（一）什么是绩效管理
绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理是一个系统的循环过程，它包括绩效计划的制定、绩效考核、绩效沟通、绩效反馈等内容。
（二）绩效管理的战略地位
战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人身上，通过组织中人的绩效来实现目标。职位说明书、岗位职责等等只是规定了岗位的职责资格的内容，并不能说明不同时期每一岗位的具体工作内容，如果仅按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，哪些工作最紧迫？哪些工作最重要？绩效管理恰恰起到了引导的作用，强化不同时期不同战略倾向，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。
（三）绩效管理的作用
（1）在组织管理方面的作用。绩效管理是改进组织工作的一个重要措施；为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息；为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料；绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据；是制定与调整报酬分配方案的依据；是人事调整的重要依据；绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系；有利于正确处理内部员工关系；有利于提高员工培训的针对性及效果。
（2）在个人发展方面的作用。绩效管理可以作为员工确定自我发展计划的依据；绩效管理有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜能；绩效管理对员工具有激励作用；绩效管理可以帮助员工了解自己的潜在能力。
二、绩效管理在企业人力管理中的问题
（一）把绩效考核等同于绩效管理
在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理，其实二者有很大的区别：绩效管理是管理者和员工为了达到组织的目标，通过沟通、交流，最终完成目标的过程。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。而绩效考核只是绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价。但是我国很多企业所谓的绩效管理也只不过是几张考核表格而已，与绩效管理的初衷相差甚远。
（二）重考核，轻沟通
从某些企业从绩效管理实施的情况看，管理者注重绩效考核。但是，很多员工不清楚考核的内容、依据、指标，甚至考核结束了也不知道自己的考核结果，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向。这样，绩效考核就只是管理者考核的一个单向过程，对员工的积极性、能力的提高没有一点促进作用，更不用说企业整体绩效的提高。归根结底，其原因就是管理者和员工之间缺乏有效的沟通。
（三）绩效考评指标设计不合理
对于企业来说，选择和确定什么样的指标来进行考核是非常重要的，同时也是非常困难的。许多部门追求面面俱到，但是在实际的操作中可以量化的指标很少，且与绩效计划相结合等方面考虑不周。没有抓住关键性指标，多而复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，因而不能把员工引向组织的目标方向。
（四）员工对绩效管理的认识缺乏统一性
通常情况下，考核者都带有一种自我保护的意识，不愿意使某个员工有太大的差距，以至于评分普遍一致，相差甚少，失去了相互比较的意义，绩效管理也就只是流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。起不到关键性的作用。
三、加强人力资源绩效管理的实施策略
（一）提高对绩效管理的认识
提高对绩效管理的认识，关键要提高对绩效管理的认识，绩效管理体系与简单的绩效考核不同，强调的是通过计划、组织、协调和控制等多种管理手段，综合使用帮助企业或部门、员工的绩效提高。提高对绩效管理的认识，必须树立起正确的绩效管理观念，运用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标，以确定其工作成绩，指导员工做出有目标达成的行为，让绩效管理易于实施，使员工正确认识绩效管理并积极配合，从而促进企业的人力资源管理。绩效管理是人力资源管理的核心内容，提高企业绩效管理，有利于提高企业竞争力，企业绩效管理是一个动态管理过程，在进行绩效的考核前，人力资源部人员及其相关部门人员还要对公司员工进行绩效管理的目的进行有效宣传，结合企业自身的特点，逐步地完善绩效指标，形成绩效管理体系。
（二）加强绩效管理的系统性
业绩管理体系的最终效果是组织核心竞争能力的建立和提高。所有企业的绩效管理并不是能够解决一切问题，加强从结果管理到过程管理的系统性管理，有利于提高企业的绩效管理。由于企业的绩效管理是一个长期的系统性工作，在制定企业绩效管理目标时，要站在企业发展的战略目标上，充分意识到绩效管理是一个动态的循环往复的管理系统，制定长期的战略规划，保证绩效管理的系统性。绩效管理体系是保证组织目标实现的关键，只有通过对达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理，才能实现绩效管理。
（三）加强沟通并辅以员工培训
灵活运用绩效管理，企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本，但在日常的柔性管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈，以对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果，多样化运用考核结果，特别是与员工能力培训、职位晋升以及员工的职业生涯发展等相结合，提高绩效管理的灵活性。加强沟通并辅以有针对性和持续性的培训。在企业目标确定以后，管理者将会给每位员工制定工作目标。员工在完成这个目标的过程中难免遇到障碍或者挫折，如果管理者及时和员工进行沟通就会帮助员工排除障碍使工作顺利进行。这样员工会感到公司确实为员工着想，反过来更加努力的工作。在发现员工普遍存在的问题的时候，要对其进行培训，提高其技能，并且在工作过程中不断地进行专业知识培训，使员工整体素质有所提升，进而提高企业的整体绩效。
在现代社会里，高校肩负着人才培养的重要使命，推动高校的发展，不仅仅需要一支专业的教师队伍，同时还需要一支综合能力强的管理人员队伍。但是就目前来看，高校人力资源管理工作的重心还是主要集中在教师这一层面上，对高校管理人员这一层面还不够重视，而高校管理人员决定了高校的发展方向，是高校生存的保障。因此，加强高校管理人员的管理至关重要。绩效考核作为一种人力资源管理手段，对高校管理人员进行科学的绩效考核，可以调动他们的工作热情，提高管理人员的管理水平，从而促进高校办学目标的实现。
2高校管理人员绩效考核的重要性
随着社会发展对人才需求的增加，高校规模也在不断扩大，而高校的发展与其管理人员息息相关。高素质的管理人员队伍是实现高校教学管理工作科学化，提高教学管理工作效能，提高高校竞争力的重要保障。对于高校管理人员而言，他们兼负责学校教学管理的重要职责，而随着高校规模的扩大，高校管理工作难度越来越大，高校管理要求越来越高，而作为高校管理工作的主体，不断提高高校管理人员的能力和素质格外重要。绩效考核就是对人在一定时间和条件下完成的某一项工作进行考核，通过考核，可以判定其工作能力的好坏，从而达到约束、激励作用。针对高校管理人员，通过绩效考核，可以调动他们的工作积极性和主动性，维护管理人员的利益，优化人力资源配置，使高校管理人员在其岗位上发挥应有的作用，保证高校各项工作高效完成，在推动高校管理人员发展的同时，也促进高校管理目标的实现。
3高校管理人员绩效考核中存在的问题
3.1对高校管理人员绩效考核的不重视
高校肩负着育人育才的重要职责，在这种理念下，高校管理的重点内容往往集中在教学管理和学生管理方面，对高校管理人员的绩效考核工作还不够重视，管理人员的绩效考核工作比较肤浅，多停留在表面，大多是为了完成上级部门的任务来进行考核，而这种考核难以真正发挥绩效考核的作用，不利于管理人员的发展。
3.2绩效考核缺乏公正
不公正的绩效考核是当前高校管理人员绩效考核最普遍的一个问题，主要体现在考核内容不具体、个人情感色彩严重、针对性不强。针对管理人员的绩效考核，高校主要集中在工作作风、工作业绩和年度目标完成情况，而管理人员所在岗位的不同，对管理人员要求也会不同，高校在绩效考核时往往会忽略管理人员所在岗位的特殊性，考核过程中只看管理人员的工作结果和效益，不看管理人员的工作过程以及所投入的时间、技术等，从而造成绩效考核的不公平，容易挫伤管理人员的工作热情。
3.3绩效考核方法落后
就目前来看，高校管理人员绩效考核的方法大多为静态的考核方法，如民主测评、个别谈话、查阅工作报考等，这些考核方法都比较传统、落后，考核人员对管理人员的情况的了解程度比较浅，大多停留在感性的认知阶段。
3.4绩效考人员业务能力有待提高
高校管理人员绩效考核工作的执行者为人，高校管理人员绩效考核工作人员业务能力、职业素质的高低直接影响到了高校管理人员绩效管理的效率和质量。就目前来看，高校管理人员绩效考核工作人员的业务能力还不够，他们在绩效考核中大多是按照以往的绩效考核经验来进行，对高校管理人员绩效考工作没有区别开来。同时，考核人员在考核过程中很容易参杂个人情感，很容易偏向于与自己关系好的管理人员，从而造成绩效考核的不公平、不公正。
3.5绩效考核目的简单
现行社会形势下，高校管理人员绩效考核工作很容易走入那种以效益为主要目的的考核的误区，将效益作为绩效考核的唯一指标，忽视了其他因素，对绩效考核项目没有区别开来，将管理人员绩效管理工作等同于教职工绩效考核，考核目的过于简单，忽略管理职位的性质、特点，考核工作大多停留在表面，没有深入的去考核、评估，从而造成考核结果的不公平。绩效考核目的简单必然会造成考核结果的不公平、公正，进而容易激发管理人员的内部矛盾，挫伤那些工作认真的管理人员的工作积极性。
4高校管理人员绩效考核对策
4.1提高对高校管理人员绩效考核的认识
高校管理人员绩效考核工作关系到高校的发展，因此，高校领导层要充分认识到管理人员绩效考核的重要性，既要将管理人员的绩效考核工作纳为人力资源管理的重心，同时也要区别于教职工绩效考核工作，要安排专门的部门负责管理人员绩效考核工作，强化管理人员绩效考核的监管，完善管理人员绩效考核相关制度，为该工作的开展提供保障。
4.2合理设置评价指标
绩效评价指标是绩效考核的依据，在高校管理人员绩效考核中，只有根据高校管理人?T工作实际情况，合理设计考核评价指标，才能保证绩效考核的公正、公平性。首先，绩效评价指标必须符合高校管理人员的需求，能够全面反映高校管理人员的工作性质、岗位需求。其次，考核评价指标必须以高校发展为核心，也就是说高校管理人员绩效考核必须具有一定的灵活性，有一定的可调控范围，可以根据高校发展实际情况进行调整，进而更好地激发管理人员的工作积极性和主动性。
4.3创新绩效考核方法
在高校管理人员绩效考核中，好的考核方法可以提高绩效考核效率，保证绩效考核结果的公平、公正；反之，则会影响到绩效考核工作的开展，造成不公平的绩效考核结果出现。因此，高校管理人员绩效考核方法的创新格外重要。高校人力资源管理部门要在继续发挥静态考核方法的基础上，结合动态考核方法，综合保证绩效考核的公正。同时，绩效考核部门要积极推行自我考核、上级考核、下级考核、学生考核有机的结合起来，多途径获取管理人员绩效考核相关信息，保证绩效考核结果的公正性。同时，高校要对管理人呢元绩效考核工作进行综合评价，实行民主考核，让管理人员能够参与进来。另外，要加大信息技术的应用，实现高校管理人员绩效考核的信息化操作，提高绩效考核的公开、透明性。
4.4提高绩效考核人员的专业培训
绩效考核人员作为高校管理人员绩效考核工作的主体，加强绩效考核人员的专业培训十分重要。首先，强化绩效考核管理人员专业能力的培训，加强绩效考核人员对绩效考核相关知识的学习，提高他们的专业水平；其次，突出素质教育，提高绩效考核人员的职业素质，为高校管理人员绩效考核工作培养一支综合素质高的考核队伍。作为绩效考核人员，更要认识到自身的职责所在，在绩效考核中，要以事实说话，本着公平、公正的原则，对高校管理人员进行科学的绩效考核，杜绝带个人情感去执行绩效考核工作。
4.5结合实际，确定绩效考核目标
在高校管理人员绩效考核中，按照既定考核目标去考核，可以更好地约束、规范管理人员的行为，可以说，绩效考核目标合理、健全与否直接影响到绩效考核功效的发挥。因此，要想提高高校管理人员绩效考核水平和效率，人力?Y源管理部门就必须结合高校实际，根据管理人员的工作岗位、性质等因素，制定合理、科学的绩效考核目标，按照既定考核目标进行考核工作，从而确保绩效考核工作的高效开展。
4.6完善人力资源绩效考核机制
高校管理人员绩效考核作为高校人力资源管理的重要内容，要想实现管理人员绩效考核工作的高效开展，高校就必须加快完善人力资源绩效考核机制。针对高校管理人员绩效考核工作，人力资源管理部门必须结合实际情况，建立一套科学的绩效考核体系，强化绩效考核过程的监管，明确绩效考核流程，从而保证绩效考核工作的有序开展，保证绩效考核过程的公开、透明，避免以权谋私的行为发生。
关键词：薪酬管理；工作绩效；管理标准；核心员工
作为企业经营管理的重要组成部分，薪酬管理不仅关系着员工工作的积极性，而且对于企业关于员工绩效管理的工作效率也具有重要影响。基于此，加强对薪酬管理公平性概念的了解和掌握，并加强对其关于员工工作绩效影响的研究，进而促使企业制定科学、标准且富有竞争力的薪酬制度体系，提高员工绩效，已成为其在发展过程中需要着重开展的关键工作。
一、企业薪酬管理公平性概述
薪酬管理公平性即薪酬管理的结果、过程和交往的公平性，其中，结果公平即针对当前薪酬水平和薪酬的增幅情况，员工对其公平性进行客观公正的评价。过程公平即企业员工对薪酬管理工作方式以及工作过程的公平性进行评价的情况，包括薪酬管理工作前后一致性、准确性和相关管理人员的道德性。交往公平即薪酬管理人员与员工进行的关于薪酬管理程序的真诚沟通，在这一交往过程中，管理人员需要给予员工充分的关注，并针对员工提出的薪酬问题与企业领导者和经营者进行协商，同时，将相关政策方针传达给员工，做到薪酬信息的公平管理。
二、企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响
1.薪酬管理公平性是员工工作绩效管理实施的基础和前提
薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响主要体现在：满意度与信任度。员工是创造企业价值和推动企业发展的主体，企业薪酬管理的公平与否直接关系着员工对企业的满意度和信任度，进而对企业工作绩效管理产生影响。一方面，公平的薪酬管理体系和方法会使员工感受到企业管理的公平、公正与公开性，并了解自身薪酬与其他员工薪酬的区别及产生区别的原因，从而调动员工工作的积极性，并使其忠于职守，从而为企业创造更多利益。另一方面，若薪酬管理缺乏公平性，对同一阶层和相同技术水平与职业道德素养的员工进行薪酬的区别对待，则势必会影响员工的满意度和对企业的信任度，从而降低工作的积极性，减少工作绩效，甚至会导致员工产生抱怨和离职心理，使得企业员工工作绩效管理变为空谈。因此，薪酬管理公平性是企业员工工作绩效管理的基础和前提。
2.薪酬管理公平性对员工工作绩效管理标准的影响
薪酬管理工作与员工绩效管理工作密不可分，一方面，具有较高绩效的员工势必会获得较高的薪酬，而绩效较低的员工所获薪酬则相对较低。员工因绩效所获薪酬的高低取决于薪酬管理的标准，而薪酬管理标准则是衡量企业薪酬管理公平性的关键要素。因此，提高薪酬管理的公平性，无疑会使员工能够更好地理解其所获得的工作绩效薪酬，从而形成对绩效管理标准制定工作的支持。另一方面，薪酬管理工作具有较强的公平性能够使员工正确认识到工作绩效管理的实际意义及其自身为企业所创造的价值，从而使企业在获取员工理解与支持的基础上，制定出符合自身实际情况的工作绩效管理标准，并以其进一步反映出出企业薪酬管理的公平性，二者相辅相成，共同发展。
3.薪酬管理公平性对员工工作绩效管理效率的影响
薪酬分配是薪酬管理的核心内容，其必须能够准确反映出企业员工的岗位价值以及工作绩效。对于企业管理者与核心员工而言，肩负着企业经营和发展的诸多责任，是为企业带来直接与潜在经济效益的重要保障，因此，企业领导者和经营者应认识到薪酬管理的公平性而非同一性，并在此基础上，将相关管理人员和核心员工的薪酬水平予以提高，从根本上调动此部分员工的工作积极性，并对基层员工形成机理，从而促使其提高自身工作绩效，为全面提高企业员工工作绩效管理效率奠定良好基础。本文通过对企业薪酬管理的公平性进行检验阐述，并分别从员工工作绩效管理实施的基础和前提、员工工作绩效管理标准和员工工作绩效管理效率等方面探究了薪酬管理公平性对企业员工工作绩效管理的相关影响。研究结果表明，确保薪酬管理的公平性，有利于提高员工对企业的满意度和信任度，并促使工作绩效管理标准得以规范，从而提高员工工作绩效的管理效率，为企业的健康、持续发展提供可靠保障。
参考文献
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[2]褚立峰.试分析企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2013,9(5):81-82
由于企业之间的竞争在无形中越演越烈，为了提升企业的核心竞争力，多数企业把重心侧重于绩效管理，经过一段时间的完善企业绩效管理水平有了一定的提高，但是企业的发展速度却是十分惊人的，企业的需求也在不断地提高，然而企业绩效的管理水平与之相比还是较低。各个企业要认识到绩效管理的重要意义，提升对企业绩效管理的重视。
（一）有助于提升绩效水平
企业绩效管理优化有助于提高绩效水平，绩效水平包括员工的绩效水平和企业的绩效水平两个方面。企业中人力资源是它最重要的资本，企业可以通过绩效管理来激励员工，使员工绩效水平有所提高，然而在企业管理中员工绩效水平和企业绩效水平是相辅相成的，因此员工绩效水平提高的同时企业的整体绩效也会提升。企业正是通过绩效管理来发现其中的问题、解决问题，促进企业整体绩效水平的提高。
（二）有助于改善企业管理质量
企业绩效管理作为管理企业的一种重要手段来说，对企业管理质量的提高方面有着重要的作用。绩效管理是一种以激励员工完成企业战略目标为目的的管理体系，它通过企业战略目标的成立、分解目标等一系列活动来调动个人以及集体的积极性，是企业管理的重要部分，其最终目的是促进企业整体管理质量的提高。
（三）有助于激励员工工作积极性
企业绩效管理对员工工作的积极性有着很大的促进作用。企业绩效奖励方式主要有薪资、培训以及晋升等形式，每个企业中都会存在高绩效员工和低绩效员工两种人员，对于高绩效的员工企业可以适当提高这些员工的薪资，而对于低绩效的员工则要降低这些员工的薪资。通过这种形式来告诉员工多劳多得的原则，从而激励员工努力提高自己的绩效。另一种形式的奖惩企业可以利用职位的晋升来奖励高绩效员工，这种方式既能帮助企业培养有能力的企业管理人才，又能让员工更加努力的工作提高企业的整体绩效。
（四）有助于灌输企业文化
企业绩效管理也是向企业员工灌输企业文化的有效方式。企业的中层、高层人员对企业的文化了解深刻，都有着自己理解认识。然而对于整个企业来说广大的基层员工对企业文化不是那么熟悉，企业则可以通过绩效管理的过程来向全体员工宣传企业的文化，让员工明确什么样的行为能够得到奖励，激励员工的同时让员工理解并执行企业的文化理念。
二、企业绩效管理存在的问题
（一）企业对绩效管理的认识不足
在企业中各阶层的管理则认为绩效管理是企业里资源管理部门的工作，是高层领导的责任，和自己没有关系，因此各阶层管理者并没有担起自己的责任，这都是由于对绩效管理的认识不全面造成局面。绩效管理在企业中是指企业根据每个部门的职责来划分任务，需要员工在规定的时间内完成，每当年度考核的时候，则按照员工完成的情况来进行奖惩。
（二）企业建立绩效文化落后
企业文化的创立是为了形成正确的企业价值观，当一个企业文化形成后加上与之相配的企业管理策略、制度等等，一旦得到了企业员工的认可和支持后，就会成为员工的行为准则，评价员工的行为准则就是绩效管理的所要考核的重要部分，由此可见企业文化建立的重要性。可是在我国很多的企业并没有建立与之相配的企业文化，甚至忽视了企业文化的作用。
（三）企业绩效奖励方式单一
多数企业目前对于员工的考评结果仅限于薪酬分配，这种单一的奖励会造成企业在绩效管理方面的投入过多资金，入不敷出的现象时有发生。为了解决这一问题有些企业就会设定个奖励的金额上限，导致了有些优秀的员工超额完成任务量却得不到应有的奖励，这样的奖励方式反而降低了员工的工作积极性。长此以往会导致员工对企业的绩效管理产生看法，对企业的失去信心，降低个人及集体的积极性。
（四）企业绩效管理反馈没有跟进
企业绩效管理存在着一个重要问题就是忽视了绩效管理的反馈工作，致使绩效管理工作向着相反的方向发展。在绩效管理工作开始的初期，不注重与员工之间的沟通，企业员工对绩效管理不理解。绩效管理制定工作完成后，忽视企?I员工的意见，使员工不认同绩效结果。这些问题得不到解决周而复始，长此以往员工怨声载道绩效得不到提高，也影响了企业的绩效管理。
（五）部分企业绩效管理流于形式
在我国也有一部分的企业打着企业绩效管理的旗号，却没有打破大锅饭的形式。企业绩效管理制定的考核指标标准过低，企业员工轻而易举的可以完成目标，这样就使绩效管理在企业中处于可有可无的位置，使企业绩效管理流于形式，并不能真正的起到激励员工的作用。
三、企业绩效管理优化的策略
（一）完善企业绩效管理制度
企业绩效管理制度的制定不一定是完美的，在制度实施的过程中问题会逐一的显现出来，作为企业的管理者、领导者要及时发现制度中不合理的地方，认真的探究企业的规章制度，使绩效管理制度被企业员工所认可，成为真正合理可行的绩效管理制度。反之，一项不被员工所认可的绩效管理制度，并不能发挥它的真正作用，也不能调动员工的积极性，企业的绩效管理工作也无法顺利的展开。
（二）构建企业绩效考核体系
企业绩效考核的体系的形成是以企业员工的基础工资为基准，并根据员工完成的企业目标为依据。绩效考核体系是适应企业发展和运行的，不同的企业它的绩效考核标准是不同的，即使是一个企业中不同的岗位，不同的工作性质，它的绩效标准也是不同的，因此要构建适合本企业发展的绩效考核体系。
（三）营造公平公正的企业绩效考核氛围
企业绩效考核的形成就是为了激励员工工作的积极性，因此一个公平公正的考核氛围是格外重要的。每年度员工的绩效考核都要让员工掌握考核的依据，参与考核的全过程，并且要把考核结果要公开展示，接受员工的提议和异议，形成一个公平公正的考核氛围。
（四）创设企业绩效管理沟通平台
在企业中传统管理体系中，领导与员工之间是以一种领导者与被领导者的关系，是以一种领导单方面命令或者检查员工工作成果的形式。然而企业绩效管理改变了这种关系，创设的企业绩效管理沟通平台为被管理者提供了工作成果反馈、交流的机会，员工有机会提出异议，企业也对优秀员工进行培训，促进员工绩效的提高。
（五）跟进企业绩效反馈
【关键词】企业 人力资源管理 绩效管理 工作措施
在越来越激烈的市场竞争中，企业立于不败之地的重要因素之一就是加强人力资源管理，而绩效管理是人力资源管理的核心组成部分，其有效性、可行性与企业人力资源管理有直接关系，对企业的发展起着决定性作用。那么如何加强人力资源绩效管理是企业的重要课题。
一、企业加强人力资源绩效管理的重要性
一方面，加强人力资源绩效管理对企业优化日常工作有重要意义。企业开展科学的、合理的人力资源绩效管理工作，本质上就是打破企业工作现状，实现管理突破，使企业能在未来的发展中走上新的台阶[1]。一是企业在人力资源绩效管理中能按照自身情况制定未来的发展目标，并结合外部条件与内部环境定位企业发展战略；二是企业通过人力资源绩效管理能合理建立对员工待遇的调配与奖罚等制度，提高员工工作主动性，增强集体意识与团队精神，增强企业活力，同时帮助企业留住、吸引更多人才，保存竞争实力；三是加强人力资源绩效管理有助于企业通过科学设置并调动各部门力量建设企业文化、打造企业品牌。
另一方面，企业战略落地需要通过人力资源绩效管理得到具体的实施。在企业的人力资源管理中，绩效管理承担着战略落地任务，将战略目标分解到业务单元、分解到每一个职位。所以如果企业管理、改进并提高每一个员工的绩效，从而促进企业整体绩效的提高，那么企业也就能提高效率与价值，获得市场竞争优势，加强人力资源绩效管理至关重要。
二、企业加强人力资源绩效管理的有效措施
（一）完善建立人力资源绩效管理体系
一是制定完善的人力资源绩效管理标准与计划，帮助员工明确绩效考核的目的，透彻了解考核的标准、参与人员、责权以及最终目的。在内容方面则要明确某部门、某员工在某个时间段里需要完成的工作，促使复杂的人力资源绩效管理工作有章可循。二是控制绩效管理过程，辅导员工认识企业进行人力资源绩效管理与考核的目的是增加企业的利益，最终促成员工的职业发展，提高其经济利益，并让员工意识到绩效考核不是为了惩罚员工，而是为了保障企业实现长远战略目标。企业在实施人力资源绩效管理时可以借用很多办法，包括奖励某一个关键的事件、平衡计分等，而企业各部门就可按照不同的情况上报人力资源管理部门进行调整，最终协调统一开展人力资源绩效管理工作。三是反馈控制人力资源绩效管理的过程。企业管理者只能通过人力资源管理部门反馈的绩效考核结果来确认绩效管理的有效性，而大多数企业均将经营部门视作考核结果的主体，其他非经营部门就重视考核过程，这就需要人力资源管理部门加强和员工的交流，适时公布绩效考核结果，合理改进员工有异议的地方，提高人力资源绩效管理质量。
（二）全面实施企业个性化的绩效考核
绩效考核是企业人力资源管理最核心的一内容，而个性化的绩效考核指的就是企业的考核手段要避免千人一表，而要按照每一个员工在不同岗位的不同工作内容，立足于岗位说明书，对企业的发展战略、任务以及远景有一个综合的考虑，科学设计员工的绩效考核表，这是个性化的、针对性强的设计结果。企业每一名员工因为有不同的岗位说明书，持有的绩效目标也不同，是什么目标就对什么进行考核，是什么标准就按照什么标准进行考核，这样才能增强绩效考核的个性化特征，将绩效考核工作分解到企业管理者的日常工作当中，通过管理者与员工的沟通实现考核目的。只要企业的管理者在开展管理工作时尽职尽责，那么考核员工就变成自然而然的事，也无需担心绩效考核会导致自身和员工处于对立关系之中[2]。
在实际工作中，企业的人力资源管理者可将员工绩效评估设定成评分等级标准，把员工完成每一项任务的情况的评分分成五个等级，经常无法完成任务是1分，偶尔不能完成任务是2分，基本完成任务是3分，偶尔超标完成任务是4分，经常超标完成任务是5分，从而把每一个员工的绩效考核分数之间的差距拉开。在对员工的报酬进行计算时，则可改变阶段考核分数的做法，避免得分同处一个范围的员工都领取相同的绩效工资，促使员工绩效考核的每一分都和绩效工资挂钩，少一分就少一点绩效工资、多一分就多一点绩效工资，增加报酬对员工的激励作用。
（三）优化人力资源绩效管理保障体系
一是提升企业员工的素质水平。企业的员工结构往往很难在短时间里有重大的改变，所以必须加强对现有员工的培训，整体提升员工素质[3]。因此，企业的人力资源管理部门要明确制定提升员工素质的规划，使员工获得个人成长与发展空间；加大与一线员工、年轻员工沟通的力度，鼓励员工发挥出促进企业发展的生力军作用；鼓励员工接受再教育，通过相关政策以及补助标准的制定，促使全体员工主动参加技能鉴定、学历教育以及职称评定等，提高职业绩效。
二是优化人力资源绩效管理的考核队伍。考核人员的能力与素质对绩效考核结果是否公正、客观有直接影响，因此，企业要建立考核人才库，分别在企业的领导层、管理层、员工层建立考核人才库，平时重视观察、挖掘，将责任心强、业务知识扎实、认真负责、作风正派、品德过硬的人纳入重点考察范畴，重视观察其工作表现，并对其实施针对性强的考核培训，以便随时发挥作用；企业还要多层次抽调员工组建考核队伍，在考核时随机从考核人才库、考核队伍中抽取几名成员建立考核小组，并确保小组成员既有优秀的牵头者，又有良好的执行者，还有熟悉业务的人，保证绩效考核工作的实效性。
三是快速培育优秀企业文化。企业要着力培育独具特色的企业文化，并通过员工代表大会、中层管理者例会等途径，向全体员工潜移默化灌输企业文化，促使他们在统一思想的引领下对企业的战略目标产生认同感，接受人力资源绩效管理，对工作安排形成一种使命感，逐步树立和企业一起发展的价值观，有效激发出全体员工的创造力与企业的活力，形成发展合力。另外，企业要重视保持人力资源绩效管理与企业业务流程的同步，增强内部有序交流，提升人力资源绩效管理工作的有效性。
三、结语
在新的经济形势下，企业要想在竞争异常激烈的市场环境里生存、发展，就需全面开展人力资源管理工作，加强绩效管理，提高人力资源绩效管理工作的有效性、科学性以及可行性，从而有效促进企业提高人力资源绩效管理的质量与水平，促使企业显著提高综合竞争力，实现可持续发展。
参考文献
[1]肖晗.浅析提升中小企业人力资源绩效管理的途径[J].科技展望，2016（05）：180.
【关键词】 人力资源 绩效管理 作用
绩效管理在企业管理中的作用越来越显著，许多企业都开始运用绩效管理制度进行考核，但是，在实际工作中，绩效管理的运用效果却并不理想，主要原因在于一些单位的绩效评价系统存在着很多的漏洞，在评定绩效过程中，许多管理者绩效评定主观性强，许多单位的绩效评定流于形式，没有真正发挥绩效管理的作用，还有在绩效考核过程中，考核的目的不明确，有时比较重视个人绩效，对于整体绩效缺乏足够的认识，导致一些部门的绩效没有得到认可，使员工产生了消极情绪，内蒙古送变电有限责任公司人力资源的绩效管理是人力资源管理的重要环节，很多员工都非常关注，因为绩效管理制度不仅关系着企业的健康发展，同时也关系着员工的切身利益。因此，绩效管理方式必须合理，员工才能够感受到自己所创造的价值被认可，感受到自己在企业发展中的重要作用，员工对于绩效评价结果的满意度直接影响着员工的工作积极性，影响着企业的向心力和凝聚力。
1 绩效管理应遵循的基本原则
1.1 “以人为本”的原则
绩效管理制度的有效落实首先要遵循“以人为本”的原则，绩效管理针对的首先是人力资源管理过程中人的管理，人对于企业的发展起决定性的作用，绩效管理通过有效的考核评价，促进员工的工资增长，以此来激励员工更好的为企业服务，绩效管理对于员工的激励主要以增长工资为导向，通过工资以及动态的奖金等形式，激发员工的工作积极性。还有，这种“以人为本”的原则不仅仅通过薪酬激励员工，还要开放不同薪酬通道，使员工无论在任何岗位上都有同等的晋级机会。企业在设计绩效管理制度过程中，要根据企业的发展状况以及不同岗位的工作性质制定不同的薪酬标准，进而激励每一位员工努力工作，实现自己的发展需求。只有这样，企业才能够有效的提升薪酬等级，使得薪酬管理的效果更加显著，进而实现绩效管理的目的。
1.2 公平公正的原则
绩效管理一定要公平公正才能够达到预期的效果。公平公正是绩效考核有效实施的基础保证，只有实现绩效考核公平公正，才能够达到激励员工的目的，反之，就会影响到员工的工作积极性，影响企业的发展。企业绩效管理的公平公正原则主要表现在企业内部员工一定要在公平的基础之上进行评价考核，个人与个人之间要公平，部门与部门之间要公平，不同岗位与不同岗位之间也要公平。公平公正要落实到企业管理的方方面面，不仅要考虑每个员工承担企业责任的大小，还要考虑员工知识水平的高低以及对企业所作的贡献程度，同时，也要考虑工作性质，在绩效管理上更多的分析不同岗位、不同部门在企业中的价值和作用。
2 企业人力资源绩效管理容易遇到的一些问题
2.1 绩效考核指标体系不科学，不规范
绩效考核指标体系是人力资源绩效管理的关键环节，科学规范的绩效考核指标体系，可以有效地提高企业员工的工作积极性。科学地评价员工劳动成果，可以激发员工更加努力的工作，使得员工将个人利益与企业利益有机的结合，充分发挥主观能动性，促进企业的健康发展。在这方面，一些企业没有用战略的眼光去看待绩效考核。没有科学的理解相应的考核体系，导致部分企业在不同程度上考核指标体系有一定的偏差。在企业中绩效评价指标可以分为两种：一种是任务绩效，另一种是行为绩效。任务绩效是指员工绩效评价指标中，应该有一部分和工作产出相关，行为绩效是指影响工作结果的因素，主要指工作过程中的一些表现，由于一些企业绩效管理技术的匮乏，没有准确的、科学的、切实可行的考核指标体系，导致绩效考核指标体系不科学，不规范，进而影响了绩效考核的合理性和公正性。
2.2 认识与定位绩效管理观念不准确
人力资源绩效考核指标体系一定要从企业的实际出发，根据企业现有的实际情况进行有效的考核，绩效考核要采取不同的方法和策略，要因时因地根据实际情况进行考核，而不能简单的照搬其他企业的考核经验。绩效评估是绩效管理的重要环节，提到绩效管理许多人都会想到绩效评估，绩效评估是绩效管理必不可少的一部分，通过绩效评估来发现绩效存在的问题，衡量管理效果，进而改进管理方法和提高绩效。虽然绩效评估比较重要，但是，和绩效管理还是不能等同。认识与定位绩效管理观念不准确，使得一些企业容易忽视绩效管理的其他过程，无法真正实现有效的绩效管理。
2.3 缺乏有效地绩效沟通
长久以来，“一切用业绩说话”的思想一直影响着一些企业上层管理人员的思想，部分企业中上层管理人员把所有的精力都放在了本部门拓展业绩上面，这样就造成了在管理过程中缺乏有效的绩效沟通，在实现工作目标的要求上出现了很大的偏差，并且在一些企业的以及一些业务部门的日常工作中，以下达任务指标代替绩效的现象比较普遍，一线员工很难获得有效的业务指导，这种方式，不但影响员工实现个人绩效目标，而且影响员工业务技能的提高，进而影响到公司整体经营目标的实现。还有，由于人力资源绩效管理人员缺乏知识结构的多重性，和一线的管理人员相比，员工的工作态度、工作表现、业务技能以及努力程度人力资源绩效管理人员都很难掌握。虽然人力资源主管在人力资源管理方面拥有专业的管理技能，但是，他却缺少一线经营管理的管理经验，对于一些一线员工的信息缺乏了解，所以，人力资源主管应充实知识体系与结构，努力学习经营上的管理业务，以便熟悉一线的业务知识和技能，使得工作游刃有余，并且充分发挥人力资源管理技能，促进绩效考核的科学性以及合理性，以此来提高员工的工作积极性，促进企业的健康发展。
3 提高绩效管理的有效措施
3.1 明确企业绩效管理目的
内蒙古送变电有限责任公司在绩效管理的思想和方法上，要不断更新思想观念，并且正确认识绩效，明确企业绩效管理目的。在绩效管理过程中要根据实际情况进行科学的管理，用科学的发展观来指导思想，不断完善管理人员以及员工个人素质，保持企业经营业绩的持续提升，促进内蒙古送变电有限责任公司整体绩效与员工绩效共同发展。在企业绩效管理过程中，企业的绩效考核仅仅属于一部分，我们不应该认为绩效考核仅仅是绩效管理部门的事情，要认识到在企业管理过程中绩效管理是项系统工程，涉及企业的各个层面（如战略、文化、生产、经营等）。具有集合性与层次性等特征。所以内蒙古送变电有限责任公司各级管理人员要明确企业绩效管理目的，转变员工的工作观念，在管理上实施宽泛、弹性激励制度，从而促进员工树立竞争意识，不断提升自身的工作能力以及业务水平，促进企业健康发展。
3.2 合理制定薪酬体系
薪酬体系必须合理，员工才能够感受到自己所创造的价值被认可，感受到自己在企业发展中的重要作用，员工对于薪酬体系的满意度直接影响着员工的工作积极性，薪酬体系的合理性，不仅影响着员工的工作态度，而且影响着员工的工作热情。合理制定薪酬体系，可以将公司员工的个人追求与组织目标有机的结合，激发员工的主观能动性。公司如果想让薪酬体系更有效，就必须做好以下几点：首先，企业员工的基本需要一定要尽量满足；其次，和外部同类公司相比，在待遇和薪酬上相对公平；再次，薪酬体系在组织内部相对公平；最后，要充分考虑每位员工的基本需求，应充分体现员工的基本生活要求，在薪酬体系构成当中，员工的劳动质量与数量要与薪酬各部分组成要相对应，要与公司的经济指标挂钩，这样，才能够充分体现薪酬体系的合理性，激发员工工作热情，使员工转变工作观念，提高责任意识努力工作。
4 结语
绩效管理工作在企业中的作用是非常重要的，在内蒙古送变电有限责任公司中，人力资源的绩效管理是人力资源管理的重要环节，是企业管理创新的重要组成部分，科学的进行绩效管理有利于创建高绩效团队，提高绩效管理的公信力。在新的时期里，内蒙古送变电有限责任公司在绩效管理中，不断优化部门内部设置，做到以人为本，加强沟通建立有效的沟通反馈渠道，促进企业和谐发展。
参考文献：
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[关键词]供电企业;绩效管理;考评机制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.048
[中图分类号]F426.61 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-0059-02
绩效管理是企业战略目标得以实现的重要保证，对企业员工的行为具有较强的导向性，是企业综合评价员工绩效表现的基础。当前，国家电网公司积极推行全员绩效管理，颁发了《国家电网公司全员绩效管理暂行办法》，对实行全员绩效管理，一是分级分类，量化考核;二是统一规范，科学评价;三是以人为本，强化激励。绩效管理作为企业人力资源管理的最重要的手段之一，也是企业充分利用资源、获取竞争优势、实现可持续发展的重要途径，如何探索提炼绩效管理体系并能否发挥其应有的作用在成功构建“三集五大”体系中将起到了一定作用。
1 县级供电企业推行绩效管理的现状
1.1 培训宣传力度不够
随着县级供电企业的不断发展、企业规模的不断扩大、供电量的不断攀升，员工往往认为作为国有垄断企业的供电公司，面临的竞争形势不是很严峻，因此企业员工相对于其他企业来说，工作压力较小，收入较稳定，缺乏危机感和警觉意识。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣分、扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“应得”工资部分不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。
1.2 绩效管理体系不健全
绩效管理体系是一个工程、一个体系、一个系统，而不是一项简单的工作。它作为企业管理最有力的工具之一，涵盖了计划、组织、领导、协调、控制的所有方面。绩效管理是一个闭环系统，而绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前，很多部门的员工认为绩效管理其实是绩效考核，这正是因为由于县级供电企业刚刚建立绩效管理体系，很多工作都着重在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面是由于缺乏及时的绩效反馈，无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面是由于缺乏必要的绩效辅导也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。
1.3 部分绩效目标和绩效标准制定需要调整
目前，县级供电企业在体现绩效目标和制定绩效标准均不完善，绩效制定体现不到位，部门间绩效指标评价标准不合理、不到位，部分指标在整个绩效体系中未能真正体现公司的发展方向等等，都造成了目前大多数供电企业绩效整体的良性运作。
2 县级供电企业推行绩效管理的必要性
推行绩效管理是提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，对于提高员工绩效、开发团队和个体的潜能非常重要，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，充分利用企业的内部资源，最大限度地提高个人绩效，促进企业绩效的提升。同时，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心地位，发挥着重要作用，通过在企业内部规范有序的开展绩效管理可有效弥补绩效考核的不足，促进质量管理，有助于企业适应组织结构调整和变化，避免管理热源与员工之间的冲突，促进员工的发展。
3 当前县级供电企业绩效管理存在的主要问题
3.1 认为绩效管理就是绩效考评
绩效管理和绩效考评虽然只有两字之差，但是涵盖的内容却存在很多方面的差别。绩效管理是一个完整的管理系统，强调事前沟通、事中管理、事后考评三位一体的系统管理。而绩效考评只是绩效管理过程中的局部环节和手段。
3.2 认为绩效管理就是增加工作量
持这种观点的管理者并没有认识到绩效管理带来的好处，常常认为绩效管理工作是影响本职工作。事实上，绩效管理是管理者不可或缺的一项重要工作内容，其包含的PDCA循环过程，是每个管理者都在做的事情，绩效管理知识把这些工作系统化、规范化、程序化了。
3.3 认为绩效管理就是挑毛病
许多员工没有真正认识到绩效管理的真正目的，错误地认为绩效管理最直接的体现就是扣罚奖金和升迁或降职的依据，给企业带来不应有的管理矛盾，影响企业的稳定和发展。事实上，绩效管理的最终目的是通过掌握员工的实际工作绩效，帮助员工改善和提高工作业绩，为员工的职位分析、薪酬调整、培训与开发、职业发展等提供信息和依据。
3.4 认为绩效管理就要一步到位
一套科学合理的绩效管理体系并非一朝一夕就能完成，绩效管理的设计、实施和修正是一个不断改进、动态调整的过程。因此，对于县级供电企业来讲，只有把握绩效管理的整体框架，有重点、有步骤地稳步推进，才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系。
4 完善县级供电企业绩效管理的对策
4.1 提高职工对绩效管理的认识
让正确的绩效管理理念深入人心，加大职工对绩效管理的认知与认识，开展广泛的宣贯培训，使公司全体员工真正了解什么是绩效、为什么要搞绩效、搞绩效管理的目的以及作用。消除和澄清员工对绩效管理错误及模糊认识，减少执行中的阻力。
4.2 加强纵向协调，让职工参与决策
一是员工必须了解公司的战略目的和考核指标，让每位员工在理解公司经营目的和经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确方向。二是员工参与绩效计划设计，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够引导个人更好地完成本职工作。
4.3 加强横向沟通，引入标杆管理
利用电力系统全面引入标杆管理的契机，各部门分别树立相应标杆，借助榜样的力量带动本部门绩效管理水平的提高。定期召开绩效工作会议，进行经验交换和互相学习，取长补短，共同提高。更重要的是通过充分沟通，达到各部门在横向层面上的分工协作，均衡地推动整个组织绩效的开展。
4.4 提升绩效管理理念，创设绩效导向的企业文化
由绩效考核到绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。观念的问题已成为企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，为使绩效管理在企业实践方面得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变绩效管理无用的错误观念。必须熟悉到绩效管理决不仅是人力资源部门的责任，上至高层领导、下到基层员工在绩效管理推进过程中都应承当相应的绩效管理责任。此外，加强绩效管理的理念渗透，还需建立绩效导向的文化。
4.5 管理者与员工共同制订绩效计划
在绩效计划实施过程中，管理者和员工之间通常容易出现信息沟通不畅甚至没有沟通，“共同进行绩效计划”往往成为管理者单独完成的工作，体现的只是管理者的个人意愿。这种做法严重挫伤了员工的积极性，容易使得员工对管理者产生抵触心理。此外，员工工作的绩效指标也必须根据实际情况和需要而定，如果制定过少，则无法反映员工工作的绩效情况，直接影响管理者作出准确判断;如果制定过多，就可能造成考核者判断上的困难以及时间上的浪费，最终导致绩效考核结果不可靠。
4.6 建立完善的绩效反馈机制
在绩效实施阶段，要求管理者与员工之间形成绩效伙伴关系，进行不断的绩效沟通，并根据实际情况变化，对前期制定的绩效计划进行调整和修正。而目前，许多企业在绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善，管理者并没有很好地对员工进行绩效辅导和咨询，使得员工遇到困难时未能得到帮助，存在的问题没能及时解决，绩效计划没有得到及时调整和修正。这就使得企业缺乏完善的绩效反馈机制，无法推动绩效管理朝着良性发展的轨道运行。
4.7 建立科学的绩效考评机制
绩效考核环节的关键是要选择恰当的考核主体和考核方法，这两项因素直接决定了绩效管理的有效性。考核主体选择不恰当，考核者个人素质和心理因素以及他们对考核系统的错误认识，不仅会影响到考核结果的准确性，而且会影响员工对企业期望的理解，从而对整个组织的绩效产生不良影响。考核方法的选择不恰当或考核方法过于单一，都将影响到员工考核结果的公正性、科学性和客观性。
4.8 合理利用绩效考核结果
企业在实施员工绩效考核的过程中，经过信息的收集、分析、判断和评价等环节，会产生各种评估结果，这些信息对于企业人事变动、员工职业发展、员工培训、薪酬管理等多项工作能起到重要的参考价值。但目前很多县级供电企业对员工考核结果的利用不够重视，有的企业忽视员工绩效考核结果浪费了大量宝贵的资源和信息;有的企业仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的;有些企业滥用员工绩效考核结果对员工实施惩罚，严重打击了员工的积极性。这些企业都忽略了对员工进行绩效考核的根本目的，绩效考核是利用考核和评估的结果、信息，对员工进行引导、帮助，以期提高员工的能力，最终实现企业整体绩效的提升。
5 结 语
综合考虑县级供电企业现时的管理状况，县级供电企业绩效管理体系不是一蹴而就的，需要多种方法融会贯通，取长补短才能使之适应本企业电力企业的具体实际。县级供电企业在探索和应用绩效管理系统中，必须以创新的思维，在适应和创新的基础上建立一套适应县级供电企业特点的绩效管理体系，要不断将绩效管理在开展过程中取得的成果进行总结，通过开展绩效“圆桌会议”查找工作中存在的问题和不足之处，积极探索改进，同时逐步改进并完善绩效管理相关制度和方法，使绩效管理工作充分发挥激励作用，促进员工的自我发展，最终实现企业与员工的双赢。
主要参考文献
关键词：企业；绩效；管理
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-02
案例：某企业集团公司根据企业发展战略及现代企业管理制度，制定了一套比较完整的绩效管理制度。其下属的某分公司，根据这套管理制度在过去的两年末开展了绩效考核工作，并以此作为机关年终兑现奖发放及机关员工末位淘汰制度的依据。绩效考核的内容分为德、能、勤、绩四部分，划分为优秀、合格、不合格三档，考评人为分公司全体员工，被考评人为分公司机关员工。每一年的绩效考核工作结束后，都没有向员工公布考核结果，员工只知道自己最后拿到了多少兑现奖，这一年度的绩效考核就结束了。实行这样的绩效考核前，分公司共有员工164人，其中机关员工40人，绩效考核两年后，分公司人员减至120人，员工流失44人(不含退休等自然减员)。员工对绩效管理考核表现抵触，相当一部分员工的积极性受到影响，员工之间团结协作差，员工流失情况严重。
从上面案例可以看出：
一该公司开展绩效考核工作的目的是为了发放年终兑现奖和机关减员；
二绩效考核内容单一、模糊，不能对员工所做的工作做出客观评价；
三由全体员工考核部分员工，违背绩效管理对象为组织全体成员的原则；
四考核过程及方法简单、不规范，无沟通、反馈，缺乏严谨性、公正性、完整性和透明性；
五考核结果的效度差，挫伤员工积极性，引发抵触情绪、激发矛盾的后果。
导致上面状况的出现，主要存在两点误区：
一、对绩效管理认识上的偏差。企业的管理者不清楚什么是绩效管理，企业为什么要做绩效管理，绩效管理的意义和目的是什么，绩效管理的范围和内容是什么，怎么做绩效管理，因而不能正确指导和有效监控绩效管理工作。在上面的案例中，企业管理者犯了一个明显的认识错误，就是把绩效考核等同于绩效管理。其实，绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，是对员工或组织某一阶段工作的总结和评价，而不是员工或组织工作绩效的全部。以一张单一的、不具备具体的、详尽的、明确的标准表格来评价员工整个年度的工作绩效甚至去留，势必以偏概全，偏离了实施绩效管理的初衷，使绩效管理不但没有达到促进企业战略目标实现的目的，反而起到了消极的作用。
二、企业管理者对绩效管理认识上的偏差导致忽略其重要性，忽视了过程在绩效管理中所占的地位，准备工作不充分、不明确，导致绩效管理工作的失败，继而影响了企业的稳定和员工工作积极性，企业工作氛围不和谐。
由上面的结论可以看出，绩效管理工作就相当于一把双刃剑，用得好与否，结果截然不同，企业绩效管理工作应当引起企业各级管理者的高度重视。怎样才能做好绩效管理工作，使其正常发挥作用，以促进企业管理呢？下面笔者就绩效管理工作的内涵做一剖析。
BPM标准化组织给企业绩效管理作了如下定义：
BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动的需要；BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器；核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析、反映战略的监控系统。
由此可见，企业绩效管理是战略执行系统，是企业战略执行的核心手段，是现代企业管理的一种重要工具。
具体讲，绩效管理就是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程，具有系统性、目标性、注重沟通的特征。
绩效管理的三个特征是做好绩效管理工作的关键点，下面，我们就这三个特征一一进行阐述。
一、系统性
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。在这个系统中，各级组织及全部员工都是参与者。大家首先要根据企业发展战略规划企业各级组织要开展的工作，然后进行工作分析，确定岗位职责和应达到的标准，进行实施、评价、总结及应用，如此循环往复。这一系列的工作都是在不断沟通、改进、完善的前提下完成的，目的是帮助员工或组织清除工作过程中的障碍，提供支持、指导和帮助，共同完成绩效目标，从而实现企业的战略目标。上面的案例，就是将绩效考核等同于绩效管理，这种误区使企业在实际操作中忽略了极为重要的目标制定、控制实施、沟通管理、总结改进等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧和技能。所以一个企业要想有效地做好绩效管理，必须重视以下管理过程：
1.制定周详的企业绩效管理规划。明确的企业组织发展战略目标是制定企业绩效管理目标的基石，根据企业绩效管理目标制定企业绩效管理计划。企业绩效计划应对企业如何运作和执行绩效管理做出深入细致的规划，使每个环节都受控，整个绩效管理过程都处于追踪和衡量、反馈和沟通、总结和改进中。具体要明确绩效管理的全员参与条件，管理内容、管理方法、管理的阶段性要求、责任部门、协助部门、指导部门、监督部门、责任人等等。
2.做好实施绩效管理的前期准备工作。根据绩效管理规划收集相关信息和资料，与各部门进行沟通，做好工作分析，确定岗位职责和标准，确定考评者与被考评者的角色变换及考评要素和标准、考评时间和程序、考评类型、考评效标，建立员工绩效评审系统及员工申诉系统等。
3.绩效管理实施过程中的及时沟通是保障绩效管理系统顺畅运行，实现绩效管理目标的重要保障。绩效评估是绩效管理实施过程中的重心。
4.绩效管理的过程是一个实践、总结、改进、应用再实践、总结、改进、应用的闭合的管理系统。
二、目标性
企业绩效管理工作的宏观目标是实现企业的战略发展目标，微观目标是对企业绩效管理系统的全面诊断。所谓企业绩效管理系统是指企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、考评者、被考评者及企业组织。在整个绩效管理过程中，始终应明确的目标就是发现并消除阻碍企业实现战略目标的障碍，不断改进和完善企业各项制度，提高广大员工的工作能动性，不断提升企业的管理水平及员工的整体素质以增强企业的核心竞争力。
三、沟通在绩效管理中起着不可替代的作用
制定绩效标准要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和管理层持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通和改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
综上所述，我们对绩效管理工作有了一个理论上的认识。我们再回头分析文章开始案例中存在的问题，提出如下解决对策：
1.企业绩效管理工作作为现代企业管理的一项重要管理工具，应在企业中大力宣传，使组织、员工充分了解并认可它的重要作用和可信度。企业的员工是绩效管理的基本对象，管理者必须运用各种方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性，特别是对自己今后职业生涯的发展所具有的积极作用，有深入的认识和理解，并在思想观念上达成一定的共识，提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。比如，绩效考核比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关，所以很有必要通过培训，使员工对系统的组成、标准、考核方法有进一步的认识，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，使员工认识到绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进和提高。任何一种新的管理手段都离不开应用前的宣传、了解和认识过程，通过各种形式广泛宣传，加深员工对绩效管理的认识，培养绩效观念，为下一步绩效管理工作的顺畅开展减轻阻力，同时也提高了员工的素质，为今后绩效管理工作中组织与员工的互动打下了基础。
2.企业高层管理者对企业绩效管理工作的认识及重视程度及各部门的配合程度决定开展绩效管理工作的成效。绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，参与者涵盖了所有的管理层和全体员工，仅仅靠人力资源管理部门远远不能完成绩效管理的实施，因此高层管理者的认同和支持及各部门积极配合尤为重要。实践证明，没有企业高层领导的支持，企业绩效管理系统将寸步难行。高层领导者必须对企业绩效管理制度以及支持系统有充分的理性认识，并愿意将这套系统推广到企业中，并为之投入足够的人力、物力、财力。人力资源管理部门应当通过正式的渠道，向高层领导阐述绩效管理系统的优势，以及实施中可能遇到的障碍和问题，以期获得企业领导层的全面支持和帮助。企业中各层次的管理人员是绩效管理的中坚力量，他们既是被考评人，同时也是考评者，所以一定要加强与中层管理者的沟通，端正认识，使每个中层主管都成为绩效管理的支持者和参与者。
3.严格选择人力资源管理部门人员，尤其是管理主管。人力资源管理部门的主管对绩效管理工作的成败至关重要。考评者必须具有良好的思想品质、高度负责精神、丰富的人事管理与行政管理以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格等，只有这样才能保证考评结果的客观公正。
4.从绩效管理基础工作做起，做好工作分析和岗位评价，严格遵循绩效管理工作的系统化要求。绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效衡量标准与考核依据。
5.加强与员工的沟通工作，建立员工绩效评审系统和员工申诉系统，注重公正性和严谨性。在绩效管理工作中，沟通是一种重要的管理手段，它贯穿整个绩效管理全过程。绩效评审系统可以针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体对策，监督各部门有效地组织员工进行绩效考评工作，并对员工考评进行必要的复审复查，对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，确保考评结果的公平和公正性。员工申诉系统给被考评者提供一个发表意见和通道，允许员工对绩效考评的结果提出异议，就自己关心的事件发表意见和看法，一方面可以减少矛盾和冲突，将不利影响压低到最低限度，一方面给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集。两个系统作用的发挥主要是通过沟通来实现的。有效的沟通，能促进工作缺陷的改进，避免误解，增强上下级之间的信任度，还可以使员工客观地了解自己的工作状况，明确工作努力的方向，激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
在企业绩效管理工作的实践中，还有很多更深层次的课题需要我们在实际工作中去思索，客观分析并总结企业绩效管理工作中存在的问题已成为当前管理工作中的当务之急，要真正把绩效管理落到实处，企业在绩效管理体系设计与组织实施过程中，就要不断学习和反省，正视不足，提高认识，进行制度的完善，提高企业绩效管理工作水平，推动企业核心竞争力的提升。
注释：
BPM：Business Performance Management Research Institute的缩写，即企业绩效管理。
业务使能器：Enable，授予的权利或方法。
参考文献：
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关键词：组织绩效考核 员工绩效考核 协调
1.序言
绩效考核在人力资源管理实务中居于核心地位，它把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，人员配置、培训开发、薪酬福利、职业发展等，都离不开绩效考核。在整个绩效考核过程中，组织绩效考核和员工绩效考核分属两个不同层面，但二者之间互相联系、互为支持，共同为企业经营目标的实现服务。因此在绩效考核工作中，必须将二者结合起来，这是企业人力资源管理的必然要求。
2.企业绩效考核的两个层次
2.1 绩效与绩效考核
绩效是指一个组织或员工在一定时期内的投入产出情况，是一个组织或员工在一定时期内劳动结果的集中表现形式。一般来说，绩效包括组织绩效和员工绩效两个层次，理论上来说，组织绩效实现应在员工绩效实现的基础上，如果组织绩效目标按一定逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一名员工时，只要每一名员工达成了组织的要求，组织绩效目标就能实现。
绩效考核是指对照设定的量化指标和评价标准，采用一定的评价方法，对员工和组织职责履行情况、绩效目标实现程度进行综合评价的过程。与绩效分为组织绩效和员工绩效相对应，绩效考核也包括两个层次，即组织绩效考核与员工绩效考核。
2.2 员工绩效考核与组织绩效考核
员工绩效考核与组织绩效考核作为企业绩效考核的两个层次，需要通过良好的结合才能够对员工创造价值的劳动过程进行客观的评价、并给予科学的回报，从而通过科学的激励制度发挥出员工的主观能动性，以提高工作效率、推动企业经营目标的实现。员工绩效与组织绩效考核相结合的必要性在于：
首先，组织绩效往往不能充分体现在员工绩效中，仅仅通过对员工个人绩效的考核是无法对组织绩效有一个正确客观的反映的，这一点在依靠组织成员的整体合作才能完成工作任务的组织中尤其重要。因此不结合员工绩效进行组织绩效考核，就无法体现组织的价值，造成员工与组织绩效的冲突。
其次，组织绩效与员工个人绩效之间存在的差异性，会导致员工个人绩效考核结果的主观性。当组织整体绩效较优秀时，往往会拉低对于员工个人绩效的要求，使员工无法形成工作热情；组织绩效较差时，会影响个人绩效优秀的员工的激励措施，使优秀员工的价值无法得到公正的考核。因此必须通过组织绩效与员工绩效的结合来推动企业绩效考核的公平、公正进行。
3.当前企业组织与员工绩效考核相结合中存在的问题
3.1绩效考核指标设置不当造成考核结果失效
一般情况下，绩效考核指标按照“逐层分解”的思路进行设置，企业经营目标分解为各组织绩效考核指标，组织绩效考核指标再分解为员工绩效考核指标。理论上来说，这一“逐层分解”的办法能够将企业经营目标分解给每一名员工，逐层传递压力。但在现实操作中，由于企业经营目标多为成本、利润、费用、安全等“刚性”指标，这些“刚性”指标分解为企业内各组织考核指标相对较为简单，组织绩效考核指标也对应多为“刚性”指标，但“刚性”的组织绩效考核指标再分解到员工时，就会产生一定问题，一是部分“刚性”指标无法分解到每一名员工，这种情况在需要员工协作完成工作任务的组织内尤为突出；二是对于员工绩效考核不仅包含“刚性”的劳动结果指标，同时还蕴含行为规范、素质和潜质等“柔性”指标。这种组织绩效考核指标的“刚性”，与员工绩效考核指标的“刚柔相济”，会造成组织绩效和员工绩效考核结果的不一致、不协调。
以安全管理为例，一般将安全事故等级和数量设置为组织绩效考核指标，而这一考核指标难以分解到每一名员工，对员工主要考核其安全知识、意识和行为。假设组织在某一考核周期内没有发生安全生产事故，但其组织内部安全管理较为薄弱，员工安全知识、意识和行为并未达到考核标准，其结果可能是组织绩效考核结果为合格或更高，而员工绩效考核结果为不合格或更低，这种组织和员工绩效考核结果的相背离，必然导致绩效考核结果的失效。
3.2绩效考核方法不当造成考核失衡
在员工绩效考核与组织绩效考核之间存在平衡问题，如果不重视二者的结合，而是突出某一方面，势必造成考核结果的失衡。如果过度重视员工绩效考核，而忽视与组织考核的结合，就会造成组织整体劳动价值无法在员工绩效当中体现，员工对组织的归属感就会弱化，员工会认为完全是自己的努力为企业发展做出了贡献，而忽视组织整体的贡献，不利于形成团结、协作的团队精神。但如果过度重视组织绩效，又会造成对员工绩效的不正确评价，使得员工个人价值无法得到正常体现和回报，从而压抑组织中能力强、业绩好的员工追求绩效的积极性。在现代企业中，员工的协作是发挥组织整体战斗力、推动企业发展的重要力量，因此如果不能妥善处理组织与员工绩效考核之间的关系，就会造成员工绩效与组织绩效的冲突、造成整个组织的凝聚力和战斗力被削弱。
3.3绩效考核流程不当造成二者对立
组织的管理者往往掌握着员工绩效考核的主观判断权，对于根据员工绩效所进行的薪酬激励具有决定权，因此不同组织管理者之间存在的管理水平差异会反映在组织绩效中，并最终体现在员工绩效考核结果和薪酬收入上；同时，由于不同管理者对下属具有不同要求，而员工个人对这些要求的理解和贯彻存在差异，因而当员工绩效与管理者要求存在偏向时，就会由于管理者的主观性而给员工绩效考核结果带来影响。这些绩效考核中的流程问题，从长期来看，不仅会造成员工考核结果的失准、造成员工绩效与组织绩效的对立，而且会影响员工个人的工作热情、导致员工对于组织乃至整个企业缺乏归属感，最终甚至导致员工的流失。
4.协调组织绩效与员工绩效考核有机结合的建议
4.1增强绩效考核指标设置的科学性
对于组织绩效考核指标与员工绩效考核指标的指向的不协调、不统一，需要进一步增强绩效考核指标设置的科学性，特别是在组织绩效考核指标设置时，要避免将企业经营目标直接分解的简单化、生硬化做法，既要将企业“刚性”的经营目标分解到各组织，也要将组织实现“刚性”指标过程涉及的诸如团队协作、部门间配合、员工培养等“柔性”指标纳入组织绩效考核指标范围，改变组织绩效考核只注重工作结果，忽视管理过程的倾向，增强组织绩效与员工绩效考核二者之间的协调，增强绩效考核的效用。
4.2 建立有效的组织绩效和员工绩效反馈机制
绩效考核只是企业绩效管理工作的一个组成部分，是绩效管理流程中的一个重要环节，绩效考核不是也不应成为企业绩效管理的最终目的，绩效考核结果只有通过有效的绩效反馈和绩效考核结果应用才能发挥其促进组织和员工绩效提升的目的。但在企业绩效管理实务中，我们的管理者不善于也不不注重绩效考核结果，特别是组织绩效考核结果的反馈工作，绩效反馈仅仅只是考核分值或绩效等级的简单通报，并不能真正帮助组织和员工发现问题并找到改进措施。
管理者应该向员工进行全面的绩效反馈，全面的绩效反馈表示不仅仅需要反馈绩效考核成果，更要反馈员工在实现绩效过程中存在的问题和不足；不仅仅要反馈员工绩效考核结果，还要向组织内每一名员工――而不仅仅是组织负责人反馈组织绩效考核结果，向组织内员工反馈组织绩效，有助于员工了解组织的管理现状，有助于员工了解自己在组织绩效实现过程中的作用，促使员工既关心自身绩效，也关心组织绩效的提高。
4.3结合组织与员工绩效建立绩效考核结果应用机制
绩效考核结果的应用，是决定绩效管理成功与否的关键，但多数企业并不注重绩效考核结果的应用，特别是在组织绩效考核结果应用方面尤为薄弱，组织绩效考核结果除了与组织负责人职位、薪酬有一定的关联外，组织内一般人员很难直接感受到组织绩效考核结果的应用，从而大大降低了组织绩效考核的效用，企业应结合组织与员工绩效建立绩效考核结果应用机制，让组织内每一名员工的利益都与两个层次绩效考核结果相关联。以绩效考核结果在薪酬方面应用来说，目前大部分企业均采用岗位绩效工资制，绩效工资与组织、个人绩效考核结果有一定程度的关联，但这种关联，特别是与组织绩效考核结果的关联是不清晰的，组织内的一般员工很难感受到这种关联。在制度设计方面可采取一定技术手段，将“绩效工资”分解为“组织绩效工资+个人绩效工资”模式，组织绩效工资直接与组织绩效考核结果相挂钩，以更加清晰地反映薪酬激励机制与组织绩效考核结果的关联性，增强员工对于组织的使命感与责任感。
4.4加强企业文化和管理层能力建设
激励手段只是人力资源管理的常用手段，随着激励措施的不断实施，其效果将愈加边缘化。因此通过其他方式来加强企业的人力资源管理，更能够符合现代企业人力资源管理的要求，满足员工个人多层次的需要。首先要重视企业和组织管理者的能力建设。由于管理者对员工个人的绩效考核往往具有主观决定权，而且管理水平的差异会带来组织绩效的差异，因此加强管理者的管理能力，弱化绩效考核中的主观因素是十分重要的；其次要加强企业文化的建设。企业文化是企业良好氛围的基础，通过企业文化潜移默化的影响最终会对员工、组织形成一种良好的工作环境，使员工增强对企业的归属感、责任心和荣誉感，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
5.结语
在企业绩效管理实务中，很多企业人力资源管理部门不能有效处理组织绩效考核与员工绩效考核之间的关系，造成二者的对立，既影响了员工的工作积极性，也无法准确反映组织的贡献。因此通过建立科学的绩效管理体系，结合组织绩效进行员工绩效考核与激励，并通过提升管理水平和企业文化的方式来推动人力资源管理建设，将有助于企业经营目标的实现。
参考文献：
1.武欣.绩效管理实务手册.机械工业出版社,2005.
2.吴文婧、罗腾蛟.论员工绩效与部门绩效的结合.中国商贸，2010/10.
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4.曾祥发、张启玲、钟峥.浅议企业部门绩效考核与员工绩效考核的协调.商场现代化，2007/34.
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