1领导重视是加强现场管理的重要抓手
（1）加强领导
高层领导是现场管理的关键。高层领导要做好现场管理的顶层设计：一是厂容厂貌、厂房设施以及工艺布局的调整和优化；二是工艺装备的更新和改造；三是生产和办公环境的整治和改善；四是库区现场的升级改造。企业要结合实际，制定各种整治方案，有计划、有步骤地推进现场管理。
（2）健全体系
企业要构建“一把手”挂帅的现场管理体系，将现场管理列入企业高层领导的决策范围，使现场管理的战略高度大大提高，推行方向更加明确，各种需求和资源得到保证，各部门的职责和管理渠道更为清晰和畅顺。特别要将协作单位和顾客纳入现场管理体系，企业有义务帮助相关方提高现场管理水平。
2企业文化是加强现场管理的重要基础
（1）文化引领
文化是企业的基石。企业的奋斗和成果、员工的努力和进步，最终将形成企业文化，推动现场管理持续改进。现场管理体现了企业内在文化，加强现场管理是企业文化建设的重要内容，企业要构建具有船舶特色的企业文化体系，确定使命、愿景、核心价值观，以文化引领战略，以战略确定发展。
（2）全员参与
员工是企业之本。一方面，现场管理离不开全体员工全过程广泛参与，集众人的智慧不断积累升华；另一方面，现场管理的最终成果也将为企业员工所享有，使员工在安全、和谐的环境下工作。企业要积极组织开展包括QC活动、合理化建议、劳动竞赛、技术比武等各类现场管理活动，使员工真正融入到现场管理工作中来，实现从“要我做”向“我要做”的根本性转变。
（3）培训学习
培训是企业发展的战略举措。一方面，企业要邀请现场管理专家和内部培训师对全体人员进行培训，特别是国家新颁布的GB∕T29590－2013《企业现场管理准则》的宣贯培训；另一方面，企业要结合船舶行业自身案例，编制《现场管理手册》、《企业6S管理》等教材，使广大员工掌握现场管理技能，营造一个人人讲现场管理、个个懂现场管理的氛围。
3、创新方法是加强现场管理的重要手段
（1）建章立制
一是要健全现场管理体系方面的规章制度，包括推进组织机构（现场管理领导小组、岗位职责等）和推进管理制度（现场管理总体要求、现场管理检查验收标准等）；二是要完善现场基础管理方面的规章制度，包括作业人员管理、现场文件管理、现场生产管理、现场设备管理、现场原材料管理、现场质量管理、现场安全管理、现场环境管理等制度；三是要建立现场管理绩效指标体系，并将具体指标层层分解，落实到现场管理的各个环节，定期对指标完成情况进行检查考核工作，考核结果与员工绩效工资挂钩。
（2）树立标杆
榜样的作用是无限的。企业要开展内部树标活动，对现场管理工作扎实、效果明显的最佳实践进行大力宣传和表彰；企业还要开展外部对标活动，组织员工到全国五星级现场标杆单位观摩学习，使大家学有榜样，赶有目标，典型引路，带动全局，通过不断的6S循环，迅速提升整个企业现场管理水平。
（3）技术创新
企业要通过新产品开发，拓展技术含量高的修造船产品，缩短生产周期。通过改进工艺，提高生产效率，确保质量，保护环境；通过技术改造，节能减排，增收节支；通过合理使用海水、江水，节约自来水消耗。如：试验试漏废水、火工钢板冷却水，可以用简易过滤技术进行循环使用。
（4）精益求精
企业要对当前世界先进企业现场管理方法进行梳理，科学灵活地运用目视化管理、6S管理、防错法、全员生产维护、精益生产、因果图、QC小组活动等适合船舶企业的方法，推进船舶企业现场管理从粗放型管理向精细化管理转变。例如：可以运用精益生产的理念，合理调配人、财、物等资源，消除典型浪费，提高生产效率和效益；可以运用目视化管理，对厂区、码头船台、车间、库区、办公现场的所有物品统一进行定置和标识，利用看板、流程图、区域线、警示线等各种形象直观、色彩适宜的视觉感知信号来规范管理行为；可以运用因果图，从“人、机、料、法、环、测”中找出影响质量的关键因素并加以改进。
4企业责任是加强现场管理的重要推手
（1）保护环境
企业要主动履行社会责任，按GB∕T24001环境管理体系要求，配备足够的防污设备和器材，抓好各项环保工作落实，减少生产对社会环境的影响。如：铺设雨污分流管路系统；建设油污水处理站；整治打磨、喷漆等作业现场；有毒有害、危险固体废弃物合法转移等。
（2）关注健康
开展GB∕T28001职业健康安全管理体系认证工作，对尘、毒、噪以及工频电场、电焊弧光、高温等影响员工健康的危险因素进行彻底整治、管理和防护，按《职业病防治法》要求，组织上岗前、在岗期间和离岗时员工体检，保证员工身体健康。
（3）安全生产企业要积极开展“广东省船舶修造企业安全生产标准化”评定，通过建立安全生产责任制，制定安全管理制度，排查治理火灾、坠落、触电、击伤等隐患和重大危险源，达到安全管理、安全技术、安全装备、安全作业标准化及持续发展的目的，实现安全生产长效机制。
5持续改进是加强现场管理的重要保证
（1）完善机制
现场管理是一个逐渐积累的过程。如果一个企业的现场平时脏、乱、差，员工工作散漫，违章作业，各类安全、质量事故频繁，即使偶尔几次为了应付各方面检查的一时之需临时作秀，但给人的总体印象始终还是没有竞争力和持续发展能力的企业。企业一是要建立思想教育和技能培训体系，让员工知道为什么要做？怎么做？自觉抓反复、反复抓；二是要建立现场管理激励机制，奖罚分明，激励到位，措施有力，考核严格。例如：提出合理化建议给予一定的奖励；对现场管理标杆以员工姓名给予命名，如“张航操作法”、“李海模范班”等，用机制激励员工主动参与现场管理。
（2）评价改进
完善评价改进体系。定期召开经济活动、质量、安全等形势分析会，定期组织现场各项管理工作内部审核及外部监督审核，查找管理短板并及时整改，不断形成滚动式PDCA的管理闭环，从而达到持续改进、稳步提高的效果。
二、结语
买方市场条件下企业的市场营销
复杂环境下高技术企业营销风险研究
供应链管理结构模型的分析与研究
CRM在汽车营销企业中的开发与应用
绿色供应链管理及实施策略
我国企业绿色营销理念及实践的特征分析
新经济条件下的我国企业营销创新
企业营销的战术策略
提高市场占有率常见的错误及对策
经济全球化条件下的企业市场营销
企业绿色营销与我国对外贸易
我国中小企业提升市场营销能力的战略选择
市场营销与企业文化
客户与供应商的战略伙伴关系及其管理
试论企业营销能力的培育与增强
我国企业实施整合营销战略的对策
论生态型企业营销体系及其建立与改造
论营销渠道模式转型
论企业的网上病毒性营销策略
对国有企业物资采购管理的探讨
浅论市场竞争中的企业市场创新
构造3维市场营销 形成企业核心竞争力
合作营销战略研究
论企业信息化过程中的营销创新
企业绿色营销探析
高科技企业的网络营销
企业市场营销组合决策的神经网络模型
提升中国现代企业的核心竞争力——建立客户关系管理
我国科技企业营销体制中的观念导向
新产品试销评价方法研究
论中国转型市场中企业营销的预警管理
网络环境下企业创名牌的营销策略
论现代企业分销渠道建设
企业供应链管理中的不确定性及其解决方案研究
企业营销失灵的原因及对策分析
供应链管理模式下企业物流的合理化研究
浅论"知识营销"对企业营销管理的影响
基于环境管理的企业绿色营销对策
试论企业营销战略规划
市场营销观念与商品包装的伦理道德问题
供应链管理的战略思想与战略管理
面对全球竞争的企业营销对策
论企业营销的市场导向
"客户顾问制"与营销创新
供应链管理与企业发展
21世纪企业营销新理念
企业的网络营销策略
浅论企业顾客关系管理的核心——忠诚度
对当前企业营销问题的点评
世纪之初我国企业营销存在的问题及对策
对绿色营销的探讨
分销网络的有效管理与创新
用服务"粘住"你的顾客——略论企业的服务营销
中小企业应确立营销新观念
现代市场营销信息系统探讨
可持续性发展与企业绿色营销
企业网络营销的策略选择
企业营销活动的"催化剂"
供应链企业外部绩效评价子系统研究
论渠道价值链增值管理对策
互联网技术与关系营销的实现
供应链管理环境下的业务外包——提高企业核心竞争力的有效途径
企业营销理念创新的几点思考
略论采购成本的控制
供应链中的合作与模式匹配的研究
论绿色营销对企业发展的重要性
企业如何面对和参与供应链竞争
我国企业营销策划的困境及对策
客户关系管理价值链研究
客户档案知识的挖掘方法研究
论市场秩序与企业信用
项目管理在组织市场调研中的应用初探
浅析新时期的合作营销关系
基于电子商务的物资供应管理系统设计
论网络营销与企业谋略
论知识经济对企业营销活动的影响
中国加入WTO后的企业营销对策
跨国公司进入中国市场的渠道战略
新经济背景下的企业营销e化
企业供应链的结构类型研究
论企业的供应链管理
供应链管理方案的设计与选择
试论企业内部控制点的增设在企业材料采购中的作用
论企业建立顾客导向营销观念
加强商品审美研究 搞活企业市场营销
买方市场条件下企业的营销战略和策略分析
企业市场营销创新是全球化营销的必经之路
企业虚拟经营的营销战略思考
网络时代企业营销策略整合
浅谈买方市场条件下企业营销战略
现代企业中的服务营销
企业市场策略常见缺陷分析
浅谈产品直销的利与弊
营销道德失范的成因分析
中国企业实施营销战略的现实意义
信息传递障碍与营销效率研究
模仿创新的特性与营销环境分析
浅议利用营销中的非价格因素提高企业核心竞争力
以客户关系为中心的业务流程重组
企业现代物流是我国物流产业发展的关键
销售经理的基本素质
市场细分和定位技术在后发企业的应用
信息系统在供应链与物流系统中的战略价值
"青年文明号"在企业营销战略中的重要作用
"越区销售"问题的分析及对策
企业营销如何应对经济全球化
提高顾客价值意识 增强企业竞争优势
企业销售管理信息系统的研究与开发
企业实施供应链管理中存在的问题及对策探讨
电子商务背景下企业营销模式的创新方向
影响顾客忠诚度因素探析
论生产企业对分销渠道成员的管理
信息化、标准化是供应链管理实施成功的关键
企业客户关系管理(CRM)的导入与实施
降低物流成本的方法与策略浅议
论加强物流管理提高企业绩效
让客户关系真正成为企业发展的核心竞争力
我国企业发展绿色食品营销策略探析
市场对接过渡期的企业营销策略
无缝营销管理——企业战略联盟有效运行的基本保证
试论企业分销渠道的创新
企业营销管理研究——"顾客中心论"的企业营销战略
浅谈企业如何控制销售信用风险
上市公司关联购销交易实证研究
电网经营企业的营销战略
基于知识经济的企业经营方式与营销渠道的变革
WTO条件下的企业市场营销
WTO与我国企业开展国际市场营销
营销管理支持系统及其内在运行机制
"差异化策略"在企业营销中的运用
企业物流一体化研究
论内部营销策略组合及其应用模型
论企业物流的营销战略
客户关系管理中客户发展的理论研究
信息经济中的管理锁定策略及其应用
试论企业绿色营销的发展
论协同合作式的供应链管理
开拓国际市场的产品营销策略探讨
现代企业如何保证物资采购效果
加入WTO后制造企业销售通路建设的思考
企业物流管理信息化问题及对策研究
知识经济时代企业经营方式与营销渠道的变革
略论供应链战略联盟的内涵,类型与管理
客户关系管理视角下的分销渠道整合
客户行为与区域市场渠道策略
企业名牌战略与营销策略问题初探
绿色供应链管理及其实施对策
基于供应链的网络化制造体系结构
谈知识营销在企业营销创新中的杠杆作用
银行与中小企业融资关系比较与选择
企业开拓目标市场策略新论
浅析企业如何获取分销渠道竞争优势
供应链企业间的委托问题及道德风险的防范
基于顾客的新型供应链管理模式初探
论现代企业的顾客满意观和顾客资产观
面对WTO中外企业营销落差比较
CRM在中小型企业中的实施与应用
当代企业营销策略创新
企业电子商务系统的构建
论产品的知识营销
方法目的链短化的原因浅析
CRM在药品营销渠道管理中的应用
供应链绩效评价研究现状与发展趋势
基于移动Agent建立企业动态供应链
当前环境变革中我国企业营销理念的转变
中小企业实施CRM方案的误区与对策
WTO与中国企业市场营销
新世纪的供应链管理与物流管理
加入WTO对我国企业营销的影响及对策
基于供应链管理的联合定价决策模型探讨
网络经济时代的客户关系管理
供应链伙伴关系的双赢研究
客户关系管理(CRM)的理论及应用探讨
论网络营销对企业的影响
价格战的原因探析与对策研究
客户忠诚与客户关系生命周期
略论中国传统文化的现代管理意义
绿色营销与企业可持续发展
顾客关系管理：对顾客网络及其知识管理的系统剖析
中国 企业开展电子商务所需条件分析
探究企业电子商务组织的新型管理模式
理解客户关系管理——谈客户关系管理的战略意义
关于企业物流管理绩效评价体系的探讨
当前企业营销观念及其规则分析
文化营销——企业营销能力构建的战略选择
论我国企业市场营销创新
创造基于供应链管理的顾客价值
顾客忠诚的价值驱动模式
企业供应链管理及其信息保障机制
新经济下的企业网络与超市场契约
供应链竞争力的厂商均衡分析
绿色营销初探
高技术企业市场营销特殊性分析
网络经济与客户的数字化管理
数据挖掘在客户关系管理中的应用研究
知识经济时代高新技术企业的市场营销创新
组织市场上购买决策者的结构类型与企业的营销对策
论企业网络营销中的物流策略
论企业营销活动策划的专业化
西方的顾客忠诚研究及实践启示
以企业营销新理念迎接入世挑战
网络经济环境下企业经营模式与营销渠道变革
企业营销创新的内容和重要性
基于供应链伙伴关系的产品定价问题研究
供应链系统的物流规划模式
供应链的自动补货模式及其价值
博弈理论与营销创新
激励机制在现代人事管理中的运用
对客户忠诚创造价值问题的探讨
现代供应链联盟问题研究
顾客满意度中的顾客竞争性评价
建立企业采购内部控制制度的构想
绿色营销与企业经营策略分析
论企业产品营销策略中的道德问题
有形产品的服务提供方式研究
顾客价值提升的定位及途径
我国企业知识营销现状与对策
客户关系营销——现代企业竞争的有力武器
论营销流程再造
谈企业营销费用分析和会计处理原则
企业供应链管理的信息化
面向过程的供应链工作流管理研究
企业应对价格战的策略
客户关系管理的困惑与发展
实施绿色营销的意义与对策
借鉴ISO9000的管理思想精髓优化供应链管理
供应链合作伙伴选择及备件订货问题研究
入世以后中国企业的市场营销战略研究
试论企业销售渠道的创新与优化
牛鞭效应的危害及其对策
基于供应链战略目标的性能检测指标研究
企业电子商务盈利策略探析
基于企业整体模型的供应链信息流研究
供应链性能评价的研究现状和发展趋势
基于零部件归并问题的采购策略模型(英文)
企业对市场需求的能动作用研究
经济危机时期消费者行为和企业营销策略研究
网络时代的消费特征及营销对策
客户全生命周期利润预测方法的研究
谈新经济时代的营销创新
国际营销中产品的包装,促销与传播学
服务营销与企业经营战略
供应链管理绩效评价指标体系研究
企业产品试销中若干问题的探讨
基于资源利用综合水平的采购量分配方法
我国企业间促销管理的实证分析与对策
企业物资供应与管理改革探讨
信息传递障碍与国有企业营销效率研究
我国企业营销竞争力评价体系的构建及运行
论交易成本与供应链战略合作伙伴关系
客户关系管理核心思想浅析
基于机制设计的供应链优化整合决策效应分析
21世纪企业营销管理创新研究
诚信营销与企业发展
企业营销风险的防范与控制
论关系营销在我国企业中的应用
全球绿色营销趋势和我国企业的策略
试论营销策略在现代企业中的地位
企业供应链构建与优化对策研究
市场营销战略失误与民营企业"流星现象"
试析企业客户资本管理
关于构建中国顾客满意度指数测评体系的探讨
阻碍企业电子商务发展的因素与对策
营销创新——21世纪中国企业营销的必然选择
现代企业实施关系营销的对策
VMI供应链系统的经济效果评价研究
论跨国公司全球战略下的市场营销
浅析营销适宜度
基于相对熵的营销机会模糊评价
现代企业的物流革命与营销创新
电子商务下企业CRM的实施研究
当代企业营销存在的问题与对策
试论关系营销
企业营销理念与品牌提升策略创新
入世后市场营销环境的变化及企业营销对策研究
论企业营销形象内在素质的塑造
21世纪企业营销变革与创新方向
过程工业供应链计划调度模型?
制约我国企业开展绿色营销的深层原因及其对策
基于客户发掘,客户全面解决方案的科技型企业盈利模式探究
树立现代市场营销观念与实现"两个转变"的关系
论网络信息环境下的顾客忠诚管理
试论市场营销组合4PS向4CS的转变
VE原理在营销策略中的应用
质量文化在供应链管理中的融合作用
客户资源的特征及CRM模式在企业中的实施
企业内部营销及其实施策略探讨
中国企业供应链管理浅析
供应链系统运行评价研究
"定制营销"理念的前瞻及潜力刍议
浅论企业的营销腐败
供应链中的道德风险问题
供应链中的信息流运作模式
基于过程的供应链重构模式与选择
电子营销与中国企业营销策略的变革
一、企业现场管理执行力概念的界定
在管理理论界，对于企业现场的理解往往局限于企业车间现场，对于现场管理理论和 方法的研究也是从车间现场展开的。然而现今社会环境的动态变化使我们不得不扩大现 场管理的范围，它应既包含作业现场又包含管理现场。在对现场管理执行力保证体系进 行研究的过程中，对动态环境下现场管理执行力的概念进行界定是极为必要的。因为， 现场管理执行力保证体系的构建是围绕这一概念展开的。
从管理流程的角度出发，执行是一项系统工程，任何企业决策和经营的过程都是一个 循环的圆，而现场管理执行力又是这个圆中最为重要和关键的环节。关于执行及执行力 的定义，理论界莫衷一是，执行战略论、执行完成任务论、变革执行力论等，每一个观 点都试图从不同的角度论述执行力的内涵。对于执行力目前较权威的说法是三种能力， 即企业执行战略的能力、不折不扣完成任务的能力，以及部门之间良好协调的能力；影 响执行力的三大流程(人员流程、战略流程和运营流程)似乎也已经成为理论界普遍认同 的观点，然而无论国内外理论或企业界对现场管理的执行力的研究却属空白。因此，现 场管理执行力的内涵界定仍然需要进行充分的检验和论证。在我们对不同企业的问卷调 查中发现，管理者、员工以及其他的利益相关者对于执行力的理解各有差异。现场管理 者更多地把现场管理的执行力理解为现场员工不折不扣地完成任务的能力；现场员工则 将企业的现场管理执行力理解为管理者本身的执行和完成任务的能力；其他的利益相关 者则更注重对现场各个方面的系统考虑，较为关注管理的规范化与人性化的结合，并试 图找寻这两者的最佳结合点。结合理论界对执行力的理解，动态环境条件下企业现场管 理的执行力应定义为：通过现场管理者发挥现场人员和组织的功效、调配各种有效资源 ，从而最大限度地执行组织战略、完成组织任务和创造企业收益的能力。企业的成功与 否与现场管理的执行力有着密切的关系，但企业是否有着强大的现场管理执行力并不能 决定企业的成败。按照本文所给的定义，企业能否成功来源于企业内部各阶层的正确决 策与现场管理执行力的完美结合。
二、企业现场管理执行力影响因素分析
对影响现场管理执行力的因素进行调查与分析，是有效地构建现场管理执行力保证体 系的前提。我们针对动态市场环境下，影响执行力及现场管理执行力的相关因素进行了 两次企业问卷调查，即引导开放式和封闭式问卷。第一次收回问卷106份、二次收回问 卷78份。通过第一次问卷调查，共收集到影响现场管理执行力的因素达47种，按照影响 程度的高低排序，将前14个重要因素列出(如图1所示)，即考评体制的合理度、组织结 构的清晰度、现场管理人员的综合素质、现场环境的好坏、管理作业流程的顺畅度、现 场管理及企业管理的沟通机制是否完善、现场管理对外部的反应能力、现场员工队伍的 稳定性、现场员工对信息的知情度、企业战略及生产运作战略的清晰度及可执行度、执 行反馈机制的完善度、生产作业的控制能力、培训机制的完善以及量化管理程度。在开 放式问卷中，被调查者还对其他各方面影响因素进行了补充，大致在企业文化、领导风 格、人性化管理方式等方面作了阐述。
从图中可以看出，被调查者对考评机制的公正合理、组织结构的清晰度、现场环境的 好坏，以及现场人员的综合素质四大因素对于现场管理执行力的影响认同率均接近100% ，除量化管理这一因素外，其他各类影响因素都占到了被调查者的70%—80%。通过对78 家企业的二次封闭式问卷调查资料整理，将影响现场管理执行力的因素归纳为七大因素 ，即战略、人员、现场环境、现场运营、管理机制、信息化技术与文化。
(一)战略与现场管理执行力
通过问卷调查显示，大约70%以上的现场管理者认为企业的整体战略并不能够直接影响 到现场作业层，对现场管理层的影响也是不太显见的，而普遍认为企业如果制定了明晰 的生产运作战略，将真正地对现场作业及管理层产生较为直接的影响，它是提升现场管 理执行力的重要环节。因为，生产运作战略是在企业总体战略指导下而制定的职能性战 略，它通过对生产运作系统的战略决策，改善产品生产的成本、质量、创新度、柔性、 交货期等等，以获取长期的竞争优势。生产运作战略确定了产品市场及内部资源与外部 市场的匹配关系，直接着眼于内部现场和外部市场的对接。因此，明晰的生产运作战略 对于提升现场管理执行力的水平是至关重要的影响因素。
(二)人员与现场管理执行力
如果企业不具备一种科学和完善的人员流动体系，将永远不可能发挥其潜力。人与执 行力的密切程度无可厚非，人是执行的载体。90%以上的调查者认为，对于现场管理层 面，与执行力最为密切的人员应包括战略制定者、战略传导者、战略执行反馈者以及他 们与现场管理人员、现场作业人员之间的工作关系；同时这些人员本身的素质、能力、 专业技术等都是影响现场管理执行力的重要因素。
(三)现场环境与现场管理执行力
现场环境包括软环境和硬环境两部分，软环境指的是员工之间的工作关系及现场工作 气氛。在生产现场，员工之间的关系是否协调将直接关系到生产效率的高低，因为一个 满腹牢骚、心情郁闷的员工是难以生产出符合用户要求的合格产品的，相应他的战略执 行力自然难以到位。硬环境包括机器设备、物料、现场布置、温湿度等等。在调查中发 现，赞同硬环境对现场管理执行力造成直接影响的比率较低，仅占到被调查者的27%， 持反对观点者占到51%，保持中立者占到22%，显然硬件的配备水平对现场管理执行力的 影响值得商榷。大部分人认为现场定置管理、目视管理、5s管理、现场环境优化、机器 设备及物流管理的完善是提升现场管理水平的最重要的环节，但对于现场管理的执行力 来说，体现不明显，相对来说它们是属于间接的影响因素，是现场管理执行力提升的源 头工程。
(四)现场运营与现场管理执行力
调查中得出，82%的调查者赞同企业现场中存在的非正式组织必然会对现场管理执行力 造成影响，其中非常赞同的占到了19%，显然这是一个不可忽视的考虑因素；另外4%的 人对此持反对观点，认为现场中的非正式组织不会影响到现场管理的执行力。该统计数 据表明，有必要对现场中存在的非正式组织进行深入研究，思考如何有效地利用工作团 队来实现现场管理执行力水平的提升。扁平化组织被自然地认为是执行力提升的有效组 织，然而在我们对现场管理执行力影响力的调查中还发现，有45%的被调查者对此观点 保持中立，同时持反对观点的达到了19%，扁平化组织结构是否有利于现场管理执行力 的提升有待商榷。国内企业在运营过程中，多是依靠各级领导的推动来完成工作的，如 果上下级之间出现执行理解偏差，各部门之间缺乏顺畅的沟通渠道等，很自然地执行力 将无法到位。在我们进行的调查访谈中发现，几乎100%的被调查者认为，繁琐和不合理 的业务流程也会给执行带来障碍。因此，对于现场环节的业务流程进行深入研究以期提 高现场管理执行力水平是尤为重要的突破口。
(五)管理机制与现场管理执行力
1.绩效考核及监督机制
在被调查者的回答中，100%的人认为公正合理的绩效考核和监督机制是现场管理执行 力的核心，显然有效的考核和激励机制必然能够给现场的执行提供动力。因为，企业的 执行力是由员工的执行力决定的。只有员工积极提高自己的执行力，企业的执行力才会 提高，而要想激励员工提高执行力，企业必须建立起科学的绩效考评体系，并在此基础 上建立起以执行力为重点的薪酬和奖惩制度。因此，如何针对现场管理设置科学合理的 绩效考核体系是提升现场管理执行力的助推器。
2.沟通和反馈机制
在制定战略的会议上坦诚地沟通只是沟通的开始，要想保证最终决策能够具体落实到 每一个环节，还必须保证每一个人都了解整个战略并明确自己所应担负的职责，只有沟 通才能使最基层的员工明确战略目标，明确执行工作的起止时间，明确自己在行动中所 扮演的角色，明确自己的新任务和职责；再通过由下往上的反馈机制——第一线员工向 基层领导作出承诺和反馈，只有通过这种双向的沟通，执行工作才能做到尽善尽美。
3.培训机制
在一个执行型企业里，不仅要求领导人有很高的执行能力，同时也要求每一个员工具 有有效执行的能力。因为员工是最终完成工作任务的执行者。当今社会日益复杂多变， 要想提高应变能力，就要求每个人不断地学习。对于一个企业来说，教育和培训员工是 提升员工能力的有效途径，也是有效提升执行力的主要手段之一。
4.能岗的匹配度
认为能岗匹配对执行力具有重要影响的占到了被调查者的91%。因人设岗在市场经济的 今天似乎显得很不科学，其中似乎还存在计划经济人情性的考虑，对于现场管理的执行 力来说，有时候在现场人员基本稳定的前提下，设岗似乎成为必需，不同的岗位需要的 是不同的人。因此能岗的匹配程度自然成为现场管理执行力的重要影响因素。
(六)信息化程度与现场管理执行力
信息能否顺畅地沟通，能否透明到现场，显然也是影响现场管理执行力的一个重要因 素，从问卷调查来看，其赞成比例占到了71%。信息与生产的同步化，实现生产过程的 适时动态控制是生产管理人员期望达到的最佳状态，但在企业实际操作中，这一状态很 难达到。无论是管理过程控制还是现场作业控制，信息化程度越高，执行越便利，这一 观点得到了广泛认可。但另一个不能忽视的问题是信息化程度的高低与企业成本的高低 成直接的负相关性。信息化程度的增加无疑加大成本开支，如何在信息化程度与成本利 润之间寻求平衡点，以求得现场管理执行力最大程度的提升也是亟待解决的问题。
(七)执行力文化与现场管理执行力
在进行开放式问卷调查中，我们没有将文化因素作为必然因素而将其剔除在调查的范 围之外，被调查者中34.7%的人在我们调查范围之外又加上了这一不可忽视的重要因素 。动态环境中，文化应该成为企业最为稳定的元素，文化的刚性是保证企业现场执行从 强制走向自发的重要途径，保证体系的研究中显然文化是不可或缺的因素。企业文化在 现场管理中的反应就是现场员工行动的一致性，这种现场执行力来源于企业的价值观思 想和长期形成的规范，文化是现场执行由被动向主动转化的催化剂。现场管理的最终结 果应该是形成拥有强大现场管理执行力的现场执行文化。如何从根基上培育执行力文化 并将这种文化影响延伸到现场管理中是现场管理执行力影响因素的最终落脚点。
综合以上因素的考虑，显然现场管理执行力保证体系的构建并非通过简单的现场管理 能够得以解决的问题，需要把企业现场和动态环境作为一个系统来进行考虑，通过企业 现场各个部分整体配合形成合力，现场管理的执行力才能得到保证。
三、现场管理执行力保证体系的构建
通过现场管理执行力影响因素的综合分析，我们可以在此基础上建立一个动态环境下 的现场管理执行力保证体系。该体系的构建囊括了理论界已经形成的执行力的三大构成 要素，即人员、战略和运营的内容。同时，拟创建的现场管理执行力保证体系还兼容了 一系列基于现场管理的组织功能强化、管理方法系统化、各种流程改进和文化塑造等内 容，使执行力在现场管理的作用得以放大，进而提升企业的核心竞争力，其动态环境下 的现场管理执行力保证体系构建如图2所示。
现场管理执行力的保证体系是一个有机的系统，体系中任何一个环节的断裂都将影响 到现场管理执行力的提升，就像木桶原理中的“短板原则”。在我国的企业现场管理实 践中，我们不能完全照搬某些国外的先进现场管理理论或方法，不同的土壤环境造就的 生存原则必然不同。在我国，要想从根本上解决现场管理执行力问题，必须结合国内企 业实际，从保证体系的根基着手，在打牢根基的基础上逐步将国际先进的现场管理理论 应用于企业实际，实现现场管理水平的全面提升。
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[6]周永亮等著.本土化执行力模式[M]，中国发展出版社，2003.
[7]拉里·博西迪，拉姆·查兰.执行[M]，机械工业出版社，2003.
关键词:公司治理 文化冲突 交易法则
中图分类号:F276.6文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)03-032-03
我国经济界和经济理论界对“公司治理结构”(以下统称公司治理)改革问题的研究始于20世纪90年代初。1994年8月,国家经贸委与中国经济改革的总体设计课题组在北京举办了题为“中国经济体制的下一步改革”的国际研讨会,美国斯坦福大学的青木昌彦(M.Aoki)教授和钱颖一教授在研讨会上分别发表了论文《对内部人控制的控制:转轨经济中的公司治理结构的若干问题》和《中国的公司治理结构改革和融资改革》,首次将“公司治理结构”的概念框架引入了对中国企业改革的理论分析之中,对我国经济学界的研究产生了重要影响。①至此,围绕公司治理理论研究企业及企业管理等在我国全面展开。随着公司治理理论研究的深入,对一些涉及该理论的深层次的问题也随之浮现,因此有必要对此作一定的阐述,以使得这一理论更加成熟,更能指导我们的实践活动。
一、从文化冲突的角度,对“公司治理”理论的再认识
笔者以为,任何一种外来理论的引入,都必然存在在“引入国”消化、吸收和再创造的过程。而这过程中不可忽视的一种现象:文化冲突,应引起我们的高度关注。文化冲突范畴下的理论认识,决定了该理论“引入国化”的最终归结点,也是该理论能否植根于“引入国”,运用于“引入国”,最终融入“引入国”并得以发展的根本所在。
从文化冲突的角度,对公司治理理论的再认识,既是笔者的有心之作和一种尝试,更是对这一理论在特定的中国经济环境和人文环境运用中诸多问题的思考,以期这一理论在中国化的过程中融于中国这一独特于世界其他文化体系又依存于其他文化氛围中的中华文化之中。
公司治理(corporate governance),是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者的责任和权利分布,而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。公司治理的核心是在所有权和经营权分离(separation of ownership and control)的条件下,由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托―关系。公司治理的目标是降低成本,使所有者不干预公司的日常经营,同时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。同时,它还提供了一种结构,使之用以设置公司目标,提供达到这些目标和监控运营的手段(OECD,《公司治理原则》,1998)。
目前,通过对公司治理本身的功能和属性的研究,公司治理要达之目的主要体现在四个方面:其一,提高企业绩效,主要表现在经理层、内部人(insider)的利益机制(the incentive issue)及其与企业的外部投资者利益和社会利益的兼容问题;其二,提高企业管理能力,突出表现为专业管理层的管理能力问题(the competency issue),诸如企业领导层(总裁、董事会)的管理能力、思想方式与环境要求错位而引起的决策失误问题;其三,保护投资者和利益攸关方,最大限度地缓解、控制并有效降低公司内部的利益冲突;其四,促进企业决策的正确有效,其主要表现为更好地、科学地构筑企业对核心管理层决策的形成、实施、检验、更新、变换的体制机制,达到“分权与制衡”(check and balance)机理的完美运用。
综上所述,可以看到,公司治理理论对中国加强企业管理,从而更好地认识市场条件下的企业运营规律有着相当的借鉴和指导作用。这就进一步解释了“公司治理”理论一经引入中国为什么在理论界引起较大反响的这一现象。以笔者的理解,尽管公司治理的主要功能是对企业“内部人控制的控制”,但是其根本目的是在企业核心控制者的“决策密室”中安装一个有效的“探头”,以便公司投资者能有效地照看自己的利益,捂紧自己的“口袋”,促使企业的发展最大限度地满足投资者在投资时对企业的经济预期,有效地维护资本所有者的根本利益。
从西方学者提出公司治理理论的人文学角度分析,笔者以为理论的提出与西方固有的经济制度和社会制度以及民族的思想观、世界观有着密不可分的联系,是在他们特有的政治、经济、文化的制度氛围和环境中而产生的。从思想上说,理论的根本出发点是建立在“人之初,性本恶”之基础之上的,与我国民族教育中的“信”的教育之相反的“疑”的教育是密不可分的。黑格尔认为,“人性本恶这一基督学说,比起另一种学说,即人性本善的学说来说,是更高明的”。西方学者的理论就西方学者而言,理论本身是为社会服务的,理论本身是为满足各方面需要而提出的,符合西方社会的“空气、土壤”的自然条件。但是,就中国而言,公司治理理论虽然对中国公司管理具有现实的指导意义和借鉴意义,加之中国的公司法从一定程度上接受了公司治理理论,因而从一定意义上肯定了公司治理理论在公司管理上的作用。毋庸讳言,中国的人文理念中的儒家思想根深蒂固,“人之初、性本善”以及“和”的思想观成为人们评判是非的标准,也成为人们行为的标准。事实上,对泊来的“公司治理”理论需要有一个再认识。
第一,公司治理理论的提出,核心目的是对资本的维护,是对拥有资本的群体的利益的保护,体现了资本主义社会体制的本质需要。笔者认为,理论家的理论的提出,自觉或不自觉地反映了他所处的社会主流的社会意识,从而为他自己的学说打上了鲜明的阶级烙印,这是不以人的意志所转移且无法回避的铁律,对于“公司治理”理论而言也不可能脱俗。就中国的社会制度的性质而言,对拥有资本的群体的利益的保护,只是保护目的之一,并不代表全部,中国的社会制度的性质决定了对资本雇佣者的利益的保护是保护的根本出发点和落脚点,体现了投资者对社会责任(corporate social responsibility)的要求。
第二,理论的科学是对理论的要求,而科学的理论是对理论的认定,是建立在理论必须是科学的基本要求之上的。只有理论的科学才能实现向科学的理论的转化,也才能摆脱社会制度的桎梏,成为全人类的共同的理论。如何认定理论的科学抑或科学的理论?最科学的方法就是以“实践是检验真理的唯一标准”来作为判断理论的科学和科学的理论的辩证唯物主义的辨别方法。就“公司治理”这一理论而言,目前,还不能就判断它是科学的,它的科学与否尚需看其能否适应中国的“空气、土壤”等自然条件,并在中国的“自然条件下”有利于推动中国社会的发展。尽管在该理论产生的国家的经济领域里被证明具有一定的价值,抑或具有一定的科学性,但是我们不能迷信,不能全盘接受,可以借鉴他的概念,进行中国化的改造,进而产生具有中国特色的富有科学内涵的理论体系,为中国的经济和社会进步服务。
第三,社会主义的经济制度和在此制度下的市场形态,与资本主义的社会制度以及在此制度下的市场形态既存在差异也存在交集,市场形态下的商品生产离不开资本的运用,这也是不争的事实和规律。基于此,产生于资本主义的市场经济条件下的对经济规律的认识而产生的并被证明有一定科学性的理论,必将对社会主义制度条件下的市场经济活动的经济规律的认识有一定的借鉴和指导作用,存在着一般意义上的共同点――即都是建立在人类实践活动中所产生的对其活动的规律性认识的结晶。因此,中国的理论界对“公司治理”理论既要以批判主义的视角加以审视,也要以现实主义的求真务实的思想方法加以引进、培植、改造和优化,进而达到为中国的社会制度和经济基础的稳定和发展之服务的目的,任何毫无批判性地接受和机械性的移植,是不负责任的,也是有违中国学者和管理者应有的责任要求。
第四,必须动态地对“公司治理”理论进行理解,以辩证唯物论的观点对理论加以认识。笔者以为,以静态的观点考察和运用“公司治理”理论,其结果必然导致公司治理只是“头痛医头,脚痛医脚”,只能就事论事,不可能做到决策的前瞻性,不具有符合市场规律的特征,对形成富有个性的企业“DNA”识别标识并没有决定性的现实意义。企业治理的结果往往是原地打转,且容易回到问题的原点,反倒容易促使企业管理顾此失彼,老化加剧,其形式上的意义多于实质上的意义。有鉴于此,笔者认为,在理解和运用“公司治理”理论时,必须打破该理论的条条框框的束缚,以动态的思想方法,看待“公司治理”所具有随市场发展而发展的“韵律”特征。在不断变动的信息收集过程中,应对不对称信息的不断变化,促进治理手段“随行就市”,以达到动静结合,变与不变交融,促成富有活力的企业核心竞争力的形成,从而进一步演化出企业的个性特征,使“公司治理”更加合理和科学。动态的“公司治理”更多的是公司组织结构上的动态和股东及管理团队的构成上的动态。公司组织结构上的动态重点体现在公司能最大程度地适应市场竞争和企业的发展需要,适时调整企业内部组织管理结构,通过矮化、提升、创立、合并、撤销等手段,不断优化企业内部组织管理结构,达到与市场同步舞动的管理韵律。
二、从交易法则的角度,对公司治理理论的再认识
现代公司治理的设计必须建立在方便管理者与被管理者沟通和投资者与经营者相互间有效利用的基础之上。优化以降低交易成本(transaction cost)为目的的管理模式或手段,通过交易法则的科学运用,平衡公司内外部的利益冲突,应是“公司治理”理论所要表达的核心和重点。
公司内部的利益冲突其核心主要表现为公司股东委托的专业管理层在经营企业时所产生的“骆驼效应”。即,被投资者驾驭或支配的核心管理者(main insider)――“贴心仆人”(容笔者这样称呼公司的核心管理者)在掌控公司之后,运用行政的、经济的手段,导致公司投资者,尤其是力单势薄的投资者在不知不觉中丧失对公司剩余利益的分配权,进而丧失对企业发展和营运的控制权、主导权,形成“主人的帐篷”被驾驭和使唤的“骆驼”所占踞,而自己被“骆驼”踢出的结局。
平衡公司内外部的利益冲突,引导公司稳定发展,构建企业和谐环境,必须充分地认识到:公司治理的交易法则应是公司营运过程中的核心规则。交易(transaction)应是“公司治理”理论的应有之义。动态的“公司治理”的核心价值观就是“交易”。而这种价值观应是贯穿于把市场规则和法律规则有机结合的富有个性的以“交易”为中心的公司治理活动之中。
首先,“交易”是市场经济的基本分析单位。“交易”是市场存在的基本理由,没有“交易”,市场也就失去存在的必要;但是,市场又是“交易”的平台,反作用于“交易”,市场的存在又促进了“交易”的效益和效率。现代公司治理从本质上说,就是投资者与经营者、管理者与被管理者、生产(服务)商与消费者之间“交易”的集中体现。“交易”的成功,意味着公司的治理达到了符合市场发展要求的实际,是成功的治理。否则,治理是失败的。总而言之,“交易”是市场经济的基本分析单位,也是公司治理的基本分析单位。
其次,任何交易都是建立于“合约”之上的。“合约”的实质就是“承诺”(promise)。威廉姆森(O,Williamson)提出交易中的“合约人”的假设,而新古典经济学传统中的“经济人”假设明显地与之有较大的差别。“合约人”与“经济人”的根本区别在于:有限理性和机会主义。任何有关经济组织研究的努力都离不开与资产专用性相关联的有限理性和机会主义这一对混合衍生物。②
第三,交易的过程是建立互信和尊重的过程,是激励和制衡的需要。没有交易的公司治理,是没有内核的空洞且不切实际的具有乌托邦理想化的公司治理,是不可能达到治理的目的的。从根本上说,交易是公司治理的立足点和出发点,只有建立在充分的交易基础之上的公司治理,才能建立起科学的富有人本特点的公司治理体系。
毋庸置疑,公司治理的完成,必将是公司各利益相关人之间在“交易”的基础上所达成“合约”的结果。“合约”形成的条件必须有两个关键的因素:平等、合意。在构筑公司治理的架构时,主事者必须以动态的观点,不断更新“公司治理”的基本要素,不断地以市场规则和法律规范去交易,以便适时调整各利益相关者的利益需求,以“交易”的形式达到公司治理的目的,最大程度地发挥公司其本来的社会功能,进而达到社会利益的最大化,促进社会的发展。
公司治理的另一个核心目的是通过科学地运用交易法则,营造公司外部和内部的和谐,即企业的宏观和谐和微观和谐。笔者以为,所谓企业的宏观和谐,主要是指公司营造自身外部的有利公司实现经营目的的,创造有利公司发展条件的,排除发展阻力、拓宽发展空间的通过战略谋划而形成的企业的社会环境和人文环境。宏观和谐对企业而言,是十分重要的,有时关系到企业的生存。大力营造企业和谐的外部环境,是一个企业成熟的表现。所谓企业的内部和谐,是指企业的经营者、决策者、基本雇员在为企业发展的过程中,万众一心地为企业发展的共同目标自觉地、能动地、死心塌地地、甘愿牺牲个人局部利益为赢得企业更大发展所需要的和谐的环境。依笔者之见,维系企业内部和谐的经纬相交之点主要表现在两个方面:一个是志同道合,一个是共同利益。前者为精神范畴,后者为物质范畴。精神表现为在共同的奋斗中所形成的维系你我的心理上的依存;物质体现在在共同的创造中人的价值实现过程中通过良性的内部交易所体会出的成就感的物质化的度量。
如何营造企业的外部和谐的环境,笔者认为,主要从以下几个方面进行。
首先,企业必须加大自我推介的力度,降低社会和公众的陌生度,积极引导公众参与企业文化的构筑,不断提升企业与消费者的亲和力。同时要善于与公众沟通,在营造“感情流”的同时注意营造“投资流”,使公众中有投资欲望的潜在投资者,在对公司文化产生浓厚兴趣的同时转化成对企业投资的强大的欲望,而成为企业的投资者和同路人。
其次,企业的企业家必须具有强烈的社会责任感和社会同情心。具有高尚的精神境界的企业家,是无往而不胜的。企业家的行为操守代表了企业的操守,企业家的人格通过企业的市场交易行为得以充分的体现。企业家的品质特征必将通过企业的市场交易活动传递给社会和消费者,从而形成不容易改变的深藏于消费者内心的企业印象和对企业的信任及忠诚。这些宝贵的印象和感觉,既不容易形成也不容易消失,对消费者而言,有时甚至是很顽固的。这也可以通过有些企业由于其经营者轮换导致企业经营“雪崩”似地走下坡路的现象中得到很好地解释。由于消费者对新的经营者还有个观察的过程,在此过程中,一旦出现风吹草动引发消费者的负面影响,其企业的发展必将出现不可扭转的被动局面。
第三,企业必须学会充分地迎合消费者“贪利”的心理因素,于“利”的交换中不知不觉地赢得消费者的好感。笔者非常喜欢中国字中的“舍”字,依笔者的理解,它是指“不要把好吃的东西全拿走,要学会留一些给别人。”虽然,“利”的交易可以为企业交换到和谐的外部环境,但是,必须清醒地认识到“利”有时也是把双刃剑,不当“利”的交易也可以给企业带来意想不到的困惑。如何趋利避害,关键在于企业是以什么样的心态和规则进行交易。
第四,企业必须表里如一地以内外无差别的企业交易行为,营造企业的价值观和人格特征。企业的人格特征和价值观除必须得到企业外部消费者认同的同时,更需得到企业内部员工的认可和尊重。任何表里不一的企业价值观和人格特征所营造出的企业外部形象,必将成为“昙花一现”的颓败的导火索,从而引燃社会和消费者的负面评价的心理情绪,导致企业形象的不可挽回的败落,进而损害企业的发展。
如何构筑企业内部的和谐环境呢?笔者以为:
首先,必须以现实的态度,在充分考虑各利益攸关方根本利益的前提下,构筑企业股权结构。股权结构的重筑,必须摒弃“血统、地位、金钱”的传统思维,以海纳百川的心态,构筑企业股权结构。凡是有利于企业发展的积极因素,都可以用资本这一尺子,丈量出它的价值,成为股权结构中具有活力的分子、原子。
其次,必须在实施企业股权结构优化的全过程贯彻交易法则。股权结构的优化,最终目的是使经营者和股东的目标达到一致,并以高效率的方式加强对管理层的约束和制衡。公司治理必须有效融合股东的投资目的与管理者的经营目的。有些情况下,投资者与经营者之间的利益关系成为弱者与强者的博弈,在利益面前,忠实的受雇者往往经不住利益的诱惑,如果公司治理的设计又不能有效地发挥驱人向善的功能,那时,再忠实的受雇者也有可能在良心与诱人的利益面前,演化成股东利益的掠夺者,以致出现受雇者用投资人的钱赚取自己的利益。之所以出现这种现象说来并不奇怪,其根本原因在于中国的企业家没有与其雇员用交易的思维方式打交道和解决彼此都关心的事务的习惯。
第三,必须利用充分的交易,寻求企业各利益攸关方的利益平衡。传统的新古典企业理论仅把管理者看成人,而人的行为靠“良心”维持,只要尽了“良心”上的义务,人便心安理得地享受报酬。殊不知市场的巨大诱惑对“良心”的玷污力是巨大的,“良心”很容易被改造成“贪心”。因此,“交易论”应是现代企业公司治理的指导思想。交易论是以囊括“良心”在内的又以充分考虑市场参与者的利益需求为基点的符合人性特点的理论,符合现实情况和社会总体利益。市场规则要求市场参与者遵循的基本规则是:诚实、守信、平等、互利。在公司治理过程中,建立以市场为中心的动态的治理结构,进而构建企业和谐的内部环境,是推动公司进步的关键。只有充分的交易,才能充分地激发公司或与公司有着各种利益关系的利益相关人的创造激情和向心力,持续保持公司在市场中的利益最大化,促进公司“内部和谐”全面发展。
第四,以交易的规则,强化对企业管理者的监督(monitor),以保证维护企业内部的和谐。其实,管理者的“私心”是市场法则在市场参与者身上的“哲学反映”,是市场行为的实践者――企业的管理者对市场机制下的“正常反应”,是在市场交易产生的巨大的利益前景的诱导下产生的。但是,管理者的“私心”往往表现出极端的“利己”特征,对投资者而言,这种极端的“利己”行为的结果,是不能忍受的。在这种情况下,投资者与管理者的利益冲突,必将演变成“生死存亡”的恶斗抑或演变成不对称的管理者任意摆弄投资者的游戏。至于投资者,或忍气吞声,或拍案而起,却无可奈何,最终,无德的经营者饱食离去,而公司轰然,远处的歌声悠然而起。由此,引发了笔者的联想:按理说,企业的投资者与企业经营者抑或经营者之间的利益集合点应是理性上的高度统一,两者之间应是一个绳子上的两只蚂蚱,生死相依应是联系两者的核心所在。但问题出在哪里呢?出在我们忽视了用交易换取监督的合理性。这是因为我们太相信了人的自律本质――良心。即,良心可以换来“自律”、“自制”和“利他”的美好结果。殊不知,经交易换来的监督――对管理者的监督就必然会对管理者产成一种威慑力,以防止“不断膨胀的私心”成为毁掉管理者美好前程的“毒酒”。
三、结束语
对产生于资本主义社会而又运用于中国社会主义社会的“公司治理”理论,必须充分地从文化冲突的角度加以认识和深化;必须结合中国的国情,充分考虑交易法则在治理公司过程中的作用,以使该理论更加符合中国社会的现实,为中国企业的改革发展服务。只有充分考虑了公司治理理论中隐含的文化冲突,才能加速该理论中国化的进程,融入中国企业文化之中;也只有充分地考虑交易法则在公司治理中的运用,才能有利于该理论从“西方的理论高地”走向中国这个新兴市场的“试验场”并得到检验和成熟。
[本文为安徽省教育厅人文社会科学研究项目:高校校办企业“法人治理结构”研究(2006sk199)]
注释:
①郑红亮等,中国公司治理结构改革研究:一个理论综述,管理世界,2000(3),第119-125页
一、政工管理和企业文化概述
（一）企业政工管理
1.政工管理的含义。进入20世纪之后，中铁隧道集团始终将政工管理工作为发展的重要部分，不断增强员工的思想意识，在中国共产党的领导下，创造出了特色鲜明的企业文化，培养出吃苦、战斗的精神。中铁隧道集团的政工管理工作，就是在党委和行政部门的领导下，对企业员工开展理论教育和思想教育。教育的内容包括马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要指导思想等，使员工树立正确的世界观、人生观和价值观，始终奉行革命的战斗精神和奉献精神。同时，要坚持马克思主义的哲学理论，以及寻求认识世界和改造世界的方法论，从而在实践工作中不断探索、不断创新，形成独特的企业文化，增强员工对企业的归属感和认同感，提高工作积极性，促进企业的长远发展。
2.现代企业政工管理的新特点。第一，思想上：仍然坚持马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想，同时还要结合企业具体的发展情况，深度发掘企业的核心文化，并发挥企业精神的指导作用，提高企业的战斗力。第二，指导方针上：政工管理工作既要加强组织理论的学习，还要对前人的理论体系进行构建，并结合企业的工作现状，从而促进企业的进一步发展。
（二）企业文化
1.企业文化的定义。企业文化的定义很多，就中铁隧道集团来说，其企业文化可以概括为在党的领导下构建企业和员工的和谐文化。这充分体现了中铁集团固有的顽强奋斗的文化理念、不懈追求的价值观念，以及长久的正能量下中铁隧道集团形成的习惯和守则。[1]
2.中铁隧道集团企业文化的目标。经过半个多世纪的发展，中铁隧道集团在长时间的活动中，很好地完成了国家的建设任务，并在企业内部形成了独具特色的文化观念。具体来说，就是主张“行业一流、追求卓越”的企业远景，坚持质量的企业精神，积极奉行企业文化精神，以促进企业的不断发展。
二、政工管理对建设企业文化的重要意义
加强对公司的政工工作管理，有利于深化企业的文化内涵、目标，促进企业保持稳定的发展态势。党和国家对政工管理工作高度重视，并将政工管理工作和企业的文化建设充分结合，以发挥政工管理工作在企业文化建设中的指导作用。这表明，在国有企业中，政工管理工作对企业文化建设的意义重大。
（一）推动企业的发展
很久以来，中国人民始终秉持一种落后的思想意识，相对忽视文化的建设，对企业文化亦是如此。加强对企业的文化建设，可以在一定程度上解决这种思想上的困惑，有利于提高员工的积极性，强化员工的凝聚力，增强员工对企业的认同感和归属感，促进企业的健康有序发展。要加强政工工作的管理，使其成为构建企业文化的重要工具，从而对企业文化的建设进行组织、理论等的判断，并结合企业自身的精神特质，丰富企业文化，促进企业的全面发展。[2]
（二）促进企业文化中国化的进程
现代企业的管理理论主要是在西方起源，由西方的经济学和管理学发展而来。因此，其更加适合西方的文化背景和经济状况，在西方的社会环境下才能充分发挥作用。但是，我国的基本国情和西方大不相同，照搬西方的管理模式来构建企业的文化不能适应我国企业的发展状况。改革开放以来，很多企业由于盲目借鉴西方的管理经验，而出现管理僵化、停滞不前的情况。
共产党取得胜利的法宝离不开管理工作。借鉴西方的管理经验，按照西方管理体系的模式，并结合本企业的文化和公众管理，可以大大促进企业文化中国化的进程，促进社会主义市场经济的发展，有利于构建完整的企业文化理论体系，强化企业在政策、方法上的措施，推动企业在中国文化的根基上不断发展壮大。[3]
（三）保持企业的文化特质
随着经济体制的不断改革，本企业已经构建了较为完整的适应市场需要的现代企业制度，基本上完成了股份制企业改革，不论是在产权关系、组织关系还是利益的分配上，都转向了市场化的发展道路。在这种状况下，我们需要不断强化政工管理工作，以促进企业文化的持续发展，同时使原油文化的特色和优点得以保留，深入本企业的文化特质，并整合资源的优势，促进企业得到长远发展。
三、加强政工管理的措施
加强中铁隧道集团的公众管理工作，是一件长久而复杂的任务。要始终在党的领导下，在科技的引领下，主张民主管理，充分认识本企业的发展情况，不断创新，发挥政工管理的积极作用。
（一）加强党的领导
完善企业的政工管理工作，最重要的就是坚持党的领导，坚持一个准则，从而使其他工作有方向的指引。因此，本公司要深入学习党的纲领性文件，运用自身的知识，不断学习党组织建设的经验，并完善基层党组织建设，发掘优秀的党员人才，充分发挥他们的先锋指导作用，从而加强企业干部的队伍建设。
（二）加强政工管理对企业文化的指导作用
在企业文化的建设中，要充分发挥政工管理工作的指导作用。可以从以下几个方面做起：统一企业的观念，制定共同的发展目标并为之努力，立足本企业的发展情况；分清主次，找准企业文化创建的重点，人情企业文化发展的发现；政工管理工作要有针对性，选择具有代表性的内容，抓住企业政工管理工作的要点；进行创新，增加企业文化的表现方式，寻求更容易被员工接受的文化内容和载体；严格执行企业的规章制度，维护政工管理工作的权威，不断提高员工的学习质量，促进工作效率的提高。
四、结语
关键词：现代企业；企业管理模式；研究；进展
一、引言
近年来，由于互联网的快速发展，使得市场经济上的竞争愈演愈烈，市场资源逐渐向优势企业靠拢，如何在激烈的市场竞争中脱颖而出变得举足轻重。企业管理模式在市场经济中占据不可忽视的位置，它在很大程度上决定了企业能否在竞争中获胜。与此同时，随着市场经济改革，企业管理从微观管理调控转变为现代企业管理的间接性宏观调控，这一转变促使企业管理模式出现新的变化。另一个引人注意的方面就是全球化带来的影响，这导致原有的管理模式已经不能适应现有的市场环境。在这样的背景下，对企业管理模式的研究成为当今社会一个重要的研究课题。本文通过对近几年国内外企业管理模式相关文献的研究和梳理，结合学者们分别从组织结构、企业战略、企业文化、企业社会责任等不同方面对企业管理模式所展开的分析，其研究成果对不同企业规模的管理有一定的借鉴和参考价值，同时对企业管理模式未来发展方向有一定指导意义。
二、管理模式概述
21世纪，企业的数量伴随社会快速发展而呈现了指数级的增长，市场竞争异常激烈，而市场环境决定了企业的发展战略，企业的战略选择又进一步确定了企业的管理模式，企业管理模式的好坏又直接影响了企业绩效。早在1776年亚当斯密在《国富论》中强调了劳动分工的重要性，这使得企业的生产率大大提高。随着产业革命的开始，机械力逐渐代替了人力，在提高生产率的同时也减少了成本。在这些历史背景下，管理理论也在不断创新。泰罗的《科学管理原理》（1911）从改进操作工人的效率和效果的角度考察了管理。随后法约尔（20世纪早期）的一般行政管理理论重在关注组织的整体以及如何使整个组织更有效。还有一些研究者强调组织中人的行为，主要是梅奥（1932）所提出的“经济人”的说法，在企业管理中也起到了重要作用。到了现代，出现了定量管理理论、管理理论丛林理论、系统管理理论、战略管理理论、权变理论、企业再造与学习型组织理论等等。通过阅读文献发现，国外关于企业管理模式的研究多发生在那些经营绩效优秀的企业当中，对它们成功的要素进行深入剖析，形成了诸如美国企业管理模式、日本企业管理模式等等，而并没有关注在“管理模式”的学术定义上。如表1所示，以美国为代表的西方国家的企业管理模式，主要是以个人为主的制度管理，他们将人看作是自私自利的客体，为此将人的这种行为与企业管理相结合，从而形成了目前所谓的个人英雄主义。这种模式的主要特点表现为三点，其一，强调个人本身的创造价值；其二，以岗位分析和工作分析相结合的绩效考核为标准，将其与薪酬体系相联系，通过对岗位和工作的分析，更好的进行人力和资源的配置；其三，将企业的所有权和经营权分离，这种分权的领导方式有利于发挥个人的主观能动性，积极主动地工作，但这种模式下存在的弊端主要是企业中员工的关系不稳定，对企业的忠诚度不高，容易造成人才流失，从而增加人工成本。相对于美国的个人英雄主义，日本企业的管理模式是一种以团体为主，注重人本管理，从而形成了群体本位主义，使团队成员更有效的进行合作的一种经营模式。该种模式的特点可以归纳为以下两个方面：一个方面是该模式以人为中心，使企业获得了凝聚力，这种企业文化是企业在长期生存和发展中必不可少的，同时日本企业结合工会制度、终身雇佣制度、年功序列制度以及现场管理这四个制度，不断地完善人本管理，进一步促进企业团队的合作，鼓励全员参与；另一个方面，该模式是结合日本的基本国情而探索出来的，体现了该民族的历史及文化，同时在某些方面接受政府的干预和指导，从而形成了独具特色的日本企业管理模式。以东南亚企业管理模式为代表的企业往往是由一个家族掌控着，这样的企业中CEO大多是一家之主，拥有绝对的领导权，但是不考虑权力责任限制。该种模式和美国在权力管理上采用截然不同的方式，将经营权与所有权集中在家族手中，家族的利益是企业最在乎的。这种企业的只要筹集资金的渠道是贷款或者向家族企业所筹集的私人财产，由于这种管理模式带有浓厚的亲情色彩，为此，很难做到公平公正，从而会引发很多内部问题，不利于人才的发展。过去在西方国家，企业管理模式的研究主要是以实际案例研究为导向的，并不是以学术为导向的，尤其注重比较美国、日本企业管理模式的重大差异，使得比较管理理论得到了充分发展，但在近几年中，我国学者开始接受企业管理模式的研究，比较重视概念上的界定。李众将企业管理模式定义为一种管理制度体系，该种体系是以一定的管理思想为指导，结合现实中的环境而形成的。这种想法和日本的管理模式相类似。钱颜文等学者认为，管理模式是一定环境下结合企业的各种资源而形成的一种标准形式，认为该标准形式可以被参照和借用。李胜馨（2005）从资源配置上来定义管理模式，认为它是将企业中的各种资源高质量低成本的转化成市场所需的各种服务和产品。尽管各个学者对企业管理模式的定义有着不同的理解，但是可以从中概况出一些基本特征：包含着一系列的管理理论、思想、方法；特定环境下的选择与组合；以实现企业利益价值最大化为目标；它的产生依赖于管理实践的发展和完善。
三、企业管理模式模型研究
著名管理学大师德鲁克认为世界上并不存在着唯一一种普遍适用的组织设计,每一个企业必须围绕适合于它的使命和战略的主要任务来进行设计。其中最著名的就是麦肯锡公司提出的7S模型，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同愿景这7大影响因素，而我国学者卢启程等进一步将企业管理模式各要素划分为支撑要素和结构要素，其中支撑要素主要是产品和服务、企业的目标及客户、员工三个方面；结构要素主要是五个方面：管理体制和组织模式、管理技术、决策及领导模式、产权制度、企业文化和经营理念。然而对于在具体要素选择上又有一定的差异，不同的学者有不同的看法，因此企业管理模式的类型也各有千秋。下面介绍几种最新研究的管理模式。如表2所示。在社会不断发展中，企业家们逐渐意识到社会责任是企业长期发展的一个重要因素，目前，企业社会责任已经作为了一种经营战略被广大企业所应用，这种管理模式研究也在不断创新。随着全球化的发展，西方管理学家认识文化差异是造就日本经济奇迹与日本企业竞争力背后的原因，为此企业文化、组织结构也引起了人们的关注，出现了文化管理的一种新型模式。从以上分析可以看出现代企业管理模式的发展过程呈动态化趋势，我国的现代企业管理模式正处于探索与形成阶段，不同因素对企业管理模式的影响程度及效果都不同，下面将分析现代企业管理模式的发展趋势及其相关特征。
四、现代企业管理模式创新趋势
德鲁克说：“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是管理模式之间的竞争”。当今世界经济形势下，“竞争”“创新”这几个字对一个企业的生存和长期发展是至关重要的。目前，现代企业管理的模式多种多样，发展趋势也逐渐明朗，无论在管理思想上还是在管理行为上都发生着变化。归纳起来，现代管理模式的新趋势总结如下：首先，“以人为本”的激励模式。随着信息时代的到来，企业中最匮乏的往往不是资金和机器设备，而是高素质的人才。通过上述对日、美的管理模式的比较，我们可以看出他们的管理思想都是以人为本。日式主要从人的集体协作的角度出发，偏重于集体合作的发展，而美式则以个人为根本出发点，更偏重于个人的发展。不管从哪个角度出发，都离不开以人为中心，都是值得我们学习的。通过双因素理论，我们知道通过激励来调动人们的积极性是一种很好的方式。所以将以人为本的思想和激励手段结合起来的管理模式可以调动职工的主动性，积极性以及创造性，以此实现人力资源的优化及合理配置。其次，全面社会责任管理模式。在当今社会，如果一味地追求利润最大化而忽略社会责任，可能导致企业道德败坏，甚至违法经营。为此越来越多的企业发展“全面社会责任管理模式”，这是一种全新的管理模式。这种模式强调企业本质上是各个利益相关平台相互合作，创造社会价值的平台,而不是单纯的以个人利益为主，目前很多企业一直贯彻着这个理念。例如，诺维信公司指出“强大的社会行为可以帮助我们赢得‘人才之战’、品牌价值、社会责任投资、客户要求”。由此可见，一个企业要想长期的可持续发展，既要在经营理念上体现“以人为本”的价值观，还要坚持重视社会责任，关注经济与自然的全面协调，创造社会和谐。再者，以竞争为核心的决策战略模式。在日益激烈的市场竞争中，解决问题要慎重思考，三思而后行，一旦犯错，就可能是无法弥补的大错，使企业陷入困境，甚至破产。例如，“三株集团”和“秦池酒”，都曾经创造了中国企业销售史上的奇迹，但由于企业决策不当导致企业陷入深渊，为此，一个企业的战略决策至关重要。在新的企业管理模式下，决策必须是进行多角度多因素分析、多方案比较后再择优的结果。在这种情况下，决策不能只由经验或者领导个人意志决定，而应在动态、多元、系统环境下得出。最后，弹性化的组织模式。随着科技不断进步，企业管理模式也在不断创新，新科技革命对企业的经营与管理产生了巨大的影响，对管理的弹性和适应性提出了更高的要求。近几年来，国内外经常发生企业重组，像美团和大众的合并一样，从以前的竞争对手变成如今的“一家亲”，为了使两个平台更好的合作，组织结构及管理模式就要更加灵活，要由原来单一的垂直化发展向扁平化方向转变，所以弹性化的组织模式在企业中的运用也越来越多，权变观念也很突出，即管理模式没有一尘不变的，也没有四海皆用的，必须要随机应变，因人因事因时因地而论的。综上所述，“竞争”与“创新”一直是这个时代的市场主题，四种现代企业管理模式的新趋势都体现出企业管理模式在企业中的重要地位，也体现出企业家的管理思想及管理行为都在发生变化，这也符合当今时代的要求。
五、对企业未来管理模式发展的几点思考
随着信息时代的到来，以及经济的全球化，市场上的竞争异常激烈，为此一个企业的管理模式至关重要，通过上述对管理模式的分析及归纳，下面对企业未来管理模式的发展提出几点启示：第一，管理思想上的转变。随着社会生产力的发展，人们对管理问题的认识也在逐渐加强。人本理念、团结合作、权变观念等管理思想在企业中越来越突出，只有企业领导者将这种思想扎根与脑海之中，设身处地的为员工着想，尽自己最大的努力调动员工的积极性，和员工一起团结合作才能使企业真正意义上的发展起来，并且形成自己独特的企业文化。第二，自觉遵守法律，加强责任意识。在如今这个法治的社会里，遵纪守法是企业长期发展的一个重要标准，包括依法纳税、依法排污治污、保障职工资等等。依法排污治污，要求企业在发展自身不能以牺牲环境为代价，要有社会良心；保障职工工资，要求给职工正常待遇，为此企业的管理模式要建立在有利于社会和国家的基础上，这样才可能长期可持续的发展。第三，要增强忧患意识，时刻把握市场竞争变化的规律。一个企业要想在激烈的竞争中处于不败之地，就要时刻保持危机意识，同时还要有敏锐的市场观察力。大量的实践证明，对市场敏锐的洞察力，可以帮助企业掌握未来市场变化的规律，从而做出相对应的战略决策，以此引导消费者的消费趋向，取得好的经济效益，赢得市场。第四，实施灵活多样的弹性化管理。现在的企业中大多呈现出多样化，包括年龄上的多样化、地域性的差别化以及种族上的多样化等。在拥有多样化人才的企业中，如果用单一的管理方式，或许会大大的降低生产效率以及企业绩效；相反，如果运用弹性化的管理，不同年龄的员工分配适合他们的工作，做到因人设岗，因事设人，充分发挥每个人的特长，以此来提高企业的做事效率。综上所述，企业未来的管理模式受多方面因素影响，为此企业管理者要随着时代的变化，在管理思想也要有所转变，做到与时俱进；同时要遵纪守法，发展要以社会和国家利益为重，确保企业可持续发展；当然，在企业有所成就时不要骄傲自满，要时刻“生于忧患”，把握市场的发展规律，这样才不至于在竞争中淘汰；最后就是在面对多样化的员工时，企业的管理方式要灵活多样，切勿墨守成规。除此之外，企业还要不断创新，建立属于自己企业独特的管理模式，形成自己的特色。
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（兰州财经大学，甘肃 兰州 730000）
摘 要：随着经济的高速增长，企业风险管理逐渐受到重视，同时，随着衍生金融工具的大规模使用，运用套期保值来控制风险成为许多企业的选择.但是我国企业应用套期保值与风险管理的效果并不很理想，关于企业应该如何改进套期保值与风险管理的问题亟待解决.针对这个问题，文章探讨了相关理论并进行分析，试图将套期保值与风险管理相结合来进行研究.
关键词 ：套期保值；风险控制；风险管理
中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）08-0107-03
随着全球经济一体化的加速，国际资本的流动范围更为广泛，市场上的资金快速流通而又充满变化，增加了市场的波动性.上世纪末期，衍生金融工具成为人们视线的焦点，成为企业进行风险管理的首选之一，衍生金融工具因而成为现代金融体系中不可轻视的结构成分.在我国，金融市场日新月异的发展和国际化的影响，衍生金融工具也并驾齐驱，其使用频率急剧增加.然而，不可忽视的是，在企业风险管理中，衍生金融工具虽然是具有风险规避功能的工具，其自身却也蕴含着风险.面对衍生金融工具这把“双刃剑”，真是几家欢喜几家愁，有的企业通过它不仅没有成功地规避风险，反而还产生了亏损.在面临如此复杂而多变的经营环境下，如何合理适当地运用衍生金融工具，提高风险管理能力，是我国企业需要直面的核心问题.本文拟将企业风险管理理论运用在企业套期保值的操作过程中，研究企业套期保值的风险控制，使套期保值可以更好的发挥作用.
1 国内外研究综述
“套期保值”，是从英文“Hedging”翻译过来的，也有译作“对冲”，是金融市场的一种风险转移机制.其一般定义是：企业为了规避风险，通过使用套期工具，预期抵消被套期项目价格变动风险的一种交易活动.本质是：企业通过期货与现货两个市场，有效的安排，对冲风险，使经营活动避免遭受外部环境的不利影响、保护资产价值.
上世纪中期，Keynes和Hicks最早提出套期保值的目的不是为了在期货市场上通过它来获利，而是为了规避因现货市场的价格波动带来的风险.随着对套期保值使用和认识的深入，人们发现用Markowitz的资产组合理论来阐述套期保值的概念有着很好的效果，套期保值，就是将期货市场和现货市场上的资产进行投资组合.为了使投资组合的预期收益达到最大或预期收益风险达到最小，又引入了最小二乘法（OLS），通过线性回归，计算期货与现货价格的最小方差拟合，其斜率即套期保值比率.上世纪末，Ghosh运用误差修正模型(ECM)来研究套期保值，发现在预期收益风险最小时，考虑期货与现货价格的协整关系能使结论更为精确.近年来，随着风险价值模型的发展，研究者们在计算最优套期保值比率时尝试引入VaR方法.相比于其他的理论，VaR的优势在于，通过预计一段时间内套期保值的结果，使企业有相对充分的时间对风险做出反应.
国内现阶段关于套期保值理论的研究，主要基于国际上现有的研究成果，将这些研究成果在我国的期货市场上简单应用.周松（2011）首次定性地分析了企业风险管理与套期保值会计的关系.
综合来看，国内外关于衍生金融工具的风险管理这一块已有了较深厚的理论基础，能够对套期保值风险管理的研究给予帮助.
2 企业风险管理理论
从企业角度来看，风险是指一定环境、一定期限下，由不确定性事件的发生给企业经营目标造成不利影响的可能，是独立于企业意志之外的客观存在.
风险管理的理论倾向，经历了从风险回避到风险转移，再到风险管理的过程.2004年，COSO委员会了《企业风险管理框架》，其中对企业风险管理给出了如下定义：“企业风险管理，是由企业各级成员一起参与，共同实施的，通过制订战略，覆盖企业整体，识别那些可能对企业产生影响的潜在事项，对风险进行管理，将其控制在企业的风险容量内，保障企业目标的完成.”风险管理的主要流程，大致可分为：①目标设定，设定了目标后，管理者才能判断潜在事项是否会对目标造成影响.②事项识别，识别企业的内部事项和外部事项，根据其对目标的影响判断风险.③风险评估，分析风险的概率和可能带来的影响，基于此进行规划.④风险应对，通过风险规避、风险接受、风险降低、风险分担，把风险控制在企业的风险容量内.⑤控制活动，帮助风险应对方案有效执行.
3 套期保值理论
套期保值理论可以分为三个阶段：①传统套期保值理论；②基差逐利型套期保值理论；③现资组合保值理论.
3.1 传统套期保值理论
上世纪早期，英国经济学家Keynes和Hicks提出：企业进行套期保值的目的，不是为了获得利润，而是为了规避风险.套期保值具有保险功能，又被称为价格和信用保险.
3.2 基差逐利型套期保值理论
现实市场环境中，现货市场和期货市场的价格波动是不同步的，因此基差并非固定不变.Working提出，套期保值并不能做到将风险完全转移，只是用基差波动相对小的风险替换了现货价格波动大的风险.基差的存在，使人们开始根据现货市场和期货市场的价格变化或预期基差和实际基差来寻求套利机会，寻求利润是该理论与传统套期保值理论的本质区别.
3.3 现资组合保值理论
现代套期保值理论，其基础是Markowitz的资产组合理论.Johnson等通过资产组合理论来阐释套期保值：套期保值就是把期货市场和现货市场上的商品进行投资组合，预计组合可能的收益和方差，从减小方差或使效用函数最大化的角度来确定期货市场的保值比率.
4 套期保值的基本操作原则
1、交易方向相反原则
只有当企业在期货和现货两个市场中交易商品的方向相反时，才可以在市场出现价格波动的情况下将两者的盈利和亏损相抵消，达到利用套期保值规避价格波动风险的目的.
2、商品种类相同原则
企业在选择期货合约的标的物时，应选择与在现货市场上交易的商品具有良好的正相关性的商品.只有这样套期保值交易才具备规避价格风险的条件.
3、商品数量相等原则
企业在期货和现货市场上进行交易的商品数量应相等，这样当市场发生盈亏时才能大致相等，从而规避风险.
4、期限相同或相近原则
套期保值选用的期货合约月份最好与现货市场上买卖商品的时间相同或相近.因为价格变动影响着两个市场，只有选择交割月份与现货市场实际买进或卖出商品的时间相同或相近的期货合约，才能紧密联系两个市场的价格，从而实现套期保值效果.
5 套期保值的风险管理
套期保值作为企业风险管理的重要手段，其核心在于通过操作控制风险.投资者通过风险对冲来实现风险转嫁，将风险转移给有意愿的参与者来承担.投资者在期货市场上建立与现货市场相反的头寸，从而达到规避现货市场风险的目的.当基础资产的价格发生变动时，两个市场的盈利损失可以相互弥补.其依据是市场的两种经济现象的反应：第一种是同种商品期货和现货的价格走势在长期上大致相同，当某一阶段因为其他因素的影响时，两类价格会出现偏差，或因涨跌幅度的不同而产生差异.第二种是因为市场存在着套利机制，期货与现货市场的价格随着合约到期会逐渐趋于一致，不然就存在着无风险套期的机会.
但套期保值在规避风险的同时也可能产生新的风险.套期保值的风险可以分成两类，一类是通过套期保值控制企业经营的风险，即自有风险.另一类是管理套期保值操作时的风险，即外在风险.
自有风险包括：套期保值比率风险、基差风险、信用风险.
套期保值比率风险，当企业的套期保值比率选择不恰当时，套期保值就有可能带来损失而无法达到原来的目标.
基差风险，是被保商品和套保工具价格的波动不一致所产生的风险.根据有效市场假说，市场参与者可以迅速地对市场包含的信息做出反应.但在实际操作时，市场非完全有效市场，因此现货和期货市场价格存在随机扰动现象.
信用风险，是指交易方在套期保值交易中违约、无法履约时产生的风险.在合约到期日，交易对方拒绝付款的，会造成违约.在合约到期前，交易对方因各种原因遭受重大损失而失去支付能力的，会造成无法履约.
外在风险包括：决策风险、财务风险、管理体制风险.
决策风险，是指由于管理者的决策失误，企业制定的套期保值方案有缺陷.
财务风险，主要体现为企业保证金不足.当短期内期货价格发生剧烈变化，并朝着不利于套期保值者的方向变化时，企业被迫需要追加保证金，如果追加不利就会被强制平仓.
管理体制风险，是指由于我国套期保值管理体制的不足导致企业套期保值交易发生亏损的可能性.
由此可以看出，企业对套期保值操作前的风险分析具有重要地位，开展套期保值活动时需要风险管理的保驾护航.
6 套期保值风险管理方法
企业开展套期保值活动时，风险控制必然伴随始终，因此有必要建立相应的风险控制体系.本文引用COSO风险管理框架，围绕套期保值风险控制要素来讨论套期保值的风险管理措施.
6.1 目标设置
企业在进行套期保值时，应设定正确可行的目标，同时，识别相关的风险，评估这些风险对企业经营的影响，合理设定企业的风险容量.
6.2 事项识别
企业需要识别可能影响套期保值效果的潜在事项，判断这些事项带来的是有利影响还是不利影响.风险识别，就是分析各种因素对套期保值效果的影响程度.在对套期保值活动进行风险识别时，企业需要对整个套期保值流程进行梳理，分析识别所有可能存在的风险.
6.3 风险评估
风险评估，就是量化，估算，预测某一事件可能造成的损失及影响.对企业套期保值的风险评估可采用定量与定性两种方法.
定量方法主要是通过数学模型和技术手段来评估风险，如风险价值模型（VaR）、压力测试等.通过定量方法得到的结论往往较为精确，使企业能够直观地获取套期保值风险的信息，提高风险管理的效率.而当企业在风险模型失灵，无法取得足够可靠的数据等情况下，可采用定性方法.定性方法主要基于风险管理者的经验对套期保值风险进行评估，常用的方法有风险与控制自我评估法（RCSA）.在运用RCSA方法对套期保值风险点进行评估时，既要评估该风险点的固有风险，还要评估在现有的控制活动和拟采取的控制活动中该风险点的剩余风险，评估内容包括风险发生的概率和危险程度.
6.4 风险应对
在应对套期保值风险的过程中，企业可制定套期保值风险管理策略，把影响企业经营目标的风险控制在企业的风险偏好和风险容量之内，保证其经营目标的实现.企业进行风险应对的方法有：风险规避、风险接受、风险降低、风险分担.判断风险是否处于风险偏好和风险容量之内，若处于风险容量内则选择风险接受，否则选择风险规避、降低或分担.
6.5 控制活动
套期保值的控制活动是其风险管理策略能够顺利实施的保证，是针对识别和评估的风险所釆取的具体措施.包括事前授权、职责分离等.开展控制活动时，应考虑活动与目标、风险应对的相关性和适应性.同时，对于活动中可能出现的突发事件，建立起应急处理机制，对暴露出来的风险及时采取补救措施，防止造成更大的损失.包括：①基础设施发生故障时的防范和处理.②日常业务活动的应急措施.
6.6 信息与沟通
套期保值风险随着套期保值交易的更新发展而不断变化，而诡变多端的市场又要求企业能迅速地对风险做出反应.因此，面对市场上繁多的信息，如何从中准确及时发现与风险相关的信息？企业有必要建立风险管理信息系统，对套期保值风险相关的信息进行收集和传递.通过系统实时收集市场与企业内部的信息，筛选出与风险相关的，及时传递.同时，在套期保值风险管理中，企业应构建一个有效的沟通平台，鼓励员工对风险问题进行交流，塑造积极的沟通环境.
6.7 监控
套期保值风险管理的监控，是围绕其风险管理目标，对风险管理整体过程进行监督，发现缺陷并持续改进.风险预警系统和风险监控系统是企业风险管理有效运行的保障.
总结
套期保值不是投资，不是为了获利，其根本目标是为了确保企业财务的稳定.企业应根据市场环境，结合自身发展模式和经营需求，正确认识套期保值的作用，充分发挥其价格风险管理功能，达到平稳运营的目的，为企业的生产经营提供有力保证.文章通过对企业风险管理和套期保值的相关理论进行探讨，依据风险管理框架界定了应对套期保值风险的系统化控制方法，对套期保值的风险控制和有效实施提供了支持.
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一、社会转型背景下企业管理创新的概念
在社会转型背景下企业管理创新是企业发展的必然条件，在社会转型背景下进行企业管理创新，必须要创新企业产品工艺和产品理念。就目前的发展形势而言，我国的企业要想完成现代化的转变就需要解决两个必要的问题，一个是企业需要不断适应现代化的发展需求，另一个就是企业需要从封闭式的发展模式向开放式的发展模式以及从国内经营形式向全球化共同经营的形式转变。要想将问题完全解决，企业需要不断的创新，不断的有企业发现，发展的动力和源泉就是创新，并且也有越来越多的人关注到创新发展这一要求。
二、社会转型背景下企业管理创新的必要性
1.市场经济和激烈的市场竞争的要求
信息化为企业经济的市场化提供了生产力基础，过去“以产定销”的计划经济时代已经结束。目前市场竞争已经由市场需求的快速反应和企业形象、是企业的“综合经营力”两个方面决定。为此，构建不断适应市场的应变系统，强化企业的策划力与创新力成为了煤炭企业生存和发展的关键。
2.知识经济和现代科学技术的要求
信息被称为“世界经济的生命线”，目前正在逐渐改变企业的生产方式，并已成企业极其重要的战略资源。在企业经济活动中，知识经济就是信息经济，信息技术已经深刻地影响产品结构和创新走向，传统的发展模式正被不断注入的信息和知识要素所改变。因此，企业应适应不断变化和发展了的形势，面对知识经济带来的机遇和挑战，适时作出管理变革和创新。
3.企业现状和深化企业改革的要求
企业要提高经济效益，其经济增长方式就应当由“总量增长型”向“质量效率型”转变，从粗放经营转到集约经营上来。目前人员素质差，技术水平低，成本耗费大等问题困扰了很多企业，很难在适应市场发展需要的条件下提高煤炭企业整体经济效益。因此，企业要以市场为导向，按照市场经济的要求，发展规模经济，利用现有生产能力进行挖潜、革新、改造，走集约经营路子；通过节约和优化组合提高生产要素来提高产品质量；采用先进技术设备来提高生产要素质量。所有这些都需要企业进一步的深化改革、转换机制，来能激活管理创新。
三、做出社会转型背景下企业管理创新的假设
目前我国社会的转型是由计划经济体制转变为市场经济体制，从以前的传统农业社会相现代化的工艺社会转变，在这个开放型的社会，其管理也必须要开放，不同管理理论与思想之间的互动和融合使得管理也开始深层变革，同时也引起了社会转型和管理转型之间关系的讨论。
Chandler在编写《看得见的手―――美国企业管理革命》时，其中表达的理论就表明了企业管理创新的一部分就是企业组织的创新和发展。随着企业的规模不断扩大，也提高了企业的复杂性。这就形成了经理阶层的职业化和科层式管理方式。
1.假设一：企业管理与社会文化相互作用
社会文化社会是会影响到企业管理，而企业管理也是会影响到社会文化。当企业管理和企业文化相一致时，能够促进企业高效正常运转，并可完成目标。在社会文化中是可以体现企业管理，社会文化背景影响了企业管理文化、理念等。为了促进企业管理成功，可以很好的利用社会文化。
2.假设二：推动企业管理者的创新
在假设企业创新人时，企业管理者在企业管理过程中是会进行自主创新，并会取得显著的创新效果。企业管理者的创新人假设可以有效创新企业管理模式，在企业管理创新中，企业管理的实际效果更好的推动了企业管理，也可以更好反映出企业管理创新和创新人的关系。
3.假设三：企业管理转型假设
企业管理转型是有效变动企业管理中的组织管理模式、人们对企业管理的理解及企业管理价值等方面的关键条件。在社会转型背景中，社会中任何形态的转变都会涉及到企业管理转型。在社会形态转型过程中，社会生产力发展水平促进了企业的转型。
四、社会转型背景下企业管理创新模型
Pierre-Jean Benghozi区别了管理创新、市场创新和技术创新，在当代潮流下，比如多元化、不稳定、竞争激烈及技术变革的加速等，企业不仅要创新技术（绩效、可靠性）和经济（营销策略），也要进行管理创新，如内部协作流程、发展费用的控制、个人管理等，这时就在市场和技术范围中将管理创新剥离出来。
1.企业管理创新概念模型要对社会经验进行有效归纳总结，以此建立概念性质模型
它将传统理性作为主要原则，人们借助传统知识和经验对世界背景的道理进行理解和总结。和企业管理相关的传统理性有着很多，比如一系列的人性论，像人性本善理论、理性人假设等方面，这些都是传统企业管理经验的升华以及企业逻辑的延续，也是归纳和总结的社会经济。
2.企业管理创新概念模型是由经验方法得到的，在传统理性发展而来，但要有效结合企业传统理性和实用理性，才能让人们认同企业管理创新模型所具备的使用性和可靠性
社会转型背景下企业管理创新概念模型是要对管理时空的连续性进行肯定，并要按照管理工作的普遍性和特色性对管理创新概念模型进行确定。在社会转型背景下，传统理性本身具备的属性也有着不合理的理性。因此，企业管理创新概念模型在基于传统理性时，也要获得实用理性的支撑。因此，在判断企业管理创新概念模型时，要对企业管理创新的实践活动进行有效分析，使实践活动得到准确验证。在得出社会转型背景下企业管理创新概念模式时，要贴合经验模型偕实用，并有效共用传统理性与实用理性。
3.有效研究企业管理创新概念模型，全面分析企业的管理创新问题
当企业管理创新活动和管理创新概念相符时，就可以判断企业管理创新概念模型是否符合企业管理模式。在判断企业管理创新基本属性时，可以以企业管理创新概念模型为基础，建立有效的企业管理创新模式。当企业管理创新与模型内容不相符合时，企业管理创新概念模型就无法确定企业管理模式，并没有具备实用性，这时就需要选择另外一种概念模型。
[关键词]中小企业；管理体制；管理创新
[中图分类号] F272 [文献标识码] A
随着我国改革开放的不断深入，以及市场化程度的不断提高，我国中小企业得到了迅猛发展，成为国家经济建设的一支重要力量。但由于中小企业存在的一些先天不足，如企业规模小，抗风险能力差；只顾眼前利益，缺乏长远的战略眼光；技术落后，产品附加值低；管理水平低下，管理制度不健全等，再加上近年来国际能源价格上涨，劳动力成本不断提高，以及人民币汇率的持续升值，我国中小企业的生存空间被大大压缩，面临更多新的压力和挑战。在这种新形势下，我国中小企业要想成功突围，在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须图变求新，把管理创新作为企业第二次创业的动力和源泉。因此，积极探讨我国中小企业管理创新所面临的问题和挑战，实现管理体制的创新，对促进中小企业管理水平的提高，增强中小企业的核心竞争力，具有十分重要的理论和现实意义。
一、管理创新的内涵
管理创新具有极其丰富的内涵。创新理论由经济学家熊彼特1912年在《经济发展理论》中首次提出，美国著名管理学家德鲁克在其“社会创新理论”里第一次把创新理论引入管理领域，认为创新就是赋予企业以新的创造财富能力的行为，企业通过在经济与社会中创造一种新的管理机构、管理方式或管理手段，从而在资源配置中获得更大的经济价值和社会价值。国外管理创新理论的代表人物Ray Stata将管理创新与产品创新、流程创新相区别，指出管理创新是企业发展的瓶颈，也是企业管理中没有受到普遍重视的问题。他认为管理创新是日本企业成功的秘诀所在，与欧美国家依赖技术创新不同，日本是第一个靠管理创新而不是传统意义上的技术创新提升了产业实力的国家。
国内关于管理创新概念的研究主要有三种观点：一是资源整合论。芮明杰把管理创新定义为创造一种更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理；二是管理方法论。常修泽等人认为，“管理创新是指一种更有效的而尚未被企业采用的新的管理方式或方法的引入”， “管理创新是组织创新在企业经营层次上的辐射”，把降低交易费用视为管理创新的目标；三是创新综合论。赵登华则把管理创新定义为除技术创新以外的各种创新，如制度创新、组织创新、观念创新和战略创新。根据这一概念，管理创新包括五种情况：即“提出一种新的经营思路并加以有效实施”；“创设一个新的组织机构并使其有效运转”；“提出一个全新的管理方式方法”；“设计一种新的管理模式”；“进行一项制度的创新”。其中，新经营思路和新管理模式要求对所有企业而言都是新的，而且所有的这些创新必须是可行的，并有助于资源的有效整合。
二、我国中小企业管理存在的问题
1.管理理念落后。我国中小企业在长期传统、固化的管理思想下形成了企业重制度轻文化、重物轻人、重有形轻无形等落后的管理理念。企业的经营管理者，由于受自身素质所限，其市场意识、风险意识、品牌意识、资本经营意识和创新意识较差。一些中小企业在企业发展初期凭借创业者的个人能力和摸索的市场经验取得了成功，但是仅凭经验管理也导致一些中小企业因循守旧，固步自封，缺乏创新意识和创新能力，阻碍了企业的进一步发展壮大。
2.决策缺乏理性。一些中小企业的领导者决策时更多的是凭借个人能力和经验来判断、决策，很少做周密、科学的调查研究和分析。这种缺乏理性的决策经常会导致中小企业盲目跟风，低水平模仿，没有充分考虑行业壁垒、市场环境和技术能力等因素，人为地造成了企业间的恶性竞争，阻碍了企业的长远发展。
3.缺乏科学的战略规划。战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向。回顾历史，不难发现，企业成功的奥秘在于善于战略创新且战略意图清晰。而我国的众多中小企业，在其成长过程中往往忽略对企业发展战略的规划思考与制定。由于缺乏中长期战略目标，导致企业经营活动没有明确方向；发展战略不清晰，使得企业领导者只注重眼前利益，在设备更新、产品研发和职工培训等方面缺乏投入，进而影响了企业竞争力的提升，威胁到企业的生存和发展。
4.技术基础薄弱，缺乏创新人才。我国中小企业多为劳动密集型企业，技术设备相对落后，甚至有些企业还处于原始的手工操作阶段，产品结构不合理、技术含量不高、产品附加值低，缺乏竞争力。还有一些企业满足于引进设备、仿制产品所带来的短期效益，缺乏自主创新意识。同时，由于中小企业难以像大企业一样提供较高的工资待遇，结果必然是难以吸引人才和留住人才。加之我国中小企业多为家族企业，外来人才发展空间有限，缺乏对企业的认同感，常常是“合则留，不合则走”，企业人才流失严重。
三、加强中小企业管理创新的思考
1. 创新管理理念。“思路决定出路”，企业的经营管理理念是引领企业成长的导航灯。中小企业若想在复杂多变和竞争激烈的市场中生存和发展，并且成长为一流企业，就必须多学习、多思考、多交流，不断汲取成功者的经验，不断学习国际先进的经营思想，与时俱进地转变企业的经营理念。首先，要树立以人为本的管理理念。经济学家历以宁认为，中国加入WTO后受到冲击的最主要的方面就是人才问题。在知识经济时代，企业间竞争的关键因素已不再是土地、资本等物质资源的占有，而是人力资源的不断开发和利用，人才已成为21世纪决定企业价值创造力的核心要素。因此，企业应通过管理创新，尤其是人力资源管理的创新，营造一个吸引人才、培养人才、留住人才、尊重人才和人尽其才的良好环境，才能使我国中小企业在未来竞争中处于有利之势；其次，要树立顾客至上的经营理念。随着我国经济的不断发展，市场发展趋势逐渐由卖方市场转为买方市场，消费者的消费心理日趋成熟，企业间的市场竞争越来越激烈。因此，企业要牢固树立顾客至上的经营理念，不断、充分地了解顾客需求，并通过提供一流产品、一流服务来满足顾客的需求。企业要紧紧围绕顾客的需求加快产品研发和服务的创新，不断为顾客提供新产品和更加完善贴心的服务。第三，要树立现代竞争理念。在当前新的国际国内形势下，企业要由竞争转向竞合，与同类企业既要竞争又要合作，实现互利共赢；第四，要树立可持续发展理念。企业在经营过程中，不能一味地追求企业利润最大化，还要承担社会责任，不能以过度消耗资源、牺牲环境为代价实现企业的发展，要走可持续发展之路。
2. 创新组织结构。企业组织创新是管理创新的重要保证。管理学家孔茨认为，正式组织具有严密的组织结构，主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能和作用等方面。在经济全球化和信息化飞速发展的今天，中小企业必须与时俱进，改变过去那种产权模糊、管理薄弱、企业内部各部门、各环节缺乏协调相互脱节的局面。中小企业要不断完善并形成科学的法人治理结构，使企业的股东大会（权力机构）、董事会（决策机构）、监事会（监督机构）和总经理（执行机构）之间相互独立、权责利明确，在调动各方积极性的同时，也使其行为受到约束，利益得到有效保障。当前，信息技术的发展使得知识在企业管理者与员工之间共享，企业内部组织结构已不受管理制度的制约，纵横交错的信息渠道产生了一种全新的组织结构——扁平化的组织结构，其优势在于不但降低了中小企业的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足客户的能力。因此，这种网络化、扁平化和柔性化的组织结构正是未来企业组织创新的新趋势。
3. 创新战略管理。从我国中小企业的发展实践来看，企业发展战略缺乏动态性、系统性、稳定性和长远性，导致其高成长率和高死亡率并存。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应能力，尤其是当企业面对重大变化时，如国际金融危机导致企业外部环境恶化，企业管理者应具备对环境变化和内部条件的敏感把握能力，做出冷静、理智和准确的判断，找准企业的定位，选择好未来的发展方向，带领企业成功突围。实施战略创新可以采取多种形式，如外包策略。强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。战略创新要求管理者有更高的智慧和现代竞争意识。美国的斯穆尔提出了一种新的竞争管理理论，认为企业竞争管理不是要击败对手，而是要建立与发展商业生态系统，与对手形成战略联盟，最终实现共赢。
4. 创新企业文化。企业文化建设是一项系统工程，需要企业在经营管理实践中长期积累，做大量的潜移默化的细致工作。我国中小企业由于发展历史不长，对文化建设重视不够，资金投入不足，与大企业相比存在较大差距。文化在相当大的程度上决定着企业创新的成败，因为文化是企业价值观和经营理念的体现，指导着企业的决策和个人的行为。企业文化创新应从以下方面着手：一是要继承发展。即将企业文化建设根植于本民族的文化传统和企业本身的管理风格之中，在继承中求发展，同时赋予其时代的新内容；二是要借鉴成功企业的经验，如美国西南航空公司成功打造并形成其“平等”文化，阿里巴巴公司形成了自己的“绩效”文化。当然，企业不能盲目地照抄照搬别人的东西，应结合企业实际，吸取并形成自己的企业文化；三是要把握时代脉搏，与时俱进。知识经济时代围绕着个人的技能和经验整合成组织系统知识而建立起来的开放性文化，是成功实现组织目标的重要保证。因此，知识经济背景下的企业文化应该是以人的充分解放和全面发展、注重知识的生产和使用为主要内容的精神文化。这种文化强调人是企业最重要、最核心的资源，尊重员工并不断满足员工的需求是企业的宗旨，使人更有尊严地工作和生活是企业追求的目标，这种以人为本的现代企业文化将带给企业深远的影响。
管理学家彼得·德鲁克说：一个企业“没有创新就是死亡。”21世纪必定是一个充满变革的时代，是一个机会与挑战并存的时代，中小企业要想生存发展，需要在了解企业自身管理现状的基础上，通过在经营理念、战略思想、组织结构和企业文化等方面不断创新，走出一条适合企业可持续发展之路。
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