论文摘要：绩效管理高校行政管理动态管理绩效问责绩效沟通持续改进
论文摘要摘要：在高校行政管理中应用绩效管理，可有效提升高校行政管理人员的绩效和管理水平。本文在分析我国高校行政管理中绩效管理的应用目前状况的基础上，提出了改进高校行政管理绩效应用的对应办法。
1、我国高校行政管理实施绩效管理的战略意义
俄国闻名教育家乌申斯基说，学校有三要素——行政管理、教育和探究。三要素中，行政管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校行政管理能力提供了必要的物质预备。
对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校和教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终和国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。
2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用目前状况及新问题分析
2.1应用目前状况简析
高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更轻易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。
2.2应用新问题分析
在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的新问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的新问题包括摘要：
2.2.1应用岗位职责不够清楚
绩效考核的依据是绩效标准的制定,而标准的设定依据是岗位分析,我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析,那么岗位的职责就界定不清楚,绩效考核就没有一个科学的标准依据。
2.2.2对考核定位存在模糊和偏差
考核的定位,就是通过绩效考核解决什么新问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上,对考核目的定位过于狭窄。
2.2.3缺乏绩效反馈和沟通
现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参和喜好，对工作的改进和绩效的提高根本起不到积极功能。
2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维
当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用假如仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。
3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措
管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。
3.1服务第一
在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。
行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。
3.2动态绩效管理
动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步熟悉的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。
首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定和达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。
其次，高校行政管理中目前存在的种种新问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对目前状况和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。
最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人和社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生气的管理体制。
3.3绩效沟通
绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。
第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。
第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。
3.4绩效问责
高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定和发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。
在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的功能。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位和失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，轻易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。
我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持目前状况和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。
3.5持续改进
由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的新问题和偏差，非凡是绩效管理的非连续性新问题多有发生，改善这一新问题的具体办法就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。
关键词：绩效考核;薪酬管理;问题;建议
如今很多企业在巨大的竞争压力下都面临着人才缺失问题，信息化高速发展更是加剧了人才的流动性。这就要求在人力资源管理方面不仅要有能吸引人才的薪酬管理制度，还要有能留住人才的绩效考核制度，以此更好地激发员工积极性，增强员工对公司的认同感和归属感，从而提升个人和组织效率。
一、对绩效考核和薪酬管理的阐述
1.绩效考核。作为薪酬管理的重要环节之一，绩效考核是采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和个人发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核不仅是员工薪酬的参考标尺，企业还可根据自身经营状况制定企业目标，以一定时期目标为基准制定符合本企业发展的绩效考核制度，分解目标，提高效率，约束员工的同时激发工作积极性，实现企业经济利益同时实现员工自我价值[1]。
2.薪酬管理。简言之就是对员工薪酬进行确定、分配和调整的动态管理过程。企业的经营者重视薪酬管理，因为它不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。企业员工同样重视薪酬管理，因为薪酬制度直接决定员工的劳动报酬所得。良好的薪酬管理制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。在以绩效为基础的薪酬模式中，员工劳动报酬以个人业绩为主要依据，薪酬管理的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。完善薪酬管理制度对绩效考核作用的发挥尤为重要。
二、绩效考核在薪酬管理中的作用
绩效考核的作用是通过客观评价业绩完成情况分析存在的问题，激励员工向企业战略目标努力，通过员工良好的个人绩效推动企业组织绩效的提升，最终完成企业的战略目标。
1.企业层面分析从企业层面来说，以公平的薪酬管理制度对待每一位员工，以绩效考核结果区分薪酬，有利于优化企业人才结构，优胜劣汰；绩效考核能够划分大目标为小目标，有利于企业资源合理分配；员工根据绩效考核结果取得相对应的薪酬，有利于以薪酬差别激励员工，也有利于企业对人工成本的合理有效控制。合理利用绩效考核制度有利于帮助企业控制人工成本，提高工作效率，完成企业目标，从而促进企业可持续发展。
2.员工角度分析从员工层面来说，以绩效为基础的薪酬模式突破了固定薪酬体系下的管理模式，可以激发每一位员工的能动性，以绩效考核指标为基础，制定短期、中长期、长期计划，分解和传递工作目标，最终完成全部工作，绩效考核为员工的工作执行提供了目标和标准。绩效考核还能够激励员工提高对自身的要求，在完成绩效考核的过程中提升专业素质，发掘个人潜能，实现自我价值。
三、绩效考核中可能存在的问题
1.考核标准不科学、操作性不强绩效考核必须要有标准，只有设置科学合理的考核标准，考核结果才能客观公正，标准越明确、越具有操作性，考核结果才能越准确、越符合实际。如果绩效考核没有标准或标准不明确，对于评价概念没有给出细化的解释，考核就会出现“仁者见仁，智者见智”的局面，不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。
2.定量指标少、主观性强绩效考核必须要反映员工和组织的客观情况，才有助于发现问题、解决问题，从而提升个人和组织效率，因此考核指标必须尽可能具体、量化、抛弃主观干扰。目前许多企业的考核可量化指标比重低，主观判断因素很多。在没有可量化的指标时会因为考核者对标准的主观理解不同、不同的人对同一事件的看法也不同而产生不一样的评价结果。
3.考核体系单一在考核方式上，主要依据考核主体的主观判断；在考核内容上，主要是静态的考核，没有形成完整的动态考核体系；不同岗位的员工采用单一的绩效考核标准，忽略不同工种的差异性；以上现象均在一定程度上导致绩效考核的结果存在偏差。
四、发挥绩效考核在薪酬管理中作用的建议
1.在薪酬管理各环节坚持以绩效为导向不同企业应从实际情况出发，依据经营内容及盈利情况等制定适合企业发展、适合员工发展的薪酬结构，并定期切合实际对薪酬结构做出适当调整；薪酬结构设计应突出各岗位薪酬差别、业绩贡献差别，岗位高者、贡献大者薪酬高，形成岗位薪酬差别和业绩贡献差别，强有力地提高员工的工作热情和谋求高工资的工作动力；薪酬不仅是静态结果体现，更应该表现一段时期工作的动态过程，个人的薪酬可以依据日常表现做出动态调整；这一薪酬管理动作的完成需要专业人才，因此应培养专业高素质人才，规范并严格执行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善绩效考核制度和考核方法建立科学的绩效考核制度，科学进行工作分析，确定不同岗位绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核；量化考核标准，考核周期系统化，把平常考核与月、季、年度考核有机结合起来；选择合理的考核方法和工具，考核者需要根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，将几种工作绩效评价方法结合起来使用；绩效考核内容应该从专业素质、工作能力、品德修养、执行力等各方面进行不同比重的考核，各企业可依据实际情况制定有利于企业发展和业务开展的绩效考核机制[3]；考核结束后还要重视绩效沟通和反馈，分析差距的原因并确定改进计划，以期企业和员工的共同进步。
五、结束语
综上所述，绩效考核是薪酬管理的重点，薪酬管理是企业用人发展的重点。合理科学的薪酬管理制度，能够激发员工的积极性与主动性；对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决，能够充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、弘扬企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，从而促进企业长久发展。
参考文献
[1]冯晓芸.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].经营管理者,2015,05:210-211.
[2]马俊英.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].企业改革与管理,2016,02:64.
关键词： 中小学教师 绩效考核 问题与对策
2009年1月起，国务院常务会议审议并通过的《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》开始实施。我国中小学教师已全面实施绩效工资。在教师享有绩效工资的同时，对中小学教师的绩效考核也随之提到学校管理的重要议事日程。绩效这一概念最早来源于企业,现已移植到教育管理领域而广泛被采用。教师的绩效考核，即教师的绩效评价（评估）是指学校领导和人力资源管理者在获得足够的客观评价教师工作状况的资料，掌握了具有相当信度的信息后进行的评估活动。［1］绩效考核是整个学校管理的核心环节，它贯穿于学校管理的全过程。
绩效考核目的在于通过对教师一定时期在工作中所表现出德、能、勤、绩等的综合评定，把握每一位教师的实际工作状况，为职称、教育培训、岗位调整，以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使教师有计划地改进工作，以保证学校可持续性发展的要求。学校的绩效考核设计作为现代学校人力资源管理的核心，对促进学校整体管理水平的提高、增强学校发展的核心竞争力、推进学校长远发展等具有重要意义。有的学校绩效管理走在前列，绩效考核体系科学化、规范化已初步形成。而中小学教育发展处于强烈的变革之中，为了保持其长期稳定发展，更应该有与其发展程度相适应的绩效考核运行机制。学校由于工作自身特点――学校工作的复杂性、多因性、教育性、动态性等；教育主客体活动的多变性，这些给绩效考核带来了许多不确定因素，也给教师绩效考核设计带来了难题和困惑，难以把握考核的权重和可操作性。
一、中小学绩效考核存在的问题
当下中小学在管理领域存在一定的绩效考核，也取得了一定成效。学校作为一种特殊行业，多因性和动态性决定着绩效考核的可操作性不强，存在一些难题，下面将详细探讨中小学绩效考核实际过程中存在的问题。
（一）绩效考核没有建构完善的体系。
绩效考核是一个完整的管理体系，学校有一定的管理流程和运行机制。学校由于管理者的管理水平局限，不能准确把握教师绩效考核的特点，绩效考核框架难以定位，谈不上正确考核教师的绩效，但实际上不能真正发挥绩效管理的积极作用。绩效考核体系往往偏重低层次认知能力或单一类型智力的评估，不利于对教师的教学进行客观公正的评价。［2］在管理层宏观上高度重视建构教师绩效考核体系是十分必要的。用科学、规范、全面的绩效管理体系来考核，最大限度地激发教师的工作积极性和创造性。
（二）绩效考核重结果而忽视过程。
在学校管理中，管理者往往从认识和操作上只重视教师的终结评价，而忽视教师工作过程行为的考核即过程考核，这完全背离教育的特性和教师的职业特点。学校恰恰单纯地对结果进行一味考核导致教师又回到应试教育轨道上来。如，教师的教学和学生的学习一味陷入“题海大战”，这对于学生的身心成长是极端的扭曲。用学生的考试成绩来代替对教师绩效的考核是不全面的，极其片面。这样教育工作只会陷于表面化，流于形式，忽视教育工作成效的提高。
（三）绩效考核与学校发展战略不匹配。
学校的一切教育行为和活动都应该服从于学校整体的发展战略和长远规划，绩效考核活动实质上就是通过绩效计划的制订，绩效考核一系列活动应使教师发展目标和学校的战略教育目标相一致，从而实现学校整体的战略目标。但是学校在制定绩效考核指标的过程中，对于关键指标的选定不符合学校的战略发展要求和长远的利益。虽然一些指标能指导局部的利益和工作改进，但是没有考虑到学校处于动态发展程度较高的阶段，其绩效考核指标的选择要权衡利益为学校的长远发展服务。
（四）绩效考核缺乏必要的公开和公正性。
学校年度考核教师，并建立了教师绩效考核档案，但由于绩效考核缺乏公开和公正性，使绩效考核在很大程度上只是一种形式，没有一个规范化的运作流程。同时，学校的绩效考核指标的选定，大多出自学校领导的主见，教师参与绩效目标制定的机会很少，使得绩效目标的选定缺乏合理的基础。由于学校领导单方面制定绩效管理目标，缺乏必要的监督和政策的透明度，使得教师本身对绩效考核活动缺乏热情，加上在绩效考核活动终结以后，管理者出于各种因素的考虑，不把考核的结果及时反馈给教师或公开。更谈不上学校和教师面对面地就教师考核的结果进行客观的探讨，因而教师不知道学校对他本人的评价是什么，更不知道应如何改进工作。教师的绩效考核工作应着眼于教师能力的提高及潜能的发挥。在考核执行过程中应该是透明公开的，切不可暗箱作业。
（五）绩效考核标准随意性。
学校绩效考核一旦制定后，在具体的工作中就会遇到一些意想不到的事情，有人的因素，有物的因素；还有外在的因素，内部的因素，等等。教育工作和教师职业的双重特殊性本身决定着学校的绩效考核内容要不断完善丰富，而不是学校管理者凭主观意志把绩效考核标准朝令夕改。即使当前不合时宜的，也只能进行微调，使其更趋于合理性，并及时公开透明。我们切不可大范围地进行调整，按人事画圈或彻底反转，这十分不利于绩效考核和今后管理工作的执行推进。
（六）绩效考核流于形式。
学校对教师的绩效考核就是学期末或年终进行终结性的考核，而忽略了过程性的平时考核。有的甚至不执行绩效考核标准进行考核，而年终对教师互评打分，“以分定音”，这对许多教师有失公允，包含很大成分的主观情感分，这很大程度上带来了负面影响，大大地挫伤了教师工作的积极性。还有些领导做老好人,采取今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的实质精神，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象。
二、中小学绩效考核的相关对策
针对上述中小学绩效考核制度实际运用中存在的问题，学校应采用多元化的考核方式，不断探索建立适合学校、教师自身特点的绩效考核制度，具体来看主要可从以下几个方面着手。
（一）健全绩效考核机制。
教师绩效工资实行毕竟时间短，绩效考核机制还不完善，学校管理者的经验和能力有限，在学校发展成长过程中，如果管理人员的管理水平不能得到同步提升，就势必会成为学校发展的障碍。学校一方面可以聘请外部的管理专家进行指导，对学校的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平。另一方面学校也可以发挥主动性，从基础的工作分析开始，制定出规范合理的工作任务说明书和工作描述作为学校绩效考核的依据，进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度，为绩效考核活动的全面进行打下基础。
（二）注重绩效考核的完整性即“过程＋结果”。
目前，人们认为绩效考核就是给教师一个结论。然而这一结论来自对教师教育行为过程的整体评定。这要求管理者平时注意对教师行为、态度和能力表现，有留痕，日积月累做好记录，教师考核的科学的整体性发展的过程。千万不能以“终极性考试”来定教师的考核结果，这对教师非常不公。细节决定成败。学校管理者要求把教师行为、态度和能力作为全面考核，把教育过程作为对教师绩效考核的主体。
（三）加强教师的参与度，提高考核的公平性。
为了保证绩效考核的公正性，其绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核制度具有未来导向，它不仅要了解教师过去工作做得怎样，更重要的是通过绩效考核，促使教师以后把工作做得更好。学校应该在绩效考核制度过程中形成规范的反馈流程和相关的制度，使得绩效考核的结果让教师尽可能早知道，从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。把绩效考核的结果与教师的薪酬和工作调动确实联系在一起可使教师感受到绩效考核制度和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高教师参与绩效考核和绩效考核制度整个过程的积极性。促进公平的方法包括请管理者和员工参与设计系统、使用一致的标准对不同的员工绩效评估、要求反馈及时和完整、允许员工对评估质疑、就对绩效标准、评估和奖励的期望进行沟通［3］。学校管理在绩效考核过程中，公平性体现教师心理平衡的重要因素。
（四）促进绩效考核和学校文化相互渗透。
所谓学校文化，是指学校主体成员共同具有的思想观念、价值取向及其行为方式。［4］而学校文化力则是学校文化所产生的“能量”，是学校文化元素对学校及其成员的发展的作用力和对社会公众的影响程度，是基于学校文化的一种特定的、个性化的人本力量。我们要不断提高学校的文化魅力以辐射全员，提高教师的文化品位和高尚人格。根据教师工作的特点，而绩效考核有时是无法进行考量的，这只能靠学校文化的力量来改进教师的思想观念，实现自我价值。
（五）注重绩效考核指标实绩。
在实际操作中注重导向明确、标准科学、体系完善等一系列问题，积极发挥绩效工资分配的激励导向作用，充分体现“多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和作出突出贡献的员工倾斜”的原则。教师绩效考核应注重实绩，切忌“一刀切”。绩效考核的指标主要有岗位职责、工作业绩、实际贡献和鼓励创新等方面进行量化。
（六）把握绩效考核可测评性。
教师的绩效必须是表现出来的，可以被观察或者通过某种工具、手段直接获得的可见结果。［5］这样的绩效才可以进行考核，否则就不具有操作性。如，教师的“德”方面考核，通过具体的工作表现和结果，才可判断其思想品质。
总之，中小学的绩效考核是一个系统的动态的管理过程。学校建立科学、规范有序的绩效考核系统，学校管理不断地认识和了解学校自身的特点和教育方式，积极探究绩效管理理论，加强绩效考核过程中的协调合作，以及管理者与教师之间持续有效地沟通。只有这样，学校才能把绩效管理竞争机制广泛用于提高学校管理水平，激发教师工作的内在动力，挖掘教师的潜能，调动教师情绪，使教师经常处于一种有信心、有活力的状态，为学校可持续发展催生强劲的生命力。
参考文献：
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关键词：公立医院 人力资源 绩效管理 发展 趋势
一、公立医院人力资源绩效管理的现状
据调查显示，目前大多数医院都已经建立了不同程度的绩效管理办法，但是该调查发现，93%的医院并不按照绩效考核的结果对员工进行有针对性的指导而提高员工的潜能，大多数医院只是将绩效考核的结果作为奖金发放的依据。这表明，目前医院开展的绩效管理，更多的是停滞在绩效考核的层面，并未完全按照绩效管理的理念系统地开展相关工作，认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是发放奖金。
绩效考核多采用目标管理的方式，通常采用院科两级的方式，以完成财务指标为主要目标，主要用于奖金的发放，从而目标管理的考核方式只起到一定的绩效考核作用，还不够系统地体现医院的整体绩效，对于人员的长效激励和职业规划引导作用还未能充分发挥。从考核的形式上看，公立医院通常采用年度考核和聘期考核两种方法。年度考核，由于我国公立医院具有行政级别，属行政管理的事业单位，作为事业单位人事管理的一项基本要求和上级行政管理部门要求必须完成的一项行政工作，年度考核被所有公立医院广泛实施。这种绩效考核方式由中央定制，各地市根据具体情况制定具体办法，公立医院主要根据部门和地方规章予以实施，医院在年底发给每个员工年度考核表，要求员工根据自己本年度的表现和完成的工作情况完成一份小结，然后在科室内进行评价，得出“优、良、合格、不合格”等几种考核办法。聘期考核则根据岗位聘任期限，通过一定的程序、方法，对所聘任相应岗位员工依据相应的岗位标准进行的考核，根据考核结果决定该员工的岗位是保持还是变动。该考核形式单一，内容单调，不能完全体现公平和效率关系，未能充分调动员工的工作积极性和主动性，以及有效的激励员工个人成长，容易形成干好干坏一个样的风气，不求有功但求无过的心态，从而不利于医院的长远发展。
二、公立医院建立系统性人力资源绩效管理的必要性和重要性
系统性人力资源绩效管理将医院发展和个人职业发展规划有效地结合起来，具有激励、导向、评估、沟通、协调等方面的功能，有效地管理员工以确保员工的工作行为和产出与医院目标保持一致，树立正确的职业观，良好的职业发展规划，进而促进个人与医院共同发展的持续过程，可以有效地促进高质量工作的完成和最大可能地取得个人和组织的成功。近年来，医疗质量已成为医院绩效的重要方面，成为医院赖以生存和发展的关键。在绩效管理中，可以根据岗位的责任、技术难度、风险程度、工作量大小等因素，将管理要素、技术要素、风险要素等一并纳入考核要素中，考核结果既根据绩效差异异体体现按劳分配，还能引导和调用优秀人才的积极性和潜力，使每个成员的长处都发挥出来，使个体行为和组织目标融为一体，进而最大限度地提升医院的整体绩效。
三、系统性人力资源绩效管理
“绩效既是结果也是过程。”在现代医院运营过程中，目标越来越多样化，结果不一定是衡量医院成功与否的唯一因素。医院运营的过程不但决定着结果，其行为本身也决定着医院的社会地位，对于员工绩效管理亦如此。员工绩效管理尤其是注意公平与效率的关系，既要突出竞争性也要兼顾公平因素。20世纪50年代，赫茨伯格在研究双因素理论时注意到，感到不公平是雇员对工作不满意的重要原因。20世纪60年代，美国行为学家亚当斯对此进行了探讨，提出了公平理论又称为社会比较理论。公平理论认为满意度取决于个人获得的报酬与拥有相似工作的他人的工作贡献和回报的相互比较，通过横向比较和纵向比较，员工从内心做出对公平性的判断，这就需要一个合适的、用来比较的参照。因此制定绩效标准以及整个绩效的动态管理过程尤为重要。
系统性的人力资源绩效管理，应该是一个动态的、完整的过程，同时也是一个周而复始的循环过程，它的循环应该是一种螺旋上升的动态趋势图，不是一成不变的。它主要有绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个维度组成，这四个维度节节相扣，环环相联。绩效计划是医院管理者和员工，围绕医院发展战略及工作目标，共同讨论以确定员工考核期限内应该完成什么工作和达成什么样的绩效的过程。它重在全员参与，是一种自上而下和自下而上的动态过程。绩效实施也称之为绩效辅导，是为了完成绩效计划而对员工进行辅导的全过程，也是一个持续的绩效沟通过程。它是绩效管理循环中耗时最长的一个环节，也是容易忽略的一个环节，它重在沟通与信息的收集、筛选、跟踪。至于绩效考核，它是绩效管理中的核心，一般分为短期、中期和长期三个周期，它是依据绩效计划阶段所确立的标准和实施阶段收集的数据来对员工在考核期限内的绩效进行评价。在此阶段，管理者要承担起责任，对员工进行公正客观的评价，应尽量避免个人原因造成评价的失误。随着绩效考核越来越受到重视，以及经济理论、运筹统计等学科的发展，其考核方法也越来越多与完善了。常用的有目标管理法、排序法、关键事件法、评述法、权重核检法、行为观察量表法等，较为完善和全面的是360度评价法以及六西格玛绩效管理法。有效的绩效考核依赖具体的、量化的、上下认同的考核指标和合适的考核方法。绩效管理的最后一个阶段是绩效反馈，也是最容易忽略和最不受重视的阶段，它是指将绩效考核结果告知被考核人以及运用到被考核人奖惩、激励、培养等一系列活动中。一个好的绩效管理体系，良好的绩效反馈是确保绩效管理可持续进行必不可少的重要内容，它包括医院整体发展战略、医院对科室、科室对员工的反馈，同时也包括医院对一些特殊员工的反馈。正确地运用好绩效反馈这一标尺，可以实现医院、科室、员工之间良好的互动，对于医院总体战略的实现、科室的建设以及员工的成长都有重要的意义。
总之，系统性绩效管理是公立医院人力资源管理的发展趋势，是医院自身做大做强的必然要求，也是顺应新的医疗体制改革和医疗市场进一步开放的需要。
参考文献
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[2]唐春勇.大五个性和工作态度对关联绩效影响的实证研究[D].成都：西南交通大学，2006
关键词：适应性绩效 绩效管理 绩效考核
当今的绩效管理体系主要以任务绩效和周边绩效为中心，二者都是以个人工作的内容为核心，但是随着经济全球化进程的加快和竞争环境的急剧变化，变化和动态性成为组织的特征之一，这就要求员工面对不确定工作情境、加强自身学习，而以前的绩效管理体系却忽视了这种动态的变化，针对这一情况提出了适应性绩效这一概念。适应性绩效使绩效管理由“人-职务”为导向转变为“人-职务-发展”为导向，强调人与组织的共同进步和发展；适应性绩效改变了绩效的结构。
1 适应性绩效对烟草企业人力资源管理的影响
1.1 适应性绩效对绩效管理的影响 传统的以任务绩效和周边绩效为主的绩效管理体系往往只重视对员工过去绩效结果和员工对组织效能的贡献程度，同时也忽略了员工的个人潜能的开发和未来发展。这是因为任务绩效的衡量属于结果导向型考核，评价员工过去的工作业绩，主要的立足点是工作岗位上任务的完成情况；周边绩效一般包括员工的交际行为和对工作的责任意识，涵盖了员工岗位以外的对组织能起良好效果的行为，周边绩效的提出改变了任务绩效只求结果不求过程的考核模式，使任务绩效以“人-职务”匹配的绩效管理模式向由任务绩效和周边绩效共同指导的“人-职务-组织”相匹配的新模式。然而这种模式却不能使员工从中取得长期的利益。适应性绩效因其顺应环境与人的和谐发展的需要应运而生，通过强调对组织环境变化的主动、容忍行为、个体自我管理和对各种动态环境变化的情绪适应，适应性绩效把绩效管理理论扩张到以员工和组织共同的长期的最大化利益为核心的“人-职务-组织-发展”的新模式。
1.2 适应性绩效对人力资源其他模块的影响
1.2.1 对职位分析的影响 职位分析是人力资源管理的基础，也为绩效管理中的绩效考核提供了明确标准，其重要性越来越受到烟草企业的重视。适应性绩效改变了传统绩效的结构，那么对于考核的标准也需加以重建，在工作说明书中也需要有所体现。适应性绩效主要改变的是任职资格的要求，在任职资格要求中需要体现出适应性绩效的维度，如：对紧急事件的处理、学习的胜任力、人际、文化的适应性等。
1.2.2 对招聘选拔的影响 适应性绩效对于员工的素质水平提出了更高的水平。传统的招聘选拔比较关注员工的与任务完成情况相关的胜任力，适应性绩效需要员工增强在创造性、文化适应性、人际适应性、持续学习能力以及紧急事件处理能力等方面的胜任力，这就要求人力资源管理者加强在这些方面的测评，设计合理的测评程序，采取更为科学的测评方法，对应聘人员进行综合全面的测评，从中选出最优秀的应聘者。
1.2.3 对烟草企业培训的影响 烟草企业培训对于烟草企业的发展有着重要的意义，有助于改善烟草企业绩效，增强烟草企业的竞争优势。适应性绩效的八个维度要求烟草企业的培训不应只着眼于对员工工作技能的提高，而应该加强对员工的创造性和适应性等方面的指导。烟草企业可以针对需要适应的环境来设计一个模拟的情景，从而有助于提高培训的效果。培训迁移的过程中也应该注意做好员工创造性和适应性等方面的评价。
1.2.4 强调文化的适应性 烟草企业文化是一个公司的灵魂，象征着组织的软实力。适应性绩效正好切合了烟草企业的文化，要求员工适应文化的发展，其实文化的适应性不仅仅体现在烟草企业的文化上，还体现在组织所在的文化背景下，从这个层面来说，适应性绩效的提出增强了组织的凝聚力。
2 适应性绩效对烟草企业绩效管理的调整和实施中应注意的问题
传统的绩效管理对于外部环境的变化反应滞后，常常使烟草企业陷入被动，也使员工难以适从。适应性绩效的特点正好可以反映出对环境的适应性和预见性，可以使绩效管理体系形成一个“自适应”的系统。
2.1 计划绩效 计划绩效是整个绩效管理的开始阶段，主要解决制定绩效考核目标和绩效考核周期。适应性绩效的提出对于计划绩效的主要影响在于绩效考核的目标的确定。绩效目标的确定也要遵循“SMART”原则，对于员工的学习能力、人际和文化适应性、紧急事件处理能力等方面要设定相应的绩效指标，并设立相应的绩效标准。由于环境的动态变化，绩效考核周期需要相应的缩短，提高绩效管理的准确性。
2.2 监控绩效 监控绩效主要是做好与员工的沟通以及辅导咨询。传统的辅导是改善个体的知识、技能和态度的技术，适应性绩效对于辅导提出了更高的要求，在员工的紧急情况应对能力、学习和人际适应能力以及抗压能力等方面进行更多的指导。在咨询和沟通过程中，也要多关注员工这些方面的能力。
2.3 考核绩效 考核绩效主要是利用绩效考核方法对于绩效目标的完成情况做出考核。考核方法在其中发挥着决定性的作用。要根据适应性绩效的特点来选择合适的考核方法。由于适应性绩效主要描述员工行为，所以可采用评级量表法、行为锚定法和相对比较法进行考核评价。在所有这些评价方法中评级量表法是应用最多的。评级量表法根据烟草企业的战略目标，将适应性绩效的维度特征确定下来，每个特征设计成五个等级，每个等级对应一个分数。
2.4 绩效反馈 绩效反馈是整个绩效管理过程中的最后一个环节，也是必不可少的一个环节，绩效反馈可以帮助员工分析成功和失败的原因，同时给员工提供建议和意见。适应性绩效对员工提出了更高的要求，管理者更应该对员工加以关注，绩效反馈就给管理者和员工架起了一个沟通的平台。
2.5 应注意的问题
2.5.1 与企业的战略目标相匹配 适应性绩效强调员工绩效的自主性和对烟草企业战略目标的支撑作用，即根据烟草企业的战略目标、员工的潜能以及环境的变化共同确定员工绩效目标范围，不轻易的变更，要求员工对于变化适时的改变自己的行为，来确保烟草企业战略目标的实现。
2.5.2 与员工的价值观相匹配 这种匹配性主要体现在员工是否接受适应性绩效的考核体系，由于传统的考核体系主要依据的是客观数字，其公正性易于接受，而适应性绩效体系主要考核员工工作行为，采取的是主观评价，如果员工质疑其公正性，那么就会产生恶劣的后果，所以在考核前应对管理者进行相应的培训，并让员工参与到绩效目标的确定以及绩效评价的全过程，尽可能做到评价客观化。
2.5.3 与传统绩效体系互补 上文已经说到适应性绩效与任务绩效、周边绩效不是互斥的，而是对其的补充与改进。我们不能忽视传统绩效体系的作用，适应性绩效主要增强了应对环境变化的预见性，在设计绩效体系时要根据烟草企业的实际情况来确定适应性绩效考核内容的权重。
3 利用适应性绩效解决企业绩效管理中的问题
在传统的绩效思路下，在外部环境发生改变后，企业主要调整绩效考核目标设置与后续薪酬的关联，所以在经济不景气的时期，员工的薪酬待遇的降低在很多时候都是不可避免的。但以适应性绩效为基础的绩效管理让每个员工都参与到企业整体绩效的提升中，意识到自己是企业整体绩效不可或缺的一份子，更能接受企业整体绩效目标无法完成是每个员工的责任，易于接受个人薪酬与企业整体绩效相应降低的事实。
A公司是一家中型电子企业，主要生产通讯电子产品，以对外贸易为主。A公司主要分为三个部门，分别是营销部、生产部和产品研发部，对这三个部门的考核是不同的：对营销部门主要考核年销售额的完成与超出情况，对生产部门主要考核生产产品的数量和质量情况，对技术研发部门的考核主要是产品的更新和技术的改进情况。国际金融危机的爆发，给企业带来了巨大的影响，公司的出口面临很大的挑战。A公司决定采用适应性绩效调整原有的绩效管理体系。
3.1 确定绩效考核的目标 绩效考核目标的确定要与企业战略目标相匹配，由于公司的经营战略在于巩固原有客户和开发新客户，所以在绩效目标的制定上要向这方面倾斜，为了使绩效目标制定在一个合理的范围内，企业的管理者与营销、生产和研发三个部门的骨干员工一起制定公司的发展战略，经过反复论证后，比较柔性的确定了公司的年度绩效目标区间，并鼓励员工尽可能的实现更高的绩效目标。A公司在确立了总体的绩效目标区间后，对营销、生产和研发三个部门的绩效指标进行了重新设计，降低了原有任务绩效和周边绩效考核内容的权重，增加了适应性绩效考核内容的权重。对营销人员的考核，在任务绩效部分，适当弱化了一些诸如年销售额等硬性指标的考核，增加了老客户保有量和新客户开发量等创新型指标；对周边绩效的考核，增加了团队协作满意度和客户满意度等指标；对适应性绩效的考核，主要是积极开拓新市场、提出创新性的营销方案、适应在新地区快速开展工作、应对突况等指标。对生产部门人员的考核，对任务绩效的考核，增加了成本控制指标；适应性绩效方面，主要考察流程的优化改进、学习培训等内容。对研发部门的考核，在任务绩效部分增加了新产品的客户评价情况；周边绩效上增加了与营销部门的协作情况的考核；适应性绩效部分，重点考核新知识、环境的适应性。评价的来源主要是上级评价、同事评价和客户评价。考核周期采用半年考核一次。
3.2 监控绩效 由于A公司员工首次接触适应性绩效，监控绩效就显得尤为重要。在具体的实施过程中，A公司领导特别注意与员工的沟通，并且这一沟通持续整个绩效管理过程中，另外，对员工的辅导主要针对适应性绩效考核的指标进行相应的辅导和培训，确保员工在绩效周期结束时取得良好的绩效。
3.3 实施绩效考核 A公司运用评级量表法对适应性绩效进行评价，以营销人员“积极开拓新市场”为例进行说明（见表1）。考核的主体主要是上级、同事以及客户。
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在绩效考核的过程中，为了防止出现绩效考核误差，A公司对所有考核主体进行了相关的培训，指出可能存在的误区，并在考核过程中避免这些误区；另外，对于员工的申诉，成立了专门的申诉协调委员会，负责调查、处理员工的申诉。
3.4 绩效反馈阶段 通过采用新的绩效管理体系，一些在新市场开拓、新产品开发等方面表现出色的员工薪酬出现了大幅上涨，激励了这些员工的工作劲头，而这些努力可以预计在经济危机结束后，可以给企业带来可观的经济效益。对大多数员工而言，虽然总体的薪酬有所下降，但由于采用的是相对考核方式，不会因客观原因造成的绩效下滑而失去信心，只要主观上努力还是会受到相应的奖励。
参考文献：
[1]陶祁，王重鸣.管理培训背景下适应性绩效的结构分析[J].心理科学，2006年03期.
[2]王静，焦丽莉.浅议适应性绩效[J].内蒙古科技与经济，2007年04期.
[3]庞艳.人力资源管理视角下的适应性绩效研究[J].现代商业， 2007年17期.
论销售行业地方推广的绩效考核办法
一、人力资源考核的内涵与原则
人力资源考核的内涵与原则，人力资源考核，顾名思义根据企业人事编制通过考核绩效制度更加成分的体现出行业生产力与人事工作差距，根据绩效结果体现出员工个体之间的差异。绩效考核制度企业基体中的一把标尺，是衡量业绩与员工状态的杠杆。
(一)人力资源考核的内涵
1. 内在意义。所谓人力资源绩效考核，就是考查职员对岗位规定职责的执行程度，从而评价其工作成绩和效果。每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报，而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。绩效考核就此应运而生。它迎合了组织与职员两方面需求，不仅对职员有很大的激励作用，而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。合理掌握人力资源考核，能够有效的促进生产力提高，提高的方向在于指挥棒形成后的职员执行力提高，积极性、主动性提高。
2.人力资源考核的主要包括：成绩考核(业绩考核)，态度考核，能力考核。成绩考核乃是针对“职务的完成度”来做参考的标准。重视第一考核者的评估在实际的工作上对较远的人是较不清楚的，所以在成绩考核时无论如何都以第一考核者的意见为中心。而第二、第三考核者则站在辅助性的立场对成绩考核时的绝对评价有所影响。业绩乃是从发挥能力中增减工作。考核的方法 比照各职能资格等级的能力标准，原来其本人目前是否已达其标准中进行绝对评价乃是其原本应有的态度;态度考核可以说是担负着成绩与能力考核的桥梁作用;能力考核是归纳每一个阶段的能力，能力可分为基本能力与熟悉能力。
(二)人力资源考核的原则
1.公开化、透明化。组织对其人事考核标准、程序及考核责任都应有明确的规定，并严格执行这些规定。同时，这些规定应向职员公开、透明，使他们对考核工作产生信任感。对绩效考核结果有了信任感，制度执行初期就可以调动起一部分积极职员的主动意识，充分利用80/20原则带动企业发展。
2.客观性。整个考核过程应当根据明确规定的标准进行，通过员工的客观表现及组织的客观条件和要求，尽可能地避免掺入主观感情色彩。再次，直接性考核。直接上级最了解职员的工作能力及工作成果、工作态度，也最可能反映真实情况，因此，直接上级应该客观公正的评价其下级的工作表现。
3.差别性原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、奖金等方面应体现明显差别，充分体现考核工作的激励作用。
二、销售行业地方推广的含义以及与人力资源绩效考核的关系
(一)销售行业地方推广的含义
1、地方推广的含义。任何物质需要让人们接受或知道途径很多，尤其是科技高速发展的今天。留媒体、网络、社区广告、高速公路广告等等很多方式，然而这样的宣传模式属于不会交流的广告，消费者只能观看，不能进行了解，也没有沟通的过程。地方推广就是在各地，建立以人为本的宣传基体。将销售终端发展到各个地方，真正意义上将销售深入市场，一方面是高额“空推”(网络、电视、街头广告)，另一方面这是服务到人，可以与消费者直接建立对话的地方推广。因此推广的模式通常也会划分为两部分，空推与地推。
2、交互意义。地方推广的作用来源于可以直接接触基层，可以直接针对用户群体。电视广告也好，社区流媒体广告也好，这些宣传推广只能看，然而地方推广是将宣传与交流融为一体的推广基体，不仅仅做了产品的推广，并且可以与用户对象产生交流、互动。如Interint最早只能上网浏览网页，看信息查信息。发展至今不仅仅是看那么简单，而且还可以发表评论，并且其他人可以针对别人的评论继续发表评论，评论与评论之间的交互就变成了舆论，只有议论起来的信息，传播性才是最有效的，大家(身边的人)都说好，必定消费者内心就会产生一种无形的消费倾向。销售行业地方推广的意义就是在基层了解真实的情况，深度掌控市场。在地方形成交互，并且发动传播的集体。在打个比方，网络游戏。今天有200余款网络游戏，产品的质量参差不齐，但是不一定好产品就能够有好的回报，不好的产品就一定不能红红火火。为什么会有这样的情况呢?经过分析同样付出巨额广告费用的多款产品，产生消费最多的那一款产品是在各地具有地方推广的公司。这些地方推广的销售人员将产品用“小道消息”、“客情”、“推销”的形式将产品零距离的介绍给了网吧的消费者，消费者在选择游戏产品的时候就是因为有人与他推荐所以才选择去玩。近期刚刚得到的一个有关市场调查结果。10名网络游戏玩家里没有一名玩家是因为看到了某款游戏的宣传而开始玩的，100名网络游戏玩家中97%加入网游世界的原因都是朋友、同学推荐，或者是看到其他人都在玩自己才选择玩的。这样的一个结果无非是一种社会认同，但是又是由谁来带动这样的社会认同呢?是地方推广。地方推广借助空推造势的条件下，展开最基础的工作，从而对自身的产品在地方市场上引起呼应。交互的意义无非就是让消费者不在只是看和想，从而可以进行交流、探讨。
(二)销售行业绩效考核制度给企业带来的意义
1、绩效考核是提高组织经营管理水平，实现组织活动良性循环的必要途径。绩效评定结果就是衡量员工水平的标尺，成员可以根据绩效的结果取长补短，互相促进、相互学习，同时这个过程也成了企业内部交流沟通的良性平台，企业内的架构有了，管理制度完善了，在加上内部的良性平台，企业文化也就会逐步形成。也是所说的企业的魂;
2、绩效考核是影响组织成员的积极主动性和努力方向的一个重要因素。争强好胜的心态谁都有，尤其是在企业内部人员方面，在绩效考核的标准下，才能让彼此认识到自己的不足，如何提高来继续进步。所以说绩效考核会直接影响组织成员的积极性;
3、绩效考核是组织开展人力资源规划，以及进行各项人事管理工作的前提和依据。公正严格的绩效考核能够客观地了解和掌握员工在贡献、能力、品德、知识水平的资料和数据;客观而公正的绩效考核还能为人才的成长和开发提供一各比较理想的环境;绩效考核为组织成员的公正，合理的待遇及各种奖励、惩罚措施的实行提供了依据。
(三)销售行业地方推广与人力资源考核的关系
销售行业的企业，地方推广管理直径较长，超出了地域控制。所以沟通交流由为珍贵重要，这样在有效的条件下，更有效的控制和激励地方推广提高生产价值及生产力?因此绩效考核的意义也就成为了重点，将成绩(业绩)、能力、行为(态度)等一切日常指标以绩效考核的形式来事实，首先能够体现出企业的公平公正，其次正规化，在次可以调动员工的积极意识。
成绩考核。评估何物 在一定的期间内(6个月或最长在1年以内的期间)工作的进行状况、及完成了多少以“过去式”来加以评估。 考核方法，对照职务标准在考核的原则下进行。部下只有一人时也要确实执行。 考核要素考核其“工作量”“工作质”“目标达成度”“指导、教育”。但若是属一般职列中间指导职的话，则尽可能的就分类别目标的完成度加以评估。也就是将每一项目被确认的工作在绝对评估的基准之下进行A.B.C.D的评分，进而做到对这个考核的要素别进行评估。自我评估与回馈 工作别达成度的评估，如果可能的话则先由本人来作自我评估。再由专属上司(第一考核者)来进行评估，在这之中特别是看法不同的地方则必须再沟通。
能力。评估何物 把能力归纳成每一个职务等级并列出标准。以“现在式”来评估是否具备了解的能力，具体来说可以依照“职务标准”来加以评估。成立的条件 在每一个职务等级里所被期待的能力须得到全公司的认同才行。
态度(行为)。评估何物 以“过去式”评估在一定的评定期间之内、本人对身为组织的一员的自觉及实际在工作上的热诚、态度与行动。成立的条件 整理出样的态度、行为才是员工应有的形象。并在一开始的时候就要求全体员工彻底实行。考核的方法 视为一般“成绩考核”的一部分，以成绩考核相同的方法实行。考核要素 在态度考核中必须注意的要项主要有下列几点：规律、责任心是态度考核基础。
三、销售行业地方推广绩效考核重要性
重要性。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。
地方推广，需要科学的管理模式和绩效考核来进行激励和指引。地方毕竟是不在身边，不在身边的组织，就更需要细密的绩效考核制度。本文所要阐述的是地方推广的意义重大，重大来源于价值、重大源于产品投放市场后信息反馈、渠道建立扩张、与消费者的零距离交互。因此，针对地方推广的人力资源考核办法更要符合实际，与目标一致与效率一致与企业指导思想一致。地方推广绩效考核办法所涉及到的不仅仅是绩效，远程的管理模式必须将人事管理制度与绩效相融合。
在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。
参考文献
1.[美]罗伯特.席奥迪尼著，陈叙译：《影响力》，中国人民大学出版社，2005年;
2.姚裕群:《人力资源开发与管理》.中国人民大学出版社,2003年版
3.《国际通用管理制度》 编著:周春彦、袁乐乐出 版社:中国财政经济出版社出版日期:2003年卷
4.《第三届中国人力资源大奖文集》经济管理出版社 2008年
5.《人力资源管理导论》机械工业出版社 作者：郑晓明 2006年
6.《绩效管理实务手册》机械工业出版社 作者：武欣 2005年
7.《现代人力资源管理》机械工业出版社 作者：本社 2008年
8.《在星巴克要买杯大咖啡》 中国轻工业出版社 [日]吉本佳生 2008年1月
9. [美]罗伯特.席奥迪尼著，陈叙译：《影响力2》，中国人民大学出版社，2008年
关键词：绩效管理 人力资源 科研单位
中图分类号：C931 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）05-211-02
如何做好绩效管理一直是人力资源部门探索研究的课题，兰州化工研究中心（以下简称中心）为了加强对员工业绩、行为、能力的全面管理，实现本单位的战略经营目标，以最大限度地激发队伍潜能，创新现有的管理制度为目标，积极探索、建立和实施了平衡计分卡绩效管理体系，进一步提升了单位精细化管理水平。
一、研究内容与目标
员工绩效研究内容是基于组织绩效管理的前提下确定的。中心组织绩效目标明确后，层层分解到每位员工，并进行实施。
（一）研究内容
1.研究建立和完善员工绩效考评管理体系。
2.探索制定员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用方面的内容。通过员工绩效管理，促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。
3.探讨员工绩效评估后的沟通、交流和面谈技巧。
4.研究将绩效指标的考核更具操作性。
（二）研究目标
1.准确设定各类人员的关键业绩指标，确定事件库和能力考核指标。
2.掌握应用沟通方式和面谈技巧，养成日常工作中的职业习惯。
3.分析和探讨考核中遇到的问题，尽量用公平公正的标准去衡量员工的工作，调动其工作积极性。
4.掌握员工绩效管理中的绩效计划、绩效实施、绩效考核、反馈改进等每一个运行环节。
5.建立客观的绩效评估系统和绩效导向的奖酬分配制度。
6.建立完善的员工申诉机制和有效的监督机制。
7.达到促进中心与员工共同提高与发展的目标和提升中心整体业绩和员工个人绩效水平。
二、绩效管理实践
（一）员工绩效考核指标体系是基于中心平衡计分卡战略目标的分解，由关键业绩（KPI）、工作态度和事件考核三个方面组成，主要侧重于关键业绩（KPI）的考核
1.关键业绩（简称“KPI”）考核。以中心分解到各单位的具体业绩指标为前提，以各自岗位职责规范为依据，衡量各岗位员工工作职责中关键部分、具体任务、工作质量完成情况以及工作量饱满程度。
2.工作态度考核。衡量工作责任心、工作主动性、协作配合、服务意识等。
3.事件考核。衡量各岗位员工例行考核表所不能涵盖到的考核内容是否符合标准要求。如安全质量事故、组织纪律、出勤情况、违纪情况、突出的工作成果业绩等，事件考核为直接加扣分项。
（二）绩效指标权重分配、分数计算、等级划分及结果运用
1.不同岗位性质、不同管理对象，其指标组合权重有所不同。
绩效考核分值按以下公式确定：
考核得分=XKPI得分×A%+X季度工作态度得分×B%+X季度事件考核加/扣分
（其中：A%、B%分别为关键业绩指标、工作态度考核指标权重，且A%+B%=100%；X季度事件考核加/扣分最多可加至20分，扣分不限）
2.绩效等级划分。按年度绩效考核结果其分数划分为“优秀”（90分以上）、“合格”（60~90分）、“需改进”（60分以下），三个级别。
3.结果运用。
（1）绩效奖金分配。
绩效奖金＝奖金基数×岗位奖金系数×岗位绩效卡得分/100
根据员工年度绩效等级不同，员工年终业绩奖金兑现比例也有所不同：
（2）岗位调整。对于全年绩效考核等级为“需改进”的员工，可考虑调整岗位或待岗。如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向单位负责人提出工作调动申请，按相关程序办理。
（3）员工培训。年度绩效考核成绩为“优秀”的员工可优先享受奖励性培训；连续两年绩效考核成绩为“需改进”的员工必须离岗参加适应性培训。
（4）评先选模。评先选模必须在本单位年度绩效考核结果为“优秀”的员工中进行评选。
三、取得的效果
1.建立了中心员工绩效考核体系和完善了相应管理办法，确定并设立了各类人员的关键业绩指标，工作态度、事件考核指标。
2.基本实现了员工绩效管理中的绩效计划、绩效实施、绩效考核、反馈改进四个运行环节的要求。
3.初步建立了以绩效导向的奖酬分配制度，并搭建了员工申诉渠道。
4.达到了促进中心与员工共同提高与发展的目标和提升中心整体业绩和员工个人绩效水平的初步目的。
四、存在的问题
1.部分中层领导和员工在思想上对绩效管理的认识不足。对绩效管理的实质和重点未能完全理解，认为实行绩效管理，给他们的管理增加了难度和压力。个别领导被动地开展绩效管理工作，重视程度不够，承上启下的作用未能完全发挥。
2.沟通反馈与改进环节未受到应有的重视。有的领导认为反馈改进就是告诉被考核者结果，其他方面没有必要浪费时间，为考核而考核，绩效管理的重要环节缺失。
3.部分领导不敢坚持原则，怕得罪人。对已确定的关键业绩指标计算办法和扣分只停留在纸上，未按标准严格量化打分；定量的指标，按定性的尺度打分考核，考核没有达到奖优罚劣的目的。
五、措施与对策
要做好员工绩效管理工作，需要引入现代企业人力资源管理的理念，结合企业及员工的实际状况不断调整和完善。
1.绩效管理目标的建立要恰当，制定目标时要适合SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准）。
2.绩效管理是所有管理者的管理责任。人力资源部门只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。
3.沟通是绩效管理的基石，有效沟通，形成共识，是做好绩效的基础。要积极引导被评价者参与绩效考核的全过程，健全绩效考核中的双向沟通机制，建立全面的绩效反馈通道，保障绩效考核投诉机制的有效实施。
4.要有软硬件的支撑。硬件：合理的组织结构、规范的职位分析和职位设计、明确的责任划分、清晰的战略和员工共同认可的愿景。软件：领导及管理人员对绩效的关注程度、形成重视绩效的氛围、中层管理人员真正承担起管理的角色和明确的认识。提前做好沟通和培训非常重要。
5.要精练、准确地设定关键业绩指标值、工作任务考核和事件考核的量化评分标准和办法，使其更具有可操作性。指标制定要运用“二八”原理，即：80%的结果归功于20%的原因，应该把80%的精力专注在20%的事情上。
总之，要真正把员工绩效管理落到实处，企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革，把公司建设成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。通过绩效管理，达到提升组织绩效的最终目标。
参考文献：
1.张凤祥.RPS绩效考核体系研究.兰州大学硕士论文，2011.4.1
【关键词】绩效考核实效 绩效考核指标 因素 指标体系
打开任何一本人力资源管理的书籍，都不难看到对绩效管理概念及内容的完整描述。就理论体系而言，无论是管理学者还是企业管理层都会充分认可其严密性与必要性。但在实际应用中，企业往往走了形。无论当初怎么雄心勃勃，最终也会只剩下与奖金直接挂钩的考核体系，于是考核指标体系就成了众矢之的，接受众人的批判。绩效管理是现代企业提高竞争水平的系统工程，目的性很强，应该有明确的质与量的要求。制定明确且有效的绩效考核指标已成为当务之急。因为绩效考核指标不仅体现着企业改进提高的期望和要求，反映着企业的拥有者、管理者的需要和追求，预示着企业发展的方向和结果，而且也是绩效管理的出发点和落脚点，它决定着企业绩效管理的内容、方法和形式等，对整个企业绩效管理的过程起着导向、激励、调控的作用。所以，关注影响绩效管理实效的绩效考核指标因素，制定出科学、有效的绩效考核指标，对提高企业绩效管理实效、改善目前中国企业绩效管理不尽如人意的状况有着深远的意义。
一、绩效考核指标与绩效管理实效的区别
1、含义不同
所谓绩效考核指标，就是指一个企业对绩效管理所要造就的企业员工在工作绩效方面的质量和规格的总的设想或规定。它涉及企业的战略发展目标，实质上是对企业战略目标的分解、落实的具体化工作，下及具体的企业绩效提高的实践活动，是企业绩效管理工作的具体方向和要求。绩效考核指标决定于企业绩效管理的目的，并为其服务，直接影响到企业绩效管理实践的效果。在整个绩效管理体系中起着“承上启下”的作用。
绩效管理实效是企业实施绩效管理的成功率，或者说是预期任务的完成率。它包括绩效管理效果和绩效管理效率两个方面。绩效管理效果是指在绩效管理实践过程中所得到的结果。绩效管理效率指绩效管理工作所得到的效果与取得这个效果所用工作量之比。
2、所属状态不同
绩效考核指标是绩效管理工作要达到的期望状态。绩效考核指标是对绩效管理对象在接受绩效管理的过程中绩效水平应达到的高度所寄予的一种期望和理想。从表面上看，绩效考核指标是企业和管理者等提出来的，是一种主观性较强的东西。但是，这种主观性的东西是从企业中对员工工作现状和企业与员工自身的全面发展的需要提出来的。其内容具有较强的客观性。绩效考核指标是来自于企业的客观需求，来自企业的现实实践活动。
绩效管理实效则是绩效管理工作的实际状态。它更多的是指绩效管理工作的实际结果与绩效考核指标的接近程度或者超出程度或者在方向上与绩效考核指标保持一致程度的高低。更多的指绩效管理工作所取得的实际结果和客观现实。
二、绩效考核指标与绩效管理实效的联系
绩效考核指标和绩效管理实效虽然存在着许多区别，但是，当绩效管理工作取得不太理想的实际效果时，绩效考核指标始终是绩效管理工作要继续追求的一种状态；反过来，绩效管理实效也是制定下一步比较合理和切合实际的绩效考核指标的依据。总之，二者联系非常密切，主要通过绩效考核指标的多种功能来影响绩效管理实效。
1、通过发挥绩效考核指标的导向功能来提高绩效管理实效
绩效考核指标的导向功能主要是指绩效考核指标控制着员工绩效发展的方向，使整个绩效管理过程始终有明确的指向，避免盲目性和随意性，并且可以在分类目标体系的指引下，不断追求，不断进取，以期总目标的实现。我们要充分发挥绩效考核指标的导向功能，从根本上说，就是调控广大员工的绩效发展方向，改变其不符合绩效考核指标的状况。绩效考核指标的导向包括价值观念导向、奋斗目标导向和行为方式导向等。价值观念导向就是通过企业的战略发展思维教育帮助员工形成正确的、符合企业发展方向的价值观念，并通过价值观念来增强凝聚力，激发动力，指导员工的行为。奋斗目标导向主要指企业发展目标导向和个人发展目标导向，需要把两者有机地统一起来。行为规范导向，就是按照企业文化的标准与要求进行导向。
2、通过发挥绩效考核指标的激励功能来提高绩效管理实效
绩效考核指标的激励功能指绩效考核指标能有效地调动管理者和被管理者参与绩效管理活动的积极性，提高绩效管理的效率，增强绩效管理的效果。具体明确、切实可行的绩效考核指标，将总目标分为较为具体的目标之后，一般来说具有较强的可操作性和具体化的特点。这些具体的绩效考核指标能使管理者和被管理者的心中明确哪些是应该达到的，哪些不是应该达到的，哪些是近期应该达到的，哪些是远期应该达到的等等。为此，明确、具体的绩效考核指标不仅能有效地激发员工积极向上的动力，鼓舞和激励员工为实现这些目标而努力，而且能使企业员工理解其价值大小并判断其实现的可能性的大小，从而激励他们积极参加绩效管理活动。
3、通过发挥绩效考核指标的调控功能来提高绩效管理实效
绩效考核指标的调控功能指在实施绩效管理的过程中，绩效管理内容的安排、绩效管理原则和方法的选择、绩效管理形式的设计和绩效管理体制的建立等都受绩效考核指标的指导和支配。确立好绩效考核指标，就要求选择特定的绩效管理内容和绩效考核方法、途径和手段，来保证企业绩效管理工作的恒常性、稳定性和针对性。绩效考核指标是企业绩效管理的出发点和归宿，不同的绩效考核指标要求实施不同的内容、方法和途径。
要想取得理想的绩效管理实效，绩效考核指标的设置是一个重要的环节。如果绩效考核指标设置过低，就无法发挥绩效考核指标的最大效能，使绩效管理实践流于平庸和琐碎；如果绩效考核指标设置过高，那么这个目标肯定是虚妄的、缺乏指导意义的，必将使企业的绩效管理工作陷入“假、大、空”的低效状态。
三、科学设定绩效考核指标，提高绩效管理实效
绩效考核指标在实现企业高绩效运转的过程中起着相当大的作用，所以绩效考核指标的设置要做到科学合理。其设置依据主要应有以下几个方面。
1、需符合企业的战略发展要求
企业进行绩效管理的最终目标是把企业组织面临的竞争压力有效传递到每一个员工身上，通过绩效考核指标使每一个员工能真正认识到企业战略发展的需要，进而达到员工整体综合素质的提高，充分发挥自己的才能为企业发展服务，使企业能在激烈的竞争环境中脱颖而出。如果绩效考核指标的设置不符合企业战略发展的要求，绩效考核指标的功能就很难发挥出来，整个绩效管理工作就很难取得良好实效。
2、需符合绩效管理的目的要求
绩效管理的目的是企业和管理者制定的绩效管理实践所要达到的境地和结果，反映出对员工绩效的要求和企业对未来发展的憧憬、预测和构想。绩效管理的目的一般比较概括和原则，需要通过具体化的绩效考核指标来实现。绩效考核指标受绩效管理目的制约，并服务于绩效管理目的，是绩效管理目的和标准的统一。绩效管理在取得一定的绩效管理实效之后，仍以绩效管理目的为努力方向，始终以绩效管理目的为指针。绩效管理实效是针对绩效管理标准而言的，更是针对绩效管理目的而言的。绩效考核指标是实现绩效管理目的具体化形式，判断绩效管理工作的实效如何是以一定的绩效考核指标为标准的，而绩效考核指标是必须以绩效管理目的为制定依据的，所以，判断绩效管理工作的实效的最终标准仍是绩效管理目的。绩效管理目的是方向性、根本性的标准，偏离了绩效管理目的，绩效管理实效是无从谈起的。
3、需符合员工自身岗位的实际水平和成长发展需要
绩效考核指标是按不同岗位设计的员工自身的努力方向和所要达到的绩效层次，所以，绩效考核指标的设计必须符合员工自身岗位的实际水平和成长发展的需要。员工处在不同的工作岗位，其绩效要求和心理发展水平不同，这是他们接受绩效管理和进一步发展的前提条件，是提出切实可行的绩效考核指标时考虑的首要因素。绩效考核指标定得过高，会使员工望而生畏，失去信心和动力；绩效考核指标定得过低，会压抑他们的职业发展，挖掘不出其绩效水平提高的潜力，失去获取良好绩效管理实效的机会。在制定绩效考核指标时要遵循“最近发展区”理论原则。同时要把员工的利益、需要和职业生涯发展放在重要的地位，做到以人为本。员工的自身职业发展的需要主要体现在更高的责权追求以及相应的物质需要方面，是员工绩效水平不断提高的力量源泉，是积极接受绩效管理并主动参与绩效管理实践的基础，也是他们不断追求和积极进取的不竭动力。设计的绩效考核指标只有符合了员工的实际需求，才能调动起来员工接受绩效考核的积极性。从而，提高绩效管理的实效性，使绩效管理的目标得以顺利实现。
4、需形成科学化的指标体系
绩效考核指标的科学化是指对绩效考核指标进行有效分类，综合考虑各种因素，使各类、各层次的具体指标相互关联，形成一个完备、科学的体系。绩效考核指标建构得越科学，就越能取得整体上较好绩效管理实效。
四、结论
总之，影响绩效管理实效的因素很多，但是制定科学、合理的绩效考核指标是其中一个至为关键的因素。绩效考核指标和绩效管理实效之间存在着密切联系。要充分发挥绩效考核指标对绩效管理实效的作用和功能，需要制定科学、切实可行的绩效考核指标体系，将制定出的绩效考核指标放到绩效管理实践当中接受检验并探索出评价绩效考核指标的各项具体配套标准。当然，如此艰巨的任务，需要企业界内外人士付出更多的心血、智慧和汗水才能完成。
【参考文献】
[1] 孔志峰：公共政策绩效评价[M].经济科学出版社，2006.
[2] 上海财经大学课题组：公共支出评价[M].经济科学出版社，2006.
关键词：人力资源管理；绩效考核；影响
考核方法的选择首先取决于组织的考核文化和组织管理的特征，然后取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。绩效考核的方法不仅决定了绩效评估所花费的时间和费用，也决定了绩效评估的侧重点。理想的绩效评估方法应便于操作，而且能使评他的结果客观正确。因此，选择绩效评估方法应考虑以下几个因素：
1 工作的特征对考核方法选择的影响
实际上，每个员工的工作都要受到工作环境、工作内容的程序以及工作的独立性程度等因素的影响。从工作环境来看，可以分为非常固定的环境和变动性很强的环境；从工作内容的程序性来看.可以分为非常程序化的事务性工作和非常不确定的工作；从工作的独立性程度来看，可以分为独立性要求非常低的工作和独立性要求非常高的工作。绩效考核时，需要根据不同工作的特征，采用不同的考核方法。
进行绩效考核时，可以根据不同的组合选择不同的考核方法。
1、工作环境稳定、工作内容的程序性强、员工工作的独立性低的情形。在这种情况下，业绩标准的客观性强，可以选择将员工行为与工作标准进行对照的考试方法，如考试评议法、等级鉴定法等。
2、工作环境不稳定、工作内容的程序性弱、员工工作的独立性高的情形。在这种情况下，业绩标准的客观性很弱，可以选择非结构化的评价方法，如关键事件法。
3、工作环境稳定程度居中、工作内容的程序性居中、员工工作的独立性也居中的情形。在这种情况下，业绩的客观性也居中，对员工工作结果的考查要比对员工工作过程的考查更重要，可以选择目标管理法。
2 考核的成本以及考核前提条件对考核方法选择的影响
考核的成本与考核的前提条件特征具有权大的相关性，当我们在缺乏考核的前按条件下选择考核方法的时候，不仅无法有效进行考核，而且还会增加考核的成本。从考核的前提条件出发，我们必须具备6个关键条件，考核才能得以实施。
1、考核要素必须选自关键职责领域和目标领域。只有考核的要素选自关键职责领域，才能抓住业绩的本质，同时也节约考核的成本。
2、考核要素必须具有明确的标准。没有客观、明确的标准，考核往往处于服从操作的状态，同时考核的结果也难以服人。但是，考核指标的量化和客观化是需要时间和人员成本的，考核的精细化程度超高，考核的成本也就越高。
3、考核必须具有有效的衡量手段。有效的衡量手段在于考核工具的信度和效度。一般来说，考核的效度高，信度也高；而考核的信度高，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指标，而不同的绩效考核方法所产生的考核结果的信度和效度也是不同的。因此，考核结果的信度和效度是选择绩效考核方法的一个因素。当然，提高考核的信度和效度也是有成本的。
4、考核必须具有可靠的信息来源。考核过程实质上是一个比较的过程。一方面我们有标准，另一方面我们有结果或者事务的状态.两者比较所存在的差异，就说明了绩效完成的程度。但是，我们要获得事务的状态或结果，无疑是一个信息提供的问题，为此谁来提供信息、提供什么信息、什么时候提供信息、信息应该详细到何种地步等，就成为考核能否公正、及时、客观的关键所在。因此，信息来源问题直接关系到考核的成本高低。此外，考核信息的提供还与企业管理的精细化程度密切相关，当管理的精细化程度低于考核对信息要求的程度时，考核将无法进行。
5、考核必须具有随时纠偏的手段。考核不仅仅是确定绩效状态，更重要的是进行及时纠正。因此，没有及时纠正偏差的手段，考核就失去了根本的意义。偏差的发现和纠正是有效控制的关键点，必须予以充分的重视。
6、必须能够公正地使用考核的结果。公正的使用考核结果是对员工绩效的组织认同，同时有助于建立关注业绩的企业文化和奋发向上的心理氛围。考核结果的公正使用，必然与利益的分配相关。因此，在进行绩效考核的时候，它可能产生的追加人力成本必须预先考虑在内。
3 管理者的能力和态度对考核方法选择的影响
绩效考核方法的难易程度差异很大，它对管理者的能力和管理素质有不同的要求。所以，不论采取什么样的考核方法，都需要对各级管理者进行培训。此外，管理者对待考核的态度也是有效进行考核的关键前提条件。必须强调的是：管理的问题是管理者的问题，管理者对待考核的态度必须端正，而且要有制度上的保障。
绩效考核方法从关注员工绩效到关注整个企业的绩效，从抽象、非量化的方法向具体、量化的方向发展，反映了绩效管理技术的持续进步。
最近的发展趋势是多主体、多维度、多种方法对绩效进行考核。比如为了提高公平性，获得更多的信息进行对照，采用360度的考核方式进行考核。但是360度考核往往局限于工作行为产出，对于财务部门或者直线主管考核比较合适。所以出现了一种由不同的主体考核不同的产出的360度考核，如对销售部的考核包括客户对服务态度的考核，直线经理对采取行动及行为方式进行考核，财务部门对财务产出进行考核。产品部门对合作态度进行考核，将此汇总以后形成业绩考核的结果。
从多种维度进行管理，以满足过程与结果的统一、理念与结果的统一以及各种利益主体。比如将工作行为表现与工作结果同时管理，以便保证结果的同时注意获得结果的方法以及与企业理念的同质性。又诸如平衡计分卡这样的工具从财务、运营、客户、员工四个维度去衡量绩效，以保证企业能够同时满足股东、客户以及员工三方利按，同时考虑到企业长期及短期的利益。
也有的企业多种工具同时使用，比如先做KH，后做强制排序。但是，我们仍然无法断言哪种工具最有效，也无法断亩哪种工具最简便，因为工具的使用要根据行业、发展阶段、职位的不同来选取和设计。
参考文献
[1] 朝阳，张强. 浅谈企业文化对绩效管理的影响[J]. 商业时代. 2009（08）
[2] 王芳. 对绩效考核若干问题的思考[J]. 中国电力教育. 2006（S4）
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