关键词：高校 全面预算管理 应用 构想
中图分类号：G640 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-144-02
我国教育制度改革使高等教育从“精英型”向“大众化”转变，高等学校资金运行规模不断扩大。值得注意的是，公办高等学校法人治理结构尚不完善，在管理上存在类似于国有企业存在的问题：所有者管理缺位、产权主体虚置，经营者与所有者在某种程度上的错位，造成委托效率低下等问题，导致了预算的“软约束”，从而造成预算资金的浪费，影响学校的资源配置和办学质量效益。所以，如何统筹安排高校的业务、筹资、资金营运等各项活动，综合调配人力、财力、物力等各项资源，使高等学校预算执行能够同战略规划有机结合，最大程度上提高资金使用效率，推行全面预算管理是现阶段广为关注的问题。
一、全面预算管理引入高校的内涵及职能概述
高校全面预算管理的内涵可以概括为：高校根据自身制定的事业发展规划及任务，对未来某一特定期间的财务收支和各项资源配置运用货币化的手段进行计划，通过对年度预算执行过程进行管控，综合运用计划、监控、分析等方法，逐层分解、分级落实预算任务，最终实现预算既定目标乃至战略目标的行为。全面预算一般包括三个层级的预算：
1.单位总预算。总预算是高等学校所属各部门预算和学校专项预算的集合，反映学校一定时期内资金运行整体的收入、支出安排情况，是高校年度资金运行的总“指挥棒”。
2.所属部门预算。高等学校所属的各二级部门，包括各学院、系、机关部（处）室、教学辅助机构、校办产业等部门，均要在学校总预算的指导下，结合自身实际情况，对相应的工资、离退休金、奖助学金、教学培训业务、公务运行、科研等项目的收支进行合理规划安排，这部分预算是全面预算管理体系中最基础的部分，预算切块的合理性以及编制的准确性直接决定总预算执行效率。
3.专项经费预算。专项经费预算因校而异，主要是服务于学校事业发展的各项事业费、科研经费的预算。部属院校每年预算中的“985专项”、“211工程专项”、“优势学科创新平台”以及各种纵向科研经费等都可列入专项经费预算。专项经费预算是学校总预算的补充，是全面预算管理体系的重要组成部分。
全面预算管理综合反映学校规模和事业发展，概括起来，其职能主要有：
1.制定阶段性目标。高校的年度乃至中长期规划，为全面预算的编制确定了总体目标，要对总体目标进行层层分解，各部门和二级单位在明确具体目标后，将预算规划目标做为执行预算的行动纲领。在阶段性目标的统领下，部门间消除界限、通力配合，直至达到总预算控制的各项任务要求。
2.对部门经济活动有效控制。高校全面预算管理要抓好事前、事中、事后三个控制环节。编制是基础、执行是关键、预算的差异分析与考核是保障。过程中监控，往往能够及时发现部门执行预算偏差的原因，从而督促所属部门及时采取措施予以改进，发挥全面预算控制对日常工作的管理控制作用。同时，事后的考核可以客观地评价所属部门的业绩，通过奖惩措施进一步提高工作质量和效率。
3.对部门工作的统筹协调。全面预算管理是系统工程，高校在制定预算总体目标的同时，应充分结合所处内外部环境、结合自身拥有各项资源状况，从长远发展的角度对其进行优化配置。全面预算的职能就是统领各部门从全局利益出发，用预算控制的手段，增强所属部门的大局意识，使其明确各自定位、加强相互联动、确保阶段性预算控制目标的实现。
二、当前高校预算管理现状及存在问题分析
1.预算编制环节问题突出。首先，不能以发展、连续的眼光完成预算的编制。由于受旧的预算模式影响，高校的预算编制不能站在事业规划的高度，前瞻性不足。高校预算的编制往往以年度为期间，结合上年的情况进行简单修订，简单的预计增加数并不能客观反映学校年度规划收支情况，且收支预算没有围绕学校中长期规划编制，仅凭经验进行调整不仅使预算缺乏科学性，而且会造成预算与实际执行的巨大偏差，失去预算控制的意义，资金供求势必难以同步反映学校事业发展实际。
其次，高校普遍存在预算口径不一、编制较粗、不具体的问题。目前，各高校在预算编制涵盖范围、组成内容细分等方面口径不同。特别是当前普遍实行政府收支分类改革和国库集中支付后，针对各预算项目不能分别按实际要求具体到“类”、“款”、“项”级，预算编制不细化，在很大程度上影响到对预算工作的监督和评价。
2.预算控制弱化。现阶段许多高校尚未建立起健全的预算管理制度，有的虽已建立预算管理制度但仍缺乏完善的预算控制系统，预算的实施重“执行”、轻“控制”。高校各项资金年度收支随意性较大、更改频繁。高校缺乏统一的资金计划安排，资金流向与控制脱节、使用较为混乱、甚至体外循环严重，预算执行过程中受各种因素的影响使高校难以对变化及时反映。事中控制的不力直接影响预算执行效果的评价和监督，高校“全口径预算”的特征难以体现。
3.预算下达与执行脱节。值得注意的是，目前绝大多数高校仍是在5、6月下达年度预算指标，预算“一上”、“二上”的编报一般在7月、11月，而预算年度考核往往从年初开始，预算下达的滞后使预算难以发挥事前和事后控制的作用，预算编制与下达执行严重脱节。
三、规范高校全面预算管理运行机制应注意的三个问题
1.预算管理业务内容的细化。高校全面预算管理涉及教学、科研、日常行政管理、工程建设、产业经营等方方面面，要进一步细化这些职能部门的任务分工，做到预算任务分解明确，预算执行责任清晰。关于预算业务的具体分配，高校可结合自身实际予以划分，具体见表1。
2.预算管理组织体系的梳理。高等学校要有效实施全面预算管理，就必须对预算管理组织体系进行科学设置，并对各层级关系进行全面梳理，从而提高预算执行效率。高校要形成组织体系覆盖全面、自下而上层级清晰的组织结构体系。学校的决策议事机构统领全面预算，预算管理委员会负责预算编制、下达、执行的全面实施，审计委员会监督全面预算的执行，充分发挥其控制的作用。预算管理委员会下设预算工作、业绩考核、审计三个办公室，再由预算工作办公室具体协调各学院、部处室及附属机构的预算编制、执行。全面预算管理组织机构如图1。
3.预算管理实施流程的优化。全面预算管理在做好任务分工细化、组织体系梳理的基础上，要进一步优化其实施的流程。概括地讲，高校全面预算管理主要包括以下5个环节：全面预算的编制、全面预算的审批、全面预算的下达与执行、预算差异的分析与调整以及预算的考核评价，以上各环节环环相扣、依次递进，形成一个闭合的预算控制体系。编制审批环节是基础、下达执行环节是关键，差异分析调整可以确保预算执行的灵活性，考核与评价是保障，通过考核评价结果可以使执行部门明确预算执行存在的问题及差距，督促其及时作出调整。预算管理实施流程如图2。
现阶段高校预算的编制普遍采用“零基”、“增量”和“滚动”预算相结合的方式，在遵循“量入为出、收支平衡”的原则下，还要兼顾“统筹安排、保证重点”，从学校事业发展的实际出发，寻求学校发展需求同自身财力相匹配的平衡点。预算的编制下达要执行严格的审批程序。全面预算管理不仅仅是简单将学校各部门、各项业务纳入到体系当中，重要的是执行的过程要强调控制、监督，确保预定预算目标的实现。当然，预算执行差异在所难免，对差异及时作出调整是预算控制科学性的直接体现。
与此同时，学校围绕预算的执行也应该制定科学合理的考核评价制度。各预算职能部门的编报执行、控制预算等情况可直接纳入考评体系，学校可以通过一系列的奖惩措施激励各预算部门及参与人员，从而不断提高预算执行效率。
四、新形势下高校全面预算管理工作的几点构想
1.要切合高校发展规划。当前国家制定了中长期教育改革和发展规划纲要，各高校相应制定了自身的中长期发展规划，学校的全面预算工作要切实围绕自身事业发展规划展开，预算工作的每个环节不能脱离既定的发展目标，学校要设置专门的预算管理常设机构，学校的短期预算的规划均要充分考虑发展总目标，即年度预算资金安排应松弛有度，同高校递进式发展保持步调一致。
2.要转变预算管理工作观念。高等教育的繁荣发展给高校带来机遇，高校作为庞大的法人经济体也必须在预算管理观念上与时俱进。过去预算“局部代表整体”、“内紧外松”、“定额加增量”的预算观念，应积极向“大收大支大结余”方向转变，高校预算管理工作应更加突出法人意识，将预算内、预算外资金统筹考虑。
3.要运用现代化的方法和手段。高校全面预算不仅要在编制方法上，而且要在编制程序、定额标准、预算调整等环节采用现代化的信息处理手段，通过强大的计算机信息系统管理预算编制、执行、调整、考评各环节工作，避免凭经验和手工造成的预算差错的发生。
4.提高预算管理人员素质。全面预算管理的复杂性决定了必须强化“人本位”的思想。预算管理工作决定性要素是实施预算的每个个体，预算工作的质量取决于人。所以，高校不仅要在全面预算工作中突出“人人参与、责任到人”，更要“以人为本，着力培养人”。众所周知，目前高校的预算工作主要由财务人员参与，财务人员自身预算专业知识的缺乏和专业性直接影响到预算工作的效率。所以，必须加强对财务人员的专业技能培训，提升预算参与人员的预算工作水平。
全面预算管理是现阶段高校事业发展面临的新课题，也是高等学校事业发展的战略目标得以实现的重要保障。全面预算管理体系的建立健全必将为高校改革的继续深入注入新的活力。
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【文章编号】0450-9889（2016）05C-0094-03
随着我国高等教育改革的不断深化与稳步发展，实施全面预算管理已经逐步发展成为规范高校财务管理控制中的一项重要工作。但是，目前高校全面预算管理中仍然存在着许多亟待解决的程序性和实质性的问题，本文针对高校在全面预算管理中存在的问题，就如何实现预算编制、执行与监督科学有效性管理进行探索。
一、高校财务全面预算管理的概念和作用
全面预算管理是指企事业单位用以反映本单位在将来一段时期之内的经营成果和财务状况，通过预算的方式将企事业单位的战略目标以及资源的配置加以量化，并且以实现决策目标和资源合理配置为目的的单位内部活动的总称。随着我国高等教育的快速发展，如何实现教育资源合理配置，做好高校财务全面预算科学有效管理具有极其重要的作用。
第一，促进资源的有效使用。高校全面预算管理的实质是将高校的有限资源在其所属的各部门之间进行配置，而高校作为非营利性的组织，其资源是比较有限的并且来源渠道也比较少，例如直接来自政府的教育投入及自主创收等。因此，合理配置有限资源，实现资源利用的最大化，促进资源最合理地运用于教学、科研等方向，才能够更好地实现学校的发展目标，而通过全面预算管理，可以实现资源的最合理、最优化配置，促进资源的有效使用。
第二，有助于高校进行长短期目标的结合。高校的战略目标有长期与短期之分，高校可以通过全面预算管理分解和细化高校的战略目标，将长期发展战略目标分解为由每个职能部门具体负责的短期目标，在短期目标完成之后，再通过全面预算管理中的监控机制，从而发现整个实施过程中的问题和不足，进而完善机制，以更好地促进高校的发展。
二、目前高校财务全面预算管理的现状及问题
（一）全面预算管理存在的问题。表现在以下两方面：
1.对全面预算管理的认识不足。高校各部门工作人员普遍存在着对全面预算管理概念不清的问题，没有认识到其本质，而常常同规划混为一谈。由于他们意识上的不重视，没有充分地实施全面预算管理，导致各部门配合不协调、工作效率低下的情况发生，这样必然影响到高校资源的利用以及高校的长远发展。
2.全面预算管理体制不够健全、科学。对于当下而言，大部分高校仍然实行“统一领导、集中管理”的管理体制，虽然这种模式有利于高校集中管理，但是它仍然存在着不可忽视的弊端，例如，压制了各部门的积极性与创造性。同时，预算机构的缺失，使得来自国家的教育拨款与高校自主创收的资金得不到有效地配置与监督，同样也会导致高校资源浪费和管理效率低下。
（二）预算编制的缺陷。表现在以下三个方面：
1.缺乏科学性。目前大部分高校采用具有一定科学化和精细化的预算编制方法，比如零基预算法等。由于这些方法本身对操作人员的素质要求比较高，加之其具有更复杂的操作程序和技术要求，因此，还有一些高校仍然采用增量法来编制财务收支的预算，而这种方法本身具有先天的不足，而且在实际操作过程中易受外来因素的干扰，需要不断地加以调整，因此难以发挥预算管理的作用。
2.编制时间不合理。现在多数高校预算的编制一般是以年度为准，但是学校日常工作周期是以学年为准，因此两者在时间上有冲突。而这种冲突带来的后果就是实际使用会计期间与预算核算期间不协调，加大了预算编制的困难，同时也给其他相关工作的开展带来了困难。还有一点，部门预算与高校预算制度不匹配。部门预算下达执行的时间通常是在年度的3月份，而高校的年度工作计划的批复下达的时间也是在3月份。如此，高校的预算编制缺乏完整相识的资料支撑，所以执行起来也比较困难。
3.赤字运算。虽然有关法规已经规定高校不得编制赤字，但是随着现代教育事业的发展，高校自身发展的要求需要大量的资金，而国家财政对高校的财政支持毕竟是有限的，因此部分高校出现了经费缺口大、资金周转困难的情况。为缓解这种资金供需失衡的局面，高校不得不向银行贷款。这种方法只能在短期内起到缓解资金不足的状况，并不是长效机制，反而造成了高校的长期巨额负债，导致赤字的逐年滚动。除此之外，高校还存在隐性赤字。这里需要特别指出的是专项资金，专项资金所支持的项目通常需要多年才能完成，而高校的年度综合预算执行账面却处于收支平衡的状态，换句话说，专项资金中有一部分项目没有支出或者并未全部支出，而是作为了抵补当年超支的经费。这就是所谓的年度潜在赤字，而由其带来的经济风险也是潜在的。
（三）预算执行方面的问题。表现在以下三方面：
1.实际落实难度大。就现实情况而言，高校各部门之间并没有协同一致、科学合理的履行各自的职责，相反各部门之间往往是职责交叉、各自为政。这种情况下的全面预算形同虚设，不能在根本上发挥其作用。
2.缺乏有效的监督与控制。高校在预算的执行过程中，通常缺乏有效的监督与控制机制，导致监督缺失、控制力不足、审计监督缺位。这也与高校没有建立其相应的奖惩机制有关，奖惩机制的不完善导致高校全面预算管理的实施呈现出形式化，更为严重的是，实施过程中的错误没有人员及时予以更正，致使资金利用率低，学校的财务状况也会受到影响。
3.预算执行缺乏刚性。虽然我国也出台了有关高校预算的法律法规，而且要求必须严格执行，但是由于高校全面预算管理存在各种问题，例如预算编制方法落后、编制时间与周期不科学等。这些导致高校预算存在严重的刚性不足问题。而且，对于已经批复的预算方案，仍然会存在高校不严格按申报执行，挤占、挪用项目经费等情况。
三、高校财务全面预算科学有效管理策略
（一）建立完善的高校全面预算管理体系。强化预算在高校财务管理中的地位与作用是建立健全全面预算管理体系的首要工作，要想使全面管理得以有效实施，则必须建立起“资金集中、统一领导、分级管理、内部核算”的预算领导机构，以学校的统一领导和院系的独立支配相结合，针对学校制定的目标进行预测和审查，协调各个部门，加快学校的科学管理工作的推进。具体需要做以下几方面的工作：
1.完善财权与事权统一的管理体系。目前高校的财务工作通常是由校长总体负责，由分管财务工作的副校长负责具体工作的组织与执行，这种管理模式对于实行全面预算管理工作而言是有不足之处的。因为，高校的财务预算是各部门与各基层单位协同一致开展的工作，如果有某一相关责任单位职责的缺失，必然会影响全面财务预算的编制与具体执行，基于此原因，在全面预算管理中必须充分考虑到各部门的职责范围，充分地调动全员参与其中。其次，分级授权，建立“全员管理”模式。如前所示，高校内部的财务管理机构仍然是以财务部门为中心，这样的模式对于调动各部门以及基层单位的积极性与创造性的发挥是不利的，那么如何营造出一种全员理财、全员管理的有效机制，这就需要高校“放权”即在明确各部门以及各基层单位职责的基础上，根据各自的发展需要，分级分层地授予其相应的权力。
2.建立起完善的预算责任目标分解体系。如前所述，学校对财务预算的分级授权，有权力就必须落实相关工作，换句话，各有权部门以及单位必须担负起相应的职责。因此，高校要建立起相应的责任控制体系。所谓责任控制体系就是要求以年度预算为依据，把总体财务目标分解为具体的目标，按照各部门以及基层单位的职责，分别下放到各责任对象上，并且由各责任对象具体落实。同时，实行责任负责制，由各个责任对象承担预算指标的所要求的责任，并以完成任务的效果作为考核标准，以此为依据进行奖惩。
3.机构设置的调整。仅仅依靠校领导领导、校级财务部门具体负责财务预算工作的工作方法已经滞后于高校财务工作的发展，建立起分工合理、权责明确的预算机构是提高资源利用率、促进财务预算工作高效运转的有效途径。预算机构的设置要坚持高效、科学、规范的原则，以校级财务机构为中心，加强对二级财务机构的监督与管理；同时还要调整现有的机构设置，增设专门机构。全面预算管理机构就是专门的预算机构，它由全面预算管理委员会（简称管委会）统一领导，由三个层次组成，包括预算管理办公室（简称预算办）、审计工作委员会（简称审委会）与业绩考核委员会（简称考委会）。管委会负责财务全面预算的组织、领导与监督工作，并负责向学校的党委提交总预算报告。预算办主要负责全面预算管理的协调与具体的组织工作，由财务部门负责具体工作。审委会负责制定控制制度和审计规范，并且负责对预算目标的完成情况予以审计。考委会是专门的绩效考核机构，主要负责“制定学校的业绩考核制度以及考核指标、激励机制和政策，依据审计报告对各单位人员进行考核”预算的执行由各职能部门和院系负责。
（二）加大监督与约束制度。在保证高校的校级财务机构在财务工作中的主导地位的同时，加大对各部门与基层单位的监督与约束力度。首先，明确各部门及基层单位的职责范围，避免权力交叉、职责划分不清的问题，使每一位参与到全面预算管理中的人员都能够各司其职。其次，建立健全规章制度。前文已经论述审计委员会具体负责制定有关全面预算管理中的制度，这些制度应当包括全面预算的编制、执行与控制等，同时业绩考核委员会也要制定相关的预算结果监督评价制度。
（三）建立领导责任制度。高校财务全面预算管理委员会的主要职责是领导、组织与监督所属职能部门以及基层单位预算的工作，因此建立起配套的领导责任制，更有利于全面预算工作的开展。这就要求管委会在在制定预算目标与规划时，充分考虑学校当前以及今后一段时期内的发展战略需要，而且还要结合各部门、各基层单位的实际发展需要，做到预算科学、规范、全面、高效，切实履行自身职责，而且还要保障下级执行预算的可能性。在划分预算责任时，要明确各部门及单位的职责，细化其所要承担的预算责任，通过领导责任制使全面预算管理工作落到实处。
（四）全面预算管理的保障措施。高校财务全面预算管理目标能否得以有效实现，关键在于预算控制、纠正机制、绩效评估机制是否科学有效。
1.预算管理。前面已经阐述全面预算管理机构的设置及其具体职责，在此不复赘言。这里所要强调的是这些机构如何得以科学有效地运行。高校现在所面临的财务预算管理困境在很大程度上是由于机构设置不合理、职责划分不清所导致的，那么，针对这种情况高校所要做的就是加快全面预算组织结构的调整与优化，同时制定相关的制度，保障机构改革的顺利推进；完善全面预算管理的分级管理体制，明确各部门与各基层单位的财权与事权的划分，适当下移管理中心，充分调动各二级机构的积极性。学校要将管理的方式和重点向宏观调控与全面战略管理上来。
2.预算编制。由于高校特殊的社会性质即作为非营利性机构，其发展的宗旨在于为社会培养人才，创造最大的社会效益，其次才会考虑自身的发展。所以高校的财力也主要应用于教学科研工作，因此，在具体的全面预算程序上适于采用上下结合的编制。所谓上下结合的编制方法指的是高校财务部门掌握预算编制的主导权，各学院根据自身情况做出预算编制，报校级财务部门汇总审批，同时校级财务部门也要结合学校总体预算与学院预算，做出全面预算编制，然后下达各院系。
高校的预算是否权威、严肃以及程度如何，一个重要的影响因素就是预算编制方法。目前各高校的情况各有不同，因此在预算方法的选择上应该以自身的实际需要为依据，选择适当的编制方法。为此，高校应该将多种方法加以结合，灵活地使用。高校的发展战略有短期、中期与长期规划之分，那么根据各种规划的不同要求，可以选择不同的预算方法。例如，“零基预算”就比较适用于高校的年度财务预算。
3.预算执行。全面预算是一个包括事前、事中与事后控制的长期的过程，并不只是局限在事中控制。为保证全面预算科学有效管理，在预算编制过程中要充分听取高校的管理层与各部门、各基层单位的意见，各级各单位要保持良好的及时的沟通，能够使全面预算既能够反映学校的战略目标又能够通盘考虑各部门各基层单位的实际情况。同时，对于参与全面预算编制的各部门、单位及其工作人员，要严格遵守预算管理的规章制度，严禁出现挤占挪用经费的情况；审计部门要以审计报告为依据，对财务预算的执行效果进行综合分析，发现其中的不足，提出改进意见，以帮助高校财务全面预算管理工作的完善。
4.建立对全面预算管理实施绩效的考评机制，完善约束激励机制。全面预算管理实施绩效的考评实际上就是对高校各部门、基层单位和个人的预算执行情况进行评价，并且考察与分析全面预算目标的实际执行情况，通过对财务指标与非财务指标的横向与纵向对比，利用定量与定性的分析方法来进行全面分析的考核机制。
这种考核机制的建立对于全面预算管理是非常有意义的。首先，通过考核可以检查与核实全面预算的管理与实际执行情况，对预算管理的绩效做出科学、公正的衡量，能够综合评定当期的预算管理。其次，还能发现学校财务健康状况以及全面预算过程中的问题，并且通过考评结果找到问题的根源。这对于高校提高财务工作的质量和效率具有极其重要的作用。最后，通过对各部门各基层单位的领导人员及其他人员的绩效考评，以对其各自承担的工作完成效果为依据进行奖惩，有利于调动他们工作的积极性与责任感，避免全面预算管理的失误，提高工作质量。
同时，高校应该依据绩效考评建立起约束激励机制，业绩考核委员会作为专门的业绩考核机构，应该制定出科学规范的绩效考核制度。对评价标准的分类众说纷纭，本文认为，可以归纳为以下四种类型：产出类指标，主要指高校投入项目的绩效；效率类指标，主要反映高校的运行效率；效果类指标，集中表现指出所受到的社会与经济效益；影响类指标，指预算对高校与社会的影响。业绩考核委员会需要对单项指标进行科学的分析，然后再汇总，得出总体指标对预算进行考评。
关键词：高职院；全面预算管理；问题；建议
一、学院全面预算编制及执行情况
学院收入与支出全面预算编制情况。汕头职业技术学院是全额拨款事业单位，经费主要来源为财政拨款、学费住宿费收入。2014年汕头职业技术学院的财政拨款和学费住宿费收入分别占到了44.18%和53.31%。学院支出预算主要由基本支出预算和专项支出预算两部分组成。基本支出预算主要包括人员经费支出、日常公用支出。专项支出预算主要包括基本建设支出、其他资本性支出。学院2014年基本支出预算和专项项目支出预算分别占预算支出的81.51%和18.49%，充分体现了学院在编制预算时，首先满足学院人员经费和日常公用经费的需要，再考虑学院项目支出经费，体现了“部分基本支出按定额核定、项目支出根据财力按轻重缓急排序”预算编制的要求。从支出预算的结构可以看出，人员经费支出占预算支出的50.24%，占比最大，充分体现了学院“保工资、保稳定、保运转、推动学院各项事业健康发展”的预算编制原则。
学院全面预算收入与支出执行情况，采用收入支出预算完成率与事业收入支出所占比率来分析。学院2013年收入完成率为105.21%，可以看出学院收入执行情况基本与预算一致，基本保证了正常经费的供给量。其中，事业收入所占比率为54.97%，可以看出学院的经费近一半靠自筹，这也反应出上级对学院发展建设支持力度的不足。学院2013年支出完成率为79.06%，其中，公共经费压缩了约400万元，这主要是因为学院加强规范化管理，部分预算项目的确节约了开支，此外，部分预算项目未能按计划完成任务也减少了预算资金的支出。
二、学院全面预算管理存在的问题
自2012年开始，学院一直致力于各方面规范化管理的改革工作，全面预算管理更是加强财务规范化管理改革工作的重中之重。几年来在取得了一定成绩的同时也存在着各种问题，如何发现问题并解决问题是全面预算管理改革的关键。
1、全面预算管理组织体系存在的问题
学院针对全面预算管理组织体系设置了预算与投资委员会，对学院预算方案进行讨论和审议，全院全部的预算管理工作基本上都由计划财务处承担，学院审计部门对预算的审计和监督的职能也没有充分发挥出来。学院到目前为止尚未启动预算绩效评价、预算执行情况的问责机制，还未能很好的调动大家工作的积极性。也就是说，学院全面预算管理机构在设立上比较全面，却没有充分发挥其作用，也没有尽到其应尽的责任。
2、全面预算编制存在的问题
汕头职业技术学院是市属普通高职院校，受传统和历史原因的影响，长期没有自，预算的任务主要是保证学院年度内各项事务的正常运行，基本上属于预算编制命令下达一年编制一年，编制一年执行一年，没对学院的发展进行长远规划，也没有设专人对学院影响预算的内外部因素进行研究分析并对预算管理提出科学可靠的依据，使得预算编制缺乏科学论证和长远规划。这与高职院校的发展之间是矛盾的。近几年来，学院出于发展的需要，也已经开始重视中长期发展规划，但全面预算的收入和支出的编制依据并没有按照当年事业发展的规划和任务进行科学论证，大多是按照上年的实际数加预计的增加数来确定。这种落后的预算编制方法往往使预算和实际数发生很大偏差，达不到预算控制的目的。这不仅造成发展规划与高职院校的资金供求计划脱节，也使得预算编制的可操作性较弱，难以保证支出效益。
3、全面预算执行中存在的问题
预算与执行不一致，预算控制力弱、执行力差是我国高职院校普遍存在的问题，也是在过去几年里职业技术学院预算管理存在的最严重的问题。对大多数高职院校来说，预算管理仅限于预算的编制，预算批复一经下达，预算管理工作就算完成了，缺乏完整的预算控制系统。由于财务上预算控制和会计核算没能实现对接，预算缺乏事前和事中控制，基本上属于“事后预算”，且由于监督考核机制的欠缺，无法对实际预算执行进行控制和考核。如学院的电话费是直接由银行代扣的支出项目，虽有按校区进行管理，但预算管理的责任没落实到具体的部门，电话费一直存在超支现象，由于缺乏有效的预算管理激励机制，导致预算管理形同虚设，造成各系、部门资金利用效率低下，部门之间资金矛盾加剧。自2012年进行规范化改革以来，采取利用预算控制和会计核算一体化系统，实现了财务管理的事中控制，较好的解决了预算与执行方面存在的问题。
4、全面预算监督考核存在的问题
从学院目前的全面预算管理现状来看，存在两方面的问题。首先，预算的监督机制不健全，缺乏有效的问责机制，对于超预算或与预算执行不一致的现象的处理缺乏力度，往往只在预算执行部门与编制部门之间纠缠。学院审计部门没有充分发挥作用，预算的全程监督往往流于形式，即使国内部分高职院校引入了外部的预算监督，但在实际执行中操作性很弱。其次，全面预算的绩效评价考核制度缺失。国内大多数高职院校都没有建立一套完整有效的绩效评价考核制度，既无法对学院各项目的预算执行情况进行分析，也无法对预算执行结果进行考核，对资金的使用效益的评价考核也仅是一纸报告，严格有效的绩效评价考核机制的缺失，使预算编制与执行过程中的随意性加大，从而严重影响全面预算管理的效果。
三、健全全面预算管理的建议
针对上述问题，通过完善全面预算管理来管理，规范预算编制和控制制度，落实有效的监督与考核机制，这不仅可以改善现行预算管理模式，促进学院各项工作有序开展，还可以进一步提高预算管理时效性和科学性。
1、完善全面预算的管理体制
在预算管理机构设置上，学院已经设立了预算与投资委员会来负责学院年度的预算编制和调整，但目前学院预算与投资委员会功能还不够全面，预算与投资委员会除了负责主持召开每年的预算会议，组织协调相关工作人员对学院的预算目标是否科学、有效进行分析、论证等相关预算事项外，还应负责制订学院预算的考核指标体系、绩效评价制度和激励政策，并根据所评结果结合审计部门提供的审计报告对学院的预算执行情况进行评价考核。此外，学院审计部门一直没有参与相关的预算管理工作，应根据学院的预算执行情况，并在对预算执行结果进行分析的基础上，制订预算审计的相关规定，负责对各预算部门的预算执行情况进行审计和监督，形成审计报告，作为预算绩效评价的重要依据。
2、完善全面预算编制及控制体制
2012年学院进行规范化改革，经过几年的实践，学院利用预算控制和会计核算一体化系统，在汕头市行政事业单位中率先实现了财务管理的事中控制。此项改革，较好的解决了预算与执行方面存在的问题。
第一，学院计财处根据《预算法》，结合学院实际，采用“二上二下”预算编制方法初步编制的精细化到各个部门的年度预算，通过学院预算与投资委员会、院长办公会议讨论、审议、修改后报党委会议审议批准，最终形成正式的年度部门预算文件。第二，将批准的预算项目数据导入预算控制和会计核算一体化系统，开始实施预算执行控制工作。各部门都必须在本部门掌管的预算项目和费用额度内报账，没预算或超支系统会拒绝报账。跨部门使用的预算项目的资金，必须征得经费掌管部门的同意，才能报账。对个别项目因特殊原因超支或无预算的，也要分析原因，提交情况说明，经院领导批准才能追加预算或使用机动经费。
3、完善全面预算管理监督体制
针对预算管理监督方面存在的问题，学院应根据财权与事权相统一的原则，建立健全全面预算管理监督体制，切实加强预算管理的事前、事中、事后监督。学院审计部门应充分发挥其职能，严格全面预算管理的监督约束机制，严防预算编制、执行、调整过程中违法、违规、违纪行为的发生， 有效防范财务风险。同时，学院计财处应与审计部门积极配合，对预算执行情况进行定期清理，定期检查，实时监控，并适当引入外部监督，能够及时发现部门预算管理活动的偏差和问题并予以纠正。需要重点强调的是，预算监督的内容应侧重于对预算支出的检查，尤其要注重对专项资金支出监督检查。如专项资金支出审批程序是否合规、预算编制与预算执行是否一致，是否做到专款专用，资金的使用效益是否有所提高，预算追加的调整是否符合要求等，对专项项目实时监控追踪，确保专项资金落实到预算支出方案所确定的项目，保证单位预算资金的严肃、严格的使用。
4、完善全面预算管理考核体制
（1）学院应建立全面预算的绩效评价考核制度。学院预算与投资委员会应根据学院预算执行的实际情况，制订出关于全面预算的绩效评价考核的相关规定和具体的指标评价体系。各预算部门利用具体的评价指标对本部门的预算业绩进行考评，在此基础上，再把预算绩效评价纳入到部门和个人的业绩考核和奖惩指标体系中。针对学院的预算考评现状，学院可以采取相应措施，浪费处罚、节约褒奖，充分调动预算部门及相关执行人员的积极性，发现问题并提出正确的改进措施。
（2）学院还应建立全面预算管理的责任制度，制订对预算违法行为进行问责的具体规定，对于违反预算相关法津、法规的行为进行责任追究，对于负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员依法予以处罚，并使预算的责任制度和干部的年度考核和任免奖惩相结合。
参考文献
[1] 王玲：试谈高职院校全面预算管理[J].巢湖学院学报，2013（4）.
[2] 王云彤：全面预算管理在DZ大学的应用研究[D].西南财经大学，2013.
关键词：民办高校；全面预算；管理体系建设
民办高校作为我国高等教育的重要组成部分，如今数量不断增多、逐渐形成规模，在国内高等教育中承担着重要的任务。但是，由于诸多原因导致民办高校资金使用效率难以提升，学校一方面存在重复建设，另一方面有的软件、硬件却又满足不了学生的实际需求，部分教学资源使用效率不高等，上述问题的存在严重阻碍了民办高校的进一步发展。因此在民办高校中建立健全全面预算管理体现就显得具有较强的现实意义，笔者在本文中对此进行分析和研究。
一、当前民办高校预算管理存在的问题
（一）预算管理理念落后
当前国内民办高校预算还处于初级阶段的层次，没有在国家层面统一全面预算管理的标准，对民办高校的教育经费来讲，以学生上交的学杂费为主，落后的管理思想导致学校在收支管理的时候没有重视预算管理工作，思想意识上的薄弱，直接导致行动上的缺失，这项工作得到重要性被忽略。有的学校已经制定相关预算目标，但是缺乏联系二级单位，各基层单位制定预算的时候具有较强的主观性，层次性缺失，直接致使管理没有效果。
（二）缺乏科学的预算编制方法
当前，传统的基数增长法在学校预算编制过程中还有极大的市场，这种预算编制方式周期为教学周期，上年度预算为今年的基础，通过分析年度预算的相关影响因子，然后在去年的预算中增加和减少，一般情况下调整的幅度较小。诚然这种方法有一定的优点：简单、容易，但是却无法体现公平和科学性，预算基数决定预算额度，也就是说，基数大预算就多，基数小，预算较少，各部门之间的教育经费被基数固化，这让经费分布的极为不科学，没有依托各单位的实际情况进行制定。
（三）预算缺乏监督和执行
当前，民办高校在管理预算的时候执行力缺失问题比较严重，需要我们给予重视，超支情况时有发生。一些民办高校没有依托自身的实际情况进行预算的编制，约束性较差。相关管理人员总是认为预算只要比去年多就行，实际的执行情况缺乏便要的监督，各二级教学院沟通不善，有限的教学经费资源被极大的腊梅花费。民办高校管理部门对各二级机构执行预算的实际情况无法很好地掌握，执行过程中存在的问题发现的不及时。
（四）考核评价和激励机制缺失
纵观当前民办高校的实际工作，教育经费的多少，有没有增加是管理者最为重视的事情，他们缺乏分析预算的结果，不仅如此还缺乏考核机制和激励方式。作为全面的管理过程之一，预算在每一件事情的全过程之中，我们应该以全过程的眼观对待预算的编制和执行，便于未来的工作。实际上，民办高校的考核机制以及奖惩措施相对缺乏，预算正常目标难以实现。考核的时候，存在各种影响因子，还有超过预算的部门和个人没有正当理由且没有惩罚措施，这让预算管理的实效性缺失。
二、民办高校全面预算管理体系的构建
（一）民办高校全面预算管理体系的主要内容和程序
民办高校构建全面预算管理体系需要分两大步骤完成：其一，测度预算收支项目。主要是细致的分类和安排民办高校的预算收支项目，然后经由初步计算，对学校的实际财力水平有一定的认识，以此为基础构建健全的预算方案。其二，编制和执行预算方案。以科学测度预算收支项目的基础上，民办高校要依托财务会计的基本要求以及相关方法，然后以下属各学院、处室的实际情况，制定具有较强实践性和详细内容的预算方案，然后在全校范围内推行。
（二）民办高校全面预算管理体系的设计
笔者认为制定民办高校全面预算管理体系要从多个模块进行，需要综合考虑。
1.组织框架。民办高校全面预算管理体系是董事会领导下的多层次的组织体系，各部门明确分工、密切配合。（见图1）
2.目标确认。民办高校实施全面预算管理的基础为目标确认。全面预算管理的目标确认主要由管理层根据民办高校的办学规模、资金情况、学科建设情况等各种因素综合分析并确认。财务预算职能层承担目标确认的成本控制，我们要把全面预算管理的实施成本尽可能降低，保障各项工作的执行质量和效果。
3.预算执行。全面预算管理的核心为预算执行的核心，能够严重影响其效率。以编制预算为基础，需要各部门严格执行。
4.预算调整。在全面预算管理中势必要有预算的调整，其主要是补充预算的执行。调整预算的流程为：其一，执行部门提出申请；其二，预算管理部门出台相关方案；其三，经由预算管理委员会审批；其四，执行部门执行。
5.预算考核。其一，根据民办高校的办学情况，建立健全全面预算管理考核制度；其二，以学校的实际情况设计出和学校相符的全面预算指标管理体系，并对其优化；其三，奖惩交互，调动评估预算绩效的积极性。
6.预算控制。预算管控指以组织和实施预算目标为基础进行开展。其主要作用为全面预算管理各个环节的全面监督，对预算执行过程中出现的差错和倾向及时的纠正。
三、民办高校全面预算管理体系的实施
（一）重视控制预算组织建设的成本
全面预算管理实施的主要支持为预算的组织。但是只要是设立新的组织就需要工作经费。因此，我们不仅要重视建设组织，还应该分析组织建立的经济性，合理的控制组织运行的经费支持，尽可能压缩不必要的支持，降低资金的浪费程度。
（二）重视分析收入项目的经济性
收入和支出项目是实施全面预算管理的基础，在此基础上，民办高校必须对收入项目以及支出项目详细的分析和探讨，进一步优化相关结构。在各个组织中培养节流意识和做法，科学的分析支出项目和收入项目，有效分配资金，让其发挥最大的作用，这才有可能压缩不必要的开支，保障支出结构的进一步优化。
（三）保障支出项目全面预算的规范化
支出预算的效率性和全面预算执行的效果息息相关。民办高校的支出预算指的是本校学年内在教学、教务、科研等各种活动上的资金。编制全面预算的时候，应该把支出预算有效分类，让学院的发展方向以及经营范围全面被反映，以各项指出需求满足为基础，压缩开支。
（四）强化全面预算管理的监督工作
全面预算管理执行效率提升的重要手段为监督。
监督检查是提升全面预算管理效率的有效措施之一。民办高校管理部门考核下属各部门的时候应该对预算工作有效的结合，制定和学校实际情况相符的制度，提升全面预算效力的发挥，不仅如此，应该鼓励向学校反馈本部门的收支信息，和预算目标相结合，在执行中具体的落实预算目标。
四、结束语
对民办高校来讲全面预算管理具有较强的现实作用，这就要求民办高校强化全面预算意识，切实提升工作水平，最终落实在教学质量的提升中。同时作为民办高校预算编制人员，应该主动提升自身的编制素质和水平，从整体上提升民办高校预算的质量，同时自觉学习最新的编制方法和理念，保障全面预算在民办高校内合理的进行。
参考文献：
[1]李秋爽.关于制造业如何加强全面预算管理体系建设探讨[J].经营管理者，2016（05）.
[2]王玉瑛.论高校全面预算管理体系的构建[J].安康学院学报，2012（02）.
市场经济的竞争核心是人才的竞争，人才的竞争迫使高职院校要培养合格、优秀的人才。相应地，在学校规模、教学质量、硬件方面应加大投入，以改善自己的环境、提升自己的品位。各学院在凸形的多元化经济组合中，如何有效地利用资金，把钱花在刀刃上，显得尤为重要。预算管理把资金优化安排在各项教学任务之中，完成好教学任务，是高职院校的一大举措。
一、指导思想
建立激活型、节约型，有责任心的预算管理机制。
（一）激活型预算管理机制
激活型预算管理机制是指在市场经济条件下，要设计一套预算管理体系，刺激、鼓动各部门和个人努力完成任务，超额完成任务所带来的社会效益和经济效益，这种效益（即效益与部门和个人挂钩的一种新型分配方式）能充分体现部门及个人的能力价值和优秀、合格的产品价值。
（二）节约型预算管理机制
节约的概念众所周知，节约也是中国人的美德，有效地利用社会资源和物质资源，做到不浪费一张纸、一滴水、一度电、一升油，不乱开支招待费，人力资源合理配置。物质消耗有计划，固定资产发挥最大效益。固定资产是指在教学过程中直接和间接为教学服务的设备及建筑物。爱护固定资产有两层含义：1.平时存放设备有保护物，如：能存放在室内决不存放在室外，保持设备干净。2.在操作过程中要按照说明书进行操作，有的专业性较强的设备，（如仪器设备等）必须由专业老师操作，其他人不得操作，因此要防止操作不当带来的损失，例如：汽车必须是配置的专人操作驾驶，谁开车就必须谁管好车，也不得随意借给无证开车的人使用。在预算管理中部门及个人必须遵循节约有奖，浪费罚款的原则执行预算。
（三）责任心预算管理机制
责任心预算管理机制是指部门责任人对内部预算指标从编制预算、执行预算及执行结果要全面负责，而且要有有效的措施进行跟踪监督。在年度个人考核中，预算指标的执行情况与部门负责人挂钩。
二、总则
总则包括经费预算坚持“量入为出，精打细算，统筹安排，收支平衡”的原则。指标分为综合指标和部门及系部指标，分块核算，财务处分一级二级核算的原则，设置内部预算管理账目和模块。
综合指标是指公共部分的指标，在高职院校指公用经费、专项经费和基建经费。这一部分经费是维持学院的正常运转和事业发展的建设性经费，必须落实在院级，属财务处的一级核算科目，如公务费、业务费、设备购置费、修缮费、其他费用、专项支出和结转基建自筹等。部门及系部指标是指人员经费这一指标，如工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费和助学金等，指标划归部门和系部二级账目，分块进行核算，并开发内部预算管理核算软件进行核算。
三、推进高职院校全面预算管理工作的改革思路
（一）系部的经费、处室的经费权限下放
对全年的预算经费和划归到系部和处室的经费，从编制预算权、审批预算权、执行预算权到控制预算权，都必须由系部和处室负责人掌握，并实行责、权、利相结合的管理模式。
（二）系部按招生人数落实预算指标
预算指标的核算必须要遵循价值规律，学院招收人数必须按价值规律进行核算。财务处核算预算指标首先应按企业的核算模式来进行核算，即总收入、总成本、总利润，然后核算单位收入、单位成本、单位利润；分配给系部的经费按招收人数的经费比值核算，并要讲究科学的分配方法。例如，大专生人均经费为4200元，按价值规律分配，学院占30％、系部占70％，系部所需经费是保证教学任务完成的前提条件，院财务处必须保证70％的经费落实到系部，并进行二级模块核算。
（三）后勤按货币化管理，实行单独核算
后勤工作改革为后勤工作社会化管理是市场经济的迫切要求，同时也是高职院校集中财力、物力、人力办好教学和完成教学任务的迫切需要。而且，后勤工作社会化也是优化、组合了优质的企业来为学院服务，是一种互利互惠、推动事业发展的一大改革。按其经济性质可鉴定为货币化管理。所谓货币化管理是指后勤组合的有关部门的人力、物力、财力的耗费按照市场价格交给学校，即实行单独核算。例如，某学院食堂给某企业经营，它所占用的场地、耗费的水电等，必须向学校交纳相应的费用；学生在食堂就餐，必须采取货币购买方式等，食堂实行单独核算。其他如学生公寓、超市、招待所等均采取货币化管理形式与学院核算，学院财务处对后勤的货币化管理也要采取模块核算。
（四）公用经费——专项、基建、公共设施、维修等由院部管理，财务处核算
预算管理中的公用经费年初在编制时，应根据学院的发展规模、现有的资金能力和现有的必需办学条件编制切实可行的预算方案，由院长掌握审批权，大额资金由院长办公会议审批，财务处在一级科目中核算。
（五）各部门的教学等各项任务的完成与否要与预算指标挂钩
学院应按省教委对高职院校的教学任务如师生比例、教师的课时数量、教学质量的要求、教研教改要求、精品课程要求、教书育人（含学生的行为规范要求、课程及格率要求、学生等级证要求、毕业证要求）教学评估要求要进行量化，将以上每项工作量数（做到人人头上有指标，个个肩上有任务）折成综合指标分为a、b、c、d四等，相应地与各系部预算指标a、b、c、d四等挂钩并落实。超指标开支下年度扣除，节约型开支奖励给系部，这样既加强了系部的责任心，又可推动教学任务的完成。
（六）人员经费按预算指标控制实行
在预算管理中，全院的人员经费开支必须与人事部门制定的各项开支标准相一致。人事处应按全年的教学任务编制出整体的人员经费，如工资、奖金、福利、各项津贴等，学生处按照学生的人数即助学金的比例编制全年奖学金和助学金计划，系部应按学生处的助学金、奖学金计划发放给学生。各处室及系部应按人事处的标准开支各项人员工资、奖金、福利、各项津贴等，人员经费要在监控中实行，不得超计划开支（政策性调整增长因素除外）。
（七）预算指标中各项指标占比重测算进行科学测算
预算指标应用科学的方法进行分配，要讲究价值规律，结合自身的实际情况做一个全面考虑：要安排好吃饭、安排好建设，要有结余的、宽松的预算管理指标，以保证教学任务的完成。同时，还要安排好事业发展的空间，以备及时调整轻、重、缓、急，做到预算既有韧性又有弹性。例如，可以这样分配：公用经费（含专项、基建）占40％、人员经费占50％、预留占10％。总之，各高职院校应根据自身特点和实际情况安排好预算指标。
（八）基建项目按年度预算编制及执行
高职院校的基建预算一般由国家预算和自筹资金统筹安排，或者是自筹资金统筹安排。一个基建项目的预算中一年、两年、三年不等，一年之内的基建预算并到学院总预算之列，一年以上的基建预算按当年的基建预算并到学院预算之列。超出一年的预算应在年度预算中说明，并严格按基建预算执行。
（九）建立内部预算管理、核算体系
所谓预算管理体系是将内部预算管理分一、二级预算管理体系。一级属于院部，院部管理公共预算即公用经费、专项经费和基建经费。二级属于处室和系部，处室及系部管理人员经费即工资、奖金、福利、各项津贴等，审批权院级归院长及院长办公会议，处室及系部归各处室及系部第一负责人审批。在核算中设立一级、二级核算，一级核算归财务处核算，二级核算归财务处核算（各处室及系部设台账进行统计）。预算管理软件模块设置审批权限人，一级审批权归院长及院长办公会议，二级审批权归处室和系部第一负责人。
（十）建立预算调整制度，定期审计预算执行情况
预算调整必须申报院长办公会议审核批示才能执行，审计部门应在年终对全院的预算执行情况严格按审计法进行审计，并写出审计报告。对执行预算好的部门要进行奖励和表扬，对执行预算差的部门要进行整改甚至罚款。
（十一）绘制预算管理网络图
绘制预算管理网络图主要是预算编制、预算执行、预算控制、预算结果和预算分析和预算审计的全过程，让各级领导及执行者有一个清晰的认识。图示如下：
（十二）开发内部预算管理财务软件
按照《事业单位会计准则》、《事业单位会计通则》、《事业单位会计制度》和《会计法》开发内部预算管理财务软件并在财务与各部门之间形成网络核算体系，设置管理权限，各级有权限的领导查阅及审批。
（十三）建立有效的监控手段和审计程序
为了有效控制经费支出，把钱用在刀刃上，督促各项教学任务的完成，必须建立有效的监控手段和审核程序，可将预算指标的执行情况与各部门负责人的工作业绩挂钩。
关键词：高校战略 全面预算 管理体系
一、高校全面预算管理体系构建的基本原则
高校全面预算管理体系构建的总原则，坚持收入预算稳健的基础上，统筹安排支出预算，包括项目支出预算，并坚持勤俭节约，力求以最小的投入取得最大的经济效益。
（1）预算编制原则。根据《预算法》的基本要求，高校全面预算需要实现收支的平衡，控制赤字情况的出现，为此高校需要结合自身的财务能力和发展建设需求，做好预算编制的工作。
（2）收入稳健原则。在编制高校全面预算收入预算的时候，高校要综合考虑各种经费来源的类型和数量，以及高校自身收入的增减，尽可能对收入进行全方位核算，控制赤字隐患的出现。
（3）统筹兼顾和勤俭节约原则。高校全面预算管理要体现出学校发展的整体目标和以教学和科研为中心，在预算方案中突出这方面的预算内容，确保在满足高校基本开支的前提下，合理安排各种教学、科研工作的费用，坚持勤俭节约的优良传统。
二、高校全面预算管理体系构建的内容
基于高校全面预算管理体系构建的基本原则，我们可以看出高校的战略体系目标，而全面预算管理流程体系的构建，不能够脱离高校战略发展的目标，要求从管理内容、管理方法、调控体系三方面，构成完整的全面预算管理体系。
（一）内容体系的构建
所谓的全面预算管理，指的是预算管理主体动员全体人员，全过程和全方位参与涉及所有经济活动，并体现做好资金的事前统筹安排。高校全面预算管理内容体系的构建，需要涵盖高校的所有经营业务和财务活动，在预算方案中全面体现出来：
1、收入预算内容
高校在预算年度多渠道筹措办学经费，充分调动一切可利用的办学资源，其中最为重要的收入预算内容包括教育经费拨款、科研经费拨款、专项拨款、其他经费拨款、上级补助收入，以及学费收入、住宿费收入、科研事业收入、经营收入等各种事业收入。而高校全面预算管理的收入内容并非一成不变，在高校逐渐转变成为自主办学主体之后，诸多高校利用自身的优势，通过组织培训班的方式，提高筹资创收的能力，同时也扩大高校的知名度和影响力。而类似这样的收入内容，也需要纳入全面预算管理内容体系当中，否则可能会形成高校的小金库，降低资金使用率，出现资金体外循环的现象。
2、支出预算内容
根据高校的发展计划，各种教学活动和科研活动的开展，都需要耗费大量资金，体现为事业支出、经营支出、自筹基建支出等，为了控制预算计划以外的非正常支出，提高高校资金的使用效率，高校需要在全面预算管理内容体系中，综合考虑资金支出管理的有效性，譬如投入到课堂教学硬件设施建设的部分资金，是否能够满足所有教学活动的需求、是否存在硬件之间功能重复的情况、是否存在硬件设施闲置的情况等，笔者认为，在确定支出预算内容之前，需要将高校的所有支出项目罗列出来，科学分析每个项目的合理性与关联性，然后根据高校的教学和科研等实际需求，对支出预算进一步的细化，并按照细化后的支出科目表编制，从而提高全面预算管理内容体系支出内容的准确性、科学性、合理性和有效性。
（二）方法体系的构建
受到计划经济理念的影响，高校全面预算管理方法体系的构建，仍然沿用传统增量预算编制的方法，这种方法已经开始与高校的现实发展需求脱节，笔者认为有必要纳入弹性预算、零基预算、滚动预算三种方法，改变预算分配的平均主义。
1、弹性预算
这种预算方法指的是在预算期间按照高校所有可预见的业务量水平所编制的预算，编制的目的是适应不同业务量。弹性预算的方法能够有效弥补固定预算的不足之处，预算的结果处于可调整的变化区间，可以根据预算收入、成本、费用、利润等进行业务间预算调整，为预算的执行提供更加科学的依据和评价标准。
2、零基预算
所谓的零基预算，指的是高校在执行教学或者科研活动的时候，保持对预算内容的怀疑态度，在发现低效作业的时候，即刻进行重新的评估预算，弥补了传统增量预算中的不足之处。零基预算分析每项支出的必要性和支出数额，不以历史数据为基础，审查每项活动或每笔支出对实现战略目标的意义和效果，并根据成本――效益情况重新排出各项支出的先后顺序，以及资金的分配。值得注意的是，零基预算并非抛弃高校现实的所有预算方法，进行重新的审查、分析、考核，而是要求通过评估预算的效益，上下结合预算，将有限的教学和科研资源应用到最为需要的地方，从而提高资源的使用效率。换句话说，零基预算并非强调资源的节约，而是强调资源最大限度的利用效果，适用于各种支出的预算。
3、滚动预算
所谓的滚动预算，指的是在某个固定的期间内，进行不间断的预算编制，这种方法主要针对定期预算的弊端性问题，一般以一年或者一个季度作为固定预算期，然后补充一个月或者一个季度，使得预算不断向前滚动。这种预算方法的理论是预算方案的连续性，主要针对高校教学和科研等活动的复杂多变性，从细节的角度反映出高校实际的经营状况，提高预算方案的指导作用。采用滚动预算的方法，可能会增加预算的工作量，因此不能够将其应用到所有预算当中，笔者认为专项支出预算采用这种方法进行编制就很适合。
（三）调控体系的构建
高校全面预算调控体系的构建，包括两部分的内容，一是预算控制的体系，二是预算调整的体系，前者主要针对日常的监督和控制，协助全面预算目标的实现，后者主要针对偏差较大的预算，通过调整提高预算的适应性。使预算能够顺利完成，从而达到实现高校整体发展战略目标。
1、预算控制
高校为了建立全方位和多元化的预算监控体系，在高校的日常管理中，采用事前控制、事中控制、事后控制的方法，形成多元化的控制手段。高校在分析预算收支实际完成情况和导致预算偏差主客观原因之后，制定预算编制的控制标准，进行预算事前控制，而事前控制的矫正行为是在预算事中控制体现，预算事前控制的分析差异形成预算考核评价的依据，最后通过预算的执行结果，形成预算事后控制的依据，同样也是预算考核和评价的依据之一。高校的预算控制，需要综合高校本身教学活动和科研活动开展的需求，采用实时监控，全面客观分析预算偏差产生的原因和不利因素，为全面预算管理提供更为科学的依据，保证预算的顺利完成。
2、预算调整
首先是严格界定预算的调整范围，在该范围内，只有出现不可控的因素变化，才能够调整预算。其次是预算调整需要赋予一定的权限和流程，高校本身需要设置相关的责任部门，接受处理预算项目调整的申请，通过审批，严格把关调整需求。
三、结束语
综上所述，高校全面预算管理体系构建的总原则，是在坚持收入预算稳健的基础上，统筹安排支出预算，包括项目支出预算，并坚持勤俭节约，力求以最小的投入取得最大的经济效益。基于高校全面预算管理体系构建的基本原则，我们可以看出高校的战略体系目标，而全面预算管理流程体系的构建，不能够脱离高校战略发展的目标，要求从管理内容、管理方法、调控体系三方面，构成完整的全面预算管理体系。
参考文献：
[1]李岩，刘飞，周雪.新形势下高校全面预算管理体系的构建[J].石家庄经济学院学报，2013，（1）：95-97
1全面预算管理存在的问题
1．1没有正确认识到当前环境对全面预算管理的影响
全面预算管理的环境可以分为内部环境和外部环境。
1．1．1外部环境指所处的经济环境以及行业。在现代激烈的市场竞争中，市场环境每时每刻都在发生着巨大的变化，高职高专院校必须清晰明确地制定好未来的战略，才能适应长期的发展，避免被短期利益蒙蔽双眼。在发展的过程中，如果不能正确制定战略，很可能在盲目发展过程中不能及时适应环境变化，船大难调，造成损失。目前制定预算时，大多还是以过去一段时间的收入支出情况为基础，缺乏科学依据，这样的预算不仅不能有效地为高职院校未来一段时间的发展起到战略目标指导作用，还很可能使高校面临困境。
1．1．2内部环境指全面预算管理的单位氛围。很多高职高专院校只是一味地跟随潮流实行全面预算管理，而没有对内部环境能否适合实行全面预算管理进行评估与反思。全面预算管理不单单是一种管理方法，更应成为一种先进的文化。如果高职院校没有形成有利于实面预算管理的单位氛围，那么实行全面预算管理寸步难行，很多高职院校中管理层以及教职员工都没有对预算管理形成正确的认识，他们往往认为预算是财务部门的工作，这种观念会很大程度上约束全面预算管理的制定与执行，没有决策层的贯彻和员工的执行，管理方法和措施都无从谈起。
1．2没有形成与全面预算管理相匹配的组织结构
全面预算管理是一种与高职高专院校治理相结合，贯穿单位各个管理层次的权利与责任安排，并通过这种权利和责任以及相应利益分配，实现涵盖单位全部业务和流程的内部管理与控制机制。组织结构是单位实现全面预算管理的基础，没有相应的组织结构，高校的预算管理将无法得到贯彻和重视，最终只能流于形式。当前，很多高校预算管理体系并不健全，部门的权利与责任不匹配，不能在实行全面预算管理体系的同时对其内部组织架构进行改革，使得预算管理的运行只停留在表面。
1．3预算编制基础不科学
这主要是由于以下两点原因:一方面，虽然财务会计理论和实践在我国的发展都逐渐趋于完善，但是管理会计各方面的研究及其在实务中的应用还有待提高，高职高专院校中专门从事管理会计的人员更是寥若辰星;另一方面，我国高校的管理信息化系统尚且不够完善，随着信息化时代的发展，高校信息化是实现全面预算管理的基础，为预算编制、控制与考评提供重要基础数据。因此，这一信息管理机制的缺失会对高校全面预算管理的编制与实施造成严重的负面影响。
2当前高职高专院校预算管理实践的启示
2．1要从战略的高度考虑预算管理问题
高职高专院校预算管理是为战略目标服务的，有了战略角度的全局思考，才能将有限的资源放到最需要或最能发挥效用的地方，在预算中也才能坚持“舍弃”精神，更好地围绕长远核心竞争力提升配置资源。从战略的高度考虑高校预算，要正确处理好预算与战略管理的关系，将两种管理相互融合，在战略管理中融入预算管理，将中长期预算的编制纳入高校战略规划，同时在预算管理中融入战略管理，不仅考虑中长期预算与战略的对接问题，还要明确年度预算是如何与发展战略相适应的，让战略思想在预算的编制中显性化。
2．2要正确处理合规性与效率性的关系
高职高专院校预算管理首先要合规，这是前提，但最终的目的是为了提高效率。合规性与效率性应该是不矛盾的，对好的法规与政策来说，严格执行本身就意味着会出现好的结果，但现实中法规与政策滞后于现实需要是很正常的现象，这就要求高职高专院校能创造性地执行相关规定和政策。所谓创造性执行，就是不要机械、僵化、片面地理解相关规定，既要遵守法规，又要具备“法不禁止即可尝试”的开拓性的理念。《高等学校财务制度》规定预算是年度财务收支计划，高职高专院校必须严格执行，但并不影响高校编制中长期预算，更不影响在年度预算编制中考虑发展战略的需要。
2．3预算管理要有系统思维
高职高专院校预算管理是财务管理的组成部分，但不能仅从财务的角度来思考预算管理问题，预算不仅仅是财务问题，也是经济问题、管理问题、战略问题、政治问题，预算管理中的许多问题背后都有深层次的原因，要解决它就不能就事论事。现在预算在很大程度上沦为高职高专院校向上级争取拨款的工具、高职高专院校内部不同部门之间争取资金的工具，在预算的编制上单一使用“增量预算法”与普遍上报“松弛预算”的问题也比较突出，这些问题表面上看是预算问题，实际上是战略问题、治理问题，解决起来需要有系统思维，采取综合性的措施。作为政府管理层，应考虑预算管理体制的改革;作为高校，要强化战略为导向的预算编制，推进全员、全过程、公开透明的预算管理。要从上到下，从顶层设计到高校治理，再到预算管理，从制度设计上消除不合理利益争夺与不切实际乱报预算的动机与土壤。
3完善高职院校全面预算管理的措施建议
3．1营造有利于全面预算管理体系的内部环境
在全面预算管理的制定与执行过程中，管理层应当有意识地培养单位的预算文化，引领员工形成一种正确的责任意识，即制定预算不仅仅是财务部门的事，也是全体员工的事;制定预算不是为了约束员工，而是为了激励员工，并且将员工的个人利益与单位利益紧密地联系在一起，通过员工与管理层共同的努力和不断进步，为高职院校创造价值。院校全体人员对全面预算管理的参与程度是评价全面预算管理的主体及全面预算管理工作结果优劣的决定性因素。只有带动全体人员对全面预算产生参与感和认同感，充分发挥管理层及员工的主观能动性和创造性，才能实现全面预算管理蓬勃发展。
3．2以战略为导向
为了适应现代经济的快速发展，制定全面预算应当以战略为基础，并将全面预算的执行与战略相结合，坚持战略引导预算的管理思路，更加全面、系统地评估在未来一段时间内经济、政策环境变化对于高职院校的影响，同时制定能够应对外部突况的弹性预算，真正实现全面预算管理的预测引导作用。在此基础之上，通过战略规划为进一步制定年度预算目标提供指导，并为预算的落实提供保障。需要以未来战略发展目标为基础确认预算总目标，并根据组织结构对总目标进行逐级分解，落实到每个环节、每个责任主体之上;同时，还要根据每个环节、每个主体要实现的预算目标对其进行授权，保证其权利与责任相匹配，避免有责无权、有权无责的现象;更重要的是，要制定完善的考核激励机制，明确预算目标完成之后能够得到的利益，促进责任主体积极主动地完成各自的预算目标。在执行预算目标过程中，各责任主体及预算负责人，要根据数据结果及环境变化时刻进行分析，不断进行调整，实现动态衔接，增强预算的灵活性。这就需要高校从结构、组织、功能等方面进行改革，明确权责利的划分和考核，协调面临的内部环境和外部环境，通过预算使高校具备一个动态灵活的完整体系，完善的管理机制。
3．3全面整合预算管理系统，完善考核评价体系
为保障预算的顺利实施，需要从全面预算的前期准备、期中控制和期后考评多个角度，对业务流程、部门和项目各个方面进行全过程控制和精细化管理。所谓精细化管理就是实行标准化、数量化、流程化、信息化管理，提高基础管理水平。为了实现节能减排、稳中有进，现代高职高专院校对控制成本有迫切的需求，因而可以以成本、费用为起点，结合自身情况选择恰当的预算制定方法，编制销售计划，建立授权审批制度，严格监督预算实施情况，及时进行调整，控制盈利水平，再结合科学合理的考评机制，激发员工的主观能动性。
3．4建设信息化平台，培养管理人才
目前我国大部分高校的信息化程度较低，从而造成了财务与业务之间不能形成有效对接。在建设信息系统的过程中，要使信息化贯穿于高校经营全过程，全面进行控制与监督。同时实现数据的集成化，通过将物流、信息流、资金流、内部控制管理与审计流等信息进行汇总，实现六流合一，增强运行效率，为全面预算的编制、监督与考核提供科学的依据。信息化可以使高校更加科学准确地根据过去的经营状况制定新的计划，并可以根据信息化系统及时反映预算的执行情况，从而进行快速合理的调整，保证预算的灵活性。为改变高校管理氛围、提高高职高专院校管理效率、实现全面预算管理体系，高校应有意识地培养管理人才，其中管理会计人才是必不可少的，专业的管理会计人才是高校实施全面预算管理的必备条件。可通过招聘高学历复合型人才、内部重点培养等方式，为高校储备高端管理人才。管理人才能够正确把握形势动态，敏锐发现发展机会，科学应对危机状况，为高职高专院校未来发展保驾护航。
4结语
高校教育经费管理机制不断改革，教育经费核拨方式也随之创新，预算管理已日益成为高校财务管理的重要组成部分。目前，高校预算管理整体水平不高，预算编制缺乏科学性和前瞻性，支出绩效评价机制不健全，预算编制与预算执行脱节，这些已影响到高校的健康可持续发展。因此，如何提升预算管理水平，统筹各项财力配置，增强收支安排的科学性，是当前高校迫切需要研究的主要问题。
关键词：
高校;预算管理;主要问题;对策分析
引言
高校预算管理是充分发挥财务管理和监督职能、提高资金使用效益的前提和基础,是高校教育事业发展的有力保障,加强预算管理不仅有利于高校控制财务风险,全面推进依法治校、深化财务体制改革、优化支出结构，更有利于促进高校教育事业稳定、健康和可持续发展。当前，高校预算管理普遍存在着一些突出问题，这些问题已成为高校健康可持续发展的制约因素。因此，高校如何加强预算管理，提升预算管理水平，提高预算编制的科学性、前瞻性以及预算执行的可操作性，发挥资金投向在实现教育事业发展中的保障、导向和激励作用，确保学校支出结构优化、资源有效整合、教育事业稳定发展，是当前高校预算体制改革的急需研究的主要问题。
一、高校预算管理存在的主要问题
1.预算编制缺乏全面性和科学性。当前，许多高校预算编制缺乏全面性和科学性，突出表现为：（1）预算编制随意性大，缺乏必要的调研和论证，预算编制人员根本不清楚学校的运行及建设发展情况，闭门造车。（2）只考虑当年年度发展任务及资金需求，支出安排“碎片化”，力求做到收支平衡，没有分析上年度项目执行情况，只有评估上年度项目执行的基础上，才能调整原列入预算项目；预算编制没有考虑学校的战略需要，没有与学校的中长期发展规划相衔接。（3）预算编制缺乏弹性，没有根据预算执行情况做必要的调整。（4）预算编制与预算执行脱节，内外预算“两张皮”现象明显。2.预算评价考核机制不健全。调查发现：一些高校“重编制，轻分析，轻评价”，在预算管理过程中，存在着项目绩效观念淡薄，成本效益意识缺乏，没有引入绩效评价因素，没有建立有效的激励约束机制，与相关责任人的经济责任脱钩；或者考评流于形式，方法过于简单，评估指标不健全，支出安排与预期经济社会绩效目标结合不严密，支出盲目性大，与预算执行效率、监督检查结果、实施效果等脱节，预算支出绩效评价机制不健全，预算执行缺乏有效监督和问责机制，导致高校不能适应预算绩效管理的需要，无法发挥预算资金的导向作用。3.预算控制体系不完善，预算编制与执行相脱节。当前，许多高校只注重预算的编制和下达，而对于预算的执行过程缺乏有效的监督，高校领导以及预算管理相关负责人对预算执行情况无法掌握，造成实施结果与高校预算的目标相背离。一些学校由于监督控制体系不完善，编制预算中的项目和用途出现随意变更和增减现象，还有的学校预算执行进度很不均衡，上半年执行进度特别缓慢，年底为完成年度指标任务，突击花钱，甚至擅自变更预算支出用途，还有部分高校出现项目资金结转结余较多的现象，较多的结转结余资金直接影响本校下年度财政资金的拨付额度，造成该校不必要的损失。尤其是实行国库集中支付后，高校在实际操作过程中普遍存在项目之间资金互相挪用的问题以及“寅吃卯粮”的现象，导致该项目建设任务完成，控制指标使用完毕，而国库支付系统中项目资金尚有结余；或者出现国库支付系统中某些项目资金已使用完毕，预算项目控制指标尚有结余，项目建设尚未完成的情况。高校普遍存在项目资金循环使用、“拆东墙，补西墙”等挪用资金现象，导致国库集中支付系统的项目支出与实际项目支出相背离，预算编制与预算执行相脱节。4.领导层重视度不够，经费管理部门预算管理意识不强。高校编制预算一般是按照财政预算批复，结合学校实际情况在确定收入和上年结转结余资金的基础上安排年度支出，按照“以支定收，收支平衡”的原则编制的收支财务预算。多年来，许多高校缺乏自主办学的理念，全面预算管理意识不强、宣传不力，重视度不够，缺乏中长期规划管理意识，高校领导关心的是学校的年度收支是否达到平衡，是否会出现预算“赤字”的状况，根本没有考虑学校的中长期发展规划来科学编制预算；高校各职能部门没有发挥其经费预算管理的积极性，由于财务处自身条件有限，仅依靠财务处无法完成预算的编制、预算执行监督以及绩效评价；预算项目的立项论证、预算项目的分配指标、预算项目支出范围、项目经费的使用审核、审批等必须由各职能部门共同参与，才能形成科学、合理、全面的预算方案。
二、加强高校预算管理的对策建议
预算管理是高校财务管理的主要组成部分，是高校提升办学水平，激发办学活力的重要因素，也是高校实现健康和可持续发展以及实现战略目标的财力保证。因此，高校应加强预算管理，建立和完善预算绩效考核机制，加强预算执行的控制和监督，丰富预算编制内容，提高预算编制质量和预算管理水平，强化预算管理意识，实现高校资源的优化配置，提高资金的使用效益，促进高校的健康可持续发展。为此，笔者提出以下对策：1.强化预算管理意识，健全和完善预算管理机制。高校的领导者要在思想上认识在预算管理在高校财务管理中的重要性，要按照“总结经验、正视问题、明确目标、突出重点、务求实效”的思路，进一步深化预算管理体制改革，充分认识到预算管理对加强财务管理的重要性，科学的预算管理对学校资源的优化配置起到的重要作用；将有限的资金用在刀刃上，真正组织好学校预算管理的有效实施。领导者应带领相关人员发挥预算监督职能，在完善配套制度、机制等方面取得新突破，使预算的编制和执行有章可循，增强预算管理的执行力和约束力，建议成立预算管理委员会，主要负责预算编制和预算调整的审议、学校各项经济政策和制度的审议、对学校重大财经决策进行科学合理的论证、研究学校的重大经济问题，并向校长办公会或党委会提出决策建议和意见。预算管理委员会由各主要职能部门的直接领导组成，充分发挥各职能部门的积极性，群策群力，对学校预算项目进行论证、监督和管理，避免预算编制及执行的盲目性。现代化的高校更应该运用现代化的信息化管理手段，对预算管理进行全过程的监督、控制和管理，及时向学校预算管理决策机构反馈各预算项目执行情况的即时信息，以便做出科学的预算调整。提升规划编制质量，促进财政可持续发展。2.建立和完善预算绩效考核机制。高校应建立健全预算绩效考核机制，确定预算绩效考评的领导组织机构，把绩效管理的理念全面引入到高校的财务预算管理中，从资金分配管理转向重预算编制、执行和监控全过程的绩效管理；从预算规划、编制、执行及管理全过程全方位进行监督和管理；在优化预算资金分配的同时增加绩效考核内容，实现绩效考核工作规范化、法制化、制度化；制定一套适合本单位的预算绩效评价指标体系，将支出安排与预期经济社会绩效目标相结合，与预算执行效率、监督检查结果、实施效果等挂钩，对预算绩效执行情况进行评价，根据一定的评价程序，做出科学的分析判断，为下年度的预算编制提供依据，根据对预算执行效果，增减下一期的预算分配数额。3.加强预算执行的监督和控制，建立跟踪问效机制。建立事中绩效报告和跟踪问效机制，定期召开预算执行进度汇报会并对预算执行情况进行定期通报，以加快预算执行为突破口，转变预算惯性思维，对预算执行进度缓慢的单位，由项目管理人员从资金申请、预算细化、预算执行、绩效考核等各链条逐项分析存在的问题，围绕存在的问题展开自查，对监督检查中发现的不符合项目资金使用规定的问题，限时及时整改，并且督促整改到位，保证预算编制与预算执行的对接，使预算管理向着健康合理的方向发展。4.充分调研和论证，完备预算编制内容，提高预算编制质量。高校财务部门应逐步适应财务管理新常态，集中财力，全面深化预算体制改革、优化支出结构，提升预算管理水平，提高预算编制质量，强化预算编制的前瞻性，增强收支安排的科学性，统筹各项财力配置，形成“全员参与、全过程、全方位、即时动态的预算管理模式。具体要求：（1）预算编制前期，财务部门一定要到时各院系部门调研，因为自身编制条件有限，所以要充分听取二级院系的意见，并要求各院系部门根据本部门所承担的工作任务和发展重点，压缩一般性支出，自行编制本单位下年度预算，接下来，财务部门对各院系部门上报的预算项目组织专家进行评审论证，在对项目进行充分可行性分析的基础上，做出预算分配方案。（2）完善预算控制系统，使预算管理与适时的动态调整相结合。一方面要强调资金使用单位预算编制的精确度；另一方面，给予资金使用单位一定的预算执行弹性，在有效的监管机制下，允许资金使用单位根据自身发展实际需要，适时适度进行动态调整，确保有限的资金用在刀刃上，提高项目资金的使用效率。（3）利用科学的预算编制方法，把有限的资源合理配置到最能达到高校发展规划目标的项目上。要全面了解各部门的工作计划及经费需求，编制中长期规划，分别建立师资人才队伍建设、学科建设、科研管理、教学管理、后勤管理等专项建设项目库，并不断更新和完善。（4）高校预算编制应全面落实“收支两条线”的规定，把各项收入全额纳入预算管理，推行综合财务预算，全面实行“以收定支”的规范化管理。（5）建立资产管理与预算管理相结合的新模式，打破两种管理“两张皮”的状况，丰富和完善预算编制的内涵，国有资产管理软件与财务管理软件及时对接，及时掌握国有资产的安全、完整、配置及有效利用情况，从而使得部门的预算编制更为系统和完整，提高预算编制的合理性和科学性。
三、结语
总之，高等院校应进一步强化综合预算管理的意识,完善预算控制系统，突出预算管理职能，全面考虑预算编制因素，缩短预算编制周期，规范审批流程，实现高校整体发展战略与预算管理的对接，严格遵循预算管理的闭环运行模式，强化预算的严肃性，提升预算的执行力和控制力。通过逐步渗透，最终形成“全员参与、全过程、全方位”的预算管理格局，达到严格按预算控制支出的目的；同时，认真研究预算方案，实现计划与执行的对接，提高预算方案的可执行性以及可操作性。
参考文献：
[1]王莉.高校预算管理存在的问题及对策研究[J].财会学习，2016（2）
[2]郭海平.高校财务预算管理存在的主要问题及对策建议[J].武汉轻工大学学报，2016（5）
[3]邢渊媛.事业单位预算管理[J].经济研究导刊，2014（1）
关键词：高校；多校区；财务管理体系制度
近年来，在我国中长期教育改革和发展规划政策的号召下，尤其是国家现阶段中长期教育规划的指导下，高校进行大规模的教育改革，扩大办学规模，进行可持续性合并以及扩建，推动自身的发展。为此，部分高校也逐渐形成了多校区的现状。高校的办学规模扩大，校区增多，也奠定了高校财务管理体系的独特性。为了适应多校区的发展模式，对财务管理模式进行创新与改革是高校现阶段十分迫切的工作。为此，本文对高校多校区建立、优化与完善财务管理体系制度进行研究和探讨，对其具体的措施进行了分析。
一、高校多校区财务管理概述
在多校区的模式下，高校财务管理与单一校区的财务管理存在一定的差异性。因为高校多校区的办学环境较之前相比发生了变化，办学的规模不断扩大，学校内、外部的经济关系逐渐延伸，内部的办学层次更加丰富，也为全面财务管理带来了更高的要求，更加凸显特殊性、多重性和复杂性。在多校区的模式下，高校务必对各个校区资源进行利用，扩展渠道，进而提升高校的办学效率，加强全面财务管理。
二、现阶段基于多校区模式下高校财务管理状况
(一)教育效益观念不足
现阶段，大部分的高校是非经营性事业单位，主要资金来源主要是财政拨款，银行贷款有所限制，资金使用不足，资源管理与配置方面缺乏一定的合理性；会计核算仍然沿用实收实付制，教育成本效益观念方面不足，注重社会效益，不着重体现经济效益。以上种种现象，对高校的发展之路有一定的制约。
(二)预算收支缺乏可比性
现阶段，由于多校区的分散，高校中的资金渠道也逐渐凸显多元化，在财务管理中，财务预算口径缺乏可比性和一致性。这样容易导致财务预算与执行相脱离，财务收支核算的口径也存在差异性，缺乏合理性，对预算的执行缺乏有效的制约条例。
(三)财务人员专业素质需提高，缺乏执行力
现阶段高校中的一些财务人员缺乏专业的技术水平，财务管理观念缺乏更新，对于新观念、新技术掌握不及时。为此，高校财务人员务必要致力于财务人员的专业素质提升工作，全面加强财务管理人员的专业素质[3]。除此之外，在多校区的模式下，因为高校资金投入分散，在管理体系建立方面缺乏完善，为此导致高校的财务管理缺乏执行力。为此，高校中的财务管理部门要突出财务管理的作用，为高校中的资金管理提供支持。
三、优化高校多校区财务管理体系制度的几点建议
(一)建立健全财务管理体系制度，加强财务管理监督力度
高校中的财务管理机构必须建立健全财务管理体系以及组织架构，重视二级财务管理的作用，确定高校各个校区的财务管理层，全面优化高校的财务管理制度[4]。加大财务部门的监督与管理力度，对各个校区的财务状况进行实时监督与管理，保证财务监管的独立。对于各个校区的财务分设点，要对其财务状况进行监管，定期了解各校区的财务状况，及时的检查核对资金和财务报表。高校中的财务管理要注重创新，全面突破传统财务管理的限制，由传统形式的核算型财务管理逐渐转变为财务预测、监督与控制，为此，财务管理部门要遵循财务核算、财务监督分离原则，将财务管理部门中的人员设置、工作职责进行合理划分，体现财务管理的科学性，以此全面突出高校财务管理的作用。
(二)优化创新财务管理预算制度，实行全面预算管理
在多校区的办学模式下，为了保证高校预算管理制度的有效性与合理性，健全优化预算管理制度十分重要，高校中的财务运行中所面临的资金流向比较大，不仅包含了来自政府的拨款，同时也包含了学校的事业收入等资金，其一要保证日常运行的正常性，其二要维持资金调控的有效性，所以，在此基础上重视预算管理，完善预算管理制度是当前阶段的主要工作。
1.提升预算管理在高校财务管理中的作用。预算管理工作的涉及面比较宽泛，尤其是在高校办学的各个方面。进行高校财务预算编制的同时，需要对各级预算部门人员贯彻积极参与的观念，激发预算部门人员的工作积极性，使预算部门人员能够实现协调配合，参与到预算工作当中[5]。设置预算参与制度，以此实行零基预算，全面实现参与性预算，可以有效的促使高校中的相关部门领导参与到预算工作当中，进而提升预算工作指标的可行性、科学性。
2.预算管理科学化，在高校中实行全面预算。在多校区的模式下，高校为了加强宏观调控水平，务必要遵循高校财务的相关制度，在学校内实行全面预算，建立大收入与大支出的预算观念，对高校中的预算进行管理，要求高校内要区分可控财力与不可控财力，将全面收支管理纳入预算工作中，体现预算的全面性。
3.运用零基预算的方法进行预算。所谓零基预算主要是预算人员基于现在、放眼未来，积极创新预算观念，体现预算的展望性特点，以此不断适应财政政策。具有多校区发展的高校要结合自身的发展实力，实施零基预算，对资金支出进行全面管理。
(三)提升学费管理水平，提高教育成本使用效率
在多校区的办学模式下，高校普遍面临教育经费紧张的现象，为此，高校中的财务管理部门需要提高教育成本使用效率，提升学费管理水平[6]。一方面，对高校中的学费进行有效的管理，提升高校学费的管理水平，提高交易事业收入资金的运转效率。另一方面，学校要提升资金使用效率，对学费进行合理的规划，使学校中的资金都能够合理的运用到办学中。
(四)提升财务人员的专业素质
高校要重视财务人员专业技术的培养，培养专业道德素质，不仅要熟练的掌握财务管理的基础知识，同时也要熟知相关财经法纪、财务制度，善于运用信息技术，以及掌握高校财务状况，建立高水平的财务管理队伍。
四、结束语
综上所述，受教育改革的影响，高校为了推动自身的发展，开始逐渐推行多校区的办学模式，然而这一模式下，便对高校中的财务管理带来了一定的要求，为此，文章中对于高校多校区财务管理体系制度，首先分析了多校区财务管理的特征与原则，围绕其发展现状，从预算管理、账务管理、学费管理、人员管理等方面对其措施进行了阐述、建议。希望通过文章中的分析，探讨加强高校财务管理水平，进而促进高校管理体系的完善和优化的方法。
参考文献：
[1]马红红，蔡雪芍.高校多校区财务管理实践与思考[J].华南理工大学学报(社会科学版)，2015，03:132-135.
[2]魏欣，梁倩.关于高校多校区财务管理机制设置模式[J].时代金融，2015，32:305-308.
[3]黄黎.加强多校区高校财务管理的思考[J].商业会计，2015，12:50-51.
[4]阳萍.多校区高校财务管理研究[J].生产力研究，2015，05:200-201.
[5]黄麟.强化多校区高校财务管理的思考[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版)，2015，11:79-80.
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