关键词：煤炭企业；薪酬管理；分配制度
一、煤炭企业薪酬管理的要求
薪酬要与能力、绩效相结合。企业不仅要考虑短期的绩效，更要考虑长期的绩效，而长期的绩效要靠员工不断的努力，不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的，短期内也可能无法发挥作用，但从长远看，对企业是非常重要的，在分配时要有所体现。企业内部各部门的工作特点不同，产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲，营销人员实现效益，而管理人员的效益则很难计算，设计人员效益的产生是很缓慢的。所以，薪酬设计需要与绩效管理相结合，为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制， 也就是效益薪酬制，而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬，将技能、业绩与薪酬挂起勾来。
2.薪酬要体现企业的战略和文化。薪酬不只是为了休现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要实现群体目标―企业的持续发展。因此，如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬休系进行有效的无缝链接，是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要”也说明了这一点，员工要明确努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响，企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时，均应体现对企业战略方向的考虑，将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。
3.薪酬要体现激励功能。薪酬作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向，让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。企业希望的方向是多方面的，价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符；行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励；工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励；责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬；能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是，在煤炭企业的实践中，薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现，导致部分员工往往迷失方向。
4.薪酬要体现内、外部公平性。企业是由不同的部门组成的，部门又是由不同的岗位组成的，有些直接创造了价值，有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用，制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例，切实体现公平的原则。
煤炭企业生存于各个地区，员工不但会和本企业的人比较付出与回报，而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较，如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人，就有可能跳槽，离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。
5.把福利作为薪酬的必要补充。薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中，比较看重企业给予的福利，如果企业能很好地运用其福利手段，可能会达到事半功倍的效果。
6.给予员工充分的认同感。管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论” 恰恰说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为，薪酬是吸引员工的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境，是员工对企业的认同感。
在一些企业里，薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬，因为人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但在薪酬支付上他们不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会，都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业，对多数员工来说，得到新的机会学习与成长，是领导给的最好奖励。
二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤
1.开展外部市场调查和企业内部民意调查，为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。煤炭 企业设计薪酬管理方案，必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素.使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才，又在企业可承受范围之内。同时，开展民意调查，广泛征求职工群众意见.扬长避短。
2.组建或完善高效的薪酬管理机构，营造良好的管理氛围。根据企业的实际情况，整合相关资源，建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构，为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外，薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成，必须在企业内部营造良好氛围，靠企业上下全部职工的参与，获得配合；与员工沟通好，获得认同。
3.开展工作分析和职位评价，设计企业薪酬水平。对煤炭 企业所有工作性质进行罗列，设置工作岗位和职位，针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。
4.薪酬体系确定由职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。职工收人分配关系到职工切身利益， 企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定，必须经职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。
5.建立和完善管理制度，促进企业薪酬管理体系良好运行。企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关，因此必须将三者有机地结合起来，促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。
三、煤炭企业薪酬体系设计应注意的问题
解决煤炭企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发，着眼于解决影响收人分配的深层次问题，标本兼治，循序渐进，深化分配制度及其相关配套改革，加强各部门的协调和配合，整体推进收人分配制度改革。
1.根据行业特点，突出以人为本。煤炭行业属艰苦行业，因此，在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时，要兼顾外部竞争情况，必须考虑社会的生活成本、物价指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素，形成规范有效的约束和激励机制。
2.注重公平，实现和谐薪酬。工资分配中的种种问题，其根源在于是否公平。公平是和谐社会的重要特征，分配的公平，不是要求收人的平均，而是在推进经济发展的同时，必须关注财富怎样分配，利益怎样协调，矛盾怎样化解，妥善解决因经济高速增长而带来的分配不公正问题以及派生出的贫富差距悬殊问题和弱势群体问题。只有这样，才能实现企业、社会的协调和可持续发展。
论文摘要：企业薪酬战略体系是指为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质奖励方案等。企业薪酬战略的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于企业战略的支持功效。
企业战略性薪酬管理体系是企业的薪酬管理与企业战略紧密结合，根据企业发展战略和竞争战略来确立人力资源战略，从而做出战略性薪酬管理的决策。因此，进行战略性薪酬管理体系关键在于做出战略性薪酬管理的决策，使企业的薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度等能更好地为企业战略服务，更能强化和激励员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。
一、根据企业发展战略确定薪酬战略
企业采用不同的发展战略，薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度也要与其相适应，发展战略不同，薪酬策略也不同，要根据企业发展战略确定薪酬战略。对于追求成长战略的企业来说，它们强调的是新市场的开发、创新和风险共担。企业需要采取的薪酬战略是企业与员工共担风险，薪酬方案是降低固定薪酬的比例，提高浮动薪酬的比例，同时设计股票期权计划，使员工能长期获得较高回报。追求稳定战略或集中战略的企业，强调的是市场份额或运营成本，因而，它们一般追求与市场持平或略高于市场水平，其结构中稳定的基本薪酬占较大部分，且长期增长变化不大。采取收缩战略的企业，要求将经营业绩与员工个人业绩挂起钩来，其薪酬策略应为缩小稳定薪酬所占的比重，加大效益工资的比值，并且希望员工与企业共担风险。
二、根据企业竟争战略确定薪酬战略
采取创新型的竞争战略企业，对于企业内部职位等级结构以及相对稳定不是很重视，薪酬系统注重对于产品新的生产方法和技术创新给予报酬或奖励，从而引导培养创新技能，其基本薪酬一般会追求与劳动力市场水平持平或略高。采取成本领袖战略企业，在薪酬水平方面，应追求的是与竞争对手持平，既不要低于，也不要高于;在薪酬构成方面，应提高浮动薪酬或奖金在薪酬结构中的比重。对于客户中心战略的企业，其薪酬系统应根据员工向客户提供的质量和数量来支付薪酬，或客户对员工的服务的评价来支付奖金，引导员工为客户满意而工作。
三、薪酬管理和绩效管理体系的战略协同
虽然，企业的薪酬管理和绩效管理都是基于企业战略，为企业战略服务，但是要实现薪酬管理和绩效管理体系的战略协同，还必须做到把绩效考核的结果应用到薪酬体系之中，反过来，用薪酬制度支持绩效管理的有效进行。一是薪酬与绩效挂钩。薪酬与绩效挂钩就是要把绩效考核的结果充分应用到薪酬体系之中，具体为:根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资;根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资;根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。二是绩效考评必须要有薪酬制度支持。企业的绩效管理制度必须有一系列的薪酬激励来支持，那是因为如果绩效考评结果，没有员工的工资定级、绩效奖金、升迁发展和薪酬调整的制度配合，就难以强化员工的绩效行为，不能有效地引导员工培养企业战略所要求的核心专长与技能，甚至影响企业战略目标的实现。同样，员工的绩效在薪酬中没有体现，员工将会对企业的绩效管理失去信心，也不能依靠企业利益动力机制形成对员工的有效约束。
四、传统薪酬战略与全面薪酬战略
由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。一是基本薪酬。在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才，利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。二是可变薪酬。与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。三是福利。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担。 五、企业战略性薪酬，理体系的特性
一是战略性。薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有各种可能的如基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬等来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。二是激励性。薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。三是灵活性。薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。四是创新性。与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措;但在具体使用时，管理者却采取了不同以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。五是沟通性。薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。
六、根据企业战略确定人力资源战略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
关键词:薪酬管理薪酬战略薪酬结构薪酬管理体系
企业的竞争归根到底是人才的竞争，一个企业需要有竞争力的薪酬来吸引人才、留住人才，否则员工就可能去其他企业寻找发展机会，而人力资源的获得要比通过其他方式获得企业发展所需要的资源要困难的多。市场竞争的加剧迫使企业必须重视人力资源管理领域的变革，并且要根据企业的发展不断地进行人力资源管理创新，使人力资源管理真正成为企业发展的动力。薪酬体系是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。在现代企业管理中，建立公平、公正、合理的薪酬体系显得尤为重要，这就需要企业必须根据企业内外部环境的变化对其做出适时的调整。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、学习培训机会等，这些方面也应该纳人到薪酬体系中去。全面薪酬管理体系倡导经济薪酬和非经济薪酬应该有机的结合在一起，充分发挥薪酬对企业的促进作用。
1全面薪酬体系的主要特性
1.1战略性
战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。全面薪酬体系保留了传统薪酬的合理成份，更为重要的是它强调了薪酬体系的设计要服从于企业战略目标的需要，充分发挥良好的导向作用，从而使它们更好地支持企业战略目标的实现。
1.2整体性
系统原理是现代科学管理中的首要原理。企业必须把握好管理系统中的集合性、目的性、全局性、层次性等基本特征。整体性是管理系统的根本属性，是系统各构成部分的统一。在企业实践过程中，将“以整体为准则，以整体为归宿”贯穿于管理全过程。只有把握了整体性这条原则，才能获得“整体功能大于各部分功能之和”的功效，也就是通常所说的“1十1>2”。企业需要分析能够影响到绩效目标实现的各种因素，并把它统一起来，充分运用固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹利与非经济薪酬等方式或手段来达到企业的绩效目标，从而最大限度地发挥薪酬对于企业发展的支持作用。
1.3激励性
企业员工的直接以及间接劳动成果具有非常复杂的背景和归因。企业管理者需要有效地平衡各方面的因素，进行恰到好处的激励决定着激励机制的制定、激励资源的合理导向和配置。激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。
1.4权变性
权变理论是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。也就是说在企业的实践经营过程中，并不存在适用于所有企业的最佳的薪酬方案，也不存在对于一家企业来说始终有效的薪酬计划。因此，企业应围绕企业战略目标的实现设计出不同的薪酬方案，从而适应不断变化的市场需求。
2全面薪酬管理体系的基本内涵
2.1直接薪酬
直接薪酬是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬，包括固定薪酬和可变薪酬。
(1)固定薪酬固定薪酬是指企业付给完成工作的员工的经济性报酬，其数额相对固定且具有一定的周期性。根据弗罗姆的激励一期望值理论:M=ExV。影响激励水平的因素有期望值(E)和效价(V)两个。在正常情况下，固定薪酬对劳动者来说固定的和有保证的。但是根据经济学上的边际效用递减的规律，固定薪酬所产生的期望值(E)应是接近100%，但是效价却是逐渐降低的，从而导致其激励效果逐渐下降。虽然如此企业通常还是要为组织中的各职位确定相对价值，结合劳动力市场的供求关系并根据员工的技术水平、工作的努力程度、工作的复杂性、完成工作所承担的责任和工作环境等因素来确定固定工资的数额。固定工资是全面薪酬体系中是最基本的薪酬方式，但是固定薪酬的固定性也决非一成不变，要随周围环境和条件的变化而调整，同时它也是员工衡量薪酬制度公平性与合理性的基础。
(2)可变薪酬翰威特咨询公司(HewittAssociatesLLC)研究报告指出:“由于企业的收人和预算缺乏增长，而人才吸引与留用的压力却持续增加，公司正考虑通过可变薪酬将更大部分的资金用于奖励关键人才。”可变薪酬是指员工因完成某一工作而得到的奖励，它强调薪酬应与绩效结合，是对固定工资的一种补充。集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个显著特征。
2.2间接薪酬
间接薪酬包含的内容十分丰富，大致可以分为福利、晋升和发展机遇、工作生活质量和退休计划等部分，它是固定薪酬和可变薪酬的一种有效补充叫。间接薪酬因其灵活性较之直接薪酬大的多，选择的自由度也大大得到了增加。通过自助模式安排，间接薪酬不仅弥补直接薪酬的某些缺陷，而且还发挥出直接薪酬无法实现的激励效应。但是同时企业应重视对间接薪酬成本的管理，注重合理的福利成本分摊。
(1)法定福利法定福利是指法律法规规定的企业必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善员工的安全和健康、维持家庭收人等，如社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险、生育保险。
(2)弹利弹利是指企业为员工所提供的一套符合企业实际的非法定福利方案，以此作为对国家社会福利保障项目的有效补充。弹利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
2.3非货币性薪酬
非货币性薪酬主要是指非货币利，通常包括企业以自己的产品或其他有形资产发放给职工作为福利，向职工无偿提供自己拥有的资产使用、为职工无偿提供类似医疗保健等服务等。
2.4非经济薪酬
非经济薪酬是相对于经济薪酬而言的，它是员工从工作本身所获得的心理收人，即对工作的责任感、成就感、富有价值的贡献和社会影响力等。I,awler和约翰·E特鲁普曼等认为，企业要获取更有竞争力的地位应该重视非经济薪酬，如成就、培训机会、职业发展前景等，以满足员工的精神需要。但就需求层次而言，员工只有在对经济薪酬基本满意的基础上，才会重视非经济薪酬。
3全面薪酬体系设计的步骤
企业应在企业战略框架的指导下，综合考虑企业的内外部各种可能影响薪酬的因素，设计一个比较完善科学的薪酬体系，从而发挥薪酬对于企业战略的支持作用。
3.1企业战略分析
建立人力资源管理体系的根本目标是为了支持企业战略目标的实现，这也是企业薪酬管理体系的主要功能所在。企业必须从企业战略管理的角度出发，对薪酬进行定位，制定出薪酬政策并选择适合企业实际情况的薪酬模式、薪酬结构及薪酬水平。
3.2职位分析与职位评价
成功的薪酬设计要既能有效地留住企业内的优秀人才，同时对外部优秀人才具有吸引力。职位分析也称为工作分析，它是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。职位分析的结果是形成职位说明书或工作规范。职位评价则是解决企业薪酬支付内部公平性的重要方法。它的作用体现在:一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或虽然名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。常用的职位评价的方法有:排序法、因素比较法、评分法和点数计分法。
3.3薪酬结构与薪酬水平的设计
薪酬体系是根据劳动的复杂程度、精确程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，并按等级确定薪资标准的一种制度。薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。企业要根据每一种结构的特征和企业自身的实际状况来确定选择什么样的薪酬结构才能保证企业薪酬体系的内在公平性。具体来说就是把企业各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，使企业内所有工作的薪酬都按同一标准来定薪。
3.4参与或独立进行薪酬调查
从逻辑顺序来讲，这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构进行调整之前。市场薪酬调查的主要内容是:要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内包括本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
3.5可变薪酬与福利薪酬的设计
可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度，这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对基本工资的调整。不稳定性是可变薪酬的特征，它的潜在盈利与潜在风险是并存的。如果可变薪酬目标明确、方法运用得当、支付及时的话，它将取得圆满的效果。当企业状况不佳时，企业可以调整可变薪酬以获得成本削减，从而提高企业的生存能力;但如果所有的薪酬都是固定的，企业降低劳动成本以适应竞争压力的唯一办法就是裁员。从这个角度来看，可变薪酬方案的施行减轻了企业裁员压力，提高了员工的职业稳定性。可变薪酬根据时间定位可分为短期激励计划和长期激励计划。
3.非货币性报酬的评估
非货币性的报酬包括非货币性经济薪酬与非经济薪酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、晋升机会等，这些方面也应该很好地融人到薪酬体系中去。在实践中企业除了给予员工较好的薪酬待遇外，还应考虑员工从工作中获得的心理收人。企业可以采用工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等方式提高员工的工作积极性、主动性和创造性。用系统论的观点指导工作实践才能发挥薪酬的整体作用，才能不断提高员工对企业的忠诚度。
3.7薪酬体系的评价与完善
在薪酬制度的实施过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，以有利于企业和员工的协调发展为出发点对薪酬制度进行评价。企业在建立了薪酬体系之后，仍然需要对其进行有效地监督与控制。将企业诊断应用于薪酬管理，就是对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，比如薪酬体系是否切合经营战略、薪酬模式是否适合企业类型、薪酬模式是否依据内外部平衡而设计等。
关键词：供电企业;人力资源;薪酬管理体系;影响分析
随着“三集五大”体系建设的逐步深入，我国电力市场开放程度越来越高，供电企业间的竞争日益激烈。在21世纪，市场竞争归根结底是人才竞争，供电企业在内外环境巨大变化下，要想实现健康、稳定、持续的发展，必须加强人力资源管理，充分挖掘全体员工潜力以形成强大的推动力，为企业发展提供动力支持。薪酬管理体系是保护与激发员工工作积极性的一种有效手段，供电企业应当清楚认识到薪酬管理体系在自身经营发展中的基础作用，通过构建完善的薪酬管理体系来充分其作用，以实现企业发展的战略目标。
一、薪酬管理
薪酬管理，是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理值的设计与完善，酬薪激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种酬薪新形式，如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。作为企业管理的一部分，薪酬管理在企业生产经营中的地位是相当重要的，没有完善的薪酬管理体系就无法保护和激发员工的热情，产生不了强大的员工向心力，直接造成企业生产效率和业绩的降低，危害到企业经营发展。
二、薪酬管理体系的作用
薪酬管理体系是企业人力资源管理体系的重要组成，也是企业管理的一种有效工具和手段，其在供电企业经营发展中具有巨大作用。具体如下：第一，激励作用。薪酬决定着员工的物质条件，反映着一个人的社会地位，是满足员工多种需求的经济基础。所以，薪酬是否公平，对员工工作积极性有着重大影响。科学合理的薪酬分配，可以明显的激发员工工作积极性，相反就会降低员工工作热情，使薪酬丧失原有的激励作用。第二，保障作用。员工是企业生产和运营的基础，员工通过劳动所得相应的薪酬维持自身和家庭的衣食住行，为自身的进修学习、子女教育等提供支持，以保障劳动力的增值与再生产。从这一点看，薪酬管理在供电企业经营发展中起着人力资源生产和再生产的重要保障作用。第三，凝聚作用。供电企业利用科学合理的薪酬管理体系能激发员工的积极性和创造力，让员工体会到自身价值的被认可，有助于增强员工对企业的情感依赖，产生与企业同甘共苦的感情，从而提高员工凝聚力和向心力，为企业发展做出自身的贡献。第四，调节作用。薪酬管理体系是人力资源管理的重要内容，合理的薪酬差异是实现供电企业人力资源流动和配置的重要手段。在供电企业经营发展中，一方面通过薪酬差异调动内部资源流动，另一方面通过薪酬差异吸引优秀人才。如果薪酬管理体系设置不合理，将无法发挥薪酬差异的调节作用，降低企业人力资源优化配置和员工工作成效。
三、薪酬管理体系对供电企业的影响分析
薪酬管理体系对车供电企业发展有着重大影响，下面笔者从多年在工作实践中总结，从四个方面分析了薪酬管理体系与供电企业的关系，从中窥探出薪酬管理体系对供电企业的影响。
1.薪酬管理体系与工作分析。工作分析是供电企业管理中的一项重要工作，也是人力资源管理工作的基础。唯有全面深入的工作分析，才能明确各部门、各工作岗位的性质任务、职责权限，以及相关的岗位关系和劳动条件等，让员工清楚知道所从事岗位的工作任务和要具备的资格条件等，为企业建立规范的人力制度管理和工作制度提供依据。工作分析是岗位评价的基础，而岗位分析是建立薪酬管理体系的重要步骤，某种程度上影响着具有激励性、公平性和竞争性薪酬制度的制定。对于供电企业而言，建立了有激励性、公平性和竞争性薪酬制度，能够充分发挥薪酬管理体系的激励、调节等作用，激发员工工作积极性和提升员工凝聚力，推动企业发展。
2.薪酬管理体系与供电企业的绩效考核。在生产经营中，供电企业定期或不定期的进行员工绩效考核，这样做的主要目的是通过绩效考核结果向员工支付奖励性报酬，给员工加薪，给予培训、职位晋升机会等，把绩效考核与薪酬相挂钩，用以激发员工的工作积极性和创造力，最终促进企业业绩的提升，提高核心竞争力，实现发展战略目标。所以，在供电企业经营管理中，薪酬管理体系与绩效考核是不可分割的关联体，绩效考核结果为薪酬管理的依据，而薪酬管理可以充分调动员工工作热情，有助于供电企业业绩的提升。
3.薪酬管理体系与供电企业的留人。提到薪酬管理与供电企业的留人，相信我们并不会觉得陌生。人际交往中我们经常听说，“我离开某家供电企业，就是因为工资太低，发展空间不大……”从中不难看出，科学、合理、灵活的薪酬管理体系是供电企业留人和进行人力资源优化配置的关键，具有稳定员工的重要意义。科学合理的薪酬管理体系可以体现公平分配的原则，使员工得到劳动所应得的报酬，满足员工衣食住行和学习进修、子女教育等需要，为员工发展提供保障。倘若供电企业所制定的薪酬制度满足不了员工的这些需求，而员工又拥有这一领域的核心技术，理所当然的会跳到更优秀、工资水平更高、更利于自身职业发展的相关电力企业。可见，薪酬管理体系是否科学合理，是否具有灵活性，关系着供电企业能够留住优秀人才，要是能留住优秀人才对供电企业的持续、稳定发展有着重大影响。
4.薪酬管理体系与供电企业的招聘。科学、合理、灵活的薪酬管理体系在供电企业进行员工招聘时有着明显的优势，有助于满足优秀人才的需要，吸引大批优秀人才，奠定供电企业在人才竞争中的优势地位，让供电企业在市场竞争中占有优势。根据供电企业员工的走访调查结果表示，绝大多数的员工必须关注薪酬问题，薪酬水平的高低是决定优秀人才是否愿意进入某一家供电企业工作的决定性因素。如果一个供电企业没有科学、合理、灵活的薪酬管理体系，无法利用薪酬差异吸引人才，就不能从整体上优化员工结构，提升核心竞争力，在市场竞争力会失去有力的竞争优势。因此，供电企业应当认清薪酬管理体系对员工招聘的影响力，力争做好薪酬管理体系建设工作。
四、结语
综上所述，薪酬管理体系具备激励、保障、凝聚、调节作用。供电企业通过科学合理的薪酬管理体系可以激发员工的工作热情，把全体员工的积极性和创造力充分的凝聚起来，为自身发展奠定基础，保障生产经营活动的稳定、持续。同时，还有助于实现人力资源的优化配置，做好留才、用才工作。所以，供电企业必须高度重视薪酬管理体系构建工作，以充分发挥薪酬管理体系的作用，为自身发展提供保障和动力。
作者:邱春梅 单位:泰兴市供电公司
参考文献：
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[关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系
0引言
薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。
1原薪酬体系存在的问题
原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。
为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。
2预算考核与薪酬制度的对接
预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。
将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。
但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。
3浮动薪酬体系改进的原则
(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。
(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。
(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。
(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。
(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。
(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。
(7)流程上的pdca循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。
4薪酬体系改进方案
预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。
各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬
4．1．1基本薪酬
正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。
基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。
4．1．2浮动薪酬
浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。
全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。
4．1．3考核分级
年度浮动薪酬指标考核结果分为a、b、c、d、e五个级别。每个级别的分值及区间为：e级80～86分；d级86(含86)～100分；c级l00(含100)108分；b级108(含108)一116分；a级ll6(含116)～120分。
4．1．4计算公式
当考核结果为a级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一a级起点分数)÷(a级封顶分数一a级起点分数)]
当考核结果为b级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5x(考核得分一b级起点分数)÷(a级起点分数一b级起点分数)]
当考核结果为c级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪x[0．5+0．5×(考核得分一c级起点分数)÷(b级起点分数一c级起点分数)]
当考核结果为d级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一d级起点分数)÷(c级起点分数一d级起点分数)]
当考核结果为e级时：正职领导干部浮动薪酬=0。
4．1．5考核说明
当考核结果为a级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；
当考核结果为b级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；
当考核结果为c级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；
当考核结果为d级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；
当考核结果为e级时，浮动薪酬为0。
4．2员工薪酬方案
员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：
年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。
动态工资：动态工资基数×动态系数
动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。
考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。
员工月度工资薪酬方案为：
月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)x部门浮动系数x(个人浮动系数x0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资
5与薪酬体系相应管理体系
5．1建立管理组织机构
公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门(员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。
5．2建立管理运行规则
预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。
5．3建立员工考核激励机制
可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。
可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。
可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序。
一、转变观念，树立以人为本的薪酬管理理念
铁路企业的薪酬体系想要变革，首先就要改变薪酬管理观念，牢固树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的理念，重点要把握好以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足职工的要求；积极主动的提高改善职工利益；在创造中激发职工的高层次需求。因此。铁路企业必须进一步加强企业文化建设，牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，把薪酬激励作为成为实现企业发展战略的重要杠杆，将薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，逐步构建起以人为本、适合铁路企业发展需求的薪酬管理体系。
二、明确思路。增强薪酬体系建设的战略性
针对当前铁路实行的岗位职务工资制的实际，薪酬体系的设计要注重把薪酬激励作为成为实现企业发展目标的重要杠杆，与企业的发展战略有机结合。
三、把握原则。加强薪酬体系建设的针对性
铁路企业在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平、适度、平衡、刺激等原则，才能有效地激励职工。
四、统筹管理，确保薪酬总量控制到位
一是要做好薪酬预算。根据单位自身的薪酬支付能力和各层次、各岗位职工对获得薪酬的期望值，预测年度内职工的薪酬目标。通过薪酬制度、奖励方案等措施，对薪酬支付进行调控，合理控制各层次职工的收入差距。二是要增加薪酬支付的透明度。薪酬管理所强调的薪酬制度必须公平，而职工对薪酬制度感到公平有赖于管理人员将正确的薪酬信息传达给职工，这样职工有机会参与及发表自己的意见，提出自己的合理建议，消除职工之间，职工与管理者之间的嫉妒和猜疑。三是要掌握薪酬支付艺术。在薪酬控制过程中，要把握适当的奖励时机和方式、方法，这是维持职工工作热情的关键；在奖励方案的制订上要吸引职工的参与，积极采纳职工提交的合理意见和建议，让方案民主氛围下在取得绝大多数职工的信任和支持；在方案实施前，要采取有效形式。向职工进行解释和说明，避免职工因理解偏差而产生不满情绪。
五、梯次划档，保持薪酬水平的适度弹性
铁路企业应该对各岗位进行合理的评价，根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬等级和薪酬水平，使职工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。形成合理的差距。一是做好岗位评估工作。对所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价，主要包括岗位的任务和责任、完成岗位工作所需要的技能。岗位的工作环境和风险，该岗位在整体工作中的相对贡献等，并将评估的结果应作为薪酬分配的重要依据。在进行岗位评估时，要明确一个问题，就是岗位评估是对本单位每个“岗位”的价值进行评估，而不是针对实际从事这些岗位的职工，要将对岗位评估和对人的评估区分开来。岗位所承担的责任和风险越大。需要的知识和技能越深，工作难度越大，复杂程度越高，工作环境越恶劣，得到的薪酬就应越高。二是做好职工的技能评估工作。一般来说职工的技能越强，其劳动效率越高，可采取一年或半年组织业务技能考试的方式，评定出每名职工的技能等级或系数，并将评估结果作为薪酬分配的重要考虑因素。三是合理设计内部分配的模式。建立以岗位差别和技能差别参与分配的内部分配机制，通过对岗位和个人技能的评估，确定岗位系数和个人技能系数，依据参与内部分配的工资总额，核实分配单价进行分配。
六、绩效挂钩。确保薪酬分配的科学公正
一是要明确绩效考核的内容。主要应包括业绩考核和态度考核。业绩考核就是对行为结果进行考核和评价，主要包括安全、质量、数量、效益。态度考核主要考核职工是否有热情、有干劲，是否忠于职守，是否服从命令等，主要解决职工不愿出工或出工不出力的问题。二是要正确处理绩效考核与奖金分配的关系。绩效考核结果应作为奖金分配的依据。一般来说在奖金分配中60%依据业绩考核，40%依据态度考核。工业心理学增量研究表明，事先的行为诱导要比事后的惩罚来的有效；正向激励要比负向扣罚来有有效，把职工的视线引向努力做好工作要比把职工的视线引向避免少扣少罚来的有效。因此在具体操作过程中，实施部门可根据具体情况，对比例进行适应调整。三是要抓好绩效管理的落实。通过量化失职失责和尽职尽责行为，评价工作绩效并兑现奖惩，实现提高工作效率，改进工作作风，推动整体工作上水平的目的。
论文摘要：随着中国经济的发展．非营利组织已经逐渐开始承担原来由政府所负责的部分职能，对社会保障制度有着很大的推动作用。非营利组织一般属于劳动密集型产业，所以人力资源的合理使用对于组织来说十分重要。因此，建立一个合理有效的薪酬管理系统对于处在起步期的非营利组织至关重要
一、非营利组织中薪酬的功能
1.激励功能。所谓激励功能，是指用来激励员工按照其旨意行事并加以控制的职能。薪酬是对劳动者和经营者工作绩效的一种评价，反映着其工作的数量和质量状况组织通过支付给员工的薪酬来评价员工个人的素质、能力、工作态度及其工作效果等。合理的薪酬可以促进员工生产更高的工作绩效，而更高的工作绩效又会为员工带来更好的薪酬。更高的薪酬不仅可以使员工的经济条件得到不断改善，获得更多的社会机会，而且更高的薪酬是对员工工作能力的一种肯定，显示了员工在组织中或社会上的相对价值和地位的提升，并赢得更多的尊重，更是其员工个人职业生涯成功的一种标志，从而激发员工对工作的满足感和成就感，并以更高的热情投人工作。所以，合理的薪酬不仅可以满足员工低层次的需求，同时还可以满足其高层次的需求，从而产生不同的激励效果，激励员工的工作绩效不断提高。因此，从企业管理的角度看，激励功能是薪酬的核心功能。
2.维持和保障功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为组织劳动力要素的提供者，组织只有给予足够的补偿，才能使其不断投人新的劳动力，这种补偿是通过员工消费各种必要的生活资料来实现的。因此，员工的劳动收人，即薪酬，首先要用于购买各种必要的生活资料，用以维持劳动力的正常再生产。员工通过劳动和经营行为，换取薪酬，以满足个人及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，从而实现着劳动力的再生产。员工所获薪酬除了传统意义上保障员工及其家庭生活与发展的需要外，随着组织技术结构和产品结构的不断升级，员工必须更新知识结构，以增强对组织技术和产品结构升级的适应性，因此，薪酬还具有保证员工不断更新知识结构，支付学习、培训等费用的功能。
3.调节功能。薪酬的调节功能主要体现在对合理的薪酬差别的利用方面。薪酬差别是组织实现人力资源合理流动和配置的一个重要“调节器”。一方面，企业通过薪酬水平的变动，将组织目标和管理者意图传递给员工，促使个人行为与组织行为融合，协调员工与组织之间的关系，引导内部员工合理流动，从而调整组织生产和管理环节上人力资源的数量和质量，实现组织内部各种资源的高效配置;另一方面，通过合理的薪酬差别和结构，化解雇员之间的矛盾，协调人际关系。
二、非营利组织薪酬管理系统的设计
1.以岗位为目标设计薪酬。安鸿章提出:非营利组织可以通过岗位管理，即以非营利组织组织中各类雇佣性质的劳工者的工作岗位为研究对象，采用科学方法设计岗位薪酬计算办法，日的是建立一套利一学、公正的基于岗位的薪酬管理模式。内容包括:岗位系统调查、岗位信息采集、岗位分析、岗位评价、岗位薪酬分配等，为岗位用人，如招聘、考核、培训、调配、提升、薪酬提供客观依据。
2.以组织战略为出发点设计薪酬。康奈尔大学产业与劳工关系学院教授乔治·T.米尔科维奇指出，非营利组织的薪酬体系应由三大部分组成:构成薪酬体系基础的战略，薪酬技巧和薪酬目标。薪酬战略主要包括，内部一致胜、外部竞争力、员工贡献和薪酬体系管理。内部一致性指在组织内部不同岗位之间或不同技能之间的比较;外部竞争力在于非营利组织的董事会或理事会应该参照市场行情和同类其他组织的薪酬水平给自己组织内员工的薪酬水平定位;员工贡献是基于员工的业绩。这种战略性薪酬管理模式巧妙、科学地把岗位、员工、绩效和薪酬设计紧密联系成一体，通过提前制定切实可行的薪酬战略，提高了员工绩效， 吸纳并留住了人才，从宏观角度提升了非营利组织的人力资源管理水平。
三、中国非营利组织薪酬制度的现状及改进
中国非营利组织薪酬制度的主要问题。中国非营利组织的薪酬制度和薪酬管理是伴随着社会主义经济制度的建立不断发展和完善的，在其形成和发展的每个时期和阶段，都发挥过积极的作用。然而，随着改革的深人，中国大多数非营利组织现行的薪酬制度与经济结构和经济运行不相适应的状况便凸显出来。具体表现为以下几方面:
第一，平均主义。平均主义的观念在中国由来已久，从古人的“不患寡而患不均”的传统思想，到计划经济时代的“大锅饭”，都反映了平均主义思想在中国的根深蒂固。平均主义的存在既是按劳分配原则的严重障碍，也阻碍着社会生产力的发展。经过二十多年的改革，企业吃国家“大锅饭”的体制己被打破，均主义已不复存在数非营利组织中。但是，由于长期受计划经济体制的影响，全社会范围的平在目前中国大多薪酬分配依然是平均主义，与员工个人的工作实绩没有紧密挂钩，没有起到应有的激励作用。非营利性是非营利组织最本质，也是最突出的特征。由于非营利组织所从事的各种活动不以营利为目的，其活动所得利润或收益不能在组织内部成员间进行分配，而是用于维持组织的生存和发展，主要用于组织开展各种公益活动，目的是服务大众。所以，这种非营利性容易产生非营利组织在其薪酬分配上实行平均主义，这种平均主义倾向，客观上也不利于激励员工的工作热情。 第二，分配模式单一，按要素分配空白。中国的非营利组织习惯采用单一的薪酬制度，例如，等级制、岗位制。这种单一性造成各类人员收入不合理，也与现代企业制度不相适应。另外，从目前状况看，对资本要素、劳动要素，管理要素、技术要素参与分配的方式使用较少，重视程度不够。
第三，长期激励不足。近年来，虽然以激励功能为首选的薪酬方案已日益为越来越多的非营利组织所接受并加以实施，但是，在操作过程中却还存在一些误区所以，组织应在激励因素中引人未来发展潜力的激励因素，有效控制薪酬结构缺陷，使薪酬方案能够激励更多的人，只有这样，才能保持健康的组织文化，组织才能保持长远的发展动力。换句话说，如果对员工的长期激励不足，没有建立利益共享机制，结果，很难使员工为组织的长期发展和长远利益着想。
四、中国非营利组织薪酬方案的改进思路
关于非营利组织的报酬水平一直是一个有争议的问题，国内外不少人主张应维持低薪水平，理由是非营利组织的经费主要来自社会捐赠，其财政基础薄弱，同时人们之所以到非营利组织工作，也愿意牺牲部分经济利益等。所以，作为非营利组织，如果要发展壮大，必须吸引越来越多的优秀人才，如果要较长时间地留住精英，必须有较好的报酬水平。那么我们必须对此进行改进。
1.董事会及其成员“年薪制”。董事会是非营利组织的最高决策机构，组成董事会的成员一般包括出资人、也包括一些聘请来的政治家和著名学者。在非营利组织董事会人员组成中，有些是聘请来的，有些是无偿志愿者。一般来 说，非营利组织董事会的成员都是享有很高社会声望，具有较高社会感召力的知识分子，他们负责为组织筹集资金，用来服务社会。因此，对于这些人员，尽管中国的非营利组织起步晚，资金积累少，为了更好地激励董事会的成员，鼓励他们发挥潜能，为发展社会公益事业积累资金，为提升民众生活水平积累资金，更好地帮助政府提高人民生活质量，满足人民需求，在中国非营利组织内部可以对这些董事会及其成员实行“年薪制”。
关键词 国有企业 高层管理薪酬体系
我国国有企业高层管理人员（以下简称国企高管）薪酬体系的现有制度已日益落后于我国经济体制改革步伐和国企发展现状的需要，与国际大型企业制度也存在不小的差距，进行国有企业高层管理人员薪酬设计是有效激励高管的必要措施。如何科学合理的薪酬设计应借鉴已有经验，并结合企业自身状况，顺应发展趋势呢？
一、充分体现人才的价值
美国康奈尔大学的管理学斯奈尔（Snell）教授核心人才模型认为，企业中人力资源的价值及重要性是不尽相同的，他按照价值和稀缺性两个维度将企业员工分为四种类型，其中把价值高、非常奇缺的独特人才划为核心人才。根据现代企业理论，企业是一系列契约的联结和组成，是由现实的人组成的协作组织，而在这一协作组织中，企业高层管理人员处于极为关键的地位，高管的能力与积极性直接影响到企业的发展和盈利能力。常言道，“千军易得，一将难求”和“强将手下无弱兵”，说明企业的高管人员是十分稀缺的、是企业最宝贵的资源之一，他们对企业的生死存亡有着举足轻重的作用，能够为企业创造出巨大的财富，无疑是企业的核心人才。美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授韦恩·盖伊（Wayne Guay）指出，雇佣最好的人才来领导复杂的全球性公司花多少钱都值，找到这样人来经营这些公司是极其困难的，对卓越高管的大量需求是抬高首席执行官薪酬的最重要决定性因素。
十多年前原红塔集团董事长褚时健的贪污受贿案件可能已淡出人们的视线，但事件本身关于国有企业高管激励机制与监督体制的改革问题却一直在摸索中前行。在褚时健效力红塔的长达18年中，红塔集团为国家创造的利税高达991亿，红塔山的品牌价值400多亿，而他18年收入不足百万，与一些上市公司的老总在企业严重亏损的情况下还可拿到年薪几十、上百万相比，这位头上拥有全国优秀企业家终身荣誉奖“金球奖”和94年全国“十大改革风云人物”光环的老总心里并不平衡。导致褚时健触犯法律的因素是多方面的，其中薪酬制度设计与高管核心人才的卓越作用严重背离是重要的因素之一。
与企业的其他资本一样，人力资本也必须获得合理的报酬，否则其会寻找更高的薪酬（包括可能发生通过不正当或其他途径获益）。要吸引并留住优秀的高管，充分调动他们的工作积极性，企业必须制定有效的考核及其激励的薪酬制度。
二、考虑到市场化机制
十多年前人们还在议论我们的国企高管薪酬低、缺乏激励机制，今天人们更多的是讨论国企高管薪酬应有全面的科学化的制度约束。在全球经济受到金融危机影响、我国企业受其拖累出现严重的效益滑坡时，国企高管所领取的巨额薪酬更是饱受非议。
我国传统国企高管薪酬制度的设计思想，主要体现以企业高管的行政级别为标准，随着我国国有企业的市场化改革和体制改革，在2002年开始推行国企高管年薪制，当时规定高管年薪不得超过职工平均工资的12倍。此后，伴随中国经济的发展和国企赢利的增长，这一规定也早已被突破。据有关资料反映，从03到08年间，上市公司（其中大部分是国企）高管薪酬平均值从11.8万元持续上涨到26.8万元，且大部分行业上市公司高管薪酬平均值与职工平均工资的比值都远超过20倍。
市场化和科学化的薪酬制度应成为国企改革的选择方向，它应包括竞争性、绩效性和风险性的特征。目前许多国企高管依托资金、技术、政策等多种垄断资源，不是通过承担市场激烈竞争的风险来获得最大的企业效益；大多数国企高管的委任是按行政干部的组织程序来确定，不是通过激烈的竞争机制上岗的；国企高管沿用党政干部的行政标准进行管理，高管的考核由上级组织部门来完成；不是与市场比较的绩效考核，效益不达标是要被董事会下岗的。显然，目前国企高管获得的高额薪酬，与其所担负的责任、风险、业绩是不成正比的。
制定符合我国国情的国有企业高层管理人员薪酬制度对现行国企改革，乃至整个经济体制改革都影响深远，因为这不仅是单个企业的人才激励与薪酬分配问题，更是一个关系劳动分配公平性的社会问题，同时还会影响到其他所有制形式的企业薪酬制度的分配方式。从03年开始，国务院国有资产监督管理委员会加强对中央企业负责人的业绩考核，将薪酬制度与业绩考核挂钩，从年薪制、业绩奖励的推行，再到股权和养老金计划等长期激励的试点，国企的激励约束机制一步步向市场化的道路挺进。但预定的改革路线没有能够让国企真正成为市场主体，某些市场化举措还未真正对原有的薪酬考核制度“伤筋动骨”。“市场化”涉及到一是国企的市场竞争程度问题，到底是市场型还是垄断型？二是国企领导的市场来源问题，是市场化选聘还是行政任命。显然，这两个问题的解决取决于深化国资国企改革的进程与力度，国企高管考核及薪酬制度的完善是渐进的。
同时作为真正市场主体的企业的薪酬总额管理从本质上是一致的，但国有企业薪酬总额问题是由于特殊背景和因素变得更加复杂，所以改革本身还任重道远。
三、要合理运用绩效年薪和长期激励手段
为弥补与市场对接方法在设置高管薪酬水平方面的不足，“内部公平性”分析是决定高管薪酬水平的一个重要因素。“内部公平性”涉及到国企高管的薪酬水平与该企业职工平均工资的“相联系”，这需要合理界定一个倍数水平。人力资源和社会保障部等六部门在2009年9月联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，文件规定企业高管薪酬分为三块：包括基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益。文件首次明确规定国企高管基本年薪与上年度中央企业在岗职工平均工资“相联系”（各地可在中央规范意见的框架下，制定适合本地区的薪酬管理办法）。
其实，“相联系”的限薪并不简单意味着国企高管薪酬激励的封顶，硬性的封顶会挫伤优秀经理的积极性、会使其止步不前。美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院会计学教授斯科特·理查森（Scott Richardson）说：“我们需要公司的监管机构鼓励那些符合股东长期利益的决策，绩效薪酬是有意义的”。绩效年薪（奖金等）和中长期激励收益（股票期权等）应是很有艺术性的手段，使之充分体现公正性、公平性、竞争性和透明性的原则是非常重要的。
1．1将薪酬与基本工资混为一谈
“薪酬”这一名词是近几年出现在我国企业中的一个新的名词，而我们通常所说的工资只是薪酬中比较显著的一部分，另外一部分不显著的主要包括对优秀员工的表彰、为员工提供良好的晋升平台以及为员工定期发放一些福利等。但是，许多企业管理者对薪酬这一概念没有一个明确的划分标准，这就导致了管理者将员工的基本工资与薪酬混为一谈。管理者认为为员工定期发放的工资就是薪酬。此外，管理者除了为员工发放正常的工资以外并没有关注员工真正的需求，这就使得在企业中，无论年龄、性别、岗位、技术等是否相同，都用简单的工资来进行衡量，这样不仅不能利用薪酬来激励员工，甚至还有可能会产生负面影响。
1．2没有充分体现出薪酬奖励机制的公平性
企业在建立薪酬体系的过程中，要体现出公平性，所谓公平就是薪金分配不仅要体现在同一部门的同一岗位中，还要体现在不同部门的同一岗位以及同一部门的不同岗位之间。但是目前许多企业在薪金激励体系的建立上并没有体现出公平来，这样一来，就会导致员工心理失衡，从而丧失对工作的热情度、降低员工的工作效率，这样长期循环下去不利于企业的健康发展。此外，我们还必须认识到，现阶段我国的企业管理模式比较松散，在企业内部并没有形成一套科学合理的管理体系和绩效考核机制，使得企业管理中薪酬奖励机制的公平性并没有体现出来。
1．3奖励机制与绩效之间缺乏联系
要想为企业争取更多的利润，最重要的是要提高员工的工作积极性和工作效率，所以说在企业管理中最核心、最重要的管理就是对企业员工的管理。当今社会，要想使得薪金激励机制发挥出其重要的作用，首先要做到的就是将薪金奖励机制与员工的个人收入和绩效结合在一起。但是在我国许多企业中，并没有将薪金奖励机制与员工的个人绩效结合在一起，如公司对超额完成任务或者表现突出的员工没有给予及时的奖励，对企业中一些踏实肯干、有上进心的员工也没有提出适当的表扬等。员工们不管做得好还是做得坏都不会受到任何的夸奖与惩罚，这就导致员工在工作的时候不关心自己的工作绩效，只是做自己应该做的，按时上下班，不违反公司规定等，纯粹的为了工作而工作。
1．4薪酬分配不合理
目前来说，我国的薪酬主要包括固定工资和活动工资两部分，在这里固定工资主要包括的是员工的基本工资和工龄工资等，而活动工资则主要是根据员工的业绩来确定的，这里面包括了奖金、红包、福利等。但是在我国的薪金分配上，主要以固定工资为主，活动工资很少被计算到薪金中去，这样就出现了薪金分配的不合理。此外，薪金分配的不合理也没有充分的体现出生产要素、技术要素、知识要素等对企业的影响，这样很大程度的限制了企业中知识型员工的发展，挫伤了他们的积极性，对企业的发展来说无疑是一个巨大的损失。
2企业在绩效管理中存在的问题
2．1绩效管理体系缺乏科学性
企业绩效管理体系缺乏科学性是现阶段绩效管理中存在的一个重要的问题，其主要表现在以下几个方面：第一，管理者并没有认识到不同部门之间由于员工的工作态度、工作要求等的不同而产生不同的指标，所以在进行薪酬分配的时候也不能按照各部门的需求进行分配。第二，随着社会经济的不断发展，每个企业的考核指标都在发生变化，但是还有一些企业并没有跟随时代的变迁而改变企业的考核指标，这就使得企业难以在激励的市场竞争中赢得一席之地。此外，还有一些企业在进行绩效考核的过程中不能客观的对员工的情况进行公平的考核，而是加入了许多自己的主观臆想，影响了考核的准确性。
2．2管理者与员工之间缺乏沟通
在绩效管理中管理者与员工之间的合作是提升企业绩效的一个非常重要的因素，他们通过相互之间的合作、交流来对企业发展中存在的问题进行思考和总结，找出解决的办法。但是有相当一部分企业的管理者与员工之间缺乏沟通和交流，管理者与员工之间是上下级的关系，员工在工作中出现的问题不能及时的跟管理者进行协商，管理者对员工的工作情况缺乏了解，这样一来，企业的绩效是很难提升的。
2．3企业的战略目标与绩效管理不一致
企业管理者虽然懂得如何提高绩效管理，但是企业绩效并没有提升上去，究其原因主要表现在以下几个方面：第一，企业的管理者既没有弄清楚本企业的战略目标是什么，也没有将企业的战略目标和绩效管理结合在一起，最终达到战略目标和企业绩效管理相一致。第二，企业管理者在制定绩效管理计划的时候，往往是“胡子眉毛一把抓”，各个部门并没有根据各部门之间职能的不同进行“对症下药”，而是使用相同的绩效管理计划，这些都阻碍了企业绩效管理的提升。
3建立有效的薪酬激励与绩效管理体系的措施
3．1制定科学的战略目标，促进薪酬激励机制的公平性
公司战略目标的实现需要全体员工的共同努力，而企业的战略目标规划的有效实施不仅需要管理者制定科学合理的战略计划，还需要为员工营造一个合理公平的薪酬激励机制，只有员工在工作中体会到公平才会尽自己的努力去完成企业的战略目标。为此，管理者首先应该在企业内部建立一种以公平为主的企业薪酬文化，客观的对员工的工作绩效进行评价，消除因主观因素的影响而造成的薪酬不公现象。其次，管理者还应该根据不同员工的工龄、工作岗位、工作绩效等来决定员工的薪酬是增是减，若员工在企业中职位比较高、承担的责任比较大，那么这些员工的薪酬就要比其他普通员工高一些。对那些为公司的发展做出贡献的员工，企业也要制定相应的奖励机制。最后，企业还应该将薪酬与员工的工作绩效机密的结合在一起，企业应该制定一套科学的考核机制，通过考核来确定员工的薪酬所得。此外，实现以人为本的管理体系，充分发挥出员工的价值，激发员工工作的积极性和热情度也能为企业的发展提供动力。
3．2优化绩效管理流程，加强管理者与员工之间的沟通
制定一套完整的绩效流程不仅能够促进企业的发展，还能够为企业绩效的提升发挥重要的作用，而如何让流程更加完善，管理者可以从以下几点入手：第一制定绩效计划，确定相应的绩效指标；第二，完善绩效的沟通与辅导，从而保证绩效管理的有效性和科学性；第三，对员工的绩效进行定期的考核，及时反馈；第四，对考核结果进行分析总结，促进下一环节的健康发展。除了优化绩效管理流程以外，企业管理者还要与员工之间加强沟通和联系。如管理者可以将员工绩效考核的成绩和排名发给员工，员工通过相互比较找出自己的不足之处，来提高自己的能力。管理者还应该与员工进行沟通，员工将自己的需求反映给管理者，管理者在满足员工需求的同时再提出自己的要求，这样一来不仅能够加强员工对企业的信任度，还能够对工作始终保持积极乐观的工作态度，通过自己的努力为企业创造价值。
4总结
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