【关键词】水电企业；工程项目；经营管理
当前我国水电建设的现代化发展趋势要求水电施工企业不断提高自身的工程施工管理水平和项目经营管理水平。在新时期，如何抓住建筑市场竞争的机遇，总结分析企业工程项目经营管理中存在的问题，确保工程实施进度、安全质量、成本控制等各个方面的工作顺利开展，是企业实现跨越式发展，达到现代化管理要求的重点问题。
一、水电施工企业工程项目经营管理概述
当前我国建筑工程行业正处在如火如荼，繁荣发展的重要时期。水电工程的建设是一项利国利民的大事，不仅关系到我国工程建筑行业的整体发展，还关系到全国范围内的民生问题。优良的水电工程项目既能解决人民生活生存的基本需求，又能有效改造自然环境，达到可持续发展的目标。因此，水电施工企业必须加强对工程项目的经营管理工作，不断提高企业的管理水平，为建设出高质量，令人民满意的放心工程尽一份力。
工程项目经营管理指的是在一定时期内，组建专门的施工项目团队，按照工程计划的目标安排，在利用人力物力等资源的基础上，合理优化资源配置，对工程进行计划、组织、实施和监督控制等一系列管理工作。工程项目经营管理主要包含5个要素，分别是：项目周期、项目管理者、项目经济目标、经营管理职能和经营管理依据。工程项目经营管理几乎涉及了工程的方方面面，包括合同、成本、人力资源、质量等各方面的管理。
二、水电施工企业工程项目经营管理现状
水电工程行业投资巨大，工程难度较高，风险大，是准入门槛比较高的行业，相对于其他建筑工程行业来说，具有很强的不可替代性。另外，由于水电施工的自然环境往往比较复杂和艰苦，因此水电行业的竞争力比较小，主要的施工企业还是几个国有的大型水电单位。这种情况导致了行业内工程项目管理发展势头不足，管理缺乏明显的创新意识和竞争意识。不过，近些年来，一些国有大型水电施工企业已经意识到这些问题，逐渐开始重视对于工程项目经营管理工作。
首先，在经营理念上，摒弃了传统的得过且过的思想，从施工型管理逐步走向项目性管理，重视工程项目管理的整体性。其次是在管理体制上，简化了原有的四级管理，优化了管理链条，提高了施工企业的灵活性。再次是逐渐完善制度建设，在以经济利益为目标的基础上，加大对于工程项目的细节规范。最后是注重结合市场，充分利用内外部资源，为企业的全面发展开拓出新的局面。
三、水电工程项目经营管理的具体措施
水电工程不是由某个施工企业单独就能完成的项目，一般要进行工程项目分包或外包工作。本文分几个部分讨论工程项目的经营管理的具体措施。
（一）分包经营管理
分包是工程总承包企业或单位将所承建的工程依法分包给具有工程施工资质单位的行为，总承包企业并不退出承包责任范围。在工程项目经营管理中，分包作为一大重要组成部分，要做好合同管理，过程管理两方面的工作。
首先要规范分包合同，企业将工程项目分包给其他企业，一定要与分包单位签订正式规范的合同，做到风险防范，对所签的合同加大管理力度，对分包项目的具体责任做到明确的划分，并反复检查、督促分包单位履行合同。由于水利工程施工中的不确定性因素较多，因此在出现需要变更的地方，要深入施工现场进行检查，经营管理人员不仅要对施工现场的变化进行详细记录，还要编制意向报告，并对变更索赔问题作出明确的规定，提高索赔意识。如果在工程项目的分包阶段，出现了工程质量安全问题，那么应当按照合同约定，将责任细化并落实到具体的工作人员身上，总结索赔经验，对分包单位进行合同变更管理和索赔。
在水电工程项目实施分包的过程中，要坚持公开招标，按照分包工程的程序对分包单位的施工能力、营业资质和安全许可等证明材料进行严格的审查，在合同实施阶段，水电施工单位也要参与分包工程的技术、进度、质量等环节的建设，时刻做好总体管理工作，不能因为项目分包出去就事不关己。施工企业在工程施工期间，要指派专业技术人员进行参与和监督管理，尤其对于工程质量和进度方面，要做好与分包单位的沟通工作，全方面合作。在最终的分包结算中，对于工程量要做好比较工作，超过业主结算的工程量不予结算，能够控制好利益分配，避免结算失控。
（二）外包经营管理
有些水电工程项目程序过多，需要外包给其他外部工程单位进行。外包工作虽然交付给其他企业实施，但并非与水电施工业主单位毫无关系。在工程项目经营管理中往往容易忽略对外包工程的控制管理。业主虽然不需要直接涉及外包单位的内部结构和管理方法，但要对与水电施工工程相关的方案、计划和管理制度进行了解，以便在外包期间，能够对工程的整体情况有确切的认识。外包工程与分包工程一样，无论承包的单位是企业内部团队还是外部团队，都要签署正式的合同，对承包工程责任做好划定，不能减少应当履行的法律程序。这是对工程整体质量的责任，同时也是现代化工程企业应当做到的。
除了做好合同和责任界定之外，对于执行情况，要定期请外包单位提供书面说明，确保水电项目的进展符合整体工程的规划，对于不合理使用资源的行为要给予制止。水电工程涉及的技术项目较多，因此很多外包企业和总承包企业相比，还是缺乏技术管理能力的，总承包企业要对外包工程进行经营辅导，包括人员组织结构和技术等，要对工程质量安全等重点环节做到指导、收集反馈、验收成果全方位立体化的监控。
（三）经营管理手段方法革新
对于水电工程施工企业，无论是进行外包还是分包工作，对于自身的经营管理始终是企业发展的重点。尊重科学，不断对管理进行创新性探究是企业发展的动力。在具体实施措施方面，以葛洲坝二公司瓦屋山项目为例，做简单的分析。在瓦屋山项目大坝垫层料施工中，施工人员通过科学观察发现，料场上的弃料颗粒均匀，质地坚硬，经过河水的清洗后，不需要经过破碎加工就可以作为很好的大坝垫料，对于这样的发现，经过单位技术部门的验证发现确实可行，满足工程质量要求，准许实施。这种利用弃料的方法为大坝填筑工程节约了200多万元的资金，这不得不说是一种工程施工企业的探索创新。
在对于外部单位的沟通上，尤其要注重关于建立单位的沟通，虚心接受监理工程师的意见，对工程质量监管抱以积极的态度。
（四）成本控制
水电施工企业对于工程项目应当注重成本控制，尤其是在设计阶段和工程竣工结算阶段。造价人员要具备良好的职业道德素质和过硬的专业技术水平。在水电工程投入发电后，要对工程总量做好成本评估，确保工程生产要素的合理分配。
四、总结
通过对水电施工企业工程项目管理的相关探讨，可以从几个方面加深对工程管理的认识，无论从企业内部还是外部来讲，都要对工程的规划、成本控制、施工过程、竣工验收等关键环节做到有效的管理。只有这样，才能协调好企业内外部关系，从整体上提高企业的管理水平。
参考文献：
[1]吴学庆.水利水电施工企业项目经营管理模式探讨[J].水利水电施工，2011，02.
【关键词】市政工程；项目经营管理；成本控制
引言
市政工程与城市发展直接相关，在进行市政工程建设时，需要大量的资金成本，加强成本控制，能够大大提高企业的经济效益。目前，市政工程项目经营管理的成本控制已经成为了企业管理的核心，加强成本控制不仅能提高经济水平，还有利于企业提高自身的市场竞争力。市政工程的项目较多、施工难度系数大、施工周期长、质量要求高，这增加了管理的难度，因此，在进行成本控制时，面临着诸多挑战，也存在很多的问题，需要相关人员不断探究。成本控制是实现利益最大化的重要途径，虽然成本控制在市政工程中已经取得了初步成果，但要想使它充分发挥作用，必然需要长期不懈努力。
1市政工程项目经营管理的成本控制的概念
成本控制并不是一个简单的过程，它需要以一定的管理目标为依据，对资金的流动进行控制，使其按照预定的目标进行投入和产出，而成本控制需要对这一过程中各种影响因素进行调控，从而降低成本，提高经济效益。成本控制可以从两个角度进行理解：①控制目标成本，在制定目标成本时，应该对市政工程概况进行了解和掌握，并对其利润进行估测。从这个角度来说，目标成本的主要依据是目标利润，在确定目标成本时，应该首先满足目标利润。②需要以目标成本为前提，通过控制生产过程中的成本，尽可能的降低成本。这种成本控制需要严格控制工程质量，不能一味的追求经济效益。
2市政工程项目经营管理的成本控制的现状
由于经济水平的提升，城市发展也加快了步伐，市政工程的建设也在不断扩大规模。现阶段，我国的市政工程项目经营管理的成本控制处于初级阶段，相对不成熟，仍然存在着很多缺陷。市政工程属于建筑企业的范畴，建筑企业在财务管理方面存在着很大的弊端，这严重阻碍了市政工程的成本控制。目前，市政工程的价格主要以国家标准作为参考，但需要根据工程的实际情况确定工程预算。现阶段，我国市政工程的经营模式相对落后，且相关单位一味的追求经济利益，从而使市政工程项目的财务管理存在着较大的漏洞，因此，不能对资源进行合理的配置，成本控制也成为了空谈。
3市政工程项目经营管理的成本控制的特点
3.1协调工作复杂
市政工程的项目较多，涵盖的范围较广，在进行施工时，不仅施工内容复杂，相互合作的企业也相对较多。在这种情况下，要想加强市政工程项目经营管理的成本控制，必须做好组织协调工作，使各个部门之间衔接顺畅。对于参与建设市政工程的企业来说，他们主要追求的便是经济效益，在实际过程中，可能会造成一定的经济纠纷，从而影响市政工程的施工进度，也会使市政工程的质量大打折扣。由于各个企业均是市政工程建设的主体，且彼此之间相互联系，如果某一主体出现问题，可能会影响整体的工程质量。
3.2施工的难度系数较大
市政工程不同于其他的普通工程，它的地理位置特殊，通常处于市中心地带。城市中心的地区地价十分高昂，这会极大程度地增加工程施工成本，要想解决这一难题，市政工程建设企业应该合理规划施工现场，提高施工现场的空间利用率。在进行施工前，还应该做好调研工作，以掌握工程施工的实际情况，在设计时，尽可能的避免不利因素的影响。另外，市政工程的施工现场还会存在管网，要想保证工程的顺利开展，需要对管网进行改迁，这会对成本和工期两方面造成严重的影响，也增大了施工的难度。
3.3进度要求高
市政工程的建设能够提高城市化进程，在市政工程的建设过程中，一方面要降低对城市居民生活带来的不便，另一方面，要将工期控制在合理的范围内。在这种情况下，市政工程建设企业面临着严峻的挑战。市政工程的主要内容涉及到管网、交通等方面，与城市发展息息相关，无论是社会还是城市居民，都希望市政工程尽可能的缩短周期，并且保证质量。但是在较短的时间内高效率的完成市政工程的建设，需要较大的资金和人力投入，这也会增加市政工程的建设成本。
3.4安全要求高
市政工程的施工地区通常在市中心，因此，会对城市居民产生或多或少的影响。在施工过程中，应该不断规范施工技术，将安全文明施工落到实处。与此同时，还应该尽可能地降低对环境造成的污染，以绿色工程为主要目标。市政工程的安全要求高于其他工程，在施工过程中，需要采取安全环保措施、提高环保意识，这也会造成施工成本的增加。虽然工程的安全成本较高，但从市政工程的长远发展来看，它对提高经济效益大有裨益。
4市政工程项目经营管理的成本控制的原则
市政工程是城市的基础建设，它涵盖交通、水、暖、气等多个方面，是城市发展的推动力量，也是城市居民生活的重要物质保障。由于市政工程与人们的生活直接相关，且具有一定的公益性质，其投资方通常由政府担任。市政工程项目经营管理是市政工程建设的重要工作，在整个施工过程中，都发挥着积极的作用。从决策阶段到工程的竣工阶段，都与工程造价的关系紧密，因此，加强市政工程项目经营管理的成本控制能够节约资金成本，为企业和社会创造收益。市政工程项目经营管理的成本控制需要依据一定的原则，即是：动态控制、强化目标管理、提高责任意识等，只有遵循一定的原则，才能使成本控制达到预期的效果。施工原料成本在总成本中占据着较大的比重，在对材料进行购进、使用、管理的过程中，都需要以成本控制为目的、以工程质量为导向、以经济节约为原则。
5市政工程项目经营管理的成本控制中存在的问题
5.1成本控制标准不规范
市政工程的覆盖面较广，它属于建筑设计的范畴。建筑设计相对多元化，所需的原材料和施工工艺也各有千秋，在进行成本控制时，缺乏一定的标准。此外，市政工程之间还存在结构、规模的差异，不同的市政工程具有不同的施工标准，很难进行统一，从而增加了成本控制的不确定因素，也增大了其难度。
5.2经营与管理不协调
市政工程的施工单位通常由各种各样的部门组成，分管不同的业务。不同部门之间并非是独立的个体，而需要不断配合和协调。但是不同的部门具有不同的目的，在实际过程中，通常存在多种矛盾，严重影响了工程质量。对于施工单位来说，通常会存在工期与质量之间的不协调，从而影响工程的资金成本。与此同时，各个部门之间的沟通、协调较少，从而导致施工成本远远超出预算。
5.3成本控制的变更多
市政工程由于工程量大，在施工过程中很容易发生变更，这就需要对施工方案进行调整，其资金成本也会随之而改变。通常，市政工程计划变更的主要原因包括以下几个方面：材料价格的波动、施工内容发生变更、施工人员的改变，这些变更均会不同程度地增加工程成本。
5.4成本控制的观念意识薄弱
成本控制需要相关人员提高观念意识，一些管理者在进行成本控制管理过程中，通常流于形式，只是浅显的关心资金问题，并没有深入到细节。此外，施工人员如果技术操作不规范，既会影响工程的进度，也会使工程的质量大大折扣。在进行成本控制时，应该提高管理层、技术层、施工层人员的观念意识，将成本控制落实到工程的每一个细节中，建立责任机制，以达到成本控制的目的。
6市政工程项目经营管理的成本控制的策略
6.1建立健全成本控制体系
完善的成本控制体系（如图1）具有明确的规定，会将影响工程成本的所有因素考虑在内，从而实现对工程成本的动态控制，以使利益最大化。建立健全成本控制体系，需要首先了解市政工程的主要信息，以施工工程的概况为依据，建立动态的成本控制体系。成本控制体系会根据工程的整体情况做出标准的工程预算，一旦出现偏差，便会对其进行合理的调整，以尽可能的降低成本花销。
6.2提高相关人员的成本控制意识
市政工程项目经营管理的成本控制并非是一项短期内即能完成的工程，它是一个体系化的结构，需要长期的经验进行总结、完善。对于市政工程施工人员来说，必须不断提高成本控制的意识。提高成本控制意识的方法较多：①市政单位应该定期对员工进行培训，让他们掌握成本控制的理念，提高他们的操作水平。②建立奖惩制度，通过这一激励机制，激发他们提高成本控制意识。此外，还应该对工程的进度进行合理的控制，尽可能的降低对城市居民的影响，确保文明施工。
6.3提高管理水平
市政工程的项目经营管理的内容较多，其成本控制是其核心工作。要想加强成本控制，必须加强市政工程的管理水平。加强监督管理、完善管理机制，必须充分发挥管理者的职能，提高管理水平，加强对施工过程中的原料、进度、操作技术等的监督，一旦发现问题，及时采取解决措施，将安全放在首位。另外，要想提高管理水平，还应该利用现代信息技术，建立优质的人才队伍。管理水平关系到成本控制的效果，在实际施工过程中，应该作为建设单位的关注重点。
7总结
对于市政工程建设企业来说，要想实现良性发展，必须实现质量和利益的双赢。通过成本控制，能够提高管理水平，合理控制工程进度，大大降低工程成本。由于市政工程项目经营管理的成本受到多种因素的影响，在进行控制时，需要对其进行全方位的考虑，从而保证工程施工的顺利进行，为市政企业赢得良好的社会影响。对市政工程项目经营管理进行成本控制可以从提高人员专业水平、提高管理水平、合理规划投入产出比等方面着手，以提升市政工程在城市发展中的地位。
参考文献
[1]彭发强.关于建筑工程项目的成本控制研究[J].建筑工程技术与设计，2014（3）：226.
[2]余日兴.关于市政工程项目施工管理重点的探讨[J].江西建材，2014（10）：264.
关键词：成本控制;工程项目;经营管理
一、前言
在以经济建设为中心的前提下，我国社会主义市场经济快速发展，城乡建设也得到了快速的发展；在对工程项目进行经营管理的过程中，建筑企业要想获得利润的最大化，加强在工程项目经营管理过程中的成本控制是最关键的一环。基于此，就要对我国建筑工程项目经营管理中的成本控制现状进行认真分析，并提出构建适合我国建筑项目经营管理特点的成本控制体系策略；只有这样，才能保证建筑企业的健康、快速发展，提高建筑企业在同行业的核心竞争力。
二、工程项目经营管理成本控制的主要内容
在建筑企业工程项目经营管理的过程中，对其进行成本控制主要从以下几个方面进行：即工程项目成本预测、事前控制、事中控制和事后控制。在对整个工程项目进行成本控制的过程中，工程管理人员应该认真分析该工程项目的特点，管理好工作人员在经营管理过程中的活动，降低工程项目经营管理过程中所耗费的人力、物力和财力，从而降低整个工程项目经营管理的成本，增加工程建筑企业的经济效益。
三、我国工程项目经营管理中成本控制的现状
近几年，我国对房产建筑行业加速了调控的力度和速度，基于安全等因素的考虑，同时也对建筑企业提出了更高的要求；这就促使我国的建筑企业必须加强对工程项目的经营管理，对工程项目进行有效地成本控制，从而提升建筑企业的整体经济效益。随着市场需求的不断扩大，建筑行业的竞争日益加剧，面对目前的现状，建筑企业必须严格控制工程项目经营管理中的各项成本，这样才能领先于同行业。
在目前我国的建筑企业里，一些建筑企业在工程项目经营管理中对其工程经营管理的成本预测、成本核算、成本分析、成本考核及成本控制等思想的认识还不够，这就让建筑企业在总体经济利益上获益效率大打折扣，甚至出现更坏的局面。因此，做好工程项目经营管理的前提就是做好经营管理的成本控制，让每个参与工程项目经营管理的工作人员都必须拥有很强的成本控制意识，这样才能实现工程项目经营管理效益的最大化，同时实现参与工程项目经营管理工作人员经济收益的最优化，实现双赢的目标。
四、工程项目经营管理过程成本控制体系的构建及作用
1.认真分析工程项目特征，做好成本预测
成本预测的目的就是找到成本降低的潜在方向，为工程项目生产方案的编制提供依据。因此，在工程项目的起始阶段，首先就必须认真分析工程项目的特征，搜集各种相关信息，使用各种科学的预测方法，完成对工程成本进行直接预测、对施工现场各项设施成本的预测，对施工现场各项管理费用的预测，以及建设过程中出现的风险成本方面的预测等。只有做好这些工程项目中的预测，才能在工程建设过程中的各个阶段有效地实施成本控制。
2.成本控制中的事前控制过程
在事前控制过程中，建筑施工单位要按照建筑项目的施工图纸及相关的技术资料，对项目施工方法、项目施工顺序、施工作业形式、施工机械选型等进行认真地分析和研究，从而制定出科学、合理的项目施工方案。为确保施工方案能够得到有效实施，还要编制具体而详细的项目成本计划，并按照工程项目施工的部门和建设班组进行成本分解，将成本控制具体落实到每一个部门和班组。在制定好项目成本计划之后，要和具体施工的部门和班组签订相关协议书，并且在计划实施过程中认真进行督导、检查，从而保证成本计划能够得到严格的执行。
3.成本控制中的事中控制过程
事中控制是工程项目施工中成本控制的主要过程。为保证事中控制的顺利进行，首先必须严格按照工程项目施工方案分配施工材料，在这个过程中，要严格加强对材料的管理，要把好进出关口，要认真做好每一个分项工程完工之后实际耗材以及人工的统计，并将统计数字和施工任务单以及限额领料单进行核对，从而保证工程项目施工过程的材料使用准确无误，为工程项目施工过程中的成本控制提供翔实、准确的数据。其次，还要将施工任务单以及限额领料单和工程项目施工成本计划进行核对，并对各分项工程的成本差异核算，然后针对问题查询差异产生的原因，并制定相关的纠正措施。再次，还要定期进行工程项目材料的总结，做好周总结、月总结、季度总结等总结，然后分别计算各总结部分的成本，分析各部分成本和实际成本之间的实际偏差。同时，要严格按照相关协议书和各部门、各班组的成本控制状况，检查成本控制的落实情况。
4.成本控制中的事后控制过程
为保证做好事后控制过程中成本控制，工程项目施工单位要认真、及时进行工程结算，在工程项目保修期间，要严格制定保修计划，并和保修人员签订协议，并严格按照协议完成保修工作。
工程项目施工过程成本控制是一项相当复杂的过程，作为工程项目的管理人员一定要认真分析施工状况，严格制定措施，并层层签订协议，只有这样，才能够完成工程项目施工过程中的成本控制，实现建筑企业利润的最大化，保证建筑企业沿着正常的轨道快速发展。
参考文献：
[1]杨建生:论建筑施工企业在项目实施过程中的成本控制[J].山西建筑.2009.29.
【关键词】石油化工；施工企业；项目经营；预算管理；模式
作为施工企业，其工程项目部门是否能够采用合理高效的经营预算管理模式，有效降低企业成本支出，提高企业利润，直接决定了企业能否健康长远可持续发展。因此，我们通常认为施工企业生存和发展的一个重要指标就是工程项目预算管理的好坏。
一、施工企业工程项目预算管理存在的主要问题
自改革开放以来，国内施工企业获得了良好的发展环境，并逐步形成了一定规模，他们在完成施工项目的同时逐渐将精力投入到加强和改善预算管理方面，通过几年来的工作实践，得到了较为良好的效果。但是，与其他国家相比，与世界先进水平相比，国内施工企业在工程项目预算管理中仍旧存在许多缺点和不足，导致人力、财力以及物资资源产生了不必要的浪费。主要问题概括起来可分为以下几个方面：
（一）只注重施工阶段的预算管理，对全过程预算管理工作把握不足
工程项目不仅仅只有施工阶段，它还包括投标签约、施工准备、竣工验收和交付使用这四个主要过程，将他们有机地联系在一起才构成工程项目施工全过程。然而，国内施工企业深受传统预算管理观念的影响，对新时期形势认识不足，一般情况下只注重施工过程的预算管理，想尽办法控制施工过程中的人工费、建筑材料费、机械使用费等内容，忽视了其余四个过程的预算管理，花费了大量力气在施工阶段预算控制上，却不能收到良好的效果。
（二）制定的内部定额脱离企业实际
首先，定额的制定主要只停留在项目层次，没有深入到施工各工序等作业层;其次，定额的制定没有考虑地质、水文、气候和空间条件对材料费、人工费和机械使用费等费用的影响。由于定额的制定比较粗略，而且考虑因素不细致，依此制定的定额势必与实际情况不太吻合，一方面影响工程项目的投标决策，另一方面使得责任预算编制不切合实际，影响了成本控制。
（三）对质量成本预算管理的辩证关系认识不足
质量故障成本和质量保障成本是工程项目的质量总成本主要组成内容，一直以来，国内施工企业对工程质量和工程成本之间的辩证统一关系认识不到位，往往单纯的强调工程质量，或者单纯强调工程项目成本的节约，经常会出现顾此失彼的现象，不能正确的降低企业施工项目预算。只有合理的认识二者的辩证关系，结合处理。
（四）忽视了对工期成本的管理
所谓工期成本，就是指施工企业为实现工期目标保质保量的完成各阶段工程项目施工工作，而采取相应措施所引发的一切施工及管理费用。国内施工企业时间观念较之国外有一定差距，对工期成本的不够重视，虽然能够明确规定工期目标，但是盲目赶工期要进度以及故意拖延工期的现象依旧频繁出现，引发了工程预算成本的额外增量。
二、工程项目预算管理的对策和建议
二十一世纪，市场竞争日趋激烈，施工企业能否保持蓬勃的生命力，可持续发展，关键在于转变经营观念，加强项目预算管理。只有通过降低企业项目预算成本，提高企业财务管理水平，企业才能持续健康地发展。以下就上文中预算管理问题提出相应的工程项目预算管理对策和建议。
（一）建立健全预算管理的总体模式
施工企业必须改变现阶段粗放式的管理模式，细化施工企业工程项目预算管理，对施工项目施工全过程做出合理的预算管理。因此，施工企业工程项目部必然选择基于工程项目作业的全过程的预算管理模式，并且在实际操作中对投标签约、施工准备、施工、竣工验收和交付使用五个过程进行精确的预算管理。
（二）改变定额的制定方法
改变以往以项目为单元的成本定额的制定方法，要充分考虑工程项目的具体地质条件和空间条件等因素的影响，确定各影响因素条件的不同作业的材料消耗、人工费、机械使用费和其他制造费用等定额。
（三）扩展预算管理的内容
对于施工企业而言，除了工程的生产成本以外，质量成本和工期成本的管理应该成为预算管理的主要内容，从质量预算管理上要效益，质量预算管理的目标是使质量保证成本和质量保障成本相交时质量总成本达到的最低值。无论是质量不足还是质量过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量预算管理加以调整。从工期成本控制要效益，通过对工期的合理调整来寻求最佳的工期点成本，把工期成本控制在最低点。
（四）加强工期成本预算管理
由施工企业工程项目部成立专门的监督调查小组，实时监督控制每一个工程项目工期的进行，确保工程工期设置合理，工程项目按时并高质量的完成。如出现工期紧张的情况，及时讨论并制定最优方案，在保证工程项目质量的前提下降低赶工成本，节省企业资源。
三、结束语
通过本文的研究，我们更加深刻的了解到施工企业只有对传统观念去粗取精，形成现代化思想，努力做好企业预算管理工作，以科学的方法进行施工项目管理优质、高效地做好每一个工程项目，才能够获得更好的经济效益与社会效益并健康长远的发展。希望通过本文并不十分深入成熟的研究，能够抛砖引玉，引起国内相关专家学者的重视，帮助国内施工企业做大做强。参考文献
[1]范芹,郑斌.建设工程预算、投标管理探讨[J].黑龙江科技信息，2010，(22).
关键词：房屋建筑工程；经营管理；内容；重要性；现状；策略
近年来，受我国经济体制改革的影响，建筑行业快速发展，企业间竞争日趋激烈，各建筑施工单位面临着越来越大的风险和挑战。随着国家对建筑工程相关政策制度的出台，建筑施工对于建筑施工单位的自身实力和市场竞争力的要求也不断提高。作为建筑施工的重要组成部分，我国房屋建筑工程要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须加强企业的经营管理，建立科学完善的经营管理模式，满足市场经济体制下建筑行业发展对房屋建筑工程的要求。本文针对房屋建筑工程的经营管理问题，从以下几个方面进行了简要分析。
一 房屋建筑工程的经营管理的内容
企业的经营管理是未达到生产、营业、劳动力、财务等业务能够按照企业经营目标有效调整、顺利进行而进行的，对企业内部的管理活动。在经营管理的过程中，要确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理工作人员，做好市场调查，掌握足够的即时经济信息，再对整个生产经营过程进行决策、计划、组织、控制和协调，并进行企业员工激励，以保证任务和目标的实现。
从房屋建筑工程的角度看，工程项目经济效益的提高是经营管理的根本目的。以项目管理为中心，房屋建筑工程经营管理是在以对项目质量、安全、工期策划及成本控制管理位基本制度依据的要求下，创新工程企业的组织机制，调整房屋建筑工程项目的施工模式，使得经营管理体制能够适应企业的自身发展，实现与市场化经营相统一的要求。其管理内容主要涉及到工程招、投标管理，承包合同管理，分包合同管理和概、预算编制管理等房屋建筑工程企业经营中的各项流程问题。
二 房屋建筑工程的经营管理的重要性
经营管理体制的创新是企业竞争力的核心，通过对经营管理模式进行创新，能够形成新的企业动力，激发企业全体员工的积极性和创造性，从而保障企业持续、健康、快速的发展。在市场经济体制下，房屋建筑工程施工企业面对着激烈的市场竞争。企业要求得自身的生存和发展就必须针对其经营活动和市场行为进行有效的管理。房屋建设工程经营管理直接影响着工程施工企业在项目进行中的每一项工作，能够保证房屋建筑工程的顺利进行，获得良好的经营效果，提高企业的竞争力，在市场经济中占有优势地位。
三 我国房屋建筑工程的经营管理的现状
在我国，房屋建筑工程的经营管理过程由工程项目的立项开始，对从整个项目工程的招标、规划、设计施工等每个环节进行管理，以保证房屋建筑工程项目高质量、高效率的完成。目前，随着建筑行业的快速发展，人们对建筑工程管理问题越来越重视。但由于，起步较晚，系统性的理论研究较少，相比之下，我国房屋建筑工程经营管理仍处于较低水平，在很多方面仍存在诸多问题。
（1）经营管理体制不健全
房屋建筑工程经营管理体制的不健全是造成我国房屋建筑工程管理发展受到制约的主要原因。在房屋建筑工程经营管理的过程中，必须拥有功能完善的管理机构和执行部门，对建筑工程进行科学分工、明确职责和权利，同时进行技术交底，保证房屋建筑工程的每项环节工作都能在健全的体制中得以顺利实施。但目前，一些建筑施工单位为节约成本而大肆缩减施工开支，未设立专门的工程管理部门，经营管理处于混乱状态，无法保证经营管理的进行。
（2）经营管理制度不完善
面对市场经济的发展和建筑行业竞争的日益加剧，我国对房屋建筑的管理也不断深化，针对房屋建筑工程经营管理中存在的问题，制定出了许多科学、系统的管理制度和行业规范。但对于部分工程施工单位来说，为追求单纯的成本控制、提高效益，对于经营管理制度敷衍应付，并未切实贯彻落实到实处的现象依旧存在。这就导致了房屋建筑工程经营管理制度形式化，无法保证工程经营管理的力度。
（3）经营管理方法不科学
在房屋建筑工程经营管理的过程中，大部分施工企业普遍存在经营管理方法不科学的问题。受发展水平的限制，我国建筑工程经营管理尚未形成系统化的模式，科学化、专业化不强。此外，由于施工人员多为临时性民工，使得施工队伍的整体素质偏低，无法对施工进行统筹管理，造成大量资源的闲置浪费，阻碍工程经营管理水平向最优化提升。
四 如何提高房屋建筑工程的经营管理的有效性
房屋建筑工程经营管理的有效实施，是建筑施工单位保证工程项目施工的顺利进行，实现施工企业经济效益最大化的核心措施。在建筑行业管理监督力度强化、施工单位准入要求不断提升的情况下，房屋建筑施工单位必须保持自身优势，不断增强综合实力，实现经营管理的优化，提高核心竞争力。本文针对如何提高房屋建筑工程经营管理的有效性提出了几点策略。
（1）深化工程施工企业管理机构的改革
工程施工企业管理机构的建立是良好的工程经营管理的前提。提高高房屋建筑工程经营管理的有效性要求在建筑施工单位中加强施工人员的管理理念，强化竞争和效益意识，根据市场需求对企业管理机构进行科学改革，使之更加适应市场经济体制下建筑行业的需求。只有这样，才能保证建筑工程施工的各项工作计划能够合理制定，施工资源得到科学配置，从而达到经济效益的最大化。
（2）推行房屋建筑工程施工经营管理责任制
房屋建筑项目施工是一项协作性、系统性要求较强的工程，因其规模大、分项或单项工程多的特点，在具体的实施过程中管理难度较大。在尽可能简化施工主体的基础上，各工程施工企业有必要推行房屋建筑工程施工经营管理责任制度。要将房屋建筑工程的项目设计管理、质量管理、成本管理、安全管理等等内容进行细化和责任分配，强化用人机制，确定具体的任务负责人。再利用科学合理的生产经营理念，以提高企业的经济效益和竞争力为主要目标，全面开展建筑工程施工。
（3）建立完善的房屋建筑工程经营管理体制
房屋建筑工程的经营管理是施工单位对所进行的约束、监督、竞争行为的管理。在工程施工过程中，对于各项管理必须采取系统性的措施，在科学合理的市场竞争机制下进行。因此，提高房屋建筑工程经营管理的有效性需要制定健全的建筑工程体制，使得管理措施的实施能够有章可循，在完善的监督体制和奖惩制度等理念的约束下，促进房屋建筑施工水平和工程质量的提高。
参考文献
建设工程合同，又称建设工程承包合同，是指承包人进行工程建设、发包人支付价款的合同。依据不同的发包模式有不同的表现形式。如，采用项目总承包发包的，有交钥匙合同2（Turnkey合同），设计-采购-施工合同（EPC合同）和设计-施工合同(DB合同)等。若采用设计、招标和施工相分离的发包模式（DBB模式）的，有勘察合同、设计合同、施工合同和监理合同等。在工程建设中，合同的主要作用有：（1）合同管理贯穿于工程项目建设管理的全过程；（2）合同确定了工程建设和管理的目标；（3）合同给出了工程建设过程中甲乙双方的活动准则；（4）合同是工程建设过程中双方解决纠纷的依据；（5）合同是协调并统一各建设参与方行动的重要手段。
成本管理
总体上可以分成项目成本预测、目标成本、成本控制、成本核算、成本分析与考核。但是目前工程项目成本管理的现状，大都是部分成本管理，不是完整意义上的成本管理，还存在诸多成本、费用支出的不合理性，还有很多的缺陷和漏洞。这就要求我们在项目经营管理中要着重加强成本管理，在成本控制上体现精益化。
结算管理
项目要以项目经理为首，牵头搞项目索赔补偿策划，并及时成立索赔补偿小组，以经营管理人员牵头组织日常资料收集整理工作，要以“盯住不放，抓住成效”的思想跟踪索赔补偿，阶段性过程解决，不能留到最后解决，留到最后解决难度会增加很大，甚至解决不了。项目部的经营人员，要认真研究推敲补偿单价构成和合同条款解释。对于业主工程款拖延不结或缓结、不及时签证、不及时处理补偿和索赔的项目，项目部要搞策划与业主理性博弈，促使业主及时结算，减少亏损，资金尽快回收。
分包管理
严格分包管理，规范工程分包行为，规避商业风险，提高配置社会资源的水平。一是要严格执行公司制定的工程施工分包管理办法。对分包工程的管理要从源头上抓起，用制度来管理、规范、约束人和事。严格分包申请、审批程序，避免由于选择分包商不当或项目管理漏洞，不能按质按量按期完成分包工程，影响整个工程的进度或发生经济损失。不仅要管理好分包队伍，同时要把培养优秀的协作队伍作为项目管理转型的升级手段，通过社会资源配置、以减少项目资源的投入，降低成本、转移经营风险、实现合作共赢。二是要严格按照公司制定的工程施工分包结算控制程序进行分包结算，结算程序严格按照公司结算程序权限报批。严控长期不结算，向分包商预付工程款。工程款支付坚持每月必须先结算，再支付的原则，避免分包合同结算的风险。
沟通管理
作为经营管理人员，在经营管理中要有容人之量，实际经营项目就是经营人心。项目经营人员要全心全意、尽职尽责，要把责任感贯穿于施工生产全过程，要做到工作不因我而积压，任务不因我而耽搁，差错不因我而发生，公司形象不因我而受影响。组织沟通是指组织之间的信息传递。在项目经营管理中，要科学地组织、指挥、协调和控制项目经营运行过程，就必须进行有效地信息沟通。良好地信息沟通，可以促进项目的发展和人际关系的改善。
Abstract： Second operation uses scientific management to control the entire project and make the entire project under more sophisticated control. Second operation idea means to make the project operation easy to control， manage and predict with management means. The work field cost management is a part of the second operation. This paper expounds the significance and goals of the work field cost management in the second operation project， and analyzes the process of the management and control.
关键词： 二次经营；项目工程；现场成本管理
Key words： the second operation；project engineering；work field cost management
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0203-02
1 二次经营中项目现场成本管理和控制的重要意义
二次经营是指企业在完成一次项目经营以后，通过将一次经营的成果进行再一次管理，通过加强管理的方式控制项目展开过程的方法。加强二次经营能够进一步控制企业的成本管理、工期管理、安全管理等。使用二次经营的方法能提高项目运营的整体效率。
现场成本管理是二次经营中成本管理的一部份，它是通过对项目施工进行中成本的控制和管理的方法减少成本的消耗，同时使成本的控制变得更加透明的一种方式。做好现场成本控制管理是做好成本管理的重要环节。
2 二次经营中项目现场成本管理和控制的目标
2.1 控制整个施工环节 如果说一次经营管理的目的是为了能够完成整个项目任务，那么二次经营管理实际上是为了更好地完成项目任务。在二次经营管理中，最重要的目的就是抓好每个项目任务的细节。因此要做好项目任务中的现场成本管理，就是要在现场管理中把每个涉及成本的项目运营的环节都进行有效的控制，使整个施工项目能以最小的成本运营的方法获得最大的收益。
2.2 节约项目费用支出 项目工程在完成时，常常需要支出各种费用，比如人工的费用、水电的费用、管理的费用等，这些费用如果能够得到有效的管理，则能通过积少成多的方式减少项目的支出，使经济利益获得最大化。要做好现场成本管理，就不能忽视每一笔费用开支的付出，必须要对它们进行严格管理，才能做到有效的控制。
2.3 抓好项目生产效率 在支出同样现场费用的前提下，如果生产效率能够提高，那么它能给整个项目带来更多的利润，因此要抓好现场成本管理和控制，不仅要有节约的思想，还要从提高生产效率的思路上进一步控制成本支出，使现场成本的投入能得到经济效益最大化。
3 二次经营中项目现场成本管理和控制的过程
为了说明二次经营中项目现场成本管理的控制的过程，现以某次工程项目为实例说明二次经营中项目现场成本管理和控制的方法。
3.1 项目概述 该次施工项目是一项高速公路工程项目，路线总长6.754公里。设计速度100km/h，双向六车道，其中结构物主要有桥梁2999m/3.5座，其大桥长2734米；总投资3.5亿元。在完成一次经营后，通过二次经营管理对项目现场成本进行管理：
3.2 二次经营中项目现场成本管理和控制的方法
3.2.1 从项目规划上进行控制
3.2.1.1 制定项目开展计划 为了做好现场成本控制，在工程项目正式开展以前即制定好项目开展的方案，该次项目开展以前已预先决定好施工团队的成员，做好人工费用的预算；做好施工材料的核对工作，使施工材料能够满足工程项目开展；做好现场规划工作，使施工材料能方便在施工过程中的保管和运输工作。
3.2.1.2 拟定项目规章制度 为了便于管理人员管理，该次项目二次经营管理开展时制定了各项《施工流程操作手册》，它要求施工人员依照手册中的施工流程完成施工项目；用《施工管理制度》对施工人员进行激励；依照《计时工工薪发放制度》让施工人员了解薪资发放的办法。以上一系列的制度让施工人员知道如何进行施工、如何提高工作效率、如何理解薪资的发放等。通过执行规章制度，在项目进行时，它减少安全事故、减少成本浪费、减少工作分岐等，管理人员提高了管理效率。作好项目规划的控制，能宏观的把握整个项目的控制，使项目的现场成本控制变得更加有效率。
3.2.1.3 减少项目合同纠纷 在施工过程中，有时由于合同的纠纷，使项目施工出现成本支出问题、人力资源问题等，这些问题都会使现场成本支出的费用增加，为了避免项目合同纠纷，该次在做好项目成本控制以前就要对合同进行严格控制。它详细的拟订了各方面的权责问题，一旦项目开展出现合同问题就要依照合同的约定由责任方进行赔偿。
3.2.2 从材料消耗中进行控制 在工程项目施工中，材料的损耗是成本支出中所占比例最大的费用，它约占这次工程项目费用支出的80%左右，如果能够做好材料的现场控制，则能对现场成本费用有效的控制。要做好材料消耗的控制要从以下几个环节进行控制：
3.2.2.1 材料购买的控制 在对材料的成本进行控制时，需要事先制定好材料购买的计划。比如事先要规划好需要一次性购买哪些材料、需要哪些品牌和型号的材料，为了让购买的材料能够满足施工项目的需求。该次材料购买的方式为分批购买、一次到位的方式，根据工程项目的进度计划安排，对材料采购进行控制，所以现场施工成本的费用得到控制。
3.2.2.2 材料质量的控制 在材料入库时，为了使材料的使用能满足项目的需求，通常要在材料入库以前先做材料验收工作。这次项目工程为了确保材料质量能满足施工的需求，相关人员在材料入库以前用抽样检查的方法检查材料质量并将检验的结果交于甲方和设计单位，然后依照事先的规划将材料分别入库，堆放在适合的场地。同时这次工程项目施工时需要大量的混凝土材料，为了保证质量需要做好材料堆放的控制，它必须使混凝土材料在施工中能够便于运输和保管。做好材料质量的控制能减少材料的无谓损耗。
3.2.2.3 材料领取的控制 为了使项目施工材料能得到最有效的利用，该次对于已入库的材料进行详细的登记，并以“九成周转法”对施工材料进行控制。它是指根据施工图纸做好材料预算，然后根据预算的九成发放材料，这种方法要求施工团队必须以高质量的方法完成施工，减少材料的浪费。这种方法能使施工团队了解节约施工材料的重要性，使材料的使用得到控制。
3.2.3 从施工流程上进行控制
3.2.3.1 应用合理的施工方法 在项目施工中，如果能够合理的优化施工流程，将能在施工过程中节省大量的成本费用，如果使用不合理的施工方法，则有可能使现场成本费用难以得到有效的控制。这次在施工过程中，其中跨九龙江特大桥有水中系梁施工，按照图纸完成这个施工环节措施费用至少需要800万元成本，然而优化施工方案，项目部和设计沟通，提供水中系梁的位置，预算成本费用为100万元元，这样可以减少成本开支约700万元。它使现场成本得到有效的控制。
3.2.3.2 使用先进的施工技术 在该项目桥面铺装施工中，半幅桥面宽度为16.5米，我部采用满幅钢筋铺设，满铺砼浇筑施工，减少了钢筋网接头数量，并保证了桥面一次成型的整体性，合理整合了施工的重复工序，保证了质量，提高了进度。
3.3 二次经营中项目现场成本管理和控制的结果 由于对以上的环节进行有效的控制，这次在工程项目顺利结束以后，实际使用的资金比预算使用的资金减少2%，通过有效的现场成本管理和控制，它能减少项目成本的支出，提高整个项目的经济效益。
4 二次经营中项目现场成本管理和控制的分析
4.1 以精细严谨的态度进行控制 要让项目工程的现场成本进行控制，就要以精细和严谨的态度对待管理工作，它要求把握好每个管理的环节，在每个环节的管理中都能得到最有效的控制，通过严格的管理减少成本支出，让每一笔成本获得最大的效益。这是做好现场成本管理的核心内容。
4.2 以加强沟通的方式进行控制 在项目开展时，常常有不同的利益方共同参与运营工作，他们都影响着项目是否能顺利进行，如果在沟通时出现问题就会因为耽误项目工程的进行使现场成本难以得到控制，因此要做好现场成本控制就需要做好多方交流与沟通工作，在进行项目时要要将影响项目施工的障碍积极排除才能使现场成本得到有效的控制。
4.3 以科学的管理思维进行控制 二次经营管理的思路本身是一种科学的思路，它要求从管理上控制一切可能影响项目结果的因素，使项目能够按期、按质、按量的完成。要做好现场成本控制就要贯彻这一科学的管理思路，用最好的管理方法使现场成本尽可能的得到控制，最终使项目成本得到有效的控制。
5 总结
项目工程在开展时会涉及的因素很多，比如人力因素、材料因素、环境因素等等，这都可能使项目成本难以得到控制。二次经营管理的思路是用科学管理的方法尽可能对影响项目开展的因素进行控制，使项目工程能够以最优的方式进行。要做好项目、二次经营现场成本的管理，实际上就是从整体环节上对整个工程进行详细规划，然后从施际执行中以节约资源和提高效率这两种方式让成本得到控制，最终达到最小成本投入，收获最大经济利益的项目运营目的。
参考文献：
[1]李华.和谐管理理论在施工企业二次经营中的应用[J].铁路工程造价管理，2012（05）.
关键词：国际贸易;项目管理;组织运作;模式
国际经济合作的不断深入，使得我国的市场经济结构发生了巨大的变化，尤其是经济一体化的发展，将世界经济连接在一起，使得我国企业经营环境进入不可预知的阶段，面临着全新的机遇和挑战。改革开放以来，在企业经营管理模式上，我们一直坚持“请进来、走出去”的思想，通过模仿、复制摸索出适合企业发展的经营模式，虽然现阶段我国的企业经营管理已经呈现出现代化的经营良好局面，但是，在日益复杂的市场经济环境下，依然面临很大的挑战。很多企业为了应对这种不确定性，引入了项目管理的管理方法和理念，这种项目管理的模式，实际上是融合了现有的企业经营管理模式与项目管理思想，即将项目管理的理念运用到一般的企业经营管理活动中去，以期实现组织运作的目的，进而实现以项目管理为中心的管理理念，帮助企业建立长久的竞争优势，就目前的企业而言，其在经营过程中，运用项目管理思维的情况和水平来看，项目管理在经营过程中发挥了重要的作用，但是由于其自身的发展限制，依然存在很多需要完善的地方和需要解决的问题。
1项目管理组织运作概述
随着全球经济一体化进程的进一步加快，市场竞争环境进一步恶化，尤其是近几年以来，信息技术的发展改变了原有的社会形态，企业之间的竞争更加白热化，传统的信息垄断现象已经不复存在，转而变成是对资源的快速获取和高效的利用，创新发展和人才竞争成为企业发展的核心竞争力，在这样的全球市场经济环境下，对我国的企业经营提出了更加严峻的要求，很多企业开始寻求以目标需求为导向的市场经营策略，提出项目化管理的运营模式。这种模式是在整体的企业运营管理基础上，对不同企业模块采取不同的技术手段和指导方法，从而实现对资源的高效利用，为企业的长远战略实施打好基础。从我国的企业项目管理组织运作实施的情况来看，项目管理实际上就是企业融合资源的一种管理手段，即项目管理与企业的整体运营管理相结合的模式，这种项目实施的本质实际上是通过对多项目的管理和跟踪，来实现企业整体的运营效率的提升。其中也包含了对企业日常事务的管理内容，将企业工作内容细分化、具体化，按照项目管理的标准进行分割控制和实施，达到项目管理与企业战略目标规划相统一的目的。这种项目管理的特色帮助企业改变了原有传统的管理思维，突破对于项目管理的狭隘的理解范畴，将项目管理纳入到企业运营管理的整体中去，从而不断提升企业运营管理的效率和质量。
2企业项目管理组织运作的结构模型
2.1国际贸易项目管理组织建设模式建立的原则
项目管理在一定程度上对企业的经营管理有着非常重要的影响作用，它直接决定了企业经营管理水平的高低，因此，企业在构建项目管理的整个过程中，需要将项目化管理的主要标准，纳入到具体的原则体系中去，只有这样才能实现对项目管理的控制和实施及有效的反馈，在项目化管理实施的过程中，其中最关键的环节其实就是按照项目管理的逻辑，进行多个项目同时运行的管理模式的实践，这种模式也是当前企业在现实的管理过程中经常遇到的管理现象。因此，企业在业务开展的过程中，首先要将项目管理的思想融入到日常运营管理的事务中去，以便开展业务，同时进行项目管理，做到同步实施。这样的项目管理模式不仅能够帮助员工进行相关的项目活动和团队协同合作的训练，同时，帮助和指导员工进行有效的流程管理，及时反馈在实施过程中遇到的困难，充分调动员工的工作积极性，提高工作效率。另外，在项目管理的实施阶段要注意整个项目的实施进度反馈，及时总结项目管理中出现的问题，总结相关经验，有专门的项目管理负责人对各自的项目进行管理和实施。确保每个项目都有专门的负责人进行牵头实施和跟踪。实际上，在传统的企业经营管理的过程中，对于项目管理的组织运作一般都是采用单一的项目管理手段，这种运作模式其实很难满足企业的发展要求，尤其是在当今市场环境千变万化的背景下，单一的项目管理运营模式，根本无法调动和激发员工的工作积极性，存在很多弊端。因此，在企业实施项目管理的过程中，需要从传统的经营管理模式中跳出来，根据自身的实际需求，建立组织化的项目管理模型，灵活设计，全面实施，以达到企业经营管理的目标。在具体的项目管理实施的过程中，企业首先要对其经营目标进行设计，包括项目管理的目标，只有这样，企业才能够实现对目标的项目管理，尤其是对于战略目标的合理化设计，必须符合企业当前发展的实际情况，满足企业项目管理设计原则的基本要求。其次，是根据项目管理目标的结构，对现有的项目管理进行不同层次的划分，在划分的过程中，企业需要确保上层设计与下层设计相吻合，将项目管理的实施细节细化到具体的负责人，明确在项目实施过程中的权利和责任，确保权责统一。最后，项目在实施过程中还要注意明确各个岗位的职责和人事关系，以确保整个项目管理在实施的过程中不会受到阻碍。
2.2国际贸易项目管理组织运作的建立结构
当代社会，企业项目管理建设的管理是实现多项目管理同时进行的管理模式，这也就要求企业在进行项目管理组织运作设计的过程中，要根据企业自身的组织形态进行合理的设置，在设计层面上，主要包含两个层次，一是管理层级的设计，二是项目团队的设计，前者是项目管理的设计和监督层级，后者是项目的组织实施层级。这两个层级在项目管理实施的过程中发挥着决定性的作用，关系着企业项目管理运作的成败。对于上层设计的内容，主要是包括项目实施委员会，相关的职能部门和项目部等，这些也正是项目管理层级的角色，其主要的职责包括以下几点内容。首先，是对于项目管理实施委员会而言，他是项目管理实施的中心枢纽，是对项目管理的目标设置、过程实施监督和项目反馈的核心部门，也是项目管理的灵魂，其主要的工作内容包含了对公司运营整体的战略规划的制定，以及多项目管理运作实施的设计。项目管理委员会还负责对不同的职能部门的项目任务进行管理和监督，在我国的企业组织架构中，项目管理委员会的负责人一般是由企业的经营者来担任的，同时还会包含一部分其他成员，实现对整个项目管理实施进度的追踪、监督和反馈。其次，是项目管理办公室的主要职责。在企业实施项目管理过程中，项目管理办公室作为其具体的组织形式，在提升企业整体的运作效率方面发挥着重要的作用，项目管理办公室工作的主要职责是为企业的内部工作提供必要的支持和资源协调，以实现资源的合理配置，提高利用效率，同时，在项目管理的实施过程中，项目团队难免会遇到来自不同方向的阻碍，这个时候就需要项目管理办公室的介入，并进行有效地调解，确保项目的顺利开展和实施。最后，是智能部门面对项目管理运作模式的角色转变。在当前的企业管理实践中，职能部门的管理工作已经不再是仅仅局限于完成部门内的相关工作，同时还包含了相关资源的提供和交流，包括项目实施过程中的信息反馈等，智能部门是项目管理的实施部门也是受益部门，只有当职能部门的项目实施完全落地，整个项目管理的运作才算真正开展。
3国际贸易项目管理组织运作的发展趋势
市场经济环境下的企业经营管理面领着全面的变革，项目化管理组织运作是一种顺应企业发展需求而出现的一种运营管理模式，在发展模式上具有其先进性。
3.1项目管理在企业运营管理中将会更加流行
管理手段的创新需要一个过程，企业项目化管理模式的发展和接收也同样需要一个过程，我国的经济发展和产业模式还具有很大的空间，在项目管理组织运作模式不断丰富的市场环境下，相信会有更多的企业采用项目管理的经营模式，不断提高其经营效率，实现管理的精细化和科学化，相信随着世界贸易的不断融合，这种管理模式将会被越来越多的企业所借鉴和接受，并在吸收的基础上进行创新，最终发展成为适合企业发展的项目管理组织形式。
3.2国际贸易项目管理的形式将会更加丰富
在当前主流的国际贸易项目管理中，以工程项目管理为例，有DBB模式和EPC模式，前者是设计—招标—建造的缩写，其重要的项目管理思想是将项目模块化，在完成其中的一个项目之后，再进行下一个项目，这种项目管理的优点表现在项目实施的管理思想比较成熟，双方对于项目实施的流程和要求都比较了解，因此比较适用于工程招标，建筑施工单位的项目管理过程。后者是设计—采购—施工的项目管理模式的缩写。这种项目管理的模式，重点是对项目的过程进行监督，有效确保了项目的整体质量和交付的产品成果。可以看到，随着项目管理研究的不断深入，企业对于项目管理的应用将会不断丰富，不同的项目管理手段和方法也会不断地呈现出来。今后，在企业流程优化，营销管理和组织变革中都将会出现项目管理组织实施的案例，实现企业项目管理组织化运作的局面。
4结语
在国际贸易日益丰富的今天，企业间的贸易往来将会更加频繁，项目管理作为实际经济发展的产物，在提升企业运营管理效率，提高管理水平中发挥着重要的作用，虽然我国在国际贸易项目管理组织运作中还存在一定的差距，但是随着对项目管理组织实施研究的不断深入，以及企业对项目管理探索的步伐不断推进，我国的企业项目管理组织运作水平将会迎来新的高度。
参考文献
[1]邓杰.新商业环境下企业的项目化管理[J].知识经济,2013(14).
[2]李勇军,白礼彪.制造企业订单项目化管理组织模式研究[J].项目管理技术,2011(10).
[3]孙绍辉.煤炭企业项目化管理的探索与实践[J].煤炭经济研究,2016(07).
关键词：项目部；标准化管理；成本核算
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）04-0023-02
一、项目部标准化运营模式的提出
检测公司自2001年进入国内长输管道建设施工市场以来，由于当时外部施工项目较少，外部项目部管理经验也少，项目部的管理模式基本上是粗放型管理。项目管理随意性很大，单纯追求市场份额和施工检测质量。没有形成一套规范的检测项目运行管理标准。
随着国内长输管道建设项目的纵深发展，为管道工程提供检测服务的需求也越来越高，为赢得更多的检测项目，实现更大的效益，检测公司提出以创新项目部管理模式为目标，以长输管道项目部标准化管理为突破口，逐渐掌握运用现代管理手段去推进长输管道项目部管理和发展，使长输管道项目部检测工程量逐年递增，长输管道市场占有率不断扩大，最终在实现利润最大化的同时，也要赢得良好信誉。
二、项目部标准化运营模式的创新点
标准化管理是制度化的最高形式，是非常有效的工作方法。项目部标准化运行管理是依据每个项目部所承担的工程量，对其变动成本进行量化控制，从而达到在检测过程中进行成本控制，提高项目部运行的规范化，提高项目经营效益。
实行项目部统一配备标准化（办公场所、HSE用品），实行项目部消耗标准化。对项目部发生成本采取统一标准核算方式进行测算即成本测算标准化。
三、主要内容和做法
推动公司长输管道项目部标准化运营模式，主要是做好活动的策划、部署、实施、考核和总结工作。具体做法为：
（一）组建项目部标准化运营管理组织机构
成立公司标准化项目部运营模式领导小组。设立标准化项目部运营模式协调、管理和考核办公室，负责每月各项目部考核和总结评比工作。
（二）制定项目部标准化运营模式管理方案
为了制定符合长输管道项目部标准化运营的要求，我公司以“提升管理水平、拓展生存空间”为着眼点，从公司生产经营的实际出发，制定了项目部围绕“全成本核算”、“精细化管理”、“项目经理负责制”为内容的标准化运营模式。
1.加强成本核算。通过及时登记各种消耗台账，实行公司各部室、全员、全过程、全方位的成本控制，使形象进度、预计收入、成本归集“三同步”。
2.开展精细化管理。实施精细化管理，是对检测前准备、检测生产、竣工结算、效能监察的全过程进行跟踪核算，对检测收入、成本、效益进行最终评价的管理新模式。
3.实行项目经理负责制。长输管道项目部经理是经公司领导办公会讨论决定，由公司经理授权，项目部经理全权负责全项目部的安全、质量、生产进度，经营管理工作。项目经理的奖金直接与项目的管理成果挂钩，切实做到责、权、利相结合。
（三）项目部实行“四化”管理
1.日常工作网络化。网络办公使各部门可以时时得到各个项目部的信息，及时了解和掌握现场的情况，各个项目部也可以时时将项目部的需求反馈到总部，总部依据各个项目部的进展情况统筹安排，及时解决施工现场的困难。
2.经营管理精细化。一是各项费用精细分析。通过现场发生费用一览表，分项列出消费名细，现场消费情况一目了然，每月各个项目部之间的费用可进行比较分析，各个项目部月与月之间也进行比较分析，由财务资产部逐项落实，有效地控制了无效支出。二是分清主次落实好费用支出。依据各项目部的用款计划明细，按资金到账的多少优先支付生活、生产费用，保证资金的有效利用。三是依据资金到位情况精细调整资金使用计划。当资金到位数量不能满足施工现场的需要时，及时与各个项目部联系，各个项目部依据自身的实际情况精细调整资金使用计划，精细到每天打印纸张的使用量等，保证现有资金的正常周转。
3.生产管理流程化。生产管理要求每个生产环节，环环紧扣，上道工序为下道工序在进度和质量上给予保证，从而保证了整个生产有条不紊地按程序正常运行。依据现场射线检测生产实际，其生产管理流程如下：接收指令—暗室备片—机组准备（确定工艺、编制透照标志、检测数量、设备等）—现场检测—暗室冲片—评片—审核—上报检测结果的程序进行。
4.机组的配备规范化。为各检测机组统一配备车辆、人员数量、设备、急救箱、设备配套工具、纯净水、雨伞雨布等，实行人性化管理。
（四）建立标准化项目部管理考核新机制
1.强化项目部考核管理制度。每月办公室牵头，造价、财务、生产、技术、材料等专业部门相互配合，以预算定额、检测收费价格标准为基础，以各项目部为核算对象，并根据工程实际客观计量，确保收入真实、可靠。
2.制定项目部奖金分配制度及考核办法。（1）明确项目部专项奖分配原则。反探亲奖励。艰苦岗位津贴。兼职补助费等奖励原则。（2）明确了项目部考核办法。明确责任分工。严格考核奖惩。对重点检测项目实行全过程跟踪监控。每季度召开成本分析会，查找问题，总结成绩，评价结果，检测项目竣工后及时形成检测收入、成本、效益分析报告。
对完成考核指标的项目部按一定比例进行奖励，未完成指标的年底绩效不予补差。
四、项目部标准化运营模式运行的效果
2003年开始对长输管道项目部标准化运营施行试点，经过近十年的长输管道项目部标准化的运营收到了显著的成效。
（一）管理效益
1.提高了项目部整体管理水平。在所参与的长输管道检测施工过程中，西气东输管道公司授予我单位“优秀承包商”、“国家西气东输工程建设先进集体”荣誉称号。在西部原油成品油管道工程建设中，授予我单位该项目部“先进集体，优秀项目经理部”荣誉称号。在大港石化—济南—枣庄成品油管道工程建设劳动竞赛中，获得“第一名”。在川气东送管道工程建设中，授予我单位该项目部“创优质量月优胜单位”荣誉称号。公司还荣获了黑龙江省十五期间优秀检测单位称号。
2.促进了企业跨越式发展，产值连年增长。2001年开始参与到长输管道检测施工建设，当年只承担了近200公里的检测任务，完成产值近千万，当时项目部只有4个，自开展项目部标准化运营管理以来，工程量和项目部的数量与日俱增，到2010年项目部已达到18个，当年承担1 500公里的检测任务，完成产值6 000多万元，检测工程量逐年增长。
（二）经济效益
通过几年来标准化项目部建立与实施收到了满意效果，以2010年为例能耗费节约79.57万元。材料费节约248.21万元。
通过长输管道项目部标准化运营管理的实施，摸清企业成本真实构成，从基层基础上控制成本，逐步建立健全成本核算方法和核算体系，使公司成本下降，施工能力增强，员工的技术素质和管理能力大幅提高，在全公司掀起了学习现代化管理理念，推广现代化管理方式的新高潮。
下一步我们将通过全面、有效、科学的项目部标准化运营管理，有目标地大幅度降低企业生产的成本，推动企业整体经济实力的不断增长，为企业长远发展作出新的贡献。
购物车(0)