在确定店铺经营范围和进货清单之后，接下来应该研究哪些商品是主力商品，它们之间应保持怎样的比例关系，花色品种质量等级如何分配等等。
1 何谓商品结构
商品结构，实际上就是由不同商品种类，而形成商品的广度与不同花色品种而形成的商品尝试的综合。
所谓商品的广度是指经营的商品系列的数量，即有相似的物理性质，相同用途的商品种类数量，如：基础内衣＼保暖衣＼服装等。
所谓商品的深度是指商品品种的数量，所用一类商品中，不同的质量，不同尺寸，不同花色的数量，保持合理的商品结构，对零售店的发展有着极为重要的作为，由于商品广度和深度的不同组合，形成目前店铺结构配量的策略，这些策略从各方面来讲都存在着利弊。
2 广而深的商品结构
这种策略是店铺选择经营的商品种类多，而且每类商品经营时种类也要多的策略，一般为大型的综合性商场所采用，由于大型的综合商场的目标市场是多元化的，常需要向消费者提供“一站式”购物，因而必须备齐广泛的商品类别和品种。
该策略的缺点是：商品占用资源较多，而且很多商品周转率较低，导致资金利用率也较低，这种商品结构广泛而分散，试图无所不容，但也因为商品过多而无法突出特色，容易形成终端形象一般化，同时，终端还必须耗费大量的人力用于进货，由于商品比较容易老化，终端对于采购渠道也不得不花大量精力用于货品的研究。
3 广而浅的商品结构
这种策略是指店铺选择经营的商品种类多，但在每一种类中经营的商品品种小的策略，在这种策略中，店铺提供广泛的商品种类，供消费者购买，但对每类商品的品牌、规格、式样给予限制，这种策略通常被廉价商店、杂货店、折扣店等中小店铺经营者所采用。
该策略的优点是：目标市场比较广泛，经营面积广，能形成较大商圈，便到顾客购齐基本所需商品，便于商品管理，可控制资金占用。
该策略的缺点是：由于这种结构模式、花色、品种相对较少，满足需要能力差，顾客的挑选性有限，很容易导致失望情绪，不易稳定长期客源，形成较差的店面形象，长此以往，店铺不注重创出商品特色，在这样一个多样化，个性化趋势需求极强的今天，即使店铺加强促销活动，也很难保证店铺经营的持续发展。
窄而深的商品结构
这种策略是指店铺选择较省的商品经营种类，而在每一类中经营的商品品种很丰富，这种策略体现了店铺专业化经营的宗旨，主要为专业商店，专卖店等中小店铺经营者所采用，一些专业商店通过提供精心选择的一两种商品的种类，配有大量的商品品种，吸引偏好选择的消费群，目前国内一些大型的百货商店及商场也开始注重引入这种策略。
该策略的优点是：专业商品种类充分，品种齐全，能满足顾客较强的选购愿望，不会因品种不齐全而丢失销售，能稳定顾客，增加重复购买的可能性，以形成店铺经营特色，突出店铺形象，而且便于店铺专业化管理，这种模式较受今天广大消费者欢迎。
该策略的缺点是：种类有限，不利于满足消费者的多面需要，市场有限，风险大。
4 窄而浅的商品结构
这种策略是指店铺选择较少的商品种类和在每一类中选择较小的品种，这种策略主要被一些小型商店、尤其是变利店采用。也被售货机出售等商品和人员登门销售的零售商所采用，自动售货机往往只出售有限的日常用品，而人员上门销售的商品种类和品种也极为有限，这种策略要成功使用，有两个关键因素，即地点和时间，在消费者想得到商品的地点和时间内，采取这种策略比较容易成功。
该策略的优点是：投资少、见效快、商品占用资金大、经营商品大多为周转迅速的日常用品，便于顾客就近购买。
[关键词]电子商务；数据化营销；教学方法
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.132
[中图分类号]F713.5-4；G712.4 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）08-0-02
义乌工商职业技术学院电子商务专业自建立以来自始至终以创业为培养目标，而日益变化的电子商务模式、日益激烈的市场竞争敦促职业院校必须改革教学方式、改进教学设计，从而培养电子商务技能型人才，与实战创业无缝连接。
1 课堂现状
随着互联网和移动电子商务的发展，“低头族”越来越多，人们沉迷于互联网的世界乐此不疲，大学生亦难以幸免。与本科大学生相比，高职院校的学生，好动、好实践，对于理论知识的理解和掌握能力不足。数据化营销课程侃侃而谈的教学模式成为学生的催眠神器，大量的理论阐述和数据分析让学生无所适从，学而无用。要把学而无用转化为学而有用，势必要进行课堂教学改革，创新课堂设计，改进教学方式，让学生在实践中掌握技能。
电子商务专业的强实操性，要求学生全面掌握网络店铺运营的技能，包括产品定位、货源选择、物流选择、美工策划与客服推广等。学生要想创业、就业，需要的是真本事，而非纸上谈兵。本文通过引入企业项目管理模式，创新数据化营销课堂设计，让学生在学习中工作，在工作在学习。
2 企业项目管理模式
企业项目的开展往往跨越职能部门，如何进行组织管理、合理优化资源配置，是企业需要重点考虑的问题。在这种情况下，矩阵型的企业项目管理模式应运而生。该模式设置了与各职能部门平行的专门的项目管理办公室（PMO），负责企业整个的项目管理，专职的项目经理都归PMO，作为PMO的一个实权代表管理一个项目。本文的研究旨在将企业项目管理模式与课堂教学设计合二为一，开展教学与实践项目。
3 “项目管理办公室”进课堂
将企业项目管理模式引入课堂教学，是开展校企合作的必然要求，同时也为学生在今后的顶岗实习、毕业实习奠定坚实基础。为此，本文探索在数据化营销课堂教学中，成立“项目管理办公室”，组建项目团队，由“项目经理”负责组织实施，在校内校外参与实战。各项目团队以淘宝店铺为项目载体，优化店铺运营的各项指标数据，从而进行数据分析和营销策略的制定。
“项目管理办公室”职能及项目团队岗位职责具体如下。
3.1 项目经理人
①负责网店整体规划、营销、推广、客户关系管理等系统经营性工作；②负责网店的日常维护，及时发现网站异常状况，保证网店的正常运作；③负责收集市场和行业信息，分析竞争对手或竞争产品，挖掘潜在优势；④制订店铺未来发展方案，包括预期目标、实现途径、策略调整等内容，带领团队完成销售业绩目标。
3.2 数据分析员
①熟练掌握店铺数据分析工具：生意参谋、客户关系管理、Office办公软件；②实时跟踪店铺流量、搜索排名等数据，出现异常、大幅波动等情况及时反馈；③搜集行业内相关产品信息，通过分析关键词搜索量、在架产品数、竞争价格等因素，不断挖掘潜力爆款产品，建立候选爆款产品资源库；④定期整理店铺直通车、优惠券等推广活动的投入成效，及时改进营销方案，提高转化率。
3.3 文案
①负责店铺产品文字编辑，包括宝贝详情页的文字介绍、店铺公告、品牌文化等；负责店铺上传宝贝的相关工作，包括产品摄影、图片修改；②升级店铺主页，根据产品定位的主题、店铺活动主题等，适时进行店铺整体美化。
3.4 运营助理
①策划并制订店产品推广方案（包括淘宝推广、论坛推广、微博营销与旺旺推广等）等营销工作；②负责店铺与标题关键字策略优化、搜索引擎营销、直通车、淘宝客等推广工作；③通过运用客户关系管理等服务，做好客户档案管理工作，描绘客户画像，做到精准营销。
3.5 客服
①负责在淘宝上和顾客沟通，解答顾客售前咨询，引导用户购买，促成交易；
②负责客户关系维护工作，解答顾客对产品和购买服务的疑，消除顾客疑虑；
③负责客户疑难订单的追踪和查件，处理评价、投诉等，合理、有效解决问题。
3.6 宣讲员
宣讲员主要负责撰写任务执行情况报告，同时对团队的阶段性成果和存在的问题进行汇报。
4 课程设计
数据化营销课程的宗旨在于对淘宝店铺的产品定位、产品文案、产品营销进行量化分析，掌握淘宝运营的消费者需求分析、竞争对手分析，规划适合的产品类目，确定店铺潜力产品，从而进行店铺运营的一系列过程。通过借鉴企业项目管理模式，发挥团队合作优势，把学习任务贯穿于实训项目的始终，实现边学边练。
4.1 阶段一：圆桌学习，经理引领
首先，通过自荐和推荐双重方式推选出项目经理人，余下学生竞争上岗数据分析员、文案、运营助理、客服与宣讲员等5个岗位，组成6人项目团队。课堂的学习、任务的完成、成果的汇报都将以项目团队为单位，圆桌学习、畅所欲言、互通有无。
4.2 阶段二：任务驱动，稳步推进
本课程设置产品定位、文案创作、店铺运营与项目成果汇报等4个任务。针对任务要求，学习使用所需的数据分析工具、操作软件、应用服务，熟悉所有具体的操作方法及手段，掌握任务开展所需的基本技能，并应用于店铺运营实战。课程所设任务内容涵盖淘宝店铺运营全过程，实现店铺销量从无到有、从有到多、从多到稳的进阶。
任务一：店铺产品定位。主要学习生意参谋的使用，掌握关键词搜索量、在架产品数、直通车平均出价、竞争对手出价与采购成本等分析方法及手段。
任务二：产品文案创作。通过运用PhotoShop、Office办公软件制作产品、品牌文案。
任务三：转化与流量。通过淘宝推广活动和客户关系管理，掌握淘宝卖家中心、直通车等付费推广、会员制、优惠券、客户画像、手淘短链与RFM模型等分析方法。
任务四：项目成果汇报。项目成果包括货源选择、竞争对手分析、后期推广方法、流量获取、转化率提高与客单价提升手段等。
4.3 阶段三：过程考核，竞争“上位”
传统的期末考试一张纸，无法适应日新月异的电子商务发展；生硬的实训报告考查，结构单一，借鉴性较强，自主完成率无法保障。本次教改课题的目标就是建立新型考核制度：任务驱动，实时跟踪，项目团队每周上报店铺销量趋势图、产品单价变化图、文案修改方案、运营推广方案和改进成效，注重过程考核，增强补弱，提高竞争意识。考核指标主要为爆款点击率（20%）、爆款转化率（20%）、店铺总销量（30%）、店铺销售额（20%）、店铺评分（10%）。
5 预期成效
本文探索了引入企业项目管理模式于数据化营销课堂教学设计中，打造项目管理办公室，以项目团队为单位实施项目任务并进行考核。通过团队合作、任务驱动、竞争机制等充分调动学生参与课堂学习的积极性，并在项目团队组建环节实现学生资源优化配置，从而提高教学质量，切实提升课堂教学的有效性。
主要参考文献
[1]胡九凌. 数据分析在淘宝店运营中的应用探究[J]. 财讯，2016（16）.
连锁经营的概念及特征
（一）连锁经营的概念
一般认为，一个企业（或企业集团），以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某一种（或某一类、某一品牌）商品或提供某种服务，这种经营模式即称之为连锁经营。连锁经营是一种新型的经营方式和组织形式，是商业制度的创新，被誉为零售业的“第三次革命”。
自1859年美国出现第一家连锁企业——大西洋与太平洋茶叶公司后，连锁经营得到了迅速的发展，在欧美国家，连锁经营占到整个零售商业的60%-70%，销售额占90%。美国连锁大王“沃尔玛”公司，其销售额已连续七年超过美国通用和微软公司，成为世界500强企业的第一名。
（二）连锁经营的特征
标准化。标准化即指经营的商品、服务、企业整体形象的统一而标准化。连锁企业拥有统一的企业名、企业徽，统一的建筑形式、统一的店堂陈列、统一的广告宣传、统一的服饰等。连锁企业经营的商品具有同类性，服务的水平和风格也完全相同，从而树立了统一的企业形象。
专业化。专业化是指连锁企业的商品采购、储存、配送、销售及经营决策等职能的相互分离而专业化。连锁企业对业务活动进行了详细分工，甚至每个人的职责都趋向专业化，使其职责分明，各负其责。通过业务活动的专业化，从而保证了连锁经营各项活动的决策正确以及有较高的工作效率。
集中化。分工越细的体系就越需要集中化管理。连锁企业实行集中决策和分散经营的管理体制。即销售计划与经营战略、店铺选址、员工教育、商品采购等，均由总部负责；广告及信息也都由总部控制，形成一整套的决策管理体系。连锁分店负责商品销售及提供服务。通过集中管理，实现连锁企业的统一经营。
简单化。连锁企业在业务操作规范上化繁为简，省去一些不必要的过程，起到了事半功倍的效果。连锁企业岗位职责明确，业务操作规范简单而好记，容易掌握，从而保证了连锁企业服务的标准化和工作的高效率。
规模化。规模化是指连锁企业在销售网络上、商品采购、商品配送、企业人员培训、销售广告等各种经营资源方面的规模化利用。连锁企业必须是若干个企业（店铺）联合而成的，形成规模经营，单个企业不能称之为连锁经营。如沃尔玛全球有4000多家分店，麦当劳有30000多家分店。连锁企业通过大量采购，从而降低商品进货价格，增强了企业的竞争力；统一管理、标准化经营，使各分店商誉共享、经营管理技术共享，降低了经营费用；数量众多的销售网络，大大增强了销售能力。规模化为连锁企业带来了巨大的规模效益。
所以，连锁经营从本质上看，是把独立、分散的商业企业联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物，是社会化大生产的分工理论在商业领域里的运用。连锁经营这一新型的商业组织形式和经营方式，以其自身的特点，发挥着巨大的“魔力”，掀起了现代零售业的“第三次革命”。
连锁企业实施房地产战略的背景
（一）房地产战略是连锁经营的本质要求
连锁经营的开店战略。开店即开设新店，增加新网点，以扩大营业规模和销售能力。连锁企业只有不断开新店，才能扩大营业规模和销售能力，降低进货成本和管理费用，发挥规模效益，取得快速发展。
而开新店，首先就要确定开店的业态，即要开一个什么类型的店、经营什么、以什么方式经营？开一个与原有连锁经营体系相同的店还是开一个完全不同的新店？零售商业的业态有很多种，分为便利店、专业店、超市、大型超市等18种。但从总体上分为有店铺经营和无店铺经营两种业态。有无营业场所和营业场所的规模、结构不同，则连锁分店的目标顾客、商品结构、商品销售方式、服务功能等都有很大的不同。因此，连锁企业开新店，首先必须确定开店的经营业态，以确定连锁企业的经营目标。
就目前世界范围零售业态的分布来看，有店铺经营是零售经营的主要业态选择。显然，店铺的开发和建设是有店铺零售店的首要任务。铺面规模、结构会影响连锁经营的规模、商品结构和经营方式以及服务方式；铺面建设资金的占用量会影响连锁经营体系流动资金的使用量和资金的使用效率；铺面建设的质量和速度会影响连锁分店的开业时间是否正常和连锁体系的开店战略目标能否实现。而店铺的开发和建设就是连锁店的房地产开发，连锁经营的开店战略从本质上讲就是房地产开发战略。
连锁经营的选址战略。连锁企业的选址战略，就是要确定店铺的选址标准、开新店的条件、商业区选择、商圈调查、商圈市场评价，从而确定恰当的业态、优越的地理位置、合理的营业面积、有利的商业和购买环境，使店能够经营成功。而这一切，正是商业房地产开发的要求。商业房地产开发符合了连锁经营的要求，才能给连锁店今后的经营带来便利条件，如果商业房地产开发不符合连锁经营的要求，店铺选址不当、建筑结构布局不合理、规模过大或过小、购买力不足、交通不便、同业竞争过于激烈等等，都会给连锁店今后的经营带来致命的影响。因此，选址是连锁经营成功的秘诀，选址战略是连锁经营的重要战略。而连锁经营选址战略从根本上讲就是商业房地产开发战略。
连锁经营的网络战略。营业网点多、销售规模大是连锁经营的最大优势。连锁经营必须开发许多的网点、达到相当的规模才能具有规模效益，发挥规模优势。而规模的扩大，仅仅依靠扩大经营范围和商业促销已经不能奏效，只有依靠网点的增加，在更大地域范围、更多目标顾客市场上，不断增加新网点，扩大销售网络才能实现。因此，连锁经营实质上是网络经营战略。不断地在更大地域范围、更多目标市场上选址、店铺设计、建设及装修、开业，这就是商业房地产开发。
连锁经营的资本运营战略。美国贸易法规定：连锁店是至少有在一家总店控制下的10家以上的经营相同业务的分店。英国则认为，连锁店必须符合以下四个标准：单一所有，即一个公司或一个合伙店或单个业主所有；集中领导，统一管理；设立的店要相同；有10个以上成员店。日本“连锁店协会”则规定“连锁店是在全国拥有11家以上的商店，每年销售额不少于10亿日元零售额的店”。
从以上世界各国连锁经营的定义中可以看出一个共同的特点：连锁经营是规模化的经营，通过规模经营来获取规模效益。连锁经营是商业资本集中、垄断和扩张的产物。而其中，房地产是其最大的资本。因此，连锁经营战略首先是房地产资本运营战略，其房地产运作的好，连锁经营才能获得最大的成功；其房地产运作的不好，将导致整个连锁经营体系的失败。
（二）连锁企业实施房地产战略的实践背景
1.为了推进连锁事业的发展，需要连锁总部提供房地产支持。房地产开发是连锁经营的先决条件，没有经营场地无法开展经营。而房地产开发需要大量的资本，用于土地购置、店铺建设和店堂装修，少则上百万，多则上亿元。而且连锁店要不断的开设新店、增加新网点或吸收加盟店，以扩大规模获得发展，这就需要更多的资金支持。为了减少资金压力，有些连锁企业不是自己买地开发，而是采取租用的方式获得经营场地，甚至与地产商合作经营。而对于更多的加盟商来说，他们往往既缺加盟金、更缺建房款，正是资金的困难限制了连锁加盟事业的发展。为了推进连锁加盟事业的发展，也需要连锁总部提供房地产支持，加盟店只需缴纳少量的房租就可开业。麦当劳就是借此方式而实现了加盟店的迅速扩张。
2.房地产的稀缺迫使连锁企业必须开展房地产经营。随着经济和社会的发展，城市土地成为稀缺和珍贵资源，地价飞涨，土地竞争十分激烈。连锁店为了开新店，纷纷在各个城市圈地布点。但是，由于土地竞争激烈，好的地块早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商业又十分强调在城市商业中心、人口稠密地区、交通便利地区开店，这些地区往往是城市土地资源最少、竞争最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天价土地。再加上不断上涨的建筑材料费、人工费等，使得开店的成本越来越高，经营收益弥补不了涨价的损失，企业无法承受。在我国每年递增5％至10％的房租成本，已成为企业开店的最大难题。这就迫使连锁企业不得不考虑房地产开发的问题，考虑如何才能以较低的价格得到较好的位置和良好的经营环境。
另外，房地产价格的快速的增值保值性，迫使（或者说是吸引）连锁企业开始考虑投资房地产业。这样不仅可以保证连锁企业自己开店的需要，而且还可以通过房地产的开发经营，消除地价的上涨、增加房租收益，增加连锁店的总收益。房地产高达20%-30%的毛利率，使商业地产成为商业资本又一个很好的投资选择。
这也是很多连锁商业与房地产经营联合的主要原因，许多连锁店同时成立房地产公司，许多房地产公司也同时经营连锁商业，“商业﹢地产”的经营模式在商业和地产界已开始流行。麦当劳的快速扩涨就主要依靠麦当劳房地产公司的运作，我国国美集团也拥有鹏润房地产公司。如果没有房地产运作的支持，国美电器要实现2003年后连续四年的利润暴涨和国美股票上市，几乎是不可能的。
3.零售经营的特殊性、复杂性，要求必须与房地产开发相结合。零售店获得经营场地的方式有两种，自建开发或租赁经营。自建开发，往往得不到好的地块，或拿地的成本过高，影响连锁企业的开店步伐和经营收益。通过租用经营可以找到好的位置（因已经有房地产公司先抢到好的地块进行了商业开发），但由于房租上涨过快，经营利润会被涨租吞掉；并且无法对店铺进行改造，租房的结构、布局甚至水电设施，都会对连锁经营的商品构成及经营方式带来很大的限制。因此，是自建开发还是租赁经营，必须与连锁经营的整体战略联系在一起考虑。而商业房地产的开发也必须与商品经营的需要相结合。我国商业地产空置率高达30%，商铺销售后期经营不佳，其主要原因就是地产商脱离了商业经营的需要，单纯搞房地产开发，商铺的规模、结构不适应商业经营的需要造成的。所以，房地产战略是连锁经营的必然要求，商业房地产开发必须与商品经营相结合。
房地产战略在连锁经营中的应用
美国的麦当劳（Mcdonalds）原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的店。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，而更多地分析哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建立快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。只要承租的加盟者能够生存,麦当劳至少可以在房地产上赚取40%的利润,而且随着物价上涨,麦当劳的租金只涨不跌。
以租赁为主的房地产经营成为麦当劳主要的盈利模式。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期以低价承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的，使麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司，仅在帐面上，就值41亿美元。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％，由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。如今，麦当劳有30000家快餐厅，其收入就可想而知了。
麦当劳在中国开设的第一家分店，在北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还没有意识到土地可以转化为资本，后来王府井的改造使麦当劳仅因拆迁而得到大笔的土地补偿，此时人们才知道麦当劳投资房地产眼光的犀利。
其实，在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。如世界第一、第二大零售连锁商业沃尔玛和家乐福，以及国美、苏宁等国内的很多品牌零售店，其实就是商业用房的最大房东，因为这些店是一个知名品牌，同时它要的商业用房的量很大，所以他可以用一个很低的价格租到房子，如沃尔玛的租金就比其他中小零售商低20%-80%。由于沃尔玛是一个品牌，对地段的商业前景有较专业的分析，所以可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，租金差价就是这些店的一个重要的收入来源。因而，这些零售店不仅仅在自己的业务范围内赚取利润，而且以自己的方式经营房地产赚取巨额利润。
目前，我国连锁业的发展正处在快速扩张，遭遇国外跨国连锁集团的渗透，竞争激烈和地价飞速上涨，经营成本过高的不利环境下。连锁经营中的房地产战略，给我国连锁企业提供了可以借鉴的、有利于困境突围的经营之道。
论文关键词：连锁经营房地产经营战略
论文摘要：连锁经营是一种新型的商业组织模式和经营方式，是现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出与房地产的关系，甚至创造出“商业+地产”的经营模式。本文基于连锁经营的概念及特征，分析了连锁企业实施房地产战略的背景及应用，以期使连锁企业得到更好的发展。
参考文献：
1.李晋源.从一到无限——连锁店的经营与管理[M].中国经济出版社，1995
2.王吉芳.连锁经营管理教程[M].中国经济出版社，2005
[关键词]淘宝发展；运营策略；店铺推广
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.02.141
1 淘宝运营
1.1 “淘宝运营”的定义
“淘宝运营”（Taobao Operation）是为达成企业利润最大化的目标而存在的，淘宝运营是针对淘宝店铺所做的一系列的工作： 通过运营策略提高店铺的流量，降低店铺流量来源成本。通过运营策划，店铺设计来提高店铺的转化率。通过CRM（客户关系管理），来增加店铺的忠实客户（之后会在下面文章提到）。运营需衔接好各分类工作（仓库、客服、美工）的同时进行日常销售规划，店铺数据统计分析，竞争对手研究，进而做出合理的策略提升店铺流量，优化店铺转化率。
1.2 淘宝运营在电子商务营销中的作用
淘宝运营通过产品定位、价格定位、市场定位等为提升店铺利润最大化做出决定性策略规划，通过优化调整付费流量使ROI（投入产出比）最大化，花最少的钱起到最大的效果。通过提升店铺流量及点击率、转化率打造最适合自己店铺的运营策略。淘宝发展日新月异，规则也是实时的变化，每一家有规模的店铺都需要运营人员去实时关注淘宝的发展，每一个规则的变化也许就是一次店铺发展的契机，所以淘宝运营在淘宝卖家店铺运营起到至关重要的作用。
2 淘宝运营策略的制定
2.1 相关数据
访客数UV、浏览量PV、转化率、交易笔数、成交宝贝数、展现量、点击量、点击率这些数据都会在运营淘宝店铺中用到，通过这些数据对症下药，缺流量补流量，缺转化补转化，具体如何操作每个店铺的策略也是不同的，这就需要每位运营者自己制定策略策划了。
2.2 老顾客
老顾客回头率高。对于网店来说，老顾客回访重复购买率高，也是网店健康发展的一个重要特征。所以说，想要做好店铺，老顾客维护也是很有必要的。当然为了做好老顾客营销各个店铺也是想尽办法。
2015年做的最多的就是回馈老顾客免单活动，2016年开始淘宝添加新规则，明确禁止好评返现或免单活动，违反商品经核查会被下架。目前老顾客营销主要归结为定期做老顾客回访短信，发送店铺优惠券等。最重要的还是产品质量，送一些小礼物让顾客感受到商家的认真态度。
2.3 付费流量
付费流量主要分为淘宝直通车和钻石展位，这也是店铺运营最重要的一个部分。下面分别为大家介绍。
2.4 淘宝直通车
淘宝直通车是为淘宝卖家量身定制的，是按点击付费的营销工具，实现宝贝的精准推广。淘宝直通车的竞价结果在淘宝网（以图片+文字形式展现）上详细展示。每件宝贝可以设置200个竞价关键字，淘宝卖家可以对每个关键词自由竞价排名，而且可以看到在淘宝网上的实时排名，按点击次数付费。
在直通车改版之后，影响质量得分的维度变成了三个。
第一，创意质量：主要体现的是宝贝的关键词所在推广计划中创意的效果，包括宝贝的创意图片和创意标题的数据来反馈（主要关注的是宝贝点击率的高低，这是比较难的维度，创意图和推广标题的设计会给质量得分带来最大的影响）。
第二，相关性：这方面主要是用来体现在x择的关键词与宝贝的类目，属性和文案等信息的相关度来体现的（这就需要对宝贝的选词，养词和标题优化进行进一步深究了，直通车是比较容易容易操作的，但是优化的能力才是关键）。
第三，买家体验：买家体验主要是根据顾客在店铺购买体验的过程中，根据数据反馈出的一个动态的结果，主要通过点击率、收藏数、加购数、关联推荐等相关因素来体现。
3 利用钻石展位的营销策略
钻展即钻石展位，专门为解决店铺流量瓶颈给卖家们量身打造的产品，精选了淘宝最优质的展示位置，通过竞价排名的方式排序展现付费。同时可以看到点击单价，点击率，钻展性比价很高，更适合店铺、品牌的推广。看似简单却又极其深奥的钻展，最重要的一点，也是改版后开始加入同类店铺推广，也就是花钱付费来收获对手的流量，从而达到流量扩宽。打破流量瓶颈，所以运营要做的是策划如何花费最少的情况下达到的效果最佳。
3.1 打折促销
“打折促销”顾名思义就是在原有的价格上面做出让利，从而刺激消费者下单购买。是线下乃是线上商家市场做促销最常用的手段，其形式多种多样，然而不同的促销方式得到的结果也是不同的，这就需要商家根据自己的实际需求做出合理的选择，达到预期的效果。
3.2 关联销售
通过关联其他商品，让顾客拥有更多的选择，从而提升客单价。对淘宝卖家最直接的利益就是可以省掉关联宝贝的邮费。关联销售不只是针对商家个体而言，淘宝做活动有时候也可以跨店铺关联宝贝，同时，关联营销也是一种新的、低成本的、卖家在网站上提高收入的营销策略。
随着社会的发展，人们对个性时尚都有非常敏感，追求前卫。如果穿有一身时尚、个性的服装，可以让你有一个
很好的心情让你快乐，现在大部分的年轻少男少女都会选择符合自己服装来显示自身的个性。
二、网店介绍
本店主要经营服装以女性作为主要的销售对象，选择18-25岁的女性作为客户群。服装的类型有多种多样不管在品种、地质、色彩、价格方面都是合理的。本店的风格是以快乐为主让所有进入我店的顾客都有一个好的心情，店标是写着快乐坊三个字的图案。
本店的经营理念：客户的需求，用户的满意。服务理念：信誉第一，客户至上，优质服务。
三、市场调查
1、市场潜量：服装是每一个人的必需品，而且现在上网的人一般都是18-40岁的人，他们为了节约逛商店的时间会选择在网上购物，所以我认为在网上销售是一个很好的路径。
2、竞争者。目前在市场上的服装种类繁多，竞争激烈。其中很多的品牌占有了市场的绝大部分，且每种品牌产品均有各自的特点和稳定期的销量，所以我们要寻找另一个市场，如在网上销售。
3、消费者需求的特点。由于上网的人一般都是一些年轻的人，他们对服装的需求是时尚的、个性的，他们所能普遍接受的价格为200元~500元。
四、收集信息
1、信息的主要来源
（1）个人来源。指通过家庭成员、朋友、同学或同事等个人关系获得信息。
（2）商业来源。反通过企业的广告、展销会、推销员介绍等途径获得信息。
（3）公共来源。通过社会公共传播得到信息。
（4）经验来源。消费者通过直接使用商品得到信息。
2、信息收集过程
（1）直接观察法。我们通过在校园内的多次观察，发现有90%的学生所穿的服装是非常的有个性，其余的10%的学生穿的比较的一般。
（2）人员访问法。直接通过学生访问，对他们的需求进行分析。
（3）问卷调查法。把学生对服装的需求做成试卷，发给学生让他们填写，利用这种方法收集信息。
（4）网络查询。我们也可以通过网络去查询。
五、店铺经营
1、店铺策略
（1）我们应该在网店内的宝贝描述要尽量多的放实物图，功能特点要详细，同时要把注意的事项说明，描述的字体大小和颜色要让顾客一目了然。
（2）店铺的装修要美观吸引人让买家觉得你很专业，很有踏实感。
（3）店铺内的公告栏不要空着，应每在急时地更换店铺内的情况。
（4）我们要让旺旺常在线，利用这个便利的工具，非常方便与对方的沟通。当你不在电脑旁，请改变状态为离开或者其他，同时，记得放一个自动回复。这样的好处是，如果对方收到了自动回复，就知道你不在，暂时就不会继续发消息给你，而如果你没有，买家可能你以为不爱理人呢。可能就去找其他卖家了。记得多利用状态和自动回复。
2、经营策略
（1）树立品牌。以店名为品牌－－可以在网络上邀约一些服装同行，用同一个店名，通过各地加盟店连锁经营，形成品牌效应，增强竞争力。
（2）做散货，灵活性大。店内集合多种品牌，多种风格，扩大顾客群。
（3）网络供货，降低成本。在网络上寻找两三个或更多的供货商，服装店根据当地市场登录供货商网站选购自己需要的服装，因为不用车费，可以采取多次少量进货的方式，大大降低了成本，能紧扣市场需求，减少库存。
（4）优质低价经营，占领市场。成本降低了，不要贪利润，同等质量的衣服，一定要比周边的服装店更低价，给顾客实惠，就是给自己开辟了发展的道路。
这样既树立了品牌，有做了散活，两全其美。
3、推广策略
（1）朋友推广：我们可以通过周边的朋友，宣传我们的店铺让我们的店铺点击率上升，自己的产品也得到好的销售量。
（2）广告宣传：我们可以在网上贴子，让网上的人在贴子里看到我们店铺地址，来观光我们的店铺。
（3）运用媒体：我们可以运用媒体进行宣传我们的产品，提高产品的知名度，突出我们产品的特色。
（4）促销宣传：我们可以搞一些促销活动来销售我们店的产品。
4、送货方式
（1）平邮
（2）快递
（3）送货上门
（4）EMS
六、产品的定价
对刚刚开起的店铺来说，正处于萌芽时期，尚未被子顾客所熟知，在供应商那里提少量的贷并在定价上可以与之竞争的店低一些，以先获得少部分的利润为主，抱主要精力放在提高店铺的知名度及信誉。对产品的定价我们主要采取以下方法：
1、 成本定价法
成本定价法是一种以成本为中心的定价方法，也是传统的、运用得较普遍的定价方式。具体做法是按照产品成本加一定的利润定价，如生产企业以生产成本为基础，商业零售企业则以进货成本为基础。由于利润一般按成本或售价的一定比例计算，故将一定的期望利润比率（百分比）加在成本上，因此，常被称为"成本加成定价法"。
至于新产品的利润比，每个行业有着不同的利润分配原则，因此在成本定价时必须按照行业的利润分配规律定价。例如，饮料的批发商在每瓶饮料上可能只赚几分钱就可以满足。但在保健品领域，经销商没有30％以上，甚至高达100%、200%的利润空间，积极性根本就不会被激发。
2、 市场定价法
市场定价法，即根据竞争对手的价格参照进行定价。
市场竞争地位分为四大类：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者。市场领导者在竞争中处于强势地位，在同类产品的定价上应走高价路线，略高于市场平均价，并与市场跟随者拉开一个档次；市场挑战者是市场领导者最大的对手和威胁，在定价上采取的是不让步、不服输、咬得紧、不松口的策略，即领导者定多高的价，挑战者会八九不离十的应对着；市场跟随者紧跟在领导者和挑战者背后，以模仿着称，其产品价格通常低于领导者和挑战者一个价格层级，接近于市场平均价，如PC中的二线品牌爱必得、金长城即是属于此类。而由于市场补缺者提供的产品或服务是市场所稀缺或不足的，具有很强的差异化，专业性很强，目标市场较窄，用户对价格的讨价还价能力较弱，所以在定价上同样可实施高价策略。
3、心理定价法
心理定价法即根据顾客能够接受的最高价位进行定价，它抛开成本，赚取它所能够赚取的最高利润。即顾客能接受什么价我就定什么价。我们的一个客户，有一个非常好的产品，按成本定价只有八九十元，我们经过消费者调研后发现，客户所能接受的心理价位在200元以内，于是我们建议其定价188元，比原来高出一百元。新产品推出市场后，价格并未成为顾客购买的障碍，反而本着好货当然价高的心理，认为这是一款品质相当好的产品。定价中高出的100元实际上成为了厂家的纯利润，卖一个产品相当于卖原来定价的五个。
根据顾客的购买心理和行为习惯，在零售价格中，常用到以下策略：
（1）尾数定价策略。在确定零售价格时，以零头数结尾，使用户在心理上有一种便宜的感觉，或者是按照风俗习惯的要求，价格尾数取吉利数，也可以促进购买。该策略适用非名牌和中低档产品。
（2）整数定价策略。与尾数定价策略相反，利用顾客"一分钱一分货"的心理，采用整数定价，该策略适用与高档、名牌产品或者是消费者不太了解的商品。
（3）声望定价策略。主要适用于名牌企业、名牌商店和名牌产品。由于声望和信用高，用户也愿意支付较高的价格购买公司的产品，但是，滥用此法，可能会失去市场。
（4）特价定价策略。这是利用部分顾客追求廉价的心理，企业有意识地将价格定得低一些，达到打开销路或者是扩大销售的目的，如常见的大减价和大拍卖，就属于这种策略。该策略主要适用于竞争较为激烈的产品。滥用此法，会损害企业的形象。
七、进货渠道
1、批发市场进货。
这是最常见的进货渠道，如果你的小店是经营服装，那么你可以去周围一些大型的服务批发市场进货，在批发市场进货需要有强大的议价能力，力争将批价压到最低，同时要与批发商建立好关系，在关于调换货的问题上要与批发商说清楚，以免日后起纠纷。
2、厂家直接进货：
正规的厂家货源充足，信用度高，如果长期合作的话，一般都能争取到产品调换。但是一般而言，厂家的起批量较高，不适合小批发客户。如果你有足够的资金储备，有分销渠道，并且不会有压货的危险或不怕压货，那就可以去找厂家进货。
3、批发商处进货：
一般用搜索引擎GOOGLE、百度等就能找到很多这些贸易批发商。他们一般直接由厂家供货，货源较稳定。不足的是因为他们已经做大了，订单较多，服务难免有时就跟不上。而且他们都有自己固定的老客户，你很难和他们谈条件，除非当你成为他们大客户后，才可能有折扣和其它优惠。在开始合作时就要把发货时间、调换货品等问题讲清楚。
4、吃进库存或清仓产品
因为商家急于处理，这类商品的价格通常是极低，如果你有足够的侃价能力和经济能力，可以用一个极低的价格吃下，然而转到网上销售，利用地域或时间差获得足够的利润。吃进这些产品，你一定要对质量有识别能力，同时能把握发展趋势并要建立好自己的分销渠道。
5、寻找特别的进货渠道
如果你在香港或是海外有亲戚朋友，就可以由他们帮忙，进到一些国内市场上看不到的商品或是价格较高的产品，比如你可以找人从香港进一些化状品、品牌箱包等，也可以从日本进一些相机等电子产品，还可以从俄罗斯进一些工艺品。如果你工作、生活在边境，就可以办一张通行证，自己亲自出去进货，这样就很有特色或是价格优势
八、售前及售后服务
1、售前服务：顾客在决定是否购买的时候，很可能需要很多你没有提供的信息，他们随时会在网上提出，你应及时并耐心地回复。
2、售后服务：退换货承诺
（1）服装自售出之日起 7 日内，只要商品不影响再次销售，凭票予以退换。
（2）服装退换时，商品价格上调时，按商品的原价计价，价格下调时，按现价计价。
下列情况免费修理不退换：
1 、服装开线，免费修理；
2 、服装起皱，免费熨烫；
买手模式起源于欧洲，源于19世纪60年代欧洲的百货零售业，主要是由买手为百货公司订购多品类的产品，组织产品入库，是一种以市场为导向的经营模式。买手模式是一种市场化的运作模式，具有高效性，旨在通过缩短产品周期来快速实现产品价值，它最大的特点和优势是市场化运作，核心是供应链系统，动力是买手。
实行买手模式的品牌店铺简称为买手店，是以目标客群的时尚观念为基调、商品的款式凌驾于品牌之上、以“买手”为核心经营模式的零售店铺。买手从全球搜罗符合店铺概念与定位的产品，在店铺内进行陈列与售卖，一个买手店甚至可以提供上百个潮流品牌。如今随着消费者对服装市场需求的日新月异，服装行业从满足生活必需品时代进入了“品牌消费”时代，更精细的消费需求意味着更专业的售卖模式，强调品味与个性的买手店铺脱引而出。
二十世纪七十年代，欧美兴起的买手职业以及买手运营模式受到了日本企业的效仿，日本的服饰企业以及其他时尚行业开始引进买手制度。
日本的买手在整个运作过程中扮演着“进货者“的角色，每年都会有专业买手在全球搜罗设计师产品，经常出没于各个大小品牌的showroom、订货会之中，店铺内的陈列以品类集合商品，而非品牌为单位进行销售。
如今，日本的服饰业、超市百货业、饰品、珠宝、汽车业等多数行业的买手模式已成为主要运作机制，形成了具有自身特色的日系商品企划模式。目前在国内，买手型店铺仍旧属于摸索阶段，但一旦品牌买手制度得到广泛的施行后将成为品牌发展的有力生力军，因此对于日本成熟的买手店铺模式的学习有着重要意义。
日本买手品牌经营模式分类
1.大型精品集团模式
此类买手店以品牌集团模式经营，历史悠久、规模巨大、品类齐全，店铺面积较大，一般以独立商场形式存在，这种类型的时尚精品店以流行敏感度较高的消费群体为主要目标，在全日本范围内的直营店铺中售卖全球精品服装、饰品、小物品以及自由品牌商品。商品种类齐全，款式时尚价位适中，同时具有固定统一的风格，连锁店铺数量较多且遍布整个日本，经常出现同一个区域多子品牌买手店聚集的景象，基本上成为国民时尚品牌，如Beams、United Arrows等。Beams创立于1976年，是日本最具有代表性的大型时尚集团之一，除了服装外，同时经营女装、配饰、家居饰品等。集团旗下拥有20多个品牌――BEAMS TIME、Ray BEAMS、BEAMS BOY、Uniform Circus、B.E.等等，多条品牌线针对不同消费人群，每个品牌都包括了自主设计的产品与全球采购的精品。
3.创意概念模式
这种店铺也是日本最多的买手店铺类别，时尚概念店不单售卖服饰产品，同时也传递了品牌或买手的生活理念和时尚观念，将服装与艺术、美食、音、生活方式等结合在一起，为消费者带来丰富的多重消费体验。每个店铺都有着自己独特的经营理念，售卖的商品也根据买手经营采购模式的不同有所区别，如位于东京涩谷的STUDIOUS在1楼售卖自有品牌商品，2楼就只售卖日本设计师品牌产品。店铺产品风格独特、具有创意，店铺装修风格和店铺内陈列具有强烈艺术设计感。同时也有部分店铺在店内售卖食品、家具用品等周边产品，位于涩谷神南的吾木红（ware-mo-kou）甚至在店内贩卖可使用的大米和恐龙化石，与其说是买手店，更像是一种生活方式体验馆，买手在全球各地搜罗独一无二的特别商品，放在店内烘托气氛提高调性，是一种不拘泥于销售的经营模式。
3.设计师品牌集成模式
设计师品牌集成店致力于向消费者提供国内外新兴设计师品牌产品，在标新立异追求个性的同时，也为年轻设计师提供一个良好的商业平台，让更多消费者去了解、接触它们的作品。一般设计师集成店有买断货品、和寄卖方式三种经营方法，尤其寄卖方式，设计师商品在店铺销售后可得到一定分成，而库存和滞销产品则可以退还给设计师，这种合作模式下，降低了销售和库存的风险。有一定资金实力的集成店多选择买断模式，可以从最根本上保证了商品的原创性和独一无二性。Dover Street Market是由Comme des Gar?ons品牌创始人、日本服装设计大师川久保玲于2004年开设的一家时尚买手店。川久保玲将店铺的设计概念设定为“Beautiful Chaos”（美丽的混沌世界），服装与艺术之间，各式品牌之间，模糊了彼此的界限。作为时尚买手型的店铺，Dover Street Market 在世界各地都设有旗舰店。它网罗了来自各国优秀独立设计师品牌，除了 Comme des Gar?ons、A Bathing Ape、Celine、Maison Martin Margiela、Alexander Wang1.1、Stephen Jones、Rick Owens、mastermind JAPAN、Alexander McQueen 等“钦点”的品牌外，也善于发现新晋设计新人，甚至曾发掘过国内的新锐设计师上官吹淖髌贰S肫渌凳且患衣蚴值辏这儿更像是一处集结各方设计的博物馆，定期举办的店内更新活动，也为受邀设计师们提供充足的创意空间。
4.单品类买手模式
单品买手店主打某一品类的产品销售，产品丰富、价格适中，品牌涵盖广泛，做到真正的“细而精”式经营理念。单品类买手店由于对某一品类产品十分专业，因此更受到消费者喜爱，容易吸引固定的消费群体购买，同时由于单品店铺目的性更强，所以购买率较一般店铺更高。如专业售卖各类眼镜的和真眼镜店、zoff park等，和真眼镜在全球范围内由买手选购高质量产品，从gucci、chanel等奢侈品牌到Four Nines、金子眼镜等日本品牌和专业眼镜品牌Ray-Ban等应有尽有。
（5）古着装买手模式
古着装可以算是日本独有的经营模式，买手从各个渠道收集一些保存良好的或已经停产限量的二手衣物，经过专业处理后放到店铺内进行售卖。古着装买手店起源于廉价的二手旧物商店，如今的古着装代表着高性价比和有品位的“再回收利用”，尤其是对于一些经济能力有限却想追求时髦的年轻消费者，古着装买手店铺可以轻易淘到一些性价比极高的时尚衣物。在日本新宿、涩谷等商业中心，大批量的古着点聚集此地，如Rag-Tag、大黑屋、KOMEHYO等。
日本买手品牌策略分析
日本的买手店铺依据欧美的买手模式、结合自身背景和特点发展出了一套适用于自己的品牌策略，通过实施一系列品牌营销宣传活动，使品牌获得发展动力和空间，赢得更多市场，最终实现利润增长和品牌实力提升。
1.多品牌策略
在日本，买手品牌店模式发展已进入成熟模式，涌现出一批历史久远、拥有集团规模的买手品牌。这类品牌买手店，在母集团品牌下拥有多个针对不同市场的买手品牌，UNITED ARROWS旗下拥有UNITED ARROWS、BEAUTY&YOUTH、green label relaxing、Antoher Edition等14个店铺品牌。通过对每个细分市场的调研和考察，对消费者喜好需求的分析，制定每个品牌自身独特定位，BEAUTY&YOUTH针对于20岁-30岁的年轻潮流市场， UNITED ARROWS针对于25岁-35岁的成熟摩登市场，而green label relaxing则侧重于休闲和生活方式，这种具有针对性的品牌划分使得UNITED ARROWS抢占了大部分的日本服装市场。
2.自有品牌策略
一些具有规模的集团式品牌通过搜集、整理、分析消费者，进行开发设计，以自有商标进行生产并在店铺内与其他品牌共同销售贩卖。如Urban Reasrch，在店铺内除了销售STELLA McCARTNEY、champion、adidas等人气品牌产品外，也同时销售自己旗下同名品牌产品。自有品牌策略有利于品牌创造差别优势，从而锁定消费者，获得更高的品牌忠诚度与粘性。自有品牌和买手选购品牌通常都有较高的一致性，有利于更好的抢占市场，突出自身品牌个性和形象，形成品牌效应。
3.联名合作策略
两个或多个品牌在同一产品品类上面联合合作，通过品牌合作来提升品牌自身形象和热度，更有买手店铺品牌直接与知名品牌合作推出限量联名产品，并指定买手店铺限量销售，从而引发排队热潮。日本潮流买手品牌Beams多次与Converse、levis、Dr. Martens、Champion、reebok等品牌进行联名合作，更有一些限量产品会引发消费者隔夜排队的热潮。
4.生活方式策略
在日本，具有一定规模的买手店多半会实行“店中店”复合式模式，即在店铺中再开一个独具风格的咖啡店或餐饮店、书店，将服装与衣食住行完美结合在一起。Urban Research、Niko and...、BLOOM&BRANCH都在店铺中内设了独立的咖啡吧，消费者可以在店内购物，也可以在咖啡吧内消磨时光。除了餐饮业，在买手店内出售桌面配件与文具、家饰品，甚至家具、礼品、玩具等一不足为奇，意想不到的商品只为了可以彰显店铺个性和买手审美。
（5）POP-UP STORE策略
Pop-up Store在海外零售行业，尤其在时尚界早已不是什么新鲜词汇，它已经被界定为创意营销模式结合零售店面的新业态。所谓的Pop-up Store可以理解为短期经营的时尚潮店。它讲究的是一种娱乐精神，用一波又一波的惊喜刺激消费者的中枢神经，捕获了一群善变、喜新厌旧的新兴消费群。由仓石一树监制的精品买手店“Heather Grey Wall”就以POP-UP STORE形式限定开业，店铺持续开业了约20余天，店铺开业期间，经常需要排队才能进到店内购物，这种由于“限时”而导致的火爆程度可见一斑。此外，不少买手店自愿提供店内位置供其他国外潮牌进行“pop-up”，借助流行的品牌和新鲜的方式为店铺本身增加热度，而当限定时间过后，占用的空间也原数返回，是一种双赢的营销策略。
国内买手品牌的发展建议
在国内，买手型店铺仍旧属于新兴市场，不少商家望而却步。面对竞争激烈的服装市场，通过对日本买手型服装品牌模式和策略进行分析，对于我国服装企业的发展具有指导作用，值得各服装品牌学习和借鉴。
1.买手的选择
买手店至关重要的枢纽是优质的买手选择，买手这一职位不单要拥有过人的品味和独到的眼光，最重要的是了解自身品牌和店铺的定位，以销售的角度去选款、进货、组合货品和陈列。日本许多买手店内，最多的货品品类是平日必备的实用衣物，凭借优秀的陈列和搭配手段尽可能的展示货品。买手店并不意味着标新立异，更多的是针对目标市场的准确选择。
2.跨界与联合
从日本买手店的一些经营模式和策略可以看出，品牌和品牌、店铺和店铺之间的联合至关重要。买手店铺并非单一的个体，它可以与任意行业、品牌、设计师和艺术家所挂钩，相互合作、发挥各自所长，具有一定规模的成熟品牌提携新兴品牌，年轻品牌也会为成熟品牌注入活力，这种服装行业的良性循环是我国企业值得借鉴和学习的。
3.加强渠道管理
中国的买手模式缺乏系统性的渠道建立和管理制度。中国企业应重视终端零售市场，营销渠道从多层次、多级渠道向垂直发展，着重于电子商务平台的开发利用以及企业资源信息的整合利用。如beams的官方网站已拥有一套完善的线上购物系统，线上线下多渠道发展符合如今的移动网络时代需求。
[关键词] 外资零售企业；零售专业技能；在华战略
[中图分类号]F724.2 ［文献标识码］ A [文章编号]1673-0461(2011)09-0027-07
一、引言及研究框架
在2004年12月中国政府完全取消了对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制以后，越来越多的外资零售企业看到了他们在中国的发展前景，纷纷开始了在中国的快速圈地与扩张运动，以抢占最有利的地理位置和在中国的最有利的布局。本文以沃尔玛、家乐福、麦德龙、TESCO乐购、欧尚和卜蜂莲花这六家外资零售企业为例，从零售专业技能转移的视角研究外资零售企业在华相关战略,试图揭示外资零售企业在华战略的一般规律。零售专业技能（Retail Know-how）的概念由Kacker（1985）率先提出，它指在特定环境下零售商运用的商业理念、经营政策与技术[1]。Kacker（1988）又进一步指出，零售专业技能包含两个要素：一是管理要素，指理念、政策和体系；二是技术要素，指在零售选址、店铺设计以及店铺经营管理过程中运用的各类技术，在Kacker看来零售技术（Retail Technology）只是零售专业技能的一个组成部分[2]。Dawson指出零售专业技能（Retail Know-how）可由零售技术要素、零售文化要素、零售业态要素构成，零售技术要素和零售文化要素是零售组织内在的技能要素，其中技术要素包括了零售企业所采用的系统、方法、程序和技巧，文化要素包括各种理念、惯例、规则和经验；而零售业态要素则是零售店铺外在的技能要素，通过商品组合、店铺气氛、店铺服务、选址、价格策略等零售组合要素体现[3]。Alexander等[4]，Shaw和Alexander[5]则强调了零售专业技能与零售知识有相似之处，只是包含的内容更加具体，是指零售企业所拥有的或者是可以有效利用的，能够使其体现出超越竞争对手的差别化优势的核心知识。在本文中，笔者认为，零售专业技能是一定时期，在一定外部环境条件下，由显性技能要素和隐性技能要素复合而成的，能够使零售企业表现出差别化竞争优势的技能组合，其中显性技能是一组基于店铺导向的技能(store-based know-how)，是消费者可以直接感知到的；隐性技能则是一组基于过程导向的技能（process-based know-how），是消费者无法直接感知到的 [6]。
外资零售企业进入到中国市场，在母公司初始零售专业技能的指导下，在中国市场执行一系列相关战略，根据汪旭晖对零售专业技能内涵的解释及其构成要素的划分，我们认为外资零售企业的物流运作模式战略、区位布局战略、赢利模式战略和进入模式战略是基于过程导向技能的战略，店铺营销模式战略、业态战略是基于店铺导向技能的战略[6]，如图1所示。本文主要研究外资零售企业在华市场的区位布局战略、进入模式、业态战略、物流运作模式、赢利模式和店铺营销模式。这些战略的实施其实是零售专业技能跨国转移的结果，产生于母国市场的零售专业技能转移到中国市场时，受到本土知识的影响，外资零售企业在华子公司在吸收本土知识后不断调整相关战略，最后形成了在华子公司部分新的专业技能[7]。这些新的专业技能会反馈到母公司总部，为总部调整国际战略提供新的思想；同时这些新的专业技能会融合其他海外市场的知识，进一步为适应不断变化的市场环境提供与时俱进的战略。需要进一步指出的是，在不同的阶段，外资零售企业在华市场的战略会作出调整，这是一个循环的动态过程。
二、六大外资零售企业在华战略比较
（一）基于过程导向技能跨国转移的分析
1. 六大外资零售企业物流运作模式战略
很多外资零售企业在母国市场都倾向于自建配送中心自营物流模式，如沃尔玛的自营物流配送体系在美国本来非常发达，在进入中国时，原本想复制其在母国的成功模式，但是受制于我国零售业开放初期政府相关政策的限制，无法实现在特定区域内的蜘蛛式扩张，而蜜蜂式跳跃发展的结果，使得门店与配送中心的距离越来越远，配送中心应有的优势无法发挥出来,沃尔玛在美国赖以成功的高效率物流配送系统在中国根本没有用武之地。所以沃尔玛在2004年末我国零售业全面对外开放以前，在采取自营配送的同时，不得不大量采取供应商配送的物流发展模式，但是中国供应商的信息系统落后，无法配合沃尔玛的技术平台，所以供应商配送效率不高。在中国政府完全取消对外资零售企业的限制以后，沃尔玛开店数量增长迅猛，店铺密集程度得到显著提高，这使沃尔玛高效的物流配送系统优势在中国市场逐渐显露，沃尔玛在物流模式选择上也逐步更加依赖于配送中心的统一配送。此外，近年来沃尔玛中国还开始运用第三方物流进行配送。家乐福并没有采取其常规的集中采购管理体制，而是采取了适应中国国情的方式，权利下放，采取了单一的供应商配送模式，这一模式在初期取得了很好的成绩。麦德龙同样改变了在德国由配送中心直接配送的物流模式，采取了供应商配送、自营物流及第三方物流配送相结合的物流模式，而且第三方物流配送的比重居多，2006年麦德龙与中国外运集团正式签署协议，中国外运负责逐步建立起由9个转运中心和数10条运输线路构成的覆盖目前麦德龙所有门店的物流网络。Tesco乐购在中国市场采取的是供应商配送的物流模式，而随着区域市场店铺密集程度的提高，2008年初正式启用了上海第一个生鲜配送中心，实施自营物流与供应商配送相结合的物流模式。欧尚采用自营物流、供应商配送与第三方物流相结合的形式。在选择第三方物流上欧尚也很谨慎，选择了具有丰富物流经验、能提供高质量物流及其增值服务、信息化基础较好的跨国第三方物流供应商MAERSK作为第三方物流项目的合作伙伴,总部的物流部负责对物流商提供的物流服务进行管理和监控。在中国，卜蜂莲花采用自营物流与供应商配送相结合的形式。目前，卜蜂莲花在中国共拥有四个配送中心，主要以自营物流为主。
2. 六大外资零售企业在华区位布局战略
沃尔玛自1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员店后，截止2010年末已在国内开设了224家店铺。从分布区域来看，在华南和华东地区的店铺数较多，分别占25.9%（58家）和25.4%（57家），其次分别为西南（37家）、华中（28家）、华北（23家）、东北（17家）、西北(4家)。家乐福自1995年进入中国市场以来，一直保持着迅猛的扩张速度，截至到2010年末，家乐福在中国拥有178家大型综合超市，在华东的店铺数最多，占31.5%（56家）。TESCO乐购截止2010年末在中国内地共开出了87家店，华东地区店铺数最多，占60.9%（53家）。德国麦德龙开店速度相比其他外资零售巨头较为缓慢，截止到2010年末，在中国内地32个城市开出了60家商场，在华东的店铺数最多，占40%（24家）。法国的欧尚自1999年进入中国至今，开设了40家大型综合超市，在华东的店铺数也居于最多，占82.5%（33家）。泰国卜蜂莲花截止2010年末在中国内地共开出了73家店，华东地区店铺数最多，占52.1%（38家）。这六大零售企业总共在中国内地开办了662个店铺，其中省会城市和计划单列市的店铺数较多；位于环渤海湾地区、长江三角洲与珠江三角洲的城市店铺数较多。这些地区都属于经济发展水平相对较高，消费潜力较大的地区，这说明外资零售企业在华区位选择时偏好于经济发达城市以及辐射的周边城市。这与许多外资零售企业，如沃尔玛在其母国的“农村包围城市”战略正好相反，可见，外资零售企业进入中国市场，在转移其母国零售技能的同时，吸收本地知识，其具体战略的实施会根据当地实际情况作出调整甚至改变（见表2）。
3. 六大外资零售企业的赢利模式
目前大型零售企业的赢利模式主要有以下几类：依靠购销差价获利、依靠类金融模式获利、依靠进场费获利、通过优化供应链的低成本模式获利。在这六家外资零售企业中以家乐福的进场费收取最为严重，向供应商收取的费用包括配货费、上架费、条码费、新品上柜费、节庆费、店庆费、商场海报费、商场促销费、全国推荐产品服务费、老店翻新费、新店开办费等，这些费用成为家乐福的主要利润来源，但这种模式也导致了家乐福与供应商的矛盾冲突不断升级。沃尔玛在中国主要是转移其在母国应用非常成功的模式，即通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获利。一方面，商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，虽然沃尔玛在商品销售中利润率很低（只有大约1.7%左右，而行业平均在5%以上），但是薄利多销。另一方面，沃尔玛强调系统性和集权性，以其先进的信息系统和高效的物流配送系统为强有力的支撑，依靠科学高效的供应链，通过降低供应链管理成本来获得利润。麦德龙的赢利模式是购销差价与进场费模式和类金融模式相结合，主要依靠购销差价。TESCO乐购走的也是低价路线，甚至号称比沃尔玛、家乐福“更便宜”。这无疑减少了传统的购销差价的盈利空间，在促销时，甚至是无利润或亏本销售。欧尚在中国的盈利来源主要依靠进场费，除了进场费外，主要盈利来自购销差价，通过对10%的商品低价销售来带动其余商品的销售。卜蜂莲花除了依靠传统购销差价盈利外，还采用进场费模式和低成本模式（如表3所示）。可见绝大多数外资零售企业在中国市场把进场费作为了主要赢利途径，甚至是惟一赢利途径，这同这些零售商在母国市场主要依靠购销差价或低成本模式来获利是不同的。
4. 六大外资零售企业的中国市场进入模式
六大外资零售企业在母国市场扩张时普遍倾向于以独资或并购的模式扩张，但是在中国市场却采取了不同的进入模式。沃尔玛自1996年以合资的模式进入中国深圳以来，一直严格遵守着中国政府的相关规定，所有新开店铺都经过国家批准，并以合资的模式介入，在股权比例上也从没有违规。即使在2004年末以后，在许多外资零售企业寻求独资、并购等新的市场进入方式在中国市场扩张的背景之下，沃尔玛依然一如既往地选择合资开店为主的策略。家乐福为了把握中国市场的先机，一开始采取非常手段进入中国市场。以北京国际展览中心的家乐福为例，家乐福和一家中资的中创商业公司在中国注册了合资的“家创商业管理公司”，但是按照中国政府规定，商业管理公司只能做咨询管理，不能投资。于是中创商业公司又注册了一家空壳公司作为子公司，子公司可以不受国家有关政策的限制而进行商业经营活动，然后这家子公司把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司，作为家创公司的大股东，家乐福集团自然而然地介入其超市连锁店的经营业务中去，并打出了醒目的“家乐福”招牌，靠着这种变通的方式，家乐福对自己的连锁店拥有了绝对的控股权。在独资步伐加快的同时，家乐福还频频以收购模式快速进入市场，如斥资2亿元收购了刘永好旗下的乐客多大卖场上海七宝店。在中国零售业全面对外开放的背景下，家乐福采取国际通行的独资或并购的进入模式将是大势所趋。2004年7月，TESCO耗资1.4亿英镑收购台湾顶新国际集团旗下的连锁超市品牌――乐购连锁超市50%的股权，首次进入中国零售市场。2007年12月，TESCO乐购宣布，再度出资1.8亿英镑从顶新集团手上买入乐购40%股权。TESCO可以看作以并购的方式进入中国内地。麦德龙1996年与中国锦江集团合资成立的锦江麦德龙现购自运有限公司，在上海设立第一家仓储式商场，而后麦德龙分别以上海、北京、广州、武汉为区域总部所在地，设立了华东、华北、华南和华中四个大区域。麦德龙可以看作合资的方式进入中国。欧尚1997年以合资的模式进入中国上海，但是发展速度比较缓慢。伴随着其在中国市场的摸索，终于独创了一种有别于家乐福等其他零售巨头“违规”进入的模式。欧尚与上海大润发通过交叉持股结成了以资本为纽带的策略联盟，以跨出营业执照对它的限制，达到了“开店先行，执照放后”的目的，在没有执照的情况下，让分店遍地开花。卜蜂莲花1997年以合资的模式进入中国上海，并一直采取合资的模式，但是发展速度比较慢。2004年底零售市场的完全放开，使得卜蜂莲花扩张的速度大为加快。卜蜂莲花在按照国际通行的并购、独资加速开店的同时，开始了回购原有资产股权的行动。可见独资将成为卜蜂莲花未来中国市场最为重要的市场进入模式（如表4所示）。
表4 六大外资零售企业中国市场的最初进入模式
（二）基于店铺导向技能跨国转移的分析
1. 外资零售企业的店铺营销模式
店铺营销模式指的是零售企业在众多零售营销组合要素上策略的组合，这些零售营销组合要素主要包括产品、价格、便利、服务和环境五方面。我们根据李飞等[8]的研究以及笔者的调研资料整理，本文中列举的外资零售企业在中国市场零售组合要素的消费者感知情况由表5反映。零售组合要素获得五个星号的说明消费者评价最高，也是零售企业在该要素上最为出色，这些最为出色而成功的要素组合构成了企业独特的店铺营销模式（见表5）。
沃尔玛在母国市场上价格和商品最具优势，而在中国市场上商品、价格、服务、环境四方面消费者评价都是最好的。商品组合上，沃尔玛采用“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合，这与在母国市场的商品策略相同。价格上，沃尔玛有句响彻全球的口号――天天平价，始终如一[9]。服务上，沃尔玛要求店员必须对三米以内的顾客微笑的规定,要认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。 虽然沃尔玛为了给顾客最低的价格而牺牲了一些店铺的装修成本，但是为了给顾客创造良好的购物环境，沃尔玛做了许多的努力，显然，这些努力被消费者所感知到了。
家乐福在母国市场上以便利性和价格而著称，在中国市场这两方面同样相对较好。针对不同城市的竞争程度和消费习惯，家乐福制定了不同的价格弹性指数以及敏感商品分类标准，并根据不同的商品敏感分类，制定不同的竞争调查频率，进而保证了门店在商圈内超低的价格形象。家乐福的店总是选在“十字路口”，家乐福的决策者认为，闹市区是开店的最理想的位置，而闹市的重中之重则是交通便利的“十字路口”。
麦德龙在德国主要优势是价格和商品，但在中国市场主要突出了商品优势。商品品种齐全，食品领域以齐全保鲜为特征，非食品领域的商品按季节需要定期调整，品种相对稳定，这为中小型零售企业自身的品种经营提供了连续的空间。同时，仓库的功能还在于产品包装的多样化，既有中小型企业如烟酒杂货店需要的包装，也有中型企业如酒店、食堂等需要的大中包装。
其他三家外资零售企业的营销策略在母国市场与中国市场的侧重点也略有不同[8]。TESCO在英国的营销优势体现在价格上，而在中国市场上，在价格和便利方面都获得4颗星，其他方面表现平平。但是TESCO的努力还是值得肯定的，TESCO认为不管是服务还是产品都会被不断超越和完善，所以一直致力于改善自己产品和服务，总是在努力弥补自己的不足，来提升消费者的满意。例如部分TESCO乐购的店铺正在计划建立更大的停车场，来满足中国日益增长的私家车拥有趋势。和沃尔玛、家乐福一样，TESCO乐购打的也是低价牌，甚至号称比它们“更便宜”。欧尚在法国的营销定位点是商品，其次是价格，而在中国市场主要是在价格上获得5颗星，说明其在这方面表现很出色。欧尚在产品定价时，经常采用的是“541”策略。即保证超市内50％的商品盈利，40％的商品保本或者微利，而其余10％的商品作亏本销售。这10％的商品就是超市用来吸引消费者的“鱼饵”。而这10％的“饵”有相当一部分是欧尚的自有品牌。欧尚从2004年开始就在欧美国家实施了“一欧元产品”的促销手段，在中国市场，这类低价品也正在增加中。自有品牌低价的空间既减少了超市的损失，也避免了“低于成本价倾销”的嫌疑。泰国零售超市巨头卜蜂莲花在母国以价格和环境最具优势，但在中国除在便利上表现不错外，在其它四个要素上成绩平平，尤其是在服务上。当前，零售企业竞争如此激烈，各家均使出浑身解数提高顾客满意度，与其他5家样本企业相比，卜蜂莲花在消费者感知上的满意度表现却差强人意，如何使企业自身的努力被顾客感知是卜蜂莲花当前急需解决的问题。
2. 六大外资零售企业业态战略
六大外资零售企业在母国市场大多是多业态经营，而且业态种类非常繁多，如沃尔玛在美国市场山姆会员店（仓储会员店）、折扣百货店、购物广场、社区店等多种业态；麦德龙在德国也拥有仓储会员店，服装/鞋类专业店、百货店、电子专业店、购物中心、超市等多种业态。但是在中国市场，六大外资零售企业采用的业态模式与母国市场有所不同。根据相关研究和统计资料，六大外资零售企业在华业态情况如表6所示。
从表6可以看出，大型综合超市是外资零售企业进军中国的主导业态模式。之所以外资零售商进入中国市场时偏好于大型综合超市，主要源于以下原因：①该业态是国际市场上的一种流行业态模式，且在许多国家的发展都获得了成功；②大型跨国零售商凭借强大的资本实力、高效的物流配送系统、现代化的信息技术手段及先进的管理技能，在经营大型综合超市方面比较具有优势，并且已经积累了丰富的经营经验；③该业态模式具备了超级市场与百货店的双重功能又比之具有优势，与中国广大消费者的需求相吻合，可以不与中国传统超级市场（食品超市）在同一水平线上竞争，达到领先市场的目的。正是由于这些原因，才使得外资大型综合超市在中国的发展势头迅猛。
在6家样本企业中3家采取了单一业态的发展战略。采用单一业态主要有以下原因：①市场环境因素。中国市场环境复杂，法律体系不完善、经济发展不平衡、民族众多、文化差异大，跨国零售企业在这样的市场经营面临着巨大的文化冲突和不确定性，花费相当长的时间精力来适应中国市场是非常必要的。所以很多跨国零售企业还处于以单一业态探索在华经营之道的阶段,没有多余的精力发展新的业态。②业态本身的因素。如麦德龙以仓储式商场的模式进入中国大陆市场，但是这种业态在大陆市场发展条件还并不成熟。在华的仓储会员店一直水土不服,主要原因在于中国消费者不易接受会员店“花钱买会员卡才能进店购物”、“开车批量购物”等经营模式；房地产商的物业大多达不到仓储会员店要求的地面承重、楼层高度高、配套停车场大（与店面的面积大致相当）等专业标准。此外,会员店因为要有叉车、专用货架等专业设备，初期投入比超市大许多，而且国内会员店一般需要两三年才能培育出稳定而充足的会员顾客，所以会员店赢利也比非会员制超市慢[10]。这使得率先以仓储式商店模式进入中国市场的跨国零售企业发展举步维艰，只能踏踏实实先专注于当前的业态。
三、政策启示
通过本文研究，我们发现外资零售企业进入中国市场的战略实施过程，也是零售专业技能的跨国转移过程，这里既包含了标准化的复制又包含了针对中国市场的本土化调整。本研究对于本土零售企业的跨区域有着重要启示。从物流运作模式上看，在网点分布密集的地区应该以自营物流为主，建立自己的物流中心，并实行标准化建设、规范化管理；在网点较分散的地区，则最好选择信誉好、经验多、系统先进、权责明确的第三方物流公司签订外包合同，这样可以把建设物流系统的资本投入到其他系统的运营中，获得更高的收益。从区位布局上看，广大中西部地区为中国本土零售企业提供了较大的市场空间，尽快进入这些地区的中心城市，而后展开大规模的扩张是中国本土零售企业应该考虑的战略。从赢利模式上看，进场费模式与类金融模式都不利于零供关系的和谐发展，隐含着供应商联合抵制，资金链断裂的潜在危机，所以如果仅仅以这两种模式作为主要赢利模式，则缺乏可持续性。所以积极探索赢利模式的创新是本土零售企业应该思考的重大问题。从市场进入模式上看，不同的扩张模式各有利弊，独资建店，控制程度高，但是成本也高，资金需求量大；合资店，可以达到借鸡生蛋的目的，但是合作双方难以消除分歧；并购店，扩张速度快，但需要资金支持，整合难度也比较大。所以企业必须在综合考察竞争环境，对自身实力进行科学评估的基础上，慎重进行决策。只有用科学决策代替感觉经验决策，才可以制定出真正适合自身可持续发展的进入模式战略。从店铺营销模式上看，零售企业只需要在1个营销组合要素方面做得出色（5分），另1个方面做得优秀（4分），其它3个方面达到行业平均水平，就足以获得竞争优势。所以零售企业在店铺营销模式上不必效仿其他企业，而应该在科学定位的基础上，寻求自身差别化优势，进而实现零售营销策略的创新。在业态模式上，要改变一味引进复制国外成熟业态的做法，积极的探索适应中国本土需求的新型业态模式。因为在一种文化环境下成长起来的业态模式未必适应于另一种新的环境，所以在业态模式上立足于本土的自主创新比学习更为重要。
[参考文献]
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[2] Kacker， M.P. International Flow of Retailing Know-how: Bridging the Technology Gap in Distribution[J]. Journal of Retailing， 1988， 64(1): 41-67.
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The Comparative Study of the Foreign Retailers' Strategies in China Based on the Perspective of Retail Know-how Transfer
Wang Xuhui , Liu Jiao
（School of Business Administration, Dongbei University of Finance and Economics， Dalian 116025， China）
一、引言
作为大型网络零售平台，阿里巴巴集团旗下的淘宝网拥有接近600万家店铺，企业要想在市场竞争中抢占先机，获得有效流量以及可观的产品销量，就必须要适应淘宝规则，积极进行搜索引擎优化，迈好网店营销的第一步。在线上购物过程中，消费者主要通过输入关键词的方式来查找目标商品，因而排名靠前的商品往往能够率先获得消费者的关注，获得更高的点击率和浏览量，卖出的可能性也会大大增加；相反，如果商品在搜索排名中靠后，没有足够的曝光度，则会对商品的销售产生负面影响。卖家如果想将自己的商品在搜索结果页面中展现出来并获取高曝光度，一定离不开搜索引擎优化技术的支撑。因而企业通过搜索引擎优化策略提高商品曝光度具有很强的现实意义。
二、关于淘宝SEO的内涵界定
淘宝网站搜索引擎优化是指将商品的各种信息进行优化，使该商品的关键字符合淘宝网站搜索排名规则，以便商品在搜索结果中优先展示的优化技术，简称淘宝SEO。
三、SEO对淘宝网店流量的影响
经过研究分析，商品文本相关性、网店是否加入消费者保障服务、卖家服务质量等因素是影响淘宝搜索排序的主要因素，下文将分析每种因素对网店流量的影响以及相应的优化策略。
1.商品文本相关性对网店流量影响的分析
商品的文本相关性包括商品的标题相关性和类目相关性。标题相关性，是指标题中的关键词和商品匹配的程度、是否是重要关键词的匹配、匹配词与商品的相关性大小。类目的相关性则是指系统会根据消费者所搜索的关键词选择与之最匹配的相关类目。卖家商品与淘宝类目越匹配权重和排名就会越高。只有选对了类目，才能把消费者真正需要的商品展现在其眼前，才能实现精准营销。由此可见，标题优化能提升商品的搜索排名，使消费者更加快捷方便地找到需要的商品，为网店商品带来更多的流量。另外，关键词与商品匹配度越高，消费者的需求与卖家商品就会越匹配，所获得的流量就会越精准，这在减少网店跳失率，增加商品转化率方面具有重要意义。
2.消费者保障服务对网店流量影响的分析
淘宝的消费者保障服务包括商品如实描述、七天无理由退换货、正品保障、假一赔三、闪电发货等。其中，商品如实描述为网店卖家加入消费者保障服务的必选项，而7天无理由退换货、假一赔三、正品保障、闪电发货等选项则是可以自愿根据网店类目进行主动选择的。淘宝消费者保障服务鼓励卖家以服务制胜，为消费者提供更多、更好的个性化、多样化的服务，让他们了解到除商品之外的还有更多重要服务承诺，这在无形中给消费者吃了定心丸，让犹豫不决的消费者大胆点击、放心购买、快速下单、没有后顾之忧。
3.其他影响因素对网店流量影响的分析
（1）卖家服务质量
卖家服务质量包括店铺综合评分、投诉率、违规处罚数、退款处理速度、客服响应速度等，店铺综合评分是根据店铺的描述相符动态评分、服务态度动态评分和发货速度动态评分计算得到的。高于行业平均得分的店铺则会拥有更多的访客，获得更高的网店流量。
（2）作弊降权
作弊降权，包括商品降权和网店降权。因作弊行为导致的商品降权会降低该商品在搜索系统中的排名，甚至会因为商品降权导致店铺降权，影响网店的排名。网店降权会使网店降低竞争力，减少流量，严重的作弊行为会导致封店。
（3）橱窗推荐位
淘宝网根据卖家信用及商品销售情况为卖家的提供数量不等的橱窗推荐位，橱窗推荐的商品，可以在搜索结果页中优先展示。因而在同等条件下橱窗推荐的商品排名比非橱窗推荐的产品在搜索结果中排名要靠前，对提升网店流量起着显著作用。
四、结论
随着移动网络和电子商务的蓬勃发展，网络购物已经成为一种主流购物方式，为了让消费者有更好的消费体验，卖家能够实现店铺销售目标，淘宝排序算法一直在不断优化。作为卖方，虚拟店铺可借助工具选取优质关键词对标题进行优化，对产品精准分类实现类目优化，灵活调整橱窗推荐位实现曝光精准化。除此之外还应充分解读淘宝规则，适应消费者习惯，对虚拟店铺搜索进行全方位优化，以提升店铺转化率进而提高产品销售量。
参考文献
[1]杨晨，淘宝搜索引擎优化技巧研究[J]，《电子商务》.2014(4)：39-40
[2]林小燕，淘宝搜索引擎优化策略研究[J]，《电子商务》.2013(12)：43-49
[3]钟志锋，C2C店铺营销分析方法研究[J]，《经济研究导刊》.2011(22)：174-175
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目录
第1章 没有不能推广的店铺，只有不会推广的掌柜
1.1 分析自己店铺的经营现状
1.1.1 人均浏览页面数
1.1.2 人均页面停留时间
1.1.3 店铺后台数据分析
1.2 明确推广目的
1.2.1 追求浏览量
1.2.2 追求销售量
1.2.3 追求销售额
1.3 规避推广中的误区
1.3.1 规避推广的认识误区
1.3.2 规避推广的行动误区
1.4 通过店内推广留住上门的顾客
1.5 通过店外推广拉来更多的顾客
1.6 推广中有舍才会有得
1.7 赢在执行，贵在坚持
第2章 店内推广之留客秘诀
2.1 策略制胜——有的放矢不迷茫
2.1.1 确立目标顾客群
2.1.2 寻找优质货源
2.1.3 找准店铺定位
2.2 一图胜千言——准备出色的商品图片
2.2.1 拍摄器材的准备
2.2.2 选择和商品搭配的背景
2.2.3 寻找能让图片增色的道具
2.2.4 做好拍摄前的准备
2.2.5 营造最佳的拍摄环境
2.2.6 分别表现商品的全貌和细节
2.2.7 使用图像处理软件修饰图片
2.3 店铺装修——好店要有好门面
2.3.1 设计有特点的店招
2.3.2 制作个性名片
2.3.3 拓展促销区功能
2.3.4 美化商品描述页面
2.4 学做“标题党”——设置精准的商品标题
2.4.1 精炼关键词
2.4.2 囊括重要特征
2.5 定价策略——价格决定成败
2.5.1 增加销售量的定价策略
2.5.2 增加销售额的定价策略
2.5.3 运费设置的策略
2.6 文字描述——让商品多些看点
2.6.1 准确描述商品属性
2.6.2 真实形容使用效果
2.7 分类设置——建设方便快捷的购物通道
2.7.1 确定商品分类
2.7.2 建设分类引导
2.8 让商品推销“同伴”——加一销售法
2.8.1 为同类商品做“导购员”
2.8.2 为可搭配商品做“导购员”
2.8.3 为同等价位商品做“导购员”
2.9 打消疑虑——坚定顾客的购买信心
2.9.1 解决顾客对售后的疑虑
2.9.2 解决顾客对包装的疑虑
2.9.3 解决顾客对物流的疑虑
2.10 做有效果的促销活动——做促销就是在战斗
2.10.1 确立促销战术
2.10.2 实施促销行动
2.11 自定义区妙用——增强店铺的吸引力
2.11.1 办场“商品推介会”
2.11.2 用宝贝展台开“掌柜影展”
2.11.3 在自定义区做顾客互动
2.12 客服赢天下——打造至尊客户体验
2.12.1 专业的产品知识
2.12.2 谦和的服务态度
2.12.3 良好的沟通能力
2.13 增值服务——拥抱变化新思路
2.13.1 消费者保障计划
2.13.2 钱掌柜网店版
2.13.3 VIP制度
2.13.4 爱心捐赠
第3章 店外推广之拉客妙招
3.1 店外信息接触点——攘外必先安内
3.1.1 让图片起到美化窗口的作用
3.1.2 让商品标题符合搜索规则
3.1.3 让你的价格能触动人心
3.2 商品上架技巧——抓住销售最佳时机
3.2.1 得到流量的黄金时间表
3.2.2 在最佳时机上架宝贝
3.3 联合推广——你好我好大家好
3.3.1 商品间的联合推广策略
3.3.2 店铺间的联合推广策略
3.4 感情营销——口碑是最好的推广
3.4.1 唯客独尊
3.4.2 增强店铺粘性
3.5 付费推广工具——花一毛赚一块的诀窍
3.5.1 淘宝直通车
3.5.2 淘宝客
3.6 评价管理——有创意才有说服力
3.6.1 给他人评价的广告创意
3.6.2 把劣评变成最佳广告位
3.7 传统推广方式——有效才是硬道理
3.7.1 论坛发帖针对性
3.7.2 博客推广覆盖强
3.8 其他的店外推广方式
第4章 循环推广法
4.1 用店内留人带动店外拉客
4.1.1 用留人工作带动PV值
4.1.2 用PV值提升商品的人气指数
4.1.3 用人气指数提升商品的搜索排名
4.2 利用拉人工作让店铺永续经营
4.3 拓展网络销售渠道
4.3.1 常见的网络零售渠道
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