摘要文章论述了财务管理的目的和原则，借支管理规定和借支流程设计、日常费用报销制度及流程、差旅费报销制度及流程设计、招待费及其他报销制度及流程设计、薪资制度及流程设计、月度财务会审制度设计以及财务管理流程与月度会审机制，并分析了实现的效果。
关键词财务管理流程设计月度会审机制
财务管理是内部管理体系的重要组成部分。为了加强企业内部管理，规范企业财务报销行为，倡导一切以安全生产、扭亏增盈为重点的指导思想，合理控制费用支出，设计制定合理的财务报销制度。根据财务制度及企业的实际情况，将财务报销分为日常办公费用、薪资及相关费用、税费支出、工程相关支出及专项支出等，以下分别说明报销相关的借款流程及各项支出具体的财务报销制度和报销流程。
一、借支管理规定及借支流程设计
（一）借款管理流程设计
（1）出差借款：出差人员凭审批后的《出差申请表》按批准额度办理借款，出差返回5个工作日内办理报销还款手续。
（2）其他临时借款，如业务费、周转金等，借款人员应及时报账，除周转金外其他借款原则上不允许跨月借支。
（3）各项借款金额超过5000元应提前一天通知财务部备款。
（4）借款销账规定：借款销账时应以借款申请单为依据，据实报销，必须经主要领导批准，否则财务人员有权拒绝销账。借领支票者原则上应在5个工作日内办理销账手续。
（5）借款未还者原则上不得再次借款，逾期未还借支者转为个人借款从工资中扣回。
（二）借款流程设计
（1）借款人按规定填写《借款单》，注明借款事由、借款金额（大小写须完全一致，不得涂改）、支票或现金。
（2）审批流程：报销人申请部门主任审核签字会计复核主要领导审批。
（3）财务付款：借款凭审批后的借款单到财务部办理领款手续。
二、日常费用报销制度及流程
1.日常费用主要包括电话费、差旅费、交通费、办公费、低值易耗品、业务招待费、资料费等。在一个预算期间内，各项费用的累计支出原则上不得超出预算。
2.费用报销的一般规定。
（1）报销人必须取得相应的合法票据，且发票背面有经办人签名。
（2）电话费：给转正人员配备手机同时配备手机号码。固定每月存300元话费，超出部分由自己承担。
3.长期在外出差的人员可以申请备用金，每人标准为1000-5000元不等，根据不同情况而定。报销5000元以上需提前一天通知财务部以便备款。
三、差旅费报销制度及流程设计
1.住宿标准以经济实用型酒店为宜，比如7day、如家、汉庭等类酒店等。
2.费用标准的补充说明：住宿费报销时必须提供住宿发票，实销实报。伙食标准：按60/人天标准领取补贴。宴请客户必须主要领导批准后方可报销招待费，实销实报；
3.报销流程：
（1）出差申请：拟出差人员首先填写《出差申请表》，详细注明出差地点、目的、行程安排、预计差旅费用项目等，出差申请单由主要领导批准。
（2）借支差旅费：出差人员将审批过的《出差申请表》交财务部，按借款管理规定办理借款手续，出纳按规定支付所借款项。
（3）返回报销：出差人员应在回单位后五个工作日内办理报销事宜，部门经理审核签字，财务部审核签字，主要领导审批；原则上前款未清者不予办理新的借支。
四、招待费及其他报销制度及流程设计
（一）费用标准设计
（1）招待费：为了规范招待费的支出，大额招待费应事前征得主要领导的同意。其他费用根据实际需要据实支付。
（二）报销流程设计
（1）招待费由经办人按日常费用报销一般规定及一般流程办理报销手续。
（2）其他费用报销参照日常费用报销制度及流程办理。
五、薪资制度及流程设计
1.每月14日由会计根据本月出勤人数、天数做好工资表经主要领导审批后转交财务部。按薪资审批程序审批。
2.每月15日由财务部通过银行转账形式支付薪资，遇节假日顺延。
六、月度财务会审制度设计
为加强财务管理，降低消耗，杜绝不符合财务规定的事项发生，制定财务会审制度意义重大。
1.会审时间：每月月底前两天由经营主要领导牵头，组织财务、审计、供应、资产、企管、医院等部门负责人，对全矿各种进账费用进行集体会审，经审查符合财务规定的费用方可入账。
2.审查项目：包括材料、配件、设备购置、维简大修、住宅工程费用、土建修缮、设备修理、运输费、保险费、诉讼费、塌陷费、劳保费、警卫消防费、医药采购费、办公费、差旅费等各种费用。
3.会审要求：各单位对发生的需要进账的费用，在每月25日前汇集到有关部门，其中：材料、配件、设备、资产采购、设备维修等手续汇集到供应科；维简、大修、土建修缮等手续汇集到企管科，后勤手续汇集到后勤财务，药品采购及医院发生的费用汇集到医院财务，其他各种进账手续汇集到财务科。以上各职能部门要对汇集的手续进行整理，并编制明细表。
一、现行审判流程管理的一般形式及效能
审判流程管理是运用科学的、系统的、流程化的操作方式对人民法院的审判活动加以管理和监督，通过其功能的充分发挥，以实现人民法院工作的公开、公正、高效和透明，密切人民法院和广大人民群众的关系，使人民法院工作表现出其法律性、社会性、群众性的高度统一。规范的审判流程管理机制是人民法院审判活动的信息中心、调度中心和监控管理中心。最高人民法院把建立审判流程管理机制作为近期法院改革的一项重大举措，各地人民法院为了加强审判监督和管理，也都分别建立审判流程管理制度。一般形式为：建立起立案大厅，加强立案庭的人员和装备配备，扩大立案庭的职责范围。实施以统一立案、统一收费，立案和审判相分离、审判和执行相分离、审判和监督相分离、审判和司法鉴定相分开，由立案庭对诉讼程序实行全程管理。内容主要包括：审查决定立案；决定排期开庭；负责案件的上呈、归档；办理案件的记录，裁判文书的校对、法律文书的送达、卷宗的装订、归档、财产保全、证据保全、庭前准备等司法辅工作,并完全管理案件的审限监督和程序监督。这种方式相对于传统审判管理模式来说无疑是一巨大进步，有利于人民法院贯彻司法为民宗旨，科学分配审判资源，强化职能管理和监督，有效促进司法改革顺利进行，促进法官尽职尽责完成审判使命。
二、审判流程管理相关问题思考
现行审判流程管理体制虽然针对了“公正与效率”的要求，但毕竟应用较晚，随着社会法制进步的要求和司法改革的深入，其缺陷也日渐显现出来，目前还没有形成统一的大家都认可的管理模式，还有很多和我们审判活动的客观规律不相符合，不相适应的地方，直接影响了法院“公正效率”主题的实现。
一是审判流程管理的范围问题。审判流程管理是一种系统管理，其系统性应该包括审判活动的极大部分过程，并将职能反映在司法效益和社会价值的突出体现上。但到底管理多大范围，目前在法院系统做法不尽相同，归纳起来有两种模式：一种是进行单一的审限跟综管理的审判流程管理；另一种是不仅进行审限跟踪管理，而且还进行排期开庭，集中送达，有的还办理诉讼保全，庭前调解，办理督促程序案件，使主使审判流程管理权的立案庭工作繁杂，没有科学性。对于这一类的问题，我们认为：首先应说明确审判流程管理改革不是人民法院内部权利的重新分工，也不是审判方式的改革，而是人民法院一种管理制度的改革， 是不折不扣地执行诉讼法，完成人民法院的审判工作任务，实现人民法院“公正”与“效率”的主题。
二是审判流程管理应该由谁来承担的问题。审判实践中对于审判流程管理权限属于谁，有两种意见：一种意见认为审判流程管理应由立案庭承担，另一种意见认为审判流程管理应由立案庭和审判监督庭来共同来承担。笔者认为，立案庭的工作，具有统一性和全面性，由于统一立案，就使得立案庭相对其他审判庭能够更多地掌握审判工作动态、办案质量和办案效率等情况，由其承担审判流程管理职责有利于实施对审判工作的客观的调控管理。因此，应经明确审判流程管理的承担者是立案庭。立案庭 通过一定的手段对立案、送达、排期开庭审限跟踪、诉讼费收取、结案等不同的审理阶段，进行组织监督，协调的行为，完成人民法院立案分离的职责，充分实现了人民法院各庭室分工明确，相互协作，相互制订，形成高效有序的审判工作格局。
三是审判流程管理的职责有不确定性。一些法院将部分审判工作前移至立案阶段进行，重新出现立案不分的局面。如：诉讼保全、庭前调解、支付令和督促程序案件的办理，不应该由立案庭去做，立案庭应该着重处理程序问题，而不应该介入具体的审理，应该充分完成自己的职责，而不应随意扩大化，否则会削弱自己的本职工作。
三、科学化审判流程管理制度的理性构建
审判工作是法院工作的核心，管理则是法院工作实现“公正与效率”主题的根本途径。要建立科学完善的审判管理机制，就必须实现司法权与内部行政管理权的分类行使。实行审判流程管理，要符合时代的要求，因此理想化的审判流程管理模式应当充分体现“司法公正”、“为民执法”，体现审判流程管理内在的特征，一是全面性。审判流程管理涉及到法院工作了方方面面，既有审判工作，也有人、财、物等司法资源的调配。二是系统性。审判流程管理是一个系统性工程，既包括民事、刑事、行政、执行等，也包括一审、二审和再审涉及到法院所有审判业务。三是信息性。能提供综合的审判信息。四是动态性。流程管理是一种动态的，而不是静态的。要把审判流程管理 特性都有显示出来，需要我们在实践中去体会，去探索。科学地实行审判与非审判机构人员的分类管理，科学地划分内设机构职责。把内部设置四大类型：审判、执行、审判管理和教育考评，对四大类型的组织方式，管理模式等应当依其行使司法权和内部行政管理权的不同分别界定其职责。强化组织机构体系的 化，尽可能全面地收集并及时审判信息，有效提高监督效果和全院工作的整体协调水平，建立有效地工作规范体系，突出对审判业务流程的识别，建立系统完整具体的审判工作规范，使审判流程管理具有明确的对象依据，严格执行审判管理规范与审判业务规范的统一对应原则，强化工作规范的可行性与有效性，保流程管理工作与全院工作统一协调，确保规范体系与机构职能，岗位职责任的对应统一。
四、当前实行审判流程管理急需加强的几项重点工作
[关健词]：基础、分立、结合、突破
近年来，全国各地各级法院都在推行审判流程管理模式的经验和做法，还有一些法院进行了其他有益的尝试。这些改革一扫以往重实体、轻程序的流弊，高举程序公正的大旗，将整个审判活动置于严密的监督之下，以公开保公正、以公开促高效，是在当前体制下从法院内部解决司法腐败、实现司法公正的有效途径。由于司法公正本身包含实体公正和程序公正两部分，如何使这两部分有机地结合起来，以程序公正有效地保障和促进实体公正，是当前法院审判改革急需解决的。
一、审判流程管理制度存在的价值基础
实行的审判流程管理制度，是在法院内部实现立审、审执、审监分立，特别是在立案权与审判权分离的基础上，通过加强对审判程序的动态管理与控制，从而使审判工作各环节相互衔接、相互监督，达到分权制衡、权责统一，以促使审判公开、公正、高效、有序、文明、廉洁地进行。
这种改革模式之所以能够在一定程度上维护和实现司法的公正，笔者认为有以下的基础：
第一、立案权与审判权的分立。在立审不分的情况下，一个案件能否受理，往往要受到多种因素尤其是实体因素的，比如案件的事实和证据、案件审理的难易程度、案件当事人的背景等方面，而不完全取决于案件是否符合受理条件。在上述因素的作用下，符合起诉条件的案件不一定都能被受理，有些案件被排除在法院的大门之外，从而排除了司法管辖，当事人的合法权益得不到保障，司法的公正也就无从谈起。实行彻底的立审分立，有助于立案标准的统一，能够改变当事人有冤无处伸的状况。只要符合法定的立案条件，从事立案审查的法官就应依法受理，而不应也不需要去考虑审判案件的法官如何判决的问题。这样就解决了“告状难”，防止了“踢皮球”现象，减少了上潜在的矛盾，为当事人有效地解决纠纷铺平了司法道路。另一方面，立审分立也是出于保障案件公正审理的需要，防止审判案件的法官在审查起诉时形成主观预断，或产生某种偏见，或不适当地发表自己的意见，以至于对以后的判决产生不良的影响。
以立审分立为基础和中心，进而实现审监分立、审执分立这三个分立，是减少和遏制诉而不立、立而不审、审而不判、判而不执等司法怪现象的有效措施。
第二、程序性权利与实体性权利的分立。我们通常说，实体公正是相对的，而程序公正是绝对的，说明程序的重要性并不亚于实体，甚至在某种程度上比实体还要重要。只有保持程序的正当性，使案件的实体审判始终处于程序的有效控制之下，成为程序的必然，才能确保司法的公正。要想杜绝审判过程中法官办案的随意性，就需要用程序加以控制，使程序成为约束法官行使审判权行为的准则，而不是法官用来为自己服务的工具。比如说，关于延长审限的规定，应当属于案件在特殊情况下不能审结的补救措施，而不是法官在正常情况下怠于行使审判权时所寻求的藉口。因此，将法官原本享有的部分程序性权利从审判权中剥离出来，使审判案件的法官对案件的进程（比如开庭日期的确定等）失去决定权，只能在他人为其设定的程序轨道上被动地前进，而没有停止或后退的权利。这样一来，法官审判权的行使便有了紧迫性，案件的审理情况将随时受到跟踪和监督，案件久拖不决的现象可以最大程度地减少。如果进一步削减办案法官的程序性权利，比如将判决的时间也予以相对地确定，要求一定的当庭宣判率，那么纵使当庭宣判可能造成极个别案件的错判，案件裁判总体上的公正性仍将进一步增强，因为它大大减少了从开庭到宣判期间对于判决结果的人为干扰和影响因素。
第三、当事人与承办法官的分立。出于公正、公平、中立的需要，当事人与法官不得单方接触的原则是一条最基本的诉讼准则。在过去的审判实践中，当事人与承办法官因案件的送达、调查取证、财产保全等工作所形成的频繁接触曾经成为一种正常现象，这种接触使法官在心理上、感情上对案件的一方当事人产生了倾向和接近，以至于最后作出了不公正的裁判。即或作出的裁判是公正的，另一方当事人也会产生不公正的感觉。为了消除这种状况，确保司法的公正，有必要运用程序设立某种限制对二者加以隔离，以尽量避免或减少案件承办法官与当事人不必要的单方接触，使案件承办法官除了在开庭时与双方当事人同时接触外，没有单方接触某一方当事人的机会。为达到这一目的，案件开庭前的准备工作，如立案审查、送达、保全等一系列环节都需要从承办法官的审判权中分离出来，而将这些权力交给另外一些不审理该案件的法官，使承办法官与双方保持同等的距离，从而在程序上和实体上利于案件的公正裁判。
二、审判流程管理制度完善的基本方向
目前的审判流程管理制度，在提高诉讼效率、促进司法公正方面，取得了良好的效果。但是，还应当看到，审判流程管理制度还存在一些需要改进和完善的地方，有些制度的设计在施行过程中已明显地违背了初衷。另外，审判流程管理各环节之间在衔接和配合上还存在许多问题。从案件的审查立案、排期开庭、到案件的送达、财产保全以至开庭审理和判决等，就象一条流水线，需要由不同的人员来完成，而每一个人对自己面前工作完成的好坏，都直接影响下一道工序的进行。在这个过程中，每个人只在自己控制的那部分时间内对案件享有部分程序或实体上的决定权，而在行使这部分权力时还要受到相邻程序享有者的制约。因此，一个案件在程序流转过程中，需要众多人员的参与，他们之间怎样配合，如何衔接，就显得尤为重要。一旦某一环节在程序上出了问题，不仅将导致程序上的混乱，增加诉讼成本，更容易造成效率的低下。
【关键词】制度管事；流程管人；文化管魂
在卷烟市场买方占主导地位的今天，在竞争日益加剧的情势下，企业要想靠市场获取更多的利润日益困难。要想在新的一轮竞争中处于不败之地，必须形成“制度管事、流程管人、
文化管魂”的企业管理程序，形成“制度管事、流程管人、文化管魂”合力，彼此之间相互作用，使得“卷烟上水平”不成为空喊的口号。
一、制度管事的作用
烟草行业是“统一管理、垂直领导、专卖专营”的垄断行业，由于人财物高度集中、经营管理相对垄断等特殊性，在一些工作环节往往需要更强有力的监督，如：领导者的决策过程“、两烟”的日常经营管理、烟草专卖许可行为、廉洁自律等方方面面，都需要从法律上、制度上加强监管，包括事前把关、事中监督和事后监管，这些环节上的制度不到位，带来的后果将不堪设想。
二、流程管人的作用
“人管流程”就是我们要去设计要构造要维护这个系统，其实维护系统就是维护秩序，在古代这样的维护大部分是依靠暴力进行的，现代企业则希望系统能够担当这个大任。“人管流程”从人治出发来设置法治秩序，这个时候人是系统的主人。
“流程管人”，则是完全的法治秩序，人将意志委托于系统，系统则通过“流程”来规范人的行为，以使人的自由意志自律或者他律于系统，在系统的统治之下。
另外一个方面，在组织中人是两面的，也就是一方面服从于系统，另外一个方面又可以改造系统。与我们平常所了解的都不一样的是，虽然是同一个人，在行使这样的两类性质完全不一样的行为时候，规则是完全不同的。也就是说，大部分时候，你不可以“临时”改变系统来再让系统“照顾”到你行为的便利。
三、文化管魂的作用
企业文化所谓“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”只能满足一时之需，而“渔”却让企业有谋生的本钱。同样，“鱼”好比企业的产品，而“渔”则是企业文化。
在企业发展的初期阶段，很多活动是以人为中心运转的。比如管理靠的是某个“铁碗”领导，企业创新依靠某个人的灵感。这就相当于把企业的前途系在少数人的身上，他们个人的一举一动，比如跳槽、去世。都将给企业带来极大的动荡。相反，注重企业文化建设的企业应该将个人的决策转化为企业文化，即团队意识、核心竞争力等。比如，建立塑造企业精神、提升企业理念、打造企业共同价值观……这一切就好象一个人赋予其远大的目标和深邃的思想，只有这样才能使一个人走向成功。没有思想和目标的人，最终走向毁灭，同样而言，没有文化的企业，是愚蠢的企业，是一个永远无法长大的企业。
企业文化是企业的灵魂，是企业软实力的核心内容。正如索尼公司的创始人之一盛田昭夫说过：“索尼的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。“以人为本”的企业文化，可以为员工创造和谐的人际关系，提供充分发挥员工才能，实现个人价值的工作环境。“两个至上”共同价值观是烟草行业在多年发展的实践中，不断总结和提炼出来的，系统上下干部职工已经完全认同，以“两个至上”作为衡量一切工作的标准，开展企业文化建设，能够更好地将员工的智慧和力量凝聚到企业的发展目标上，使员工的行为逐步融入到企业行为中来，为推动企业发展提供动力和活力。
企业文化有助于增强品牌的影响力。品牌是企业“软实力”的载体，把文化作成品牌，其市场潜力和无形价值无法估量，品牌影响曾给无数的知名企业带来巨额财富。品牌的背后是文化，企业文化是企业品牌形成的助推器。蒙牛创立于1999年，仅用6年时间，蒙牛品牌价值就达到60亿元人民币，有学者著书揭示其品牌形成的内在深刻原因是：蒙牛用经营文化来推动蒙牛品牌的形成。由此可见，文化对一个企业何其重要。湖北省局赵局长提出“知行合一、凝心聚力，把企业文化建设作为一项事业来办”，要求把企业文化建设摆在了更加突出的位置，就是这个道理。我们要把服务文化作为根本，深入实施创商业品牌战略，努力打造“中国烟草·湖北”服务品牌，依托服务品牌的文化力推动企业的发展。
四、制度、流程、文化在企业管理中相铺相成的作用
企业的制度和流程它是一种规范，他告诉我们要做什么，不要做什么，要这件事情怎么做。其实它是规范人的行为。比如说麦当劳规定玻璃一定擦七遍。但是在这个制度的背后我们就可以体会出来他们对工作的一种精神和态度。再比如说麦当劳也讲系领带，他们把系领带分为四个步骤，流程化。严格说制度和文化都应该视为文化，视为刚性的文化。我尤其喜欢流程为核心的东西，我把流程一般理解为作为一个企业它执行力往下灌输的最好的工具。不要工作结果来评价工作，工作流程每一个细节都是产生好结果的必不可少的一环，所以流程很重要，他能够传承经验，固化经验，所以在建设企业文化的时候制度流程是不可忽略的，它告诉我们一些规范。文化更多是从价值观的角度来谈企业文化，而制度更多是从规范的角度谈企业文化，两者相辅相成。
制度是约束组织成员的行为规范或评价准则。自人类社会有组织产生，便有了制度的出现。人们约定的行为准则就是制度。大到国际社会，小到一个家庭都可以订制度。制度规定组织成员可以做什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为会带来什么样的后果。流程则是做事的先后秩序。流程管理就是本组织应该做的事从先后秩序和责任岗位两个方面进行准确界定。很显然，流程是制度中可以做的事情的延展和细化。流程是制度的必要补充。如果说制度要管人，流程也会管人；如果说流程要管事，制度也会管事。把二者割裂开来，是不可能的。
引导全体员工立足自身岗位发挥积极作用；结合工作实际对工作流程加以认真梳理，学习运用质量管理意识和PDCA循环模式检查自身工作，培养关注过程和细节的工作习惯。加深员工对企业管理知识的理解和运用，强化员工自觉学习的意识，巩固全体干部员工企业文化理念和质量管理意识基础，促进烟草“用企业文化管魂，让制度管理管事，使流程管理管人”的经营管理理念落地生根，为创建优秀烟草管理工作的顺利推进夯实了理论基础。
【参考文献】
企业流程制度就像一个国家的法律制度，它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则，流程建立之时，是企业各职能部门、各岗位职责的再分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程。国外企业为什么就能把流程制度贯彻下去，中国企业为什么就不能，这些表面现象背后的根本原因到底是什么？
一、导致中国企业流程制度执行效果不佳的主要障碍
1.流程制度建立过程的随意性
首先，在一些关键职责分配上，企业领导不重视，只交给流程管理人员去操作，下面人员往往是议而不决。在新的流程制度推行时，领导不进行表态、强调，员工由于惯性而不去遵守、甚至抵制。
其次，一些企业错误地认为，流程建设就是流程部门的事情，与业务部门无关，流程管理部门把流程建立好了，我们业务部门来执行就可以。这会导致以下结果出现：一是编写的流程、模板、制度与企业的业务工作相距太远，可执行性差；二是业务部门没有参与流程制度制订，在执行时抵触情绪较大。由于领导的不重视和业务部门的参与性缺失，这样建立的流程制度往往形同虚设，不能发挥管理的优势。
2.执行力在流程制度建设过程中的缺位
流程制度既然已经制定了，就要百分之百地去执行。我们的企业往往会发生这样的案例：在体系外部审核时审核老师说把流程制度拿出来，操作人员现场找不到，最后费尽周折在某个角落里找到了。如试想一下，这样的结果就是换一个人换一套操作方式，这样我们的产品质量拿什么来保障？流程制度不适合可以去修改，但是决不能让流程制度束之高阁，无人理会。
流程制度是否能够按照预定的规则得到良好的执行，取决于参与流程的人的自觉性以及高层领导的管理尺度，我们在执行流程时，必须仅对流程负责，而不是其它的人负责。如在制度流程中，已经规定了你的岗位在这个制度流程中所承担的角色及责任，那么就应该及时地按流程要求执行，而不是要随时不停的去请示领导后才去执行，这样严重影响工作效率。
3.流程制度没有及时进行优化和固化
流程不是僵死的，要随着企业的业务发展得到持续优化。有些企业制订的流程从之日起就是僵死的，没有一个持续优化的机制。为什么要优化？一方面是因为企业的业务在发展，另一方面流程本身存在一些缺陷。在一些成功的企业中，由流程管理部门组织对企业流程制度持续收集改进建议和企业管理薄弱环节，然后优化流程或者制订新的子流程并向企业。流程制度只有得到持续优化才会有生命力。
随着信息技术的发展，我们的流程制度还需要电子系统来固化，仅仅依靠人来监督执行，在某种程度上都会打折扣，一些优秀的企业对实践检验过的流程都是靠电子信息系统来固化。中国人特别爱讲情面，讲了情面就忘记了制度约束，而电子信息系统是没有情面可讲的，做了第一步，第二步没有执行，第三步的权限是不会开放的，所以想在IT固化的流程中绕道走是不可行的。
以上三点是企业流程制度得不到很好执行的主要障碍，知道了这些障碍，企业进行流程建设就成功了一半。
二、那么如何建立合理的流程制度
那么如何建立合理的流程制度，使企业管理发生质的变化，来不断提高顾客满意和企业的竞争能力呢？联想集团能有今天的辉煌与柳传志重视流程制度建设不无关系，他曾强调：“员工做事，有流程制度的一定要按流程制度办事；流程制度有问题，那就先按流程制度办事，然后提出改进建议；没有流程制度，先按企业文化要求办，然后提出建设流程制度的建议。”
本文参考、调研了海尔集团、联想集团等国内知名企业的一些做法，发现了一些普遍适用的方法，即充分借助现代信息技术，不断进行流程改进，形成战略制定、设计开发、生产制造、采购控制、营销管理，财务审批等一系列系统化的流程式管理体系，来提高办事效率，增强企业核心竞争力，具体做法如下：
1.以经营战略为导向的目标管理
企业领导人每年组织召开战略研讨会，形成企业长短期发展目标，对企业目标进行分解，形成各部门、各岗位的指标，并定期进行监控，确保组织绩效的达成。同时，通过量化目标管理，建立相应的指标体系，实施绩效考核，最终形成自上而下、自下而上的目标管理体系。海尔集团实行“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，全方位地对每个人、每一天所做的事进行控制和清理。
2.基于信息化管理的流程建设
全球经济环境在互联网+的带动下，正快速地进行体系整合，必须投入更多资源及人力专注于流程制度的建设工作，引进信息化管理模式，建立信息平台共享，持续建立内部局域网，如ERP、CRM、DRP、 0A、财务管理、视频系统、手机终端项目等现代化管理系统，大大提高工作效率。
3.加强流程培训，全面提高员工素质
海尔和联想集团在实行流程建设后，企业对每一个员工都要进行流程制度的培训，将员工的学习活动贯穿于流程建设的整个过程，下大力量抓好职工的系统培训。通过对新的工作方法、行为方式和所需知识、技能的培训，全面提高员工的学习能力，推进流程建设。
4.流程制度管理精细化
生产管理过程在企业经营管理中占有重要地位，要将精益生产的理念贯穿于全过程。企业采购生产上全面实施ERP系统，并结合6S管理， QCC管理，标准化管理，绩效管理等各项管理模式，通过量化目标管理，强化绩效考核，调整组织结构，生产流程再造等管理体制建设，同时引进大量先进设备设施、改造加工生产线等为提升开发新产品和产品质量提供坚实的基础，实现生产和管理的精细化。
摘 要 “五位一体”协同管理机制是将流程相关的要素（职责、制度、标准、指标等）进行拆分或细化，匹配到流程最小单元流程环节，形成岗位所承担职责和需要遵守的全部管理要求。通过流程管理解决企业职能管理体系界面不清、管理要求冲突矛盾、信息系统业务壁垒等突出问题，从而融通职责、制度、标准、考核等管理要素，促进企业绩效提升，全面展示企业运营管理状况，更是解决特大型国企部门壁垒、专业分隔问题的有效机制。
关键词 企业 “五位一体”协同管理机制
水费、电费、煤气费，各种琐事各种卡，工行、中行、建行，各种流程各种卡，可否用一个唯一识别码将这些事务联系在一起，这样，我们只需要一张卡、一个终端，就可以“走遍天下都不怕”。而在企业中，也是各种部门、各种专业、各种标准、制度让人觉得没有条理，总是会丢三落四。如何才能让它们有机结合起来呢？以流程为脉络的“五位一体”协同机制给了我们答案。
一、“五位一体”协同机制的概念
“五位一体”协同机制是以业务流程管理为核心，职责体系为保障，制度标准为准则，考核评价为导向，促进企业绩效提升，保障企业高效运转的协同管理机制。
职责、流程、制度、标准、考核是企业管理最为核心的五大基础要素。其中，流程是企业所有业务运转的“脉络”，是连接其他各要素的主线。“五位一体”协同机制的实质是，以流程梳理、优化为基础，将业务展现为流程，将制度标准匹配至流程，从流程中提取绩效指标，将流程环节匹配至岗位，形成岗位职责，以考核促进责任落实，推动公司各管理体系协同运转、持续优化。
“五位一体”协同机制建设，打通流程与职责、制度、标准、考核、等各管理体系之间的关系，通过流程有效运转，带动管理要求融入日常业务。员工只需熟练掌握业务流程，无须查阅大量制度、标准等，就能够清楚了解各专业管理对自己提出的要求，尤其在机构调整、业务界面及各种管理要求发生变化时，可实现动态、快速调整。
二、“五位一体”协同机制的作用
“五位一体”协同机制回答了“做什么、谁来做、怎么做、做到什么程度、效果如何评价”的问题，能有效促进各体系相互融合、相互验证和相互完善。
“五位一体”协同机制重点解决企业职能管理体系界面不清、管理要求冲突矛盾、信息系y业务壁垒等突出问题，实现分散式多职能管理体系向基于流程的统一管理体系整合提升，推动企业管理由职能驱动型向流程驱动型转变，促进企业信息架构的持续完善以及业务信息系统更加紧密的集成，为企业变革创新提供了快速的响应。
三、“五位一体”协同机制的优点
传统的流程梳理方法，难以实现流程相关要素的整合，流程、制度、标准等要素均以文档形式分散存在，员工难以全景了解各体系管理要求。岗位手册由人工编写，容易造成制度、执行“两张皮”现象，难以适应组织结构和管理要求的快速变革。相比传统管理机制，“五位一体”协同机制的优点如下：
一是实现多管理体系协同运转。整合职责、流程、制度、标准、考核等各管理体系，便捷实现各体系管理和调整。建立各体系间的关联关系，各体系间既可动态引用又可动态修改，单体系调整会非常便捷地体现到其它体系中。如新印发一项制度，通过拆分匹配，可以快速落实到流程、岗位。
二是实现机制“自完善”。通过开展各类定量、定性分析，分析流程与岗位的匹配度，验证岗位设置的科学性；通过流程与制度、标准的匹配度分析，检验制度、标准是否存在重复、遗漏的情况；基于风险控制要求，对流程实施风险评估，发现问题，持续改进，促进体系“自完善”。
三是快速适应组织机构变化。若组织岗位发生变化，只需修改岗位、岗位与流程的匹配关系，便可动态导出新岗位的岗位手册。若管理要求发生变化，只需将新的管理要求匹配到流程环节，便可快捷落实到岗位，各级人员就能够快速了解所要遵循的全部管理要求。
四、“五位一体”协同机制建设的依据
（一）业务流程
业务流程（以下简称“流程”）是企业为了完成一定的工作目标，由不同岗位人员按照一定规则共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，且活动的内容、方式、责任等都有明确的界定，从而确保业务活动在不同岗位之间的交接、配合成为可能。
流程需要具备可描述、可操作、可分析、可衡量等特性。每条流程必须有产出。如果完成了一组活动、没有任何产出，那意味着这组活动无法进行分析和衡量，这些活动就无法作为单独一条流程存在。
不同流程的产出物是不同的。产出物相同的流程需要识别为一条流程。流程产出物以“表、证、单、书” 等管理痕迹存在，其中“表”是指“表单”和“报表”，“证”是指“凭证”，“单”是指“单据”，“书”是指“文书”和“文档”。
（二）业务流程管理
业务流程管理（Business Process Management，简称BPM），是企业有选择地对支撑战略实现的关键流程进行持续改进的管理过程，更关注对企业流程的设计、执行、衡量和优化，通过改进业务流程来提升企业运营效率和企业绩效。业务流程管理不是一个阶段性的项目，而是一个长期运作于企业内的管理机制，支撑企业健康、持续发展。
（三）业务流程的梳理应当遵循下列原则
1.流程应体现完整的、准确的业务过程以及业务逻辑，重复的业务活动需要合并，流程环节描述为动宾结构，即动词+名词形式，如签订劳动合同。
2.流程要打破部门和层级壁垒，由业务归口部门负责梳理本业务领域相关业务和流程名录，各个流程之间的内容应该是不重复、不冲突的，流程应横向展开到相关业务部门，纵向穿越各层级机构部门。
3.流程中的业务活动需要细化至岗位执行，每条流程至少存在两个或者两个以上跨岗位的业务环节，同一岗位、连续执行的活动，需要合并绘制为一个流程步骤，流程环节体现跨岗位职责的，需要拆分绘制流程步骤。
4.每条流程必须有产出，如果完成了一组活动、没有任何产出，那意味这组活动无法进行分析和衡量，就无法作为单独一条流程存在。流程产出物以“表、证、单、书” 等管理痕迹存在（“表”是指“表单”、“报表”；“证”是指“凭证”；“单”是指“单据”；书是指“文书”和“文档”）。
5.流程之间有业务关系时，需用流程接口衔接相关流程。
（四）打通流程横向、纵向关系
一是从业务过程出发进行流程建模，避免各业务部门独立描述。明确流程的牵头管理部门、配合管理或参与部门，明确流程的起点、终点，流程接口和接口点；明确业务内容、业务逻辑，明确流程的制定（起草）、审核、批准、判断、执行等关键业务节点。
二是开展核心业务端到端流程梳理。搭建业务流程场景，分析同一专业不同类别业务之间以及不同专业相同类别业务之间的异同；梳理业务全过程管理要求，改进流程衔接中的断点和制度盲点，实现管理协同。
五、“五位一体”的其他要素
（一）岗位（职责）
岗位是指企业中承一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，是组织的最小构成单元。当组织结构和管理方式发生变化时，岗位设置及工作职责将发生相应变化。岗位管理是企业人力资源管理的基础。
（二）制度
制度是指按规定程序制定和，用以规范本单位组织、生产、经营、管理等活动的文件，包括通则、办法、规定、规则、准则、细则等。企业中的管理制度，就是为了达到管理目标所要遵循的一些程序或规则，有度去衡量，有法之奖惩和激励。从这个意义上说，业务流程和制度有契合点。二者都是为了实现某一管理目标，对部门或者员工行为做出的安排和约束。因此，制度和流程既不是冲突的两个概念，也不是排斥的两种管理手段。
（三）标准
标准是为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用和重复使用的一种规范性文件。标准是标准化活动过程的产物，与其他规范性文件的区别是，经协商一致并由公认机构批准。 “五位一体”协同机制中的标准，专指技术标准。
（四）考核
全员绩效管理实行分级管理、分类考核。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和一线员工考核。“五位一体”中的“考核”专指绩效指标体系的构建和应用，是绩效考核工作通过业务流程体系与其他管理体系要求融合的纽带。
传统绩效指标体系构建方法多采用目标分解和岗位职责提炼方法，面向岗位和人员构建指标体系。 流程绩效指标体系是通过业务流程来构建，既应用了自上而下目标分解方法，也应用自下而上流程分析提炼方法，评价业务运转的效率和效益。
岗位的绩效和业务的绩效本质上是统一的，流程绩效指标与传统绩效指标没有本质区别，只是通过转换视角，按不同的方法和架构来重新组合。
流程绩效是一种通过设计，分析和衡量流程的绩效指标，来明确流程的产出效果以及流程的改进点，最终实现改进与优化流程的绩效管理方法。这种管理思想中认为一个企业的绩效不能只从各部门和各岗位的角度来进行孤立分析，一个企业的关键绩效指标好坏，是由与其核心业务相关流程的参与者和活动共同作用的结果。
与流程绩效所对应的是组织绩效的管理方法，组织绩效的出发点是将绩效指标按公司、部门、岗位的进行层层分解，通过对绩效指标的衡量来实现对公司各岗位的考核，通过提升每个岗位的绩效来实现对整体公司绩效的提升。
六、结语
“五位一体”协同机制构建了全面覆盖、横向协同、纵向贯通、通用性强的业务流程体系，与流程动态匹配的岗位职责体系、制度体系和考核体系，并建设了统一集约、协同开放、资源共享、信息交互的信息平台，能够将企业的科学组织架构、管理模式、管理要求和业务流程固化下来。
五位一体”协同机制构建了公司层面相互关联的业务流程体系，从机制上形成了各项业务间的横向协同关系，优化了各专业的运行方式，并为各单位、各专业提供了一个提前发现问题、协同解决问题的平台，是实现公司各层级、各业务有机协调的重要基础。
关键词：企业管理；财务内控管理；制度建设
一、引言
随着现阶段企业的飞速发展及市场上竞争的加剧，对企业的管理不能仅仅停留在运营层面，更重要的还需要练好内功，加强企业的内控管理，特别是财务内控管理，以保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业能有效实现其战略目标。科学合理的内控管理制度，有利于企业合法经营，并确保收集到完整、准确的内部信息，并且加强企业内部控制和监督，能够帮助企业将经营风险降低至合理范围内，保证企业资产安全，提高企业的内部管理水平，确保企业能持续健康高速的发展。2008年6月，我国财政部、审计署、证监会、银监会、保监会五部门联合出台了《企业内部控制基本规范》，从国家法律层面对企业内控予以了阐述，这也充分说明了，对现代企业而言加强内控管理制度建设十分重要。
二、企业财务内控管理制度建设现状和存在的问题
目前，企业财务内控管理普遍比较薄弱，有部分管理者对内控管理重视不够，认为企业只要做好产品的更新迭代或者扩大市场占有率就可以了，导致有些企业即使有内控管理制度也形同虚设，没有真正发挥作用。还有的企业管理者有内控管理意识，但对内控怎样做、实行的制度流程是否符合本单位的情况，没有相应的评估，导致实行的内控流程不能符合实际业务情况和现实需求，不仅没有为业务保驾护航，反而羁绊了业务的发展。随着当前市场和企业内外部环境的不断变化，很多企业的业务也经历着持续的扩张和调整，但企业内部相应的业务流程、标准、规章制度却没有跟进优化和改进，或者优化、改进滞后，从而导致内控管理制度的作用大打折扣。当前，企业财务内控管理制度建设存在的问题具体主要体现在以下方面：
1．缺乏科学的内控意识
（1）目前，一般企业都意识到内部控制的重要性，但有相当一部分管理者及相关人员更注重业务的发展，对内控管理重要性认识不足，企业内会有相关的内控流程，但在实施过程中较表面化，没有把握关键节点，仅仅为流程而流程，以至于使内控流于形式。（2）还有一部分人，主要是内控的管理部门，高举“唯内控论”，没有考虑一些实际情况或者害怕新事物的冲击，机械的执行内控流程，而没有考虑到内控的根本目的是保证业务的健康科学的发展，为内控而内控，导致内控丧失了其最重要的作用。
2．缺乏有效的执行力
（1）有些企业有内控相关的一些制度和流程，但仅仅只是涉及到资金、物资采购等一些常规事项，对于其他非主营业务或者新业务的事项就没有相关的内控流程，内控没有贯穿到决策、执行、监督的全过程，没有覆盖到企业及所属单位的各种业务和事项，存在着内控的空白点。（2）有些企业在内控的实施过程中，因为种种原因，比方时间、权限等，可能会采取一些特别方案，比方有些事项都已经完结了，因为财务报销的要求而事后补走流程；也有领导因为审批权限的缘故，指使经办人拆分处理，导致内控的实施没办法有效的执行到位。
3．缺乏完善的内控制度
（1）很多企业的内控制度及规定都是在业务发展过程中建立起来的，当出现问题的时候企业就会出台相应的规章制度，虽然短期解决了眼前问题，但后续没有针对这些情况进行归纳汇总，成立专门的部门或者安排人员根据现况进行制度流程的评估、梳理和体系化建设，整个企业的内控制度流程缺乏系统性和完整性，制约着内控制度的有效执行。（2）随着内外部环境的变化，企业的业务发展也会随之进行着调整和变化，原有的业务流程、规章制度等已不适应新环境、新业务、新情况，企业却没有及时进行优化、更新、调整，从而使得原有制度不具有可操作性，难以继续执行。
4．缺乏健全的监督机制
企业的内控制度及流程执行的结果怎样、是否符合企业业务发展的需要，很多企业没有相应的部门和人员对执行情况进行跟踪、调查、反馈、评估，也缺乏相应的监督机制，导致内控管理水平难以提高。（1）内部监督。有些企业因为编制的限制没有设置专门的内部监督机构，比方审计部门，或者设置了审计部门，但其职责权限有限，加之在内控的流程实施过程中对关键节点、不同事项等流程的设置上没有差异化，很多时候因为人为的一些特殊情况导致过程变形，影响实施结果，而对于结果往往也没有一个明确的制度规定，导致审计人员无法对内控流程与实施结果进行监督检查，从而保证内控的有效实行。（2）外部监督。目前税务部门、市场监督局、银行等政府相关管理部门相继出台了多种关于企业内控的制度和规定，以规范企业能合规合法的经营，但由于各地政策的差异、标准的不统一，导致目前监督效率有限。
三、加强企业财务内控管理制度建设的对策措施
1．加强财务内控管理制度建设的意识
（1）需要构建完整的内控组织机构。根据国家法律法规和企业章程，建立规范的企业治理机构和议事规则，结合企业业务特点和内控要求设置组织机构，明确职责权限，对内部控制的设计和运行进行监控，以保证信息通畅流动。（2）塑造全面风险管理的文化氛围，加强沟通，在企业内部可以实行部门内自查、部门间互查，并做出评价，及时反馈，做到透明及时。内部学习宣贯，提高大家的意识，对于那些对内控管理意识不足或者不给与配合的管理者或者人员，可根据制定的相关处罚措施予以惩处，以提高企业整体的内控管理制度建设的意识。（3）对于那种“唯内控论”的人员，一则可以考虑通过设计绩效考核体系时加入业务考核的关联性，来硬性提高其内控与业务关系的科学认识；另外，可加强沟通和理解，强化企业的内控管理人员与业务人员共同的愿景和目标，以统一思想，真正的让内控为企业的发展服务。
2．提高财务内控管理制度的执行力度
（1）根据企业的情况，制定出科学合理的内控管理制度和清晰的流程图，方便员工知道办事程序及规定，这样执行起来才具有可操作性。对于非主营业务或者新业务当发生时如果没有相应的制度规定和流程可参照企业内部类似业务规定流程处理，并且后续需要及时修改完善现有的内控管理制度及流程图。（2）对于内控流程和制度无法执行到位的情况，首先要合理评估、科学分析，及时找出无法执行到位的原因，识别并分离出该事项与实现控制目标之间可能存在的风险，并合理确定出风险应对策略，然后再进行更新完善，方便执行。（3）要想保障内控管理制度有效执行就需要专业的内控人才，合格的内控人才对制度的建设及制度执行的推进都有积极的作用，一方面，需要对内控人才培养机制进行完善，另一方面，还可以通过以点带面的方式形成一支高素质的内控管理人才队伍，对内控人才不仅需要掌握国家法律法规和内控方面的专业知识，还需要了解业务，这样方可实现让内控管理渗透到企业经营的全过程。
3．建立系统完整的财务内控管理制度
（1）有些企业因为内部控制流程设置的比较冗繁、导致一些流程走完需要很长时间，严重影响了业务的正常进行，可进行改进优化内控流程的设计，对于那些不必要的审批节点进行优化，根据企业发展的需要，对新变化的情况可进行流程的改进，建立合理、科学的内控流程，以适应业务发展的需要，保证内控制度能得以有效执行。（2）财务内控管理制度的建立要逐步系统化、科学化，具有完整性，不可为了追求发展而忽视内控，也不可为了内控而影响业务的发展，可整合企业内部资源，建立相应的组织机构和设置相应的岗位，明确相关内控制度的规定及奖惩制度，保证内控制度具有很强的可操作性。
4．强化财务内控管理制度的监督机制
一个完美的内控制度和流程在执行过程中动作是否容易变形、执行过程后结果怎样，这些如果没有相应的反馈和评估，也无法确定该内控制度的有效性，为此，可考虑借助一些工具（比如，建立风控管理平台、引进信息化技术等），加强过程监督、事后评估、并对结果及时反馈。（1）加强内控过程的监督管理，在企业内部的流程过程中还需要有对流程实施的监督管理，以避免过程变形。日常监督可重点关注无法实现分离的不相容岗位情况、业务流程的重大变化、新业务等，根据企业的业务情况，进行常规持续的监督检查。当企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位等发生调整或变化时需要进行针对性的专项监督检查，专项监督应当与日常监督有机结合，以保证企业的内控管理持续科学有效的进行。（2）加强内控制度执行的评估，企业内部可对内控各维度进行独立审计，对企业总体及流程层面等进行测试评估，并跟进发现问题的后续整改情况进行反馈，使内控制度流程得以真正有效执行。（3）倡导在企业内部建立风险控制机制，当出现特殊情况时，启动风控管理平台。根据业务发展需要，企业可以建立内控管理风控平台系统，当某个节点出现异常时，风控管理平台就可以报警，这样可及时发现问题，对出现的问题点可予以解决，降低了风险。（4）提升企业的内控管理信息化水平。要提高企业内控管理的效率，需要把内控信息化建设作为控制的一个关键点，在现代企业高速发展的今天，信息化已深入到企业的每个环节，建立完善的现代化内控管理信息系统显得极为迫切及重要，通过信息化平台，整合企业的供应链、资金流、信息流、工作流等，利用信息化管理平台来打造大数据分析，从而实现新型的内控管理方式。
关键词：内控体系建设；内控评价；风险管理
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）24-0110-03
凡事以理论为基，尊重客观事实，科学实践创新，可以少走弯路，取得事半功倍效果，促进目标顺利实现。内部控制体系建设亦不例外。借鉴和吸收国际内部控制领域的理论知识、实务经验，可以为企业董事会、监事会、经理层及各层级全体员工提供可参照借鉴的内部控制体系建设中流程设计、文档管理、指标体系及其评估工具，减少企业自行探索研究花费大量的研发成本，节约时间少走弯路，有利于顺利推进内控体系建设工作。促进企业切实建立起既能提升管理水平、提高公司价值，又能满足外部监管要求的内控体系，实现为企业防范风险、保护资产安全、提高经营的效率和效果、增强财务报告及相关信息的真实可靠性，为企业合法、合规经营管理和实现发展战略提供合理保证的目标。
内控体系建设是一项系统性、长期性、涉及面广泛的复杂工程。它渗透了企业整个组织的一系列活动，包括公司治理和机构设置、发展战略管理、人力资源管理、资产和财务管理、采购和销售管理、预算合同管理和财务报告等诸多领域，涵盖知识面非常广泛。所以，只有在构建内控体系时以先进内控理论为指引，认真学习内部控制相关法规、指引，并深刻领会内部控制的精髓，掌握其核心内容和精神实质，从自身实际出发，坚持理论指导实践，才能避免体系僵化、教条，实现与日常生产经营管理的充分融合。
1 内部控制体系构建理论基础
过去，内部控制建设是企业的内部行为，企业是否建立内部控制制度、是否真正执行、是否有效，都无须接受外部监管机构和独立审计机构的检查监督。现在，从内部控制体系设计开发、运行维护、信息沟通及内部监控，到对外报送、披露报告均应遵从国家政策、法规、规范要求和公认的内部控制框架。目前，我国企业内控规范体系框架是政府相关部委、机构，本着立足我国实际、借鉴国际惯例而搭建，主要包括《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》，包括《应用指引》、《评价指引》和《审计指引》。上述政策、法规、规范为企业内部控制体系建设提供了理论支持。
2 内部控制体系建设的基本内容
凡事欲速则不达，何况企业内控体系建设是一项系统工程，涉及面广，更需要周密计划、详细安排、扎实推进，需要在综合考虑自身资源水平后，选择恰当的建设方法。无论哪种方法，都是为实现管理制度化、制度流程化、流程规范化的目标和将风险控制在可承受范围内。都是在对企业管理现状分析的基础上，识别公司内部控制的薄弱环节和这些薄弱环节对公司影响的程度，并根据评估结果有针对性地开展内部控制建设。内控体系建设可分别从公司层面和流程层面两个层面展开，最终实现公司层面风险全流程管理目标。整个构建工作围绕“目标——风险——控制”对应关系，可以概括为搭建流程体系框架与梳理业务流程、建制度框架与制度流程化、流程层面风险评估与控制措施有效性评价、公司层面重大风险识别与风险要素评估、风险管理策略与整体解决方案、管理建议报告与内部控制手册六个步骤。
2.1 搭建流程体系框架与梳理业务流程
深入了解公司的业务内容、风险特征、管理战略等，收集风险管理初始信息，搭建适合的流程体系框架，该框架以管理职能、业务板块为纵轴，以重要性水平为横轴，形成三级流程体系，以流程体系框架为基础，梳理业务流程，编制流程体系文件，为全面识别和评估流程层面业务风险打下基础。本步骤具体工作包括：搭建全面、立体的流程体系框架；梳理业务流程，编制流程体系文件；通过流程体系文件，揭示经营管理工作的现状。
2.2 建立制度框架与制度流程化
按照《风险管理指引》、《基本规范》及《配套指引》的要求，全面清理和评审企业内控制度——企业规章制度。根据企业内部机构设置及职责权限界定和实际业务活动管理关系，理顺各项规章制度的逻辑关系，清除重复的、存在矛盾冲突的和已部分或全部失效的规章制度，找出管理制度空白，全面完善制度建设，实现管理制度化，为制度流程化奠定坚实的基础。
有了健全的制度基础，将业务事项用流程固化下来，即“制度流程化”。主要是用一种简明、易于理解的图形语言描绘流程中的所有活动及其角色分工，直观地表达业务活动间的相互关系及信息的流向，通过流程图直观地分析出流程中存在的关键问题及原因，并清晰地表述出流程化的方向及改进的关键点，促进企业有效地开展培训和指导每位员工按流程进行规范操作。流程图再配以详细的流程描述，对流程中每一步骤、每一控制及文档进行陈述，把流程的转入、流转、转出或结束说明清楚。该步骤的主要工作包括：基于公司管理需求、业务范围和内容，梳理并审阅体系建设过程中涉及的规章制度；梳理并搭建《公司制度体系框架》；识别制度体系中的结构型缺陷；实现制度流程一体化管理。
2.3 流程层面风险评估与控制措施有效性评价
围绕重要业务领域和关键职能部门，基于已搭建和梳理的流程体系，识别和评估流程层面业务风险，评估现有控制措施的有效性，针对控制缺陷提出切实可行的改进建议，进行管理和业务流程全面优化，并在优化的基础之上进行固化，从而加强规范性操作，提升工作效率和效果。具体工作包括：编制专业化的流程体系文件（专业部分）；从实际经营管理活动出发，根据对流程控制目标的影响程度和概率，识别流程层面的管理和业务风险（而不是依靠经验进行分解），建立流程层面风险数据库；进行流程层面风险评估，并建立流程层面业务风险的评估机制、标准和程序；评价现有风险控制措施的有效性，识别流程层面控制缺陷，针对已识别的剩余风险进行控制措施设计，提出改进建议，进行业务流程优化。
2.4 公司层面重大风险识别与风险要素评估
为有效确定公司层面各风险对公司整体目标所带来的影响，便于公司有针对性对各风险采取有效措施，合理、恰当配置公司资源，节约人、财、物等各项成本，在识别公司层面风险数据库的基础上，需要对公司层面风险进行进一步的评估，评估每个风险发生的可能性和对目标实现的影响程度。
公司层面风险评估过程中，公司要注意紧密结合自身的具体实际情况，采用适当评估技术，运用定性与定量相结合的方法，为公司层面风险应对提供依据。通过风险评估后，确定风险所处等级，选择恰当的风险应对策略。具体工作包括：开展问卷调查，结合行业特点收集企业战略、管理信息、业务数据、历史资料、外部环境等相关材料，识别公司层面风险，建立公司层面风险数据库；结合定量和定性分析，分别从发生可能性和影响重大性两个方面进行公司层面风险评估，对风险进行排序，评定重大、重要风险，绘制风险地图。
2.5 风险管理策略与整体解决方案
结合公司层面重大风险和流程层面业务风险的风险类型、风险分布和相互之间的关联，评估重大风险的现有管理策略，对不完善的部分进行调整和补充；针对公司层面重大风险，结合现有管理资源和管理需求，制定整体解决方案。具体工作包括：评估重大风险的现有管理策略；对现有风险管理策略进行合理的调整和补充；根据风险管理策略，并且关注重大风险的全流程化管理方针，制定重大风险整体解决方案；根据管理资源配置和管理需求，设计并制定解决方案的实施办法和程序；编制《公司XX年度全面风险管理报告》。
2.6 管理建议报告与内部控制手册
总结内控体系建设过程中发现的缺陷，提出建设性改进建议和意见，帮助进一步推进流程优化和管理提升。比如：针对现有内部控制制度内容不明细、操作性不强，制度缺失或已失效；关键或重要控制点匹配的既有控制措施不力，存在重大风险隐患；职能职责界定模糊，不相容职权分离等等情况，逐一提出改进建议，汇总编写《公司全面风险管理与内部控制管理建议报告》。
编制《内部控制手册》作为企业建立、执行、评价及维护内控与风险管理体系的指导和依据。主要以内部控制五要素为主线，对各要素关注要点进行分析，阐述企业采取的相应控制策略（措施）。对完善企业内部控制制度，进一步规范企业内部各个管理层次相关业务流程，分解和落实责任，控制企业风险，提高经营效益与效率，合理保证财务报告及相关信息真实完整、经营活动的合法合规，确保企业资产安全高效运行，促进发展战略实现具有较强的现实意义。
3 内部控制有效性评价
内部控制有效性评价，主要指公司在按照内部控制“五要素”构建了内部控制规范体系框架基础上，参照《基本规范》以及《内部控制应用指引》中18项指引对企业管理的要求，实施与标准的比对工作，从组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理等方面查找公司薄弱环节，完善公司内部控制体系。
内部评价工作不仅要体现全面性，突出重点同样重要，如何把握内控评价的重点呢？首先要对公司层面风险进行识别，识别主要基于与公司各职能部门的负责人和业务操作人员进行充分调研的结果，结合行业常见风险，并且考虑国务院国资委以及财政部等政府部门有关风险评估的相关要求，从战略、财务、市场、运营及法律五个领域来进行识别，形成公司风险数据库。然后对风险数据库中列示风险从发生的可能性和重要程度两个维度进行评估，识别出公司面临的重大风险。公司层面重大风险采取分解落实方法，将其与流程层面风险进行对应，通过流程层面风险应对策略来降低公司层面风险。与公司重大风险防控相关的业务流程，在内控评价中应予以重点关注，以某公司为例。
某公司识别出公司面临的十大重大风险。按照“风险发生的可能性”及“风险发生后对公司的影响程度”两个维度，将公司当前面临的重大重要风险绘制成风险坐标图，如下图所示。
那么与施工安全与质量管理、外部劳务使用管理、业务合作伙伴、价格波动、工程项目管理、投资管理、合同管理、应收账款管理、企业声誉及分子公司管理控相关的业务流程与控制要点应该是内控评价予以关注的重点。
4 内控体系建设中需关注的问题
现阶段，在我国企业绝大多数人对建立与实施内控体系认识不足，甚至存在错误的理解。主要表现有：对企业内控体系建设的实质和作用认识不清；集团各层级部分领导对内控体系建设的重视、参与程度不高；各相关业务单位和部门部分人员参与、配合程度不够等。认为内部控制只是应付外部监管的需要，而并非真正能防范风险和提升企业管理水平；认为内部控制是一项额外的负担，并非自己的本职工作；认为内部控制体系与公司既有管理体系是“两张皮”等等。因此，要将内部控制真正融入到企业日常经营管理，深入每个工作岗位，得到广大员工认可、理解并有效执行，必须从强化集团全员内控意识和思想认识方面着手，需要不断加强宣传培训，增强员工内控意识；需要从管理体制、机制以及落实各级权利责任方面入手，建立内部控制长效机制，使用内部控制真正为企业经营管理服务。
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关键词：管理要素 集成管理 要素联动
良好的基础管理是企业生存、发展的前提，是企业管理的根本所在，是管理提升的根基，只有根基打牢，管理提升才能在本质意义上实现。
企业基础管理就是对企业价值链的业务流程的一种管理方式，通过归纳―演绎―推理等方法就会发现所有活动本质都归结为部门、岗位、人员、制度、流程、表单这六个管理要素。对于企业而言，基础管理实质就是建立这六个管理要素良性融合集成机制，以保持内部基础管理与其他发展要素的动态平衡。
1.模型设计
基础管理要素是构成企业基础管理活动的最细节、最微小、最基本的管理要素，包括部门、岗位、人员、制度、流程、表单。构建“一处动，处处动”的基础管理要素集成模型，主要包括两个步骤：
1.1确定要素范围，分析变化规律，形成关键要素。根据建模方法，发现职责是最为稳定的要素，由工作流程进行承载，相关的人员、岗位、组织、表单、制度都是围绕着工作流程发挥着作用，职责和流程成为基础管理要素拓扑模型中的两个关键要素，职责是梳理各要素关系的牵引，流程是建立各要素关系的核心。
1.2结合维护成本，多轮验证迭代，确立集成原理。建立拓扑模型不仅要完整表达各基础管理要素之间的关系，更要充分考虑模型维护的工作量和管理成本。通过分析各管理要素发生调整的频率，发生调整时对模型的联动影响，形成部门――岗位、人员――岗位――职责、职责――流程――制度和表单、制度――表单四个拓扑模型，这四个拓扑模型以最小的维护代价，最合理的成组方案，完整的描述了7项基础管理要素之间的关联关系。
2.主要做法
2.1细化职责体系，规范机构设置
梳理现有组织机构，本着“全面覆盖、责任清晰”的要求，调整岗位设置、界定岗位职责，理顺管理职能，解决职能交叉问题。
根据职责体系，梳理规范组织机构设置，剔除和减少无效的辅的活动，减少管理层级，提高组织管理效率，推动治理结构由“垂直管理”向“扁平管理”转换。
2.2优化岗位设置，实现岗责匹配
采用因岗赋责的岗位管理方式，按照“因事设岗、分工协作、岗责匹配”的原则优化设置岗位，按部门――岗位、人员――岗位――职责拓扑模型，对岗位信息进行收集、整理、综合分析，根据组织业务发展及经营战略，明确各组织机构的分工与合作，合理建立部门与岗位、岗位与职责、岗位与人员的关联关系。并以此为基础，根据企业规模和岗位职责等信息，对不同岗位的相对价值进行分析、判断和比较，评估不同岗位的相对价值和重要程度，推动人力资源由“身份管理”向“岗位管理”转换。
2.3构建制度体系，转换管理模式
按照职责――流程――制度拓扑模型，要建立制度、流程以及职责之间的关联性，必须以职责为牵引，在制度体系和流程体系的建立上必须与职责体系保持一定的一致性，形成以流程高效运行为目标的管理模式，即从流程管理需求的角度出发，对制度进行修订和完善，先弄清楚“需要什么制度”根本问题，再进行制度的设计和安排，提高制度的针对性、有效性和操作性，推动管理规范由“职能型”向“需求型”转变。
2.4全面梳理流程，完善工作表单
按照管理层级及业务实际需求，对流程进行分类，形成流程目录。理顺各业务流程的关系，完成关键流程的横向对接和纵向支撑。规范使用流程标准符号，基于信息化平台绘制工作流程图，编写流程摘要，统一编号，统一结构，统一属性信息字段，实现工作流程管理的标准化。流程管理手册，通过信息化平台固化流程。以上围绕流程梳理采取的一系列举措推动了组织运作由“职能管理”向“流程管理”的转变。
2.5构建多维度信息分析和展示方式
通过分析拓扑模型可构建4类信息展现和利用形式：
管理者分工实例
在人员――岗位――职责拓扑中，加入管理者实例，展示各级领导在职能管理工作方面的分工。
基础管理要素信息
围绕某个基础管理要素充分展示与其相关的基础管理要素信息，帮助浏览者快速掌握某一管理要素的相关知识。以岗位为例，当浏览者查看某一岗位的全方位信息时，可展示该岗位属于哪个部门，处于该岗位的工作人员是谁，该岗位履行的职责有哪些，履行这些职责时需遵循的制度有哪些，该岗位的办事流程有哪些，用到的表单模板有哪些等。从每一个基础管理要素入手，都可以获得相关所有的管理要素信息。
部门基础管理手册
形成以部门为单元的基础管理手册，记录某一部门的岗位、人员构成，部门的工作职责以及职责相关工作流程及工作流程说明，配以流程相配套的制度和模板。
3.研究结论
本文构建了部门、岗位、人员、制度、流程、表单六个管理要素的集成模型，提出职责体系、岗位管理、流程管理、制度管理四方面协同推进机制，设计了信息化平台的多维度信息分析和展示方式，以基础管理之“正”结合管理创新之“奇”，有效推进企业管理现代化。
参考文献：
[1]张新国.面向复杂性的现代管理理论与方法[M].2013（1）：22-37.
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