一、总的目的
通过员工教育培训工作的有效实施，进一步加强学习型企业建设，大力发展公司企业文化，弘扬公司企业精神，提升全体员工的整体素质，努力培养和造就一支品德高、能力强、技术硬的员工队伍，以丰厚的文化底蕴和优秀的员工团队，使公司持续做大做强，以圆满实现第二个十年发展战略目标。
1. 新员工入职培训。重点进行适应性培训，使新员工早日掌握必知必懂的基础知识和基本技能，了解公司，认知岗位职责，尽快进入本职角色。
2.在岗员工提高培训。加强职业素质教育和业务能力培训，继续深入开展专业理论知识和岗位技能的学习与训练，要员工全员具备优秀员工所应有的各项素质。
3.中层管理人员强化培训。结合管理实践，系统地学习掌握现代企业管理理论知识，优化知识结构，增强执行能力和创新能力，重点培养企业家型管理干部。
4.高端干部高级研修。研读现代企业经营管理理论，学习借鉴成功企业经验，参加企业经营高端论坛、企业家峰会，开拓宏观思维，提升战略驾驭能力和科学决策能力。
二、培训原则
1.实效性原则。紧密结合员工实际，分层次分类别，按需施教，培训切实做到实际、实用、实效。
2.自主性原则。确立员工主体地位，增强自主自发意识，变“要我学”为“我要学”，激发出强烈的自我学习动机和参与培训欲求，提高学习培训效率。
3.实践性原则。要密切联系工作实践，以问题为导向“做中学”，“学中做”，善于发现和解决在工作中碰到的棘手问题。
4.整体性原则。各项培训内容，要有机结合，合理安排，将思想品德教育、职业素质培训、岗位技能训练融为一体，分阶段各有侧重，相辅相成。
5.前瞻性原则。立足公司改革与发展大局，加强公司价值观和经营理念、发展策略的教育培训，公司共同愿景人人内化，使每个员工自觉把自己的成长同公司发展紧紧联系在一起，树立与公司同舟共济、荣辱与共的思想意志和信念。
三、方式与方法
1.建立自我学习机制。以自主学习为主，外委讲授为辅，充分调动员工在培训中的自我能动作用。制定个人年度学习计划，选定研修专题，突出重点，攻克难点，每年在某一方面取得较大进展。
2.重视和加强团队学习。按部、室为单位建立学习共同体，加强员工之间的沟通与交流，相互学习，相互激励，相互启迪，将每个人的成熟经验和智慧加以汇总、梳理、升华，作为公司的宝贵财富。
3.做好引领示范作用。公司中层以上干部当好学习表率，每人每年负责一个专题做讲座 。定期举办员工学习论坛，谈体会、论收获、表感想，推广好思想、好经验、好做法。
4.开拓教育培训平台。通过各种教育培训渠道，整合学习信息资源。建立网络教育培训基地，上传相关教育内容和岗位专业理论、技能知识及企业发展论文。公司将与高等学校合作，联合开办大专层次的广告专业。
四、主要内容
1、行为规范教育。员工守则、优秀员工品质、素养修炼、职业
服务礼仪等；
2、团队精神教育。公司发展历程、价值观与经营理念、发展策略及远景、规章制度等；
3、法律法规学习。广告法、广告法实施条例 有关政策法规解读，典型广告文案剖析、广告市场发展趋势等；
4、励志成功教育。潜能激励学理论、 励志成才名言名句、名人成功案例等；
5、业务知识与技能培训。广告理论及技能、人际关系与沟通原理、市场营销理论与技巧、现代信息技术应用及其他能力知识。
五、保障措施
切实把员工教育培训工作作为事关公司发展大局的大事来抓，做到“五有”，既有计划、有组织、有检查、有总结、有评价。
1. 加强领导。建立培训领导小组，统一研究部署，保证教育培训工作顺利实施。
2.完善培训制度。严明培训纪律，要求员工端正学习态度，积极主动地参加各项教育和培训活动。
3. 做好指导工作。认真组织实施各项学习培训活动，定期制定学习要点，编写学习提纲和培训材料。
4.抓好培训过程管理。随时掌握培训动态，发现问题和不足及时处理解决。
1、使新员工了解MT公司的基本背景情况和企业文化。
2、使新员工了解新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、工作内容、规章制度以及组织的期望，能尽快进入角色，并创造优良绩效。
二、培训期间
新员工入职培训期为一个月，包括2-3天的集中脱岗培训和后期的在岗指导培训。
三、培训对象
MT公司全体新员工
四、培训方式
脱岗培训和在岗培训
五、培训工作流程：略
六、培训内容
(一)课堂教学部分
1、企业概况：公司创业历史、现状以及在行业中的地位、品牌和经营理念，组织机构，人员机构，薪资福利政策，以及新员工关心的各类问题的解答。
2、员工守则：MT公司规章制度，奖惩条例。
3、入职须知：入职程序及相关手续办理流程。
4、财务制度：费用报销程序以及办公设备的申请领用。
5、安全知识：消防安全知识，设备安全知识以及紧急事件处理等。
6、沟通渠道：员工投诉及合理化建议渠道介绍。
(二)实践学习部分
1、实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所。
2、介绍交流：介绍公司高层领导、各部门负责人以及对公司有突出贡献的骨干与新员工认识并交流恳谈。
3、在岗培训：培训所有新员工的服务意识、岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等。对符合基本要求并已熟悉掌握了部分基础理论知识的生产技术类员工实施定岗培训，根据各岗位的职责和技术水平要求，并结合公司的实际需求进行现场实际操作培训和指导，使新员工能快速有效的掌握基本生产操作技能，适应岗位生产需求，最终通过考核，顺利上岗。
(三)户外活动部分
组织新员工和部分老员工一起进行篮球比赛、羽毛球比赛以及各种户外活动，培养他们对企业的归属感和团结互助的意识。
七、培训考核
培训考核分为书面考核、应用考核、他人评价三部分，课堂教学部分以书面考核为主，占考核总成绩的40%，实践教学部分以应用考核为主，占考核总成绩的40%，户外活动部分以他人评价为主，占考核总成绩的20%。
其中，书面考核考题由各位授课教师提供，人力资源部统一印卷考试。应用考核通过观察测试等手段考察受训员工在实际工作中对培训知识技能的应用及业绩行为的改善，有其所在部门领导、同事以及人力资源部共同管理。他人评价部分由参加户外活动的新老员工对新员工进行公正评价。
全过程本着公平、公正、公开的原则。各部门根据培训及考核情况，按10%的比例，评选“”岗位操作能手“最佳学习标兵”等荣誉奖项，以资鼓励。
人力资源部通过对培训员工的个人能力、考试成绩、发展潜力等各项指标进行分析和评定，最终做出合理、公平、公正、民主的考核鉴定结果，择优录用符合要求的员工。
八、效果评估
1、短期效果评估：针对新员工入职培训的被认可程度来评价，包括新员工的评论打分。培训师的评价、新员工主管的评价等。
2、中期效果评估：通过在新员工试用期结束后的考评结果以及第一年的绩效考评结果，来评价其入职培训的效果如何。
3、长期效果评估：通过新员工进公司三年之内的发展情况，来评价入职培训效果。
九、新员工培训的注意事项
1、新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，并对执行的过程进行监控。
2、对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确自身岗位职责和职能，分工协作，并保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。
总则
培，即培养；训，即训练。市场培训就是对市场销售人员从知识、技能和态度三个方面有针对性的进行教育、培养和训练。本制度的制订，旨在使市场部的销售培训工作能规范化、制度化、系统化，为长富集团公司开拓市场、强化市场管理功能，培养和训练一支有较强战斗力的销售队伍提供保证。从本制度执行生效之日起，希望各相关部门和人员配合执行，形成有长富特色的培训文化，从而把培训和销售工作做得更好。
一、培训计划制度
1.1每年要根据公司的方针目标，由市场部培训人员制订与年度营销战略目标相一致的长期、中期和短期培训计划。
1.2长期计划时间跨度为一个财务年度，计划中需明确各季度参加培训的对象、人数，全年培训课程的设置，时间安排，以便各岗位年前调配人员，经费预算。
1.3中期计划时间跨度为一季度(三个月)，该计划是建立在长期计划的基础上分解计划，根据年度计划执行的实际进展情况制定，允许对长期计划进行必要的修改或修正。
1.4短期计划时间跨度为一个月，该计划是进一步对中期计划的分解执行计划，内容应包括具体计划执行人，监督考核人，培训目标、培训对象及其选择条件，课程设置和培训方式，以及培训经费的详细预算。
1.5培训计划应履行申报、审核、审批程序。长期计划应由市场部申报行政部制定全公司年度培训计划，报分管副总经理审核，经总经理审批执行；中期计划由部门经理审核，报分管副总审批执行；短期计划由部门经理审核、审批执行。
二、培训时间保证制度
2.1公司各营销岗位每年都必须接受一定时间的培训，培训时间和培训内容根据不同的岗位而确定；并把公司员工的培训时间落实情况与个人薪酬、职务升迁挂钩，把经销商的时间落实情况与公司对他们的各项支持力度挂钩。
2.2经销网点的销售人员与各供奶中心送奶员每年接受培训时间不得少于4个小时；各供奶中心工作人员、业务员不得少于8个小时；总经销商不得少于2个工作日。
2.3公司业务主管接受培训时间每年不得少于3个工作日，新进业务人员要接受为期7天的系统岗前培训。
2.4部门经理接受管理培训时间不得少于2个工作日。
2.5其他岗位工作人员培训时间不得少于2个工作日。
三、培训签到制度
3.1培训需执行签到制度，每次培训提前5分钟进行签到。
3.2培训签到表作为受培训对象考核的一项依据，建档保存。
3.3凡在培训课程结束前10分钟离开培训现场的，此次签到视为无效。
四、培训考评制度
4.1每次培训结束后，所有参加培训人员必须接受培训考评，考评可采取口试、笔试或调查问卷等多种形式。考评成绩以百分制形式给出。
4.2培训教师和培训课程也必须接受考评，考评可采用综合测评、调查问卷等形式。考评成绩以百分制形式给出。
4.3对总经销商建立单独培训考评体系，根据经销商对培训工作的配合程度如网点召集率、考核合格率、对培训制度的执行程度等多个方面综合打分，划分4个等级，即A、B、C、D，每个等级再以“+、++、-、--”4个梯度加以区分。
4.4考评结果将予以公布，每次接受培训的情况将作为提供网点扶持力度、经销商支持政策或个人工资晋级、职务升迁调整的客观依据，建档保存。
五、培训奖惩制度
5.1培训奖惩是根据对培训时间保证制度、签到制度和考评制度的执行结果而制订的相关制度。启用上述任何一个制度，都适用本制度。
5.2公司员工培训时间得不到保证的，需在下一期的新员工培训中参加；如有三次不参加培训者，取消接受培训的资格。
5.3总经销商级别为A级，享受公司的特别待遇，所有促销活动支持和广告投放优先，由公司组织的各项促销活动，需总经销出资的费用公司承担80%；B级经销商在享受待遇上仅次于A级经销商，需总经销出资的活动费用公司承担70%；C级经销商享受一般待遇，促销支持力度次于B级经销商，活动费用由公司承担50%；D级经销商不享受待遇，在本此培训结束后的3个月内公司不提供任何支持，一年内所有活动费用由经销商自己承担。
5.4培训成绩优异的员工可在工资晋级、升迁方面优先，每次培训成绩在前三名者，可进入公司“人才蓄备库”，列为重点培养对象。每次培训成绩排在后三名者，给出黄牌警告，列为重点检查对象，一年中累计三次黄牌，给出红色警告，列为淘汰、调整对象；培训不及格者，需参加下一轮培训，三轮培训不及格者，给出红色特别严重警告，列为淘汰、调整对象；
六、培训档案管理制度
6.1在每次培训结束后，所有培训计划、培训教材、培训记录和考评资料等，都应由市场部行政管理员分类建档保存；重要档案资料应交公司行政部档案管理员保存。
管培中心将管理人员全员培训工作列为转型期落实新定位、满足新要求、实现新职能的战略任务，坚持“专项工作专业运作”的原则，通过“双向沟通业务对接”的途径，采取“集中管理分散操作”的模式，举全力开展管理人员全员培训工作。
战略领航，价值为帆
管培训中心突出国网冀北电力和管培中心双重战略的合力引领，以国网冀北电力“两个价值最大化”的传播、推动与实践以及管培中心的核心价值提升与职能实践为源动力，指引管理人员全员培训的工作方向。
追求“两个价值最大化”
“十二五”时期是国网冀北电力发展的战略机遇期、管理转型期和改革攻坚期，根本任务是加强队伍建设和品牌建设，努力追求企业综合价值和员工工作价值最大化（即“两个价值最大化”）。管理人员全员培训，成为2013年加强管理人员队伍建设、推进“两个价值最大化”的重要措施和有效途径。管培中心以此项目为突破口，以传播、推动和实践“两个价值最大化”为使命，全力服务公司发展战略。
提升与实践管培中心核心价值
管培中心以管理人员全员培训为抓手，以企业大学战略目标为引领，紧紧围绕公司党组要求、新的功能定位及品牌建设，通过与公司的职能对接、业务对接、岗位对接，深入培训研发与实践，全面提升培训内在品质，提升核心竞争力，打造培训品牌，力求全面落实管培中心新的职能定位，实现管培中心的核心价值。
方案策划，破茧成蝶
通过举行管理人员全员培训专项工作动员会、研讨会、汇报会、审稿会、小组会等会议，分别从企业层面和员工层面开展培训需求调研分析，确定了2013年管理人员全员培训总体方案和财务、人资、运维、营销等四个专业培训方案标准模板和范本，为3月初召开国网冀北电力全体部门培训负责人会议提供了高质量的会议资料和极具价值的实践参考，为4月份开始实施培训及全年培训的预期完成争取了宝贵的时间。
人员分类明晰是前提
依据《国家电网公司岗位分类标准》，管培中心对公司管理人员进行了明确的专业类别划分，确定了干部系列4类人员和一般管理人员16个专业类别。其中，干部系列分为中层干部（部门负责人类，包括党群中层、行政中层、助理、副总师）、县级供电局长、供电所长、班组长；一般管理人员分为人力资源、财务资产、物资管理、行政事务、党群管理、监察审计、教育培训、规划计划、工程建设、电网运行、电网运维、电力营销、安全监察、科信环保、综合管理和经法管理等中类专业划分人员。
岗位能力分析是基础
岗位能力分析是培训需求分析和培训方案策划的重要参考依据，管培中心不等不靠，利用现有的资源条件，编制了《管理人员能力素质标准》，主要依据以下四项资料：《国家电网公司岗位分类标准》、国网冀北电力《公司本部岗位工作标准》、2006年原华北电网有限公司《员工培训发展手册》、2009年原华北电网有限公司部分管理人员能力素质模型、培训方案。其中，管培中心编制的《管理人员能力素质标准》，经公司专业部门审核修订后，作为了本次管理人员全员培训方案策划的主要依据之一。
通用能力与专业能力兼顾是原则
坚持通用能力与专业能力统筹兼顾的原则，落实在课程设计上，突出以下四个方面：⑴体现国网冀北电力特色，把国网冀北电力的文化、战略、品牌建设等内容，列为通用知识模块的培训重点。⑵强化执行力的建设，把执行力、组织协调沟通列为通用能力模块的培训重点。⑶着力提升岗位适应性，把专业的形势任务、政策法规、制度流程、信息管理系统、基本业务知识、安全生产等列为专业知识模块的培训重点。⑷增强岗位履职能力，把重点业务或从业人员相对多的专业人员能力提升列为专业能力模块的培训重点。
培训班类型设置是技巧
管培中心详细分析了各中类专业人员规模与工作特点，决定设置“调考班”、“强化班”、“综合班”三种培训班类别。调考班，培训对象为2013年度有调考任务的专业，培训内容突出专业知识和能力；强化班，培训对象为核心专业或人数多的专业的管理人员，培训内容以专业知识与能力为主，兼顾通用管理知识与能力；综合班，培训对象为人数少的若干小类专业人员，培训内容以通用管理知识与能力为主，兼顾专业知识与能力。
管理为根，创新为魂
为高质量高效率完成管理人员全员培训工作，管培中心创新管理机制，采取多种有效措施奋力推进管理人员全员培训。
“两晒”、“五推进”措施有力
“两晒”：即通过创办管培中心《品牌建设动态》，定期“晒工作”、“晒业绩”；把项目团队在项目策划、项目实施、组织管理成效、课程开发进度、总结完善提升等工作成效展示出来；把培训师的培训授课及培训研究等工作业绩进行科学统计并展示出来。
“五推进”：即通过制定《管理人员全员培训项目团队建设推进方案》、《培训师队伍建设推进方案》、《培训项目与课程体系建设推进方案》、《课题研究推进方案》以及《教研活动管理推进方案》，明确目标、细化措施、设定节点、落实责任，务求实效。
业务竞赛营造学术氛围，推进团队工作
2013年，管培中心围绕管理人员全员培训项目，开展“我来上一课”和“项目团队劳动竞赛”两项业务竞赛活动，以营造学术氛围，推进团队工作。
管培中心统一下发2013年课程开发计划和课程开发标准模板，组织培训师认领开发课程，经过助教、学习、开发、成果展示与试讲等环节，评选年度十佳精品课程，以提升专职培训师授课能力，优化课程开发流程、确保课程开发质量。
针对管理人员全员培训的20个项目团队，从培训项目方案制定、《管理人员能力素质标准》构建、培训规模、培训运行规范化程度、团队成员参与授课情况、公司专业部门及学员满意度、成绩分析报告、培训总结、培训事故等维度全方位考查项目团队工作质量与成效。
专题会议推进专项工作
国网冀北电力月度公司级培训中心工作例会，定期沟通管理人员全员培训项目方案策划、实施情况、团队动态及存在问题，保证了培训沿着公司要求的轨迹规范运行。管培中心月度工作会建立管理人员全员培训月汇报制度，由培训管理部回顾上月工作情况，提醒业务部门需注意的关键事项，公布当月培训计划，并对项目实施相关工作提出具体要求。管培中心不定期召开专题会，统一项目运行规范，检查团队工作进度与质量，协调团队工作，解决团队疑问，强化整体合力，提升管理水平。
实时沟通，动态调整计划分布矩阵大表
为均衡分布培训计划，预览培训学员人数分布情况，合理安排培训资源，管培中心设计了各专业类别的培训项目期次和时间分布矩阵大表，直观地反映了管培中心在全年时间里，每周计划接待的培训、会议等项目数量及总人数。培训管理部与20个项目团队实时沟通培训计划变动情况，及时合理地反馈计划调整建议，为管培中心宏观运行稳定提供了保障。
专业团队，职业运作
管培中心成功建立了项目团队与国网冀北电力对口专业部门的对接关系，畅通了管培中心与公司的沟通渠道。在项目团队组建过程中，以专业对口为基础，打破部门与教研室界限，盘活管培中心内部人力资源，以专职培训师为主，吸收其他部门相关岗位人员，组建以中类专业管理内涵为核心、覆盖小类专业业务范畴的无边界项目团队，突出团队专业特质，实现了专业部门对培训项目开发与运行的垂直影响，缩短了业务链条，提高了工作效率。
管培中心严格遵循ISO10015培训质量管理标准，按照《国家电网公司培训项目质量管理暂行办法》的有关要求，科学进行需求分析、方案策划、组织实施和效果评估。
培训需求分析由项目团队从企业层面和学员层面并行分析，重点寻找“三集五大”体系建设磨合提升阶段，员工岗位胜任力提升与企业发展要求的结合点。
方案策划由项目团队首先编制本专业管理人员能力素质模型，再结合本专业人员情况，设计培训课程、办班类型和人员划分。
组织实施阶段，由专门的项目负责人对培训班实施报到接待、日常管理、师资联络和费用管理。来自国网本部、国网冀北电力本部的相关领导，国网领军人才，省公司、地市级优秀人才，高校学者及管培中心专职培训师组成专家级、职业化培训师团队讲授培训课程。
所有项目通过学员满意度调查问卷开展一级（反应层）评估；通过结业考试开展二级（学习层）评估；重点项目已经形成三级（行为层）评估实施方案，待学员工作一段时间后，由项目团队深入学员工作现场调研走访。
弓如满月，矢志未来
管理人员全员培训是任务、是挑战，同时也是管培中心实现功能转型、全面提升核心竞争力和综合服务能力的良好机遇。正确把握好完成任务和提升能力的关系，才能升华自我、铸造品牌。
构建培训项目与课程体系
项目团队结合培训实施情况以及学员、培训师等的反馈信息，再度审视本专业管理人员能力素质标准和培训项目方案的科学性，在项目结束之后，对管理人员能力素质标准和培训实施方案进行合理的修订。依据各专业类别《管理人员能力素质标准》并结合培训实践，编写相关专业类别培训课程关键信息，包括课程名称、培训目标、适应对象、授课方式、考核方式、重点难点、学时分配；通过收集并研究专家授课资料和助教听课，深入课程内涵，对原有的较为粗浅的培训大纲进行更科学准确的深加工，最后整合形成《培训项目与课程体系手册》（2013版）。
集中管理教学资料
管培中心将收集全部专业类别，所有专兼职培训师的授课资料，包括讲议、课件、素材等。对这些资料按照专业中类进行分类，规范编号，并将课件信息与课程关联，以利于查询和统计。拟开发建立基于网页版数据库的培训教学资源库，将培训项目体系、课程体系、课件、讲议、题库、指导书、教材、素材、案例、经验等培训教学资源有序存储和集中管理。
总结提升项目管理模式与团队运行机制
三支一扶人员能力提升专项计划实施方案 为建立健全三支一扶人员教育培训制度，进一步提高三支一扶人员服务基层工作能力水平，根据《中共中央组织部 人力资源社会保障部等九部门关于实施第三轮高校毕业生三支一扶计划的通知》(人社部发﹝2017﹞41号)，特制定三支一扶人员能力提升专项计划(以下简称能力提升计划)实施方案。
一、指导思想和总体目标
贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神，紧紧围绕协调推进四个全面战略布局和打赢脱贫攻坚战的要求，以服务基层发展为核心，以提高三支一扶人员能力素质为重点，加快构建三支一扶人员教育培训体系，完善三支一扶人员教育培训制度，力争到2020年三支一扶人员每年接受岗前培训或在岗脱产培训不少于5天，国家组织示范培训2.5万人次以上，帮助三支一扶人员不断增强政治思想水平，提高为基层群众办实事的能力素质，提升服务基层效率。
二、培训对象
能力提升计划的培训对象为三支一扶全体新招募人员和在岗人员。
三、培训内容
(一)岗前培训。主要针对新招募三支一扶人员，以理想信念教育、国情民情教育、法治意识、相关业务政策、群众工作方式方法、基层工作所需通用基础知识和基本技能等为主要内容开展岗前培训，帮助学员尽快完成角色转换，提高其基层工作生活适应能力。
(二)在岗培训。主要针对在岗服务半年以上三支一扶人员，以基层公共服务基本理论知识、基本政策法规、社会管理和专门业务培训等为主要内容开展在岗培训，全面提高其适应基层岗位、服务基层群众的能力。
(三)离岗前培训。主要针对即将期满就业三支一扶人员，以期满流动政策措施、就业形势分析、就业指导、创新创业政策等为主要内容开展离岗前培训，宣传鼓励多渠道流动的政策措施，提高期满人员就业创业能力。
四、培训方式
能力提升计划分为示范培训项目和一般培训项目。
(一)示范培训项目。人力资源社会保障部会同财政部根据全国三支一扶工作需要和地方工作开展情况，确定示范培训项目，下达年度培训计划，由省级人力资源社会保障部门按计划制订方案、组织实施。示范培训项目原则上以在岗培训为主。
(二)一般培训项目。一般培训由省级或地市级人力资源社会保障部门根据本地工作实际需要，制定年度培训计划并组织实施。
五、组织保障
(一)加强组织领导。人力资源社会保障部牵头制定能力提升计划实施方案，充分发挥全国三支一扶工作领导小组成员单位职能优势，共同推进计划实施。各级人力资源社会保障部门要切实加大工作力度，会同有关部门结合实际，完善培训制度，健全培训体系，加快构建三支一扶人员培训长效机制。
(二)加大支持力度。国家安排三支一扶人员示范培训经费，对纳入示范培训计划的人员按照每人3000元/次的标准给予补助。地方各级财政部门也要安排相应经费，用于实施能力提升计划，确保培训目标任务的实现。
(三)丰富培训内容和方式。各地要坚持问题导向和目标导向，紧紧围绕基层事业发展和三支一扶人员职业发展的需求，科学安排培训计划，精心设计培训课程，创新完善培训方式，周密组织培训班次，结合培训对象和主题设置经验传授、专题讲座、研讨交流和现场观摩等版块，采取讲授、座谈、答疑、互动教学、情景模拟、素质拓展等方式开展培训工作，增强教育培训的针对性和实效性。
(四)加强管理服务。各地要科学制定培训计划，合理安排培训时间，岗前培训一般在每年三季度举办，在岗培训和离岗前培训一般在每年4至11月举办;示范培训每期培训时间不少于6天(含报到、撤离共1天)。要严格执行培训计划，加强学员管理，严格培训纪律，加强学风建设，强化考核培训结果的运用。要做好培训评估，广泛听取三支一扶人员对培训内容、教学方法、教师授课情况及培训管理服务工作的意见，不断改进教学，提高教学培训质量。
六、示范培训项目的申报和管理
(一)计划申报和确定。示范培训项目由各地在每年1月底申报年度人员招募计划时一并提出。申报内容包括培训名称、对象、内容、时间、地点、参训人数、绩效目标等。人力资源社会保障部会同财政部根据各省本年招募计划、上年实际到岗人数、上年示范培训实施情况等因素确定示范培训计划，并于每年3月底随年度人员招募计划一并下达。2017年培训计划由人力资源社会保障部商财政部确定。
(二)经费拨付。当年8月15日前，各地按照下达的年度示范培训计划测算所需经费，与其他经费一并提出申请。财政部会同人力资源社会保障部于9月底前将本年度补助资金下达到省级财政部门、人力资源社会保障部门。
(三)组织实施。各地要按照下达的示范培训计划，制定本年度具体培训实施方案，于4月底前报全国三支一扶办备案。各省要按既定计划认真组织实施示范培训，并于培训结束后1个月内，将总结报告报送全国三支一扶办。
(四)经费列支范围。各地要按照《中央和国家机关关于培训费管理的办法》《高校毕业生三支一扶计划中央补助资金管理办法》等文件规定，切实做好经费保障和管理工作，提高财政资金使用效益。
七、工作要求
(一)高度重视。实施能力提升计划是提高三支一扶人员服务基层能力，保障第三轮高校毕业生三支一扶计划实施效果的重要措施。各地要高度重视，加强组织领导，结合实际统筹安排能力提升计划的培训班次、对象、内容和地点。
(二)严格财经纪律。各地不得使用培训费购置电脑、复印机、打印机、传真机等固定资产以及开支与本次培训无关的其他费用，不得组织参训人员旅游和与培训无关的参观，不得利用办班机会搞公款宴请、个人宴请，不得在培训费中列支公务接待费，不得套取培训费设立小金库。
关键词：国培计划；省培计划；可持续发展
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）47-0086-03
“百年大计，教育为本；教育大计，教师为本”。作为教育事业的第一资源，教师在教育事业的发展中起着至关重要的作用，没有高水平的师资队伍，就没有高质量的教育。在我国社会经济快速发展和教育改革不断深化的新形势下，大力推进教师教育改革，实施“国培计划”和“省培计划”等各级别、各层次培训项目，全面提高教师队伍的整体素质，目前已成为教育改革发展的一项紧迫任务。作为我国教育的重要组成部分，教师教育是基础教育师资来源和教育质量提高的重要保证。加快教师教育的发展，扎实推进“国培计划”和“省培计划”等培训项目可持续发展，提高教师教育水平，对建设一支高素质的教师队伍，扎实推进素质教育，具有重大的战略意义[1-3]。2013年，党的十八届三中全会通过了《关于全面深化改革若干重大问题的决定》，确定了教育改革的基本方向和政策要点，吹响了深化教育领域综合改革的进军号角。在“庆祝第三十个教师节暨全国教育系统先进集体和先进个人表彰大会”时强调了教师工作的极端重要性，指出要加强教师教育体系建设，不断提高教师培养培训的质量，要把加强教师队伍建设作为教育事业发展最重要的基础工作来抓。党中央、国务院对教师队伍建设和教师教育工作的高度重视和战略部署，为教师教育工作带来了前所未有的发展机遇。作为教师教育工作的前沿阵地，高等院校必须深刻领会中央领导同志的重要讲话精神，准确把握我国教师队伍建设和教师教育工作面临的新形势、新任务和新机遇，切实做好教师教育改革发展研究工作，扎实推进“国培计划”和“省培计划”等培训项目可持续发展，提高教师教育水平，为我国培养造就大批优秀教师和未来教育家[4-6]。作为河南省重要的“国培计划”和“省培计划”实施单位，河南师范大学化学化工学院于2012年、2013年、2014年和2015年暑期先后承办了高等职业学校教师素质提高计划项目化工与制药专业省级省内培训和企业顶岗、部级国内培训和企业顶岗培训项目培训任务。在“化工与制药专业培训项目”实施过程中，我们对“国培计划”和“省培计划”等培训项目可持续发展进行了研究和探讨，学校、学院领导高度重视，各部门密切协作，依托制药工程专业的专业优势，充分发挥该专业“产学研相结合”的特色，整合校内外优质培训师资资源，认真贯彻国家教育部、省教育厅和学校的方针政策，结合化工与制药专业特点，在培训方案的课程安排上充分考虑专业知识结构的系统性、技能训练的实用性、培训学员的专业知识基础和能力水平，并精心选择合适的实践企业，切实落实好企业实践环节，得到了各级教育行政主管部门的充分肯定，受到了广大学员和学员单位的一致认可与好评。
一、管理人性化，服务周到化
人性化的管理、周到的服务是高质量完成培训任务的重要前提条件。从培训项目邀（竞）标开始，学校就高度重视，成立了由副校长为组长，教务处处长为副组长，化学化工学院领导及化学制药研究所骨干教师和相关职能部门主要领导为成员的“河南师范大学高等职业学校教师素质提高计划项目化工与制药专业培训项目”专项工作领导小组，对“化工与制药专业培训项目”工作进行总体组织和协调；领导小组下设项目执行办公室，项目执行办公室下设生活班主任、学科班主任、宣传、行政保障、督导检查等相关职能工作组，制定了各工作组职责和学员管理规章制度等。同时，化学化工学院也合理安排制药工程专业化学制药研究所骨干教师成立了相应的工作组和管理服务团队，具体负责培训学员的教学、生活、管理和考核等任务。班主任在学员报到之前就与学员取得联系，深入调查，充分沟通，了解学员对培训的需求，做好服务。校、院联动的两级管理模式，既保证了培训工作步调一致，又保证了学校优质教学资源的同步共享。学校还多次召开“化工与制药专业培训项目”协调会，要求所涉及到的部门通力协作、密切配合，从组织领导、后勤保障、教学资源、师资配备、培训过程等方面给予大力支持，为保证培训任务的顺利实施创造了优越的前提条件。
二、培训方案科学合理化
一个科学合理的培训方案可以使培训工作的各方面事半功倍。为了使培训方案科学合理，更具有针对性和实效性，化学化工学院组织本院制药工程专业全体教师、专家在培训前展开培训需求调研，初步确定了各个项目的培训目标、培训内容和培训形式；在学员报到后，利用休整时间对学员进行了详细的需求调研，向学员发放调查问卷，进行了个别访谈，全方位了解了学员工作中的困惑和培训需求。根据以上调研情况，化学化工学院各专家再一次对培训方案进行了修订、完善，形成了最终的培训实施方案。在培训的具体实施过程中，坚持“以人为本”，不断深入了解学员的需求情况，进而及时调整培训方案，既保证了培训方案的科学合理化，又保证了培训方式的灵活性和人性化。
需求调查：一问二看三交流
需求调查是年度培训计划的起点，做好培训需求的调查，才能把握培训需求的关键。培训需求调查可以通过三种方式进行：一是调查问卷，二是交流访谈;三是根据公司近几年的总结报告、战略评估，对企业的经营、绩效、人才队伍等情况有个大致的了解，在此基础上评估出各部门的短板、瓶颈以及核心人才建设需求。
年底是培训工作的淡季，大多数业务部门也都忙着总结全年工作，一些业务主管已经形成了来年发展策略的框架，培训管理者正好可以抽空去找他们多聊聊，了解他们去年在业务发展中遇到了哪些问题，存在哪些短板和困难，明确影响绩效的根本原因，以及明年是否会有一些新的举措，让他们对培训工作提出建议和意见，从而确定具体有效的培训项目。
需求分析：关注战略和业务
与需求调查过程紧密相伴的是需求分析，该阶段重点在于形成年度培训计划核心框架以及培训管理改善方案框架。
年度培训计划核心框架要围绕企业战略和年度重点梳理出企业年度管理主题，进而提取出与公司工作重点高度呼应、能凝聚内部培训和学习力量的年度培训主题。
在知识碎片化的时代，员工可以通过各种渠道获取知识，他们越来越要求知识内容与自身工作情境相
关联。没有实战内容、没有高体验设计的培训活动很难吸引他们的目光。培训管理者要以终为始，从业务实际需求出发设计培训项目，从营销和业务收益的角度推出培训项目，使培训的内容与运营、财务、客户维护、员工成长等层面紧密贴合。
可以说，一切不关注公司战略和业务的培训需求都是“伪需求”。那么，培训需求如何关注公司战略？培训管理者不妨与公司的战略规划部门勤沟通，找出部门在工作中的痛点和难点。
提炼出重点突出的培训主题之后，紧接着就是将培训任务进行分解，规划出每个季度的重点。而培训管理改善方案框架此时就可发挥作用，重点诊断培训管理的建设情况，帮助培训部门制订出务实的年度培训管理优化目标。
老板管理不看过程，只看结果。所以，培训计划要有可实施性，费用也要控制在成本预算之内，以此作为标准，可以判断出培训计划与投入是否合理。
把握培训重点，优化资源配置
我曾请教过师傅：“我们人手少，项目又多，怎样才能把每个培训项目都做好？”师傅答道：“我们要把八成的时间和精力放在精品培训项目上。如果不分主次，眉毛胡子一把抓，就会每个项目都难出效果。一定要找到3个以下重点培训项目，竭尽全力去做，这样就可以在时间、精力还有资源上有所侧重。”
重点培训项目是年度培训的关键，是打造良好培训管理运作机制的基础。因此，年度培训计划应以问题为切入点，梳理出3个左右重点培训项目，以便从点上实现突破。为了使培训重点项目产生实际效果，有时候还需要系统地策划重点项目的转化实施方案。
梳理重点项目后，需要重新优化培训资源的配置方案。针对当年新增的培训项目，将其分为必做、要做、可做可不做三类，筛选出重点，砍掉可做可不做的枝枝蔓蔓，对于要做的主要项目，选出其中培训效果显著的项目优先去做。有时候，我们还需要结合公司的实际运行情况临时增加重点项目，这就要求培训管理者抓住不同阶段的培训重点，避免因盲目跟随潮流而轻率地引进课程和项目。
一般情况下，培训应该从重点项目的运作模式、学员甄选与学习管理模式出发，打牢基础，再考虑优化年度培训规划模式、培训讲师队伍建设模式、核心人才队伍开发模式等。当然，上述工作还要视企业规模等实际情况而定。
圈定关键人群，融入培训新招
培训会改变一些员工固有的工作方法和习惯，并不是所有人都愿意打破现状做出改变。因此，制订培训计划时，要针对员工不同层次、不同职能设置有针对性的培训项目。打造组织能力、提升组织绩效重在核心人才队伍建设，因此，年度培训计划需要关注核心人群，系统地推进培训项目。
核心人群既可能是深具影响力的资深员工，也可能是充满学习热情的新人。在制订计划时，需要划分核心人才能力素质等级，明确学习路径和学习任务，便于员工主动报名参加合适的课程。强化核心人员的相关能力，通过他们能够带动大多数员工在实践中解决问题，实现提升组织能力的目标。
关键词：培训方案设计
随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说："企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。"①员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过，"把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。"②组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了"X""T""I"型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结合部的"X"型人才更受人们的亲睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速发展，不断变化的组织环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。组织的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于"活到老，学到老"接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。
一、培训理论的研究及发展
自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。
培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。③
培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。④
培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。⑤
培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。⑥
总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。
培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训（1900－1930）、行为科学时期的培训（1930－1960）、系统理论时期的培训（1960－）三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系；到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。①
90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点：
其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。
其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。
其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。
其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。
其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。
二、国内外的培训现状
在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训成为员工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。在1958年以前，在美国用朕邦政府的钱进行培训工作是受到禁止的，但该年"政府职工培训法"和它的修正案通过以后，一些政府机构增设了培训部门，在另一些机构较大地扩充了它们的规模，至1981年，经财政年度的统计数字说明，该年有492，314人上了政府培训计划的课程，总共支出的费用在3.7亿美元以上，且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出②。其次，愿意支出培训经费，培训计划的经费不断增加。既使在1982年，英国经济处于增长缓慢时期，对八十家工商企业进行管理人员培训的调查结论说："我们很受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训计划遭受严重削减的情况很少。很多培训人员说，他们受到的巨大压力是必须对需要的每一笔经费提出正当的理由，但是仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费遭到拒绝。至少有十几个培训计划还增加了经费?quot;③有资料显示，美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12％。④第三，培训经费在公司里所占比重很大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6％，美国联邦快递（FederalExpress）公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3％。⑤目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。
国内，渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在"全国经贸工作会议"上作过明确部署，要把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培训，争取用3~5年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。⑥目前，培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为组织中可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好时，遭到裁减的首先为培训机构，究其原因：一是传统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对员工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。
三、如何设计员工培训方案
（一）培训需求分析
组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。
培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致监渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大?quot;能力"时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的"职务"与"职能"相一致。"职务"和"职能"二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。
（二）培训方案各组成要素分析
培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。
1、培训目标的设置
培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。
2、培训内容的选择
在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。
知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为"X"型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。
技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。
素质培训，这是组织培训的最高层次。此处"素质"是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。
上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的"职能"与预期的"职务"之间的差异所决定的。
3、谁来指导培训
培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，
当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。
外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。
4、确定受训者
根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。
岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。
对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。
虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。
5、培训日期的选择
培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把握计划订在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。
第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。
第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。
第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。
第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意。
在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。
6、适当培训方法的选择
组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。
（1）讲授法
讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④必要时应用板书。
讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。
（2）演示法
演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：①示范前准备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个受中者试一试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。
演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：①有助于激发受训者的学习兴趣；②可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；③有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；③演示前需要一定的费用和精力做准备。
（3）案例法：
案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。
案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：①它提供了一个系统的思考模式；②在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；③作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：①每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；②案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；③案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。
7、培训场所及设备的选择
培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。
员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。
（三）培训方案的评估及完善
从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定测评修改再测评再修改……实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。
四、结语
虽然国外的培训理论已渐趋完善，但在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，本文从介绍培训理论的研究入手，系统介绍了培训理论的发展历程及趋势，在对比国内外培训工作的现状的基础上让人们认识到发展我国培训工作的迫切性。一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，本文从组织分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理论上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个具体的培训方案。然本文更倾向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本文对实际工作者们的培训工作有所帮助。
主要参考文献：
①彭剑锋、包政主编，《人员甄选录用与培训卷》，中国人民大学出版社，1993年版。
②余凯成、程文文、陈维政编著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。
③张一驰编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版。
④洛丝特著，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，1999年版。
⑤欧炳进、张育新、林克慧编，《人事管理学》，广东高等教育出版社，1986年版。
⑥英：贝纳德.泰勒、美：戈登.利皮特合编，陈今淼译，《管理人员发展和培训手册》，
清华大学出版社，1987年版。
⑦《中国改革全书·劳动工资体制改革卷》，1978～1991年，大连出版社。
⑧胡振君,"你对培训知多少？"，《行政与人事》，2000年第4期，第30～31页。
关键词：气象 培训 师资 分类 管理
1.培训师资现状和存在的问题
培训师资是培训工作开展的主导者，培训师资的优劣直接影响着培训质量和效果的好坏。由此看来，培训师资的管理水平、专业化程度、业务能力体现了培训的核心能力，培训师资的管理显得尤为重要。
在实际培训工作中，师资的专业背景不同、工作经历不同、专业化程度不一致，从事的工作也不尽相同，有日常培训事务的管理，还有参与课程教学、教学辅导和实习指导等任务，不同岗位、不同背景的师资如何有效管理仍存在一定的难度，师资的后续培养和提高也存在较大的差异性，如何有针对性地加强对师资的培养、管理和考评，如何达到师资队伍综合素质的整体提升将是一道急需解决的难题。
2.师资类型和职责的划分
根据培训业务的教学和管理两大方面，本文将培训师资分为管理类师资和教学类师资。管理类师资主要针对培训班的教学班主任和生活班主任，教学类师资主要包括讲座类、基础理论类、研讨式教学、案例式教学、实习指导和现场体验式等教学师资。[1]
师资类型的明确也是师资职责的明确，下面将结合实际的培训管理和教学工作明确和细化师资的职责范围。
2.1管理类师资
教学班主任主要负责培训教学实施方案的策划、制定，培训教学的前期准备、中期实施和后期总结。具体如下：
（1）负责培训教学实施方案的制定；
（2）负责培训相关的费用预算和决算；
（3）负责与培训授课教师进行教学要求沟通和交流；
（4）负责培训培训用品（教材）的购置（或领取）和发放；
（5）负责学员报名审批和学员基本信息的维护；
（6）负责培训期间教师的接待、介绍和教师基本信息的维护等；
（7）负责教师讲课费的制定和发放；
（8）负责培训相关教学资料的收集、整理、统计和上报工作；
（9）负责培训期间学员考勤记录和监督工作；
（10）负责培训期间宣传工作；
（11）负责学员考核、考评工作（考试成绩、结业论文等考核）；
（12）负责培训班档案归档和日常管理。
生活班主任主要负责培训学员食宿管理和监督，负责学员文体活动的策划和组织工作。具体如下：
（1）负责培训学员报到的相关安排；
（2）负责学员食宿方面的管理和监督工作；
（3）负责学员文体活动方案的策划、制定和实施；
（4）参与完成培训相关费用的结算和统计。
2.2教学类师资
专家讲座和基础理论类师资主要参与干部综合素质类培训的专题讲座和业务技术类培训的基础理论知识和专题讲座，授课方式多以讲授为主，采用直接、快速、精炼的教学方式让学员掌握主要的理论知识，主要目的是提高学员的理论知识水平。该类师资的职责具体如下：
（1）按照教学计划的要求，参与教学相关的讲义（或教材）的编写；
（2）以文字、图表和音视频等形式形成教案（或课件）；
（3）参与课程（或讲义）相关的案例（或个例）开发的指导；
（4）负责课程的考核（或考试）；
（5）负责或参与课程（或讲义）的修订和完善；
研讨式教学类师资主要围绕教学目标设置研讨题目和情境，通过教师的引导，充分调动和发挥学员的主动性，采用不同方式进行研究、讨论和探索，在不断提出问题和解决问题的过程中，充分发表自己的看法和观点，引导学员进行思考和分析问题，最终得到解决的措施或思路。[3]该类师资职责具体如下：
（1）按照教学计划的要求，研究分析研讨题目，深入分析其内涵；
（2）根据研讨题目和学员情况，设计研讨教学方案（含教学目标、组织流程、研讨方法和总结点评）和课件；
（3）依照教学方案做好前期准备和组织实施；
（4）负责或参与研讨式教学方案修订；
（5）组织或参与培训教学交流活动。
案例式教学类师资主要通过典型的案例（或个例）背景的介绍，注重培养学员主动思考和分析问题的兴趣，引导学员主动的研究和讨论，形成自己的观点进而达到交流和互动。[4-6]具体职责如下：
（1）按照教学计划的要求做好案例调研和分析；
（2）结合教学目标撰写案例材料、教学手册和课件；
（3）负责案例教学的前期准备和组织实施；
（4）负责或参与案例材料或教学方案的修订；
（5）组织或参与培训教学交流活动。
现场体验式教学师资主要围绕教学目标，设置或创造与教学内容相对应的教学场景或氛围，引导学员亲身参与其中，强调教师和学员之间的互动交流和现场体验，通过理论与实践相结合的方式帮助学员理解教学内容，快速达到教学目标。[7]具体职责如下：
（1）按照教学计划的要求做好体验式地点的调研和选定；
（2）结合教学目标撰写体验式教学方案和课件；
（3）负责体验式教学的前期准备和组织实施；
（4）负责或参与体验式教学方案的修订；
（5）组织或参与培训教学交流活动。
实习指导类师资主要围绕教学目标，设置实习环境，通过实际的操作、演练和分析，更形象具体地在短时间内掌握业务技能，对学员实践能力有很大的帮助和提高。具体职责如下：
（1）按照教学计划的要求做好实习指导方案；
（2）结合实习要求完成实习前的场地和设备的准备；
（3）按要求做好实习指导教学；
（4）负责或参与实习指导方案的修订；
（5）组织或参与培训教学交流活动。
3.师资的管理与考评
在各类师资指责明确的前提下，要以各类师资的职责为依据加强师资的管理，把师资的职责与年度工作任务相统一，有利于促进各项工作的落实，更有利于师资的管理和考评。
参考文献：
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[2]朱诗柱.税务成人培训教学方法与教学组织形式的探讨[J].扬州大学税务学院学报，2000，（2）：33-36.
[3]谭运进.研讨式教学模式研究[J].湖北第二师范学院学报，2008，（1）：112-115.
[4]韩晓琴.案例教学法及其在成人培训中的应用[J].湖南税务高等专科学校学报，2009，22（107）：11-14.
[5]段红林.案例与研讨式教学在安全培训中的实践[J].铁道劳动安全卫生与环保，2001，34（6）：270-271.
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