时间：2023-03-28 14:58:02
导语：在公司管理论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
中国石化中原油田普光分公司作为国内最大的海相高含硫化氢气田，设计生产能力为100亿立方米/年，而正式员工却只有1400多人。1400多人的员工队伍驾驭百亿立方米硫化氢气田安全平稳运行、高效生产，实践证明油公司管理模式这种新型管理模式在普光分公司发挥了巨大作用。建立标准体系，实现标准化管理是普光分公司成功运行油公司管理模式的重要举措。2011年普光分公司以采气厂为试点，率先建立标准体系，实现标准化管理。采气厂标准体系包含“技术标准体系”与“岗位标准体系”，同时建立了配套的标准化信息查询系统。专业标准体系涵盖HSE、开发地质、采气工程、集输工程、电讯仪控、设备管理、施工验收、计量化验8个专业，收录标准2000余项。“岗位标准体系”涵盖生产办公室、HSE办公室、技术管理办公室、开发管理办公室、设备管理办公室、采气区、集气站、计量化验站、维护维修站等全部科室的所有岗位，收录标准1100余项。“岗位标准体系”中依据标准在岗位中的使用频率、重要程度，划分为“掌握、熟悉、了解”三个层次。配套的标准化信息查询系统实现了体系的信息化、网络化管理，使管理及操作人员能够快速、准确掌握标准、更新信息，方便及时查询所需标准文本，从而提高了标准化管理水平。在采气厂标准体系运行取得较好效果后，普光分公司相继建立天然气净化厂标准体系、应急救援中心标准体系、生产服务中心标准体系。其中生产服务中心因其特殊性，标准体系在原有基础上进行了改进，更充分体现了油公司管理模式下建立标准体系的积极作用和重要意义。生产服务中心有综合办公室、党群办公室、生产办公室、技术办公室、HSE办公室、工程办公室6个科室，在岗人员40余人，但是生产服务中心业务包括供电、供水、通信、司驾、餐饮、公寓、会务、抢维修、污水处理、保安、保洁等，涉及范围广，而且均为业务外包。制度化、标准化管理是保障40多人的管理团队管理好如此庞大而复杂队伍的前提。而一个重点突出、层次分明、结构紧凑、科学合理、覆盖全面的标准体系则是实现制度化、标准化管理的基础。为此，生产服务中心标准体系在建立过程中经过多次讨论与修改，最终确定建立专业、岗位、工作三大标准体系。专业标准体系涵盖供电、供水、通信、信息、餐饮（公寓、会议）、车辆服务、抢维修、污水处理、保安、保洁、绿化养护与花卉租摆等11项业务，收录标准800余项。对于有业务，缺乏相关标准的项目，提出了36项制修订项目，使体系更加完整实用。岗位标准体系中，首先对所有科室、业务单位的各个岗位进行字母编号，形成框架体系，再依据岗位职责将相关的技术标准、管理标准、各规章制度纳入标准体系，形成覆盖所有岗位，包含各类规范性文件的岗位标准体系。岗位标准体系的建立解决了各岗位工作具体怎么干、如何考核的问题，实现了岗位工作的标准化管理。工作标准体系是在岗位标准体系的基础上进行提炼精简，将各岗位所有的技术标准、管理标准、规章制度依据岗位职责去繁留简，形成一个工作标准，岗位人员只需要依据这个标准就能开展具体工作。该工作标准包括任职条件、岗位职责、职权、工作流程、工作内容与要求、检查与考核几大部分。覆盖了岗位人员的选用、岗位职责的履行、岗位工作考核所需的所有内容。
二、标准化管理方式用于油公司管理模式的优势
建立标准体系，实现标准化管理可以优化企业管理结构。油公司管理模式属于组织结构划分清晰，责权明确的优越的管理硬件，而完善的标准体系是配套于硬件，保障管理硬件发挥更好作用的软件系统。普光分公司的管理经验也证明这种涵盖技术、岗位、工作三大部分的标准体系确实能够为保障油公司管理模式良好运行提供有力的支撑作用。实施标准体系，用标准进行管理考核可以提升企业管理效率。由于油公司管理模式专注管理、业务外包的特点，无疑增加了企业的管理难度，特别像普光分公司这样的外部市场，还存在着人员流动大的问题，管理难度进一步提升。而标准体系的实施可以有效解决上述问题，同一业务，不管哪个专业公司负责，管理方都可以用同样的标准进行管理考核，专业公司也可以依据该标准体系有针对性的对自己的队伍进行培训考核，有效避免了因为专业公司的变化，专业公司内部岗位人员的流动而造成的工作衔接中断的问题，从而提升企业管理效率。
三、标准化管理方式的推广价值
关键词：工程项目管理；监理公司；转型
中图分类号：TU712
引言
2003年建设部建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，2004年又了《建设工程项目管理试行办法》，鼓励和推动有条件的勘察、设计、施工、监理企业积极开展工程项目管理，指出积极推行工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的重要措施；是企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。
1.工程项目管理与建设监理的比较分析
1.1工作定位
依据建市[2003]30号文“工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。”在这一过程中业主方主要责任是监督项目管理方和决策，其余管理工作可全部或部分交给项目管理方完成，满足业主对项目的需求和期望。
《建筑法》第三十二条则规定建筑工程监理只是代表建设单位“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面实施监督。
1.2业务范围
工程项目管理涉及从前期策划决策阶段到实施阶段、运营阶段的全过程，代表业主对投资、进度、质量、安全、合同、信息等管理和控制。工作内容包括在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，工程项目管理企业必须能够代表业主方统筹资源，对上述各种专业服务以及其它管理因素进行综合管理。在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。
相对来说，建设监理的工作范围较狭窄，管理对象一般指施工单位，主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理，协调有关单位之间的工作关系。因此，建设监理的主要工作内容可以归纳为“三控两管一协调”，其中尤其侧重质量和安全管理。从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分。
1.3法律地位和责任
我国建设工程项目管理还处于起步阶段，与之相适应的法律法规体系尚不完善，只是政府提倡和鼓励的一种管理方式，根据项目规模、性质不同其实施的灵活性较大，一般情况下项目管理的内容及深度要求可在与业主签订的合同中约定，明确责任。
建设监理制属于强制执行的制度，符合《建设工程监理范围和规模标准规定》以及其他法律法规规定条件的建设工程项目必须实行监理。国家有一套较为成熟和完善的法律法规系统与之相配套，对工程监理工作的地位、权利、职责、义务和法律责任做出了明确的界定。
2.转型的必要性和可行性
2.1现在的状况制约了监理行业的发展
由于监理行业进入的门槛太低，经过十几年的发展，目前的监理市场鱼龙混杂且已趋近饱和，加之监理业务单一，不能引起业主的重视，使原本就不高的监理收费在激烈的竞争中持续低下。从而监理企业经营困难、监理人员的收入不高，难以留住高素质人才。作为知识密集型的行业，没有高素质的人才，也就无从提高自身的业务能力，无从为业主提供更好的管理服务，从而更不受重视。如此恶性循环，严重影响了监理公司的生存和发展。
因此由监理公司向工程项目管理公司的转型既是自身生存的需要，也是面对技术越来越先进和复杂，规模越来越大的工程项目，提高工程项目管理水平，保证工程质量和投资效益的需要。
2.2业主需要专业的项目管理公司
随着经济体制改革的深化，投资主体越来越多元化。然而项目规模日趋庞大，管理过程日益复杂，使得多数投资主体并不具备单独完成项目从策划到竣工交付使用的管理工作的能力。这使业主希望寻求直接人以实现业主方的全过程项目管理。
相比传统的业主方项目管理由非专业人员组成的工程指挥部来组织实施项目，“项目来了搭班子，项目完了散摊子”“一次教训，没有二次经验”，委托专业的项目管理公司来进行管理，更容易及时地总结经验教训，实现项目管理基础资料的积累，使在前一个项目中发现的问题能在下一个项目中得以避免，少走弯路。而且，委托专业的项目管理公司来进行管理，还能避免或减少组建工程指挥部给业主方造成的人动，减少不必要的麻烦。
2.3部分高水平监理公司具备转型项目管理公司的能力
经过十几年的摸索研究，我国的工程咨询业在全方位项目管理涉及的前期策划、造价控制、设计过程管理、招标、监理、审图等细分的专业服务中已经积累了丰富的技术和管理经验，并逐渐成熟。甚至有些高水平企业同时具备工程咨询、建筑设计、招标、造价咨询、工程监理等多项资质。将这些专业服务统筹协调，建立相适应的组织机构、项目管理体系，便可形成全过程项目管理的初步框架。
因此高水平的监理公司，尤其是具备多项资质的公司，以监理业务为核心，拓展上下游服务链，逐渐开展多阶段、多方位乃至全过程、全方位的项目管理工作是可行的。
3监理公司向工程项目管理公司转型的策略
3.1加强人力资源建设
知识密集型企业的竞争，其实质是人才的竞争，作为项目管理公司要加强人力资源建设。1）不仅需要大批专业能力强的高水平人才，而且要知识结构匹配。不仅需要工程设计类、工程施工类，还需要计价管理类、合同管理类、政策法律类，以及高级复合型管理人才。2）要善于利用各种外部资源，与科研院所合作形成外部专家库，可迅速提高企业的创新、攻坚能力。3）由内部的各类专家和外部专家共同组成专家团队，为各项目提供提供技术或管理上的决策支持。
3.2与上下游企业的兼并或联合
服务链向上下游的延伸可通过两种途径实现：1）吸纳其他相关人才，缓慢培育上下游业务；2）通过与上下游企业的兼并或强强联合，既能拓展业务范围，提高企业的规模和综合实力，又能充分发挥各自业务专长。
3.3建立工程信息库
准确全面的数据和信息是项目预测和决策的重要依据。建立信息库，收集各类信息（市场信息、政策动态、资源条件、技术参数、经验指标、案例等等），由专人做好跟踪、比较、分析和更新维护，并保证项目管理人员能够快捷方便的获取信息支持。这可使得一个企业的判断决策更加准确，使项目管理工作得到持续改进。
3.4改变工作方式方法
针对现在监理公司的工作现状，笔者认为应从以下几点进行：1）明确岗位设置和岗位职责；2）逐渐推行标准化工作流程和标准化文件；3）以动态控制理论为指导，做好做好事前控制和动态跟踪；4）将风险管理做到实处；5）做好事后评估和知识的积累传递。
3.5重视工程项目管理中的沟通与协调
现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和。能否使矛盾着的各个方居于统一体中，使系统结构均衡，直接关系项目的成败。据调查，在可能导致项目失败或延期的各种因素中，项目各方沟通不畅、信息延迟高居榜首。项目管理者作为各方关系的纽带，沟通与协调各方矛盾，使各方协调一致、齐心协力地工作，使项目实施和运行过程顺利，是其最重要的职责。
4.结语
建设工程项目管理相比于建设工程监理在业务范围及管理深度等方面有了较大的扩展和延伸，是一种较为灵活的操作管理模式，可以根据建设单位的需求提供订单式的服务，以满足不同客户的不同需求。
从某种程度上说，建设工程项目管理代表了工程监理今后的发展方向。本文仅仅从监理企业的角度，对在目前阶段企业如何向工程项目管理公司发展提出了一些建议，希望能起到抛砖引玉的作用。但企业在发展的过程中，还要主要依据自身的具体情况，灵活的采取对策，笔者并不鼓励所有的监理企业都立即开展范围更广、更复杂、要求更高的业务，首先做好建设监理业务范围内的工作依然是企业的立足之本。
参考文献：
[1]《建设工程项目管理试行办法》(建市[2004]200号).
[2]《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号).
[3]丁士昭．建设工程项目管理[M]．北京：中国建筑工业出版社，2004．
[4]李清立.我国工程项目管理公司的培育与发展[J].建筑经济,2005(5):54-56.
[5]杨永卿,付立军.建设监理公司向工程项目管理公司转轨的策略[J].山西建筑,2007(12):221-222
StudyontheChangefromtheEnterpriseofConstructionSupervisiontotheCorporationofEngineeringProjectManagement
项目公司是以某一项目的实施过程为企业存在时间长度的公司，这种企业的存在就是为了项目的建设，一旦项目建成，可投入使用，公司的使命就结束了。所以，项目公司的存在时间一般都很短，有的3年或5年，也有的不足1年或十几年的，情况不一样，但都是与项目的建设周期相一致。
一个项目从形成概念、立项申请、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、设计、项目前期准备、实施准备，以及机电设备和主要材料的选型及采购，项目的施工计划制定和具体组织实施，工期质量和投资的控制，直至最后的竣工验收、交付使用，这其中的任何一个环节，都直接影响到工程项目的成败。现代工程项目管理强调，对项目的管理要贯穿由以上所有环节形成的全过程，而不仅仅是施工阶段的管理。所以，在这些过程中，如何协调项目各方利益相关者的关系，确保项目的质量、进度、投资三大目标的实现，是摆在项目公司面前的一个非常重要的问题。具体来讲，项目公司的作用主要有以下几点。
(1)计划职能。工程项目的各项工作都要以计划为依据，工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。所以说，计划是龙头，计划即管理。项目公司要筹划安排工程项目的预期目标，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目。
(2)协调职能。项目公司要在项目的不同阶段、不同环节，与相关的不同部门进行协调，虽然不同层次都有各自的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理最薄弱的地方，需要通过有效沟通和协调，使项目公司在不同阶段、不同环节、不同层次之间实现目标一致，达到时间、空间和资源利用之间的高度统一。
(3)组织职能。在明确部门分工、职责、职权的基础上，项目公司应建立有效的规章制度，使项目的各阶段、各环节都有人负责，形成一个高效的组织保证体系。
(4)控制职能。主要体现在目标的提出和检查、职能的分解，各种规范的贯彻执行及实施中的反馈和改进。
(5)监督职能。项目公司应依据项目的合同、计划、规章规范等，对项目的进度、质量等进行监督，确保项目的健康运行并达到预期目标。
二、项目公司综合管理的原则
项目公司在综合管理中面临着众多急需克服的困难，因此在日常的管理中也应跳出一般企业的管理模式，寻找适合于公司自身特征的管理模式和管理方法。所以，项目公司在综合管理中应遵循以下几条原则。
以项目为核心的原则。项目是项目公司存在的基础，公司的一切活动都是为项目服务的。在综合管理中，要以有利于项目的进展为首要目标，各部门、层次和责任制度、规章制度的建立都必须服从于项目的目标。
公平原则。项目公司的人员来自不同的职能部门，如何在公平的前提下，对有着不同利益背景的员工进行考核和激励是十分重要的。项目公司在制定规章制度和员工绩效考核中一定要注意确保公平。
统一指挥的原则。公司的组织特征决定了项目人员在日常的工作中常常会同时受到原职能部门与项目公司的双头领导，这就极大地违背了管理学中统一指挥的原则。所以，在项目公司的综合管理中，与原职能部门的良好的沟通是必不可少的。
责权利相一致的原则。责权利相统一是管理学中的一个重要原则，在项目公司的综合管理中要做到各个职位的权利和责任相适应，形成岗位负责制。
精干高效的原则。综合管理中要注重效率，各部门和岗位的职责应分工明确，同时避免人浮于事或责任相互推委。应坚持对员工进行团队协作能力的培养，并定期进行绩效考核，确保精干高效。
三、综合管理的主要方法
项目的实施是一个复杂的过程，从前期的立项、可行性研究直至最后的竣工验收，其中的每一个过程都需要项目公司运用科学的方法进行管理。所以项目公司对综合管理方法的运用也是项目运作成功与否的关键因素之一。项目公司的综合管理内容主要包括：企业的计划与统计、规划与调查、综合平衡与协调调度、制度建设规范考核等四个方面的工作。这四个方面的工作相互联系，相互制约，构成项目公司综合管理的整体。上述综合管理的原则为综合管理提供了指导，而公司接下来要做的就是在以上原则的指导下选择合适的管理方法。具体来讲，项目公司的综合管理方法主要有以下几方面。
(1)信息管理与人才管理是企业综合管理的基础。首先，设置的统计信息指标及口径必须符合自身特点，同时还要满足同业社会和国际接口。其次，建立必要的统计信息流程与制度，使统计信息管理具有可执行和可操作性。再次，具备相应的资源配置(人才、技术和装备)，譬如：信息管理组织者、信息管理者和信息采集执行者的受专业训练程度、工作经验及基本素质，必须与自身设计的技术要求和装备相匹配。
(2)确立与统计信息体系相适应的计划指标。计划目标的指标设置与统计信息指标口径一致，内容应包括主要的经济技术指标，既能反映企业的基本面貌，又有利于操作。
(3)编制综合网络计划。综合管理不同于战略管理，它既要围绕过程复杂，涉及因素众多的项目目标开展工作，又要对年度内的短期目标实行有效控制。因此，编制综合网络计划，就是在项目实施的工程流程的引导下，用网络计划方法建立本企业的综合网络控制图，即总网络图。
(4)在企业计划实施过程中，应以系统、信息与控制原理为指导，围绕企业开发与经营目标，在过程控制中，搞好综合平衡与协调调度，及时进行有效调整。
(5)用统一规范的制度来考核，将奖罚分明的激励机制贯穿于整个目标管理的过程中。要加强项目公司的制度建设，完善公司的各项规章制度特别是奖惩制度，从而促使员工的个人行为与项目目标保持高度一致。
(6)机构落实。项目公司综合管理必须形成系统管理，因此，应设置一个专门的综合管理部门，它负责搜集各种关于项目的信息，并进行及时的传递；并协助公司管理者制定各项规章制度，执行制度的实施；同时，它还要进行员工的绩效考核并进行激励。综合管理部的设置，要以充分发挥上述作用为目标。可以根据项目的特点设置项目管理小组、项目协调员、技术支持小组和考核小组等几个主要部分，具体设置要因项目的不同而异。
四、结论
通过以上论述可以看出，建筑施工项目公司与传统企业的不同决定了其在综合管理中有着不同于一般企业的地方。所以，要做好项目公司的综合管理，就要按照以项目为核心的原则来积极创新管理方法和管理手段，只有这样，才能真正使项目公司的综合管理有利于项目的实施。
参考文献：
[1]丁荣贵.项目管理-项目思维与项目关键.北京：机械工业出版社，2005.
[2]田金信.建设项目管理.北京：高等教育出版社，2002.
[3]景英仁，景英民.试论工程项目之综合管理[J].山西建筑，2004.11.
[4]邱菀华.项目管理学.北京：科学出版社，2001.
作为国内超大型火力发电企业，建立合理有效的科技管理体系，依靠科技管理创新，提高托电生产经营管理水平和可持续发展能力是非常急迫的。2010—2013年，托电公司逐步建立了完善的科技创新管理体系，明确了各级责任主体的科技创新工作职责，编制了托电公司人才培养规划，启动了技术创新信息收集平台创建工作，建立了科技成果及论文评审体系，开展了年度科技成果的推荐、评审工作，丰富了科技项目攻关与合作形式。托电公司各级科技管理人员非常重视科技成果的转化工作，尤其是在火电机组脱硫、脱硝、空冷、干除渣、水处理等方面取得了显著成效。针对科技人才制订了完善的激励制度，从物质和精神两方面进行激励。科技管理体系在推进托电公司安全生产、促进节能减排、提升企业运营效率等方面发挥了重要作用。
2托电公司科技管理体系实践分析
2．1创新科技人才培养方式
科技创新人才是科技管理体系建设实践的基石。在人才培养方面，托电公司一直注重人才培养环境的创造、人才成长平台的搭建和人才选拔、任用方法的研究，以培养岗位胜任力为根本出发点，以培养高技能领军人才和提高全员素质为目标，建立人才培养、选拔、激励、任用的良性循环机制。(1)建立人才快速成长的流程化和专业化培养模式。按专业、分层次设计各类人员的培训项目和培养目标，确保进入托电公司的员工以最快的速度融入企业，技术水平和专业技能达到岗位需求。(2)发挥技术、技能专家的作用。技师和各级专家统一实行“日常积分制”业绩管理，制订技师及高级技师的日常考评方案。在培养人才、科技攻关和科技创新方面针对专家实施“量化积分管理”，充分发挥专家的作用，在科技攻关“摘牌”的同时，提升技术人员的技术水平。(3)创新实操培训模式。托电公司建设实操培训中心，开展内部取证，以提高员工安全、操作和检修技能。开展厂内技术比武和技能竞赛，以赛促学，为发现技术人才搭建平台。(4)后续学历教育管理。在人才培养方面，利用网络办学的优势，采用进校不离岗方式，与相关高校配合，在不影响正常生产和管理工作的同时，用函授站、办学点等方式，消除职工在职学习的不便，满足职工层次提升和企业发展对人才的需要。托电公司的人才队伍建设已初具规模，实现了培养技术、技能，管理多专业、多层次人才团队的目标。3人荣获“全国电力行业技术能手”称号，2人荣获“全国电力行业优秀技能选手”称号，42人次荣获“中央企业技术能手”和“中央企业青年岗位能手”称号。人才队伍的发展壮大，为企业科技创新提供了强有力的支撑。
2．2创新科技信息成果收集方式
企业相对于高校、科研院所来说，存在信息滞后、信息来源少、新技术实验数据短缺等劣势，这种劣势将会导致低科研水平的科技项目、改造方案的出现，进而导致企业内部技术力量、科研经费、生产资料的极大浪费。根据这一情况，自2010年起，托电公司创新科技信息收集交流方式，将原有的“现场出现隐患咨询相关院所了解相关资讯”(如图1所示)这一被动接受外部信息的方式改变为“主动收集外部科技信息”(如图2所示)。原有信息收集方式存在被动、信息传递迟滞等缺点，创新后科技信息收集方式具有数据全面、传递及时的优点。(1)每月收集中国电科院科技快讯，中国大唐集团公司及其他系统的科技动态，锅炉、汽轮机、发电机等重大设备厂家及各类科技信息网站的信息，面向技术人员公开。(2)每年收集系统内及电机工程学会的获奖成果及论文信息。(3)随时收集各种会议资料及外出培训、调研资料。要求每一位外出培训人员提交培训期间学习、调研的资料，并在公司内部进行相应内容的培训，扩大新技术资讯的覆盖范围。(4)积极与主机厂家以及国华、京能等同型机组电厂建立长期合作、交流关系，开展对标学习，互相促进;及时在厂内交流大唐集团系统科技创新和先进经验，发挥集约化优势，共享科技进步成果。托电公司将收集到的信息进行筛选，并指导专员使用。这些有益信息一方面以OA公告形式对全体技术人员公开，另一面以内部数据库形式存档，方便技术人员随时检索查询。除了创新科技信息收集方式外，托电公司还对以往的科技成果、论文、专利收集方式进行了调整，充分调动了科技人员的积极性和创造性，使科技论文成果申报常态化。截至2014年6月，《一种新型五防挡板》等77项实用新型专利取得国家知识产权局专利证书，《高压试验信息管理系统V1．0》等3项软件著作权专利取得国家版权局授权。目前，托电公司的专利数量呈逐年上升趋势，下一步要实现专利数量与质量齐头并进，不断催生自主创新的动力。
2．3创新科技项目攻关形式
在科技管理体系项目攻关方面，以解决现场实际问题、培养专家为指导思想，通过现存技术难点和专业课题确定科技项目，实行挂牌招标制攻关研究。通过技术创新、技术应用和科技成果转化等手段，组织实施重大技术改造和攻关项目。科技课题来源如图3所示。对科技课题进行分类，个性问题派专人承担，共性或疑难问题进行网上挂牌招标，由员工自主选取课题摘牌，并提供攻关方案，保证选出的课题有代表性、有研究价值，为整个科技活动指明了方向。项目进行中，按节点进度进行检查，项目完成后，项目负责人需提供试验数据、总结报告等材料，归口管理部门和公司专家管理委员会对攻关成果进行审核、确定评定结果，攻关后对形成的论文和成果进行评比、奖励。2013年“科技项目管理平台”在托电公司正式上线，实现了网上便捷的流程化管理。通过落实责任制，建立“课题—责任人—闭环—奖励”系统化的科技管理模式。引入科技项目“后评价”［3］方式对科技项目的效果进行评估，在科技项目完成及应用一段时间后，对科技项目产生的科技成果、应用情况及经济效益等方面的指标进行综合评估。根据“后评价”情况，如果科技项目成果应用情况良好，则在公司范围内进行全面推广，如果应用情况不理想、不如预期或是应用一段时间后技术需要升级，则反馈为新科技需求转换为“攻关课题”，进入新一年的科技工作计划中加以攻关。这样，科技项目管理进入了“滚动”规划状态，使科技项目有了不断论证、开题、立项的良性循环，可以确保每项科技项目“物尽其用”。建立和完善科技管理制度，实行有效的激励政策，使科技经费向解决生产难题倾斜。2011年至今，托电公司科技项目直接资金投入达943万元。经过3年的积累和沉淀，2014年托电公司计划投入726万元共计开展13项科技项目。
2．4充分利用高校、科研院所等资源
(1)将高校及科研院所尖端技术与生产实际结合。2013年托电公司与高校进行产、学、研结合，完成《汽轮机转子寿命损耗在线监测系统》，对托电公司机组汽轮器转子不同工况下寿命损耗状况有了准确把握，应用该成果将提高汽轮机转子寿命监测准确性，进而提高整个汽轮机管理水平。(2)与地方科委、科协、行业协会交流与沟通，学习先进的科技管理经验和理念，提高托电公司科技创新管理能力。(3)开展学术交流活动。聘请行业内知名专家教授，讲解行业发展动态，学习发现问题、分析问题和解决问题的方法和思路。
2．5科技成果转化
将科技成果运用于实际生产，解决现场实际问题，才能使科技管理进入良性循环。托电公司将科技成果作为提高科技管理水平，成功转化、复制推广、助推托电公司的安全生产作为检验科技创新工作的标准。托电公司对多项成果进行转化，应用于全厂10台600MW机组，先后进行了“自动调节与控制系统优化(URO)”“汞在线监测装置”等多个项目的攻关。URO项目运用Ovation控制系统的预测控制和过程模型改进机组负荷响应速率，协调锅炉和汽轮机动态特性，提高负荷响应速度，同时兼顾机组稳定性，单台机组创造了月均47万元(600MW机组)的经济效益。“汞在线监测装置”更作为国家环保部在托电公司的试点项目，落实了《国务院办公厅转发环境保护部等部门关于加强重金属污染防治工作指导意见的通知》和《国务院办公厅转发环境保护部等部门关于推进大气污染联防联控工作改善区域空气质量指导意见的通知》要求，为针对汞问题具有法律约束力的国际公约谈判提供了可靠数据。通过“脱硫、脱硝、除尘改造”等一系列环保类成果的转化，几年来二氧化硫、烟尘、氮氧化物排放浓度大大降低，仅氮氧化物就由改造前的600mg/m3降低至240mg/m3。2013年，托电公司专利技术《汽机高调门十字头止动板》经验证可以极大提高机组高调门可靠性、安全性，目前该技术不仅在兄弟单位中推广转化，并在东方汽轮机厂同型高调门生产中成功应用。
3结束语
1.缺乏客户信用评价体系
就目前而言，小额信贷企业对于信用资产的评级和管理相关制度上都十分欠缺，这往往会导致企业无法准确的进行信用评级。对于该公司而言，其主要还是结合公司的自身发展特点和现状，以本地商业银行对企业信用等级的评定标准，来制定本公司的信用额度管理办法或则是相关的制度。此外，小额信贷企业并没有针对一定时期内，单一的企业法人类的客户中对风险管理水平以及财务报表状况等方面进行综合评估以及内控信用的最高限额做出明确的规定，这就使得企业严重缺乏统一的评级系统和授信管理体制，往往会导致企业对单一的企业法人客户的贷款没有办法进行严格的控制和掌握。
2.信贷风险管理流程不科学
小额信贷企业中运行的信贷风险管理的方式方法及流程等方面，从申请的受理、贷款的申请、审批、审查，直至贷款的最终发放，都是建立在信贷发放等环节来操作的。其流程进行的线索往往是根据贷款管理为主线，而没有从贷款风险的管理角度着手，因此，其根本无法具体表现对贷款风险进行的识别、对贷款风险进度的具体监测或者对贷款风险进行控制和管理的需求，也根本不能够满足现代贷款风险管理中的实际需求。
3.缺少必要的信贷风险预警体系
小额信贷公司还没有建立起完善的信贷客户的风险信息反馈体系，未能涉及到信贷风险的相关预警手段以及能够进行预警的内容，因此，在根本上不能发挥出风险预警的提示作用。此外，在贷款中，往往是采取对客户资料的客观分析，或者是对客户出具的财务报表等资料进行静态的书面分析，或者是对借款人各方面条件进行静态的分析，在实际操作中，这些方式都在一定程度上缺乏必要的科学性和客观性，并且很难进行必要的风险控制措施。
二、小额贷款公司风险的防范措施
1.加强管理组织体系建设和人才的培养
对于组织体系和人力资源的配置这方面来说，首先就要对特定的岗位进行适当的增设，例如，“风险管理”的岗位在小额信贷机构中就是不可或缺的重要岗位。其次，要逐渐建立健全了其自身的组织机构。再次，企业的管理人员和企业员工的素质都要进行高要求，他们不仅要具有一定的学历，同时，还要具有十分丰富的实践经验，此外，企业员工的职业操守也是十分重要的。因此，建议相关负责人一定要进行经常性的学习、积极参与培训，更新自身的知识库，企业才能长远发展。
2.加强客户信用的评价与审核
“贷前调查”不仅可以帮助企业对信贷申请人的实际情况做出较为准确的评估，还可以进一步避免企业对根本不具有还款条件的信贷申请人发放贷款，以此减少企业的风险。因此，要科学、严谨的尽职调查工作之后，才能够形成有价值的初步调查报告。首先，对当事人进行询问，主要是依靠工作人员对信贷申请人进行相关事项的提问来进行。其次，是对申请人提交的资料进行相关审查，主要是针对信贷申请人提供的材料进行真实性、合法性、对应性方面的审查。第三，是实地调查和观察的方法，只有企业调查人员亲自到申请人的经营场所进行观察，才有可能了解最为真实的情况。最后，是对申请人的财务状况进行深入的分析，其主要分析的是信贷申请人所提供的材料数据之间是否有矛盾和不实，同时，这也通常被认为是评估信贷申请人还贷能力的最为科学和有效的手段。
3.优化信贷风险管理流程
第一，业务部进行相关授信工作方案的草拟，并且要对信贷工作人员进行一定的培训和知道，帮助其开拓业务、完善经营。第二，业务部还需要为客户授信额度进行负责。第三，企业的风险管理部门在依照业务部出具的宏观经济分析的资料基础上，将贷款的分配方式和相关的财务指标等综合考虑，对各种业务风险进行识别和计算，再进行自行审批或则是报告相关风险监督控制委员会来进行审批，同时，要针对这一情况出具贷款授权书或者限额管理的相关意见。第四，业务部门的人员要针对客户经理的业务报告进行重点的审查，同时，还要审查风险管理工作人员出具的财务报告分析，以及相应授信额度的实际执行情况或者是日常授信审核等。
4.建立风险预警和风险补偿机制
消极影响增加管理的复杂性。在跨国公司中，管理者面对的是来自不同国家、不同民族的员工。他们有着不同的价值观、及行为准则等，有着不同的需要、期望和工作动机，因此在工作中为满足需要和期望必然具有不同的行为规范和行为表现，从而增加了工作中意义的不明确性和复杂性，增加了管理工作的复杂性和难度，甚至会导致跨国公司经营管理中的混乱和冲突。降低企业的竞争力。文化冲突在跨国公司中是客观存在的，如果管理者不能妥善处理好文化冲突问题，必然会导致跨国公司市场竞争力的下降。
二、解决跨国公司文化冲突的途径———文化融合
（一）文化融合的动力机制
企业经营的目标就是获得最大的绩效。跨国公司作为一种特殊的企业其出现和发展的目标同样也是获得最大绩效。但是跨国公司内部由于多元文化导致了文化冲突的出现。而文化冲突对绩效管理的影响是具有两面性的，我们要在继承发展其积极影响的同时减少或摒除其消极的影响，这就要求公司内部文化要实现融合，文化融合是解决跨国公司文化冲突问题的有效途径。总结起来本文研究的文化融合的动力机制是企业绩效。
（二）文化融合的过程
跨国公司不仅涉及到不同的企业文化，而且还涉及到不同的民族文化，这在无形中增加了跨国公司内部文化融合的复杂度，因此有效的文化融合不是简单地用一方文化改造另一方文化，或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到互相兼容的切入点。通过切入点，不断强化两种文化在核心价值观和目标愿景层面上的融合性和在非核心层面上的兼容性。通过文化的接触阶段、文化冲突阶段、文化渗透阶段、文化融合阶段四个步骤，可以帮助更好的认识跨文化的影响，实现文化融合。
三、解决跨国公司文化冲突提升企业绩效的策略
跨国公司内部的文化冲突严重影响企业绩效，文化融合使其得到有效的缓解，并为提升企业绩效创造了良好的文化氛围。为了更有效的提升跨国公司的绩效，本文提出了文化认同、建设高绩效文化、实施本土化管理等具体措施。
（一）文化认同策略
跨国企业文化认同的推进是一项将企业根植于新的市场的长远工程，在这个过程中，只有发扬自身文化精髓、吸取文化精华、取长补短、扬长避短，选择适合自己的企业文化管理模式，才能使企业在新的市场区域中更具生命力、凝聚力和竞争力，才能真正溶入当地社会，取得可靠的文化认同。
（二）建设高绩效文化
在实现文化认同的基础上，跨国公司可以通过建立高绩效文化来提升企业绩效。高绩效文化是一个多层面互动的有机体。公司绩效的提高必然伴随公司经营业绩的增长和企业实力的增强。而一个实力雄厚的企业必然能够为员工提供更优厚的薪酬、创造更多的培训和晋升的机会，从而推动个人绩效的进一步提高和职业发展。这一良性循环的建立就是高绩效文化的重要标志。跨国企业可以通过下面的模式来推进高绩效文化的建设。
（三）实施本土化管理策略
（一）新能源企业区域公司管理的优势
基础管理优势。总公司经过多年的发展和积累，建立起较为健全的现代企业管理机制，基础管理工作巩固，基本实现现代化管理，从而为打造符合市场经济所要求的管理体系创造了较好条件。为区域公司在生产管理、安全管理、质量管理、经营管理、技术管理、生产自动化与信息化管理、文化建设等方面设立完善的管理机制提供了基础保障。资源整合优势。区域公司有利于资源整合、不浪费，集中管理，提升效率，并且在总公司的统一运作与协调下，各区域企业凝聚在一起，能够共享资源，充分发挥区域优势、资源整合优势（如：项目资源、社会资源、人力资源等），统筹区域资源、市场开发，提升区域竞争能力，为区域公司的发展奠定良好的基础，实现跨越式的发展。区位优势。一般而言，省会城市是新能源企业区域公司首要考虑因素，在吸引人才、信息获取、沟通与协调政府职能部门等方面显得更为有利。除此之外，区域公司除了选择在经济发达的地区，还会依据总公司的总体发展情况而选择合适的地理位置，这样能充分发挥出区位优势。人才优势。新能源企业经过多年的发展，拥有一套合适的人才选拔、引进、培养与运用的体系，区域公司也可沿用相关的体系，培养一批高素质的市场开拓、经营管理、专业技术人才，而且利用现有人才资源进行合理调配，实现人力资源的优化配置等。竞合优势。区域公司相对于具体的项目公司，因其在资金、技术、人员、管理等方面的不断加强，在本地市场会有更强的竞争实力和优势。在参与区域市场竞争中，相比一些小的项目公司，行业、社会认同度更高，赢取与企业、政府的合作机会更大；在区域市场角逐中的竞合优势会更加明显。
（二）新能源企业区域公司管理的劣势
区域公司与总部部门内部合作欠缺有效的沟通。区域公司相对于总公司而言，相当于异地经营。区域公司本身技术人员、管理人员等的实战经验可能有所欠缺，这需要总公司对区域公司从不同层面给予大力支持和指导，若总公司相关部门的支持力度有所欠缺，则会直接影响区域公司的管理效果和经营业绩。区域公司刚起步，管理机制不统一。因为区域公司战略部署仍处于初级阶段，在某一区域设立公司，实质上就等于在白纸上填写，区域公司要设立组织架构、制定规章制度等等。并且区域公司技术、管理人员都不可能全部从总公司派出，因此，区域公司人员需要在当地招聘入职，这样有利于管理，节约成本，也使得员工能够安心稳定工作。但是由于区域公司发展没有总公司成熟，新入职员工对总公司的企业文化缺乏了解，不熟悉总公司的处理事务流程与各项规章制度，上述原因都会直接导致区域公司与总公司在短期内部分事务的不协调，因此需要一段磨合期。区域公司缺乏有力的管控力。在开展年度财务报表审计等重要事项的时候，需要各个区域公司的积极配合，按照总公司的要求提供对应的财务资料。但有的区域公司并非能完全按照要求在规定的时间提交所需的资料，区域公司内部管控也会因为异地一些原始资料提供滞后等，这很容易导致企业总体工作的进度，降低了工作效率，管控也会不及时。如果总公司对此并没有强而有力的监督措施，容易导致工作存在着极大的风险隐患。区域公司缺乏明确的定位。首先，区域公司自身对区域范围内的项目管控，可能会因为项目资源分散、人员层次、项目本身管理要求差异等原因带来一定的管理矛盾。其次，区域公司在发展前期，往往因为需要处理的前期事务较多，可能会造成对区域内的市场定位、行业定位不是很明确，从而影响到区域公司在区域市场内的发展。
二、促进新能源企业区域公司发展的策略
（一）区域公司与总公司要加强沟通
为了能够进一步加强区域公司与总公司的沟通，可建立相关的报告、沟通体系，就区域公司在市场拓展、经营管理等方面所遇到的问题及状况进行沟通、协调并给予解决，总公司要实时确切地给予子公司支持与帮助。例如，在充分了解区域公司资源情况、项目实施等方面加强总公司与区域公司的有效沟通，将每项工作的关键时间点落实。总公司也可通过更新、整理所负责的典型项目的解决方案，汇编成册，方便区域公司更好地开展实施相关业务。
（二）统一区域公司与总部的管理体系区域
公司在成立初期，要依据总公司的管理机制并依据实际建立规章制度，将每项业务处理流程明确化、规范化。由于地域的限制，再加上新能源产业要时刻追随国家政策，因此相对的流程也会随之有所变更，可能容易导致区域公司的员工不能全面及时了解总公司的业务、财务、项目、人力等管理制度与流程的更新。因此，相关管理人员要定期组织区域公司的员工培训相关变动的流程，使得区域公司的员工能够更好地掌握要点，顺利地开展工作。除此之外，还要依照各个区域公司自身的特点，在重大事项不受影响的范围内，可灵活设立更为适用的管理制度，以便让区域公司的管理更加规范。
（三）提高人才选拔质量，完善绩效考核机制
新能源企业在人才招聘中，重视应聘者的学历与实践经验，尽管这样的方式能够为企业注入新鲜的血液，但是随着区域公司的成立，相关的工作人员对于出差、外派等公司人事调动有所抗拒。因此，过去的招聘方式并不能适应新能源企业长远的发展。所以，要改变过去的人才招聘方式，为企业提供更多人才，为区域公司的发展奠定良好的基础。首先，建立完善的选拔机制，这样能够让企业职工都能够参与到竞争中，在自己的岗位上做出成绩，调整员工的工作状态，把握员工最新的工作进程，这样有利于为公司以后的人事调动铺垫道路；其次，管理者要落实素质测评工作。通过素质测评，让领导者了解员工的岗位贡献率与工作情况，了解每位员工的工作才能，让人才培养工作更加具有针对性；再者，健全绩效考核制度，若绩效考核没有落实，就难以激活整个企业的发展活力。因此，建立完善的绩效考核，能够激发员工的工作热情，使其主动愿意为企业贡献力量；最后，区域公司需要建立完善的薪酬制度，好的薪酬体系能提高员工的战斗力，提升企业的凝聚力，增强企业的竞争优势，利于更好地促进公司发展目标实现。
（四）加强监管控制区域公司的关键事项区域
公司与总公司由于地域的限制，不可能实时了解区域公司的经营、管理过程情况，因此，在某些事项中总公司应授权清晰，部分事务可以放手让区域公司自行处理，但在一些重要的项目与控制关键点上，则有必要参与其中，控制大局，加强监管控制。第一，区域公司可以委派总经理，进行业绩管理考核，从根本上掌控区域公司的大致事项；第二，区域公司财务负责人与上述总经理相同，可由总部直接委派与考核，财务管理是公司的核心，因此应定期轮换，防止财务舞弊的情况发生；第三，总公司对于区域公司的项目开发、合同签订、资金调拨、项目预算等涉及重大事项的情况，要严加控制，都要通过相关的人员严格审批，在某些重大的领域要实施总公司集权管理，不定期检查区域公司是否按照流程处理业务；第四，区域公司的财务处理必须要严格控制在总公司的管辖范围内，集中核算，这样才能保证总公司能够及时获取、监控区域公司的财务信息，降低财务风险。
（五）明确区域公司定位
1.经营预算
经营预算是指经营预算（OperationalBudget）是指企业日常发生的各项活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。
2.资本支出预算
资本支出预算又称为资本预算或投资预算。资本支出预算主要是企业为了扩大在生产（为了今后的发展或为了获得更大的报酬而做出的资本支出计划），主要体现在为厂房设备的新建、扩建与更新，新产品的研制与开发等。资本支出项目具有资金量大、周期长、风险高、收益大的特征，决策正确与否，对公司的发展至关重要。
3.财务预算
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。它根据经营预算、资本支出预算等结果，通过会计平衡的原理，最终反映到公司的预计财务报表中。
二、石化公司在全面预算管理中存在的不足之处
（一）存在着不知道为什么要全面预算的一种现象。全面预算以成本预算、利润预算、投资预算、业务预算、资金预算、管理费用预算和工资性支出预算等各种预算组成的一个管理体系，涉及业务、资金、信息、财务、管理、人力资源等等方面。可见，成本预算仅仅是全预算中一种预算，可是目前部分石化公司管理者却单纯地认为预算就是是完全针对成本控制而实施的，没有将其他的预算纳入全面预算体系，而且“全员、全过程管理”的落实没有抓好，将预算管理各项工作看成是部分管理部门的工作，关注度不高等等，这些认识上的偏差使得全面预算管理未能有效实施。
（二）考评机制不健全，影响预算作用。全面预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽视其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。目前，石化公司存在着重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有公司相关职能部门和下属单位参与，而在对顶算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显变小，这说明公司对预算的执行并未引起足够的重视。
（三）按时分析预算执行的相关情况，主要是包括对财务收支以事后分析为主，不能按时的进行动态分析，而且未及时进行控制业务信息，比如说对产品成本方面情况的掌握不全面，对已发生预算超支以及节约情况不能进行分析原因以及相应的解决建议，预算与生产的关系有待加强等等。
三、全面预算管理的实施条件
1.应成立全面预算管理机构。企业全面预算管理机构在实施全面预算管理中起着重要作用，主体为企业高层管理人员，主要的工作内容是根据公司实际情况去科学地制订预算管理的规章制度，负责全面预算的完成情况的审批和全面预算过程中具体的预算执行情况的奖惩考核等方面的工作，应该设立专门的预算管理中心机构。
2.健全完善财务管理体系。健全的财务管理体系是全面预算管理实施的重要保证。财务部门在全面预算管理的编制、执行、控制、分析、考核各个环节上具有相应的责任，而且全面预算的最后结果也主要体现在财务务决算资料中。
3.保证网络系统的稳定以及预算管理软件的成熟。企业必须有一个专门的局域网络，并且能够覆盖到所有预算机构部门与工作人员；预算管理要做到多层次以及多类型，支持审批流程的灵活设置，并且支持预算执行的事前预测、事中控制、事后分析且软件接口丰富，数据安全机制完善的预算管理软件。
4.使法人治理结构科学化和科学管理机制将责权相统一。一个企业若没有科学合理的公司法人管理结构，没有统一的内部管理制度，企业的相关部门即使有明确的预算目标，没有办法去落实实行严密的预算管理。
5.规范预算业务和预算管理办法。一要建立一套基础工作规范，有利于开展预算业务；二要规范会计核算的科学办法，统一会计政策。三要制定全面预算管理规章制度，规范预算编制一切基础表格，统一预算编制口径，建立科学合理的预算管理分析，建立预算结果的考核奖惩方案以及及时向董事会报告制度。
四、全面预算管理的实施方法：
1.牢抓全面预算管理相关部门责任
预算管理的总负责人是单位负责人，预算管理工作的组织者以及监督者都是分管财务的行政副职。预算管理的工作以各级财务部门为主体，各相关职能部门和基层单位为辅开展相关工作，应当主动积极配合财务部门做好整个预算过程中的综合平衡、分析、考核工作。
2.建立科学全面预算编制内容和编制方法
全面预算编制包含了资本性支出预算、财务预算、经营预算。预算的编制更是采取上下结合的沟通机制，体现出集权与分权的统一。预算的编制内容和编制方法可以为预算的实行提供了科学的依据
3.明确全面预算编制的具体过程
①石化企业根据已定的战略目标和对市场走向的预测，提出下一年度生产经营的任务，并逐级分解下达；
②以本单位预算目标为主，各基层预算单位和责任部门结合本单位实际情况编制预算草案，并上报本级财务部门；
③将准备上报的预算草案通过各级财务部门进行审查、汇总、综合考虑以后，形成一个与本单位实际情况相符合的，并且较为全面的预算草案上报企业总部财务；
④企业总部财务部门对从各级部门收上来的预算草案进行一个科学合理地汇总平衡，并形成本企业的全面预算草案，以及上报相关的全面预算管理机构中心进行审批，给出相应的结果；
⑤对审批完成后的全面预算指标进行正式分解，并传达到相关下级预算单位，进行相关的分析。
4.明确全面预算调整的原则
石化企业的全面预算指标一经确定，一般不不允许再作作调整，特别是战略性的预算指标，这是为了确保预算的刚性。当然预算也可以有灵活性，当内、外部经济环境发生变化，并且确实要进行调整时，应该由相关部门按程序提出申请，依照相应的规程进行审批并严格遵循预算调整原则进行调整。
5.明确全面预算的控制手段
全面预算控制是由目标控制、过程控制以及结果控制共同组成，主要是设立预算台账加强日常责任控制和设立责任报告体系。
五、对全面预算管理运行的分析
1.全面预算管理的日常分析
全面预算管理部门应按时对预算的执行情况进行全面分析和评估，针对实际发生数与预算指标数之间出现的差异，要找到为什么出现这样的情况的原因，找到解决方案，并写出预算分析报告。
2.全面预算管理的异常分
财务部门对预算执行过程中所出现的异常差异现象，要做到及时发现、及时上报、及时纠正，必要时可由预算管理机构委托内部审计进行预算执行异常差异的相关专题审计，为解决问题提供相应的依据，全面完成预算指标。
六、建立针对全面预算管理的奖惩体系
1.建立公正严明的全面预算奖惩考核制度
奖惩考核是全面预算管理体系中的重要的考核制度，没有规矩不能成方圆，一旦考核没有形成，预算就会流于形式。企业预算管理的机构就会应根据全面预算的考核办法，建立公平公正的预算考核制度，将预算管理与激励机制有机结合起来，公正严明考核，调动员工的积极性。
2.抓好考核制度的落实，以赏罚分明为原则
全面预算管理的机构应根据各预算单位效益实际情况，抓好考核制度的落实情况，并做到奖罚分明。特别是对主观原因所造成的重大失误，应加重惩罚当事人，使预算制度和经济责任制真正有效地结合起来，给企业预算目标的实现提供有力的制度保证。企业在实施全面预算管理过程中只要能克服重预算编制、轻过程控制，重预算考核、轻预算分析的倾向；能坚持做到论功行赏，赏罚分明，激励员工为实现企业战略目标而共同努力；企业的全面预算管理就能为企业带来前所未有的生机。
一、大型跨国公司自身优势对我国的影响
1、融资能力强
与中小型跨国公司相比，大型跨国公司在融资方面具有渠道多、方式多等独到优势。大型跨国公司既可以使用公司体系内的内部资金，也可以在母国、东道国或第三国的资金市场上融资。大型跨国公司的融资方式有国际银行信贷、国际资本市场融资、国际贸易融资以及其他国际金融机构的融资。总之，大型跨国公司可以凭借其雄厚的经济基础、全球的分支机构和自身良好的信誉，以最佳的方式筹集到最低成本的资金。大型跨国公司强大的融资能力如果应用到其对我国分支机构的投资，则在本地融资有利于调动我国的储蓄，在我国上市有利于我国的投资者直接分享其利益，最重要的还是非本地融资有利于扩大对我国的投资。
2、技术水平先进
一些研究表明，自20世纪90年代后期以来，大型跨国公司向我国投资的速度明显加快，同时，对我国的技术贡献越来越大，成为新产品和新技术的重要提供者，主要表现为：在高新技术产业的增加值中约占55％，申请的发明专利约占高新技术产业申请专利数的2／3，在高新产品出口额中约占81％，在高新技术产业利润额中约占79％。据统计，多数大型跨国公司提供了其最先进和比较先进的产品和技术，多数企业提供了填补我国国内空白的技术，使用一般技术的很少。
3、研究开发本土化
与中小型跨国公司不同，大型跨国公司的战略目标具有长期性，而且后备力量雄厚。近年来，他们在我国建立的研发机构增加较快。到2001年8月底，大型跨国公司在我国设立的独立研发机构至少有100家，主要集中在信息通讯、生物制药、精细化工和运输设备等先进行业。早期主要以适应型、专用型技术研发为主，最近两年，大型跨国公司在我国研发机构的档次不断提高，主要表现为：（1）研发机构规模较大，投入了较多的人力和物力资源。（2）研发的内容从适应型技术发展到基础型和创新型技术。研发机构的增加说明了大型跨国公司高度重视我国市场，真正融入了我国经济，成为我国经济有机整体的一部分，同时，跨国公司把我国全面纳入其全球网络，加快了我国参与国际分工的步伐。
二、我国吸引大型跨国公司的必要性
1、融入国际分工的需要
在经济全球化、贸易投资一体化迅速发展的同时，国际分工也发生了变化，已经从产品分工过渡到要素分工，与此同时，跨国公司的经营活动也处于动态调整之中，根据比较优势在全球范围内配置资源，全球产业结构开始了新一轮的动态调整。在这种环境下，我国要想加强融入国际分工的广度和深度，就必须加大引进大型跨国公司的力度，因为他们具有中小型跨国公司所没有的优势，而且是全球经济活动的主体。我国以融入大型跨国公司的生产经营体系为载体，不仅可以更快地参与到国际分工中去，而且可以提高我国在国际分工中的地位。
2、可持续发展的需要
大型跨国公司进入我国不是一时冲动，而是出于长远的战略考虑。事实证明，具有长远投资战略的大型跨国公司要么较早进入我国，抢占先机，要么逐渐扩大其在我国的投资和经营规模。大型跨国公司于1993年提出建立投资性公司的要求，并从1994年开始建立了大量的投资性公司。这是大型跨国公司在我国系统化、长期性投资和对其投资企业进行系统性管理的标志。大型跨国公司长远的战略方针和积极的态度与我国的可持续发展政策具有高度的内在一致性。在特殊情况下，与中小型跨国公司相比，有利于维护我国的经济安全。
3、特殊社会责任的需要
由于大型跨国公司的投资行为具有长期性，与中小型跨国公司相比，大型跨国公司具体承担了以下几方面的特殊社会责任：
（1）大型跨国公司致力于技术知识的传播，积极参与东道国的信息、
科技和教育基础设施项目，由于大型跨国公司面对全球激烈的竞争，要在全球范围内配置资源，把各种工序放到最有优势的国家或地区进行生产，在此基础上，只有提高各个工序的比较优势，才能进一步提高自身的竞争优势；
（2）大型跨国公司在人力资源的培养和管理上承担了较多的社会责任，这是因为企业当地化趋势加强，全球竞争加剧，人才成为获得竞争优势的来源之一；（3）大型跨国公司对东道国的经济安全与稳定负有特殊的社会责任，随着国际分工的深化，各个国家、各个企业处于相互联系之中，当东道国的经济安全与稳定受到威胁时，跨国公司本身的利益也会受到很大的影响；
（4）大型跨国公司对改善东道国的环境质量承担了更多的社会责任，这是由于产品的国际环境标准越来越高，世界对环境的重视程度也越来越高。
4、外资政策的需要
与中小型跨国公司相比，大型跨国公司一般都以最具竞争力的核心业务、拳头产品先进入我国，然后，其他业务和产品跟进，形成全部或大部分业务进入我国的投资局面。这样的行为方式与我国的引资政策具有一致性：
（l）现有企业向上下游产品和相关产业延伸。大型跨国公司以单个项目进入我国，在我国运行一段时间后，对我国的投资前景看好，就会产生新的投资，企业规模越大，增资的规模就越大。这与我国的引资政策要求扩大引资规模具有高度的一致性。
（2）推出新的产品和技术。随着大型跨国公司的不断增加，其在我国市场上的竞争也越来越激烈，我国市场潜力巨大，为了获得这一市场，许多企业不得不主动加快产品和技术的更新速度，从而保持和获得竞争优势，这与我国的引资政策要求提高引资质量具有高度的一致性。
（3）本地采购增加，也与我国的引资政策要求提高国产含量具有高度的一致性。
5、综合能力的需要
随着国际和国内经济环境的变化，我国利用外资已不仅仅是利用资本本身，更重要的是利用外资所带来的外部和内部效应。与中小型跨国公司相比，大型跨国公司的进人，不仅带来了先进的技术、新型的管理模式和科学的组织形式，还带来了全新的市场经济观念，对我国经济的整体发展和提高以及产业结构的调整，有着非常重大的意义。
通过以上分析可以发现，大型跨国公司主动或者不自觉的行为，不仅与我国的外资政策和可持续发展政策具有高度的内在一致性，而且可以加快我国融入国际分工的速度，提高我国在国际分工中的地位。
三、积极引进大型跨国公司的对策
1、引资方式问题-拓展外商投资渠道，大力引进并购投资方式
随着经济全球化的进一步深化，大型跨国公司出于全球战略的考虑，需对其企业具有绝对或相对的支配权和控股权，同时面对激烈的国际竞争和科技、产品生命周期的日益缩短，大型跨国公司更倾向于以并购的方式进行投资。只有紧跟国际潮流，才能达到最大的引资效果，才能把大型跨国公司引到我国来。跨国并购作为国际上通行的外商直接投资方式，有其自身的优势，跨国并购能使产权多元化，有利于当前我国正在进行的国企改革。进行跨国并购的多是一些有实力的大公司，有助于改善企业的经营效率。另一方面，大型跨国公司并购我国企业以后，就成为外商独资或控股企业了，最终都是外商企业，只是实现形式不同。并购不仅引进了外资，而且有利于国有企业的改造、重组，对外资达到了双重利用的效果，对我国十分有利。
面对各国对外资的激烈争夺，目前最主要的问题是借鉴国际并购的经验和做法，结合我国经济体制的特点和企业的具体情况，加紧完善和制定外商以并购方式投资的可操作性政策和规定，鼓励大型跨国公司通过受让股权、买断资产等不同方式参与国有企业的改革。
2、引资环境问题-以改善外商投资软环境为重点
大型跨国公司由于其目标利益具有长远性，因此格外注重东道国的投资环境，特别是经济发展水平、市场规模和政策的稳定性与透明度等对其长远经营活动影响较大的因素。对东道国的优惠政策他们却缺乏兴趣，因为一般说来优惠政策越多，东道国政策的稳定性和透明度越差，越不利于他们的发展。针对这一问题，为了吸引大型跨国公司，我国应以改善外商投资软环境为重点，努力为外商投资创造一个更好的投资环境。
（l）完善政策环境和法律法规环境
我国政府应不断完善关于外商投资的政策和法律法规环境，如放宽对外商投资的限制，鼓励外商到西部地区投资，并根据对世界贸易组织的承诺，清理有关利用外资的法律法规，在对现行法律法规进行清理、修订的同时，要特别注重保持外商投资法律的相对稳定性、连续性、可预期性和可操作性，努力为外商创造良好的政策和法律环境。
（2）维护公平开放的市场环境
我国政府应打破地方保护和行业垄断，加大保护知识产权的执法力度，打击侵权盗版行为，坚决制止对外商投资企业乱收费。乱检查等行为，进一步完善外商投资企业投诉制度，依法保护外商的合法权益不受侵犯。
（3）进一步简化政府审批程序，改善行政环境
我国应该加快政府职能和工作方式的转变，依据合理性、有效性、公开性和责任性等原则，进一步简化外资审批程序，实施规范化、标准化的审批制度，简化立项、可行性研究报告、合同、章程的审批，增强政府部门工作人员的法制观念，减少随意性，做到公开、公正、透明，努力建设廉洁、务实、高效的政府，不断提高依法行政的水平，努力为外商创造良好的行政环境。
（4）减少贸易保护，降低与外资有关的关税和非关税壁垒
入世后，我国的经济活动已经纳入到国际市场中，我国的经济利益将进行重新整合，跨国公司的投资也将面对这种利益的整合而重新定位，加快某些特定产业贸易投资自由化的步伐，这不仅有利于吸引效率寻找型大型跨国公司的投资，减少市场、资源寻找型大型跨国公司的投资，提高引资的质量，而且也符合世贸组织减少贸易保护，降低各种关税和非关税壁垒的要求。特别值得注意的是，在一些特定行业里（例如汽车行业），由于占主导地位的几乎是外资企业，这样受到保护的是外资企业，并不是我国的内资企业，保护也就发生了错位。在这样的行业里减少保护，对我国来讲具有上述双重意义。
（5）培育我国的要素优势，为大型跨国公司的进入做好准备
培育我国的要素优势主要有两种：一是劳动力优势，我国虽然人口众多，但是技能性劳动力缺乏，符合外商要求的高级技术人员更是紧缺。只有加大科教投资，通过各种形式对有关人员进行培训，才能解决这一问题；二是企业优势，企业优势是建立在劳动力优势基础之上的。我国企业只有符合大型跨国公司的要求以后，才能融入其分工体系，才能吸引更多的与之相关的实施全球战略大型跨国公司的进人，才能形成吸引大型跨国公司进入的聚集效应。
3、引资领域问题-加大服务业开放的广度和深度
目前，由于各方面的原因，服务贸易领域在吸引外商投资中的作用还没有完全发挥出来。我国应真正扩大服务贸易领域的对外开放，不断完善服务贸易领域的法律法规，建立统一规范的市场准入制度，鼓励引进国外服务业的现代化理念和技术手段，改善我国服务业结构，提高我国服务业的水平。随着服务业开放广度和深度的加大，国内法律环境的改善，服务行业、制造行业等各种行业大型跨国公司的进入都将达到一个阶段。
四、适度控制大型跨国公司的政策
由于大型跨国公司实力雄厚，有可能在我国市场上形成垄断，会对我国的内资企业、现有市场结构、国家经济安全产生一定的影响，因此我国在积极引进大型跨国公司的同时，还应对其进行适度限制。对大型跨国公司适度控制的最好办法是建立和维护市场的有效竞争，可以通过以下几种方式：
1、大型跨国公司与国内企业之间的竞争
虽然大型跨国公司有较强的竞争力，但是，国内企业也有一定的优势，特别是在家用电器等行业具有一定的竞争力，其中纺织行业是国内企业的主导产业，使得大型跨国公司只能以新产品、低价格、零利润的方式生存。但是，国内企业总体上处于明显的劣势。所以，要想利用这种方式，就必须培育自己的企业，也就是说，要与国有企业的改革紧紧联系在一起。
2、外来大型跨国公司之间的直接竞争
在一些资金和技术壁垒很高的领域内，国内企业短期内还无法具备竞争力，在这种情况下，每个产品领域中至少应引进两家大型跨国公司，使不同大型跨国公司之间形成竞争，由原来的寡头垄断变成竞争垄断，这时大型跨国公司的行为就会大不相同。所以，引入的大型跨国公司要多元化，不仅是同一项目的企业数目不要单一，而且在项目上也要多元化，不能只集中于某个产业，这对我国的产业结构调整不利。大型跨国公司的地区来源也要多元化，不要过分集中于某国，这样容易产生对某国的依赖性，加大政治风险和经济风险，不利于我国的可持续发展。
3、外来大型跨国公司之间的间接竞争