跨行业并购中究竟存在哪些风险?导致并购失败的致命原因是什么?如何完成整合提升公司价值?9月中旬,《董事会》杂志记者专访了中华全国律师协会经济委员会主任、资深投资并购专家肖金泉先生。
肖先生是第一位被邀请到美国哈佛大学和麻省理工大学商学院讲课的中国律师,他在投资并购方面实践经验丰富。在跨行业并购问题上,他尤其强调规划的重要性。
失败往往因为缺少规划
《董事会》:您怎样看待在金融危机后中国企业频频并购的现象?
肖金泉:金融风暴发生或是说全球经济进入衰退后,中国企业的并购面临着非常大的机会。因为经过30多年的发展,中国经济本身就需要进行一些产业结构的调整,金融风暴加速了这种调整的步伐和速度。在这个过程当中,如果运用好并购手段,对于更多的企业来说是机会。
当然,投资也好,并购也罢,不是对每个企业都适用,对于有准备的、处于行业领先地位的企业来说更多的是机会,被并购的企业也要保持平和的心态,有些企业到了走不下去的时候,被并购本身也是走出困境的有效办法。
我认为,后危机时代的并购将会在中国更加频繁、更大规模地发生,并购本身是市场资源配置的有效手段,对于优化社会资源配置、促进社会经济发展会起到很好的作用。
《董事会》:很多人其实并不赞成跨行业并购,因为可能涉及并非自己擅长的资源整合,并且成功的案例不多,您对此怎么看?
肖金泉:首先,跨行业并购也叫做横向并购,横向并购与一个企业的战略有关,它也要看不同种类的投资人,不管是战略投资人还是财务投资人,他们投资本身就是一种多行业的投资,投资的目的就是为了获取回报。其次,跨行业并购的动因是企业在本行业已经做到了非常强大,在本行业的投资或上下游的产业链已经非常完善,有这样的资源或资本对另一个盈利好的行业进行投资,这也是一个正常的现象。当然,很多中国企业(包括国有企业和民营企业)缺少长远的规划,它们在进行并购时往往仅看到哪个行业获利比较高就追进去,目前这种情况还是比较多的。因为跨出一个熟悉的本行去并购,看到的是盈利的方面,至于风险,考虑得就比较少一点,所以跨行业并购失败的案例就高一些。
《董事会》:您是说跨行业并购失败往往因为缺少规划?
肖金泉:企业的并购投资一定要有规划,自己的企业未来要做什么,要怎样发展,一定要有一个规划,在科学规划的前提下,还应该有一个切实可行的实施方案,这是非常重要的一点。第二,在跨行业并购之前,一定要对这个行业进行充分调研,对这个行业的现状、前景以及未来,包括盈利模式、盈利要素进行分析。第三,一定要请专业人士,请专家来帮助制定规划和并购方案,这样规避风险就会做得好一些。
《董事会》:那么,为了提升绩效,在跨行业并购和同行业并购两种方式之间,应当如何权衡?
肖金泉:同行业并购,取决于企业身处市场或社会发展过程中的发展现状或者行业地位究竟如何,所以,不见得本行业并购就一定会成功。具体地说,要看它所在的行业本身是高度竞争性还是垄断,企业发展是否充分,市场空间有多大。比如家电类企业,现在的同行业并购就很多,因为竞争非常激烈且行业利润微薄,如果仍通过简单地扩大规模,或者进行上下游的并购,实现较好的盈利就变得越来越困难。
同时,我们看到一些专业投资机构基本上都是进行跨行业投资的。例如一些高科技产业虽然存在风险,但跨行业并购很常见,因为项目本身往往具有非常好的技术领先性,或者在一定时期内具有独占性,所以,即便跨行业并购也会取得非常好的收益。
投资并购是非常专业化的事情,任何一个行业都有它的盈利特点、盈利模型、市场表现等本身所具备的一些特点。不论国企还是民营企业,做投资或者并购的时候,应该聘请专业机构进行充分调研、咨询和风险分析,同时确定具体的操作方式。
让最专业的人去整合
《董事会》:跨行业并购完成之后,您认为公司董事会首先应当做好什么,怎样防范失败的风险?
肖金泉:并购完成之后,并不意味着并购的成功,只是一个企业新的开始。所以,新的董事会最重要的是要根据企业现状、行业地位或者是行业状况制定出企业切实可行的发展规划,这是最重要的。虽然收购之前也做过一些考虑,但进入企业以后各方面都有一个进一步熟悉的过程。
在我的实践当中,有规划的企业成功的概率就比较高。也就是说,如果企业的发展是摸着石头过河,随意性很强,没有长远规划、中期规划和短期规划,包括实施的具体步骤,一旦碰到一些不可预测的因素,就缺少必要的准备措施,企业就容易陷入困境。
《董事会》:跨行业并购之后,新公司董事会成员很可能组成复杂,您认为背景完全不同的董事会成员对新公司有何影响?
肖金泉:跨行业并购结束只是完成了股权转移。按照比较通行的办法,投资人和管理人在某种程度上应当分开,投资人并不一定要当管理人,因为投资人可以聘请包括职业经理人在内的更加专业的团队。尤其是当新公司规模较大的话,一定要由最专业的团队来管理。
《董事会》:河北冀中能源重组华北制药是跨行业并购的一个新近案例,选择跨行业并购的原因考虑到冀中能源董事长擅长资本运作这一点。您怎么看待资本运作在并购中的重要性?
肖金泉:国资委是国企的终极股东,或者是大股东,它跨企业调动管理者能否起到积极作用,需要考虑多重因素。因为华北制药本身也是上市公司,具有融资功能,因此对上市公司和非上市企业的管理,肯定是有区别的。
企业经营改善或者持续盈利不仅仅依靠资本运作。比如华北制药,公司产品的市场占有率、研发能力、新产品储备、企业管理等方面如果很完善,就缺专家进行资本运作,这时候资本运作就弥补了企业的短板。反之,如果企业搞不好是因为产品本身、产品开发、销售策略等问题,那么请资本运作高手过来也没有用。
能不能起到重要作用,关键要看企业现在发展最缺少的要素是什么。
《董事会》:您认为并购完成后的公司怎样才能更好地提升公司价值?
肖金泉:企业的并购目的千差万别,有的并购是为了消灭目标企业,消灭企业也能提升价值;有的并购是为了补充销售网或是产业链中的一个要素;有的并购是为了加强企业的研发能力。所以,并购目的不同,提升公司价值的方法和评价标准也就不同。
对于企业所遇到的不同的或发展或停滞或消亡的境况，分析其原因的表象有多种，有人说是管理的问题，有人说是营销的问题，有人说是决策失误，也有人说是市场竞争压力所致等等，而其实这些问题最终反应在企业的发展实质上，还是一个资金问题。
为什么这样说呢？对于资金充裕的企业来说，错了、失败了还可以调整方向从头再来重整旗鼓；但是，对于资金不充裕的企业怎么办？尤其是众多的中小企业甚至于包括一些国有的大中型企业也是如此（虽然相比较而言，大中型企业更容易获得银行的贷款资金支持），没有后续充足的资金流就意味着企业到了命运的转折点。
很多受挫的企业及决策者也有这样的感受，即他们在启动运营时也是做了认真考虑规划的，但是，当启动资金快用完了而还没有利润回报时，他们才真正意识到很多的资金所花费的方向确实是错了。
作为企业运营管理的实践及研究者，笔者也和很多的企业一样也在思考这个问题的解决方式，即如何才能更有效地避免此类事情的发生。
一、认识企业首项资金现象
我们深知，企业的运营启动的目的是为了通过现有资金去创造更多的收益价值，而事实却如上所述，很多的企业却在花完了启动资金后而滑向消亡的终点。而对于诸多的运营受挫企业的研究发现，90%以上的企业资金最充裕时却是企业运营启动时的第一笔资金，这其中至少有80%以上是由于对第一笔资金大手大脚般豪放滥用所致。这已经成为一种正常的市场现象，笔者称之为“企业首项资金现象”。
之所以出现这种现象，就是因为诸多的企业在运营启动时，资金充足时就对自己的估计过高，眼前所看到的几乎全是蔚蓝远景，仿佛项目一启动就会立刻有回报，低估了市场风险的力度；项目还没有真正进入市场就仿佛看到了胜利的喜悦了，所以就有了项目启动时的一掷千金，而后续乏力的首项资金现象。
因此，如何利用好第一笔运营启动资金对于大多数企业的发展是至关重要的，尤其是现在竞争越来越激烈的市场经济环境，资金的时间效应更是明显。
但是，事实是几乎所有的企业对于运营的启动都是关注的，因此，对于企业运营的首项资金的运用模式就成为决定运营开端的关键因素，即钱该怎么花才会更加有效，这将更加有效地体现出“良好的开端是成功的一半”的企业良性发展的内涵。其后，才是营销运营执行层面的事。
二、首项资金零投入模式
因此，针对上述情形，笔者提出首项资金零投入模式，以帮助企业对于启动运营时的资金合理有效地使用。
所谓，首项资金零投入模式，其实它并不是什么神秘的经济学法则，其在管理学上的依据实质是事前控制在企业宏观运营中的延伸运用。以往在实践中谈到事前控制大多是指营销及管理运营执行层面的事务，而对于此类首项资金现象性的决策性质的事前控制涉及到的较少。
其次，它更是一种思考的模式。首项资金零投入模式的本质并不是说企业在运营前不准备资金，其真实内涵在于通过思维模式的创新，发现运营的本质，反过来促使企业在战略规划等方面的效率提高以提醒企业如何更加认真有效地把握好运营前的第一笔资金的有效使用。
该模式运用实施的关键思考在于把握以下几方面问题：
1、 如果没有资金，规划的市场行为是否是必须要做的？
简单地说就是如果没有钱的情况下，企业将何去何从？市场还能否运作？要回答这一问题，就是要明白，企业的战略规划是否在走所谓传统的老路子，这里并不是说传统的老路子就一定不好，其问题本质在于就是要找到真正符合企业自身资源特色的发展战略，而不是仅仅是按常理，因为每个企业都有其自身与众不同的资源优势或者说核心竞争力。而当规划的营销战略不能与企业资源相匹配时，其执行时往往会困难重重，因而其后的规划步骤只能是让错误的路越走越远，错上加错。
因此，企业如何通过对企业自身资源、产品特性、市场环境等因素的综合分析，而明确企业的战略定位则极为关键。
2、 如果没有资金，下一步必需的市场运作行为是否一定得不到实施？更少的资金能否得到同样的实施效果？
这里也并不是说对于该花费的市场投入一分不给，而是要真正明白每一步市场行为要达到的目的，把无用的资金使用部分去掉，以最低的资金达到同样的效果，真正让资金的花费有效率。这就要企业的市场部门认真分析出有效的客户群体，并如何以更加有效而又费用低的方式去影响到他们，这其中体现出的策划因素较为多些，比如一些新闻策划的炒作吸引大量的媒体关注而达到传播的效果。
很多的企业在开始投入的运营启动期，都会觉得，现在投入是在为以后的做品牌做积累。其实，这是一种不正确的想法，一是对于此类企业来说，生存是第一步的，即如何（合法）最快地获取资金流才是最关键的。此外这种想法很容易因过高估计预期效果而加深企业的资金随意投放力度。
3、市场行为（如广告、推广活动等）的实施与否对市场是否有实际的影响？
认真评判一个市场行为对与否，就要认真分清企业所面临的各种市场环境与发展时机。试想，一个企业如果还没有确定自己的中心市场在哪里，就去大做广告活动的效果会如何，即管理中所谓的在正确的时间做正确的事。尤其是一些刚上市启动的企业，动辄先来一个公关活动炒作一翻或先来一通广告，至于是否需要以及结果如何则无人细究。
历史包袱过多，积压在库。有一部分医药商业企业会积压一些药品处理不了积压在库，而给企业造成损失，大多都是以前遗留的，有部分药品已经过期而不能用。加重企业经济包袱，资金呆滞下来。
加强企业流动资金营运管理的对策
企业内部控制中资金控制很重要，资金控制是否科学可以直接影响到资金的周转是否正常以及使用得到合理地使用。为了使资金损失浪费的情况可以避免或者减少，企业内部有必要建立一个健全的资金控制的制度，对资金的规划要科学，以免造成不必要的资金流失。
1．资金需求的科学预测。针对企业资金使用的无计划的现象和盲目投资的现象，要对资金的使用和流能进行规划和预测。资金是任何企业的血液，是企业正常运行的保证。所以资金使用的规划和预测必须要受到企业的重视。对资金的使用要进行科学的考察，要比较财务风险和资金成本。然后找出最优的筹资组合。在企业销售、采购、投资等预算的工作可以企业能够预测风险，提前了解了资金有可能面临的风险有利天企业提前采取措施，对可能遇到的风险进行预防。各项预算工作要协调进行，提高公司内部的合作能力。对于市场的变化也要通过采购和销售费用的预算工作进行了解，只有及时把握住市场的变化才能及进制定相应的对策，加快流动资金的循环，以使企业达到提高了经济效益的目的。
2．资金控制及管理的强化。企业对资金的管理要依据部门的计划来编好收支的预算表，以加强资金收支的平衡，使资金周转更为流畅。对于企业的资金需求企业要时行策划，并且将计划下达到各个部门，下达后要进行考核，对于财务的收支要严格地进行管理。要以资金的来源以及数量来定支出的顺序和数量。对于药企业来说，要做到量入为出，除了做了外部筹资外，对内部资金的来源的预测也要做好。合理地安排资金的支出项目的预算，加强对资金使用的管理，以确保资金使用的合理性和有效性。
创业计划书 6C
撰写创业计划书，首先需要6C的规范。
首先是Concept（概念）。就是让别人知道你要卖的是什么。
其次是Customers（顾客）。顾客的范围要很明确，比如说认为所有的女人都是顾客，那五十岁以上、五岁以下的女性也是你的客户吗。
第三是Competitors（竞争者）。需要问，你的东西有人卖过吗，是否有替代品，竞争者跟你的关系是直接还是间接等。
第四是Capabilities（能力）。要卖的东西自己懂不懂？譬如说开餐馆，如果师傅不做了找不到人，自己会不会炒菜？如果没有这个能力，至少合伙人要会做，再不然也要有鉴赏的能力，不然最好是不要做。
第五是Capital（资本）。资本可能是现金，也可以是有形或无形资产。要很清楚资本在哪里、有多少，自有的部分有多少，可以借贷的有多少。
最后是Continuation（持续经营）。当事业做得不错时，将来的计划是什么。
一般来说，创业计划书有三大部份。第一就是事业本体的部分，就是事业的主要内容。然后是财务数据，比如营业额、成本、利润如何，未来还需要多少的资金周转等等。第三是补充文件，比如有没有专利证明、专业的执照或证书，或者是意向书、推荐函。
创业计划书十章节
通常一本创业计划书在前面需要写一页左右的摘要，接下来是创业计划书的具体章节，一般分成十大章。
第一章：事业描述。必须描述所要进入的是什么行业，卖什么产品（或服务），谁是主要的客户，所属产业的生命周期是处于萌芽、成长、成熟还是衰退阶段。还有，企业要用独资还是合伙或公司的形态，打算何时开业，营业时间有多长等。
第二章：产品/服务。需要描述你的产品和服务到底是什么，有什么特色，你的产品跟竞争者有什么差异，如果并不特别为什么顾客要买。
第三章：市常首先需要界定目标市场在哪里，是既有的市尝既有的客户，还是在新的市场开发新客户。不同的市尝不同的客户都有不同的营销方式。在确定目标之后，决定怎样上市、促销、定价等，并且做好预算。
第四章：地点。一般公司对地点的选择可能影响不那么大，但是如果要开店，店面地点的选择就很重要。
第五章：竞争。下列三种时候尤其要做竞争分析：1.要创业或进入一个新市场时；2.当一个新竞争者进入自己在经营的市场时；3.随时随地做竞争分析，这样最省力。竞争分析可以从五个方向去做：谁是最接近的五大竞争者；他们的业务如何；他们与本业务相似的程度；从他们那里学到什么；如何做得比他们好。
第六章：管理。中小企业98%的失败来自于管理的缺失，其中45%是因为管理缺乏竞争力，目前还没有明确的解决之道。
第七章：人事。要考虑现在、半年内、未来三年的人事需求，并且具体考虑需要引进哪些专业技人才、全职或兼职、薪水如何计算，所需人事成本等。
第八章：财务需求与运用。考虑融资款项的运用、营运资金周转等，并预测未来3年的损益表、资产负债表和现金流量表。
2011年2月份，我和我的团队受邀为四川金沙源食品有限公司做为期半年的营销落地策略咨询及区域样板市场网络建设托管服务。金沙源公司系中国攀枝花钢城集团有限公司全资子公司，是钢城集团下属专业从事食品饮料加工及销售的工商贸企业。金沙源从事食品饮料研发、生产和销售逾20年，拥有世界一流的自动化生产设备和先进的食品饮料研发检测仪器及加工工艺，是川西地区最大的食品饮料生产销售企业。
金沙源淡竹叶饮料于2010年年中正式以成都为中心在西南市场上市。进入2011年后，为尽快挺进全国市场，时任四川金沙源食品有限公司营销总经理的何传利先生于2011年1月初找到了我。何总是我多年的老朋友，是国内快消品行业著名职业经理人，是原北京他加她饮品有限公司的缔造者及董事长，曾屡创国内饮品业营销奇迹。项目内容确立后，根据服务需求，我们为金沙源成立了13人项目团队，其中4人策划团队负责营销落地策略策划，9人销售托管团队负责目标市场湖北和江西的渠道建设招商，项目于2月25日正式启动。根据企业产品特点和资源状况，我们的项目策划团队在市调后陆续为金沙源策划了贯彻全年的品牌提升计划，和分阶段实施的“全国糖酒会招商活动”、“全国明星县建设活动”、“重庆火锅店百家宴活动”、“金沙源成都开心舞秀系列活动”，各活动衔接紧密，有的放矢。尤其成都和重庆地区的活动波澜壮阔，到6月份金沙源产品在重庆和成都主城区的市场表现让号称“中国饮料第一罐”的王老吉倍感压力。与此同步，项目销售托管团队自2月底至6月份的4个月内，在湖北和江西实现了16个地级市场和40余个县级市场的全面启动，共计招商49家，建设区域样板市场4个，建设明星县级市场3个，为企业累计实现销售回款820万元。在这个过程中，我既为我们的策划方案顺利落地倍感欣慰，也为每一个区域市场的销售引爆劳心劳力。
2011年7月中旬，在半年度会议后全国市场销售节节攀升的形势下，号称金沙源营销内参的《金沙源》邀我供稿，请我就正在全国各地如火如荼开展的“全国明星县建设活动”做一次总结，我结合市场实际，从“明星县建设的意义”和“如何做好明星县”两大方面谈了自己的观点，并重点分析了聚焦营销的原理和价值，遂有了下文。作为顾问身份的我在文中既有对企业营销团队高执行力的赞赏，也有对国有资本背景下的金沙源企业决策效率缓慢的担忧和无奈。
“明星县”意义何在？
日常生活中，我们总能耳濡目染的接触到各种类型的明星，有歌星、有影星、有体育明星，也有各个行业中的企业明星。明星最不同于大众的地方即在于其行业影响力和公信度，而这种影响力和公信度又来源于其在行业中不同寻常的业绩表现。
由此，建设明星县，其实就是希望这些所谓的明星县级市场的表现好于一般的县级市场，同时也有别于其它的区域市场。提升到营销理论的高度，我想从如下两个方面来阐述可能会更加合乎逻辑。
一、聚焦营销显威力
“商场如战场”其实讲的是做营销犹如行军打仗，防御战、进攻战、侧翼战、游击战都有可能会成为某一时空环境下供选择的一种作战策略，但我们仔细研究后会发现，无论是希特勒率领的法西斯战争，还是国共两党的多年对弈，不管在哪一种作战策略下，当排除了天时、地理与人和等外来主导因素外，最后能胜出的基本都是相对资源更加占有优势的一方。在市场竞争中，结论也几乎雷同，无论是发生在美国市场的“可乐战”，还是在中国市场上演的“王老吉破冰之旅”，无不是局部优势制胜而引爆销售的先例。
因此，资源聚焦无论对区域市场的启动，还是对于一个品牌在全国市场的星星布点都是至关重要的策略。作战需要根据地，营销需要建样板，全国样板市场、区域样板市场、甚至样板街、样板店都是这种样板的体现形式。而样板市场建设的关键即在于对营销资源的集中使用。我们为金沙源制定的区域突破策略中曾多次强调，每个区域市场都要建设样板街，并且要包装几家样板店，所包装的样板店内要实现公司产品的多点陈列，要做到对“金沙源”产品的随处可见，这里对“包装”一词的运用非常形象，因为既然是包装，就肯定带有很明确的目的性和功利性，因为我们知道刻意的“包装”肯定会付出比平常更加高的成本，其实说白了就是对营销资源的聚焦。
建设样板市场的目的在于对其操作手法的复制和榜样的无形带动。中国市场的容量之大，有时候超出我们的想象，娃哈哈在达到全年500亿元销售规模的时候，仍以每年30%的递增速度在高速成长。若所有的市场都靠企业的人力和物力去完成，那无异于是螳臂挡车，但当娃哈哈整合了全国近5000家优质经销商资源后，使自身在市场运作中做到了长袖善舞。而有这么多优质经销商愿意与娃哈哈合作的主要原因，其实更多的是受到了那些跟着娃哈哈已经成功的同行的影响，成功在前者其实为后来者树立了一种样板的作用，因为他们的地盘先之一步成为了后来者眼中的明星市场。
既然聚集营销的好处不难理解，那么如何实现资源聚焦就更加值得研究。这里我也想从两个方面来简单阐述。
其一，目标市场资源的分配在公司内部的横向对比中占有明显的比较优势，这只是问题的一个方面，放到整个饮料行业中，能使金沙源在目标市场的表现占有明显的优势这才更加是问题的核心所在。也即，即使在公司内部，我们对重点市场给予了资源倾斜，但在整个饮料行业的同行中，若这种资源使金沙源在目标市场的表现仍未能出众，其实我们的想法并不能顺利实现。
其二，资源投放所涉及的方面也很关键。“金沙源淡竹叶饮料---去你的油腻！”金沙源的产品定位和广告语之所以抓人眼球，其实是做到了对传播资源的聚焦使用，同样频次的线上广告投放，收到了与定位不清晰时完全不同的效果。具体到局部市场，资源聚集应该集中体现在几个方面。首先是终端的铺点，饮料类产品销售好的前提是“买得到”，有效终端铺点达不到80%以上时，销售好的可能性很小，解决铺货率的有效方式主要在于拜访频率和终端政策；其次是终端氛围的营造，“买得到”不但强调高的铺货率和提高零售终端的可见库存量，而且更加强调产品要陈列在购买者伸手可及的地方，即对第一陈列位的占位，解决这一问题的方式是各厂家推出的大量的、形式多样的终端陈列有奖、空箱皮回收等激励措施；再次是解决“乐得买”的问题，这个就与品牌亲合力营造和持续不断的消费者沟通紧密关联。为了尽量减少消费者对促销的依赖，可以减少促销活动的次数，但是要把促销活动规模做大，影响做广，从而吸引更多的人参与，使活动成效更大；最后是品牌定位和产品卖点宣传的深入人心，解决这一问题的方式无疑是集中、高频次的媒体投放。
二、县级市场利聚焦
资源聚焦成效显著，但将同样的资源投放到不同规模的单位市场效果又会不同，主要的因素即在于目标消费群体的集中度和目标市场的覆盖面有别。在县级市场能够影响到60%消费群体的一场活动，放在北京或上海市场，可能连5%的消费群体都无法达到。因此，市场规模不同，同样的营销资源和方式所达到的广度和深度会有很大的差别。
金沙源在有限的营销资源下做市场，选择重点县市先行突破的策略无疑更加适合于当前的现状，因为相对而言县级市场更加利于聚焦。这也是东方盛思为金沙源公司制定明星县启动策略的主要初衷。因为我们都知道，县级市场的星火多了，一样会燎原。
如何做好“明星县”？
我们为金沙源公司就明星县的选择标准和资源投放制定了系列的指标和政策，结合近期调研了解到的一线市场现状，我也从如下五个方面再次谈谈自己的看法。
一、如何选择“明星县”？
我们的方案中对明星县选择的硬件标准是首单回款不低于8万，年度任务达成不低于80万，弹性指标是消费潜力、人口基数等方面。后期，在我们的建议下，金沙源公司将明星县政策进行了延期，并规划了第一批重点启动的12个明星县。但是在选择明星县的合作伙伴时，我们曾反复强调，一个目标市场的消费潜力固然重要，然而经销商的潜质、合作理念与积极性更加关键。正如包装歌星需要看歌手的潜质，包装影星要看演员的基础，外因最终需要在内因的基础上才能更好的发挥效应，选择明星县，对经销商资质的考量应该重于对市场硬性数据的分析。当然，放眼全国市场的规划是公司营销管理团队的职责，因为同样或相近潜质的经销商，操作经济发展水平不同的两个县级市场，最终收效更好的肯定是消费潜力更大的市场。
二、如何规划“明星县”启动方案？
明星县的启动规划异常关键。东方盛思为金沙源公司在确定最先启动的12个明星县时，曾下发了一套规划方案，我们自认为涉及的角度已较全。但这里面有两点很关键。其一是规划的实际性，同样的工具使用方式不同效果自然会有别，规划框架虽好，但若在一线落不到实际也是形同虚设。目前存在的问题是，大部分地方团队新组建，人员的素质、对公司策略的理解、对公司理念的认同度都不尽相同，每一个大区经理既要兼顾阶段性销售指标的达成，又要照顾到各个已开发的市场，所以很难亲自到一线去为每一个明星县做规划，而且科学规划的前提是透彻了解，透彻了解就需要脚踏实地的去跑市场，我们讲快消品销售靠的是硬功夫，其实质是讲市场实际是用脚丈量出来的，没有准确的调研很难有准确的规划。其二是执行人员的配备，我们曾建议所有的明星县于5月15日前一定要将驻地业代配备到位，这个出发点没有错，因为这确实是市场启动的必须，然而实际的情况是，合格的县级市场业务员招聘有难度，遇到一个合适的人既需要时间，也需要机遇，在明确的时间进度和市场要求面前，有时就出现了萝卜快了不洗泥的现象，经销商的业务员或经销商本人“被招聘”到了金沙源的团队中，这样的人员往往是既缺乏能力，又缺乏执行力，更无敬业精神。我们现在建议的办法是痛下决心，通过各种渠道尽快招聘到合适的人员将这类“伪业务”给予剔除，实在不行的话就从办事处所在城市的终端业务中提拔合适的人员到明星县去驻地维护。
在明星县的规划方面，除了一线的工作外，建议金沙源总部在资源的分配上要更多的站到行业的角度，而不仅仅关注于公司内部的横向对比。因为即使在公司内部的投放比例中占有绝对的优势，但若在整个行业的对比中仍不能发生决定性的影响时，效果仍会和期望相距甚远，这点在前文已有分析。金沙源的诉求点虽然是去油腻，但消费者购买金沙源的第一动机肯定是为了解渴，而不是去油。饮料的特性决定了金沙源的间接竞争对手是所有的解渴饮品，而很难做到完全的独善其身。
三、如何执行“明星县”启动策略？
一个好方案打折执行的效果可能会不及一个完全执行的差方案。明星县策略能否完全贯彻执行直接决定了这一策略的最终成效。明星县建设既要关注时间进度，又不能忽略各配套策略间的执行次序。既然铺货率直接决定了一支饮料销售的好坏，那就最好不要本末倒置，铺货率达标后再安排媒体投放和各类促销活动对资源的利用效率一般会高于反其道而行之的做法。我们认为还有一点很重要的是，厂家的动作包括资源投放一定要和经销商的动作与资源投入同步，太提前或太滞后都不利于合作关系的进行，太提前不利于对经销商的束缚，太滞后会影响到经销商的合作信心。
四、如何服务“明星县”？
通过经销商销售和销售给经销商是两个完全不同的概念。在第2期的《金沙源》中，我们看到一个命名为“‘上帝’的声音”的栏目，如实记录了《金沙源》编辑人员对成都市场餐饮和流通渠道总经销红剑集团成都分公司黄界磊经理的采访。当《金沙源》问道“请您谈谈我公司哪些地方还需要改善”一问题时，黄经理从“市场机会的把握不及时”、“后勤支持部门与销售行动脱节”、“销售人员承担了过多的非销售工作，而分散精力降低了服务质量”三个方面给予了回答。我们虽不认同经销商就是上帝这一提法，但对黄经理的回答很认同，也对《金沙源》杂志编委们务实反映一线声音的编辑风格非常赞赏。作为一个国有企业的新项目，金沙源在与市场接轨的过程中出现一些服务质量欠佳方面的问题固然正常，但思想决定行动，只有先意识到问题才有解决问题的可能，而且这种意识一定是一种全员的意识，而不是几个人或几个部门的意识。
具体的服务方面，金沙源公司通过拓展部对口支持的方式很大程度上提高了对明星县的服务效率，这里我们建议更多的是要关注时效问题，有时效率比结果更关键。
五、如何检核“明星县”建设标准？
快消品营销，可以说只有好的过程，才能有好的结果。明星县建设的成效如何，过程的监控和检核很关键。我们针对这一点也制定了对应的标准，并明确提出要根据各市场进展的实际情况将目前已经挂号的36个“临时明星”最终筛选到12个，最后实现将筛选剩下的市场真正建成2011年的市场明星，为来年的全国市场引爆打好基础。东方盛思的建议是，进入实质操作后，要将检核完全落到实处，做到宁缺毋滥，即使筛选后剩余的数量达不到12个也在所不惜。这里关键的一步是，建议金沙源公司进一步将这种检核的标准和阶段性推进目标制定为明确的文件，并将文件明确的发放到每一位当事经销商。这样既能做到充分的信息传递，也能避免部分地区销售人员迫于业绩压力和经销商沟通不到位而为造成后期的市场遗留问题。
后记：
今年是“规划年”，既是“十二五”收官，亦是“十三五”筹划。
当下的宏观经济情况并不乐观，“一带一路”、京津冀一体化、长江经济带和万众创新、大众创业等国家战略必须成为新增长极，如何在“十三五”规划中对此加以充分谋划、有效布局，且如何增强规划在下一个五年中的可执行性，均是棘手问题。
总体上，“十三五”规划将面对三个问句：一是如何说清“走出去”的钱从哪儿来，国内需求和“走出去”资金如何平衡利用？二是能否一改之前对投资忌讳莫深的态度，科学理顺投资与消费拉动经济增长的关系？三是如何确定“十三五”期间的GDP增速目标，做到稳增长与调结构并重？
三个问句回答好了，下一个五年或许会走得更稳、更扎实。
“走出去”的钱从哪来
“十三五”区别于“十二五”的重点之一，就在于国家对企业和资本“走出去”的态度、方式的改变。
早年，我国强调韬光养晦，经济活动与境外国家之间存有一层“防火墙”，即便提倡过“走出去”和“引进来”，但始终与外界存在隔绝。期间，我国走过一段漫长的“引进来”岁月，并在20世纪末亚洲金融危机时期，开始尝试抵御“引进来”可能带来的全球经济冲击。
如今，我国经济进入“新常态”，必须思索“走出去”寻找新增长极这一新课题。我们面临的问题将不再是抵御冲击，而是如何“走出去”影响世界，展现大国风范，扛起大国责任。
这其中，资金问题可谓主要难点――“走出去”的钱从哪来？
去年北京APEC会议召开至今，我国在全球合作以及亚投行、金砖银行、丝路基金等一系列国家战略中“许诺”出了上千亿美元的资金安排。但事实上，我国境内大到新型城镇化、京津冀和长江经济带等国家战略，小到农民工子女教育、医疗改革等民生工程，都对资金充满了渴望。由此，“十三五”规划该如何平衡好资金的内外需求？
最热的答案，莫过于动用我国现有的近4万亿元外汇储备，强化其多元化投资。
因此，注册资本400亿美元的丝路基金，就由外汇储备、中司和进出口银行、国开行共同出资，其首期100亿美元资本金中，外储投入65亿美元，为最大出资方。同样，亚投行和金砖国家开发银行，其中国出资部分也基本由外储“扛大旗”。
需要指出的是，2007年中司以外储注资成立时，其2000亿美元注册资本是通过财政部发行特别国债，向央行购买等值外汇来分期注入的，而非凭空派生货币。
但现今各种战略性资金安排或很少依照上述规矩，丝路基金、亚投行和金砖银行等均有外汇储备直接注资。
毋庸置疑，“走出去”意在提升综合国力、寻找经济新增长极，但目前国内还存在着产业结构调整、扶贫攻坚、新型城镇化、医疗和教育改革等诸多民生问题，应当将有限的资金合理分配、综合考量。
当下，建议多以财政资金为种子来引导民间资本、商业资本进入，避免顾此失彼。
再看投资的重要性
“十三五”规划涉及的另一个重要问题，是应该重新审视投资的作用。
我国经济进入“新常态”，要实现多目标发展和“走出去”的夙愿，还需要提振决心和信心，在“十三五”规划中对多目标发展进行很好的梳理，使其成为有效的奋斗方向，而非空谈。
这其中，核心目标还在于稳增长，尤其五年规划这一中长期指导意见，更应强调增长、强调供给。
近两年来，一部分人对投资一词避而不谈，“恐投症”蔓延，转而寄希望于以消费来提升内需，忽略了投资在中短期稳增长的决定性作用。实际上，缺乏投资，消费是无源之水，只能维持经济发展现状。经济要增长，依赖于能否实现和促进必要的投资。
例如，基础设施领域投资就非常重要，既需要政府的组织和规划，也需要通过PPP等形式来加大民资参与;而战略性新兴产业等民生建设亦非常关键，需要更多的市场化规则，在政府给予扶持基金等方面，更多交由市场来选择，一改过去“政府决定赢家”的做法。
再例如，新型城镇化的推进亦需要进一步投资，且规模不可小觑。
改革开放初期，为降低工业化的实现成本，我国走过一段大力发展乡镇企业、“五小企业”的历程，上马了一大批浪费资源、技术落后、质量低劣、污染严重的小煤矿、小炼油、小水泥和小火电企业，隔断了城镇化与工业化原本相辅相成的关系，造成了两者长期不配套的特殊国情。
这使得作为现代工业化、信息化基础的新型城镇化，推进难度骤升、“补课”成本攀高，大量民生投资亟待落实。
因而“十三五”规划中，既需要重新审视投资的作用，还需要解决投多少、谁来投、投向哪里等关键问题。投多少，关乎宏观结构调整;谁来投，要捋顺政府与民间投资在不同领域的轻重占比;投向哪，则是既要契合国家对外战略又要顾及民生工程的平衡艺术。
GDP增速的困惑
“十三五”规划中，GDP增速目标如何确定也是难题之一。
今年2月，国家发改委规划司司长徐林曾对外表示，从实现“十”提出的GDP和城乡居民人均收入“两个翻番”的要求来看，如果2015年GDP增速能够实现7%，则“十三五”期间的年均增速必须达到6.56%左右。
项目引资（包括游乐项目的引资）过程中，国外投资商常常需要你对引资项目做出一份详尽的客观真实的商业计划书，用以对投资项目作更为深入的了解和考查。同时，一份周密的、切合实际的商业计划书，也是项目经营者一份可操作的行动纲领。所以写好商业计划书十分重要。根据惯例，商业计划书的格式和提纲大体如下：首先，请牢记你准备商业计划的两个原因：
①要清晰、简要、准确地描述你的公司，目前的状况及将要计划怎样。
②要使潜在的投资者相信并投资于你的公司。一份精心研究，悉心书写的计划书不仅对潜在投资者有用，对你自己也是一个很有价值的工具，一份好的商业计划会迫使你以一种挑剔、客观、不带感彩的眼光来看待你正在考虑的项目。你将会察觉也许以前还不曾察觉到的有关该项目的重要问题，通过解决这些问题，使撰写商业计划书的过程，成为创造一个有效营销工具的过程。以下将要叙述的问题涉及许多方面，是否都需要采用，完全取决于你经营项目的类型。你可以运用自己的判断，决定在你的计划中采用哪些要点。
你也许想涉及商业活动的所有基本方面，但应避免太多的注意细节，以免使报告过于繁琐而成为读者的负担。一方面，要做到全面和综合；另一方面，对要点要做到确定和简洁；一份五十页的计划书，对于大多数经营项目来说都已经足够了。你的商业计划应当精心组织使之便于阅读。考虑到要使投资者对该项目给予充分的关注，商业计划书应采用一种清晰、全面的格式。
请记住：一个未来的投资者将时刻关注于以下三个方面：一个广阔的市场，一个优良的产品和一支长盛不衰的管理队伍。按照以下的通用标题为内容构建计划格式： ——经理概述 ——公司历史 ——市场研究与销售战略（市场计划） ——生产与制造计划（或设计与工程计划） ——研究与发展 ——管理 ——财务报告
1．经理概述：一份两页纸的经理概述在调动投资者通读计划的兴趣方面至关重要。概述应当简要描述公司成立、运作、管理及当期表现。描述你们的产品或服务方面与众不同的特征，以及为什么这些特征能够制造需求。简要地介绍一下需要筹资金额，所希望的筹资形式，筹得资金将用于何种目的，以及投资将用于购置公司的哪些部分等。使资金的需要与你公司预计的发展阶段相吻合。早期的产品发展或早期的建设工程耗资最为昂贵，而后期的生产或后期的建设工程、其资本基金则相对要少一些。
2．公司历史 追溯公司的经营历史，如公司成立于何时，怎样成立的，成立时期的地址和现在的地址（包括公司合并或分设的情况）。发起的股东及领导人，公司结构及其管理的重大变动，从发起至今仍在位的主要雇员和负责人，以及他们在公司发展中所担任的角色。记录当期的主要成绩和问题所在，对过去的问题持坦率的态度将有助于增加计划的可信程度，这些问题是什么？你将怎样处理它们？你将如何在将来避免同样的情况发生？
3．生产与制造计划（适合于生产制造项目）详细描述工厂的地理位置、具体地点或楼区、楼层、建筑类型、占地面积，说明财产属于自有或租用，包括租用条件，列举所有主要设备、交通工具等并注明属自有或租赁。以估计运作能力的百分比来表示目前的运作水平，运作以小批制作或大批量生产为主？简要解释产品从头至尾的制作过程，包括在不同产量水平下的成本数量、信息装备及人事需要作为收入的函数将怎样变动？介绍生产控制、质量控制及存货控制的方法，简要描述主要的生产原料，谁是原材料的主要供应商？供应商位于何处及年购买量为多少？购买是否享受折扣？ “自制或外购”的决定是怎样做出的？同行业其它公司的平均存货水平及你的公司与之相比情况如何？介绍不同生产函数下的劳动力规模，描述公司所在区域的劳动力市场情况，雇员是否属于工会（如果是，给出工会代表的姓名与地址）？道德的一般水准及雇员的流动比率？在每一售出产品的销售成本中劳动力所占比重是多少？介绍为雇员提供的附加优惠待遇。
4．设计与工程计划（适合于游乐场，主题公园等服务类项目）工程项目的地理位置、地形特点、占地面积，说明土地使用权，列举该项目所有的主要设备，包括娱乐康体设备、管理设备、配套工程设备、办公设备、交通工具等。注明进口或国产，属于自有、合作或租赁。项目的规划方案、可行性研究报告及立项审批情况，规划设计及工程建设单位的资质及运行。简要解释项目工程的建设过程，规划的主要技术指标，实际最大客容量和理论容客量。工程一次完成或分期建设滚动开发，建设期的划分和投入比例，分期建设的原因及运作分析。完工开业的计划日期。工程项目完成后的经营管理模式，介绍管理服务人员规模，员工是否属于工会？道德的一般水准及员工的业务水准？员工费用在经营成本中所占比重是多少？介绍为员工提供的附加优惠待遇。
5．市场研究与销售战略对市场及销售战略的全面表述十分重要，商业计划中的这一部分是你应当首先完成并花费最多时间的，市场研究与销售战略应当是仔细证明过的、准确的和令人信服的，这一点非常关键，所有的销售预测以及对雇员人数的预测，资本投资需要，购置场地需要，会计控制等都依赖于市场研究的准确性。要以市场为导向，而非以产品为导向，清楚地描述你的业务，你所营销的商品或服务，营销渠道及区域，准确地说明产品项目或服务是怎样到达顾客手中，显示仔细研究的对顾客真正想要东西的认识，并强调购买你的产品或服务的特别好处。在所有可能的地方，将从你的产品或服务中获得的好处，以成本节约或收益产生的形式加以量化，在适当的地方使用图表、图片、表格等。准确的描绘你的顾客，他们如何分布的？你有多少流动账户，以及超过九十天的应收账款的平均金额为多少？描述你与顾客所建立的任何特殊联系。你公司的定价政策如何及价格对成本上涨的敏感性如何？目前你手中有多少购买定单？有多少固定顾客？你们的商品销售是通过发薪雇员或佣金销售代表实现的？对特定的行业，如大型游乐场、主题公园等，可以做一综合性的观点表述，市场规模如何及你对市场趋势的看法？对前五年和后五年的市场作一个规划。现实地评价你的竞争对手，描述其它的主要公司及他们目前的举动，他们的名称及所在地？他们的各自市场份额，优势及劣势？说明与市场已有同类产品或服务相比，你所提品或服务的优越性，揭示如何发挥这些竞争优势，你们目前及预计达到的市场份额是多少？市场中是否有新的竞争对手？如果你的产品或服务项目尚有缺陷，请说明，你打算如何克服它们？详细比较你与你的竞争对手的产品或服务项目，比较其价格、服务保证、特性等分别列表说明这些不同之处。你们的安全战略（包括提及广告、公众联系及提升计划）？你们的销售是否有季节性？如果是，是否在你们的雇员水平及营业费用规划中得到反映？为不断更新产品与服务以适应变化的市场，你将有何作为？在来年，你将如何拓展市场？讨论与经营相联系的可能问题和风险因素。如因竞争导致的削价可能，新技术的开发，政府调控的可能变化，进、出口配额，劳动力供应等。说明对产品或服务的保护，通过贸易秘密、专利、版权或商标保护你的财产权利是非常必要的。展示显示商业战略形成过程中不同阶段的计划表。如雏型的完成，设备的安装，贸易展示的日期，或开业日期，订购生产所需原料，生产的开始，接受订单，销售商品的发送，以应收账款形式接受付款等。
6.研究与开发以销售额为基础比较你与你的竞争者在研究与开发上的费用开支比率，现有销售额中由过去的研究与开发所产生的比率为多少？你们是否从政府机构得到资金？你是否与学院或大学建立了研究与开发联系？你们的产品或项目是否需要进一步的开发，这种开发将耗费多长时间？将花费多少资金？最可能面对的风险与障碍会是什么？
上述事件也许只是冰山一角，未在媒体上公开却在业内悄悄弥漫的消息更令人惊悚：自去年7月央行旨在抑制房地产泡沫、紧收房地产贷款的121号文后，房地产信托业集体“井喷”：在上海等地，房地产商给信托公司的利率高达12％甚至18％。信托市场“繁荣”，推动信托牌照的黑市价格也水涨船高――有业内人士透露最新达成的一桩交易竟然高达2.8亿元。还有不少信托公司刚完成清理整顿重新登记，就将注册资本抽逃，很快就陷身盲目扩大表外业务的泥沼而不能自拔。
由此，刚想在清理整顿顺利收尾阶段松口气的监管当局，不得不再度面对信托业苦涩的现实，今年以来，一系列严控信托机构的措施相继出台：4月，银监会要求信托公司必须公开披露信息，同时实施严格分类监管，提高异地发放信托产品门槛；7月，饱受交通银行上海分行异地金新信托产品风波之苦的上海银监局下达通知，禁止该市银行代销信托产品，禁止券商及一般证券咨询公司代销异地信托产品。
信托业在2004年上半年红灯频亮，但监管当局此等措施能否真正切中要害，却引起众说纷纭。中国信托业自1999年以来虽历经五次清理整顿，但至今未有明显收效。抚昔思今，信托业的进一步发展尤当深思慎行。
交行上海分行之惑
7月9日，是交行上海分行的金新信托一单信托产品到期兑付的最后一天，几十名上海投资者眼看兑付无望，愤而上街游行，受劝阻后折回交行大厅里静坐了整整一天，直到夜幕降临。
投资者的诉求很简单：要求交行或者人民银行尽快弥补其投资损失。12日，投资者再度来到上海银监会进行对话，但仍未达成任何解决方案。
2003年6月，交行上海分行私金部下设的理财中心向其VIP客户发信，推介一款“风险较小收益较高的紧俏金融产品”――金新信托乳品行业战略并购资金信托计划。计划规模设定为8000万元，期限一年。信托计划的资金将用于收购一到两家乳制品公司的股权。收购成功后，金新信托作为受托人将派董事长和财务总监进驻该公司，对其进行战略管理。一年后，德隆国际战略投资有限公司将按受托人当期收购价的106.5％的价格，全额回购这一两家公司的股权。
信托计划书还称，该信托计划资金的收益来源，在于德隆国际将对全国乳制品行业进行大整合。而根据拟定的德隆回购股权的比例，扣除信托计划的运营等费用，预计投资者可获5.2％的年收益率。
比现行银行存款利息，年息5.2％显然十分诱人，投资者认购相当踊跃。在该信托计划一个月的推介期内，即募集197名投资者总计8720万元的资金。认购金额多则上百万元，少则十几万元。当年7月8日，金新信托告之委托人，该信托计划于7月2日正式成立，次年7月2日即为兑付日。当年9月，金新信托又向委托人通告，称公司已按计划要求完成了对三家乳制品公司股权的收购。
今年上半年，德隆事发，金新信托被暴露出是德隆系最重要的融资工具之一。当初对三家乳品公司股权的收购，并非以金新信托名义购买，后者亦未曾在上述公司占有股份。投资者委托金新信托的8000余万元资金究竟用在何处，至今无人作答。而德隆系资金断裂，金新信托自然一损俱损，于今年7月彻底违约。
此时，全国各地债权人都在竞相保全德隆资产而无果，金新信托乳品信托计划的投资人深知此路不通，遂转向交行上海分行。而作为乳品信托计划商的交行上海分行究竟有无义务偿债，不仅是目前申城最富争议的话题，也向虽经整肃但依然动荡的国内信托业提出尖锐问题。
据专家介绍，在严格的信托关系中，银行作为信托产品收支的场所，无须对信托产品的风险承担任何责任。其责任仅为严格遵守信托计划的私募界限，向投资者充分揭示风险。而从表面上看，交行上海分行的做法似乎并未越界：仅向自己的VIP客户推荐信托产品，投资者在该行与金新信托签订的相关协议也无违规之处。
但投资者却向《财经》反映，交行上海分行仅在形式上履行了相应职责，其实并未向他们充分揭示风险。
蹊跷的是，交行上海分行在沪上素以谨小慎微闻名，乃至上海本地的信托公司经常抱怨其“缺乏市场感觉”，这次怎会因区区一笔8000万元的信托计划而陷入德隆系的泥淖？上海银监局的调查显示，该行乳品信托计划的佣金收入为120万元，但这笔钱未进分行大账，而是进了部门小账。上海银监局曾就此询问分行行长金大建，对方的回答竟是：“还有这个项目？”
据透露，该信托产品是由交行上海分行私金部接洽，最后签字者为分行副行长阮红。金新信托产品究竟是分行下属部门所为，还是分行与金新信托间有台下交易？《财经》为此联系交行上海分行，但对方未予任何回应。
“如果银行重视声誉，就该主动去了解信托公司的资信等一切情况。”耶鲁大学金融学教授、著名华裔经济学家陈志武向《财经》表示。陈本人在美国管理一只小型私募基金，最近该基金刚获得摩根士丹利的认可，推荐给投资人。陈介绍，摩根士丹利对这一资格认定用了整整八个月的时间仔细调查，但其实并无监管机关要求他们这么做――“国际大投行都视声誉为生命”。
陈还表示，在美国，信托基金销售必须一对一，不能做营销，像交行这种向VIP客户发信推荐的方式是不允许的。
目前，交行上海分行究竟应在事件中承担何责，尚待监管部门进一步查实。“问题的解决，还要经过双方协商、和解或诉诸法律途径。”银监会有关官员如此作答。
谁是合格投资者？
金新信托乳品计划毁约后，投资者曾联名发出申诉信，信中有如下提法：“投入信托计划的资金，都是老百姓的活命和养老钱。其中有年事已高的储户面对血本无归，因焦急与悲愤突发心脏病倒地、有身患绝症而等待取钱治疗、有动迁户等待兑付去购买住房、有等钱为儿女支付学费……”
这番话若属实，只能说明一个问题，即中国信托业发生了严重偏差，仍然把普通老百姓卷入门槛甚高的信托投资之中，这恰恰违背了从1999年至今的信托业整体改革方向。曾主持第五次信托业改革的前央行非银行金融机构监管司司长夏斌告诉《财经》，当初整顿信托业时设立的200份限制、每份最低5万元的投资门槛，正是为了让普通老百姓不要参与。
在金新信托事件中，投资者多则投入百万元，最少也有10万～15万元，显然远超出了5万元的门槛。即使这样的一群投资人，也没有一个像夏斌原来设计的那样：“带着律师到场审查信托合同”，而是乖乖听从交行的安排，排队存钱、签字。
每人都将购买乳品信托计划视做短期获利的大好机会，无人对可能的风险有所预见，也毫无对风险的承受能力。一旦信托计划毁约，大家的本能反应就是索债，既然金新信托，则向银行索债，若银行不能偿付，则向监管部门讨说法。
由此看来，当初监管部门设置的5万元门槛并未引进真正合格的私募产品投资者。比照美国的做法，可以看到，美国对投资私募金融产品的投资者有着明确限制。美国证监会有关文件如此定义个人身份的合格投资者：“投资者必须年收入在20万美元或家庭年收入在30万美元以上，或净资产在100万美元，或本身控制着500万美元资产以上的企业。”
此外，美国的私募基金还会根据需要，进一步调高投资门槛，比如要求投资者有更多的财产，要求投资额不能超过其财产的1/5，要求投资资金不能是生活必需资金等。
显而易见，对私募产品投资者设定高门槛，正是为了将普通投资者排除在外，而只准拥有相当财产、具有辨识风险能力、且能承担投资风险的投资者入局。
“我们当时正是参考了美国的做法。”夏斌介绍说。在1999年～2000年间，央行通过对发达国家私募基金的深入研究，已认识到信托业必须设立高门槛，不能吸收社会零星资金，不能吸收普通老百姓的资金。2002年，整顿后的信托业的相关新规正式公布，“5万元的门槛是依据2000年时的国民收入情况制定的，现在看来是太低了。我离开的时候曾经向行长们汇报过，假如未来情况有了发展，可以提高门槛，把门槛抬高到30万元甚至更多。”夏斌如是说。
2004年7月，在银监会新的对异地发售信托计划的限制中，已将每份信托计划的金额提高到了50万元。但即便如此，这一门槛是否够高仍有诸多争论。仅就金新信托事件来看，即便投资者普遍投资在15万元以上，但这些投资资金的性质究竟如何？是不是投资者的生活必需资金？是不是借款？有关部门显然未作甄别，而如无相应细则，仅有单纯的数额指标，也并不能带来合格的投资者。
监管者的选择
中国信托业的大整顿始于1999年，截至2002年，前后进行了五次清理整顿，制定了《信托法》、《信托投资管理公司暂行办法》等一系列法规。2003年之后，信托业重新放开，但仅一年就频生险情。为此，今年以来银监会一系列征求意见稿，包括《信托投资公司信息披露指引》、《信托投资公司集合资金信托业务信息披露暂行规定（征求意见稿）》等。
近日，银监会高层又传出将对信托公司进行评级和分类管理的消息。银监会主席刘明康提出，“信托公司可以采用‘骆驼’评级法加上透明度建设来进行考核”。所谓“骆驼”评级法，是套用国外监管当局对商业银行进行风险评估的办法，因其六条要素的首写字母正好构成CAMELS（骆驼的复数词）而得名，六要素分别为资本充足率、指资产质量、管理效率和管理水平、盈利水平、流动性、对市场风险的敏感度。按照一位知悉内情的业界人士的解读，今后信托公司将被分为“很好”、“好”、“中”、“差”、“很差”五级，监管部门对不同等级的信托公司实行区别监管。
刘明康在视察信托公司时的有关表述更为明显：做得好的信托公司，可以异地开展业务；实行报备制而不是报批制；可以突破资金信托最多200份的限制。做得不好的信托公司，则要限制发展。
显而易见，监管层在今年以来的新一轮举措，旨在对信托公司的资质提出更高要求，并加大监管力度。但这一监管思路，却在业内引起质疑。有业内人士指出，监管层借用CAMELS这样的银行监管框架来规范信托公司，似乎有悖常理――信托公司毕竟是私募性质的公司，而银行则是以吸收社会零星资金为主业的公募金融机构，怎可以对银行的要求来照套信托公司？
以信息披露为例，虽然按照银监会的新规定，信托公司的信息披露几乎与上市公司同等严格，但信托业在大整顿后形成的一个重要特点，就是将受托业务全部记为表外业务，不进入资产负债表。如此，对信托公司表内数据披露得再详尽还有多少意义？而根据私募的特点，受托业务并无义务向社会披露，至多简单公布规模，至于资金用途及去向则都需保密。
摘 要 政府投入的资金整合在财政管理工作中有着十分重要的地位，中共中央财政部对各省的发展支农资金整合工作提出了相应的要求和意见，各地响应中央号召也开展了一系列的资金整合试点工作。本文通过分析在财政支农资金整合工作中所出现的问题，提出相应的对策，促进工作创新机制的形成。
关键词 支农资金 管理体制 工作机制
随着社会的快速发展，城市化进程日益加快，为达到共同富裕的目标，发展社会主义新农村成为了必要任务。我国为实现新农村的发展和飞跃，各级政府加大了对“三农”资金的投入力度，那么如何更好的利用支农资金发展新农村，促进新农村发展就成了一个非常重要的问题。要合理利用支农资金就要做好财政资金的整合工作，下面将目前财政支农资金整合工作中所出现的问题进行分析探讨，找出解决办法，从而使支农资金得以更好的整合和利用。
一、财政支农资金整合工作中出现的问题
财政支农资金整合工作中出现问题的根源是来自于财政管理体制。从我国现行的财政管理体制来说，资金管理结构实行的是纵向和横向交叉的体制组织结构。纵向上是按照由中央到地方的不同级别划分，横向上则是按照各个不同领域的部门划分。这种划分使得资金分散在各个不同的部门或级别上，资金整合工作有很大的困难，具体的来说可以分述为以下两点：
1.部门之间的资金分散和协调困难
由于纵向和横向的交叉管理，资金分散到各个不同的级别和部门，县级的支农资金除了从上级财政部门获得以外，县级以上的各主管部门也会将资金下拨给县级相应的各部门，各部门之间相对独立分开管理，而且有着各自的责权，在支农资金的分配上难以做到有效的协调，整合工作进行起来比较困难。以我县为例，粗略统计，直接管理和分配支农资金的有财政、发改、农业、水利、林业、国土、科技、交通、民政等多个农口部门和涉农单位。管理部门多必然造成统筹协调困难，主要表现在为项目申报各自为政，多头申报；项目资金管理方式方法多样，政出多门；对政策的理解、执行各不相同，计划下达形式各异；各部门在资金安排分配上出现撒“胡椒面的形式。[1]
2.部门之间规划困难
各部门之间对资金的规划有相对的独立性，在支农资金投入上有关责任、范围、重点领域等方面的权限划分较为宽泛，不够准确。因此，资金投入后不同领域的配比问题上缺乏相应的规范和约束，没有形成建立在规划基础上的工作机制。财政支农资金的利用工作管理都是以块为主，不同部门各自支农项目的实施、监督、评价和要求各不相同，各自的侧重点也有所不同，没有统一的规划安排。县级政府在规划和发展的思路上盲从于上级的指导，缺乏独立的考量，没有调整项目的权力使得项目在实施中容易出现问题，造成资金上的浪费，部门之间缺乏合理的规划和配合导致资金分散，使农村发展受阻。
二、解决问题的对策和如何促进创新工作机制的形成
1.实现政府的统一领导
资金整合的工作首先要着眼于组织保障，从多个实例所总结出的经验来看，在保持现有资金管理体制不变的情况下，实行政府的统一领导是财政支农资金整合工作的保证。
首先，政府的领导对财政支农资金整合工作要做到重视，主要领导要亲自抓，分管领导要在具体的工作上抓。其次，省级和县级或者上下级之间要成立一个负责资金整合的领导小组，小组以政府的领导为中心，各个部门切实的参与到其中来，做好资金整合的组织、协调和监督工作。最后，在这个领导小组的带领下，定期举行会议，各个部门之间相互进行交流和检讨，共同协商资金整合的重大事项和问题。
2.树立整合项目的观念
如果要通过项目带动资金的整合，就要树立整合项目的观念，按照统一的规划，把不同部门所负责的项目和掌握的资金整合起来，使独立的项目变为项目集成，项目之间相互关联相互补充，配套的项目之间更可以做到相互完善。例如相对独立的产业经过整合之后可以形成产业链，产生集团效应。
在项目资金的整合上要按照规划进行，以规划为中心，对项目和资金进行统筹安排，各个部门根据本部门的管辖范围，制定不同领域的发展规划，领导小组则以这些部门所制定的发展规划为基础，编制出全县财政支农资金的使用规划和计划，在一些比较重要的项目上编制项目目录指南，讨论项目进行的可能性。
3.树立“大部门制”的理念，对项目立项权进行整合
做好资金整合需要把好项目立项权，改变过去的重资金和部门的管理，树立大部门制的理念，进行管理方式的创新，变资金管理为项目管理，变部门分散管理为分散与集中相结合管理。
进行县级资金整合时要格外注意以本县农业农村发展的中长期规划和年度计划为基础，在各个部门申报的项目中选出符合规划以及适应于本县主导产业的项目，保证资金能够投入到经济发展的重点项目上，做到资金跟随规划。[2]
立项权的整合与各个部门之间的利益息息相关，具体的整合方式还需要进一步探讨，目前可取的做法是：建立联席会议制度，加强上、下级之间的沟通和联系，县级财政部门和各农口管理部门要根据农村农业发展的重点项目制定导向目录，由资金协调小组对不同部门之间的财政支农资金进行整合和决策。
通过县级推进财政支农资金整合工作是目前实现资金整合的最主要途径，项目资金最终都是落实到各个县，在县内搭建合理的资金整合平台有助于将各级政府投入的资金通过项目进行整合。因此，搭建合理的平台就成为了关键，在进行资金整合时做到认真研究选择，依托于整合平台，对财政支农资金进行合理整合。
参考文献：
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