付其相应的工资。这种简单的薪酬支付制度,容易理解,便于操作,而备受培训机构青睐。但是,从培训机构的长远发展来看,却存在很多弊端。
第一,基于培训机构的角度,这种简单的薪酬支付制度缺乏对授课技巧和过程及教学效果的考核,工资并不与教学效果挂钩,这种设计显然不科学。第二,基于授课人员的角度,目前的薪酬支付办法,缺少激励机制和约束机制,也就是说,现在的薪酬仅仅有固定工资而没有绩效工资,无法激励授课人员提高教学效果。第三,基于学员的角度考虑,学员虽与薪酬没有直接关系,但却间接地受其影响。从前面提到的两点可以看出,这种薪酬支付方法不仅自身忽视了教学效果的考核,也让授课人员忽视教学效果。任何的教学技巧和教学效果都得不到衡量,在这种情况下,最终受损的还是学员的利益。
长此以往,会形成一个恶性循环,从而使培训机构声誉受损,人员流失,实力减弱,严重影响其生存和发展。当前的薪酬支付制度既不能有效考核授课人员的授课技巧和授课过程,也不能有效引导和激励其注重培训效果。究其根本原因在于,它缺乏基于行为和结果的要求。
有关这一方面,明茨伯格提出了双因素理论,该理论认为,影响员工工作积极性的因素可以分两类,即保健因素和激励因素。保健因素的不足必然会导致员工不满意,但是保健因素再充足也起不到激励作用,只有激励因素才是对员工的满意产生影响的主要因素。因此改善保健因素,然后在工作中建立激励因素,才是最好的激励员工的方法。
从这一理论我们可以看出,培训机构目前这种薪酬支付制度缺少激励因素。本文基于这一点,再结合培训机构自身的特点,全面考虑其所有主体:培训机构、授课人员和学员,针对其薪酬设计提出三因子模型。
1培训机构薪酬设计的三因子模型
基于前面的分析,三因子模型将体现“双重激励”的原则和“三个基于”的要求。这里的“双重激励”是指,薪酬支付制度一方面要激励授课人员努力提高授课水平和教学效果;另一方面又要激励学员参与授课水平的评价,体现学员在决定授课人员薪酬当中的作用,因此在薪酬设计的三因子模型里,将考虑学员参与的因素。
至于这里的“三个基于”,也是培训机构授课人员薪酬设计三因子模型的核心,分别是:①基于基本保障因子,是指薪酬支付制度按照双因素理论,要体现薪酬的基本保健作用,即要保障授课人员在本组织获得基本的收入,以增加其工作的安全感和对组织的归属感以及提高其忠诚度;②基于行为评价,薪酬设计要对授课技巧和过程进行考核;③基于结果评价,即薪酬设计要对授课结果进行衡量。而三因子模型也正是充分考虑到后两个基于,才和传统薪酬支付制度有着根本区别。
为体现上述的三个基于,新的薪酬设计即三因子模型由三个薪酬因子构成:基本保障因子(B)、行为评价因子(A)、结果比重因子(R)。具体公式如下:
薪酬获得因子=基本保障因子+行为评价因子+?籽×结果比重因子(1)
上述即是三因子模型的基本模式,它是后面要阐述的完整模型的基础。在上述公式中:
①基本保障因子和行为评价因子可以根据授课人员岗位标准薪酬的一定百分比确定,比较容易理解和操作,关键是一定要体现行为评价因子对薪酬的影响,即体现学员评价对培训老师薪酬收入的影响。
②对于结果比重因子,一般要考虑两个问题:首先,要确定每个授课人员的教学活动对总体结果的影响程度系数(μ)。为了易于处理,用授课人员授课百分比来表示,即该授课人员授课所占整个课程的百分比。其次,要确定结果比重因子的具体构成。我们先不考虑影响程度系数,那么结果比重因子就由两部分构成:合格因子(Q)和优秀因子(E)。
合格因子体现的是基本绩效标准,当学员的学习效果达到基本标准时,授课人员按照影响程度应拿到这部分薪酬;其次为了进一步体现对授课人员的激励作用,要设定优秀因子标准,这个标准由一系列的等级标准构成。以人力资源管理师考证培训为例,首先设定学员基本通过率,假设为60%,当考试结果出来,学员通过率达到60%时,培训机构应支付合格因子部分的薪酬;其次,再规定一系列的通过率标准作为优秀因子,比如以5个百分点为一个薪酬因子,学员通过率为65%时,授课人员就应拿到第一优秀因子那部分的薪酬。对于优秀因子对应薪酬支付标准的规定,培训机构可以根据自身实际情况灵活运用。
③结果比重因子部分前面引进了一个配合系数?籽,称之为配合度,即各位授课人员的团队配合情况,也会对薪酬产生影响。之所以要引进这个配合系数?籽,主要是因为目前在培训行业,上课的模式已由原来的一个授课人员教一门课的格局,变为一个课程组共同完成一门课,各自讲自己擅长的模块;而为了保障各个课程组授课人员讲课的协调和配合,关注整体效果,必须引进这个配合系数?籽。各位授课人员配合默契,配合度?籽就高,整体授课效果也就高,结果获得薪酬也高;反之亦然。这个系数的引进,能鼓励授课人员之间加强配合,形成团队精神,积极参与学员问题的诊断和研究,共同致力于提高教学效果。
对于配合度的计算确定,可以采用如下方式:首先,设计配合度调查表,具体项目包括各个板块授课衔接度(可以通过学员了解)、团队氛围、研讨会次数、学员整体学习效果、教师自我团队满足度等;其次,使用简易360度评价法进行问卷调查,即向学员、授课人员、教务管理人员等发放问卷,进行调查打分;再次,计算问卷综合平均分数;最后,将问卷综合平均分数和配合系数-问卷分数标准对照表(常模)进行比较(配合系数-问卷分数标准对照表由培训组织结合实际情况设计,如问卷得80分对应的培训系数为0.8,90分对应的0.9等,这个具体对照比例要看组织重视团队配合度的程度来定),这是?籽值的简易算法。本文给出一个经验数据即?籽一般应在0.8-1.2之间,当然对于特别强调团队配合的组织,配合度系数?籽变化幅度可以大一些。
综上所述,可以最终得出结果比重因子的完整公式。
结果比重因子=影响程度系数×(合格因子+优秀因子)(2)
经过上面的分析,可以得出,培训机构老师薪酬设计的三因子模型,主要是由基本保障因子、行为评价因子、结果比重因子构成,其中关键的是结果比重因子的确定,在上述分析的基础上,再结合岗位薪酬标准和团队配合度,给出三因子模型的完整结构。见下面基本假设和公式4:
三因子模型完整结构
①基本假设
a.服务对象即学员应是影响授课人员薪酬的一个因素。b.培训机构的薪酬支付在考虑授课人员基本收入的前提下,应考虑其授课行为过程和授课效果;同时要考虑单个授课人员对培训结果的影响程度。c.某一课程体系由授课人员共同完成且全部完成。
②模型基本公式
w=W×Bi+W×Ai+×Wi×(Q+E)(m≤n)(3)
亦即
w=W×(Bi+Ai)+×Wi×(Q+E)(m≤n) (4)
③模型及参数解释
在模型中:w表示某个授课人员最终实际获得的报酬;W表示授课人员岗位标准薪酬,由市场水平和培训机构的承担能力确定;Bi表示某次课或某个课程板块的基本保障因子,如果规定某授课人员每次课或每个课程板块的基本保障因子相同,则其变为B;Ai表示表示某次课或某个课程板块的行为评价因子,如果对某个授课人员只进行一次课或一个课程板块的行为评价,则其变为A;n表示整个课程体系的课程模块数或者课程体系的课时数;m表示某个授课人员所讲的模块数或者上课次数,显然m≤n;=μ表示某授课人员授课内容占整个课程体系的比重;Wi表示某个课程体系所有授课人员应获岗位标准薪酬的总和,Wi是某个授课人员应获岗位标准薪酬的总数。
在三因子模型(3)当中,等式右边第一项是基本保障因子部分,是授课人员在本组织内获得的基本收入,为其提供安全保障,使其能安心的为本组织服务,这有利于形成稳定的师资队伍。第二项是行为评价因子部分,这部分促使授课人员注重授课过程,关注授课技巧以及课堂气氛的把握,这在一定程度上能够提高学员的满意度,同时这部分是由学员决定的薪酬部分,体现了激励学员参与的功能。第三项是模型的结果比重部分,这部分是整个模型的核心,合格因子的引入促使授课人员关注培训效果,努力达到基本目标,以获得合格因子部分的薪酬;优秀因子的引入,又进一步激励授课人员不仅关注教学结果的基准水平,还努力提高教学效果,提高学员的满意度,最终促使培训组织良性循环的形成,实现三赢。
2模型展望
第一,三因子模型是为了解决培训机构的薪酬设计问题而提出的,但这个模型也适用于一些高校,特别是一些存在大量外聘老师的高校。因为对于这些高校来说,留住人才也是至关重要的。
第二,正如琼・罗宾逊所说:“较通常的是,一种假设是可处理的,而另一种则是现实的”,因此,本文在模型系数确定时都为了现实可处理,易于操作而采用了调查问卷、经验数据等简单易行的方法。当然,这必然会使得这一模型在应用时不够精确,若想做到精确,培训机构可以使用计量经济学方法,建立数理模型,得出相关系数,但这显然要麻烦得多,数据搜集也相当困难。这个盲点也将提供一个很大的研究发展空间。
第三,三因子模型,并不简单地只是一个通用公式,而主要是提出一种设计思路。它不仅考虑组织内部人员(授课人员),还考虑到组织外部人员(学员);同时基于所有主体――培训机构,授课人员,学员的利益,全面提高整体观念,充分利用互动的优势。只要不偏离这一思想,具体组织在运用该模型时,可以结合实际情况,做适当调整。
第四,诸多系数的确定还会涉及到成本问题。对教学过程或结果进行评价会有考核成本,人员调配成本;而由于培训行业人员流动性大的特点,结果评价会给授课人员产生时间成本,这可能会成为培训机构薪酬设计时需要考虑却又难以衡量的一个问题。
最后,设计这个模型是希望对我国广大培训机构的薪酬设计,有些许的贡献。但是,出于自身知识和能力的限制,可能模型中存在某些不完善的地方,特别是有关配合度的准确计量问题,是本模型的一个难点,本文只是给出了一个思路建议。关于学员参于评价这一部分,出发点是毫无疑问的,作用也举足轻重,但是在实施过程中却会出现问题。现在很多高校已采用了教学评估的方式,让学生给授课老师评分,虽然是匿名的,但评估结果还是会不公正。而且每个人的优劣标准也不一样。因此该模型的行为评价因子部分在实施措施上还有待改善,或许还可以采取其他方式来弥补学员评价的不足。这些诸多的不完善,都真诚期待广大人力资源管理的专业人士以及对这些感兴趣的朋友与我们联系、共同沟通,不断完善三因子模型。
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论文摘要:企业的人力资源管理是一个有机系统，它包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、绩效管理、薪酬体系、培训与开发、劳动与安全等功能模块，在这个系统中，各个功能模块是紧密相连的。其中，绩效管理在企业的发展过程中起着重要的推动作用。而企业不断优化的薪酬体系又需要卓越的绩效来推动。本文针对我国的薪酬管理机制，提出了如何建立适合我国企业的绩效薪酬管理体系。
前言
薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励，是企业激励机制的核心，可以吸引、留住企业所需的人力资源。在各类企业中，薪酬都起着非常重要的作用。比率理论告诉我们，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率:即所得工资相对于他人工资的比率以及其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”薪金)的比率。该理论强调，企业中的人更多拿到的是“相对工资”而不是绝对工资，因为绝对工资取决于整个社会发展的水平高低和社会对企业薪酬的控制，人们将更多的目光投放在相对工资的“公平”上。而要实现薪酬的相对公平，就必须进行准确的测量。
1.我国企业现行薪酬体系的缺陷
目前，中国企业的薪酬体系有两个特征:一个是“单一化”，即薪酬一般由工资和奖金构成;再一个是“短期化”，短期收益远大于长期收益，现实收人远大于预期收人。根据中国社会科学院的一项调查表明，对于薪酬满意度如图1，四分之一的员工处于基本满意，还有四分之一的员工处于基本满意之下。可见，我国现今的薪酬制度并不尽人意
其实，薪酬留人本身就是一个悖沦:一方面，高水平的薪酬确实能够吸引并留住人才;另一方面，薪酬又不能任意上涨，必须与人才市场的情况挂钩，如果有人因薪酬间题而提出辞职，很多情况下只能忍痛割爱或者用别的办法留人。因此，企业的薪酬改革最重要的是分析并设计好企业薪酬管理体系，以绩效为基础，对员工进行科学、系统、全面、量化的考核，建立员下‘能上能下、能进能出”的动态管理机制。
2.要建立基于绩效的薪酬管理体系
中国企业走到今天，很多企业都在转型，价值取向已经开始从过去的单一追求规模转向追求效益，从过去单一追求成长速度转向追求成长质量，从追求短期利益转向适度的长期利益，对经理人的考核也不再单纯看短期绩效，增加了潜能等考核维度。
由图2数据可以看出，多数企业员工的加薪与绩效成正相关。因此，绩效考评成为企业薪酬管理的一个重要指标。
2.1绩效薪酬的定义
绩效薪酬(pay-relatedperformance,PRP)，是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度。它来源于由科学管理之父泰罗(FrederickW.Taylor,1856-1915)创造的一种激励性计件工资报酬制度。
2.2绩效薪酬管理体系的优.氛
1)绩效薪酬管理是一种有效的激励机制。其激励作用可以分成两个方面:对员工的激励作用和对企业管理层的激励作用。
对企业员工而言:绩效薪酬是以员工的工作表现和工作业绩为依据，员工为了获得更多的报酬，必须不断提高自己的工作业绩，在工作中有更加出色的表现，这就对其自身综合素质的提高提出了更高的要求。为此，员〔必须充分发挥自己的主观能动.胜，积极参加各类培训，不断提高自身技能、增加自身知识。可见，绩效薪酬的采用可以明显改变目前培训工作中存在的“要我学”现象。
对企业管理层而言:由于采用了绩效薪酬系统，企业的生产效率、经济效益得到了提高，使企业认识到开发人才资本和提高职工技能水平的重要性，从而会更加重视企业的人力资源培训与开发，并愿意加大对人力资源培训与开发的投人;对企业管理层人员来说，必须进行不间断的学习，不断提高自身的管理水平，才能在企业今后的发展中运筹帷幌，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2)刺激员工之间的竞争，有利于企业对人才的筛选。绩效薪酬系统激活了每一位员工的求知欲和进取心，使其能够自觉地参加各类培训，提高自己的操作技能和业务水平，在工作中最大限度地发挥自己的潜能。在绩效薪酬的刺激下，为了使自己在工作中有更好表现，在各方面做得比别人更好，员工之间就会进行竞争。在竞争中，工作业绩突出的会脱颖而出，对企业而言，就可以很方便地筛选出各类人才。这类人员经过有针对性的培训，可以选调到更重要的岗位发挥作用。
3)提高培训工作实效性和针对性，摆正培训工作位置。绩效薪酬系统的运用对培训工作提出了更高的要求。员工参加培训前会对每一项培训进行权衡:这项培训是否有利于自己的实际需要?是否能够提高自己的业务水平和综合素质?如果不能达到自己预期效果，那么员工可能会拒绝参加培训。对企业而言，如果培训不能促使本单位技术进步、制度创新和管理改善，不能促进生产要素效率的提高，那么企业对人力资源培训与开发的信心就会削弱、投人就会减少。所以，对人力资源管理部门来说，在确定培训项目时，一定会注重培训的实效性和针对性。
3.如何推进绩效薪酬在我国的构建和应用
3.1做好绩效管理循环
要使绩效为导向的薪酬制度发挥作用，必须首先做好绩效考评工作，保证绩效考评的客观性和准确性。对于真正为企业做贡献的员工给予合理回报，必须充分拉开差距，在企业内形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效考评不是孤立的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效考评工作必须做好绩效管理循环(如图3所示)。
目标:依据公司发展战略和经营计划制定绩效目标;
辅导:在实现绩效目标过程中管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任;
评价:以绩效目标为基准通过准确收集数据和了解情况，对员工的绩效完成结果做出客观评价;
报酬:依据绩效评价结果给予员工合理的回报，以激励员工创造更高的绩效。
3.2建立科学客观的绩效考评机制
当前，应进一步完善现有的考核办法，逐步形成制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的绩效考评机制，这是企业人力资源管理工作的重点内容之一。一是考核指标的设计上，对员工以及管理者的考核一般应包含三个方面:工作态度、工作能力和工作业绩，应该按照合理的权重来设计三方面的考核指标。另外，考核指标应该紧密结合公司的发展策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系，使考核更完善、更科学。二是考核方式上采取定性和定量相结合，增强考核的可操作性和准确性。三是考核结果与员工个人利益紧密结合，以实现对员工的激励和约束。
3.3建立科学的绩效考评指标体系
应建立三个层次的指标体系。第一，是对员工个人业绩的评估。对个人的考核要根据不同的岗位、不同的职责、不同的任务设计相应的考核指标，科学确立指标的权数。第二，是对隶属单位职能部门的业绩评估。如对经营目标、办事效率、安全服务质量和职能目标的实现情况与营造环境、实施效果等指标的评估。第三层，是对直属单位工作效能评估。如制度是否完善、是否厂务公开、企业形象效果如何、费用成本等指标。对考核指标和评估目标的确定，要采取宏观目标和具体目标相结合的方式。应尽可能将各项工作量化、细化，逐项进行考核。建立一个宏观和微观、具体和综合、定性和定量相结合的绩效评估体系。
3.4基于绩效的薪酬计算方法及一般程序
1)绩效工资计算方式
绩效工资总额=年度净收益x提成比例
人均绩效工资标准二绩效工资总额/管理人员加权数量个人绩效工资二人均绩效工资标准x绩效工资系数综合以上的三个公式，现在的大多数企业一般都采用下面这一公式来计算绩效工资
绩效工资=基数x岗位系数x个人业绩系数
基数一般由企业的效益决定，当企业亏损时，企业的基数为零，则效益工资也为零;岗位系数由各岗位的权重和责任决定，每一级岗位对应一个系数，一般不同岗位之间的倍数坎制在1-3倍。
2)绩效薪酬计算的一般程序
3.5对员工进行培训，进行价值观教育，让员工了解源于西方文化的薪酬策略的优点
由于中国人在旧的传统思想观念中强调中庸与平均，员工一方面害怕自己表现突出受别人排斥，另一方面也怕别人强于自己而受到威胁，大家都安于现状不愿意拉开差距。因此，要努力营造积极向上的企业文化，引进竞争机制，让员工增强主人翁的意识，与公司共担风险。改革传统的无差异的薪酬制度，逐步推进浮动绩效薪酬。
3.6平衡各成员的角色
在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气。可行的弥补措施是以团队为单位进行绩效考核，然后将绩效工资在各成员间平均分配。但这样可能会导致团队中业绩优秀的员工不满，甚至促使其离开团队或公司。因此，在重视团队合作的经营环境中，平衡各成员的角色显得非常重要。
4.总结
关键词：绩效工资 高校 薪酬 激励制度
如果高校的薪酬制度较为完善，能够实现对教师的激励作用，则对提高高校教学工作水准，进一步做好学术研究工作是非常有益的。按照党的十报告的要求，我国高等教育应当实现内涵式发展，具体地说，就是高等教育的实施主体如教师、院校管理人员和工勤人员等应当以更加主动的态度开展工作，高校必须建立更加完善的、具有切实执行力的薪酬激励制度，才能确保人力资源对于推进高等教育建设的保障性作用，最终实现内涵式发展。薪酬制度的实施首先在于引进高校所需的各种人才、留住人才，其次在于激发教师和职工工作的主动性，最大限度地发挥主体作用，确保高等教育事业不断进步。因此必须根据高校管理实际不断完善薪酬激励制度，才能确保取得更好效果。
一、当前山西高校教师薪酬激励制度的实施情况
山西高等院校已经针对教师的薪酬制度进行过一些调整，主要是在经济方面给予教师更多的补偿和奖励，使教师能够更主动地进行教学和学术研究工作。但是当前所实施的薪酬激励制度仍有许多不足之处，具体可从以下几方面进行分析。
1.高校教师的整体薪酬不高，不利于引进和留住人才
尽管山西高校教师的薪酬在逐步增加，但是与国家经济发展情况和人们生活指数的提高相比，薪酬水平相对仍然较低，高校教师所得到的薪酬并没有完全贴合其工作性质，还达不到教师的心理预期值，对许多教师来说薪酬并不具有较为明显的激励作用。而且由于高校教师的薪酬所得较少，因此高校与其他单位如外企和发展较好的国企相比不具有竞争优势，许多优秀的专业人才会选择到其他单位就业。当前高校一些素质高、能力强、科研成果多的教师，与市场上学历和能力相似的其他行业的人才相比，得到的薪酬较低，因此许多人才会选择离开高校而到薪酬更为理想的单位就业，这对于高校的人才建设不利。高校与高校之间的薪酬水准也不相同，许多教师就会出于对薪酬的考虑而到流动到薪酬较高的院校当中。
2.薪酬分配方式的优越性难以体现
山西高校教师的薪酬制度一直在不断完善，最终目的是借助于薪酬分配方式的调整来更好地激励教师，对于不同岗位、取得不同教学成绩的教师的鼓励，要在薪酬上予以充分体现。对于创造了更多学术成果的优秀教师要给予其更多的报酬，这就是薪酬的绩效改革。尽管目前许多高校设立了绩效工资，但是平均主义的分配方式仍然存在，许多高校所制定的教师津贴标准，依据仍是教师的职称级别和工作时间等，往往是首先考虑公平性原则，而没有切实体现教师的劳动成果和工作绩效。这种表面上所谓的公平分配，实际上并不是真正的公平。
3.针对教师的考核制度不够灵活
目前高校教师津贴发放一个最重要的问题就是其计算标准不准确，即对教师工作绩效的考核方式缺乏科学性。考核指标应当结合教师所教授的学科类别和具体教学内容来设定，而不是对其教学成绩制定一些笼统的、简单的量化指标，考核制度缺乏灵活性，只确定了一些数量指标，而忽视了教学和学术研究质量，因此考核制度也并没有完全体现教师的劳动成果，难以发挥激励作用。
二、如何进一步完善高校教师的薪酬激励机制
1.进一步提升薪酬整体水平，使之符合教师需求
（1）从满足教师的薪酬要求入手来发挥高校人力资源的作用。按照马斯洛的需求理论，人最基础的需求应当是物质层面的，即必须满足人在衣食住行方面的要求，物质需求之上则是精神需求。当前山西经济稳步推进，不仅是物价指数在不断提高，各行业人员的薪酬水平也在提升，如果高校所提供的薪酬无法满足目前经济形势下教师对物质的要求，则对人才的吸引力就会不断减弱。按照技术标准和学历对不同行业的薪酬标准进行划分，山西高校教师的薪酬水准低于指导价位的50%点，这说明高校教师的薪酬水平较低，与其他行业相比不具有竞争优势，应当进行调整，保持在指导价为的75%点。
（2）进一步调整高校教师的薪酬结构。应当对当前高校教师的薪酬结构进行调整，将绩效薪酬的份额降低，而将固定工资的份额提高，才能够充分实现薪酬对于教师工作和生活的保障性作用。目前一些发达国家如美国等国家，高校教师的薪酬中，基本工资所占份额最大，大约在薪酬总额的55%以上，而个人福利所占份额大约在35%以下，剩下大约10%则是绩效薪酬，即绩效薪酬是薪酬总额中最少的一部分，这种薪酬结构方式与高校教师的工作性质是比较吻合的。目前山西高校教师的要求是要具有博士及以上学历，而要完成博士学业至少需要在学校中学十多年，而高校教师必须在取得一定教学成果和学术成果后才能提高其身份地位，个人薪酬才会随之增加。但是有很多刚刚完成学业成为高校教师的人，他们工作处于初始阶段，工作阅历较少，而生活中的支出项目很多，如结婚生子和买房等，因此对他们来说比较固定的、能够满足生活支出的薪酬是非常重要的。
2.对薪酬进行科学管理，充分实现其对高校教师的激励作用
（1）重视对高校教师能力的培训工作，扩大在人力资本方面的投入。当前山西高校教师所能够享受到的能力培训活动有以下几种：在职岗位培训、优秀教师进修、尖端专业研讨、国外访问学者、能力强化培训以及各种学术交流活动等。尽管培训方式很多，但是形式比较分散。培训工作应当以教师的职业目标为参考，要能够按照教师所学专业制定专项的职业能力培训计划，培训课程要更多地体现实用性。要推进和支持各种学术交流研讨活动，使不同院校的教师能够有更多的机会交流学术研究成果和教学心得，还要与其他科研中心或是高校进行联合，举办各种学术交流推进会、学术论坛会等，营造关注学术研究、重视科研进步的良好氛围，在教学上寻求更多的创新。
（2）确保薪酬能够满足教师需求。按照公平理论的解释，如果人们认为个人所得相较于其他人而言是公平的，而且确定每个人所得的过程和方式是公平的，才能够实现整体的相对公平。如果情况相反，则人们为了获得心理上的公平，就会对个人付出作出改变。对高校教师而言，如果他们认为自己得到的少，或是相比其他人而言自己所得没有体现公平原则，就会对工作采取马虎态度，对教学应付了事，或是寻找其他能够得到额外收入的机会。因此高校的薪酬激励机制必须具有两个层面的公平性，从外部层面来说，高校教师所得到的薪酬，相比能够与高校进行竞争的其他单位的薪酬水准应当是一致的，或是更高的；而从内部层面来说，不同教师之间的薪酬差异应当是较为明显的，这样才能够使教师意识到个人付出的不同在薪酬中的体现，才能够放弃混日子、应付工作的心态。而且更需要注意的是教师的薪酬划分应当秉持公开原则，操作程序要规范、合理。
3.薪酬激励方式应当是多种多样的
由过程型激励理论可知，人需要受到一些外在因素的影响，才会在个人行为上作出相应的变动。从这个角度来说，激励作用的体现也应当区分不同层次和重点。目前依照对高校教师薪酬情况的了解可知，教师的职称会对薪酬激励有较为明显的影响作用，因此要在区分教师职称的基础上来制定合理的激励手段。
高校教师的职业目标不同，职业发展进程各异，因此所实施的激励措施也应当有所区分。如果教师职称为中级和副高级，则对他们来说最重要的是对个人工作能力的肯定，就可以充分利用职称来调动他们工作的积极性，并确保他们的职业目标与高校的发展目标一致；而如果教师职称为正高级，则他们在职称上已经没有更多要求，应当借助于学术成绩的进步来激励他们；如果是刚刚走上工作岗位的年轻教师，他们才进入成家立业阶段，经济负担加重，因此应当对他们实施比较稳定的薪酬分配方式，确保薪酬对他们工作和生活的保障性作用，同时可以利用绩效薪酬来给予他们适度激励。
4.进一步调整与薪酬激励机制相关的配套制度
（1）规范教师的岗位聘用制度。目前山西高校教师的岗位聘任制度有三个比较重要的部分，即教师的工作绩效评价、教学科研目标设定和薪酬分配方式。借助于分析岗位聘任制度可以确保薪酬激励措施的实施更具有针对性。如果岗位设置不准确、与教师的教学实际不贴合，则对于实现教师的教学目标是很大的限制，因此要结合高校不同学科的发展现状、预期目标和高校教师的队伍结构来确定具体岗位；而教学和科研目标的确定要符合高校学术总体要求，并以教师目前在学术研究和教学方面取得的成绩为基础。要确保教师的素质、能力符合岗位需求，才能够最大发挥教师作用，以免出现人才浪费现象。
（2）建立科学的教师绩效考核评价制度。对那些成绩较差的教师来说，绩效考核是一种鞭策，属于负激励，即促使他们主动发现个人教学工作中的不足，采取相应的改正措施。绩效考核的目的在于具体评价教师的工作成绩，因此考核指标和方法要能够与高校的教学情况相一致，而不能照搬套用其他单位的考核方法，制定一些单纯的考核指标，是要结合不同学科专业教师的实际情况，对他们的教学内容、科研任务、研究条件等进行细致分析，尤其是不能对所有学科的教师制定同样的考核制度和考核方法，要有的放矢，确保通过考核能够准确反映教师的工作成绩，这样才能够全面掌握教师的绩效和劳动付出，进而确定教师的个人价值，实现对考核结果的科学利用。
综上所述，薪酬制度的作用在于指导员工的工作行为，确保在实现其个人职业目标的同时，完成单位整体的战略目标。高校的薪酬激励制度应当结合不同的发展阶段具体确定，尤其是当前我国高等教育事业不断进步，薪酬机制不能再单纯强调量的要求，而是要更注重质量、内在和实用性。
参考文献
[1]李佳勋.马太效应下的高校教师薪酬激励策略重构[D].河南师范大学学报，2013（9）
关键词：核心员工；薪酬管理；激励；企业文化
中图分类号：F272.92
文献标识码：A
文章编号：1672－3198(2009)11－0122－02
1 核心员工的概念与特征
1、1 核心员工的概念
关于核心员工的概念，主要有以下几个概念的表述：(1)核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且其招聘成本和培训费用很高。(2)核心员工是具有较高行业资质、能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小，且替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。(3)核心员工掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在核心岗位的员工。
1、2 核心员工的特征
1、2、1 代表性
核心员工能够代表企业文化和企业战略的发展方向，能够对企业的发展产生巨大影响，甚至能够左右企业未来的发展，体现了企业的核心竞争力，为企业创造效益。
1、2、2 不确定性
核心员工是一个相对的概念，判断一个员工是否是核心员工，要有具体的工作岗位。根据80／20原则，企业的核心员工比例一般占企业员工总数的20％左右，这个数据只是一个统计数据，在不同的企业这个比例也是不同的，并且在企业发展的不同阶段，核心员工也在发生变化。
1、2、3 高需求性
根据马斯洛的需求层次理论，核心员工的需求一般更加注重高层次的需求。即获得尊重和自我实现的需要。他们更关心工作的岗位、工作环境、发展的空间是否能够满足其未来发展的需要。相比较一般员工。物质激励的作用相对较小一些。
1、2、4 不可替代性
核心员工是企业的稀缺资源之一，核心员工更是新知识、新技能、创新思维、丰富经验、社会关系的丰富载体，这部分员工的流失会给企业带来巨大的损失和更多的重置成本。
2 优化企业核心员工薪酬管理的措施
2、1 确立企业核心员工薪酬管理的原则
(1)服从和服务于企业的总体战略。企业的核心员工是企业核心竞争力的重要载体和实现者，对核心员工的激励会关系到企业市场竞争力的大小。企业无论发展到什么阶段，都必须树立人力资源管理战略和薪酬战略的观念，从战略的高度科学的对核心员工的薪酬水平进行定位，并加以引导和激励，促使他们的能力转化为企业的竞争力，转化为企业长期持续发展的不竭动力。(2)确定富有竞争力的薪酬水平。所谓薪酬水平的竞争力，不仅包括薪酬的绝对水平，而且还包括企业的相对水平。这就是说企业薪酬水平的竞争性，并不一定是意味着企业的薪酬水平越高，其激励效果一定越好。薪酬与竞争对手相比要有优势，并且一定要有能够对核心员工特殊才能激励的体现才能够体现出企业对核心员工的重视，这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。
2、2 实行短期激励与长期激励相结合的薪酬管理方式
当前，企业中对待核心员工不可以采取“压榨”的方式，而需要将短期薪酬激励与长期股权激励有效结合，以此充分调动核心员工的积极性。同时，核心员工的主导需求处于边际收益曲线的下降的阶段，金钱的激励效果开始减弱，成长需求对核心员工的激励作用开始上升。为此我们建议企业要加强对核心员工的教育培训激励。美国的一项研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。同时，员工培训不单纯是企业发展的需要，也是核心员工个人成长的需要。由于科技发展高速化、多元化，大部分核心员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，不断更新专业知识是核心员工的强烈欲望。因此，提供核心员工不断学习的机会是企业留住优秀管理和技术研发人员、销售人员并获得竞争优势的重要手段。企业应为核心员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，为他们提供培训、教育机会，让他们出席学术研讨会议，提供出国培训进修的机会等，以此作为对其工作业绩的激励。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点，易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。企业可通过在职培训、课堂培训、研讨会和大型会议、案例研究、互联网培训、情景模拟、管理游戏等多种培训方式来满足核心员工个体成长的主导需求。
2、3 规范人力资本绩效考核体系
要对核心员工进行有效的薪酬管理，避免出现各种损害企业利益的现象，需要建立和完善与之相适应的诸多监督约束机制，其中很重要的一项内容就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。在强调将企业人力资本的薪酬水平同人力资本工作绩效和企业业绩挂钩的同时，必须建立真正能够测量人力资本绩效的考核体系，以保证对企业人力资本薪酬发放的公平合理，并具有一定的激励作用。所以，在核心员工绩效考核中，企业要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度，不仅要考虑企业的利润率、资本回报率等常见的财务指标还要考核市场占有率、企业发展潜力、内部管理水平等非财务指标。通过建立科学化、规范化、制度化的核心员工绩效考核体系，可以为企业核心员工激励机制的有效运行提供有力支撑。
2、4 塑造优秀企业薪酬文化
企业文化是在企业中通过培养、教育形成一种为员工共享的观念和意识，并以这种观念和意识来凝聚与鼓励员工。优秀的企业文化吸引着优秀人员的加盟，同时，也是保留优秀员工的强有力工具，员工对企业感情承诺的高低往往取决于对企业文化的认可程度。优秀企业的发展实践表明，优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在，还应在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。在薪酬管理中，企业薪酬文化要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。既要结果的公平，更要求过程的公平。薪酬的结果是否能够真正反映员工对企业的贡献大小-这样才有利体现薪酬对核心员工的激励作用。
总之，核心员工薪酬管理是一个系统工程，在具体的设计过程中，还应该站在企业管理者的角度来进行长期的激励，应侧重建立并巩固核心员工与企业命运共同体的建设。
参考文献
[1]樊宏，戴良铁，积点评分法的岗位评价[J]，中国人力资源开发，2004，(4)：99
[2]刘云，员工满意度和员工绩效关系实证研究[J]，重庆工学院学报，2005，(4)，212，
[论文关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系
0引言
薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。
1原薪酬体系存在的问题
原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。
为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。
2预算考核与薪酬制度的对接
预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。
将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。
但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。
3浮动薪酬体系改进的原则
(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。
(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。
(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。
(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。
(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。
(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。
(7)流程上的PDCA循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。
4薪酬体系改进方案
预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。
各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬
4．1．1基本薪酬
正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。
基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。
4．1．2浮动薪酬
浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。
全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。
4．1．3考核分级
年度浮动薪酬指标考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。每个级别的分值及区间为：E级80～86分；D级86(含86)～100分；C级l00(含100)108分；B级108(含108)一116分；A级ll6(含116)～120分。
4．1．4计算公式
当考核结果为A级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一A级起点分数)÷(A级封顶分数一A级起点分数)]
当考核结果为B级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5X(考核得分一B级起点分数)÷(A级起点分数一B级起点分数)]
当考核结果为C级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪X[0．5+0．5×(考核得分一C级起点分数)÷(B级起点分数一C级起点分数)]
当考核结果为D级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一D级起点分数)÷(C级起点分数一D级起点分数)]
当考核结果为E级时：正职领导干部浮动薪酬=0。
4．1．5考核说明
当考核结果为A级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；
当考核结果为B级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；
当考核结果为C级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；
当考核结果为D级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；
当考核结果为E级时，浮动薪酬为0。
4．2员工薪酬方案
员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：
年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。动态工资：动态工资基数×动态系数
动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。
考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。
员工月度工资薪酬方案为：
月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)X部门浮动系数X(个人浮动系数X0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资
5与薪酬体系相应管理体系
5．1建立管理组织机构
公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门 (员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。
5．2建立管理运行规则
预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。
5．3建立员工考核激励机制
可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。
可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。
可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序，并按表1所示比例升降级。
关键词：薪酬管理；人力资源；价值意义；战略手段
近年来，我国的经济和科技不断发展，国际化合作越来越多，市场竞争越来越激烈，但是，归根到底，激烈的市场竞争的关键还在于人才的竞争，从这种角度来讲，人才强国的方针是尤为重要的。那么，在企业中，如何有效的利用人才呢？某大学人力资源调查结果显示，58.9%的职业人在选择工作问题上，薪资待遇是第一位的因素，从理论上讲，一个单位在员工待遇和薪酬福利方面做出越多的努力，其整个企业的效益也就会越好。那就需要在人力资源管理方面调整战略方针，不断采取新措施。在人力资源管理的四项基本政策中，选人和留人是最为重要的，选对人、留得住人可以给公司带来更多的效益。因此，在保障企业正常运营的状态下，不断吸引人才，吸收新鲜血液是最关键的手段，这就需要在薪酬管理方面做出一定的措施。
一、薪酬管理基本含义
在人力资源管理体系中，最为核心的内容就是企业的薪酬管理，一方面，薪酬与企业的效益有着直接的关系，另一方面，也与员工的工作、生活息息相关，从这种意义上讲，薪酬管理做的好、做得科学、合理，员工的利益受到了保护，就会为企业带来更多的效益，但是，人力资源专业的相关人员都知道，薪酬管理往往是企业最为困难、艰巨的管理任务，要想克服薪酬管理的问题，首先要了解什么是人力资源管理中的薪酬管理。
一般来说，企业的薪酬管理是人力资源管理四个模块之一，相对于招聘配置、培训开发以及员工关系，薪酬管理的重要性就体现在其对于企业和员工都有着切身的利益，直接关系到企业的收效以及员工的福利待遇。可以说，它是一种能够根据企业中所有的员工所付出的努力和做出的贡献来精准的确定他们应得报酬的管理制度，这其中就包括它所提供的报酬的总额，此外还有企业所提供的所有报酬的结构以及形式，可以说是员工福利待遇方方面面的依据和保障。
也正是基于薪酬管理的性质，它往往成为了企业中最为敏感的部分，特别是在一些中小型企业中，大多数员工的工作目的就是为了家庭的生存和发展，薪酬将直接影响到家庭生活的幸福与否，因此，薪酬管理变得尤为重要。但是，任何一个企业，无论大小，都有其自己的一套薪酬管理模式，这种模式并不是一成不变的，而是一种持续的组织过程，随着时代的发展，企业还要不断的坚持制定新的薪酬管理战略，新的薪酬计划，不断完善、不断改革。
二、企业中薪酬管理的实施现状
正所谓“麻雀虽小，五脏俱全”，企业也是如此，大到跨国际的上市公司，小到一个小的加工厂，其人力资源的各项管理以及各项制度都是相对齐全的，只是在实际的运行中，发挥的作用差别很大。根据2013年不完全统计，我国大部分企业中的人力资源管理都是不符合企业发展需要的，相对来说，跟不上企业的实际发展速度，往往就会在人员流失、成本耗费方面出现问题，而某大学的研究结果表明，我国各大企业的人力资源管理方面，薪酬管理存在的问题是最多的，笔者依据统计结果及自己的调查研究总结如下：
第一，薪酬管理制度有待完善
在我国，人力资源专业的发展相对于西方国家起步晚、发展慢，直至今天，有效的人力资源管理办法及管理模型大多是由国外引进，因此，在我国传统的薪酬管理制度方面，存在着许多不科学的因素，从某种意义上讲，薪酬制度不科学、不公正往往是所有问题的根源。在这一方面，就需要企业的领导者站在一定的高度，长足未来，着眼于发展。
当前最为流行、利润最高的行业之一就是咨询公司，咨询公司的目的就是诊断一个企业的各类诟病，梳理新的人力资源管理方针，制定新的战略计划，从这种行业的兴起，我们可以窥见，其实，我国的人力资源管理相对是落后的，那么，传统的薪酬管理制度随着科学的不断发展和社会的不断进步，自然就是一个拖油瓶，需要首先进行处理，否则企业将一直挣扎在瓶颈期。
第二，企业的薪酬战略与公司导向有偏差
企业的薪酬管理是企业文化中的一部分，它往往代表着企业的风格和形象，展现在员工和世人面前的就是其待遇的优厚程度。然而，当前我国的经济不断发展，企业也在面临着转型，但企业转型过程中，战略导向在前进，但企业的薪酬管理并没有做出相应的回应，在薪酬管理上，更多的企业考虑的是公平的原则，讲求公开透明，但是没有站在宏观的角度去思考，也就是说薪酬管理过于感性，缺乏理性的思考层面。其实，薪酬管理应该遵循企业的发展方向，与企业的战略导向步调一致，不同的经营战略，要采取的激励措施、薪酬制度自然也是不同的，但是，我国的众多企业中，薪酬福利待遇已然和企业的经营管理的策略相脱节，依然按照早期的传统薪酬制度来运行，这也成为了企业留不住人或者无法招纳新人的主要原因。从根本上说，就是公司的薪酬管理没有从人力资源战略的总方针出发，忽视了环境的变化和公司的成长。
第三，薪酬管理单项发展，忽视人力资源总体发展
这类问题出现的最多的就是中小型企业，往往是毫无根据的进行薪酬激励或者薪酬管控，甚至仅仅依据市场、依据收益来定制薪酬管理。其实，薪酬管理与绩效管理神职员工关系及培训发展都是息息相关的。好的企业依据有效的薪酬管理招纳和吸引人才前来就业，而员工关系能够给予员工最好的员工关爱和服务，培训发展则为员工提供最佳的发展和学习的平台，促使员工在企业里不断成长和进步，获取更多的优势的同时，回报企业。企业的薪酬管理并不是单向发展的，而是要结合总的人力资源发展趋势逐步进行的，在企业进行战略转型中，一定要根据企业的自身特点和能力，建立合理的薪酬结构的同时，配合上绩效管理的高效服务、员工关系的有效结合、培训发展的稳步提升，让员工在显性和隐利方面都有所收获
所有的人力资源管理目标只有一个，就是为了公司更好的发展，因此，薪酬管理结构的设计就必须要与员工的绩效挂钩，有考核、有激励，同时也要与员工关系配合，为员工营造良好的氛围；此外，还要与培训发展相协调，为员工提供更多的成长空间，从人力资源的整体出发，做到无懈可击，让员工在工作中不断自觉地提升自己的工作效率，主动改善工作方法，最大限度地为公司做出贡献。
三、薪酬管理在人力资源管理中的重要性及战略手段
薪酬管理在人力资源管理中处于核心地位，其重要性关系到员工个人、企业整体甚至国家。
薪酬管理对员工个体的生存和发展的重要意义：对于员工最直接的利益就是获得的收入，一方面，公司是依据优厚的薪资待遇和各项诱人的福利来吸引新员工到企业就业，另一方面，绩效的激励也在不断激发企业员工的潜能，促使员工不断实现自己的人生价值。对我国的中小型企业而言，绩效现金的激励往往要比深层次的精神激励实在得多，当然，如果对于高层次人才，绩效管理的精神激励往往更具重要意义。从这种意义上讲，薪酬管理直接关系到员工本人的生存及生活。
薪酬管理对企业的发展、进步的重要意义：在调查研究中，笔者发现，在我国的部分民营企业中，企业的管理者将薪酬福利视为企业的纯支出，对于厂房的扩展、设备的更新十分热衷，但一谈到员工的薪资问题，就没有什么想法，对于薪资的定制往往是跟着感觉走、跟着市场走，也就是他们的目光只看到了物质资本，却忽视了人力资本，这可以说是人力资源管理的大忌，长此以往必然会有所体会。其实，企业的薪酬管理水平往往体现着一个企业的人力资源水平，正如上文所提到的，企业的薪酬管理达到了一定的水平，人员的流动就会减少，一定程度上降低了招聘配置的成本，促使招聘配置有效进行，同时，公司也因为员工的稳定，减少了新员工与企业文化之间的摩擦，减少了新员工爬坡阶段的负盈利，从这种意义上讲，企业的薪酬管理是十分重要的。
薪酬管理对国家经济发展的重要意义：随着市场经济的不断发展，科学技术和人才已经成为了竞争最激烈的元素，为了更大程度的获取科技和人才，就需要全方位的提升管理水平，而管理中，最首要的就是人力资源管理，我们可以看到，欧美国家，特别是美国，市场经济发达，大多数采用了一种新的薪酬制度――以职位为基础，从而满足市场化的要求。在我国，尽管企业劳动关系不断地更新、变革，甚至发生了根本性质的变化，但是，目前我们却看到了人才奇缺的现象，甚至在某些国有企业中，关键的岗位包括管理岗和技术岗上的薪资水平竟然低于市场水平，这就是说企业的薪酬管理不符合社会的发展要求，而这也直接导致人才和技术的外流，对于我国的经济发展百害而无一利。
在零售业的竞争十分激烈的时期，沃尔玛开始涉足零售业，但是，因为竞争的激烈程度超出了沃尔玛的预期，首先，沃尔玛的反应就是降低成本，而降低成本有许多的方面，如来料成本、运输成本、服务成本等等，然而，不可思议的是沃尔玛首先选择了控制员工的工资和福利，而此时，沃尔玛的对手Wegman，s Food Markets在竞争中也面临着同样的一个问题，那就是通过节约成本不断地提升自己的竞争实力，那么问题就是是否要削减员工的薪酬。当然，在这一方面，它选择了新的管理模式，制定了战略性的薪酬计划，在竞争中取得了优势。
从这个案例中，我们不难发现，企业进行薪酬管理的新战略对于企业的发展有着重要的意义。因此，在人力资源管理中，要有效提升薪酬管理的手段。
第一，将企业战略转换为人力资源管理。企业的每一个转型发展时期，文化都在进步，但人力资源却没有积极响应，因此，企业的HR必须要有能力将企业的发展战略与人力资源管理相结合，制定新的薪酬管理模型，与时俱进，依据公司的实际发展水平调整薪酬绩效的管理模式、科学、合理，摒弃传统的不符合发展潮流的思想和模式。
例如，在实际执行过程中，不断地推出新的福利项目标准，促进多元化绩效管理，形成360度全方位考评等等。
第二，薪酬管理应与人力资源管理协调一致。企业的薪酬管理与企业文化是一脉相承的，不同的企业文化就有不同的薪酬管理，因此，在薪酬结构和模式及形式上，需要与文化保持一致，同时要与人力资源整体发展保持一致，促进人力资源全面发展的同时，薪酬管理进行特色发展，与人力资源其他模块的协助和文化的支撑，企业的薪酬管理会更加出色。
四、结束语
随着时代的发展，人力资源管理在企业占有的地位也越来越重要，而在人力资源的管理中，最为重要的任务就要数薪酬管理了。对于企业而言，这是一把双刃剑，用得好、用得恰当，可以最大限度地发挥作用，鼓励员工辛勤工作，促进工作效率的提升；但是，如果薪酬管理用得不好，就会造成公司的流失率不断上升，员工内部不和谐因素增多。
参考文献：
[1]张海霞.上海新兰房地产开发有限公司薪酬体系研究[D].吉林大学，2012.
关键词：薪酬；企业销售人员；体系分析
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）36-0138-04
销售薪酬管理是企业人力资源管理最重要的战略问题之一，也是最难于操作的实务之一。销售队伍是一个企业获取利润的直接工作者，但这支队伍的流动性相对比较大，那么如何使这些优秀的销售人才队伍能够稳定下来呢？建立一套全新、科学、系统且行之有效的薪酬管理体系显得尤为重要，且对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；同时也是当前企业发展面临的一项紧迫任务。
一、青海省国有企业营销人员薪酬现状
（一）企业营销人员薪酬的构成
据调查，青海省企业营销人员薪酬构成基本为“底薪+业务提成+奖金+间接报酬”等部分。
底薪（固定部分）。由于销售工作的不确定性较强，许多情况下即使销售人员做出了很多努力业绩也是很难令人满意的，特别是在新开发市场或新产品投放过程中，这样的情况经常出现，这时如果没有固定工资作保障会严重打击销售人员的积极性。因此，固定部分必不可少。这部分包括“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等。在保证了销售人员的这些必要开支后，才能解除他们的后顾之忧，从而使其一心一意为企业打拼。
业务提成。这是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。一般企业的提成从2%～5%不等。提成率的确定由员工工作能力而确定，也与企业绩效有密切关系。可见，提成率可以提升员工工作兴趣，激发员工自身的工作能力。。
奖金。这部分是为员工超额完成任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。奖金发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。与企业的年度经营目标与利润相关。
间接报酬——培训。即对新员工进行系统的知识与操作培训，提高员工的素质与工作技能。
（二）现有企业营销人员薪酬体系的优缺点
1.“基础工资”（固定部分）的优缺点。即现有薪酬体系中的底薪，这是用来维持员工基本生活的工资部分。其具体额度由企业确定，是以行业普遍工资减去提成来计算。
拥有底薪，可以保障员工的基本需求，从而稳定员工心理，防止流失。尤其在新员工刚进入行业、不熟悉业务、新产品刚投入市场、新市场刚开发等时期，销售业绩可能不会太喜人，就十分需要固定的工资来维持基本开销。但是，底薪需要根据社会发展和本行业调整时常进行变动调整，且这部分工资不能太高，否则会让销售人员产生惰性。
2.“绩效工资”（提成）的优缺点。“绩效工资——提成，是对员工工作成绩的肯定，突出工作能力的重要性，鼓励个人能力的提升。
个人能力是决定工资的最主要因素，能使员工有工作动力，并为了更好的效益而发挥出自身潜能，同时也体现出公平。达到“干多少活，拿多少钱，卖多卖少不一样”的目的。但是，它容易造成两个极端，能力强或资格老、经验丰富的员工会“撑的很饱”，而能力弱或新进无经验的员工就会出现“吃不饱”的情况。由此打击新员工工作的积极性。大部分企业只单纯看其表面销售业绩，没有深入挖掘和调查实际情况。如市场变化、产品新旧替换、服务态度、顾客满意度等客观因素都可能影响到员工的业绩，也可能会影响企业形象。而只看重销售量会使努力工作的员工受冷落或被忽视，使员工心理失衡，不利于销售队伍的稳定，也可能滋生不正当竞争。
3.“奖励工资”的优缺点。“奖励工资”——奖金，是针对工作成绩突出或对企业有贡献的员工，给予一种现金形式的奖励。
奖金与企业的经营业绩和个人贡献有关，比起其他薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，没有固定的标准。奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性，可以根据企业效益视情况发放。对稳定、笼络员工具有显著作用。但是，奖金发放容易造成经营者的舞弊行为。同时，由于现金奖金的发放与企业业绩有关，因此难以维持。一旦企业业绩不佳无法发放，会使对企业有贡献的员工感到失望。也可能出现财务造假等违规行为。
4.间接报酬（培训）的优缺点。间接报酬也就是“非经济报酬”，让员工对从事的工作有更具体的了解和掌握，从而提高工作能力。作为非现金形式的培训对企业是至关重要的。
培训新员工可以使其尽快溶入企业，为企业创造利润。也使新员工尽快适应企业，投入到工作中发挥出自己的能力。同时，也可以对老员工进行培训，使其了解新型的技术模式，改进工作状态，适应发展变化，为企业创造更大价值。虽然企业基本都有培训制度，但是对于培训的实质内容及培训结果的考核却容易忽视，培训内容空乏不切实际，对员工和企业无意义。有的仅仅是员工新进企业时口头的教育，浪费了大量的人力、财力与时间。而针对老员工的再培训基本空缺。整体而言企业的培训制度不够健全，监管也不够完善。更有部分企业为了节省资金对培训只是口号而无实际行动。
（三）现有薪酬的成效（员工满意度）
1.由于销售行业员工流动性强，营销队伍稳定性弱。因此在企业内部新员工所占比率较老职员所占比率大。新员工约占55%，老员工占45%。
2.老员工中有2%的高层领导；4%的中层领导；9%的退休职工。
3.新员工中有4%的流失率。由于企业内部9%的退休职工和4%的流失造成13%的空缺，于是需要补充13%的新员工。剩余38%为固定新员工。
4.员工薪酬满意度根据：获得经济性报酬和非经济性报酬的实际感受。（1）13%的新员工是由于对薪酬制度满意（实
表1 新老员工对薪酬的满意度比值
薪酬满意度= 期望值
注：老员工中存在9%的退休比率，因此忽略不计。
际中这部分为
二、青海省国有企业销售人员薪酬体系存在的问题
目前，青海省国有企业销售人员薪酬体系存在的主要问题表现在以下几个方面。
（一）薪酬理念滞后
在薪酬理念上，企业与员工之间存在的仍然是资本雇佣劳动关系。在旺季时，企业若发现实施计件制工资的员工产量剧增而应得薪酬增多时，因担心薪酬总额超出预算控制，而肆意压低员工的工资；随意规定不合理的工作作息时间，强制性地要求员工接受无任何报酬的加班，完全不按劳动法办事。员工普遍反应工作强度与收入严重失衡，但这些公司老板则认为，他们给员工的收入已经包括所有的劳动报酬，员工所做的事情只可以给那么多报酬。
（二）薪酬体系缺乏激励
企业普遍缺乏对岗位价值及员工所做贡献价值的客观评价。由于企业受到传统薪酬体系的影响对不同的员工没有较为明确的薪酬基准，薪酬确定具有很大的随意性，企业高层容易凭其权威、管理及行业经验来确定各岗位的工资待遇。由于企业薪酬机制缺乏科学的依据，使得员工对于自己的薪酬是如何决定的；薪酬制定的标准是什么；怎样才能提高自己的薪酬感到不解。这种薪酬的不确定性导致员工内心极大的不公平感。
（三）销售人员考核指标权重设置不合理
销售人员考核指标权重设置不合理，绩效工资计算依据缺乏科学性，既无法有效的区分实际业绩，又挫伤了销售人员的积极性。
1.销售任务完成率与回款任务完成率有时相互冲突。指标间的矛盾导致考核结果与考核设计初衷不一致。
2.销售任务完成率所占权重过小。如：25%的实际销售业绩差异反映在最终的考核成绩上，差别甚至不到5%。
3.实际销售业绩与薪酬之间的比例关系不合理，未经过科学的测算某些部门（特别是一些支持与服务性部门）考核分数普遍偏高，而且考核结果雷同，形成新的大锅饭
（四）薪酬体系笼统而不具体
由于企业目前可提供的资源所限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是销售人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析作为依据。对于销售人员，多数的企业都建立有一系列相应的制度，如规章制度、岗位工作责任制等。
1.无法真正落实政府工资调控政策的精神。在企业薪酬政策缺失的情况下，企业不能理解薪酬管理对于企业经营战略的重要性，更不能明确薪酬管理所要达到的具体目标。在感受“松绑”的同时，企业不是从自身发展的角度考虑薪酬问题，而是盲目“利用”政策“便利”谋求近期和局部利益。比如，毫无根据地把整体工资水平普遍调高，这不但没有改善原来的平均主义弊病，而且也没有留住人才，反而让高昂的人工成本削弱了企业的市场竞争力。同时，高工资造成了“骑虎难下”的局面，给企业进一步控制成本带来难度。这种顾此失彼的现象并非具体的薪酬设计技术所能解决。在这种情况下，企业根本无法真正贯彻政府出台的市场型工资政策。
2.缺乏指导企业薪酬管理的基本思路。企业薪酬政策约束和引导着企业薪酬管理行为，即规定不可以做什么，鼓励做什么，可以多做什么等。在具体进行薪酬决策和设计的时候，只要经过简单推算就可以操作，不必对所有事项都重复决策，从而保证决策、行动与目标的一致性。而中国宏观工资政策仅仅是对工资管理的一般性描述和规定，却无法为企业提供具体的指导思路。
3.无法发挥薪酬管理在企业发展中的作用。在市场经济条件下，企业的战略性失误可能导致毁灭性结果，而经营战略的实施需要各项管理工作的配合。其中，薪酬管理对人力资源战略的贡献是显而易见的。由于经营战略的差异，企业薪酬政策需要达到的目标也是不同的。企业薪酬政策的缺失严重影响了这些个性化问题的解决，不能突出企业在特定时期内需要解决的重点问题和特殊问题。
总之，现行的青海省国有企业销售人员薪酬体系，在一定程度上能够起到激励的作用，但由于在设计的过程中，没有对结合企业实际和社会环境以及销售人员的特点加以系统分析设计，所以并没有起到很好的作用，因此我们需要结合实际对企业销售人员的薪酬体系加以更好的分析和设计。
三、对青海省国有企业销售人员薪酬体系的几点思考
针对企业销售人员薪酬体系中所存在的问题，一套真正能够起到激励作用的薪酬体系的建立是一项困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，就会吸引许多优秀的销售人才，企业的发展就会进入良性循环；而如果这些薪酬设计失灵，那么结果是员工的心灰意冷和企业的恶性循环。所以在设计薪酬体系时可以从以下几个方面进行考虑。
（一）树立正确的薪酬理念
企业滞后的薪酬理念严重制约了企业的可持续性发展。企业应改变把工资看作成本费用的理念，树立“人才聚则企业兴，人才散则企业亡”的人才观。只有积聚人才才能形成企业的核心竞争力，只有树立员工与企业“双赢”的观念，才能实现通过核心员工素质的逐步提升，从而实现企业的发展目标。企业主应将薪酬体系的设计与科学的绩效考核体系紧密结合在一起，员工所拿的报酬越多，公司业绩的提升也就越快。
（二）建立科学的薪酬体系
影响薪酬激励水平的主要因素有以下三点：外部公平性、内部公平性和个人公平性。薪酬公平性可以通过员工满意度来表现。常听说用户至上，但当用户与员工的利益相冲突需要在两者之间权衡时，员工应放在更重要的位置，因为面对客户的是公司内的员工，若不能让员工满意，又怎么让顾客满意呢？因此，企业在设计员工薪酬体系时，必须基于岗位价值评估，以员工的努力程度、工作绩效为基础，对内具有公平性，对外具有竞争性。
（三）合理设置考核指标及权重
考核指标的权重在实行经销商信用审核管理后，回款任务完成率不再是一个主要的问题。销售任务的考核权重应该得到加强，同时在实际的操作中应该严格按照薪酬考核的指标进行，同时也应该注意到具体的问题具体分析。不能一概而论。
（四）注重薪酬体系的可操作性
在这里我们通过具体的薪酬体系设计步骤加以分析说明。
薪酬体系的建立不是静态不变的，每一个企业所面对的销售对象也存在差别，所以我们在实际设计当中应该以企业面临的实际需要来加以分析。而不是照搬其他企业较成功的薪酬体系，要注重薪酬体系的可操作性。具体而言，在企业薪酬设计时应该通过以下几个步骤：一是职位分析，确定薪酬的基础；二是职位评价，重在解决薪酬的对内公平性问题；三是薪酬调查，重在解决薪酬的对外竞争力问题；四是薪酬定位；五是薪酬结构设计，确定职位工资；六是薪酬体系的实施和修正，要对总体薪酬水平做出准确的预算。
为保证薪酬制度的适用性，规范化的企业都会对薪酬的定期调整做出规定。依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却能够收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
（五）让销售人员全面了解并理解薪酬体系
销售人员是企业薪酬体系的实际受益者和实践者，即使一个好的薪酬体系，但由于销售人员对其的理解有所偏差，往往会片面看待企业薪酬管理中的一些方式和现象，对企业薪酬管理的科学方式产生误解。最终不能使设计的薪酬体系达到预想的结果，相反会导致不满情绪的增加。
（六）改变传统单一的福利模式，重视员工福利愿望
完善的福利系统对于吸引和保留员工是非常重要的，可以弥补显性薪酬的不足。福利项目设计得好，既能增加员工对企业的忠诚度，又可以提高企业在社会上的声望。不同员工会有不同的需求和爱好。采用传统单一的福利形式并不一定能满足大多数人的要求。而只有最大限度地满足不同职工的差异利需求，才能发挥福利的激励作用。目前比较流行的做法是在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福利菜单项目范围内自行决定的福利结构。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，使薪酬体系的设计更为人性化，满足企业员工的不同需求。同（下转291页）（上接140页）时还要注意不能进入涨工资就会提高员工的满意度和高工资是对员工最好的激励的误区。
总之，设计一套能够发挥作用的薪酬体系之关键在于，把握设计的原则，从企业的目标出发，从绩效考核的指标和结果的设计细节中来体现战略和价值观，有效的实施推广，不断的思考和完善。
参考文献：
[1] 刘军胜.薪酬管理实务手册：第1版[M].北京：机械工业出版社，2002.
[2] 魏煜.企业的薪酬设计的改进[J].环球管理，2001，（10）.
[3] 范钰兰.薪酬管理创新的动因[J].企业改革与管理，2002，（5）.
关键词：成人教育；鱼骨图；教学方法
鱼骨图是日本管理大师石川馨先生发明的一种有效的质量管理方法，它通过把相互关联的问题及影响因素像鱼骨一样层次分明、条理清楚地整理并标注出来，让人能够一目了然地透过现象看到本质。在实践中，笔者把这样一种高效明晰的管理工具迁移到电大人力资源管理课程教学中，受到了学生的欢迎，取得了事半功倍的效果。
具体来看，一门课程可以由两种类型的鱼骨组成：
一、教师的鱼骨
教师鱼骨图主要侧重知识线索的梳理和要点的归纳，用以引导学生进行知识的进一步丰富和拓展。
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图1 课程总体线索结构鱼骨图
如图1，可以清晰地看到人力资源管理课程的总体结构和线索：人力资源管理的目的是要建立一支高效精干的员工队伍，为实现组织的战略目标服务。具体来看，主要从事“招”“培”“考”“薪”四个方面的工作。招聘方面需要掌握的内容包括人力资源规划、人力资源会计、工作分析、招聘环节、招聘途径和招聘流程；培训方面需要掌握的内容包括培训内容、培训种类、培训程序、培训实施和培训效果评价；绩效考核方面需要掌握的内容包括绩效管理、绩效考核系统设计、绩效管理程序和绩效反馈；薪酬管理方面需要掌握的内容包括薪酬制度设计、工资制度主要形式、福利及薪酬的功能。
教师鱼骨图的绘制分两个步骤：
（一）分析结构内容
1.教师通过全面研究掌握教材，分析梳理出教材的总体结构。以电大《人力资源管理》教材为例，其总体结构包括12块主要内容：人力资源管理导论、人力资源管理与组织战略、人力资源规划、人力资源会计、工作分析、员工招聘管理、员工培训管理、绩效考核与绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工保障管理、劳动关系。通过整理，可以把以上12块内容合并为6个大类。
概述：人力资源管理导论、人力资源管理与组织战略；招聘：人力资源规划、人力资源会计、工作分析、员工招聘管理；培训：员工培训管理；考核：绩效考核与绩效管理；薪酬：薪酬管理；保障：职业生涯管理、员工保障管理、劳动关系。
2.分析课程学习的最终目标和课程在实际应用中的主要作用。通过分析归纳，人力资源管理课程主要目标是让学习者懂得通过科学的人力资源管理，建立一支高效精干的员工队伍，为实现组织的战略目标服务。以此作为教师鱼骨图的鱼头。
3.分析课程学习后应具备的主要能力和应掌握的核心知识大类。结合以上分析，6个大类中最核心的是招聘、培训、考核、薪酬4个方面，即人力资源管理人员应重点掌握“招”“培”“考”“薪”四个方面的知识和具备开展相关工作的实际能力。以此作为教师鱼骨图的大骨。
4.分析核心知识大类的主要构成要素。核心知识大类确定为“招聘”“培训”“考核”“薪酬”，通过分析归纳，其主要构成要素为：
招聘：人力资源规划、人力资源会计、工作分析、招聘环节、招聘途径、招聘流程；培训：培训内容、培训种类、培训程序、培训实施、培训效果评价；考核：绩效管理、绩效考核系统设计、绩效管理程序、绩效反馈；薪酬：薪酬制度设计、工资制度主要形式、福利、薪酬的功能。
以此作为教师鱼骨图的中骨。
5.对各要素进行准确规范的描述。以上对大类的描述中“考核”和“薪酬”不准确，进行规范后描述为“绩效考核”和“薪酬管理”，目的是让人能一目了然，完整领会要表达意思。
（二）绘制鱼骨图
1.画出主骨，填写鱼头；
2.画出大骨，填写核心知识大类；
3.画出中骨，填写核心知识大类的主要构成要素；
4.绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
二、学生的鱼骨
侧重在教师鱼骨的基础上进行细化，扩展知识点，并可以运用头脑风暴法，发挥学习小组和集体的智慧，尽可能使鱼刺更多，鱼骨更完整。
■
图2 章节线索结构鱼骨图
如图2，可以清晰地看到，学生鱼骨图对教师鱼骨图中的“培训”部分进行了细化和丰富，解释了培训是有组织的培养和训练活动的过程。具体来看，培训内容包括知识培训、业务技能培训和价值观培训；培训种类包括职前培训、在岗培训和脱产培训；培训程序包括培训需求分析、培训计划制定和培训课程设计；培训实施包括选择和布置培训场所、确定培训课程及时间、选择培训教师及教材和培训控制；培训效果评价包括评价目的、评价标准和评价方法。
学生鱼骨图的绘制也分两个步骤：
（一）逐一分析核心大类的结构内容
1.学生根据教师给出的“大鱼”鱼骨，以核心大类为“小鱼”鱼头进一步全面研究梳理核心大类知识点，形成一条新的小鱼骨架。以“培训”大类为例，培训是有组织的培养和训练活动的过程，以此作为“小鱼”的鱼头。其主要构成要素为：培训内容、培训种类、培训程序、培训实施、培训效果评价，以此作为小鱼的大骨。
2.对各构成要素进行进一步细化梳理。培训内容：知识培训、业务技能培训、价值观培训；培训种类：职前培训、在岗培训、脱产培训；培训程序：培训需求分析、培训计划制定、培训课程设计；培训实施：选择和布置培训场所、确定培训课程及时间、选择培训教师及教材、培训控制；培训效果评价：评价目的、评价标准、评价方法。
以此作为小鱼的中骨。
3.对各要素进行准确规范的描述。
（二）绘制鱼骨图
1.画出小鱼主骨，填写鱼头；
2.画出小鱼大骨，填写主要构成要素；
3.画出中骨，填写主要构成要素的细化要素；
4.绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
鱼骨细化再细化，丰富了知识的积累。以此类推，可以对局部再进行细化，如知识培训包括哪些内容、培训需求分析怎么做，等等。
一门课程的总体结构和线索是一条大鱼，各章节是一条条小鱼。学生通过一章一章地学习归纳，梳理出一条一条的小鱼的鱼骨，最终合并到最大的鱼骨中，即完成了“大鱼吃小鱼”的过程。这一过程不能操之过急，理解一条吃掉一条，最后才能形成一条血肉丰满的大鱼，实现知识的完整积累。
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