关键词：发展性绩效考核；员工；组织认同；考核公平感；中介效应；路径系数分析；信度分析；效度分析；“黑箱”
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2014）01-0122-04
绩效考核是人力资源实践的重要组成部分，以考核目的为标准可以分为发展性绩效考核和评估性绩效考核[1]。相关研究支持将两种类型的绩效考核分开研究，如Meyer于1965年的研究所得出的结论那样，综合考虑了两种目的的绩效考核，存在着不可调和的矛盾[2]。Murphy和Cleveland的研究也表明，当绩效考核同时考虑评估目的和发展性目的的时候，很容易发生冲突[3]。本文试从发展性绩效考核的视角对员工组织认同情况展开新的探讨，以丰富组织认同理论，为我国企业人力资源管理者灵活地运用考核制度提升员工组织认同提供了理论支持。
一、理论背景及假设
（一）发展性考核对组织认同的影响
在发展性绩效考核对组织认同影响的研究方面，Boswell和Boudreau用实证的方法检验了员工感知的绩效考核导向对员工态度的影响，研究发现发展性绩效考核能够增加组织员工的承诺感，因此有利于增加员工的考核满意度和上级满意度[4]。Tsui的研究表明，当员工处在一种开放的、相互投资与交换的“员工—组织”关系模式中时，员工会表现出更强的协同工作能力，更乐于帮助别人以提升整体绩效，他们也会更积极地维护集体的利益[5]。Kickul和Gundry的研究表明，绩效评估影响了聚焦于雇员之间的关系创新性实践的采用[6]。Kuvaas实证研究了发展性绩效考核对员工工作绩效的影响，其中个体内在的工作动机和情感性考核公平感会在发展性绩效考核和员工工作绩效之间起到中介作用[7]。基于以上分析，本研究提出如下假设：
H1：发展性绩效考核与员工组织认同成正相关关系。
（二）发展性考核对考核公平感的影响
关于发展性考核与考核公平感关系的研究方面，Mcgregor指出发展性考核以资讯目的，让员工了解自己的优缺点，它能起到激励员工的目的，并且能够创造学习气氛，激励员工发展潜能，提升员工工作绩效[8]。Luthans发现发展性考核能够增强上下级的沟通，并通过考核反馈来促进员工的成长与发展，起到改善业务的目的，即识别员工的优缺点，进一步提升绩效水平[9]。Cleveland发现发展性考核能够加强员工自身的比较，具体包括识别员工培训需求、绩效反馈等[10]。Roberson的研究表明发展性考核能够明确员工培训发展的需要和内容，甄选有效的计划和标准，提供反馈，使员工清楚组织评估的目的[11]。Murphy指出发展性考核具有激励性作用，能够提高员工的工作积极性和自信心[12]。在发展取向的绩效考核下，绩效考核更多地运用于帮助员工发现工作存在的问题、自身存在的不足，并做相应的改进等，以便提升员工的个人素质，提升绩效水平，而此时员工之间的竞争情况较少，有利于员工提升考核公平感的程度。基于以上分析，本研究提出如下相关假设：
H2：发展性绩效考核与考核公平感成正相关关系。
（三）考核公平感对组织认同的影响
组织认同是指员工在情感上形成的对组织的归属感，它容易受到心理契约履行情况的影响。刘亚、龙立荣和李晔的研究表明，组织公平感对一些主要的组织变量有很好的预测作用，即员工的组织公平感能够预测与组织效能相关的员工心理和行为。田喜洲和谢晋宇指出，组织有必要在制定绩效考评体系时，考虑将员工积极心理纳入绩效管理之中。Campbell和Lee发现，基于发展性考核的员工自我考核能够提升员工组织绩效，而协调组织公平更可能是通过影响心理契约的实现或违背感来最终影响相关结果变量。Kreiner的研究结果表明，当个体觉得考核真实地反应了自己的工作绩效时，会觉得组织履行了约定的要求，有利于员工组织认同的提高；相反，Robinson等人认为，当个体觉得考核不公平时，会觉得组织未能较好地履约，从而产生心理契约的破裂，最终影响员工的组织认同度。所以，从此角度可以看出，考核公平感对组织认同同样可能产生重要的影响作用。基于以上分析，本研究提出如下假设：
H3：考核公平感与组织认同成正相关关系。
综上，本文提出了绩效考核过程中发展性考核、考核公平感和组织认同三者之间关系的理论模型（见图1）。
三、研究设计
（一）量表的选择
在量表的选择上，发展性绩效考核量表采用的是文鹏、廖建桥改编的Cleveland，Murphy和Williams的绩效考核量表，量表包括五道题。组织认同量表采用的是Mael和Ashforth的实证研究结论，量表包括六道题。在绩效考核公平感问卷的编制方面，本文参考Greenberg提出的绩效考核公平感量表，量表共计七道题。调查问卷采用李克特六点量表法编制，为了避免受到被测试人员逻辑惯性的影响，保证问卷的科学性，最终调查时打乱了题目顺序。
（二）研究样本统计
由于本研究主要试图考察发展性考核活动对员工组织认同的影响情况，为了使得此种影响情况更为显著、研究更为聚焦，本研究选取的调查对象主要是北京某高校经济管理学院EMBA学员所在企业的员工。基于随机抽样和便利抽样相结合的原则，共发放了300份调查问卷，最终收回问卷286份，回收率95.3%，其中有效问卷253个，有效率84.3%。
（三）量表的信度和效度分析
首先，对各个变量的同源方差进行检验。本研究采用Harman单因素分析法进行检验，对问卷的所有测量条目一起做未旋转的因子分析，第一个主成分解释了所有测量条目37.583%的变异，不占大多数，所以同源偏差不严重。其次，信度分析。针对本研究主要量表进行内部一致性分析，以信度系数Cronbach’s α值来衡量同一概念下各测量项目的一致性，并检验各变量量表内部相关维度的信度情况，一般来说在0.7以上则比较可信。本研究将所有的因素放入SPSS18.0进行探索性因素分析，测量结果表明，测量题项的Cronbach’s α系数值满足所要求的最低标准，说明测量题目具有较好的内部一致性（见表1）。问卷的KMO值均高于0.5的最低可接受水平，且通过Bartlett`s球形检验（P
（四）路径系数分析
根据董保宝、葛宝山和王侃的建议，本文使用了巢模式法对模型进行验证。所谓巢模式法是将三个替代模型设定在理论模型和虚假模型之间，它要求在一个替代模型之中的两个潜变量的路径系数为0，然后通过结构方程检验替代模型之间的拟合指数，并与理论模型进行比较。其中，替代模型1用来检验发展性考核与组织认同的影响关系（两者之间的路径系数C1=0）。根据表3所示，替代模型1的适合度有显著的差异（χ2=31.187，P
四、研究结果及不足
（一）研究结论
员工的发展性考核与组织认同两者之间的路径系数为0.41，意味着员工的发展性考核可以显著地提高员工的组织认同感，发展性考核在提高员工对组织认同感的过程中发挥的作用是非常重要的。员工的发展性考核与考核公平感之间的路径系数为0.44，这表明员工的发展性考核对考核公平感起正向的促进作用。员工的考核公平感正向促进员工组织认同的路径系数为0.50。由验证性因素分析的结果可知，员工绩效考核过程中，改善员工绩效和识别个人评价对发展性考核的影响最为显著。收集员工绩效信息和按照实际绩效评估对考核公平感的影响最为显著。面对传媒批评、谈话时的称谓对组织认同的影响最为显著。
员工的发展性考核对组织认同的影响可以分为以考核公平感为中介变量的间接影响和直接影响（表4所示），间接影响的效果为0.221，直接影响的效果为0.410，总效果为0.631。其总体效应对组织认同的影响较大。考核公平感在发展性考核促进组织认同的过程中起到了部分中介作用。为提高组织认同，既要发挥发展性考核的直接促进作用，又要注重提高员工考核公平感水平，使考核公平感起到更大的中介作用，增强发展性考核正向促进组织认同的总效应。
由研究结果可以看出，本文在253份有效样本的基础上，构建了以考核公平感为中介的发展性考核与员工组织认同的关系模型，其理论贡献包括以下三点：第一，国内的研究往往将绩效考核作为变量进行研究，而本文将绩效考核细分至发展性绩效考核，探讨了其对组织认同的影响情况，并进行了相关的实证探索，丰富了组织认同的前因变量。第二，以往对组织认同影响因素的研究忽略了中间的作用过程，往往把组织认同作为分析员工心理、行为的中介变量或调节变量，缺乏对组织认同发生过程的详细分析。本文将组织认同作为被解释变量，具有一定的新颖性，希望能够对其他学者的研究提供新的思路。第三，本文引入考核公平感作为中介变量，探索发展性取向考核对组织认同的作用路径情况。由三个变量之间的作用关系可以得出发展性绩效考核通过考核公平感间接作用于组织认同，更加清晰地明确了中介变量与前因变量和结果变量之间的作用重点、因果路径情况，深化了对组织认同发生情况的认识。本研究从发展性考核出发，强调了考核公平感的中介作用，为员工组织认同的提高提供了操作方法，对组织的管理实践提供了有益的启示。
（二）不足及未来研究方向
本研究的253份有效样本约30%来自于国有企业，约45%来自于民营企业，约25%来自于其他所有制企业。不论是国有企业、民营企业还是和其他所有制企业，随着样本的扩大，发展性考核、考核公平感与组织认同之间的作用机制还有待进一步研究和论证。为了更加有效地避免“共同方法变异”的问题，后续研究将使用“主管—员工”的配套问卷，进一步考察不同所有制企业的发展性考核、考核公平感与员工组织认同的作用路径。
参考文献：
[1]Boswell W. R，Boudreau J. W. Employee satisfaction with performance appraisals and appraisers：The role of perceived appraisal use[J].Human Resource Development Quarterly，2000，（3）：283-299.
[2]Meyer H. H，Kay E，French J. R. P. Split roles in performance appraisal[M].Harvard Business Review，1965.
[3]Murphy K R，Cleveland J. Understanding performance appraisal：Social，organizational，and goal-based perspectives[M].Sage Publications，1995.
[4]Boswell W. R，Boudreau J. W. Employee satisfaction with performance appraisals and appraisers：The role of perceived appraisal use[J].Human Resource Development Quarterly，2000，（3）：283-299.
[5]Tsui A. S， et al. Alternative approaches to the employee-organization relationship：does investment in employees pay off？[J].Academy of Management Journal，1997，（5）：1089-1121.
[6]Kickul J，Gundry L. K. Breaking through boundaries for organizational innovation：new managerial roles and practices in e-commerce firms[J].Journal of Management， 2001，（3）：347-361.
[7]Kuvaas B. Different relationships between perceptions of developmental performance appraisal and work performance[J].Personnel Review，2007，（3）：378-397.
[8]Mcgregor D，Cutcher-Gershenfeld J. The human side of enterprise[M].McGraw-Hill Companies，2006.
[9]Luthans F，Davis T. R. V. An idiographic approach to organizational behavior research：The use of single case experimental designs and direct measures[J].Academy of Management Review，1982，（3）：380-391.
[10]Cleveland J. N，Murphy K. R，Williams R. E. Multiple uses of performance appraisal：Prevalence and correlates.[J].Journal of Applied Psychology，1989，（1）：130.
关键词：教学过程；高职院；绩效考核
中图分类号：F243.5 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）01-120 -02
教师劳动成果具有滞后性和难以评估性，学生的素质水平要在其毕业后相当的一段时间内才能表现出来，这种劳动成果的滞后性，造成难以准确和公正对教师劳动作出评价。同时授课过程是一个灵活性与动态性相结合的过程，很难进行量化管理，多数学校采取的做法是在期末对学生进行打分考核，为了考核的全面性，很多学校制定了很多详细的考核指标，考核内容面面俱到，反而忽略了对教学质量的考核，同时由于学生自身因素的影响，如在本课题调查过程中很多学生甚至不清楚上课的教师是谁，有的学生因为教师的批评而采取报复性的行为等原因，对教师的考核未能真实客观，同时学生的考核很大程度上也影响到了教师对课堂的管理。这种事后管理手段在教学过程考核中失去了应该有的效果，基于“教学过程”的高职院校专任教师绩效考核强调教学过程的考核，是一种事中考核管理手段，这种方法可以很大程度上控制教学质量，避免学生和教师情绪影响教学，同时可以及时发现教学过程中的问题，及时纠正避免问题的发生。本文研究的目的就是基于“教学过程”的教师绩效考核方式的实施过程，提高考核过程的执行能力，保证考核的效果。
一、实施原则
（一）不干涉教师教学自由
“教学过程”的教师考核不应该成为监视监督教师的手段，考核过程中应该尊重教师教学的自由，包括教学内容选取，教学方式和教学程序的组织，对教师的考核重点应该放在教学态度上，如对教学内容是否熟悉，对教学内容的整体理解等。可以探讨教学方式是否有需要改进的地方。
（二）教师应该成为考核的主体
在本课题调查过程中，很多学校对教师的考核主体由行政管理人员和学生组成，限于学历和专业知识，这两类人员对教学内容几乎是一无所知，很多行政人员本身从来没有上过课，在考核过程中对教师吹毛求疵，甚至有凌驾于教师之上的傲慢态度，在调查过程中，很多教师对此表达了强烈不满。基于“教学过程”的考核强调考核主体应该由专业教师组成，应该对被考核教师专业有相当了解。
（三）权责对等
很多年学校采取了360度考核方法，选取同行、上级和学生对教师进修考核，在{查中，很多教师反映学生考核不够客观，学生评分情绪化严重，导致很多教师在教学过程中对学生的管理有所顾忌，有多位教师表示教学过程没有得到足够的尊重，把学生当做上帝，教师提供服务的做法严重挫伤了教师的教学积极性，教师不同于饭店服务员，教师要对学生负责就应该被赋予足够的管理权限，教学权力和教学责任应处于对等水平。
（四）建立教学过程考核的沟通机制
教育考核不能只作为年底或期末的考核参考依据，应该以提高教学质量为主要目的，参与教学考核的主体应该在考核结束即时与教师进行课程质量的沟通，沟通机制的建立是保证考核实施效果的重要手段。
二、实施过程组织
（一）绩效考核实施前准备
与多数学校采取的年末或期末考核不同，基于“教学过程”的绩效考核方式实施在期中教学过程中，考核过程应该是伴随着教学全过程。首先，应该明确考核实施的主要目的，在高职院校中，教师应该以教学为主要工作，教学工作应该以课堂教学质量为根本，因此考核过程应该在课堂上进行，对一名专业教师一门课的评价应该以三到五次课堂质量为标准；其次，参加考核的评价小组应该为该学科的具有一定经验的相关专业教师，评价小组应该作为一种常设机构存在，其听课的次数要能够折抵一定的教学工作量；再次，评价方式要客观，应该以事实描述为主要方法，调查中，很多学校采取的是打分的方式，这种方式笼统粗犷不能真实反映教师的教学水平，基于教学过程的考核方式建议不打分而是以事实描述的方式来进行评价，考核过程中不以评价教师对错为标准，而是以做得能否更好为标准；最后，建议考核小组的考核不要预先通知被考核教师，采取随堂听课的方式，力求得到最真实的教学反应。
（二）绩效考核实施
明确考核目的和方式后，进行绩效考核实施阶段，这一阶段主要以随堂听课的方式进行。
首先，对专业教师教学质量的考核应该以一个听课周期为基础，听课时间太短不能够客观反映教学质量水平，时间太长又不太切合实际，因此听课周期以三到五次比较适宜，听课过程中应以教师上课过程中的教学组织安排、教学内容、教学方法等为主要考核方面，切忌以上课所用PPT是否漂亮等方面作为考核重点，在调查中多位教师反映听课小组多数只是评价了PPT是否漂亮、各种教学资料是否带全以及学生上课纪律等方面，这种听课舍本逐末失去了教学过程考核的目的。
其次，重要的一点是听课的过程中应该保持对教师上课自由权利的尊重，很多学校在教室安装了视频监控，时时监视教师的言行，很多听课的小组人员也从自身观念的角度出发对教师的言论提出各种各样的批评，只要教师表达不满或批评的观点，往往被以偏概全，上纲上线，甚至有的教师都被约谈，这种做法极大地抑制了教师上课的积极性，禁锢了教师教学过程中的主动性，将教师教学束缚在教材的有限范围内，甚至很多教师为了避免麻烦不得不照本宣科，直接把教材读一遍了事，这种做法的危害甚于应试教育。
另外，考核应该赋予和尊重教师课堂管理的权力，很多学校一方面要求教师上课要严加管理，另一方面又要求教师把学生当做顾客上帝，很多教师在调查中提出疑问“我们有权力管理顾客上帝吗？”，这种提法自相矛盾，表露出很多学校在学生管理观念方面的局限性，正是因为很多学校对教师教学过程缺乏足够的权力授予，导致教师教学过程中因缺乏制度权威无法直接有效地管理学生，学生对教师缺乏必要的尊重和畏惧，教师对学生丧失了信心，课堂教学质量才会一降再降，当达到一定程度后，学生把上课仅仅当做一种应付，学习变成了一种厌恶，学习不再成为学生的主要精神寄托，导致的结果就是学生自由散漫、无组织纪律性。
最后，教师绩效考核指标体系的确立，高职院校的特点决定了高职教师应该以教学为主要考核要点，设立指标体系时应该对教学过程指标赋予较大的权重，其他指标如课题、论文、专业建设、各类比赛、教材等方面应该要弱于教学过程的考核。
（三）绩效考核结果应用
黄骏（2003）强调绩效考核是过程管理的一种动态考核。首先，绩效考核是一个双向的沟通过程，教师应该能够从考核过程中，明白自己教学的不足，绩效考核小组在考核过程结束后要及时与教师进行沟通，探讨教学过程值得改进的地方，沟通过程应该看做是一个相互学习和改进的过程，切忌当做一种批评的过程。
其次，考核结果的应用。激励是一种非常有效的刺激手段，对教师的激励可以有荣誉激励、物质激励、职称激励和职位激励，尤其是在现阶段，物质激励往往具有更加直接的效果，激励手段应用是否恰当对于考核的效果具有决定性作用。调查发现很多学校侧重荣誉激励，并且次数极其有限，只有在教师节的时候才会表彰一次，伴随极其有限的物质奖励，而这种荣誉表彰在教师评职称过程中几乎没有任何作用。绩效考核结果应用缺乏激励效果会极大程度地削弱绩效考核的严肃性，同时绩效考核的激励也会是一种重要的导向，引导教师对教学过程中的重视。
三、总结
教师应当以教学为根本工作，学校应该为教师正常开展教学提供必要的资源和支持环境，教师和学校都应该以教学过程为教学的载体，做好教学过程的组织和管理，通过绩效考核切实提高教学过程效果，以达到教书育人的目的。
参考文献：
[1]周廷操.高校教师的劳动特点与绩效考评定位[J].重庆三峡学院学报，2007，（02）：124-126.
[2]黄骏.人力资源管理视野中的高校教师绩效考评[J].教育探索，2003，（10）.
【摘要】
绩效考核又称绩效评估或评价，是管理者与员工之间为提高员工能力及绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。在人力资源管理中，绩效考核可定义为是一种衡量、评估、影响员工表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使个人、组织和各利益相关者都能受益。有效的绩效考核与管理是企事业经营管理程序不可分割的组成部分，可以使企事业得以长足发展。由此可见，绩效考核在企事业管理中起着举足轻重的作用，绩效考核是人力资源管理的关键环节，是企事业选拔人才和培育人才的组织行为。绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用，但在工作实践中很多企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核，使绩效管理流于形式。通过对绩效考核和绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效考核和绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效考核和绩效管理是一个持续沟通的过程。
【关键词】
企事业组织；绩效考核；绩效管理
一、引言
政府部门、事业单位和企业构成了我国社会生活中的三大组织形态，三者各自内部机制的健全与完善与否以及三者之间的协调发展与否直接影响到整个社会的政治效益、经济效益和社会效益。在企事业组织发展的各个方面和环节中，人力资源无疑是企事业组织的核心资源，人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效果、效率与形象，最终影响到社会的安定与发展。绩效考核属于人力资源开发管理的基础，它是通过运用科学的考核标准和方法，收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。只要存在组织目标和人力资源管理工作的组织，都需要进行良好的绩效考核工作。开展绩效考核对于增强组织人员的服务意识、效率意识、市场竞争意识和创新意识，提升组织对于环境的应变能力，更好的履行职能具有深远的意义。它直接关系到企事业单位的经济效益和服务质量，所以着眼于企事业组织绩效考核和绩效管理的研究对提高企事业组织的效率，进而推动企事业组织的发展都有着重大意义，认真研究、制订全面科学的绩效考核体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是企事业组织转变工作作风，提高运行效率的需要。
本文从理论和现实的角度论证了绩效考核的概念、绩效考核的目的、意义、方法、绩效考核的原则、绩效考核与绩效管理的关系、提升绩效管理水平方案、结论与展望，充分证明了绩效考核和绩效管理的必要性，对照绩效考核有关理论指出了绩效考核的重要意义，在此基础上对如何提高绩效考核的质量提出了可行的思路和对策。
二、绩效考核与绩效管理概述
（一）绩效考核的概念
绩效考核，是针对每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
（二）绩效考核的目的、意义、原则、方法等
1、绩效考核的目的
通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策；通过考核及对考核结果的合理运用，激励员工努力工作。具体来说，绩效考核的主要目的有：
（l）改善员工的工作表现，以实现组织目标。
（2）提高员工的满意度，发掘员工的潜力，帮助员工成功与发展。
（3）公平合理地进行员工的职务调整、薪资调整、奖惩等，并作为开展人事管理的依据。
（4）增进主管与员工之间的相互了解和沟通。绩效考核与绩效管理概述
（5）为领导和有关部门提供决策参考。
2、绩效考核的意义
绩效考核的意义在于，绩效考核是解决人力资源管理课题的一种重要手段，与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考核，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。同时，绩效考核积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者。
（1）绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用，企业管理者一定要注意。
（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。
（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。
（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。
（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。
（6）把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，这点一定要记住，这样会更有利于企业的发展。
3、绩效考核的原则
一般来说，所有绩效考核都必须要遵循的基本原则主要有：客观公正原则、公开公平原则、准确性原则、及时反馈原则、区分性原则。
4、绩效考核的方法
所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。常见的绩效考核方法主要有：等级评估法、目标考核法、序列比较法、相对比较法、小组评价法、重要事件法、评语法、强制比例法、情境模拟法、综合法等。
（三）绩效考核与绩效管理的关系
绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企事业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分；二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程；三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性；四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。如何做好绩效考核更加成为理论界探讨的热点和焦点。
所谓的绩效管理，它通过组织与员工的沟通确定绩效目标作为管理目的，通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值并保证组织绩效的实现，通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力，通过绩效改进与培训柬帮助员工实现自身更大的价值，通过绩效考核结果的运用实施绩效激励来保证组织的不断发展。
可见，绩效考核是绩效管理中的一个组成部分，绩效考核只是工具而不是目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据组织的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实组织战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。我们只有以绩效考核的结果为导向，以此来改善员工的工作、调整员工的薪资、加强培训与发展，才能实现真正意义上的绩效管理。
（四）提升绩效管理水平方案
绩效管理关注企业绩效实现的过程，按照绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价、激励与改善等绩效管理流程，通过建立战略地图、分解与传递目标、制定绩效计划、绩效考核、绩效结果的应用等步骤，建立绩效管理体系。
（五）在提升绩效管理水平中需要注意的问题
应根据绩效管理推进的不同阶段，有针对性地组织相关的理念培训和宣导，同时强化思想环境即“软环境”的建设。具体内容包括：强化企事业战略发展理念、健全绩效管理组织、选择试点单位运行、完善推行绩效管理的配套措施等。
（六）结论与展望
绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用.本文通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效管理是一个持续沟通的过程。
绩效管理的改进和完善是一个在实践中不断总结经验，不断改进的过程。相信只有通过绩效管理系统工作，通过不断发现和探索，才能成为真正意义上的绩效管理，我们的组织才可以能越做越好。
参考文献：
［1］郑晓明.现代企业人力资源管理实务［M］.北京机械工业出版社，2001
［2］赵曙明.中国企业人力资源管理［M］.南京大学出版社，1995
［3］武欣.绩效管理实务手册［M］.北京，机械工业出版社，2005
［关键词］ 现代企业； 科学有效； 绩效考核体系
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07. 035
［中图分类号］ F272.5 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）07- 0073- 02
1 绩效考核体系概述
绩效考核也称绩效评价，是对员工现任职务的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行定期的、有组织的、尽可能客观的评价。
绩效考核体系是由一组既相对独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。
2 当前企业绩效考核过程存在的问题及原因
2.1 绩效考核存在的问题
（1） 绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬作为唯一目的，把“薪酬与绩效相结合”作为绩效管理的主要目的之一，导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效考核。“薪酬”是保证绩效考核能起到效果的重要手段，而不应该是绩效考核的主要目的，绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
（2） 员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗。
（3） 可量化指标所占比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作中可以量化的绩、效却简单带过，不够重视。
（4） 考核主观性太强。把考核等级简单划分为：“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”等，但对于如何清晰而又准确地套用这些等级，才能让员工心服口服，还没有明确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，考核结果难免受个人喜好因素影响。
（5） 对考核结果没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。
2.2 绩效考核存在问题的原因
（1） 领导重视不够。没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，费时费力。有时为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不执行绩效考核。
（2） 对绩效考核的作用理解不深。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质，提升企业的发展。
（3） 考核过程不够公开。由于长期受封闭式的管理制度的影响，企业很少与员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程以及主管对其考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。
（4） 考核指标设计不够科学。企业所制定的绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。
3 建立和完善绩效考核体系
3.1 确定关键参与者
绩效管理是涉及组织方方面面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、氛围和管理风格，关系到每位员工的切身利益，必须严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。首先，组织的直接管理人员和员工是绩效管理系统的直接使用者，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证。其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效管理系统的关键，绩效管理系统中必须体现高层管理者所确定的“组织的战略方向”，高层管理者的参与和投入能增加变革的合法性。再者，在绩效管理开发与设计过程中，人力资源管理人员（或专家）可以发挥重要的促进作用，他们对整个开发与设计过程提供支持、协调和具体指导。
3.2 诊断组织现状
对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发与设计绩效管理系统非常关键的一步。只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。
通过组织现状诊断，可以清楚地知道：需要做什么（what）、为什么需要做（why）、如何做（how）。进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。
3.3 确定绩效管理系统目标
确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统最重要的一步。整个开发与设计过程都是为一定目标服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。
在确定绩效管理系统目标时，应注意以下几点：第一，绩效管理系统通常是有多重目的的，而且这些目的主要是满足组织发展需要。比如，我们常说，培训和发展是为了保障员工的利益，但是，组织提供培训和发展机会的最终主要目的是满足组织的需要。第二，如果一个绩效管理系统有过多的目标，结果可能会是哪个目标都没能充分实现。第三，这些目的之间可能会发生冲突。比如，当直接管理者和员工都有自己的目标时，组织目标与他们目标的冲突会更加明显。
3.4 开发与设计绩效管理系统
绩效管理系统的开发与设计需要解决绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高员工的工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效。通过不断的沟通和交流，实现员工与管理者之间的平等对话，为员工提供表达自己的工作愿望的机会。绩效管理是一种可以提高员工的绩效发个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想的、具有战略意义的、整合的管理方法。
主要参考文献
［1］ 余泽忠. 绩效考核与薪酬管理［M］. 武汉：武汉大学出版社，2006.
关键词：公共部门 绩效考核 政治因素 申诉机制
中图分类号： D6；F272.92 文献标识码：A
1.绩效考核政治的内涵
所谓绩效考核政治，其最初的含义是评估者为了达到某种特定的目的，或因考虑到下属实际绩效之外的因素而有意识地操控考核，并使得受评者的绩效考核结果偏离真实情况。后来，这一概念意义得到了进一步拓展，它不但包括评估者的自利性操控行为，还包括受评者为了获得有利的绩效等级而采取的影响策略。
绩效考核政治可以说是利弊相随的。它有时能够帮助管理者规避上下级冲突，提高员工的忠诚度，保持积极的群体氛围。但从总体和长远来看，弊大于利。究其原因，一是降低员工公平感和工作投入。绩效考核发挥导向和激励作用的一个重要前提是考核结果能够准确反映员工的努力程度和贡献水平。当管理者出于某种考虑有意实施“高评”或“低评”时，绩效考核结果与员工绩效表现之间的紧密联系被严重削弱，这将会导致员工行为的异化。为争取更多的薪酬调整和职位晋升机会，员工关注的重心不再是对本职工作的投入，而是想方设法通过政治手段来提高绩效考核结果等级；二是削弱管理者的领导权威。尽管管理者在绩效考核中有意操纵考核结果可能暂时回避了人际冲突，但也使管理者失去了向员工反馈真实绩效解决实际问题的机会，为日后管理埋下隐患。同时，当员工感知到自己的业绩和贡献不能得到公平认可时，这无疑会降低员工对管理者的信任和认同，并损害管理者的领导权威；三是阻碍绩效文化的形成。当绩效考核政治在组织中大行其道时，员工不再专注于如何提高工作业绩，而是本能地采取政治手段以寻求自我保护。尤其当组织采用强制分布法等零和考核方式时，绩效考核政治很可能导致员工之间相互拆台而不是合作共赢，这不仅会降低组织的整体绩效，而且使组织文化的塑造染上政治病毒，阻碍绩效文化的形成。
2.公共部门绩效考核政治的成因
绩效考核政治广泛存在于国内外组织中，尤其在东方组织中更为盛行。与私人组织相比，公共部门中的考核政治也显得更为突出。绩效考核政治的形成是政治文化环境、绩效考核系统以及评估者和受评者特征等因素综合作用的结果。
第一，政治文化环境的影响。与西方发达国家相比，我国的法治基础还比较薄弱。受到两千年来封建主义思想文化的影响，传统的专制、集权和人治思想还深深根植在社会运行、组织管理和国人的日常行为之中。根据霍夫斯泰德的文化价值观模型，中国是典型的高权力距离和高集体主义国家。在这些文化思想的渗透之下，公共部门中的官本位风气、“上尊下卑”思想还普遍存在，这为政治在绩效考核中的恣意妄为提供了生存土壤，管理者对考核结果的歪曲和操纵似乎被视为理所当然的行为。另一方面，中国社会普遍重视人情、关系和面子，追求关系和谐与规避人际冲突，在绩效考核中对这一文化背景的充分展现就是“老好人”文化。出于人情关系考虑或顾及员工绩效结果进入档案，评估者对下属的评价结果往往高于员工实际的绩效表现，从而使绩效考核失去了客观性和准确性。
第二，绩效考核系统的影响。绩效考核系统包括考核目标与指标、考核方法、考核沟通以及考核监督等因素。与私人组织相比，公共部门的绩效考核系统更易于滋生政治行为的出现。首先，不同于私营企业追求利润最大化目标，公共部门除了财务绩效之外还需要实现政治绩效和社会绩效等多重目标，价值多元化和复杂化大大增加了量化考核标准的难度。公共部门长期沿用“德、能、勤、绩、廉”五个维度的考核指标框架，但是落实到具体部门或岗位的考核实践中，仍然普遍存在考核指标粗略不够细化，考核标准笼统量化不足的问题，这为评估者操纵考核结果提供了空间。其次，公共部门绩效的产品特性存在整体性，独立性和可见性较弱。部门工作往往以集体行为的方式完成，这直接导致部门中个人贡献难以精确计算，从而助长了绩效考核政治的产生。最后，公共部门现行的考核方式导致评估者与被评者之间信息不对称，考核沟通不畅。现行的考核程序是人事部门首先将考核表发给每个员工，员工进行自我鉴定，然后交给直接领导进行综合评价，最后将考核结果告知被评员工。在@一过程中，评估者与被评者之间缺乏公开透明的信息沟通，信息不对称容易导致考核不公及腐败行为的产生。
第三，评估者和受评者特征的影响。评估者和受评者特征包括人格、能力以及特殊身份等方面。从评估者特征来看，和谐导向的管理者重视发展与下属的人际关系，为了不影响员工的工资增长或今后发展，规避与员工之间的人际冲突，评估者在绩效考核中往往会给员工“高评”。而具有马基雅维利主义人格的管理者倾向于采用操纵、说服、欺骗等人际策略以获取更多的个人利益，他们在考核中往往会采用“低评”方式警示那些挑战其领导权威的员工，甚至持续给予“低评”迫使员工离职，从而达到操纵他人的目的[1]。另外，当评估者具有较强的管理能力尤其是沟通反馈能力时，他们更有信心应对员工对考核结果的质疑或不满，从而降低了故意歪曲考核结果的必要性。从受评者特征来看，员工更善于在领导面前表现自己，抑或是他们与管理者具有相似的特征，即使这些员工的绩效水平一般，评估者也可能在考核中给出较高的评价。
3.公共部门绩效考核政治的应对策略
由上可知，影响考核政治产生的很多因素是客观存在且难以避免的，表明绩效考核中的政治因素不可能完全消除。公共组织应尽可能降低绩效考核政治的负面影响，从文化氛围、目标导向等方面对绩效考核政治进行有效管理。
首先，创造以绩效为导向的文化氛围。绩效导向是指用绩效来引导组织和员工的行为，让员工重视自己的绩效表现并且对员工绩效实施科学管理。在公共组织中营造绩效导向的文化氛围，使员工认识到要获得工资晋升和职业发展，必须通过提高能力和绩效水平来实现，而不是专注于如何讨好领导。绩效文化的塑造一方面依赖于组织构建完善的绩效考核体系和开放的绩效沟通机制，为文化形成提供制度支持；另一方面更为重要的是，组织高层管理者应做出行为示范，用实际言行向组织成员传达重视绩效考核的理念，对考核中有意操纵评价结果的行为进行严格管理，从而发挥高层领导引领和塑造绩效文化的核心作用。如果公共部门的高层管理者对绩效考核中的政治行为疏于管理或视而不见，甚至他们自己都在玩弄政治手段，那么考核中的政治因素将会在组织内部逐步渗透和蔓延，形成一种与绩效文化背道而驰的组织氛围。
其次，重塑绩效考核的目标导向。组织中对绩效考核常常存在一N错误认识，认为绩效考核的目的就是发奖金，从而导致员工对考核结果的过度关注，这也是产生绩效考核政治的一个重要根源。因此，公共部门应逐渐将传统的绩效考核升级为绩效管理，将员工从关注考核结果转向提升能力和绩效水平。绩效管理的核心价值在于通过绩效目标牵引和管理流程循环不断激励员工提高工作绩效，从而实现组织整体的战略目标。为降低考核政治的出现，绩效管理的各阶段应从以下方面进行优化：一是绩效目标制定阶段，公共部门应设计出量化具体、具有行为描述的考核指标和标准；二是绩效实施阶段，组织管理者应对员工绩效表现进行及时观测和记录，为实现客观评价提供信息基础；三是绩效考核阶段，采用360度考核法可有效减少绩效考核政治的可能性；四是绩效反馈阶段，组织管理者应当面向员工反馈考核结果并应对员工的质疑或不满，这有助于降低管理者故意歪曲考核结果的可能性。
再次，构建有效的绩效沟通与申诉机制。考核政治的一大负面影响是会极大地降低员工对组织绩效考核的公平感知。而公平感包括程序公平、互动公平和结果公平三个方面，其中程序公平与互动公平是结果公平的前提和保证。为实现绩效考核的程序公平和互动公平，公共部门应构建起有效的沟通和申诉机制。一方面，管理者和员工双方应就考核目标、指标和标准进行充分沟通，在绩效实施中管理者对员工进行沟通指导，考核之后向员工进行绩效反馈并回应员工对考核结果的质疑，从而实现考核程序的公开公平以及管理者与员工之间人际交往的公平感知。另一方面，公共部门应建立畅通的考核申诉渠道，使员工对考核结果持有异议时能够有效“发声”[2]。考核申诉机制的构建不仅能够增加员工对考核结果的公平感知，而且也能够规范和监督管理者在绩效考核中的政治行为。
最后，加强对管理者考核动机与能力的培训。管理者操纵员工考核结果的主要原因包括避免与员工之间的冲突、充当老好人、提高员工忠诚度等，管理者之所以有这些方面的考虑根源于考核动机短视或考核能力不足。很多管理者在绩效考核中首先不是考虑评价结果的客观性和准确性，而是顾忌考核结果会带来什么样的后果。通过考核观念和动机培训应让管理者认识到，尽管操纵考核结果能够暂时避免人际冲突，但是该解决的绩效问题仍然存在，问题的不断累积必然对组织的长期发展产生消极影响。另一方面，考核能力不足也会导致管理者缺乏信心面对员工的质疑和挑战，从而故意对员工考核实行“高评”。绩效考核培训不仅要让管理者熟悉绩效计划制定及辅导等管理技术，更要让员工掌握绩效沟通与反馈等管理艺术，使员工既有意愿也有能力保证绩效考核结果的客观公正。
参考文献：
1.1企业绩效管理委员会作为企业绩效管理的决策机构，由企业领导班子成员组成，主要职责包括：(1)审批企业部门绩效管理整体方案、制度和工作办法；(2)召开企业绩效评估会，评定部门绩效完成情况；(3)监督企业各部门绩效管理体系执行情况。1.2人力资源部作为企业绩效管理体系的组织者，负责各部门绩效管理工作整体的组织和协调，主要职责包括：(1)制定和修订部门绩效管理办法，并对绩效考核相关办法的实施进行监督和指导；(2)组织部门绩效管理工作实施，包括绩效计划签订、组织绩效回顾与指导、组织绩效评估和反馈等；(3)组织企业和部门层面的绩效评估会并全程参与，协调、监督、记录会议过程，贯彻落实部门绩效考核原则；(4)负责受理绩效申诉，并组织申诉调查；(5)管理绩效考核相关文件、资料及档案；(6)组织开展各级管理人员的绩效管理技能培训，为管理人员在绩效管理工作中提供指导与协助；(7)负责绩效考核结果在薪酬、晋升、培训等方面的应用和实施。
2绩效管理不仅是企业绩效管理委员
会和相关部门的职责，也是所有部门和全体员工的职责2.1考核者主要职责：(1)与被考核者开展绩效面谈，协助其拟定绩效考核指标、权重和目标值；(2)定期与被考核者进行绩效回顾，给予被考核者必要的绩效指导和资源保证，支持其完成绩效目标；(3)在充分沟通的基础上，公正、客观开展绩效考核，评估被考核者的绩效表现，并及时将绩效结果反馈给被考核者，并指出不足和改进意见；(4)参加相关的绩效管理技能培训。2.2被考核者主要职责(1)在直接上级的指导下完成个人或本部门绩效计划；(2)积极反馈个人工作中遇到的问题、困难和需要上级给予的支持；(3)认真同直接上级坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。
3绩效管理运作机制
绩效管理运作机制包括四个核心环节：绩效计划、绩效回顾与指导、绩效评估和绩效结果反馈。3.1绩效计划考核期初，根据各部门职能分工将企业年度工作落实到每个部门，形成各部门的绩效目标，然后将部门指标按照各岗位的核心职责分解至部门员工；3.2绩效回顾与指导考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。考核期中，考核者与被考核者需开展绩效面谈，对工作完成情况进行回顾，加强过程监督和指导，提出发现的问题并督促相关部门及时改进；3.3绩效评估考核期末开始绩效评估工作，对部门、干部和员工的年度工作完成情况进行评价，确定绩效结果；3.4绩效结果反馈与应用考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议。同时将考核结果与员工薪酬、晋升和培训等挂钩。
4绩效考核主体设计原则
4.1直接了解根据考核内容选择考核方，选取最直接了解被考核者工作的考核主体，从而提高考核结果的合理性和公平性；4.2绩效负责考核主体除对被考核者绩效进行评价外，还负责绩效计划制定、绩效回顾和总结、对被考核者提供绩效辅导以及反馈绩效结果，关注被考核者长期发展；4.3公平公正通过引入绩效评估会机制，缓解由于不同考核主体而对被考核者评分尺度不一的情况；考核主体主要负责初步评估结果，最终的绩效结果需结合绩效评估会结果最终确定。
5绩效考核指标的定义
绩效考核指标是通过对组织内部各项流程的开始、过程和结束的关键参数进行设置、计算，衡量流程绩效的一种目标式管理指标，以反映和支持企业整体战略和经营计划的实现，并用于绩效评价与业绩改善。
6部门绩效考核指标体系
部门绩效考核指标根据考核层面不同，分为部门绩效考核指标、干部绩效考核指标和员工绩效考核指标三类。
7部门绩效考核指标
部门绩效考核指标包括部门关键绩效、年度重点工作、内部满意度和加减分项四类。
8部门绩效考核主体及指标评价方法
（铜陵有色铜冠房地产集团有限公司，铜陵 244000）
（Tongling Nonferrous Tongguan Real Estate Group Co.，Ltd.，Tongling 244000，China）
摘要： 一直以来，组织绩效管理是国有企业落实和分解年度经营目标的主要手段和方式，然而传统的组织绩效管理只注重目标激励，重点关注企业的年度或短期经营结果，不利于引导企业关注长远发展。以平衡计分卡模式的理念创新组织绩效管理，引入管理就是竞争力的内涵，变单一维度考核为多维度考核，使得组织绩效管理由单一绩效管理工具转变为企业战略管理工具。它的特色就在于很好的把握了经济效益与企业管理的关系，实现了两者相互促进，通过管理创新，创新机制，综合提升企业核心竞争力，促进企业战略目标的实现。
Abstract： Organization performance management has been the main means for state-owned enterprises to implement and decompose the annual business goals. However， the traditional organization performance management only focuses on target incentive， that is to focus on the enterprise’s annual or short term operation result， which is not conducive to guide the enterprises to pay attention to the long-term development. With the concept of the balanced scorecard mode to innovate organization performance management， the connotation of management is competitive is introduced， and single dimension assessment is changed into multiple-dimension assessment， making the organization performance management become a strategic management tool for the enterprise. Its characteristic is the good balance of the relationship between the economic benefit and enterprise management， realizing the mutual promotion. Through the management innovation， innovation mechanism， the enterprise core competitiveness can be comprehensively improved， to promote the realization of enterprise strategic target.
关键词 ： 国有企业；平衡计分卡；组织绩效管理；管理创新
Key words： state-owned enterprises；balanced score card；organization performance management；management innovation
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2015）25-0008-04
作者简介：刘向东（1962-），男，安徽铜陵人，研究生，高级会计师，从事企业管理工作。
0 引言
一直以来，组织绩效管理是国有企业落实和分解年度经营目标的主要手段和方式，然而传统的组织绩效管理只注重目标激励，重点关注企业的年度或短期经营结果，不利于引导企业关注长远发展。本文以平衡计分卡的理念，结合企业经营管理实际，并以铜冠地产成功实施组织绩效管理创新为例，就如何创新国有企业组织绩效管理模式进行研究和探讨，促进企业形成以战略目标为导向、着眼企业创新成长、强化过程管理、推行企业综合平衡发展的组织绩效管理模式。
1 组织绩效管理和平衡计分卡的内涵
1.1 组织绩效管理模式的内容
组织绩效管理是指以提高经济效益为目的，以明确经营责任为核心，实行责、权、利相结合的经营绩效管理制度。传统的组织绩效考核目标往往过于单一，每年根据集团总部（或控股股东）的要求制定收入、利润等关键绩效指标，明确奖惩措施与保障措施，确定一些定性与定量指标，就形成了一个年度的组织绩效管理考核方案。子（分）公司负责人代表本单位与集团公司签订组织绩效责任书，按照绩效目标完成情况实行工效挂钩。
1.2 平衡计分卡的内涵
平衡计分卡是各种绩效管理模式中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。它是战略绩效管理的有力工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。其核心思想是以财务为核心，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和实务界的浓厚兴趣与反响。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
2 创新组织绩效管理模式的必要性
2.1 传统的组织绩效管理模式制约了企业持续快速发展
传统的组织绩效管理模式，一般企业每年根据集团总部（或控股股东）的要求确定收入、利润等关键绩效指标，明确奖惩措施与保障措施，明确定性与定量指标，从而形成一个年度的组织绩效管理方案。随着经济的快速发展，这种模式的弊端凸显出来，主要表现在两个方面：一是关注短期利益而忽视长远利益，传统的组织绩效考核结构单一，企业经营者年度主要任务在于完成经济效益指标，这容易引发经营者的急功近利的行为，忽视了促进企业长远发展的相关指标，不利于企业成长与发展；二是注重经济效益而忽视管理效益。在市场经济的浪潮中，很多国有企业因经营不善而倒闭，或因区域内资源枯竭，或因产品市场竞争力差，如此等等，说到底都是因为企业管理不善。传统的组织绩效考核模式只关注经济效益指标的考核，而忽视了企业的管理。管理水平是企业核心竞争力的重要方面，关系着企业的壮大和持续发展，管理和效益是相互影响、相互促进的，企业要追求卓越，不可顾此失彼。
2.2 平衡计分卡模式优势在于促进企业全面发展
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。因此能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，为企业战略管理提供强有力的支持，利于组织长期发展。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来长足发展奠定坚实的基础。注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是企业文化的集中体现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
2.3 以平衡计分卡理念创新国企组织绩效管理模式
国有企业在经营管理中有着独到的特色，在注重企业经济效益的同时，更关注企业综合管理水平的提高和长远发展。特别是国有企业内部推行的管理举措较多，如全面预算管理、党建思想政治工作考核、标准化管理、5S管理、对标管理、卓越绩效管理模式等多种管理方式。从各个不同的管理方面推行的管理活动，虽然目的都是提高企业的综合管理水平，但如果不能将它们有机地整合在一起，就容易造成多头实施、各自为政，给管理部门和基层单位增加负担，使得管理活动流于形式，员工也会感到无所适从。到头来标准和办法制定了一大堆，检查不断，却难以将管理的精髓落到实处，事倍而功半，做了很多无用功，这样反而会使管理出现问题，从而影响企业经济效益的提高。运用平衡计分卡管理模式就能够在企业内部形成一个综合管理平台，将企业的各项管理举措融合到一起，在这个平台上有机结合、系统推进，兼顾财务、内部管理、客户和学习成长等企业发展的各个方面，从而促进企业综合管理水平的提高，实现企业可持续发展。
3 铜冠地产组织绩效管理模式创新的有效实践
3.1 组织绩效管理模式创新的背景
铜冠地产是铜陵有色金属集团控股有限公司下属全资子公司。2007年铜冠地产建立了集团化的企业管理模式，内部设立七部一室及销售公司、天元公司、物业公司、绿化公司、商业广场及各项目部等多家二级单位及子公司，健全了组织体系，推行了标准化管理，开展了挖潜降耗、5S管理、信息化、卓越绩效、党建思想政治“六大工程”等多项管理活动，企业资源有限，易出现管理交叉、重复现象，对企业综合管理能力要求进一步提高。自2009年起，铜冠地产抓住了国家应对金融危机而采取的一系列促进措施，迈入了一个新的快速发展阶段，实施滚动开发战略，开发面积逐年大幅度增加，开发网络覆盖到安徽池州、合肥等地区，企业规模逐年扩大，2014年年末总资产已突破30亿元。2014年在建工程有一品江山项目、龙湖城项目、有色职工之家项目、池州三江明珠项目、池州铜冠花园项目、合肥铜冠花园项目等多个项目。企业规模发展已经形成趋势，形成了跨地区开发的布局，随着公司开发规模扩大，企业管理范围也越来越大，管理内容也越来越复杂。这个时期是企业发展关键转型期，稍有不慎就会事倍功半，掣肘企业发展，因而需要通过建立一种内在的管理模式，来统筹企业的各项管理活动，将各项管理活动统一到企业战略目标、年度方针目标上来，使其为企业战略服务、发展服务。如何实时掌握企业在工程、营销、财务等各个环节的情况，确保企业各环节高效有序运营；如何强化内部管理，加强员工培养，提升企业发展后劲，形成内外协调发展的机制，保障企业年度目标和长远战略的实现，成为企业领导者关注的核心问题。铜冠地产的组织绩效管理模式创新正是在这种形势下应运而生的。
3.2 组织绩效管理模式创新的主要做法
①保持本色，各取所长。
在保持传统组织绩效管理模式的基础上，吸收和运用平衡计分卡理念和方法，实现有机结合，充分发挥两者的优势。传统组织绩效管理模式作为国有企业一项重要管理制度，之所以能够在促进企业效益持续增长、提升企业发展后劲等方面起到重要作用，其原因就在于目标激励机制。借鉴平衡计分卡模式进行组织绩效管理模式创新，既保留了传统模式的目标激励机制，又结合企业实际，引入多维度综合考核。具体考核时，以关键绩效指标完成情况计算的奖金作为基数，与综合维度考核分挂钩后，做为单位最终绩效奖金。在每年的组织绩效考核方案中，明确各单位、部室的关键绩效指标，如各项目部（子公司）内部利润、工期、质量、安全和成本等，销售公司销售额、资金回笼额等等，在此基础上，合理设置维度，设定分值，推行综合管理。
②科学分析，设定维度。
这是第一个创新点。借鉴了平衡计分卡多维度考核的特点，设置财务、内部管理、客户、创新与成长四个维度，但在维度具体设置上有所不同，各维度并非全部由KPI指标组成，部分维度设置KPI，部分维度结合实际引入公司正在实行的管理活动，引入的管理活动有其单独的考核办法，具体考核时与组织绩效考核一起开展，考核分值最终转化为组织绩效的维度分值，充分体现了重视管理的特点。如财务维度针对各单位、部室预算执行情况进行考核；内部管理维度又分为五个子维度，包含主要工作、标准化与信息化、卓越绩效管理、5S管理、党建思想政治工作，其中主要工作针对各单位、部室年度主要工作进行考核，根据各单位、部室实际情况设置了详细的主要工作KPI考核表，而标准化与信息化、卓越绩效管理、5S管理、党建思想政治工作均是公司正在实行的管理活动，制定有单独完善的考核办法，如《卓越绩效评价准则》、党建思想政治工作“六大工程”管理细则等。通过组织绩效管理的平台，将这些管理活动有序融合起来，高效运转，提高效率，为经营目标服务；客户维度包含领导评价、同级评价和上级评价，领导评价由公司领导直接对下属单位进行评分，反映领导对各单位日常服务情况、工作执行情况、工作效果进行评价，同级评价由各单位间对彼此进行互评，上级评价针对各单位获得上级部门的奖励荣誉情况进行评分；创新与成长维度鼓励全员创新、全员创效，并对有创新成果的进行加分奖励。鼓励各单位、部室在职能工作开展、内部考核、二次分配、员工管理、落实公司管理制度（5S、标准化、卓越绩效等）等方面有创新做法，为公司节约成本、提高经济效益等，促进企业管理水平提高。
③指标评估，确定分值。
这是第二个创新点。将创新后的组织绩效考核维度分值总和设置为110分，其中10分为加分项，包含上级评价、创新两项，这10分是鼓励分值，用来提高各单位进行创新的积极性，同时也是拉开分配差距的分值。由于将收入、利润等关键绩效指标独立出来单独考核，在设置考核维度分值时内部管理维度是重点，内部管理维度中各单位主要工作执行情况又是考核重点，是实现全年目标的基本保障，因此这两项分值占比较重。因此在分值设置上，财务维度均为10分；内部管理维度有所不同，管理部门、利润单位均为75分，窗口单位为70分，各项子维度根据重要性设置不同的分值；客户维度，管理部门、利润单位均为20分，窗口单位突出服务性质设为25分，加大了比例；创新维度均为5分，为激励分值，具体见表1。
主要工作的执行情况直接关系到公司的整体利益，因此将各单位、部室的主要工作作为考核工作重点，细化内容，重点考核。首先结合各单位、部室的实际，将设置主要KPI体系（一般作为每年组织绩效管理方案的附件）下发到各单位、部室征求意见，根据反馈意见完善指标体系，进一步做到考核的公平公正性。例如各项目部设置工期、安全、质量及成本等KPI，考核分值不同，方式也不同，工期考核其按照方案规定的节点计划完成，完不成的按规定扣减分值并将延误的资金成本按照一定比例列入其项目成本；质量对质量事故发生及房屋返修率等进行考核；安全考核其是否有事故发生等等。
④过程管理，提高实效。
这是第三个创新点，是具体实施方式上的创新。传统的组织绩效管理推行的是年度考核，在半年期间或许有一次阶段性的总结。推行过程管理，改变单一的考核方式，推行月度和年度相结合、季度和年度相结合两种考核模式，旨在加强过程管理，将工作夯实在平时。虽然考核方式不同，但为保障公平，主要采取月度综合检查，按照考核类别实时兑现。针对销售公司等资金回笼单位采取月度考核方式，针对各项目部（子公司）、职能部门等周期性强的、不能直接考核利润的采取季度考核方式。通过月度检查，强化了过程管理，扎实推进了各项工作，使得高层领导能够实时掌握各方面进展情况，及时采取措施，促进各单位按时按质完成任务目标。
为了确保过程管理的有效推进，保证考核工作的顺利进行，目标分解是基础。每年年初对下属各单位、部室的关键绩效指标进一步分解落实，量化指标，将目标严格分解到月，以此作为考核依据，由考核部门按月度进行考核。对项目部（子公司）的工期、质量、成本、安全，按月度开展考核，及时准确掌握工程管理情况，及时发现问题，采取措施，缩短工期，提高质量，降低成本，保障员工生命安全。对利润目标单位的利润完成情况实行月度考核，当月考核当月兑现，对于连续四个月未完成考核指标的单位加大惩罚力度，扣减20%基本工资，提高各单位负责人的责任意识和危机意识。5S管理、标准化与信息化、党建、客户维度和创新维度等按照月度进行检查，由相关子维度的考核小组根据公司统一部署，落实月度检查考核项，并作为考核依据。各单位、部室的每月的考评打分直接与其月度、季度和年度的绩效奖进行挂钩，提高了检查频率，加大了奖惩力度，夯实了各项管理基础。
⑤齐头并进，综合提高。
这是第四个创新点，即搭建了企业综合管理平台。即以组织绩效管理为平台，推行综合管理。企业的标准化、信息化、5S管理、党建、卓越绩效、安全等管理活动均在此平台上运转，改变以往多种管理活动分别检查、分别考核、分别改进的交叉现象，改变管理交叉、冗繁、反复及效率低下的局面。通过综合管理平台，充分发挥组织绩效管理的杠杆作用，实行同时检查、同时考核、严格奖惩的运作体制。也许有人觉得这就面临着一个问题，将原来的单独考核统一纳入组织绩效管理考核，每项仅占10%的比重，此种激励力度是否比原来有所降低？事实上正好相反，铜冠地产绩效奖金是公司奖金的大头，即使彼此之间相差1分，奖金额也会相差较大。且推行月度检查，分类考核兑现，将分配差距体现在平时，单位之间有了对比，易形成你追我超的氛围，增强了其改善管理水平的内在动力。例如铜冠地产在2013年度考核中，由于工程部门前期对标准化工作不重视，结果在季度考核中与其他职能部门差距较大，后来工程部负责人主动到标准化办公室咨询学习，切实完善了管理流程，提高了内部标准化工作水平，提升了综合管理的效果。
创新后的综合管理模式是一个开放性的模式，随着公司的发展、管理要求的不断提高而不断改进。正是这两种特质保证了公司综合管理模式的生命力和活力。组织绩效管理办法每年修订完善，基本架构保持不变，根据公司的管理需要、发展需求对考核维度及考核项进行不断完善。内部管理维度中主要工作的考核制订有详细的考核明细表，定期根据公司需要进行完善，保证管理的持续性。
⑥组织保障，共同配合。
共同配合是有效推行组织绩效管理创新模式的组织保障。建立健全组织绩效考核领导小组，下设考核办公室，成员为财务部、办公室、企管部、工程部、安环质计部等主要负责人及部分核心员工，各部门间合理分工，明确权责，共同协商，共同推进此项考核活动。整个考核活动，由考核办公室定期组织开展，相关人员各司其责，分头检查，统一汇总。为提高工作效率，建立了网上考核平台，依据考核人员分工设置相应考核权限，由其定期将数据上传到网上平台，全部上传完毕后由系统自动生成，确保了考核的公平、公正性，促进了工作有效有序开展。
⑦全员考核，严格奖惩。
在考核机制方面，打破传统，根据各单位、部门经营管理特点，分类展开考核，严格落实奖惩措施，内部绩效奖金直接与单位、部门的综合维度得分进行挂钩。如“单位、部门月度预兑现奖=相应的奖金总额×单位、部门考核得分/100”，“部门、单位年终总绩效工资=部门、单位绩效工资总额×年度综合考核得分/100-已发月度累计预兑现总额”，除此以外各单位的工期奖、质量奖、安全奖、成本奖等奖项都直接与考核得分进行挂钩。进一步完善了内部分配体系，铜冠地产组织绩效考核奖金按标准及职级系数考核到部门、单位层次，部门、单位内部再进行二次考核分配，按照全员考核细则规定考核到员工，促进了全员组织绩效考核体系建设。
⑧鼓励创新，学习成长。
创新维度中，创新维度和客户评价的上级评价是作为加分项目。在考核模式中各项维度的考核采取扣分制，每个周期的综合得分直接与奖金基数进行挂钩，如单位没有管理或工作创新奖励，其奖金将无法达到原有的考核基数；而对于有管理或工作创新奖励单位，其综合得分将远远超过没有创新的单位并可能超过100分，其绩效奖金也有可能超过原有的奖金基数。为更好的提高各单位进行创新的积极性，适当放宽创新奖励规定，只要有创新，无论成果大小，公司都将给予加分奖励。年初由单位、部室申报创新课题，提交到组织绩效考核办；年末提交创新总结材料，经考核办审核后，评出ABC三类，A类予以5分奖励，B类予以3-4分奖励，C类予以1-2分奖励，最终经领导小组审核执行。
4 组织绩效管理模式创新的成效
铜冠地产自2012年推行以基于平衡计分卡进行创新的组织绩效管理模式以来，各项事业的发展都取得了长足的进步，经济效益逐年大幅攀升，综合竞争实力不断增强。组织绩效创新模式实施前的2009-2011年利润总额合计18739万元，实施组织绩效创新模式以后的2012-2014年利润总额达到39013万元，增长了60.2%；职工的工作积极性和主动性得到了充分的发挥，劳动生产率大幅提高，人均万元增加值由实施前2011年的92万元/人提高到实施后2014年的283万元/人；企业的凝聚力不断增强，职工的幸福指数上升，员工满意度由实施前2011年的94.44分提高到实施后2014年的96.88分；通过强化过程管控，开展全员全过程的质量管理，开发的房屋产品质量不断提高，物业服务水平不断提升，售后服务不断完善，得到了广大业主的肯定，顾客满意度从实施前2011年的90.8分提高到实施后2014年的95.07分，使公司品牌在省内有着很高的知名度。组织绩效创新模式实施前后的主要经营指标对比，详见表2。
5 结束语
借鉴平衡计分卡模式创新组织绩效管理是一个行之有效的探索，它引入了管理就是竞争力的内涵，变单一维度考核为多维度考核，使得组织绩效管理由年度效益工具转变为企业战略管理工具。它的特色就在于很好的把握了经济效益与企业管理的关系，实现了两者相互促进，通过管理创新，创建新机制，不断提升企业核心竞争力，使企业保持持续快速的发展。
参考文献：
[1]吴少勇.试论平衡计分卡[J].商业研究，2003（20）.
关键词：国企 绩效考核问题对策
中图分类号： F276.1 文献标识码： A 文章编号：
企业绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用，同时，为满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学、规范和有序的方式运转。在当前国企快速发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的重要性。因此，进一步增进对国企绩效考核工作的了解，客观分析并总结国企绩效考核工作存在的问题，已成为国企经营管理工作中的当务之急。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大打折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合国企绩效考核的对策。
一、国企绩效考核存在的问题
1、考核的目的不明确，不知道为什么要考核。企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。
2、考核制度本身存在问题。考核制度往往偏重于标准规范性而忽略了个性化特点。由于要求上级、同级、下级，以及其他局外人员参与考评，往往就使得被评议者要想被评价好点，就会出现被评价者为人做事处处小心，既不能得罪人，又不能太过锋芒外露，进而被评价者的创新性被扼杀得不到充分的发挥。经常是才能平平而人缘好的评价结果较好，相反有才能有业绩的往往人际关系未处理好而得到较差的结果。
3、对考核者缺乏监督机制。不受监督的权力注定有滥用的倾向，由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，企业上层也不对考核结果进行审核，一切由部门领导说了算，因此造成了部门领导对下属的考核全凭主观印象和个人好恶来进行，同时也因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价无处诉冤，导致部门领导在考核中随意滥用权力。
4、考核结果得不到很好地运用。绝大多数国企往往是为了考核而考核，往往并不是出于工作的实际需要，而是作为一项工作来应付上级检查，一检查一堆材料证明自己是干了也是这么做的，年底作为年度材料留存而已，但结果如何运用基本没有，即使有也是名不符实的，考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈，经常是考核一套结果另一套，且没有在今后的员工成长、晋升中加以使用。
二、完善国企绩效考核的对策
如何使绩效考核真正发挥作用,成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核,企业就能激发起每位员工的工作积极性和创新精神,推动其能力发展与潜能开发,形成一支高效率的工作团队。为了减少绩效考核中的偏差,提高绩效考核过程和结果的正确性,需要从以下几方面着手。
1、制定客观、明确的考核标准
古人云:没有规矩,难成方圆。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,定量考核,用数据说话,以理服人。
2、强化考核组织建设，保障绩效考核实施
科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。个人根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同时将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。
3、澄清员工对绩效考核的模糊认识
绩效考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工的长处、短处，以扬长避短、有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双 向的交互过程，考核者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。同时还能借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。
4、选择合理的考评方法和考评周期 考评周期受很多因素影响。第一,根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。第二,根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。第三,根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些;而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。因此,企业应该根据实际情况选择合理的考评周期。
为了避免考评方法不当而造成的负面影响,企业在进行绩效考评时,要根据考评目的、考评内容等合理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性,因此关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。
0 引言
一直以来，组织绩效管理是国有企业落实和分解年度经营目标的主要手段和方式，然而传统的组织绩效管理只注重目标激励，重点关注企业的年度或短期经营结果，不利于引导企业关注长远发展。本文以平衡计分卡的理念，结合企业经营管理实际，并以铜冠地产成功实施组织绩效管理创新为例，就如何创新国有企业组织绩效管理模式进行研究和探讨，促进企业形成以战略目标为导向、着眼企业创新成长、强化过程管理、推行企业综合平衡发展的组织绩效管理模式。
1 组织绩效管理和平衡计分卡的内涵
1.1 组织绩效管理模式的内容
组织绩效管理是指以提高经济效益为目的，以明确经营责任为核心，实行责、权、利相结合的经营绩效管理制度。传统的组织绩效考核目标往往过于单一，每年根据集团总部（或控股股东）的要求制定收入、利润等关键绩效指标，明确奖惩措施与保障措施，确定一些定性与定量指标，就形成了一个年度的组织绩效管理考核方案。子（分）公司负责人代表本单位与集团公司签订组织绩效责任书，按照绩效目标完成情况实行工效挂钩。
1.2 平衡计分卡的内涵
平衡计分卡是各种绩效管理模式中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特・卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维・诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。它是战略绩效管理的有力工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。其核心思想是以财务为核心，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和实务界的浓厚兴趣与反响。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
2 创新组织绩效管理模式的必要性
2.1 传统的组织绩效管理模式制约了企业持续快速发展
传统的组织绩效管理模式，一般企业每年根据集团总部（或控股股东）的要求确定收入、利润等关键绩效指标，明确奖惩措施与保障措施，明确定性与定量指标，从而形成一个年度的组织绩效管理方案。随着经济的快速发展，这种模式的弊端凸显出来，主要表现在两个方面：一是关注短期利益而忽视长远利益，传统的组织绩效考核结构单一，企业经营者年度主要任务在于完成经济效益指标，这容易引发经营者的急功近利的行为，忽视了促进企业长远发展的相关指标，不利于企业成长与发展；二是注重经济效益而忽视管理效益。在市场经济的浪潮中，很多国有企业因经营不善而倒闭，或因区域内资源枯竭，或因产品市场竞争力差，如此等等，说到底都是因为企业管理不善。传统的组织绩效考核模式只关注经济效益指标的考核，而忽视了企业的管理。管理水平是企业核心竞争力的重要方面，关系着企业的壮大和持续发展，管理和效益是相互影响、相互促进的，企业要追求卓越，不可顾此失彼。
2.2 平衡计分卡模式优势在于促进企业全面发展
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。因此能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，为企业战略管理提供强有力的支持，利于组织长期发展。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来长足发展奠定坚实的基础。注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是企业文化的集中体现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
2.3 以平衡计分卡理念创新国企组织绩效管理模式
国有企业在经营管理中有着独到的特色，在注重企业经济效益的同时，更关注企业综合管理水平的提高和长远发展。特别是国有企业内部推行的管理举措较多，如全面预算管理、党建思想政治工作考核、标准化管理、5S管理、对标管理、卓越绩效管理模式等多种管理方式。从各个不同的管理方面推行的管理活动，虽然目的都是提高企业的综合管理水平，但如果不能将它们有机地整合在一起，就容易造成多头实施、各自为政，给管理部门和基层单位增加负担，使得管理活动流于形式，员工也会感到无所适从。到头来标准和办法制定了一大堆，检查不断，却难以将管理的精髓落到实处，事倍而功半，做了很多无用功，这样反而会使管理出现问题，从而影响企业经济效益的提高。运用平衡计分卡管理模式就能够在企业内部形成一个综合管理平台，将企业的各项管理举措融合到一起，在这个平台上有机结合、系统推进，兼顾财务、内部管理、客户和学习成长等企业发展的各个方面，从而促进企业综合管理水平的提高，实现企业可持续发展。
为了确保过程管理的有效推进，保证考核工作的顺利进行，目标分解是基础。每年年初对下属各单位、部室的关键绩效指标进一步分解落实，量化指标，将目标严格分解到月，以此作为考核依据，由考核部门按月度进行考核。对项目部（子公司）的工期、质量、成本、安全，按月度开展考核，及时准确掌握工程管理情况，及时发现问题，采取措施，缩短工期，提高质量，降低成本，保障员工生命安全。对利润目标单位的利润完成情况实行月度考核，当月考核当月兑现，对于连续四个月未完成考核指标的单位加大惩罚力度，扣减20%基本工资，提高各单位负责人的责任意识和危机意识。5S管理、标准化与信息化、党建、客户维度和创新维度等按照月度进行检查，由相关子维度的考核小组根据公司统一部署，落实月度检查考核项，并作为考核依据。各单位、部室的每月的考评打分直接与其月度、季度和年度的绩效奖进行挂钩，提高了检查频率，加大了奖惩力度，夯实了各项管理基础。
⑤齐头并进，综合提高。
这是第四个创新点，即搭建了企业综合管理平台。即以组织绩效管理为平台，推行综合管理。企业的标准化、信息化、5S管理、党建、卓越绩效、安全等管理活动均在此平台上运转，改变以往多种管理活动分别检查、分别考核、分别改进的交叉现象，改变管理交叉、冗繁、反复及效率低下的局面。通过综合管理平台，充分发挥组织绩效管理的杠杆作用，实行同时检查、同时考核、严格奖惩的运作体制。也许有人觉得这就面临着一个问题，将原来的单独考核统一纳入组织绩效管理考核，每项仅占10%的比重，此种激励力度是否比原来有所降低？事实上正好相反，铜冠地产绩效奖金是公司奖金的大头，即使彼此之间相差1分，奖金额也会相差较大。且推行月度检查，分类考核兑现，将分配差距体现在平时，单位之间有了对比，易形成你追我超的氛围，增强了其改善管理水平的内在动力。例如铜冠地产在2013年度考核中，由于工程部门前期对标准化工作不重视，结果在季度考核中与其他职能部门差距较大，后来工程部负责人主动到标准化办公室咨询学习，切实完善了管理流程，提高了内部标准化工作水平，提升了综合管理的效果。
创新后的综合管理模式是一个开放性的模式，随着公司的发展、管理要求的不断提高而不断改进。正是这两种特质保证了公司综合管理模式的生命力和活力。组织绩效管理办法每年修订完善，基本架构保持不变，根据公司的管理需要、发展需求对考核维度及考核项进行不断完善。内部管理维度中主要工作的考核制订有详细的考核明细表，定期根据公司需要进行完善，保证管理的持续性。
⑥组织保障，共同配合。
共同配合是有效推行组织绩效管理创新模式的组织保障。建立健全组织绩效考核领导小组，下设考核办公室，成员为财务部、办公室、企管部、工程部、安环质计部等主要负责人及部分核心员工，各部门间合理分工，明确权责，共同协商，共同推进此项考核活动。整个考核活动，由考核办公室定期组织开展，相关人员各司其责，分头检查，统一汇总。为提高工作效率，建立了网上考核平台，依据考核人员分工设置相应考核权限，由其定期将数据上传到网上平台，全部上传完毕后由系统自动生成，确保了考核的公平、公正性，促进了工作有效有序开展。
⑦全员考核，严格奖惩。
在考核机制方面，打破传统，根据各单位、部门经营管理特点，分类展开考核，严格落实奖惩措施，内部绩效奖金直接与单位、部门的综合维度得分进行挂钩。如“单位、部门月度预兑现奖=相应的奖金总额×单位、部门考核得分/100”，“部门、单位年终总绩效工资=部门、单位绩效工资总额×年度综合考核得分/100-已发月度累计预兑现总额”，除此以外各单位的工期奖、质量奖、安全奖、成本奖等奖项都直接与考核得分进行挂钩。进一步完善了内部分配体系，铜冠地产组织绩效考核奖金按标准及职级系数考核到部门、单位层次，部门、单位内部再进行二次考核分配，按照全员考核细则规定考核到员工，促进了全员组织绩效考核体系建设。
⑧鼓励创新，学习成长。
创新维度中，创新维度和客户评价的上级评价是作为加分项目。在考核模式中各项维度的考核采取扣分制，每个周期的综合得分直接与奖金基数进行挂钩，如单位没有管理或工作创新奖励，其奖金将无法达到原有的考核基数；而对于有管理或工作创新奖励单位，其综合得分将远远超过没有创新的单位并可能超过100分，其绩效奖金也有可能超过原有的奖金基数。为更好的提高各单位进行创新的积极性，适当放宽创新奖励规定，只要有创新，无论成果大小，公司都将给予加分奖励。年初由单位、部室申报创新课题，提交到组织绩效考核办；年末提交创新总结材料，经考核办审核后，评出ABC三类，A类予以5分奖励，B类予以3-4分奖励，C类予以1-2分奖励，最终经领导小组审核执行。
4 组织绩效管理模式创新的成效
铜冠地产自2012年推行以基于平衡计分卡进行创新的组织绩效管理模式以来，各项事业的发展都取得了长足的进步，经济效益逐年大幅攀升，综合竞争实力不断增强。组织绩效创新模式实施前的2009-2011年利润总额合计18739万元，实施组织绩效创新模式以后的2012-2014年利润总额达到39013万元，增长了60.2%；职工的工作积极性和主动性得到了充分的发挥，劳动生产率大幅提高，人均万元增加值由实施前2011年的92万元/人提高到实施后2014年的283万元/人；企业的凝聚力不断增强，职工的幸福指数上升，员工满意度由实施前2011年的94.44分提高到实施后2014年的96.88分；通过强化过程管控，开展全员全过程的质量管理，开发的房屋产品质量不断提高，物业服务水平不断提升，售后服务不断完善，得到了广大业主的肯定，顾客满意度从实施前2011年的90.8分提高到实施后2014年的95.07分，使公司品牌在省内有着很高的知名度。组织绩效创新模式实施前后的主要经营指标对比，详见表2。
5 结束语
借鉴平衡计分卡模式创新组织绩效管理是一个行之有效的探索，它引入了管理就是竞争力的内涵，变单一维度考核为多维度考核，使得组织绩效管理由年度效益工具转变为企业战略管理工具。它的特色就在于很好的把握了经济效益与企业管理的关系，实现了两者相互促进，通过管理创新，创建新机制，不断提升企业核心竞争力，使企业保持持续快速的发展。
参考文献：
[1]吴少勇.试论平衡计分卡[J].商业研究，2003（20）.
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