实施背景
企业发展的需要
随着企业的发展和市场环境的变化，原有的薪酬分配体系暴露出与企业持续、稳定发展要求不相适应的方面，诸如对技术骨干人才和优秀职工的激励力度不大、工资标准随企业效益和社会经济发展水平动态调整的机制尚未完全形成等等，同时对核心人才、关键岗位倾斜力度仍不够，核心人才、关键岗位人员薪酬的市场竞争力水平普遍偏低等。
职工晋升渠道偏窄
在“职务升则薪酬升”的薪酬管理体系中，职工往往因晋升渠道较窄导致收入与贡献不匹配，致使部分人才流失的现象呈上升趋势，企业人才危机日益显现。
薪酬与绩效关联度偏低
各二级部门职工工资的增长虽然与北京院整体效益提升挂钩浮动，但没能有效实现薪酬与绩效密切相联，一定程度上存在着平均主义，收入差距不明显，干多干少、干好干坏一个样，业务骨干满意度低。
建立薪酬动态调整机制的需要
原有薪酬管理体系相对僵化，缺乏动态改进机制，无法满足现代企业发展以及市场变化对企业提出的要求。改进原有薪酬管理体系，制定新的、能更好满足企业持续稳定发展要求、更能体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”原则的薪酬管理体系，已显得十分必要和紧迫。
薪酬管理体系简介
薪酬管理体系构建原则
现行改进后的薪酬管理体系是一套“以市场为导向、以考核为基础、以绩效为重点”，能较好体现技术、人才对企业发展起关键作用的分配体系。现行薪酬管理体系构建基本原则：一是坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”以及绩效考核、动态管理的原则，更好地适应现代企业制度要求。二是体现北京院的实际情况和发展要求，有利于吸引、激励和留住人才，有利于企业持续、更好、更快的发展。三是将职工薪酬总体水平，按照与企业经济效益、社会经济发展水平相适应的原则进行动态调整。
薪酬管理体系核心
现行薪酬管理体系是以宽带薪酬理论为基本依据，并将个性化绩效考核结果与绩效工资发放相对接，薪酬管理体系中设置四个岗位晋升通道，分别是行政管理通道、专业技术通道、项目管理通道和技术专家通道。职工薪酬由按月发放的固定工资与按年发放的绩效工资两大部分组成。其中：
（1）固定工资。职工的固定工资主要由基础工资、年功工资和岗位工资组成，其中：基础工资按北京市最低工资标准执行；年功工资由工龄工资和院龄工资组成；岗位工资主要依托宽带薪酬理论，通过“以岗定薪，以绩取酬，动态调整”的方式确定发放标准，即：设定九个薪酬等级条带（岗级），每一个薪酬等级条带设有多个薪级（可无限增加），使每一个岗级条带具有较宽的薪酬变动范围，打通“调薪级、调岗级”通道，实现收入与岗位、能力、绩效挂钩，充分发挥薪酬管理的杠杆作用，激发职工积极性，畅通人才发展通道。
（2）绩效工资。北京院结合企业实际，通过修订已有的绩效考核办法，大力推进个性化绩效考核管理与创新，使职工绩效工资与绩效考核紧密结合、有效对接，达到了通过发放绩效工资有效激励与约束职工的目的，并在整个薪酬管理体系中发挥了重要作用。
成立薪酬管理委员会和岗位技能评审委员会
薪酬管理委员会主要负责研究拟定薪酬分配方案，对薪酬管理体系的运行情况进行评估、监督、提出修改、完善意见，确保薪酬管理体系的不断改进和完善，以适应北京院的发展要求。岗位技能评审委员会主要负责专业技术带头人和后备人才的评审、技能评定晋升岗级等。
薪酬管理体系的改进与创新
固定工资
（1）确定固定工资带宽与薪级。为解决原薪酬体系中固定工资等级制度存在的问题，北京院紧密结合本企业实际，坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，在确保工资分配在有利于吸引、激励和留住优秀职工以及重要岗位和关键岗位职工的前提下，确定北京院宽带薪酬划分为9岗12级，即9个工资带宽，每一个工资带宽包含12个薪级（薪级按所在岗级的薪级差可顺延）。
（2）确定岗位工资岗级、薪级标准。岗位工资的岗级、薪级标准确定是薪酬体系创新的基础工作，是整个创新工作的关键。北京院在参照国内同行业市场工资水平和工资变动区间后，结合自身实际情况确定最高工资和最低工资，并参照宽带薪酬理论中有关计算方法，完成为北京院宽带薪酬带宽的定价。
（3）确定职工岗位工资岗级与薪级。首先，确定各岗位对应的岗级、具体任职要求和资格，例如“一级设计师”为5岗技术类，要求达到具备本专业的项目设计策划能力、主要产品的审查把关能力或部门各专业的组织、协调能力；“业务承办”为2岗管理类，就要求具备一定的工作能力，承担一般事务性工作以及服务岗位的工作人员等等。其次，综合考虑以下元素：职工业务水平的高低和工作能力的大小；岗位责任大小和岗位的重要程度；工作业绩和对企业的贡献；工作强度大小和工作条件的艰苦程度；资历和在本企业服务的时间；同类人员劳动力市场的工资价位等，最终确定每一名职工的岗位工资岗级与薪级。对院急需的特殊人才，其岗位工资及薪级可由院与职工本人双方协商确定。
（4）建立岗位工资动态调整机制。随着市场、行业以及企业内部的变化，及时“调薪级、调岗级”逐渐成为整个薪酬管理体系运行过程中的重要内容。岗位工资除随职务升降、职称晋升、特殊贡献进行调整以外，主要采取以下措施进行动态调整：
①定期调整岗位工资薪级。职工岗位工资薪级调整每两年（奇数年）调整一次。院给予二级部门调整权限，按一定比例调整职工岗位工资薪级。
②岗位技能评定晋升岗级。岗位技能评定晋升岗级每两年（偶数年）进行一次。实施岗位技能评定晋升岗级，在不增加职位的前提下，为达到同等任职能力的职工提供相同岗位工资待遇，起到了有效激励员工，充分调动各类人员的积极性，稳定人才队伍的作用。截至目前，岗位技能评定晋升岗级已在2010年和2012年实施，获得岗级晋升的职工人数分别占当年职工总数的5.03%和8.93%。
③实施奖励积分晋级制度。制定实施了《职工奖励晋级实施办法》，对年度考核优秀、取得一定的技术或管理创新成果、荣获院或集团公司以及有重要影响的社会性相关荣誉等给予奖励积分。当职工奖励积分累计分值满6分，岗位工资可晋升一个薪级；如年度累计分值不足6分，或累计分值超过6分的其余分值，可连续累加计算。奖励积分晋级每年进行一次。
（5）实施执业资格补贴奖励制度。制定实施了《执业资格管理办法》及奖励规定，对职工取得企业资质所需的各类国家注册执业资格，并与院签订服务协议后，给予一次性奖励和按月专项补贴。
（6）拓宽岗位晋升通道。通过制定岗位晋升通道背景及实施专业技术带头人、后备人才制度为岗位晋升拓宽了通道。
①制定岗位晋升通道背景。北京院属于技术咨询类知识密集型企业，受自身特点、经营发展需要等因素限制，整体结构扁平化，技术、行政管理岗位相对较少。而实际生产经营过程中，同一个专业需聘用多位优秀技术人才，但实际情况往往是只有少数人有晋升的机会，并享受更高工资待遇。为充分调动专业技术人员的积极性，使具有较高技术能力和水平的人员享受到相应的薪酬待遇，对此加宽、开辟了技术人才的晋升通道，建立了专业技术带头人、后备人才制度，同时对项目管理晋升通道按工程类别大小确定岗位工资等级。
②实施了专业技术带头人、后备人才制度。针对高技能、创新型人才紧缺、易流失的现象，出于培养人才和留住人才的目的，制定实施了《专业技术带头人培养实施办法》。该管理办法虽主要从人才培养出发，但同时起到提升“专家型”技术人才薪酬市场竞争力的作用。专业技术带头人享受7岗工资待遇、专业技术带头人后备人才享受6岗工资待遇，且每两到三年选拔一次，实行动态管理。本管理办法施行后，拓宽了专业技术人员晋升渠道，对具有高水平专业技术人员潜心钻研技术，走技术晋升通道起到了有效的引导作用，同时提高了其薪酬待遇水平，保持了“专家型”技术人员队伍的稳定。
绩效工资
为充分发挥绩效工资的激励与约束作用，使绩效工资与绩效考核相挂钩，有效调动二级部门和职工的积极性，改进规范了职工绩效工资发放的原则、标准、流程等。
（1）绩效工资发放原则。绩效工资的发放原则：坚持绩效工资与年度考核相关；绩效工资与工作量及工作难易程度相关；绩效工资与兼职、部门人数及管理难度相关；个人绩效工资与团队绩效相关；二级部门对绩效工资有充分的分配权。
（2）年度绩效工资总量的确定。分为北京院年度绩效工资总量和二级部门年度绩效工资总量。
①北京院年度绩效工资总量。依据当年上级主管单位核定的北京院年度工资总额确定，年度工资总额减去全年已发固定工资总量即为当年全院可发放绩效工资总量。
②二级部门年度绩效工资总量。依据部门完成的年度生产经营管理工作目标和考核结果确定，具体按以下方式计算：部门年度绩效工资总量=核定的绩效工资总量×部门考核系数。其中，生产部门绩效工资总量的核定：根据当年生产经营状况和可分配绩效工资总量确定设计部当年可分配绩效工资总量，各设计部的绩效工资总量根据当年实际完成产值在设计部当年完成总产值中所占的比例确定；各分公司的绩效工资总量根据各分公司的经营到位目标和上交利润指标两项主要经济指标完成情况确定；职能部门绩效工资总量的核定：根据各部门职责、人员构成、工作量大小、院职工平均绩效工资增长率等情况核定；部门考核系数：部门考核系数是根据部门年度目标考核结果，经绩效考核管理部门确定。
（3）绩效工资的核定与发放。绩效工资由按月预发和年终结算发放两部分。
①按月预发：各部门月绩效工资总量由工资管理部门确定，在总量范围内由各二级部门综合考虑职工的岗位、能力、贡献等因素，确定职工月绩效工资标准，可根据职工完成的工作量和考核情况等进行调整。
②年终结算发放：各二级部门成立绩效工资分配小组根据职工履行岗位职责、完成工作任务等情况，结合考核结果确定职工年度绩效工资。
（4）中层管理人员绩效工资的发放。中层管理人员是北京院核心骨干人才，有效激励北京院中层管理人员，贯彻落实“绩效升、薪酬升”的方针理念成为绩效工资管理创新的重点。为此北京院充分考虑各部门、分公司实际生产情况与自身特点，经大量测算与研讨后确定院中层管理人员的绩效工资按以下方式计算：个人年度绩效工资总数=绩效工资基数×岗位系数×工作饱满系数×绩效考核系数。其中，绩效工资基数：按当年职工平均绩效工资的倍数取值。生产部门中层管理人员按本部门职工的平均绩效工资计算；其他中层管理人员按全院职工平均绩效工资计算；各类人员的倍数取值由院薪酬管理委员会确定。岗位系数：根据岗位职责、兼职情况，同时考虑所在部门人员多少等综合因素确定。工作饱满系数：工作饱满系数（取值范围0.7-1.1），依据被考核者完成的工作量、工作的难易程度确定。绩效考核系数：依据职工所在部门和个人年度绩效考核结果确定，其中部门和个人考核结果各占一定权重。
实施效果
直接效果
（1）形成了“以岗定薪，以绩取酬，动态调整”的薪酬文化。确定了以职工岗位等级高低不同付酬，以职工能力高低不同付酬，以职工业绩大小不同付酬的基本原则，在全院范围内形成了以岗位为核心，以贡献、业绩和能力为基础，进一步促进各层级、各类职工的薪酬水平“该高的高上去，该低的低下来”的合理薪酬支付理念。
（2）打破了传统工资结构所维护和强化的严格等级限制，改变了原有的薪酬管理体系中与企业持续、稳定发展要求不相适应的方面，加大了对技术骨干人才和优秀职工的激励力度、进一步完善了工资标准随企业效益和社会经济发展水平进行动态调整机制等等。同时，形成了对内稳定人才队伍，对外吸引人才的有效机制，确保了北京院人才强企战略的实施。
间接效果
一、基本状况
**县现有在职科级非领导职务干部327人，占全县科级领导干部总数809人的40.4%，从职级情况看，主任科员127人，占38.8%，副主任科员200人，占61.2%；从性别情况来看，男284人，占86.9%，女43人，占13.1%；从分布情况来看，乡镇69人，占21.1%，县直单位258人，占78.9%；从任职方式来看，实职改任非领导职务251人，占76.8%，晋升非领导职务76人，占23.2%。
从我县目前的情况来看，非领导职务的设置、管理和作用发挥情况总的来说还是好的：一是科学设置非领导职务，为公务员队伍合理化提供了制度保障。二是适时改任非领导职务，为领导职务年轻化整合了岗位资源。近年来实职改任非领导职务251人，占非领导职务总数327人的76.8%，这就为年轻干部提供了岗位，化解了人多岗少的矛盾，有利于整个干部队伍年轻化。三是择优晋升非领导职务，为公务员队伍增添了生机与活力。为了调动优秀年轻干部的积极性，根据有关政策，近年来先后提拔了76人担任非领导职务，占非领导职务总数327人的23.2%。这些人绝大多数是一些年富力强的业务骨干，提拔他们担任非领导职务既是对其工作的肯定，又体现了组织的关心，同时也为其充分发挥作用、施展才能创造了条件。
二、问题及原因
在肯定设置非领导职务为社会、经济发展发挥了积极作用的同时，我们也应清醒地看到在非领导职务设置、管理和发挥非领导职务干部作用方面的问题。由于受传统“官本位”观念和社会环境“大气候”的影响，非领导职务干部效能难以完全发挥，使得非领导职务成了一个特殊的群体，成为闲置的人才资源，对干部队伍建设、单位（部门）以及地方发展都存在不利影响。通过调查,究其根源，我们认为有非领导职务干部个体素质方面的因素，也有非领导职务设置、管理及机制缺陷方面的因素。
（一）个体形象不佳。一是思想上不思进取。部分领导干部调整为非领导职务后，角色转换不到位，对组织安排缺乏正确认识，思想上陷入了种种误区。有的认为任非领导职务是组织上埋没了自己的才华，不当先进也不当后进，得过且过；有的摆老资格，不服从管理，对领导交办的任务，软磨硬拖；有的干预领导决策，对单位工作说三道四，影响单位工作正常开展。二是行动上自由散漫。一些非领导职务干部认为自己政治上进步无望，仕途上已告终结，上自由班，做自由事，久而久之，散漫成性，忘记了自己机关干部的身份，忘记了人民公仆的职责，损害了党员干部在人民群众中的形象。三是心理上空虚失落。有些同志习惯于高高在上，改任非领导职务后，心理调整难以一时到位，有较强的失落感。有些同志受思维定势约束，从领导岗位上退下来，对于新的工作岗位缺乏工作压力和责任感，没有工作动力难以开展工作，难以接受与自己过去不同的工作方式和方法，不愿从事非领导岗位的具体工作。
（二）设置岗位不规范。非领导职务岗位设置不是很科学，在具体实施过程中，过分强调了“人”而忽略了“事”，降低了非领导职务设置的科学含金量，在调查问卷中，有34.1%的人认为非领导职务设置合理，有39.4%的人认为非领导职务设置比较合理，有25.8%的认为非领导职务设置不合理。一是任职条件不尽合理。在实职改任非领导职务的年龄划线上不科学，在调查过程中有人认为女50岁，男53岁改非的年龄偏早，既浪费了人才，又增加了单位和财政的负担。二是布局分布不平衡。重改非，轻晋升。在副主任科员以上非领导职务中，实职改非的非领导职务共有251名，占76.8%。注重重要部门、重要岗位，看轻一般部门、一般岗位。在晋升非领导职务时，偏重于县委、政府、人大、政协等部门，这些部门晋升非领导职务数量占晋升非领导职务总数的90%以上。注重大单位、效益好的单位，这些单位往往是实职领导改任非领导职务后强烈要求去的地方，所以这些单位的非领导职务的职数也比较多。如有一个职能局领导班子成员共7人，副科以上非领导职务干部有6人，占领导总数的46%。三是职务定位不到位。在一定程度上，一些部门和部门领导片面地把设置非领导职务作为解决干部待遇的一种手段，甚至作为推动干部“下”的一种渠道，导致在晋升领导职务时，各单位争着要指标，要名额，而在改任非领导职务时，各单位各部门都希望自己的单位少安置一些实职改非的干部。
（三）管理考核不到位。目前，对非领导职务干部这一“特殊群体”的管理刚性不足，导致对非领导职务干部的管理成为“死角”，部分非领导职务干部游离于管理之外。一是待遇享受失之于衡。对非领导职务的政治待遇、生活待遇没有明确统一的规定，各单位各行其是，有的被视为班子成员，参加班子办公会议，分管一部分工作，享受实职领导的福利待遇；有的不参加班子办公会议，也不分管工作，但能享受实职领导的福利待遇；有的被视为一般干部，干事有待遇，不干事没待遇；有的干脆不安排任何工作。政治、生活待遇的不平衡，造成非领导职务干部之间相互攀比，向领导争权力、要待遇，增加了管理的难度。二是责任目标轻之于宽。在对非领导职务定岗定责上，单位一般都不安排具体工作任务。特别是一些实职改非的领导，认为自己退居“二线”，就如同船至码头车到站，该休息了，再在单位认真工作，会给现任领导造成心理上的压力，妨碍现任领导的工作。单位也认为对实职改非的领导特别在本单位改非的领导安排工作会引起他们的逆反心理，况且安排工作不一定会接受，也不一定能完成，不如不安排，免得闹矛盾，省得操心。这使得事情干与不干，责任定与不定，非领导职务干部和单位领导都陷入了进退两难的尴尬境地。据调查，目前，在单位“看戏不唱戏”的实职改非的非领导职务占75%。三是约束监督偏之于软。社会舆论普遍认为，非领导职务既没有实权，也不干具体的事情，没什么好监督的，只要不和领导抬杆，安分守己，既使什么事也不干，年终考核肯定是称职。再加上有的单位每到年终评先评优，因名额等原因，非领导职务干部基本上是靠边站，所以非领导职务干部认为，干与不干一个样，反正没奔头，我也不惹事，你也甭管我，只要不少我的待遇就行了。组织部门疏于管理监督，单位懒得管理监督和非领导职务不服管理监督，使得部分单位的非领导职务干部放任自流。
（四）运行机制不灵活。目前，非领导职务从设置到管理、监督及使用，都缺乏一套灵活有效的运行机制。一是缺乏竞争机制。在设置非领导职务时，竞争的力度十分有限，有些单位的业务骨干在本职岗位兢兢业业干了十几、二十年，但仍然得不到晋升；实职改任非领导职务，到了年龄“一刀切”，也不管你身体有多棒，能力有多强，经验有多丰富。二是缺乏激励机制。在非领导职务特别靠工龄、年龄晋升和实职“改非”的干部中，也不乏表现突出者，但由于年龄问题，以及社会、组织对非领导职务的另类看待，既使他们的工作再努力，业绩再突出，也没有再次晋升的机会。三是缺乏新陈代谢机制。一方面非领导职务是进多出少，**年度改任和晋升非领导职务的有45名，而同年由非领导职务改任实职领导的只有3名，降职的没有一人，特别是实职领导领导改任非领导职务后，基本上是“一定终身”；另一方面非领导职务干部的整体素质是“止步不前”，非领导职务干部很难有组织上统一安排学习的机会，再加上，非领导职务干部认为“不在其位，不谋其政”，没有必要再钻研领导艺术、政治理论、法律法规、市场经济等知识了，没有必要讲学习了，放弃了对自己世界观、人生观和价值观的改造，这使得他们学习浅尝辄止，有的干脆放弃学习。
三、对策与建议
（一）规范非领导职务晋升降职管理，营造能上能下、能进能出的制度环境。
1、出台《县科级非领导职务晋升降职管理暂行办法》。为了规范我县国家公务员（机关工作者）非领导职务管理工作，保证公正、公平、公开、合理地进行非领导职务升降，可根据《国家公务员暂行条例》、《国家公务员职务升降暂行规定》及省、市有关文件精神，借鉴其他县市非领导职务升降管理的经验，结合我县实际，研究制定《**县科级非领导职务晋升降职管理暂行办法》。进一步明确各单位设置非领导职务的比例限额（组织决定由领导职务改任非领导职务的可不受非领导职数的限制），明确非领导职务晋升降职的资格条件，规范非领导职务升降职的正常程序，以指导全县党、政、群机关和参照公务员管理的事业单位，以及人大、政协机关非领导职务升降工作。
2、放大非领导职务晋升的激励作用。调查发现，我县晋升非领导职务的比例偏低，一大批符合条件的公务员被挡在晋升的大门之外，其职务工资也大大低于事业单位的职称工资。为进一步发挥非领导职务晋升的激励作用，可适当提高非领导职务的晋升比例，让大部分符合条件的公务员能享受到政策规定的政治待遇和工资待遇。
3、调动各单位非领导职务升降管理的积极性。办事员、科员、科级非领导职务的工作业绩和现实表现，所在单位及其领导最为清楚。县委组织部门应充分听取所在单位关于非领导职务晋升降职的具体意见。由单位向职工公布非领导职务空缺及职位任职条件，在单位职数限额内进行民主推荐，由单位领导班子成员集体研究确定预选对象，并写出推荐报告与考察材料报县委组织部。县委组织部根据审核和考察情况，对各单位按照比例限额、任职条件和正常程序确定的预选对象，应公正、客观的提出任用意见。同时，在非领导职务降职、非领导职务转任领导职务方面，也应由所在单位提出意见；降职、转任后的非领导职务空缺，留给所在单位用于晋升非领导职务。
4、加强非领导职务升降管理纪律监督。组织人事部门负责全县各单位的非领导职务升降工作的监督与综合管理，对各单位非领导职务升降进行业务指导，受理对职务升降工作的举报、申诉等事宜。在非领导职务升降工作中，不准随意放宽或改变非领导职务晋升的条件、程序，不准个人决定升降非领导职务，不准要求晋升本人的配偶、子女及身边工作人员的非领导职务，不准封官许愿、打击报复、营私舞弊。违反上述纪律，必须追究有关领导和当事人的责任。
（二）加强非领导职务的使用管理，营造人尽其才、“非”有所用的工作环境。
1、明确在岗条件和福利待遇。非领导职务由所在单位管理使用，组织、人事部门进行监督和指导。年龄53周岁以下的主科科员、副主任岗员必须在岗，其福利待遇与单位其他在岗人员的待遇相同。年龄53周岁—55周岁的主任科员、副主任科员，身体健康且愿意上岗的，应该安排工作岗位，并享受在岗待遇；身体欠佳或不愿上岗的，可以离岗休息，其福利待遇可适当低于本单位同职级在岗人员福利待遇。年龄55周岁以上的主任科员、副主任科员原则上应该离岗休息；如确有上岗必要的，经单位领导集体研究可以继续上岗，并享受在岗待遇。
2、明确岗位职责。非领导职务是一线工作岗位，与其他公务员的标准和要求是相同的。对在岗的非领导职务，所在单位要结合本单位实际和非领导职务的自身情况，明确其岗位职责，分配相应的工作任务。由正副科级领导职务改任正副主任科员的，可参加本单位决策会议、协管某一方面的工作或承担某一项具体工作任务。科员晋升副主任科员的，可兼任单位内设机构负责人，或协管单位某一项具体业务工作。确有特长、且本人愿意的正副主任科员，可由所在单位向组织人事部门推荐，抽调到全县非正式机构工作。同时，组织人事部门应着眼促进县域经济社会发展，适当开发、设立政策督导员、党建指导员、行风监督员、调查研究员、民情信息员、业务指导员等岗位，因人而宜地安排各单位非领导职务参与这些工作。对放任自流、放弃管理、不安排具体工作的，要追究单位领导的责任。
3、加强考勤考核。非领导职务的工作情况，与同类同岗位人员同等标准进行考核与奖惩。对在岗的正副主任科员日常考勤，由所在单位负责。正副主任科员的考核，由组织人事部门提出方案，各单位成立考核组负责考核。考核不称职的，给予降职或免职。考核等次称职及以上、符合任职条件的，根据工作需要，可提拔重用为相应的领导职务。
（三）加强非领导职务教育管理，营造奋发向上、与时俱进的心态环境。
1、建立谈心谈话制度。对因年龄问题由领导职务改任非领导职务，或组织决定离岗休息的非领导职务，县委组织人事部门应逐一找其谈心，既肯定其在过去的工作中做出的贡献，又分析改任、离岗对优化单位领导班子的积极作用，同时对改任、离岗后的工作提出相应的要求，帮助他们正确看待改任、离岗，积极配合单位工作。
他们谈的中心内容无非是：“80后”的大学生在职场中心理脆弱，十分重视个人的所好和个人的发展，特别在晋升上尤其是。一旦这些新鲜人类干得出色而被晋升或委以重任后，却有很大部分人干得不尽人意――要么在新岗位不适应而不负责任地走掉，要么就是导致组织的人浮于事、效率低下，甚至发展停滞或倒退……
我一边给他们沏茶，一边思索――是“80后”的错，还是其他？当然，这肯定不是“80后”的错，他们只是成为了一个别人冠冕堂皇的借口，或时代的替罪羊。为什么？首先，每个时代的人都会被他出生的年代烙上时代印记，从不同时代的人们崇拜的人物不同就可印证；其次，“80后”重视个人的发展和爱好是没有错的，这符合社会朝以人为本的方向发展，是时展的趋势；最后，关于他们谈到的职场晋升的现象，在每一个时代都有。其实，早在上世纪60年代，美国学者劳伦斯・彼得在对组织人员的晋升现象研究后，得出了一个“彼得原理”的结论――在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而员工总是趋向于晋升到其不称职的地位，也即是导致“组织的每个职位都被不能称职的人员所把持”。所以，这个现象并不是“80后”所特有的。
在各行各业、各个年代都有彼得现象。如在战争年代，只要打仗勇猛，很多士兵最后成了将军；在和平年代，很多教师因为能说会道或科研卓著，成为了一些政府部门的领导。在传媒界，还有“文而优则记，记而优则编，编而优则仕”的潜规则；在体育界，很多优秀的运动员最后成了主管体育的官员；还有很多成绩卓著的教授、院士等，升任大学校长或地方行政长官……结果，很多在新岗位上无法更好地发挥其才能，最后变成了做秀，或荒废了人才。
导致这种现象的根本原因在于：员工对组织贡献的大小成为了一个员工晋升的唯一标准，或者成了组织激励员工的重要手段；同时，很多人在职场中也把向上爬作为了唯一动力。是不是一定会陷于彼得陷阱？也不是。
彼得原理需要在人的能力是有限的、组织升迁制度正常运转的前提下，才会成立。为了避免落入彼得陷阱，组织首先要加强岗位分析来建立相互独立的行政和专业职务岗位晋升机制，防止行政人员和技术人员错位晋升。其次，要科学评价员工的潜能，在被提升之前，应加强对人员的甄选把关。再次，建立岗位培训机制，不断加强员工晋升前的学习。最后，实行宽带薪酬体系，不要把岗位晋升当作对员工的最主要奖励手段，而更多地以加薪、休假等其他方式作为奖励手段。
关键词：国有企业；薪酬体制；岗位技能工资制；岗位绩效工资制
中图分类号：F249.24 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立，我国企业将面临更为严峻的挑战。这就迫使国有企业尽快转换经营机制，建立现代企业制度，探索建立与社会主义市场经济客观规律相适应的、规范有序、充满活力的收入分配制度体系，充分发挥薪酬分配的激励约束作用，引导员工奋发向上、有序发展。
一、传统薪酬体制存在的问题
部分国有企业现行的基本薪酬制度仍是上世纪90年代根据国家要求在废除等级工资制后建立的岗位技能工资制，即以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位工资、技能工资为主要内容的工资制度。这种传统的薪酬体制尽管在建立之初有进步作用，但随着经济时代的变化、企业的发展，其弊端也逐渐暴露出来。
1.薪酬结构不合理。岗位技能工资作为基本工资，其占薪酬总额的比重已明显下降，在有的企业职工基本工资还不到全年收入的四分之一。岗位工资一岗一薪，由于多年未调整岗级，与岗位价值不匹配、企业内部不平衡等矛盾日益突出，技能工资与员工技能脱钩，从而导致津贴、补贴名目繁多，工资、奖金倒挂。
2.薪酬晋升渠道单一。国有企业往往存在用人机制不灵活，人员难进也难出的问题，使得薪酬分配的激励、导向、配置功能明显弱化。企业员工缺乏提高素质、提升绩效的内在动力，薪酬的晋升也只能依靠岗级的提高，致使“职务本位”现象突出。
3.对高端人才缺乏有效激励。目前，国有企业一般为技术技能人才设立的通道单一，一般只能通过评聘获得“专家”、“技师”等称号，受聘者享受金额不等的人才津贴。往往存在覆盖面小、津贴额度小、缺乏长期激励的问题：企业设置技术技能类员工总数达不到企业人数的10%，有限的专家名额和奖励水平无法达到吸引大多数员工走技术技能道路的目的，能力强的去竞争管理岗位，造成生产一线高水平人才匮乏。
二、薪酬体制的改革
1.改革的时机成熟
宏观环境比较有利。中共中央关于“十二五”规划的建议中提出要进一步深化收入分配制度改革，努力提高居民收入在国民收入分配中的比重，提高劳动报酬在初次分配中的比重。国家宏观政策为国有企业进行薪酬制度改革提供了相对宽松的外部环境。
内部条件已经具备。近年来国有企业纷纷积极开展管理创新，人力资源工作水平有效提升，为薪酬激励体系优化提供了有效支撑。多地进行薪酬分配制度完善方案的研究和探索，形成的经验成果为国有企业开展职工薪酬制度改革提供了有力的借鉴。
2.改革方向：岗位绩效工资制
岗位绩效工资制是以岗位为基础，以能力和业绩为导向的工资制度。它将员工的工资收入与其工作岗位、能力素质和业绩水平紧密挂钩，建立与管理、技术、技能人员职业发展相适应的分配激励机制，拓宽关键岗位和骨干员工的薪酬晋升空间。
（1）岗位绩效工资结构。岗位工资是以劳动岗位为对象，通过岗位劳动评价确定岗级，用薪级和薪点数设置工资标准和分配关系，用点值计算工资发放金额，依据职工能力发展拓宽工资晋升空间，按照年度绩效考核结果调整工资收入的主要工资单元，占工资总额的50%左右。绩效工资是根据企业经济效益，根据绩效管理考核评价的规定，在对组织绩效和员工绩效以一定周期进行考核评价的基础上，按照评价结果支付劳动报酬的工资单元。辅助及其它工资是指以津贴、补贴、加班费等形式支付给职工的工资性收入。工资性津贴、补贴政策由企业按照国家有关规定并结合企业实际统一研究制定。
（2）岗位绩效工资制优点
①体现传承。岗位绩效工资制度以岗位评价为前提，便于和现行岗位工资的衔接和过渡。
②体现激励。岗位绩效工资可实现职级序列与薪酬制度的有效结合，打通各类人员的薪酬晋升通道，拓展薪级晋升区间。员工在技术技能岗位具备一定条件可以拿到科级、处级甚至更高级别的工资待遇，有利于稳定一线队伍、激励员工提升素质，形成长期稳定的激励机制。
③体现绩效。岗位工资单元的薪级根据员工年度绩效考核结果晋升，“绩效工资”单元更是依据月度或季度绩效考核结果直接兑现，建立了结合员工绩效水平浮动调整的机制。
三、需要注意的问题
工资制度的改革涉及职工切身利益，不可一蹴而就，应做好相应的配套改革工作
1.提升绩效管理水平是推行岗位绩效工资制的前提条件。完善企业业绩考核机制，强化业绩过程监控，健全绩效指标体系，探索卓越绩效评价模式，推广典型经验，创新方式方法，加强考核结果应用，促进企业和员工绩效全面提升。
2.规范岗位设置，健全岗位标准化体系。紧密结合企业生产经营工作实际，对企业岗位梳理，制定标准岗位说明书，建立关键岗位的能力素质模型，实现岗位的标准化管理。
3.建立技术技能员工薪酬职级序列，拓展技术技能员工薪酬晋升通道。依托岗位绩效工资制度，以能力建设为导向，按照不同人才类型的成长规律，设置各类职级序列，建立涵盖企业所有员工的职业发展通道，给予相应的薪酬待遇，形成长期激励机制，从根本上解决激励、导向和配置的问题。
4.引入市场价位工资。企业各类新招录人员试用期和市场化、社会化程度较高的关键核心人才和社会通用工种的工资待遇水平由企业根据市场价位按照有效竞争的原则制定。
5.确保职工稳定。实行薪酬体制改革必然会对部分员工的既得利益产生影响，需要拿出解决办法，实现新旧制度的平稳过渡。同时开展评估，做好应对预案，保持职工队伍总体稳定。
参考文献：
【关键词】武警；后勤人力资源；管理
近年来，武警部队不断加大后勤人才建设力度，取得了显著成效。但与后勤建设快速发展的新形势相比，仍存在人才结构不合理、培养与使用脱节、发展空间受限等问题。加强武警后勤人才建设，旨在按照后勤人才成长的内在规律，创新方法手段，提高管理效能，培养和造就适合后勤建设需要的新型后勤人才，为后勤建设提供智力支持和人才支撑。
1 科学预测、优化结构，搞好武警后勤人才建设顶层设计
武警后勤人力建设，要在武警后勤建设总体方针指导下，贯彻人本思想，通过选拔、培训、任用、晋升、奖励等管理形式，对后勤人力进行合理调配和有效运用。其目的是满足后勤建设当前及未来一定时期发展需要，做到人才总量供需平衡、队伍结构科学合理，并实现后勤建设任务目标与个人成长进步的有机统一。武警后勤人力建设，关系后勤人才队伍质量水平，关系现代后勤建设战略进程，是一项带有根本性、长期性和全局性系统工程，必须明确方向，搞好顶层设计。一是，查实后勤人才现实状况。这是武警后勤人才建设的基础工程，其关键是准确掌握现阶段后勤人才的数量、质量、结构及分布状况。要建立健全武警后勤人才信息系统，包括个人基本情况、职务分析、工作经历、受训情况、工作绩效、工作态度等详细信息。其中职务分析是后勤人才管理五大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中的核心，要明确每个后勤职务的责任、权力以及义务，以及后勤人员履行职责应具备的具体条件，这是对后勤人才能力素质的基本要求。二是，预测后勤人力未来需求。根据武警后勤建设发展规划，对后勤人才需求结构、数量和质量进行预测，特别是做好各类紧缺性、特殊性人才的需求预测。要建立人力资源需求数学模型，通过细化、量化需求指标，依据后勤职务分析与设计，科学确定后勤人才的需求数量、质量，进而确定培训的类型及层次，做到实际需求与教育培训的总体平衡。三是，优化后勤人才组成结构。着力建设以 “五支队伍”（复合型后勤指挥人才、谋略型战勤参谋人才、创新型后勤科技人才、专家型后勤装备人才、技能型后勤保障人才）为主体的新型高素质后勤人才群体。建设重点是着眼提高基于信息系统执勤处突体系保障能力，以信息化指挥人才、管理人才、科技创新人才以及特种专业人才培养为抓手，加快实现重点领域人才建设局部跃升，达到“人才规模适度、结构整体优化、成长环境改善、能力素质增强”的目标。四是，完善后勤人才评价体系。把后勤人才学历、学位，尤其是专业技术职称、资格认证等有助于确立后勤人才等级标准的硬性指标纳入人力资源管理范畴，同时尽可能把工作实践、任职经历及绩效考评等因素量化，使其具有可比性和可操作性，并以此为依据，作为后勤人才获取专业岗位资格和个人成长进步的基本条件。
2 专业分类、系统设计，制定武警后勤人才职业发展规划
武警后勤人才职业发展，就是后勤人员经过培训后，分配到后勤系统特定专业岗位任职，达到一定的任职年限，依据部队需要、个人业绩等，在其专业领域沿着既定的发展方向和路径得到提拔和晋升的过程。从武警后勤人才管理角度看，专业分类是后勤人员职业发展的基础。具体来说，就是把不同专业的人员按照培训类别、职责任务、晋升渠道，进行分类组合，使其符合职业发展的内在规律。科学合理的职业发展规划是实现个人发展与部队需要有机统一的重要手段。依据现行的武警后勤体制编制，着眼未来发展，后勤专业设想分为三个大的专业领域：一是，指挥专业。指挥专业人员修完后勤指挥和战勤参谋专业的基本课程，获得学士学位，并经过基层部（分）队1―2年的排长职务锻炼，作为加入后勤指挥、战勤参谋专业领域的后备人员。晋升连职，参加在岗任职培训，定岗定位到总队（机动师）、支队（团）机关任战勤参谋；晋升正营职，参加中级培训，拟任支队（团）后勤部门主官，或总队（机动师）机关指挥专业岗位；晋升团职同样经过中级培训，拟任机动师战勤科长，总队战勤处副处长、处长等职位。二是，保障专业。警官、士官应修完运输油料、军需物资专业的基本课程，士官获得大学学历，警官获得学士学位，士官安排到基层专业岗位，按相关规定晋升。警官经过基层部（分）队1―2年的排长职务锻炼，晋升连职，应安排到支队（团）机关或分队专业岗位任职；晋升副营职，经过任职培训，拟任支队（团）业务部门主官，或在总队（机动师）业务部门岗位任职；晋升团职，经过中级培训，拟任总队（机动师）业务部门主官或副职。三是，技术专业。技术专业人员应修完相关专业的基本课程，士官获得大学学历，警官获得学士学位，士官安排到基层专业岗位，按相关规定晋升。警官经过基层部（分）队2―4年的排长或连职锻炼，晋升连职，应安排到总队（机动师）、支队（团）专业岗位；晋升副营职，经过任职培训，拟任支队（团）业务部门主官，或总队（机动师）技术岗位；晋升团职，经过中级培训，主要拟任总队（机动师）业务部门主官或副职。
3 完善体系、创新发展，形成武警后勤人才成长长效机制
武警后勤人才建设涉及诸多领域和部门，必须建章立制、规范运行，形成长效机制。一要，与警官、士官管理制度相一致。要突出 “党管干部、党管人才”，以培养党和人民忠诚卫士为根本着眼点，确保人才建设发展的正确方向。要紧紧围绕建设现代化武警、有效履行职责使命总目标，遵循部队现代化建设规律和人才成长规律，坚持德才兼各、以德为先标准，把培养人才、发展人才、用好人才作为人才建设的根本任务，科学统筹、准确合理地制定和完善武警后勤人力资源发展规划，确保符合部队后勤建设实际需要。二要，纳入法制化管理轨道。就是以法律、法规的形式对后勤人才建设的全过程进行统一规范，减少人为因素干扰，全面贯彻落实后勤人才管理规章制度及管理措施，确保后勤人才建设平稳、有序、健康发展。应当看到，人类社会现代文明进展的重要标志是法治化，法制是规范和约束社会行为最有力和最有效的手段。把武警后勤人才建设纳入法制轨道，通过不断完善管理模式，形成长效机制，解决后勤人才选拔、教育、训练、使用各个环节存在的学非所用、用非所长以及人才短缺、人才浪费等诸多问题和矛盾，确保人才建设有计划、按规律健康发展，不仅是提高后勤人才队伍质量水平的重要保证，也是武警部队后勤法制化建设的必然要求。三要，在创新管理方法手段。目前，武警后勤人才管理方法和措施还不够科学、系统和全面。要不断吸收国内外、军内外的有益经验，深化理论研究，认真分析、综合和改进现有人才管理制度，尽快形成后勤人才管理基本制度框架，不断充实丰富管理内容、方法和手段，使其成为具有武警部队特色的完整体系，为后勤人才建设提供手段支撑和制度保证。
【参考文献】
[1]孙德秀，主编.军事后勤学[M].出版社，2002，8.
关键词：人力资源效能；任职资格；人力资源管理
中图分类号：F24
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.14.029
1 引言
2011年3月，中共中央、国务院联合下发了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》的文件，标志着事业单位改革的步伐开始加快。广播电视媒体作为传统的文化事业单位，迫切需要转企改制谋求新的发展空间。广告经营是广播电视媒体创收的重要来源，也是转企改制的突破口。A公司正是在某省级媒体转企改制的背景下成立的，作为公司组建的重要参与者，作者见证着公司组建时的各种困难，尤其是人员分流、岗位安置、绩效考核、职工晋升、薪酬分配等人力资源管理核心问题，着实考验着我们的人力资源管理的技能和水平。当公司稳定运营之后，作者尝试着将公司改制过程中遇到的各类问题以及解决的对策进行简单的总结和归纳，期望能为各类事业单位在改制的过程中人力资源管理方面提供一些参考和借鉴。
2 A公司转制过程中人力资源管理存在的问题
2.1 员工角色转变困难，用工类型复杂多样
A公司现有职工262人，其中，事业在编人员58人，台聘人员53人，台派遣制42人，企业自聘人员105人，公司派遣人员4人。公司成立之初，事业在编及台聘人员对广告经营市场化运作颇不理解，担心自身利益受损，不愿意进入公司工作，想尽各类办法调离广告经营部门。已经进入公司工作的，工作不能真正进入状态，希望改革只是暂时状态，期待哪一天公司经营不下去，早日回频道或台相关部门工作。始终不能接受从台内职工转变为公司职工的身份。此外，人员用工类型有5种，对5类职工的管理模式是统一管理还是区别对待，职工干部都存在不同意见，台内职工具有体制的优越感，不愿意接受公司化管理，而派遣和公司自聘职工又期待公司实行统一管理，同工同酬，获得公平对待。
2.2 新员工录用把关不严，综合素质普遍不高
公司成立之初，由于业务发展的需要，各部门用人需求量很大，当时没有成立人力资源部，人事办公室挂靠在综合管理部下工作，各部门主要负责人均为公司各分管领导兼任，用人随意性很大，没有定岗定编，没有岗位任职资格规范，也没有公开招录流程，部门录用多少人，录用谁都由负责人说了算，因部门主要负责人均为班子成员，主要领导一般很少反对。公司没有在制度层面确立人事办公室的工作权限，以至于在员工招聘方面的职责仅限于办理入职手续，由于人事部门监管权限缺失，一方面导致很多新录用员工学历低下、综合素质不高，不能快速的胜任工作；另一方面通过打招呼的形式录用的所谓“关系户”本身并不珍惜工作机会，带来很多管理方面的难题。
2.3 员工职业技能老化，培训学习积极性不高
长期以来，广播电视媒体在体制政策保护下，职工旱涝保收，没有绩效压力，职业技能长期不更新。面对互联网的发展，新媒体的竞争，职工的知识储备和职业技能已不能适应竞争的需要，而长期养尊处优的事业单位职工，主动学习的动力不足，即便是领导层感觉危机重重，提供了很多培训的机会，职工参加学习还处于应付差事的状态，很多培训只是流于形式，没有达到逾期的效果。
2.4 绩效考核缺乏针对性，结果应用不够科学
绩效管理是人力资源管理的重要环节，绩效考核在传导工作压力方面扮演着重要的作用，公司成立之初的绩效管理制度比较简单，考核形式主要体现在两个方面：一是仅注重公司财务业绩考核，不注重个人业绩考核。二是年度个人业绩考核严格按照省事业单位考核文件执行，文件规定的考核方式很粗放，缺乏针对性，不能有效的评估公司职工的真实绩效状况。考核过程只是各类简单的评分和测评，没有任何上下级形式的绩效面谈。年度考核结果仅作为评先评优的依据，没有发挥其应用于薪酬分配、绩效改进、技能培训等方面的作用。
2.5 薪酬制度缺乏激励性，工资分配平均主义
薪酬分配应该体现职工岗位价值和个人贡献，公司成立之初，薪酬分配延续着机关事业单位的诸多做法，完全按照职务等级确定工资标准。公司岗位层级设4级，领导层、中层管理者、基层管理者、职员。领导层与机关处级干部匹配，中层管理者与科级干部匹配，基层管理者在中层管理者的薪酬标准上下滑一定比例，管理层级又设正副职，副职薪酬标准为正职薪酬的80%左右。公司同一职位层级薪酬标准完全一致。不同部门、同一部门不同岗位，其岗位价值和战略贡献有很大的差别，比如：财务主管与后勤主管，广告策划主管与合同审核主管等。完全采取基于职务等级的薪酬分配办法，不考虑岗位价值贡献的差异，实际上实行的是平均主义分配模式，极大的伤害了干部职工的工作积极性。
2.6 职业晋升通道狭窄，员工积极性普遍不高
一般而言，事业单位的晋升通道有两个系列，管理岗位序列和专技岗位序列。公司成立之初，由于主营业务是广告经营，原有的编辑、记者、播音等专业序列与岗位贡献度关联不大，公司取消了专技岗位序列晋升通道。职工晋升通道就显得比较狭窄，只有职务上的晋升，而管理职数一方面受上级主管部门约束十分有限，另一方面管理人员能上不能下，缺乏正常流动，致使职工晋升变得异常困难，不利于留住骨干人才，激发骨干员工干事创业的热情。
3 A公司优化人力资源管理的对策
文章上述分析的A公司人力资源管理领域存在的诸多问题，制约着人力资源管理效率的提升，阻碍着人力资源管理效益的提高。如何突破这些管理的瓶颈，提升公司人力资源效能，我们从企业自身实际出发，采取了如下对策。
3.1 冻结事业单位在编人员身份，统一纳入公司管理
事业单位转制为企业，员工管理必须遵照企业化管理的模式，公司内部5种不同用工类型的职工，全部纳入公司统一管理。事业在编人员在公司期间，其身份待遇封存，与公司签订岗位聘用合同，各项薪酬待遇按公司有关规定执行；台聘人员与台签订聘用合同，与公司签订岗位聘用合同，纳入公司管理；其他类型职工全部转为公司自聘人员，完全按照公司制度管理。职工纳入公司统一管理，打破身份限制，能有效保证公司各项规章制度的订立及落地实施，有效的促进企业化的绩效考核体系的推进，有效的促进科学的薪酬管理体系的建立，在一定程度上激活了现有人力资源。
3.2 完善新员工录用制度，严把人才引进入关口
为规范员工招聘管理工作，公司做了两个方面的改进：一是制定了员工招聘管理制度，并以文件的形式公开，促进员工招聘工作有法可依。人员招聘由人力资源部统一对外公开招聘信息，并组织招聘考试、素质测评、背景调查等工作。二是在招聘方式上，坚持公开招聘和内部推荐相结合、校园招聘与社会招聘相结合、高层次人才引进和年轻员工引进相结合的原则，不拘一格选拔人才。努力实现公司人才引进专业化、职业化、年轻化。推动招聘工作在制度规定下公平有序进行，严把人才引进关口，提高人员录用质量。
3.3 培育持续学习文化，提升人力资源质量
在公司倡导持续学习的文化氛围，对具体的培训工作实行学分制刚性管理，中层管理人员每年培训不少于30学分，其他人员每年培训不少于20学分。要获取学分就必须参加培训学习、通过培训效果考核；学分完成率占年终奖励的权重为10%，与年终奖励直接挂钩。每年初，公司在广泛调研的基础上，详细制定年度培训计划，并按照计划逐步推进各项培训工作。主要培训项目有：《广告销售行动学习》项目培训，提高营销人员业务创收能力；《员工执行力》项目培训，改变员工观念，增强员工执行力和创新能力；《管理技能进阶》培训项目，促进中层管理人员管理技能的提高。
3.4 完善绩效管理制度，实施有针对性的考核
建立完善的绩效考核体系，从制度建设开始，从4个方面提升绩效管理水平。一是拓展考核内容，既考核组织业绩，也考核个人业绩；全员考核，全面覆盖。二是规范考核周期，一月一小考，一年一大考，年度考核以月度考核结果为基础，保证考核结果的连续性。三是完善考核方式，实行差异化的考核办法；销售序列岗位采用目标管理法量化考核；专业序列和职能管理序列岗位采用关键绩效指标法（KPI），定量和定性考核相结合。四是加强绩效考核结果的应用，首先，考核结果与薪酬直接挂钩，组织绩效结果与公司各部门工资总额挂钩，个人绩效结果与个人工资总额挂钩；其次，考核结果与评先评优、岗位晋级、工资标准调整挂钩，严格按年度考核结果的排名确定评先评优人员名单，考核等级B级及以上人员才具备岗位晋升及工资标准调整资格，最后，考核结果作为绩效辅导的重要依据，各级管理人员应对直接下属进行绩效面谈，制定绩效改进计划，并给予培训课程建议。
3.5 制定基于任职资格管理的薪酬体系
在市场经济企业管理实践中，薪酬分配发挥着杠杆激励作用，A公司打破原有的大锅饭的分配模式，建立基于岗位价值的薪酬管理体系，薪酬分配向工作能力强、岗位价值高和工作实绩突出者倾斜。薪酬管理体系的再设计主要体现在2个方面：一是实行基于任职资格管理的薪酬管理制度，将公司所有岗位划分为3类岗位序列，比如营销序列、专业技术序列、职能管理序列，各序列划分为5个等级，每个等级划分3个职阶，共15级，所有职工经岗位任职资格认证后确定薪酬标准。二是以各岗位人员薪酬标准为基数，在公司经营业绩考核系数确定后，核定各部门薪酬总额，根据实际绩效表现进行薪酬二次再分配，真正实行能者多劳，按劳分配。
3.6 实施宽口径职业发展通道，激活人力资源效能
职业生涯管理是各级员工长期敬业奉献的催化剂，A公司彻底打破了基于职务的单一晋升机制，建立了基于任职资格管理的员工晋级管理制度，极大的拓宽了员工的职业发展路径。首先将全员职业路径打通，建立3条职业发展路径，包括营销序列、营销服务序列、职能管理序列，将所有岗位归口至三大岗位序列通道内，并在各自通道内按人才成长五级模型晋级。其次，建立各位任职资格字典，任职资格要素主要包括学历、专业经验、绩效表现、专业能力、综合素质等因素，按岗位属性整理形成各岗位任职资格字典，明确晋级条件。
4 结论与展望
实践证明，这些举措取得了一定的效果，公司的营业额连续5年保持较高速度的增长。然而这些解决问题的思路，只是针对A公司的人力资源管理实践的个案总结，缺乏有针对性的量化研究和数据分析，结论具有一定的局限性，还有待行业同仁和学者们进行补充和完善。
参考文献
关键词 企业管理 企业成长 员工发展 双通道
一、引言
近年来，企业和产业升级的进程不断加速，越来越多的企业采用了管理现代制度，其中，具有良好教育背景、丰富专业知识和较强学习能力的专业技术人才和专业管理人才已经成为企业发展的中坚力量。企业中的职业通道是企业为内部员工设计的自我认知、成长、晋升或转岗的管理方案，指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可根据自身情况和组织需要，在组织设计好的职业通道中谋求纵向或横向的发展机会。多种通道晋升机制，是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上，衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制，如技术通道、内部顾问通道等。
企业提供的管理岗位往往有限，更多的工程技术、综合类专业人才的职业发展受到限制。员工对自身薪酬待遇和职业发展有更高的诉求，各级各类企业里的专业人员往往挤向管理通道，狭窄的晋升通道让众多工程、技术和综合类专业人员发展受挫。但传统的企业以前的晋升通道过于单一，为改变过去只有通过管理通道才能获得职位晋升的局面，打破管理序列的“一统天下”，需要探索构建双通道职业发展体系，在解决员工职业发展难题上做积极的尝试。
当前中国的各类企业中，公有制企业往往效率较低，而民营企业规范化不足；同时企业竞争缺乏相对公平的市场环境、社会舆论环境和法律法规环境。这些是限制我国企业发展的瓶颈。
二、开展双通道职业发展
传统单一的职业发展通道，往往会使专业技术人员陷入事业困境。很多企业对专业技术人员的奖励往往就是将其提拔到管理层，但硬将他们推上管理岗位，势必要放弃熟悉的专业，更大的管理权限也许不是他们所追求的目标。同时，他们可能因能力、兴趣等限制，而不能胜任管理工作，这必然出现一种普遍现象：少了一个出色的技术人才，多了一个蹩脚的管理人员，导致企业与个人的双重损失。
双重职业通道模式，是在为普通员工设计正常职业通道的基础上，为专才另外设计一条职业发展的通道，从而在满足大部分员工职业发展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。
与传统的管理序列发展通道不同，员工职业生涯双通道发展体系的核心是“两个通道，一个基础”。两条通道是指管理通道和专业通道，一个基础是指专业序列可以享受到管理序列一样的薪酬和福利。在双通道发展体系下，企业每位员工入职转正后，均可找到自身的定位及发展路径。
在双通道构建的系统中，任何一位员工入职转正后，均可依据自身的专业背景、能力素质和性格特质等情况，在管理序列、专业序列之中，找到自身的职业定位及未来发展路径。只要员工的能力得到提升、业绩得到改善，个人的岗位、职级或是待遇、学习机会等就会得到保障，这有助于进一步激发组织活力。一方面，由于职业发展通道的拓宽，员工可看到更多的发展目标和机会，在个人能力上做出更为充分的准备。同时，这能避免专业技术人员由于没有专业上升通道，而离职或者转到不擅长的管理岗位，造成人才的浪费。另一方面，职级评定、管理人员提拔晋升的过程，实际上是相互竞争、能上能下的过程。由此，双通道发展体系全面实施后，企业的整体工作氛围将更加积极，组织活力将进一步得到激发。
图1 一个企业管理和专业人才职业发展双通道设置
举例来说，原来实验室的技术人员、研发中心的研发人员、信息系统的编程开发人员，由于只有单纯的管理通道，如果想提升，只能走管理晋升通道，很多不适合做管理的技术专家转型做管理者，结果多了一位平庸的管理者，少了一位技术精湛的专家。并且由于部门架构的本身要求，管理层的岗位设置是有限的，在原来的体系中，很多技术人员一直无法晋升到M1级别。这次推出的管理（M）序列和专业（P）序列很好地解决了以上问题，首先可以不走管理通路，因为技术序列P6/P7直接对应的是原来部门经理M1/M2的薪酬和待遇。其次，也不会因为只有一个部门经理的管理岗位，而无法晋升到更高的层级。并且，职位体系等级的统一、结构的规范、称谓的一致，将会使各个职级的信息统计具有规范性和可比性，可以更加便捷地用信息化系统去管理人才、评估人才。企业级别设置如图1所示。
三、完善两个通道的转换程序
依据各职业发展通道所要求专业技能之间的相关性，要设计职业发展通道的转换关系。比如，在一般制造业的公司内部，销售管理通道内的员工可向营销管理通道转换，生产管理通道内的员工可向工艺工程师通道转换。生产部门的车间主任（主管），除了直线晋升为生产部经理厂长之外，还可以斜向晋升为质量部经理，又或者保持行政等级不变，走技术专家的横向拓展路线，如资深技术工程师。
通道转换关系的设计需要立足于工作分析，尤其在设计非直线晋升通道时，需要充分考虑不同部门在工作上的重叠和交叉之处，一个总原则是：相关性越高越好，避免弱相关或不相关的晋升通道，尤其是跨度较大的序列或部门之间的调动。例如，营销序列岗位与技术支持序列岗位通常不能交叉，在设计晋升通道时也不能往不相关或弱相关的职位拓展。
（一）建立认知资格机制
根据行业各自特点，建立任职资格标准，通过知识技能要求（专业知识和技能、执业资格、教育水平、语言水平）、工作经验（所在职位工作经验、相关工作经验）、科研项目经验（仅适用于专业技术序列）三个维度来明确同一专业序列、不同职位等级下各职位的任职资格标准。
员工与任职资格标准的匹配作为人员晋升、调动、聘任等的必要条件。为了避免出现唯学历或工作经验的情况，保障新老员工公平的职业发展机会，将基本任职资格进行了积分设置。每一项内容均设置了不同的分值，加总后的得分符合上一级别基准分值的才能获得晋升机会。
（二）完善职位转换申请方式
根据晋升通道的纵向、横向、斜向发展，对不同方式设置了明确的申请制度和转换方式。满足目标职位和层级的基本任职资格是所有职业发展与职位转换的基础，在此基础上，员工可以每年进行一次职位等级晋升的申请。同时，人力资源部也可以根据人才需求（下转第页）（上接第页）和职位空缺情况，优先在符合该职位基本任职资格的员工中进行选拔。
（三）做好个人发展引导和培训
针对每名员工个性化的发展需要和职业发展定位，由人力资源部牵头，与部门负责人共同承担指导员工职业发展的职责。为了做好问卷调查工作，设计了调查的主要问题。将员工个人的长期职业发展目标按照周期为两年进行分解，形成较为可控的短期目标，更容易实施和保障阶段目标的达成。部门负责人和人力资源部的参与，有助于牵引员工将个人发展目标与组织对人才的需求相结合，丰富后备人才的储备，利于人才供给目标的达成。
随着职业发展通道的确定，人力资源部可以根据基本任职资格中的能力技能要求和每个层级的主要工作难点、工作挑战确定培训目标，并通过汇总个人发展计划中的详细信息，有针对性地制订年度培训计划，使培训内容真正与员工的实际需要相结合，通过培训提升技能。在此过程中，培训经费和资源能够更为聚焦和集中。
（四）个人职业发展符合企业发展需求
企业要一切从实际出发，根据企业所处的不同发展阶段，规划员工的职业发展。不同员工和人才所具有的工作能力和技术水平各有差异，所以企业要争取更大的竞争优势，必须扩大规模，提升功能，针对性地培养和发展人才，满足企业对人才的需求。
不同类型组织或组织中的不同部门有特定的工作内容，对职业适应性各维度的要求是各有侧重的。为了提高年轻员工的职业适应能力，对职业适应性的研究应针对不同的工作特点进行区分，找出对应的重要维度，再进行制度的构建。
四、结语
在双通道之间转换时，要保证通道之间的平行与平等。随着企业的发展，企业规模越来越大，除了研发队伍需要扩大外，其他部门也越来越需要研发人才的充实。为了吸引或激励研发人才从原来的技术岗位跳槽到其他业务岗位或管理岗位，需要给予与原技术岗位同样程度的认可、地位和报酬，新的职业通道要有足够多的等级可供发展。
优化和完善员工职业生涯发展规划，是一项长期的任务和系统的工程。双通道发展体系已然为企业编制出一张纵向有发展、横向能交流的立体职业发展路径网络。企业应该围绕人才管理与人才发展，帮助员工拓宽职业生涯发展空间，让企业成为员工实现自身价值的舞台。
（作者单位为中国石油天然气股份有限公司西南化工销售分公司）
参考文献
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[2] 王丽君.员工职业发展的多通道设计[J] .
企业改革与管理，2014（2）：56-57.
关键词：国有企业；人力资源；风险控制
我国社会正处于产业经济向知识经济时代转型的重要时期，科学技术的发展、市场改革的加剧，使得越来越多的企业与组织开始关注人力资源风险控制这一重要问题。国有企业具有目标宏观、社会渗透性广泛、组织部门复杂等特点，因此，加强国企人力资源风险控制探究，积极建立一套与之发展相适应的人力资源风险管控策略，具有重要指导意义。下面，我们先来讲一讲国企的特点以及国有企业人力资源管理的内涵。
一、国有企业与人力资源管理
（一）国企的特点
国有企业是社会主义的产物，在组织形式上，国有企业包含国有资本控股、国有资本参股、国有独资公司、国有独资企业等多种组织形式。在组织功能上，国有企业兼具社会与经济双重功能，具有公益法人与盈利法人双重身份。在管理方式上，由发改委立项，组织部负责人力资源，国有资产监督管理委员会负责国有企业的资产与经营。在公司目标上，国有企业同时具备主导、控制、盈利与就业、公共产品与服务等多种角色，具有“非一元化”特征。
（二）国企人力资源管理的内涵
国企人力资源指的是从质量与数量两个维度为企业发展带来经济利益，并促进企业生产健康持续发展，实现资产保值增值的人力资源的总称。在这一概念中，质量属于素养内涵，数量属于载体内涵。国企人力资源管理指的是对企业人力资源进行的组织计划、协调控制、领导激励等一系列活动，从而实现国有企业生产发展目标的过程。人力资源管理并不是一项简单的活动，而是以组织战略目标为导向开展的一系列人力资源制度设计与安排。
二、国企人力资源风险的类型
（一）人力资源招聘风险
招聘过程是应聘人员与企业两者动态匹配的过程，而招聘风险指的是企业无法招聘到适合的员工而造成的日常运营不确定性。招聘机制不完善、招聘渠道、招聘设计、招聘环境等等，均是人力资源招聘风险的主要影响因素。具体来说：其一，招聘理念落后。目前，我国大部分国有企业已形成了一套固定的招聘理念、模式与工作流程，企业招聘理念相对落后，不能准确定位招聘工作，比较排斥新理念与新事物。人资部门对企业核心人才认识不到位，招聘工作的开展只是通过“招聘”这一方式弥补职位空缺。其二，招聘流程不完善。大部分国有企业招聘流程不完善，各项工作的开展缺乏计划性、规范性。招聘活动停留在传统陈旧的人事管理水平上，缺乏改进与创新，甚至忽略岗位分析与员工需求预测，未结合企业战略发展目标制定科学的员工招聘计划，更未展开招聘效果评估。其三，招聘人员综合素质不高。人力资源招聘属于一项专业性、技术性较强的工作，不同岗位的具体职责、对人才需求标准均不相同，其对工作人员综合素质与业务技能要求标准较高。但是，我国部分国企人力资源工作人员的知识能力与岗位要求不吻合，其应对新业务、解决新问题的能力不足，缺乏系统的人力资源管理经验，严重影响人才招聘工作的高效开展。其四，招聘方式单一。部分国企面试过程中，将简历筛选、面试作为员工招聘的主要方式。在具体面试过程中，面试官多依据第一印象判断，主观性较强，影响了招聘工作的顺利开展。
（二）人力资源晋升风险
晋升风险指的是企业人力资源晋升结果并不能改善企业现有情境。综合人力资源管理流程，人事测评与考核是人力资源晋升的前提，国有企业基层员工的考核比较容易，但对于管理人员、行政人员的考核是有些难度的。部分资料指出，对于企业中高级工作、知识类、管理类等工作的客观评估效果不理想，在这种情况下，非绩效因素会严重干扰企业员工正常晋升。与此同时，中高层国有企业人员晋升中，年龄、性别、工龄、教育培训等都会成为影响员工晋升的干扰因素。具体来说：①激励机制不健全。在现代企业中，常采用建立激励及评估机制的方式来调动员工的工作积极性，营造浓厚的竞争气氛，使各项工作高效、快速地完成，极大程度上提升了企业整体竞争力，因此如何建立有效的评估激励机制是各大企业必须解决的重要问题。部分国企在人事管理过程中并没有建立相应的评估激励机制，无法充分调动员工工作积极性，也无法营造出浓厚的竞争氛围。激励机制不健全不但阻碍了员工个人技能的快速提高，还严重制约了企业整体经济效益和市场竞争力的发展。②能岗不匹配。员工能力分为两种：现实能力，员工通过培训教育、岗位工作经验积累、互相学习，进而转化成自己的行为规范与工作习惯。潜在能力，在将来满足一定条件基础上，员工发挥出来的、超出现有水平的能力范畴。目前，大部分国企注重员工的现实能力，忽略员工潜在能力对企业发展的重要作用。另外，部分国有企业过分注重高文凭、高学历人才的引进，不仅影响了现有员工的工作心态，还向员工传递错误导向。能力与岗位不匹配，严重影响员工工作积极性与热情，进而影响国有企业健康、持续、快速发展。
（三）人力资源薪酬风险
薪酬是国有企业员工最为看重的一大因素，若薪酬分配管理不合理，就会导致员工因期望不足而产生的工作倦怠，进而严重影响国有企业生产效率、产品质量，并带来较高的辞职率与缺勤率。现阶段，国有企业均实行月薪工资制，企业能较好地把握这一工资制度，但是，这种制度比较保守，而且，除基本工资外的其它薪酬组成具有较强的主观性，这在一定程度上影响了薪酬分配的公正性与合理性。而这种薪酬制度之所以能延续几十年不变，究其原因在于信息不对称。引入“信息不对称”这一概念之后，经理人无法直接掌握员工行为，因而，在工资合同中无法将员工付出的必要劳动数量写入合同，经理人也只能通过绩效考核结果推测员工付出的劳动。众所周知，员工业绩除与员工付出劳动有直接关系外，还会受到运气、环境等多种外在因素的影响。一旦员工因懒惰导致考核结果不理想时，其完全可将原因归纳为外在环境因素；而员工因外在环境因素导致业务上升，其也可归结为自身努力因素，这就不可避免地导致了人力资源薪酬风险。
三、国企人力资源风险的控制
（一）内部环境与控制活动方面
1、招聘风险控制
工作职务分析、人员需求设计、员工测试与录用是招聘风险的主要来源。具体来说：①明确、详细的工作分析是防范招聘风险的基础。因此，国有企业必须加强岗位职责分析，岗位职责是员工从事不同岗位工作的前提，在职责分析的基础上确定任职资格。任职资格是不同岗位对所需工作人员的具体要求，主要包括年龄、性别、性格、学历、素质、经验等内容，为保证岗位职责与员工能力的匹配，必须明确各项岗位任职资格。②人员需求设计。国有企业应结合自身发展实际，合理制定用人计划，确定招聘职位、任职资格、人数等内容。在制定招聘计划过程中，不仅要考虑现有岗位的人才需求，还应前瞻性预测岗位人才需求情况，做好人才储备工作。在前期阶段，招聘人员必须熟悉企业招聘岗位工作内容与职责，确保人才招聘的准确性与合理性。相关部门必须结合不同岗位的工作性质，针对性探究不同招聘渠道优缺点，合理选择信息渠道，保证招聘工作的准确性与及时性。③员工测试与录用。科学、合理的素质测评体系不仅能全面获得应聘人员信息、避免主观意识的影响，同时还能最大限度地挖掘人才潜力。企业在进行素质测评过程中，决不能生搬硬套，必须结合自身实际合理搭配各种测评方式，真正选出企业发展所需的人才。人员素质测评，必须结合不同测评对象、任务要求、目的设计不同的测评指标，需注意，测评指标体系必须全面反映测评对象的方方面面。在建立具体指标体系过程中，必须遵循可行性、系统性、层次性、创新性、定量与定性相结合等原则，设置合理的素质测评层次，避免不同指标的重叠与包容。在设置素质测评体系过程中，必须严格按照职位要求进行素质测评。例如，严格按照岗位职责需求所需的规范、资格、能力、条件确定所需测试的智能素质与心理素质。
2、培训风险防范
首先，充分了解接受培训的员工，合理选择受训员工，尽可能避免在频繁跳槽员工身上大量投入培训资源。其次，在试用期内对员工进行培训，需注意，一次培训费用不应过大，并在合同条款上对员工进行一定限制。在结束培训工作后，需要员工签名确认培训费用，在约定服务的同时，约定服务赔偿方式。
3、绩效考核风险控制
绩效考核风险控制可从如下方面入手探究：加强评价人员学习与培训力度，提高其行为决策的规范性与合理性，尽可能避免居中趋势、晕轮效应、偏松偏紧等问题的出现。合理选择配对比较法、交替排序、尺度评价等多种评价工具，掌握评价过程中易出现的问题，严格公开、公正原则，在制度层面上防范评估考核评价风险。
（二）风险评估方面
风险评估指的是企业通过确定的与人力资源内部控制有关的风险控制过程。在上文分析中得知，信息不对称等因素导致了应聘人员的逆向选择。之所以出现逆向选择，与招聘人员品质不高、国有企业选择模糊等因素密不可分，国有企业特别是领导阶层的政治资本、人脉资本会严重影响企业招聘结果。鉴于此，在风险评估过程中，必须重视国企招聘体制的完善以及求职人员的逆向选择。在具体风险应对过程中，应谨慎应对以上两方面因素，与此同时，制定合理计划有效应对招聘过程中可能发生的风险。另外，加大对新进员工的跟踪检查力度，预防出现机会主义行为。
考核指标中的非绩效因素是导致人员晋升风险的主要因素，非绩效因素比重过高，会直接影响晋升结果的情境。鉴于此，在风险评估过程中，必须强调、评估、细化晋升体制的高效性与合理性。国企应结合岗位需要设置合理的绩效考核标准，对团队配合、任务完成情况、工作绩效、出勤率等进行评分，进而判断员工与岗位的匹配程度。并在能岗匹配原则指导下，进行针对性改进：若个人能力超过岗位需求，应合理设置晋升渠道或对应工资晋级；若个人能力低于岗位需求，应进行学习与培训，给予员工指导与帮助。
员工、企业之间信息不对称等道德风险行为，是导致薪资风险的主要原因，应将道德风险的确定作为薪资风险评估的重点。
（三）内部监督方面
国有企业必须对人力资源风险控制实施进行全面的检查监督，为了全面提升人力资源管理不同环节的有效性，必须及时检查并监督流程政策的执行情况。在形式上分析，对不同流程政策的监督检查主要分为个别评估与持续监督两种。在国有企业招聘环节、晋升环节、薪酬管理环节均需进行持续、动态监督。对招聘环节的持续监督，要求人力资源部门必须持续监督人员招聘流程的制定、实施以及问题解决环节，针对出现的问题必须及时提出解决对策，提高控制效度。管理阶层应对国企人力资源晋升风险进行动态、持续监督，详细记录晋升具体过程与晋升结果，将不同时期的晋升策略、晋升结果进行比较，及时总结经验。将监督重点放在晋升政策的合理性、晋升计划的执行力等方面，重点加强新晋升人员的跟踪监督，检查晋升结果是够能够服众。对薪资风险的持续监督主要包括内外部环境分析、监督活动管理、薪酬结构调整、岗位规划等方面。
强化国有企业个别评估，这一任务主要由审计部门担任，因此需保证审计部门独立性。设置独立运行的审计部门，使得各项审计工作独立运行、不受干扰，这是充分发挥审计评价职能、监督职能的前提。国企需结合自身运营实际与市场经济特点，强化人力资源管理工作，完善企业产权机制，与此同时，保障审计工作对而且仅对企业董事会负责。积极引入审计监督机制，在审计制度的支持下，及时发现国企人力资源管理中存在的风险问题，进而促进人力资源管理工作的顺利实施。
（四）信息沟通方面
信息沟通是为了确保国有企业内部人力资源相关信息的动态、有效流动，为了提高人力资源政策的科学性，促进各项工作顺利实施。国有企业必须完善信息系统，全面、及时获得人力资源相关信息。与此同时，提高信息流通力度，保证信息上传下达，提高人力资源信息沟通程度，进而为企业人力资源政策的制定提供充足数据支持。企业还应通过不同部门、不同渠道之间的信息沟通，促使全体员工了解其在人力资源风险控制中的责任，提高员工责任意识。从本质上来说，人力资源不同流程的管理就是信息交流的过程，针对人力资源招聘流程、晋升流程、薪资流程来说，及时的信息沟通是国有企业识别信息、确定岗位职责、员工素质的重要保证。通过交流与沟通，能更好地为国有企业发展分析、筛选新鲜血液，不断丰富、优化企业晋升人才储备队伍。科学薪酬政策的实施，能帮助国企更好地掌握政策制定与实施过程中的意外情况，有效促使薪酬管理科学、合理开展。
四、结语
综上所述，本文针对国有企业与人力资源管理、人力资源风险的类型入手分析，从内部环境、风险评估、控制活动、内部监督、信息沟通等方面，详细论述了国企人力资源风险的控制对策，多角度出发、多管齐下，旨在全面提升国有企业人力资源风险控制水平。（作者单位：山东国华时资发展有限公司）
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一、研究背景
现代企业的高效、可持续发展有赖于核心专业人才的力量，媒体行业的兴衰成败则有赖于节目生产人员源源不断的高质、高效的产出。据统计，媒体行业中，包括记者、编导、责编、编辑、播音主持、摄像、后期制作等岗位在内的节目生产人员占总人数的比例通常在70-80%。这些核心专业、技术人员往往非常注重自己的职业发展，但传统的单一行政晋升通道在很大程度上阻碍了他们的向上发展，使这些节目生产人员陷入了职业瓶颈期和事业困境，与此同时，职业通道的阻塞还带来了薪酬、福利水平滞后的现实问题。建立专业人员职业通道，为这些节目生产的核心人才打开职业发展的上行通道，有助于帮助员工提升个人的专业技能，让优秀的员工能够得到充分的认同和激励，实现他们真正的归属感，有利于员工实现与企业共同发展的价值追求，最终使企业在竞争激烈的媒体行业中保持核心竞争力。
二、职业通道阻塞成因及后果分析
1.职业通道阻塞的成因分析
媒体行业中，节目生产人员占总人数的比例通常在70―80%，这些核心专业人才受过良好的教育，有强烈的专业素养和事业心，更加注重个人职业发展空间及职业生涯规划，传统的单一行政晋升通道，阻碍了这些专业性人才的上升空间，大部分具有较高行政职级的人员均集中在综合管理职能部门和业务支持、辅助部门。职业晋升需求大于供给，晋升供求的不匹配是造成媒体行业节目生产人员职业晋升通道阻塞的根本原因。
2.职业通道阻塞的后果分析
职业通道的阻塞不仅使这些节目生产人员陷入了职业瓶颈期和事业困境，对他们的工作积极性产生了消极影响，“官本位”的思想日益蔓延，人浮于事，工作效率下降，组织也开始减少这些节目生产人员的招聘与培养，节目生产创新能力严重不足。久而久之，就形成了普遍范围内的消极怠工现象，使企业、组织内部形成了一种不良的工作氛围与企业文化环境。这些人中，在管理才能上颇有资质的人便另辟蹊径，走上了行政化的道路。还有一些年轻、有能力的核心人才则选择了跳槽到条件更优越、发展空间更大的平台。
晋升通道阻塞还会给员工随之带来一些现实问题，如薪酬、福利水平的滞后，社会地位的不能得到提高，员工普遍缺乏归属感等等。
三、职业通道再设计
1.确定岗位序列及职位等级
（1）确定岗位序列
依据媒体行业中的职能划分、各岗位职责及工作特点，分为管理服务序列、技术序列以及专业序列。管理序列主要包括综合管理职能部门和业务支持、辅助部门（如办公室、人事部、财务部、频道内部的综合科、宣传推广科等）的岗位；技术序列主要包括承担节目的录制、制作、播出的技术支持部门的岗位；专业序列主要包括各频道内的节目采编人员及播音主持人。
（2）设置职位等级
设置职位等级主要考虑媒体行业中节目生产人员的职业生涯周期，以及知识、能力、素质和技能成长特点，等级的设置要与等级晋升可能需要的年限相匹配。我们假定一般员工的职业生涯为25年，职位的晋升通常需要3―4年，因此我们将专业序列和技术序列的职位等级设为6级，分别为首席级、资深专家级、专家级、核心骨干级、骨干级、基层业务人员。同时，与此相匹配的管理服务序列的职位等级也为6级，分别为主任、副主任、主任助理、主管、高级专员、基层业务人员。
2.设计各通道等级的任职资格标准
设计各通道等级相对应的任职资格标准，建立胜任素质模型，以各岗位的胜任素质标准作为每一名员工职业发展通道中的能力等级标准，突出核心知识、核心能力、素质及贡献度所占的权重，同时亦要体现出各序列中各等级的差异性。针对媒体行业的特点及工作性质，各通道等级的任职资格标准应包括学历、职称、资历、业绩和获奖情况五大维度范畴。各通道等级的具体任职资格标准可参照组织内部节目生产人员的岗位说明书而制定。
3.设置等级晋升方式
等级的晋升方式分为聘任制和晋升制两种。聘任制更体现了组织中的员工竞争意识，以及组织对核心人才的激励机制。晋升制是指在一定的晋升周期内，当员工符合更高一级的任职资格标准时即可晋升。针对媒体行业的特点及工作性质，可采用低等级实行晋升制和高等级实行聘任制相结合的等级晋升方式。
4.设定职业发展路径
节目生产人员的职业发展路径包含纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展，纵横两个维度支撑起了整个晋升通道的框架体系。“纵向”的职业发展路径包含了管理序列的行政职级晋升通道，以及专业序列和技术序列的专业职务晋升通道。“横向”的职业发展路径是指当员工到达一定职级或职务后，可跨序列进行工作转换。“横向”的职业发展路径是对“纵向”职业发展路径的辅助与补充，二者相结合，便构成了立体交叉的员工职业发展通道。
纵横结合的职业发展通道体系能够很好的解决媒体行业中高行政级别岗位数量不足的问题，使这些核心节目生产人员的职业发展空间更加广阔。不仅如此，工作的重点也由对岗位价值的评价转向了对员工专业能力、专业技能及素质的评价，提升了企业人才管理的水平和效率。
四、职业通道再设计的配套设施
职业通道再设计后，将原有的单一行政职级晋升通道转变为管理序列、专业序列和技术序列的纵横相结合的职业发展通道体系，为保障这一体系得以顺利实施，需配以相应的薪酬和福利待遇、职业发展培训机制、职业通道评价考核机制、及人才印记和人员退出机制。
1.配套的薪酬和福利待遇
纵横结合的职业发展通道体系中，对于不同序列相同职位等级的人员也应具有相同的薪酬和福利待遇，减少传统的“官本位”思想对组织职业发展通道管理造成的影响，使专业人才、技术人才可以根据自身的能力及性格特点选择适合自己的纵向职业通道，不再受传统行政职级晋升思想的束缚，切实保障他们的利益，激励这些员工在专业方面、技术方面钻研的积极性和热情，深入挖掘他们的潜能和创造力，最终实现组织的创新和综合实力的提升，也是实现员工与企业的双赢。
2.人才引进、培养和人员退出机制
伴随着职业通道再设计，建立起各通道等级相应的胜任素质模型，可为组织的人才引进、培养和人员退出提供现实依据。因此组织应建立起配套的机制措施，选拔、培养组织发展的领路人，以及管理、专业和技术方面的高端核心人才，这是推动组织创新、发展和走向成功的关键因素。同时，组织也应为持续实现人岗匹配，能力、绩效和薪酬之间的匹配，以考核、评价为依据，对不能达到任职资格要求或持续考核不合格的人员采取不同的管理措施，如调岗、降职和辞退等，健全、完善组织的人员推出机制，切实解决组织中员工“能上不能下”和“铁饭碗”的问题。
3.职业发展监控与评估机制
职业发展监控与评价机制是对职业通道再设计进行监控、评估与检验这一体系的可操作性和有效性的实用工具，它是完善这一纵横结合的职业发展通道体系所必不可少的环节和步骤。伴随着这一配套机制的建立，不仅能够有效的监督职业发展通道体系的实施和运作过程，而且可以定期评估这一体系的可行性和实施效果，及时发现操作中的问题及运行不顺畅的环节，进而逐步改进和完善组织的职业管理机制。
五、结论
节目生产人员是媒体行业最为重要的资源，如何更好的发挥这些核心专业人才的价值，是组织创新与发展的一项重要课题。通过建立、完善节目生产人员职业晋升通道，并从薪酬和福利待遇，人才引进、培养和人员退出，职业发展监控与评估方面给予扶持，创造一个良好的节目生产人员职业发展环境，增加生产序列和技术序列通道的吸引力及影响力。节目生产人员晋升通道的畅通，为这些媒体行业的核心员工的职业生涯发展提供了更为广阔的上升空间，同时也有助于提升组织的节目生产和创新能力，实现组织与员工的双赢。
参考文献：
[1]周文霞.职业生涯管理[M].复旦大学出版社,2004.
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