关键词：制造企业；管理；控制；非制造成本
Abstract: The unceasing development of economy and science and technology, has promoted the development of manufacturing enterprises to some extent. However, there are often some problems in the business management of the manufacturing enterprises, especially the non-manufacturing costs in the cost issues. In order to better solve the problem of non-manufacturing costs, it is necessary to make an analysis on the non-manufacturing costs, and take corresponding measures on the basis, to lower the non-manufacturing costs and further strengthen the enterprise management. This paper mainly analyzes the procurement management, product management, enterprise management strengthening and the control of non-manufacturing costs of the manufacturing enterprises.
Keywords: manufacturing enterprises; management; control; non-manufacturing costs
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
企业管理作为企业重要组成部分，其在企业生产发展中有重要作用。企业管理作用是随着生产生产流程变化的，其流程越复杂，管理的作用就越大。而企业在生产发展中会产生成本，因制造业成本结构较为复杂，要想将其成本降至最低并不是一件容易的事。但是企业成本在企业生产管理中起着重要作用，尤其是非制造成本。非制造成本一般是指不在加工产所产生的成本。一般指采购成本和在制品成本。为了使企业管理更具成效，更好满足实际需求，就应该尽可能的降低非制造成本中的采购成本和在制品成本。如何更好的强化制造企业管理、控制非制造成本，已经成为相关部门值得思索的事情。
一、对制造业采购管理进行分析
采购作为生产经营活动重要环节，其也属于非制造成本，同时与制造业管理有密切的关系。自经济危机以来，企业原材料价格一直处于上涨趋势，而制造业产品成本中元件和原料成本就占一大部分。在这种情况下，有必要采取相应措施对采购环节管理进行相应控制。
1.制造业采购管理中容易出现的问题
目前来看，制造业采购管理主要常出现的问题有管理体系问题、业务流程问题、采购信息问题和监督问题。目前来看，很多制造业在业务设计上比较重视流程设计而轻视控制，再加上集权和分权的不合理，使一些部门和岗位出现了混乱局面。同时对风险管理也并不是很重视，加上采购管理风险控制意识较为淡薄，在一定程度上加大了采购成本；在采购过程中往往会出现过于重视规章制度，而不重视市场环境和价格现象，这就使得制造业的采购程序不能更好满足市场需求，一定程度上会增大采购成本；采购市场信息滞后，使得制造业采购信息出现不流畅。管理部门下达任务后，中间环节过多，使最终需求和市场价格定位不合理。同时，采购信息是基层采购人员经过相应处理之后再交由上级部门的，在向上级传送的过程中信息量会逐渐减少，其质量也会有所下降。在这种情况下，采购部门对资料进行选择的时候，其价格就会不稳定，甚至会加大采购成本。此外，采购监督流于形式也是增加采购成本的主要原因。
2.强化采购管理，控制采购成本
正是因为在采购中容易出现相应问题，有必要强化采购管理，控制采购成本。因采购管理中采购人员意识比较淡薄，制造业应该加强对治理层、管理层及全体员工进行采购意识培养，使相应人员能积极主动参与到风险管理中，以为采购管理创造和谐环境。制造业应该不断提高采购部门汇报级别，尽可能让采购部门以团队方式购买相应物品。还应该对绩效考核进行优化，对员工能力和职责进行综合评估，并对其进行适当的奖惩，以不断的提高采购人员业务素质；要加强风险评估并建立识别、评估风险方法体系，通过相应采购指标、信息化指标等对采购风险进行控制；要对采购活动进行控制，毕竟采购活动是采购业务重要环节，要想更好的对采购成本进行控制，就应该对采购成本进行相应控制。正常情况下，对采购活动的控制，主要包括采购权、价格权及验收价格权等。在采购中应该以此为依据对其进行相应控制。采购过程中，还应该公开其采购种类、数量及质量指标。以保证采购公平合理进行；也应该保证采购信息畅通，为了避免采购信息失效或是不正确，制造业应该建立相应采购信息系统并利用其对采购物资、市场价格及成本构成等相应信息进行收集，以便更好的了解市场价格变化，通过对相应信息进行调研、分析，以获得有效信息，以便为采购决策提供有力条件。此外，要加强对制造业采购部门进行监督，不仅要监督采购内容，还要对其计划、审批、执行等方面进行相应监督，以保证采购工作顺进行，尽量避免不必要成本浪费。
二、对制造业中在制品管理进行分析
在制品一般为正在加工的产品或准备进一步加工的产品。这类产品在制造业生产管理中往往占用大量的资金和成本。随着社会分工越来越精细化，在制品在存货量在一定程度上有所减少，然而因不同制造业有各自特点，并不能有效的减少在制品数量。为了更好的降低在制品库存数量，就应该采取相应措施，尽量减少在制品成本占用问题。
1.制造业中在制品管理中出现的问题
在制造企业生产过程中，在制品也是管理问题之一。在制品管理一般是库存管理。当库存管理过多时，不仅会使制造业大量资金积压，同时也会使成本增加，甚至使管理矛盾被掩盖。产品生产过程中，从原材料到成品中间环节比较多，仅X光检验就需要多道检测程序，如果其中一道程序无法衔接，就会积压大量半成品，从而使制造业成品生产工作无法顺利进行，甚至会占用大量资金，加剧成本问题；产品质量意识薄弱在一定上会使废品率升高。在产品生产过程中，会出现大量废品，废品数量增加必然会给产品生产带来一定影响甚至出现大量积压状况，在一定程度上也会使产品周期被延长，从而增加在制品成本。此外，制造业在生产过程中也会出现库存不合理现象。
2.强化在制品管理，控制制品成本
因制造业生产过程中会出现库存积压现象，甚至会使管理上矛盾被掩盖。为了更好解决这一问题，就应该转换观念，合理的进行库存，以保证企业利益；社会分工的细化，在一定程度上为制造业产品加工带来了方便。不仅能使班组之间、分厂之间不同工序有效连接起来，同时也能保证生产有序进行。在一定程度上也能减少半成品存货量；因制造业产品质量意识想对比较薄弱而使废品损失过多，从而给生产带来一定损失甚至延长产品生产周期。为了减少废品对整个制造产品的影响，就应该强化质量意识，对相应技术进行改革创新，尽可能的减少废品损失，以提高产品合格率。同时也应该加强对生产设备进行维修管理，以避免设备故障而使自制品积压或不合格；因在制品库存量问题，而使大量资金被占用。为了解决这一问题，制造业应该在制造管理过程中用ERP进行管理，毕竟其能实时对在制品状态进行跟踪并定期对库存状况进行存盘和及时清理库存，也能根据市场状况和销售状况合理进行库存，以便将库存量降至最低，尽可能减少在制品成本，以保证制造业生产管理工作顺利进行。
结束语：
采购成本和制品成本作为制造企业中比较重要成本，其是制造业中非制造成本，在一定程度上会影响制造企管理有序进行。然而，制造企业毕竟是经济活动中比较复杂的主体，其能根据自身环境特点采取降低成本的措施，以保证制造企业管理顺利进行。
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关键词：制造业企业；成本控制；企业发展
中图分类号：F23 文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.075
在我国有着诸多以制造业为主的中小型企业，这些企业是我国经济的发展中的中坚力量，为我国传统工业的发展做出了贡献，也在一定程度上解决了现阶段繁重的就业压力，但近年来，随着与国际接轨的市场经济不断发展，我国经济水平和综合实力的不断提高，这些制造业企业所面临的市场竞争压力也越来越大，在这种全球性经济危机的大环境下，这些企业如何通过成本控制减少成本、提升产品质量、降低销售价格进而提高企业的竞争力是我国制造业企业将要面临的问题。
1企业成本控制相关理论阐述
制造业企业在我国整个企业环境及经济发展中起着重要的影响力，是我国经济的主要支柱产业，因此在对制造业企业成本控制的有效性进行研究前，我们先对成本控制的有关理论进行一个简要介绍。
成本控制理论是指企业在经营管理的过程中进行成本控制的一种重要手段，它由成本预测、决策、计划、考核、核算等环节构成，在现今的成本控制理论中，要形成良好的控制要具备三个步骤。首先，要建立好符合企业自身特点的标准和制度，然后以这些标准与制度作为前提进行目标的确立，明确企业中单位及个人的经济目标，最后通过这些目标设立一定的奖惩制度，进而达到成本控制的有效性水平。与成本控制的相关理论还有成本效益理论、成本降低理论、战略成本控制理论等理论，在此，笔者就不对这些理论进行一一介绍了。
2我国企业成本控制中存在的问题
制造业企业作为我国经济发展的主要力量，面对国际化的市场经济环境，我国制造业企业在提高竞争力水平进行成本控制的过程中也出现了许多问题，这些问题主要表现在企业对产品的研发设计、原料设备的选择采购、产品的生产、销售及服务等各个环节中。
2.1产品的研发设计中存在的问题
在产品的研发设计中，多数制造业企业对研发设计的成本没有得到重视，甚至许多企业对产品的研发设计不进行成本控制，他们在产品设计中，更为注重产品的性能，而忽略了产品的经济性，他们通过数据只关注了表面呈现出的成本，而忽视了研发中隐含的成本，并将大部分成本投放在了生产过程中，并没有对研发进行成本投放。
2.2原材料采购过程中存在的问题
在原料设备的采购阶段，许多企业只注重采购表面的成本，忽略了机械设备的投入，也忽略了对质量、运费等成本的估算；企业在不注重这些成本细节的过程中，将价格与成本控制进行直接联系，这种错误的成本控制观念使企业产品在质量方面出现的问题，也为企业发展带来的隐性的危机；许多企业将采购中的责任只归于采购部门，忽视了与其他产业链条的沟通与联系，采购部门在进行采购的过程中仅仅依据价格对比进行采购，忽略了产品生产过程中对原材料质量等方面的需求；制造业企业的采购部门也忽略了与材料供应商的联系，通过各种压价的方式降低了供应商的水平，使企业在后期的原料采购中处于劣势。
2.3产品生产过程中存在的问题
产品的生产环节，企业过分注重这一环节的成本控制，虽然注重成本控制能够减少了这一环节所出现的问题，但许多企业在这一环节依旧存在许多问题，例如材料费用、人工费用的分配不合理，有的企业在生产环节降低了对人工的工资费用，使材料费用不断提升，在这种情况下使工人产生了厌工的情绪，从而降低了企业的生产能力；材料的利用水平低下，许多企业依旧在产品制造过程中出现了材料的浪费现象，许多材料在一次用过后便作废，不能进行二次利用，这些现象都对产品的整体成本产生了巨大影响。
2.4产品的销售与服务中存在的问题
在在产品的销售过程中，企业忽视了对售后服务成本的关注，没有将售后服务环节作为成本控制的关注环节，这一环节的忽视导致企业没有以顾客感受出发进行形象维护与树立，使顾客在购买一次产品后因售后服务不到位拒绝下次的购买，进而降低了制造业企业产品的销售能力与竞争力。
3提高制造业企业成本控制的有效性策略
针对上述制造业企业在不同环节出现的不同问题，笔者依据社会经济发展现状及我国国情，对这些问题提出了一些行之有效的应对对策，希望通过这些策略为企业的转型及竞争力的提升提供帮助和借鉴意义。
3.1产品的研发设计环节的应对策略
在产品的研发设计环节，企业应依据自身情况建立有效的目标成本控制策略，在产品的研发设计环节先确立需要降低的成本目标，以此目标为基础进行成本控制，使制造业企业在产品研发设计环节达到成本控制的效果最优化；企业也可以在研发设计环节借助与供应商的合作，将自己所需求的零件要求转移到供应商身上，促使供应商设计出适合企业自身产品需求的零件，从不同角度按照自身情况合理利用社会资源将企业成本降到最低，使利益呈现最大优化。
3.2原材料采购环节的应对策略
在原材料采购环节，应综合产品需求，选择价格、运费、质量等达到平衡状态的原材料，增强企业内部生产与采购之间的沟通合作，使原材料采购者充分了解企业在产品制造中需要的材料质量要求，在这些要求之上选择合理价格的原材料，也要加大对新技术条件下的高科技设备采购，利用这些设备提高产品的制造能力，并加大与供应商的合作，通过合作使企业与供应商达到双赢的局面。
3.3产品生产环节的应对策略
在产品生产环节，制造业企业要提高企业管理者的水平和能力，使管理者能够及时发现企业生产过程中出现的问题，并对每一环节进行合理控制，使企业的生产处于不断进步、发展的状态；企业也应依据自身情况提高资源的合理利用，设置有效制度提高企业员工的积极性与节省意识，使材料在企业生产中起到最大、最优化的合理应用，最终促进成本的有效控制。
3.4产品的销售与服务环节的应对策略
在产品的销售与服务环节，企业要注重对产品的宣传、对客户的分析及售后的服务，准确把握客户的特征与脉搏，以顾客为中心，加大宣传力度，增加销售量，销售量的提高有助于降低企业的成本控制，以良好的售后服务态度为客户带去好的口碑和企业形象，使客户能够长期选择企业产品，喜欢企业品牌；企业要引进国外有效的成本控制方法，利用良好的营销手段与策略进行产品销售，并对企业成本进行准确核算与估量，企业领导者要清楚在每一环节的成本投入，这些环节中细节的关注都为企业成本控制提供了帮助。
4结语
通过上文的叙述，我们发现，在制造业企业的生产过程中，从产品的研发设计，到原料设备的选择、采购，再到产品的生产、销售及服务等各个环节都需要对成本进行控制，这些环节中的成本控制是相互影响的，在这种每个环节的影响下最后会对企业整个成本带来影响，通过对产业链中不同环节的成本控制进行研究，能够使企业站从宏观整体上把握成本控制，提出有效的控制策略，进而提高成本控制的有效性，因此，对制造业企业中的成本控制的研究能够对企业转型、提升竞争力带来帮助，这种研究也是很有必要的。
参考文献
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摘要：做好我国制造型企业成本控制与管理，有利于完善制造型企业管理体系，有利于提高我国制造型企业资金的使用水平，提高我国制造型企业的生产效率。随着我国经济体系的不断多样化，制造型企业成本控制与管理也遇到了不少自身问题和外界问题，影响着制造型企业管理水平的进一步推进。本文从我国制造型企业成本控制与管理存在的问题入手，进一步提出解决问题的建议。
关键词 ：制造型企业；成本控制与管理；问题；建议
一、引言
制造型企业面临的竞争压力越来越大，成本控制与管理的好坏事关制造型企业的命脉。制造型企业怎样在企业管理的全过程加强成本控制与管理，做到最大程度的减少企业成本，实现企业成本控制与管理的目标。我们发现，制造型企业也通过一定的途径试图降低自己的制造成本，但是由于各种各样的原因，制造型企业的成本控制与管理效果还是不太明显。制造型企业管理层要不断的与时俱进，根据新的变化和要求进行创新，使制造型企业成本控制与管理适应新形势的需要，最大程度的降低制造型企业的成本。
二、制造型企业成本控制与管理存在的问题
（一）制造型企业成本控制与管理意识淡薄
制造型企业的生产环节一般比较多，在一些零星支出上，制造型企业负责人往往不够重视，聚少成多，造成了制造型企业成本支出比较大。制造型企业成本控制与管理不仅仅是企业负责人或者是企业所有者的责任，还需要生产过程中各环节的配合。制造型企业粗放式的管理模式造成了很多浪费，一线生产员工认为浪费和自己没有关系，都是企业的东西，制造型企业负责人又认为资金不多，这么小的成本支出不算什么，这样整个制造型企业的成本节约意识不够，在一定程度上加大了成本支出。
（二）制造型企业成本控制与管理手段比较落后
制造型企业成本控制与管理要贯穿于企业生产制造的全过程，任何一个环节成本控制与管理不到位，都会影响整个企业的成本支出。目前，制造型企业成本控制与管理还仅仅停留在基础层面上，一方面缺少成熟的成本控制与管理计划，各个生产中心完全凭借自己的经验判断控制成本。既不具有科学性，也不准确。制造型企业领导往往没有经过专业的财务以及企业成本管理培训，都是自己总结的成本控制与管理套路，造成了下面员工不能很好的领会。由于存在人工分工不明确，技术手段比较落后，导致了成本控制与管理效率低下，也增加了制造型企业成本。
（三）制造型企业管理模式不专业
制造型企业一味的追求生产与制造的规模，简单的认为只要是生产量大了，就能实现了自己的高回报率。这种管理模式给成本控制与管理带来了巨大隐患，管理不重视成本控制与管理，比较粗放，隐形成本成为制造型企业最大的问题，也是最难解决的问题。这完全是制造型企业管理不到位，成本预算控制做的不够完善造成的。企业管理模式不科学是制造型企业面临的普遍问题，绝大部分制造型企业都没有意识到专业化管理的作用，或是由于受到自身局限也不能够很好的解决。
三、加强制造型企业成本控制与管理的解决策略
（一）增加制造型企业成本控制与管理意识
提高制造型企业成本控制与管理意识将会是一项长期工作，要提高制造型企业成本控制与管理意识，做到分工明确，职位清晰，各尽其职。将企业成本控制与管理意识融入企业的日常管理工作中。制造型企业管理层要树立市场观念，强化成本控制与管理意识，让制造型企业中基层员工也树立成本控制与管理意识。制造型企业要加强成本控制与管理知识宣传和培训，营造企业成本控制与管理意识文化氛围，扩大制造型企业成本控制与管理范围，为全面实现制造型企业成本控制与管理打好基础。
（二）使成本控制与管理贯穿于制造型企业管理的全过程
制造型企业成本控制与管理要在生产计划制定、生产以及事后评价等方面全面落实。要理顺生产的各个环节，确定可能发生成本的地方，在关键成本环节加强控制，并且把成本控制与管理责任细化到每个环节，明确责任和奖励惩罚规则，责任到人。建立事后成本分析明细表，做好对比控制，对于变化比较大，存在疑点的地方，要深入下去，找出原因，做好备案，避免出现成本控制与管理漏洞。制造型企业成本控制与管理贯穿于全过程，有利于制造型企业在各个环节都节约支出，实现成本控制与管理的美好愿景。
（三）制造型企业管理模式要转型，实现专业化管理
制造型企业要转变目前的经验化的管理方式，朝着专业化的方向前进，要用具体科学的数学以及统计工具、数字衡量标准，来评价制造型企业成本控制与管理的好坏。制造型企业领导层要加强自身素养，积极参加社会举办的企业管理培训，了解最新企业管理知识，并针对自身企业存在的问题进行改进，不断的完善和细化管理。增加企业内部培训，宣扬制造型企业成本控制与管理的重要性以及文化建设的重要性，使制造型企业的生产管理越来越专业化、标准化。运用专业化的管理模式和管理工具，不但能够减少企业日常管理的负担，还能够提高企业管理的水平和效率，使企业管理的结果更具有说服力，全面提高企业管理水平，实现企业管理模式转型，真真正正的走向专业化管理。
四、小结
成本控制与管理是各行各业都比较关注的焦点，制造型企业成本控制与管理有其自身独特的特点，所以制造型企业一定要重视成本控制与管理。制造型企业成本控制与管理会因为生产的具体对象、生产的地点不同而有所差异，也会因为生产的工期长短以及生产量的不同而不同。制造型企业在做成本控制与管理的过程中，要做好调研和规划，避免盲目借鉴其他企业的经验，无法实现与自己企业成本控制与管理的有机结合。制造型企业成本控制与管理是一个不断变化的动态过程，企业领导层要高度重视成本控制与管理，并不断的做好调整，实现成本控制与管理的最有效果。
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摘要：制造型企业在我国经济高速发展过程中起着重要作用，但是制造型企业因其自身的生产特点，成本较高。完善的成本费用内部控制是企业获得经济效益及其市场竞争力的重要保障，也可促进社会经济的发展。本文分析了成本费用内部控制的必要性，并就一些目前存在的问题提出发展建议。
关键词 ：制造企业；成本费用；内部控制
制造企业在我国国民经济发展中有着重要作用，但是由于全球金融危机的爆发，全球经济持续低迷，国内出现基础设施建设疲软和通货膨胀的现象，我国制造型企业正在接受着严峻的考验。制造型企业要想度过此次难关，必须加强企业成本费用内部控制。
一、制造企业成本费用内部控制的必要性
随着全球金融危机的爆发以及国内的通货膨胀，制造型企业的生产成本费用逐渐增加，企业的收益也就随之日益缩水。为了提高企业经济效益，提升企业市场竞争力，企业必须进行有效地控制企业成本费用，以使得企业产品在市场竞争中取得价格优势，满足消费者的消费需求，从而获得相应的社会经济效益。完善的企业成本费用内部控制系统能够有效降低产品生产成本，从而使企业能够从容应对目前存在的问题，度过危机。制造型企业在正常的运转中需要大量资金的支撑，如果能够通过采取内部控制措施降低企业的成本费用，则可以使企业能够降低资金压力，有充足的资金去开展其他工作，促进企业多元化发展，提升企业市场竞争力。
二、制造企业成本费用内部控制存在的主要问题
1.成本费用控制观念不强
在新的经济发展条件下，成本的含义已经远远超出传统的成本观念，企业需要用发展的眼光来对待新的历史时期下的成本费用观。目前企业产品中的科技含量逐渐增加，产品的成本不仅与制造成本有关,还包括产品的开发设计成本、使用成本、机会成本等。若仍按传统成本观计算当前产品中的实际成本,就会低估产品成本,最终导致决策上的失误。以广告为例，在现代化信息时代，广告的宣传作用有着无可比拟的重要作用，如果仍依着传统的成本观念，忽视其作用，那么企业成本费用内部控制则收效甚微。企业在制定正确的适合自身发展的成本费用标准过程中，应该更新成本费用观，切勿一味保守，从而能够制定出符合时代需求和企业发展实际的企业成本费用标准。
2.全员参与意识缺乏
企业成本费用的降低，不仅仅是企业内部的事务，涉及方方面面。首先，成本费用内部控制不仅仅需要企业高层管理者的参与，也需要企业全体员工的努力。财务部门是企业成本费用控制的重要部门，企业往往将成本费用内部控制的责任归咎于财务部门，这就缩小了成本费用控制的范围，降低成本费用控制的效果。如果一线从事生产制造的员工对成本控制不关心的话，那么必然会使得管理层与员工产生分歧，造成矛盾，更加不利于企业的发展。所以，成本费用的控制需要企业内部各个部门以及管理与员工的积极配合协调。除此之外，完善的成本费用内部控制还需要企业外部的支持，比如客户、销售商、供应商等的配合与支持。
3.成本费用内部控制体系偏核算
成本控制是一项综合性的管理活动，要真正落实好成本控制的各项措施必须从产品研发设计、生产组织管理以及会计核算等各个阶段入手，实施全程、全员内部控制，仅仅依靠财务部门不可能做好生产成本的控制工作。单纯依靠企业的会计们来进行成本费用控制，不仅仅增加财务部门的工作，从而可能导致财务部门的日常工作无法正常进行，而且由于财务部门的权限可能导致制定的成本费用措施难以进行，从而导致无法收到成本费用内部控制预想中的效果。
4.成本费用内部控制管理手段落后
我国企业在成本费用内部控制方面管理手段与方式较落后，手工处理的业务比较多，数据无法及时更新，成本费用控制的效果无法及时反馈，这又导致相关的部门在制定下一步实施步骤时，由于无法获得先期的成果数据，从而无法制定出合理有效符合实际的措施，从而导致企业成本费用内部控制的失败。
三、制造企业成本费用内部控制的发展建议
目前我国制造企业在成本费用内部控制方面仍有较大的发展空间，制造企业需要对此加以重视，才能够应对目前日益激烈的市场竞争，提升企业综合实力，获得更多的社会经济财富，促进我国经济的长足发展。
1.增强成本费用控制意识
企业成本费用内部控制基础是增强企业管理者的成本控制意识。一个企业想要进行成本控制，首要的是这家企业的领导阶层有控制成本的意识，这样才能够使得企业成本控制取得一些效果。从企业的文化出发，培养全体人员的危机意识，并且在此基础上建立相应的成本控制考核制度，使得企业的全体员工将自身的发展与成本控制相结合，这样才能够有效的实施成本控制的相关措施。
2.加强全员参与意识
成本费用内部控制不仅要设立专职成本费用管理机构和人员,还要发挥广大职工群众在成本费用内部控制中的重要作用, 使成本费用内部控制更加深入和有效，从而能够提高企业凝聚力，增强企业市场竞争力。同时，也需要企业供应商、销售商等的支持。全员参与，共同努力，企业才能够更进一步。
3.建立完善的成本费用控制体系
企业成本费用控制不能够仅仅依靠财务部门的努力，其有效实施依赖于企业各个部门的通力合作。因此，企业内部各个部门需要权责统一，明确各自职责。成本费用控制需要企业各个部门能够完成自身任务，协助其他部门开展工作，使得企业成本费用控制能够取得效果。
4.重视成本费用内部控制方面的培训
针对我国企业在成本费用内部控制方面管理手段与方式较落后的问题，企业应该加强培训。通过培训员工不仅能够很好地完成自身的任务，熟悉了业务，而且能够加强其成本费用控制意识，使得成本控制工作能够有效开展，并取得成绩。
四、结束语
企业进行成本费用内部控制，提高会计信息的真实性和准确性，在遵循相关法律法规及会计政策规章的前提下运用各种方法、手段，以提高企业经济效益。由此可知，企业通过采取成本费用内部控制措施，不仅可以顺利度过目前的发展难关，而且能够较大地提升企业资金的利用率，促进企业更好地发展。
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关键词 桥梁钢结构 企业 成本控制
一、前言
钢结构因自身具有强度高、自重轻整体刚性好和变形能力强等特点，广泛应用在桥梁建设工程中，尤其是跨度大、超高超重型的桥梁工程。近些年桥梁工程的不断增加，桥梁钢结构制造企业提供了拓展平台。因桥梁钢结构生产的技术含量不是很高，许多企业进入桥梁钢结构制造行业，导致竞争加剧，企业利润大幅缩水，在市场经济大环境相同的前提下，节约企业成本控制就成为提高企业利润的重要手段。
二、桥梁钢结构制造企业的成本构成
桥梁钢结构制造企业的成本按照生产费用与工程量关系可以划分为固定成本和变动成本。
（一）固定成本
固定成本包括折旧费、修理费、管理人员费用、办公照明费用等等。折旧费主要是指厂房土地费用、厂房建设费用、机械设备购置费等组成。在建厂时就需要综合考虑土地、厂房、生产设备的使用成本和合理性，优先选择生产成本低，使用效率高的生产设备。建设布局要考虑布局的合理性和生产工序的可操作性，按照流水作业线的先后顺序，尽可能实现流水化作业，避免往返倒运、堆放混乱的现象产生，从而节约时间，提高效率。管理人员要精益求精，避免机构臃肿，多培养一专都能行人才，提高管理人员的素质和责任心，降低管理成本。
（二）变动成本
变动成本主要随着工程材料和计划工资制的人工费用。钢结构制造的主要工艺流程是平板-下料-矫正-组装-焊接-钻孔-试拼装-涂装-包装-发运等。在整个过程中，工程的材料成本和生产成本构成了主要成本费用，材料管理和生产管理对桥梁钢结构制造企业的成本控制有着至关重要的作用。
三、桥梁钢结构制造企业成本管理存在的问题与影响成本的因素
（一）成本管理意识薄弱
成本管理是在企业生产经营中各项成本核算、成本分析、成本控制等一系列科学管理总称。钢结构制造企业的许多工作人员对成本管理和控制没有足够的概念，由于钢结构桥梁制造企业特点，内部结算比较多，存在先干活后结账的现象，风险意识较低。评多项目从投标阶段开始，就没有对项目进行足够的风险评估，加上生产过程中多数员工都认为成本控制是管理人员和财务人员的责任，和个人没有关系。公司的技术人员对成本控制不重视，而财务人员有不懂技术，对成本控制没有方法。
（二）成本管理体系不完善
一些钢结构制造企业逐步认识到成本管理的重要性，但是却没有相对的管理体系，造成成本管理浮于表面，没有实际性的深入各个部门和生产环节。而实际管理过程中，企业各环节负责人太过于独立管理，信息沟通落后，管理人员或财务人员不能有效找到产品原料采购、产品设计等的成本控制点，完善成本管理。
（三）成本核算方式落后
由于桥梁钢结构的多样化和非标准化，在钢结构制造中容易出现项目交错现象，导致组织工序不同，在材料管理和人工管理上无法做到精细化的管理和统计。这种不确定的管理方式导致成本核算的简单化，从而影响成本的精准性和可控性，而现实是一些先进的成本核算方式也不适用于桥梁钢结构制造企业。
四、加强桥梁钢结构制造企业成本控制的措施
（一）加强成本管理认知
桥梁钢结构制造企业当前的成本管理方式多是成本数据报给财务人员，都是已成事实的成本数据，缺少成本管理的事前和事中环节。为了使每个部门都关心成本控制，要在各部门推行成本管理，转变成本管理思想，树立新的管理观念。目前国内外的一些大型桥梁钢结构制造企业已经在成本核算方面有了许多经验，可以参考相关企业的成本管理方式，结合企业自身情况，充分调动员工的参与意R。
（二）重视成本预算和计划
从项目招投标开始，就要进行成本预测、风险评估、对项目的各环节费用进行科学预算，不仅要涵盖生产本身的成本，也要考虑垫付资金的时间价值。成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制同步进行。成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中控制以近期成本为主。一旦发现成本偏离了预算或计划，就要进行分析-纠偏，使成本控制在计划范围内。
（三）提高技术人员技术水平及成本管理意识
技术力量是桥梁钢结构制造企业发展的源泉，技术人员不仅要对设计图纸及设计用途的高端理解及掌握，更要结合企业自身情况，熟悉企业的材料库存情况，做出合理经济的优选方案，从源头上节约成本。
第一，严格把控采购环节。桥梁钢结构制造企业要根据企业的实际情况和市场行情制定采购计划，采购严格按计划书执行，且要建立完善的材料库存、余料、废料管理体系，减少因找料而产生的滞运等支出。
第二，严格把控生产环节。钢结构的生产环节较多，生产计划的制定和调整起着至关重要的重用，管理人员要对实际生产过程中做好记录，对每日工作进行总结，及时发现计划与实际的差别、并对发现的各种问题及时调整，避免生产过程中的物力、人力、工期、质量等方面的成本损失。对于钢结构桥梁的生产流程，我们可以不断引进国外的高新技术和生产环节，结合技术人员相关经验，创新生产流程，节约生产成本。
第三，加强运营管理。企业的运营管理体系在企业运行中占有重要地位，企业运行是否长远，生产程序是否顺畅，均与运营管理息息相关。制定合理的管理系统，借鉴国外先进的管理方式和企业运营理念，减少不必要的管理岗位，建立明确的成本管理制度，将管理与控制落到实处，实行责任到人的制度，并制定奖罚制度，对企业成本管理做出杰出贡献者实行资金和荣誉双重奖励，激励员工参与成本管理，达到控制成本，提高企业利润的目的。
五、结语
桥梁钢结构制造企业的成本控制与管理，是提高企业竞争力，提升企业利润的重要手段，也是企业科学发展和永续发展的重要命题。总体来说，我国制造企业对成本管理是比较重视的，但也存在机制体制不健全、成本控制针对性不强、成本控制效率提升不明显等主要问题，需要按照现代制造企业的经营模式，运用现代化成本核算系统，加强全员成本管理意识，加强成本控制与管理的针对性、持续创新，加强运营管理，进而赢取桥梁钢结构制造企业发展和市场竞争的资本，实现制造企业的最大价值。
（作者单位为中铁九桥工程有限公司）
[作者简介：李玲（1983―），女，本科，工程师，从事工作12年，研究方向：成本管理与控制。]
参考文献
[1] 白珉.机械装备制造企业加强成本控制研究[J].财经界（学术版），2016（09）：82.
关键词：汽车零部件 制造 成本 控制
近年汽车行业已成为推动中国经济发展的一股重要力量，这也加剧了行业的竞争，对汽车制造商以及其供应链上附着的汽车零部件制造厂商们而言最大的挑战，价格是最大的挑战。随着汽车整车纷纷降价，汽车零部件制造厂也被要求大幅降价。但是市场上原材料价格的高涨，人工成本的不断提高，加之激烈的行业竞争使汽车零部件行业的生存的压力加大。这些因素都决定了汽车零部件行业的定价不再是售价=成本+利润，即成本基础上加上一定额度的利润形成了售价；而是利润取决于用户可接受的价格减去企业的全部运营成本，即利润=售价-成本，要想产品被用户接受必须售价让用户接受，要想获取利润必须降低成本。汽车零部件企业要想生存发展，提高成本管理水平已经成为必由之路。
在汽车零部件制造行业激烈的竞争环境下，汽车零部件制造企业需要持续以高性价比产品迎接市场挑战；打造高性价比产品不但需要降低现有产品成本，还需要确保产品的低成本、高质量、高用户价值，只有扩展、延伸成本管理的范围和领域，全面提升成本管理水平才能在竞争中取胜。这样就产生了一种全成本管理体系的理念。全成本管理体系包括全价值链成本管理和全生命周期成本管理，通过ERP系统提供支持，以相应的组织、制度、文化、队伍为基础。
将成本管理扩展至价值链全过程，实现价值形成的全成本管理体系。
首先，开展供应商能力培养，将成本管理向前延伸至整个供应链。产品成本管理仅靠零部件制造企业是无法全面完成的，只有提升价值链的整体竞争能力和收益水平，实现制造商与供应商、客户的持久共赢才能实现全成本控制。在建设全成本管理体系的过程中，对企业外部的价值链形成环节主要是本着“共赢”的理念，通过其次，持续供应商能力培育、建立核心供应商战略资源和加强对销售环节的管理控制来实现；对企业内部的价值链形成环节，通过持续深入的改进来实现。
其次，持续深入改进制造全过程的成本管理。价值链形成的一个重要环节是企业内部的生产制造过程，也是企业最可控的部分。生产制造过程中，从成本发生的阶段看，可分为采购成本、仓储物流成本、加工成本等。因此，要在各个环节进行控制，通过预算与核算的管理，重点做好投入产出分析，控制异常消耗，提高生产率。深入开展变动成本的采购价格和定额管理，持续优化外购零件的采购降成本，细化零件数量管理。主要措施是细化订货方式和加强BOM定额管理。细化订货方式是指正常订货与异常订货分开，正常生产订货依据BOM和生产计划，由信息系统自动生成看板，不能人为改动；除正常生产订单外的其他订货计划要经特殊审批，ERP系统设置审批点，量化采购数量差异，进行投入产出分析，达到控制异常订货的目的。加强BOM即定额管理是指制定和改善BOM的管理及使用流程，及时、准确、完整维护。
加强物流规划设计管理和库存管理，降低物流成本，基本原则是物流、信息流、资金流相统一。针对不同结算点的物料建立相应的管理制度，做好物料信息记录。制定基础零件占用数量标准，包括车间工位占用数量标准，生产线占用数量标准，物流区占用数量标准，仓库占用数量标准等，解决区域物流账务标准，便于盘点，及时掌握物资盘亏盘盈。制定收发存管理制度，做到账、物、卡相符，并建立物资积压、盘盈、盘亏的处理流程和制度。
深化成本核算管理，算精算准成本。成本核算是成本管理工作的重要组成部分，成本核算过程是对生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，核算的准确与否直接影响企业的成本预测、计划、改进等控制工作，同时对企业的成本决策、经营决策产生重大影响。汽车零部件企业应加强车间二级核算、细化成本结构，规范各种基础管理规章制度。借助ERP管理平台，提高核算准确性。及时发现核算中暴露的问题，成本管理体系进行改善。
提高资源利用率，提升劳动生产率，实施内部制造成本控制，将制造成本控制在工序。分工序建立各项消耗标准，以标准来规范实际消耗，并不断优化标准，降低内部制造成本浪费水平。主要管理方法是建立工序成本控制模型，通过模型的建立与运行形成内部制造成本控制体系能力。
可见，汽车零部件制造企业通过对价值链前段的采购成本、供应链中间的生产制造及物流成本及价值链后端的销售环节的成本费用的控制达到了全价值链成本控制体系的建立。
汽车零部件制造业全成本控制的另一部分是将成本管理扩展至产品生命周期全过程，实现全生命周期控制。
汽车业有一个广泛的共识就是产品成本的80%在产品工艺设计过程已经决定，产品工艺设计结束后只有20%的成本改善机会。其实。从产品工艺设计到生产准备结束，产品的95%的成本已经确定。这表明产品形成阶段决定了产品成本的绝大部分，要想实现产品成本的有效控制，成本管理必须从生产制造环节前移至产品形成过程。同时，从产品实物制造开始到产销经营过程的成本控制，由于改善难度更大，同样需要深透研究。
将成本管理向前延伸至产品形成阶段，涵盖产品制造工艺设计和生产准阶段。汽车零部件制造行业通常从客户即整车制造厂处得到的产品订单通常是客户已经设计好的图纸或成型的样件，零部件制造商只是将设计出规定产品的制造工艺，从而实现批量生产和销售。在产品实物制造之前的酝酿状态就是制造工艺设计。在这个过程中依据产品性能的要求选择原材料的材质和型号，原材料的选用决定了将来采购价格的高低。同时，制造工艺的设计要考虑将来制造过程中所使用的机器设备，是新购还是使用现有设备，这个环节决定了投资成本的高低。此外，产品制造工序的设计要考虑到工艺的复杂程度，工序数量的多少，这些直接决定了制造工人的技术水平及工人数量的多少，即人工成本在此处已经决定了。可见，工艺设计阶段是成本形成的重要阶段。
在生产准备阶段，着重控制投资，完善BOM和定额管理、物流管理、优化零部件成本、确定零部件正式供货价格、内部制造成本标准定额。同时，维护设计变更产生的成本变化，通过价格分析，到供应商实物核算，优化每个零件的成本。按预算和目标成本对产品和技术方案进行整体控制，设计并优化工艺方案，重点控制投资，并制定内制成本定额；设计并优化物流方案，形成物流成本定额。通过这些优化后的成本目标对产品实物的成本进行控制。
在产品实物形成阶段即制造环节，按照制造工艺安排生产。借助ERP平台，以销售订单为起点，通MTO运算，按BOM 进行物料发放及人工费用的统计，所有的成本发生都是按照预先的工艺进行，把实物制造成本控制在计划内。同时建立成本中心和预算中心，建立产品成本计划于控制体系。在ERP系统内建立按部门、车间-车型平台为单位的成本中心，通过它归集、分配或分摊间接费用到最终完工产品上，解决了以往费用多采用分摊方式造成的成本偏差，保证了实际成本核算的精度；通过编制成本中心费用计划，为计划成本的计算提供支撑。建立预算中心，对费用的发生进行有效控制。通过预算中心、成本中心费用的发生情况，进行数据的积累，为下年度的预算编制提供了科学的依据，为部门、车间建立成本标准，进行成本改善提供了有力的数据支撑。
将产品成本管理向后延伸至产品实物形成以后随主机厂车型改进的各阶段，直到随主机厂车型退出市场。汽车量产后产品将直接面向市场，获得市场反馈，虽然产品成本的绝大部分已经形成，但仍然有机会在经营过程中借助年型车或新品种的推出持续改善。汽车零部件制造企业在车辆改型过程中同样也要根据汽车主机厂的要求随之改进，在这个环节中汽车零部件企业要做到产品库存不要过大，随时适应主机厂的改型变化，避免产品积压浪费。及时掌握主机厂改型信息，既能将原车型的零部件产品销售又不能造成新旧车型过程中零部件供应产生缺口。
关键词：制造业；成本管理；控制；策略；问题
一、相关概念界定
(一)成本管理概念
从目前现状来讲，成本管理愈加受到社会的广泛关注。因此，国内外的成本管理学文献资料数量呈现增长的趋势。管理学之父彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》书中指出：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做。”成本管理的概念：相关人员通过合理地分析的内部环境以及项目本身的资金使用情况，制定成本战略，分配成本管理任务，进而在保证项目工作质量的基础之上达到控制成本的目的，从而提高自身的竞争力。成本管理共分为以下阶段。一是，事前分析成本资料，预测项目实际成本；二是，通过专业人士的商议确定成本管理方案；三是，分配成本管理工作内容。
(二)制造业成本管理
制造业成本管理，顾名思义，就是指制造企业在生产、制造、运行中所采取的成本管理措施。比如，制造产品的原材料采购成本管理、产品外包装设计成本管理、销售成本管理等等。为了提高制造业成本管理水平，相关人员需要开展成本核算、分析、控制等多种成本管理工作环节。对于企业来讲，追求最大化的经济利益乃是其最大的发展目标。实际上，如果制造企业在生产加工技术相似的水平下，合理控制成本，就可以以“物美价廉”的产品，赢得消费者的青睐，以此提高自身的经济收入水平。
二、制造企业加强成本管理的重要意
(一)成本管理是企业经营管理的重要手段之一
在新时期，企业的成本管理工作已经产生了实质性的作用。因此，诸多企业逐渐构建成本管理体系，不断地优化成本管理方法，提高成本控制能力，避免出现资金浪费的问题，为自身赢得发展机遇，取得最大化的生存空间。总而言之，企业经营管理已经把成本管理运用到实际的工作之中了。
(二)成本管理是企业向前发展的重要动力
伴随着社会发展，市场经济形势发生了变化。如今，诸多企业沿着“降本增效”开展了一系列的成本管理工作。这代表了企业已经从思想上认同“降本增效”的发展价值。同时企业的“降本增效”工作产生了良好的发展成果。因此，企业可以继续探索“降本增效”之路，以此为自身提供源源不断地发展动力。(三)成本管理是企业提高效益的重要保证实际上，成本管理工作对企业的发展具有长足的意义。企业通过一系列手段，帮助自身减少资金投入，降低成本支出，以此提高自身收益。在这种情况下，企业积极引进成本管理工作，根据自身情况创新成本管理方法，提高经营收入水平。
三、制造业成本管理与控制存在的问题
(一)成本管理模式落后，缺乏现代化管理手段
虽然我国对制造企业开展了一系列的深化改革工作，但是不可否认的是有的制造企业的发展理念尚未转变，导致自身的发展停滞不前。举例来讲，有的制造企业仍是以人工为生产动力，这种生产制造方式不仅影响了工作速度，而且加大了资金成本。对于国外来讲，制造业的机械化水平相对高。同时这些制造业也注重应用现代成本管理方法。然而，就目前现状而言，我国有的制造企业欠缺构建一套成熟的成本管理体系。即使有的企业积极构建专业的成本管控部门，也因缺乏综合考虑实施方法，影响了成本管理效果。
(二)重显性成本管理，轻隐性成本控制
如果企可以灵活地运用成本管控方法，就有很大机会实现高收益。因此，企业积极地追求与探寻成本管控策略。比如，企业需要事先进行成本效益分析，进而制定生产技术计划，从而降低资金支出，大部分企业主要侧重于开展显性成本管理工作。比如，原材料成本、机械费用、人工费用等。然而，企业忽略了隐性成本控制工作。比如，包装设计、销售设计等等。虽然这种成本控制方法可以在一定程度上控制了工作成本，但是其并没有解决实质性的成本控制问题，并影响企业的稳定发展。
(三)成本管控权责不明，绩效考核效果欠佳
通常情况下，企业把自身的工作中心放到生产工作与销售工作之上，进而保证自身扩大生产规模与提高销售量，从而提高自身的收入水平。但是有的企业却忽视了成本管理工作，进而影响了发展进度，不利于增强自身在行业之中的竞争力。举例来讲，有的企业仅仅是建立了相应的部门。不过，它们却没有落实管理工作职责，大大降低了工作效率。有的企业并不完全清楚成本管理工作要点，更不用提其能够健全成本管控机制了。有的企业没有构建完整的绩效考核体系，不利于提高员工的工作积极性。总而言之，制造企业的成本管理与控制工作尚待完善。
四、制造业成本管理与控制策略
(一)创新管理理念，实行科技创新
由于现代化企业成本管理模式对制造企业的健康发展具有积极的作用，制造企业需要主动地学习现代化企业成本管理知识，不断地挖掘现代化企业成本管理的价值，探索全新的成本管理模式，提高成本管理水平，增强自身的核心竞争力。除此之外，企业需要以现代信息技术为依托，建立健全信息化成本控制系统，进而降低人工成本控制费用，从而提高资金周转率。总而言之，制造业企业需要以科技为现代化企业成本管理方法驱动力，确保成本管理走上自动化、智能化、智慧化发展之路。
(二)科学设置组织结构，健全绩效考核机制
为了强化成本管理与控制效果，制造企业需要构建完善的组织架构，以此推动成本管理工作的有效推进。举例来讲，企业可以根据成本控制项目，建立管理部门，设置合理地成本管理与控制岗位，以此落实相关工作。为了规范各个岗位的工作行为，企业需要建立健全成本管控的监督体系。同时企业需要建立层级管理架构，保证信息传达的及时性与工作的有效性。除此之外，企业可以从预算的角度出发，制定科学的预算编制方案，确保资金的有效使用，以此达到成本管理与控制目标。另外，企业需要监督项目资金动向，以此控制成本支出。由于绩效考核机制可以激发员工工作激情，企业需要创新绩效考核机制，创设积极向上的工作氛围，提高员工工作的效率。
(三)完善财务管理系统，实行精细化管理
由于成本管理与控制所包含的要素相对较多，制造企业需要稳步地推进该项工作，切不可操之过急。举例来讲，企业可以实施精细化管理工作，监督成本管理与控制工作的全过程。为了提高精细化管理水平，企业需要完善财务管理系统，分析处理各大项目成本数据，进而制定科学的成本管理与控制制度，从而减少运作成本。在控制成本时，企业也需要注重产品的科技含量，保证消费者获得良好的产品体验感，以此确保自身的经济增长速度。
五、总结
综上所述，制造企业可以从“创新管理理念，实行科技创新”、“科学设置组织结构，健全绩效考核机制”、“完善财务管理系统，实行精细化管理”三个角度作为成本管理与控制工作的出发点与落脚点，提高自身的综合发展实力。
参考文献：
[1]厉莉.制造业成本管理与控制存在的问题及策略[J].财会学习，2018(22)：112.
关键词：制造企业 采购成本 成本控制 措施
随着经济的发展，传统的资源消耗型企业逐渐退出了市场经济的竞争，随之而来的，是成本集约型、绿色发展型企业的到来。传统的制造业在我国市场经济中发挥着十分重要的作用，然而，随着经济发展方式的改革，制造企业的传统发展方式逐渐被市场经济的浪潮淘汰，为了实现企业的革新与发展，制造企业必须打破原有的发展方式，实现企业管理方式的转变，从成本出发，降低生产成本，实现效率的提高。
在制造企业中，其采购成本是成本构成的重要部分，占整体成本的50%以上，因此，为了实现制造企业成本的降低，首当其冲的就是对其采购成本进行控制，实现有重点、有层次、有目标的成本降低。
一、采购成本定义探析
采购成本，顾名思义，指的是企业进行原材料及其他物资的采购所需支付的成本价格及相关的物流、交通费用，采购成本包括采购物资的费用、物流费用、仓储费用等。具体到制造企业中，采购成本包括为了生产产品而采购的原材料、机器设备等费用成本。
不同制造企业的采购成本有着细微的不同，但总体来说，可以根据采购企业交易的时间段对其进行划分，即分别为交易前、交易中与交易后。交易前的成本是制造企业与供销商进行磋商洽谈阶段所发生的，主要包括确定订单、发出订单等文书的成本费用。而交易中的成本是制造企业的主要采购成本，包括对原材料等物资的采购成本、运输成本、验收成本及仓储成本等。最后，交易后发生的成本则是制造企业在购入原材料等物资后发生的成本，主要是对物资的仓储、维修、保养等发生的费用。不同阶段的成本都有其重要性，制造企业在进行成本控制时，应当全局对待，综合把握，正确把握不同阶段成本的特殊性，实现全面的成本控制。
二、采购成本控制的现实必要性
诚然，我国部分制造企业已逐渐对采购成本制定了有条理的控制计划，实现了成本控制，但仍有许多制造企业，尤其是中小型制造企业，未意识到采购成本控制的重要性，导致企业发展遭遇瓶颈。
（一）未建立与供销商的长期合作关系
制造企业与供销商的关系既是互利互赢，又是相互制约的。一方面，通过双方的合作，可以实现双方利润的增加，交易量的提高；另一方面，双方相互制衡，一方在价格上取得优势，则另一方在一定程度上的收益会降低。
为了实现制造企业长期的采购成本控制，必须与供销商建立长期的合作关系，实现在一个较长阶段的稳定性的互利状态。然而，许多中小企业在与供销商进行谈判时，往往会因为一时的利益冲突，破坏以往的合作关系，如制造企业要求更低的价格，供销商可能会因为心中不忿而向制造企业提供以次充好的产品，导致制造企业的产品质量下降，产品难以进行销售，最终影响制造企业自身的发展。
（二）未制定合理有效的采购计划
合理有效的采购计划是制造企业进行采购的前提，也是其进行采购成本控制重点关注的对象。采购计划并不是毫无目的、仅根据管理者个人经验来制定的，而是需要结合制造企业近一年或几年来的发展情况，结合市场反馈情况与竞争者发展情况，通过深入的调查研究， 制定合理的、有计划的采购计划。
采购计划不合理，容易导致资金的浪费、仓库中原材料存货积压、部分货物严重缺乏等情况，不利于企业进行产品的生产与销售，长期以往，会导致制造企业效益降低、成本增加，影响企业的发展。
（三）未实现畅通无阻的信息交流
当前，是互联网的时代，是电子商务发展的年代，然而，许多制造企业对于互联网技术并没有进行较好地掌握，未能建立畅通无阻的信息渠道，使得制造企业在获取市场信息时显得较为落后。市场经济的发展推动了信息经济的发展，可以说，谁掌握着最新最多的信息，谁就掌握着市场发展的先机。制造企业未能对信息进行及时的把握，导致其错失许多采购的良好机会，使得企业的生产成本在无形中增加。
三、制造企业采购成本控制的措施
由前文可知，制造企业进行成本控制有着其现实必要性，只有实现了采购成本控制，才能从只在企业成本控制的源头进行管理，实现整体成本的降低。
（一）重视交易前成本控制
交易前的成本控制是进行整体采购成本控制的前提，制造企业必须对其加以重视。为了更好地进行原材料等物资的采购，制造企业应当事前对市场进行评估，对不同供销商进行信用评估，选择更适合的原材料及供销商。
通过进行尽职调查，了解制造企业所在地区的发展情况与市场需求情况，制定原材料采购的方向与目标。制造企业的采购部门在进行调查时，不仅需要进行现场的调研，还需要结合现代技术，对本地区、我国现阶段、甚至是全球的发展趋势进行调研与预测，使得其在进行物资采购时能尽可能多地了解有关的信息，降低决策错误的可能性。
（二）建立健全采购制度
一个健全的采购制度是制约制造企业进行采购的重要手段，采购制度包括采购计划、采购审批流程、采购方式、供销商的选择等内容，是一个贯穿于制造企业采购整个流程的管理制度。
在采购制度中，采购流程、采购方式是最为重要的两个内容。
采购流程必须实现严格化及规范化的管理，通过严格规范的采购流程，确保制造企业的采购过程有章可循，有规可遵。首先，对采购的管理负责人进行明确的规定，采购负责人必须由采购管理中心的负责人进行担任，严禁其他部分的负责人担任。其次，采购部门、生产部门、销售部门等关联部门，需要对自身的责任及工作进行明确，共同制定采购流程，对于采购物资的种类、数量等进行科学讨论。最后，规范采购条款及合同，使得制造企业在进行物资采购时遵循统一的采购规范，避免规定不清产生矛盾。
采购方式的选择也是采购制度的重要内容，恰当的采购方式能使得企业选择价格合适、质量上乘的原材料。对于我国制造企业来说，较常使用的采购方式是招标采购方式，招标采购具有公正、公开的特点，有利于制造企业进行更好地对比。此外，随着经济的发展，电子采购方式也逐渐成为了人们的选择之一。与传统的采购方式相比，电子采购是一种打破了传统的时间、空间的采购方式，有利于企业降低生产成本，提高效率，制定合理的采购计划。
（三）提高采购工作人员的综合素质
采购工作人员是进行采购的主体，因此，为了实现对采购成本的控制，对采购工作人员的综合素质也必须提高。首先，采购工作人员必须严格尊重职业道德素质，且具有较强的工作能力，能较好地对企业的采购计划进行分析，灵活应变，挑选适当的原材料等物资。其次，采供工作人员在进行采购的过程中，需要细心观察，判断采购制度是否符合当前企业发展的需要，对采购制度提出有建设性的建议与意见。最后，采购工作人员要善于与供销商交流，为建立制造企业与供销商长期的合作关系奠定良好的基础。为了全面提高采购工作人员的综合素质，制造企业可以指定相应的考评制度，对采购工作人员进行定期或不定期的考核，对于考核不达标的采购工作人员实行一定的惩戒措施，对于考核优秀的采购工作人员给予相应的奖励，刺激工作人员积极主动地改进自身。
四、结束语
对制造企业的采购成本进行控制有着十分重要的意义，一方面，可以实现制造企业生产成本的降低，另一方面，更为重要的是，采购适合的原材料等物资，有利于实现制造企业效率的提高，实现经营管理方式的改善，从而增强企业的市场竞争力。进行采购成本控制并不是局限在一个环节、一个部门的，而是贯穿于制造企业采购的全程，涉及到许多不同的部门，制造企业应从不同的角度入手，制定全面的采购制度，制约采购工作人员、明确采购负责人，实现多角度、多层次的管理，只有这样，才能全面地提高制造企业的采购成本控制能力，实现成本控制水平的提高。
参考文献：
[1]董予立.探析制造企业采购成本的控制[J].经济研究导刊，2013（4）
[2]黄荣光，杜学美.制造企业采购成本控制研究[J].东方企业文化，2014（5）
材料成本是制造业成本的主体和核心,是制造业成本控制中最有诱惑力、最具经济价值的重点部分,它的节约给企业带来的利润杠杆效益在成本因素中最为直接、最为明显,且材料成本占销售收入比重越大其杠杆效益也越明显。一般制造业产品成本构成中,材料成本所占比重通常在70%～90%,有的制造业,如装备制造业,其比重甚至超过90%。虽然控制成本应当是全面的、全过程的控制,但首先更需要突出重点,抓主要矛盾,集中精力抓主要成本。控制成本首要的是控制影响制造业利润最主要、也是最敏感的成本因素即材料成本,直接人工和其他直接费用相对而言大多数为不可控成本。
一、成本控制的基本原则
1、成本控制强调“以人为本”。成本控制的主体是人,客体是物;成本控制中最活跃的、最积极的因素是人。我们必须充分调动和发挥企业每一位员工的积极性和创造性,让“成本控制在我心中、成本控制在我手中”的理念渗透到每位员工的脑海,并切实变成为日常工作的自觉行动。要想培养员工的此种意识,我们要适度相信制度的力量,靠制度激励与约束员工,同时与发挥员工的主观能动性相结合是很有必要的。
2、打破传统观念,树立新的成本控制理念。在实际工作中,有人错误的认为,成本、利润是企业领导人或财务部门的事,与自己没多大关系,致使成本控制的行动根本上得不到落实。其实,成本控制是全员的、全过程的、全面的、综合性和持久性的系统工程。企业各层各岗位职员要切切实实做好成本控制工作,使企业形成“纵到底、横到边、无真空、无死角”的成本控制网络体系。
此外,成本控制的思路要广,不能局限于狭隘的、传统的成本控制范围,要从成本产生的动因上、从价值链上、从客户和供应商合作伙伴关系等诸方面、诸环节上去进行成本控制。
3、落实成本控制措施。一些企业把成本控制搞成“阶段性运动”或“作秀工程”、“政绩工程”,提出了很多响亮口号、制定了很多考核指标,但不能坚持、不能落实,收不到预期效果。
成本控制涉及到企业的方方面面,涉及到企业的每一位员工。要想成本控制的有效实施需要专门的机构或人员来协调、推动、跟踪和考核。在此,建议企业应设立建立、健全成本控制专门机构,且其组成人员要有懂技术、懂管理的相关专业人士,这是成本控制落实的组织保证。
二、加强基础管理是成本控制的基本前提
1、实施资源制造计划。当今是信息爆炸的时代,建立一个对成本控制能起作用的信息系统显得尤为重要。然而,在实际操作中,企业既缺乏对历史数据的积累,又缺乏对现实信息的筛选、过滤和整理,一方面信息过剩、信息无用相当严重;另一方面信息又极其短缺,能真正用于企业管理、真正用于成本控制的有价值信息严重不足。
企业要克服上述提到的问题,实现有效的成本控制,必须依赖和运用信息化技术。针对成本控制业务,企业至少应当建立:原材料定额库、材料采购最高限价库、材料市场价格与采购价格库、典型产品标准成本与目标成本库、产品历史成本库等,并及时更新这些信息,建立和完善成本控制基础数据库。在这些数据库都健全的情况下,运行企业制造资源计划软件(ERP),可以自动生成材料需求计划、生产作业计划参考,然后结合市场行情和企业当下的具体情况开展成本控制后续工作就会非常有效了。
2、加强材料的基础性管理。对材料进行分类管理,能对成本控制起到事半功倍的作用。“ABC管理法”是材料成本管理中企业一般通用的有效管理方法。按“ABC管理法”原理,A类是管理的重点,对A类材料实行严格的控制,进行详细记录,经常核对和检查,确保安全库存,千方百计降低其消耗;B类是次重点,实行一般控制,一般记录,定期检查;C类是一般性管理,实行简单控制和记录,必要时才检查。对所有原材料视其重要程度、价值高低、资金占用多少、消耗量大小等因素分成A、B、C三类,以分清主次、抓住重点、并分别采用不同的管理与控制方式。
3、科学、严密的成本核算和业务核算体系。成本控制必然要借助于成本核算和业务核算提供的数据。首先,成本核算和业务核算数据必须做到及时、完整、准确;其次,成本核算与成本控制之间要具有可比性,数据口径要保持一致;再次,成本控制系统与成本核算系统要形成“浑然一体”之势,这样成本控制才能达到预期效果。如,出现超定额领料或出现某部件成本达到其目标成本的一定比例时,系统自动报警并拒绝相关业务继续发生等,这就有助于成本的控制。同时,也有助于成本分析和考核。
4、完善相关成本管理制度。制度的建立是成本控制的前提。材料成本相关的制度包括:全面预算管理制度、内部管理控制制度、原材料收发管理制度、材料回收与再利用管理制度、合格供应方管理制度、材料定额管理制度招(议)标管理制度,等等。
制度建立后就要是通过这一系列制度充分发挥作用、落到实处。与执行达到与材料相关的采购需求提出、采购命令下达、采购价格掌控、采购合同签订、材料入库和出库、材料使用和回收等每一重要环节都有不同的职能部门来完成相应工作,且每一环节都有不同的其他部门或人员来监督、控制、批准或验收,达到相互间既协作又牵制,确保各环节的操作合理、合法而且有效。
三、成本控制的主要措施
1、设计优化是降低成本的根本。我们都知道,产品的功能、结构、材料品质和消耗量、加工工艺等均由设计阶段决定,这些因素又都直接决定着产品成本的高低。产品设计方案一旦确定后,成本的雏形就基本确定。设计阶段控制好了成本,就等于抓住了成本的大头,后续阶段成本自然降低。如果想单纯依靠后续采购、制造等环节来控制成本是比较有限的。因此,企业应把成本控制重点放在设计阶段,它是成本控制的根本。
2、采购“质优价廉”的材料是降低成本的关键。很多企业对采购业务的重视度和关注度是很不够的,采购职能被忽视,采购人员的各种待遇远低于营销人员。其实这是很不妥的。当产品的设计完成之后,要想降低产品的材料成本,只有依靠采购人员采购材料的成本,材料成本的多少就完全取决于采购人员的议价能力了。
材料采购环节降低成本的总原则是:采购“价廉物美”的材料,使采购总成本为最低。材料采购人员一方面要积极主动广泛收集和准确掌握市场行情信息,做好采购价格变动和材料需求量分析;另一方面为了节约采购成本,企业应尽量选择战略性和常规性“集中式采购”;在企业外部,要加强同业之间或“大集团”内关联企业之间的横向联系与沟通,适度采用跨企业“联合采购”,这样既可获得采购量大的优惠,以达到“双赢”的效果;如果企业资金充裕,可采用现金交易或货到付款,获得价格优惠。此外,还需要建立、健全既科学又合理的采购员绩效评价和激励机制。
3、严格控制发料和科学用料是降低成本的重要保障。在产品设计、采购已经完成后,如何发放和使用材料是降低材料成本的最后关卡,其主要措施有:不得随意超定额发料,应严格按定额、按几何尺寸发料;合理代使用材料,要经过技术部门审批同意;制造部门在实际制造前必须进行反复排料和科学套料;对于产品结构变化或制造工艺引起的库存积压材料应及时的替代使用或适当处置;生产制造中剩下的短料、小料应得到及时回收和再利用。
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