关键词：孙子兵法；战略管理；企业战略管理；战略目标
中图分类号：C935 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2016）06-0107-02
随着经济社会的发展，市场环境越来越复杂，企业间的竞争日益激烈，企业要想在日益激烈的竞争中占有一席之地，必须重视战略管理。《孙子兵法》中的许多战略思想对于现代企业战略管理具有重要借鉴意义，本文主要针对如何有效地将《孙子兵法》中的战略思想应用于现代企业战略管理做初步探讨。
一、《孙子兵法》的地位
《孙子兵法》作者为春秋时祖籍齐国乐安的吴国将军孙武，是中国现存最古老的兵书，也是世界上最早的军事著作，被誉为“兵学圣典”，是一部世界公认的管理哲学著作。共有六千字左右，一共十三篇。《孙子兵法》是中国古代军事文化遗产中的璀璨瑰宝，中华民族优秀传统文化的重要组成部分，其内容博大精深，思想精髓富赡，逻辑缜密严谨，是古代军事思想精华的集中体现。其诞生至今已有2 500多年历史，历代都有研究。如今，《孙子兵法》已经走向世界，受到许多国家政治家、军事家、战略家和企业家们的重视，被认为是军事领域和战略管理领域的必读书籍。
二、企业战略管理的定义和意义
近年来，西方企业战略管理思想逐渐发展起来。20多年的时间里，关于企业战略管理的研究一直成爆炸式的增长。所谓战略管理是一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。企业战略管理集中研究综合系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证企业目标的实现和成功。实施企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇，有助于明确企业核心能力，确定企业有效的战略活动领域，使企业获得长久的竞争优势。实行企业战略管理可以优化组合企业人力资源，增强企业的执行力，营造企业文化。
三、《孙子兵法》治军战略思想的现代启示
（一）实现企业战略目标：“兵者，国之大事”
孙子讲究“慎战”。“兵者，国之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也”（《始计》）。战争乃是国家大事，军队间的殊死搏斗关乎百姓生死，江山社稷兴亡。商场如战场，企业战略目标的实现依靠企业如何制定战略决策，这要求企业战略制定者在制定战略决策时进行周密的考察。从人员结构的设置、资金的配置到企业外部环境的调查分析都要慎重考虑，企业的战略决策关乎企业的生死存亡，所以企业战略制定者“不可不察也”。
孙子《作战篇》中强调，“故兵贵胜，不贵久”。指出行军打仗贵在速战速决，不宜旷日持久。战争不仅需要耗费大量的人力、物力、财力，对于一个国家经济社会发展也具有重要的破坏作用。孙子提出“其用战也胜，久则顿兵挫锐。攻城则力屈，久暴师则国用不足”（《作战》），强调持久作战的危害性。企业战略管理的最基本要求是通过制定战略决策，实施战略计划，实现企业战略目标。对于任何一个企业来说，企业里的人力、物力、财力都是有限的，企业战略制定者必须合理有效地利用有限资源实现企业战略目标。当企业战略制定者需要做出战略决策时，要把握住时机，当机立断，不应拖泥带水，畏手畏脚。机会稍纵即逝，战略制定者的迟钝会给竞争对手带来机遇，所以在进行战略决策时一定要做到“贵胜，不贵久”。
“知己知彼，百战不殆”（《谋攻》）。这句话是孙子的千古名言，也被近代伟大的军事家称为“科学的真理”（《论持久战》）。在孙子看来“知己”是准确把握我军各种情况，“知彼”则是准确把握敌军各种情况。现代企业如同一支军队，竞争对手如同“敌军”，企业里的战略制定者不仅要“知己”，更要“知彼”。市场竞争越来越激烈、残酷，每个企业为了增强自己的竞争力都会制定详细的战略计划和战略措施。企业要想在激烈的竞争中战胜竞争对手，长久立于不败之地，不仅要制定周密、完备的战略计划，而且要充分了解市场情况，做到“知己知彼”。
“故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神”（《虚实》）。孙子强调战场上的情况是千变万化的，为将者不应墨守成规，更不该纸上谈兵，而是要依据战场形势的变化，机动灵活地采取不同应对策略，做到这样才可谓“用兵如神”。如今，企业竞争的现实情况越来越复杂，战略制定者不仅要不断充实自己的知识内容，更需要有敏锐的眼光来洞察市场情况的变化，依据不同的市场需求采用不同的企业战略，以应对不断变化的市场情况，准确把握市场动向，在激烈的市场竞争中占据主动。
（二）人才选择：“择人任势”
孙子十分重视将帅在战争中的作用，提出将帅应有智、信、严、勇、仁“五德”。“故知兵之将，民之司命，国家安危之主也”（《作战》），强调优秀的将帅对国家社稷的重要性。将帅对于江山社稷的重要性自古已为人知晓。曹操“三下求贤令”，终成为一代枭雄；刘备“三顾茅庐”得诸葛军师，分得三分之一天下；刘邦善用萧何等成就一番帝业；项羽刚愎自用，对人才随意弃之，最终乌江自刎。求得好的将帅并不代表国君可以高枕无忧，军队战斗力的强弱还取决于军队士兵作战能力的强弱。孙子强调将帅要充分发挥对士兵的统御作用，要求将帅做到“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而认势”（《兵势》），强调将帅不仅要会“择人任势”，而且要对士兵采取宽容态度，做到以德服人，以仁服人，以信服人。
现代企业的发展关键靠人才，企业间的竞争主要是人才之间的竞争，企业战略目标的实现需要人才的参与。保持企业战略和人力资源战略的一致性是战略优化的核心内容，最终提高企业核心竞争力水平。企业如同军队，企业里的管理者如同军队中的将领，企业的员工如同军队里的士兵。依据孙子择人用人原则，企业的战略制定者不仅要成为从事自己所熟知业务的“专家”，更应该具有“智”“信”“仁”“严”“勇”五种品德。战略制定者不仅要以身作则，而且要关心、了解、尊重参与战略计划的下属，对待下属要“不责于人”，海纳百川，宽容大度。这样不仅可以增加下属对他们的“好感”，处理好与下属之间的关系，做到“择人而任势”，激发下属参与战略计划的热情、积极性、创新力，更好地实现企业战略目标。
（三）员工奖惩：“赏其先得者”与“一视同仁”
一方面，孙子在治军方面非常重视赏罚，向来提倡赏罚分明。他认为，赏与罚的根本目的在于调动将士作战的积极性，鼓舞士气，激发他们的作战斗志，提高军队战斗力，壮大国家军事实力。另一方面，他主张“多赏慎罚”“爱卒如子”。《孙子兵法》全篇都贯穿着“以人为本”的儒家思想，他要求将帅像爱护襁褓中的婴儿一样爱护自己的士兵。同时，孙子十分重视对敌方士兵的赏罚，对于愿意归附我军的敌方将士要宽容相待。“故车战，得车十乘已上，赏其先得者，而更其旌旗，车杂而乘之，卒善而养之，是谓胜敌而益强”（《作战》），强调赏罚应该“一视同仁”。在孙子看来要想充分发挥赏罚的激励作用，关键要做到“公正严明”，他十分强调对于士兵的赏罚必须做到公平、公正、公开、适度、合理、合法。若是滥用赏罚，不仅得不到想要的结果，反而会适得其反。
随着社会的发展，现代企业为了更好地实现企业战略目标，大多提倡通过教育、感化、激励等手段的“人性化战略管理方式”。这种方式的优点不言而喻，可以使员工获得更多的尊重和满足，充分调动他们参与企业战略计划的积极性。但传统的依靠纪律、制度、处罚等强制手段的“刚性化战略管理方式”仍不可彻底抛弃。虽然现代企业员工的素质在不断提高，但依旧存在一些“顽固分子”，对企业的战略决策、计划、目标“置之不理”。企业采用的“柔性战略”并不能充分调动他们参与企业战略计划的热情和积极性，他们甚至会采取一些消极措施阻碍企业战略计划的实施，对待这样的“顽固分子”就需要采取一定的强制措施。鉴于此，大多数企业还是将“人性战略管理”与“刚性战略管理”结合在一起，以便充分发挥它们各自的优势。企业的战略制定者往往会采取奖金、薪酬、荣誉称号等手段激励下属参与企业战略，也会采取一些惩罚性措施处罚那些消极被动的下属。但不管是激励还是惩罚，企业战略制定者都要做到公开、公平、公正、“一视同仁”。
（四）制定战略管理制度：“修道而保法，令之以文，齐之以武”
孙子治军时强调军队不仅需要有严明的法纪，更需要有完善的制度。治理军队并不是一件容易的事情，它涉及方方面面，单靠严明的军纪来治理军队不利于军队的长久发展。孙武操练宫女并杀害吴王两名爱妃的例子表明他治军制度规范、法纪严明。他在（《军形》）提出“善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。故令之以文，齐之以武，是谓必取”，强调治军要文武兼施、法德并治。孙策是历史上有名的治军严格且骁勇善战的将领之一，“渡江转斗，所向皆破，莫敢当其锋，而军令整肃，百姓怀之。”率领工农革命军到达桂东沙田，颁布“三大纪律，八项注意”，依法、依制从严治军，带领全国人民取得新民主主义革命的胜利。
俗话说“无规矩不成方圆”，现代企业战略管理也需要有一套完整的制度来规范，要“令之以文，齐之以武”。具体包括：（1）战略决策机制，企业战略制定者要制定一套合理规范的决策制度，因为战略决策事关企业的生死存亡；（2）战略实施机制，制定出好的战略决策还需要战略实施，没有行动的战略决策等于一纸空文；（3）战略管理机制，进行战略实施后，要对战略实施的具体过程进行监督、控制、管理；（4）战略评估机制，战略计划实施完成以后，需要对战略结果进行科学评估，和战略目标进行对比，找出不足之处，逐步改进；（5）战略参与机制，战略计划的一系列过程都离不开人的参与，人是整个战略过程的核心，需要对人员参与数量以及参与程度进行制度性的规定。这些机制决定了企业内各部门、人事和行为的安排运行规则，也就决定了企业战略制定、实施的合理化程度。
四、总结
全文从企业战略管理的角度来分析、考察《孙子兵法》一书，可以自信地说，这一兵书的治军战略思想具有其完整性、系统性、综合性和现实实用意义。《孙子兵法》中既包含对战略目标、战略方针、战略计划和战略政策的总体要求，也包含了对军队战略计划、战略目标有效的制定与实施原则，特别是在战略要素、战略目标和战略原则的分析上，比现代企业战略管理理论更加完备。因此我们在实践中要更加深入地挖掘《孙子兵法》中的战略思想智慧，将《孙子兵法》的治军战略原则思想更好地应用于现代企业战略管理，让《孙子兵法》在企业战略管理方面发挥更大的作用。
参考文献：
【关键词】企业集团；财务战略管理；财务问题
一、企业集团财务战略管理基本情况
（一）企业集团财务管理与财务战略管理的概念及特点
企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本，现今学术界对企业集团的一般定义为：企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。具有多法人、具有联结纽带、多样化经营、多功能、多国化的主要特征。
而财务战略管理则是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。具有动态性，全局性，外向性和长期性的基本特征。
（二）我国企业集团财务战略管理的现状
我国企业集团，是现代企业发展的高级组织形式之一，其管理特征有：
首先，以资本为纽带的母子公司体制初步形成。母子公司体制是企业集团的一种典型形式，这种形式是以一个大型公司为核心，通过投资控股、参股等方式而形成的企业之间的联合体。
其次，我国企业集团内部集权与分权模式存在较大差异。尽管我国已建立起了母子公司体制，但企业集团内部的集权和分权管理模式并不统一，两极分化严重。
最后，我国企业集团治理有待改进。考核体系不规范。大多数企业集团目前基本上是在下达任务指标的基础上，孤立地考核个别量化指标，缺乏系统性的考核评价指标。
二、我国企业集团财务战略管理过程中存在的问题及分析
（一）企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高
企业集团进行财务战略管理，首先应明确战略目标。战略目标的制定，要顺应市场的需求，一旦目标制定完成，就要求财务战略思维要配合市场导向。而战略目标的方向，并不是能简单以市场为导向，在多元化的条件下，企业集团面对的市场是一个非常复杂多元的经济环境，而我国企业集团目前的财务战略思路往往不是根据市场定位和总体战略目标制定的，也没有依据具体情况进行具体的分析，而是在模仿其他成功进行财务战略管理的企业。这样做是节省了成本又学习了经验，但如果不结合本行业本地区的具体情况，结果往往会事与愿违。
（二）企业集团财务战略制定与其他战略相冲突
财务战略隶属于企业集团总战略，其总战略往往包括各个方面的发展目标与方式，然而各个分战略的制定依据不同，如市场战略，社会战略，信誉战略，目标的制定，实施的手段都不尽相同，各个战略侧重不同，就会与企业集团的财务战略的制定与实施相冲突，导致财务战略的有效性受到削弱。还有一种情况，在企业集团中，母公司与子公司在财务战略的制定实施上，会有不同，母子公司的财务战略会出现冲突。
（三）企业集团财务战略的实施效率较低
我国企业集团有一部分是从国企、央企改制演化而来，从而不可避免的留存有以前计划经济的痕迹，管理效率低，信息传播速度慢，积极性不高，执行能力不强，只注重眼前利益，不懂长远战略，从而影响财务战略的具体实施。这都是影响企业集团财务战略管理的问题。
三、企业集团财务战略管理过程中的问题的对策研究
（一）从企业集团自身出发，对上述三问题的对策研究
首先，对于企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高这一问题，企业集团自身应强化自身科学管理意识，重视财务战略管理，提高管理层对长远战略的指定能力。
具体方法对策建议：1.定期对管理层培训，让管理层了解最新的管理理念，市场需求，行业方向等信息，从而给予管理层制定长期财务战略的资料，使其具有或加强制定长期战略的能力。2.定期考核，制定科学的考核指标，并形成有效的监督机制，促使企业形成对长期战略意识的培养意识。3.创造具有时代敏感性，有忧患意识和长远意识的企业文化氛围，使包括管理者，员工职工在内的企业人员都具有长期发展意识。
然后，对于企业集团财务战略制定与其他战略相冲突这一问题，企业集团要先练好内功，加强公司治理，明确主要目标与次要目标，并妥善处理集团内部的集权、分权关系。
具体对策建议：1.企业集团应设立规范的法人治理结构，进行股份制改革，从而实现投资主体多元化。2.制定总体的长远的总战略时，应按重要性顺序考虑，主次有别。3.选择适合本企业的组织结构，并在此组织结构框架内科学规范的运行。4.均衡调整集团内部的集权，分权关系，建立科学的绩效考核体系。
解决了前两个问题，就为财务战略管理的具体实施铺平了道路。最后，对于企业集团财务战略的实施效率较低，企业本身应加强执行能力建设，提高执行效率与信息传导速度，重视战略的落实。
具体的方法建议：1.摒弃老的计划经济观念，增强管理效率与执行力。2.战略实施过程中，中层和基层管理者执行计划的主动性非常重要，应通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。3.充分利用各种现代化办公设备，特别是信息设备使财务战略管理信息化，高效化。4.执行期间注重人性化，以人为本，听取具体执行的反馈意见。5.结合企业文化建立的铺垫，建立一个民主的企业。
（二）从国家角度出发，相关部门应健全法律法规，完善市场经济制度，为企业集团的健康发展提供制度保障
立法机构应当完善《公司法》、《破产法》、《反不正当竞争发》等相关法律，为企业集团的健康，规范经营发展建立法律规范与法律保障。
政府在宏观调控的同时，应深化经济体制改革，完善市场经济，避免不正当经营行为发生，建立一个自由有序的市场环境，使各个大中小企业自由发挥，公平竞争。
四、总结
在一个开放，多元，复杂的市场中，企业集团要站稳脚跟，发展壮大，实现企业价值最大化，财务战略管理必不可少，即能适应环境，又能充分利用环境，并重视长远问题与具体有效性问题，对企业合理配置资源，优化发展方式尤为重要。
长期来看，财务战略管理可使企业财务资源与能力可持续增长，维持企业的竞争优势。短期来看，财务战略管理可保持企业健康的财务状况，并可以有效地控制企业的财务风险。
参考文献
[1]王化成.高级财务管理学[J].中国人民大学，2011，10：121-128.
[2]吴德庆.管理经济学[J].中国人民大学，2012，4：2-5.
一、企业战略概述
企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。而企业战略管理主要是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。企业战略的制定主要以企业发展为主要目的，并针对内外部形势分析，制定相应措施，以保证企业发展目标的达成，因此企业战略具有全局性和复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性等三个特点。
二、电建企业搭建企业战略管理体系的主要步骤
电建企业战略管理体系主要包括内外部形势分析、企业发展战略指标设定以及企业战略的实施与控制三个部分。
（一）内外部形势分析
内外部形势的分析主要着眼于对于战略规划阶段及预期内，企业所处的内外部环境的分析。常规的分析方法主要有四种：SWOT分析法、内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法。所谓SWOT分析法，就是对企业的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）等四个方面的分析，并将企业战略与内、外部环境有机地结合起来。电建企业因其行业性质，目前采用SWOT分析的方式较为全面。
由于电建企业受国家能源战略的影响较大，且电建企业同置率较高，行业性质及内容基本相同，因此在对电建企业所处的外部环境进行分析时，要注重对国家能源战略、能源行业整体发展趋势、竞争对手等信息的收集、整理和分析。明确未来战略期内，将要采取的行动及发展指标的预判。
在对内部形势进行分析时，主要针对电建企业综合经济指标进行分析，包括企业财务指标、人力资源指标、市场经营指标、成本结构等，所有指标均需经过科学测算，对企业内部构架力求进行全面分析，并以此为基础，进行新一轮战略指标预测。
（二）企业发展战略指标设定
企业发展战略指标设定是搭建电建企业战略管理体系的关键环节。电建企业根据其企业特点，企业发展战略指标的设定应包括财务、市场、生产经营、人力资源、成本控制、科技、信息化，以及企业文化等主要指标。同时，要具备以下四个基本点：（1）明确的战略区间，分阶段细化各项指标；（2）以具体数据为主要参数进行量化指标；（3）把握整体逐级递增的原则；（4）全面掌握上一阶段企业经营整体数据，并依此为基础，科学设定下一阶段企业发展战略指标。
（三）企业战略的实施与控制
1.明确企业战略体系之间的层级关系
企业战略管理以及实施现已成为动态提高电建企业管理水平的有效措施。电建企业的战略体系一般涵盖公司定位、发展目标、发展战略纲要、职能战略和子战略。如某电建单位职能战略就是总部各职能部门根据该企业中长期发展战略制定，包括：经营、人力、财务、常规火电、科技等8个职能战略。子战略指各专业子公司根据总公司中长期发展战略和职能战略，结合本单位实际，制订的自身发展规划。该企业据此形成了由基本职能战略和子战略有机组成的独特的金字塔形战略层级关系。
2.强化企业战略的审核流程
围绕着电建企业的发展战略，各支持板块要求制定出相应的职能战略和子战略，形成方向一致、目标层层分解、措施有效支撑的战略体系，并采用统一的结构和分析工具。电建企业的企业战略主管部门应负责对整个体系进行战略编制的审查和指导。
3.企业战略实施的保证
（1）战略实施的制度保证。如某电建企业在确定战略制度时，先对各职能部门和所属子公司的考核目标和考核标准全部进行梳理，确保该企业的每一项制度都符合战略发展要求，并在该企业中层及以上人员设定战略导向的绩效标准及有吸引力的激励目标，激励员工以及战略的执行主体，以调动其自我控制与自我评价的积极性。
（2）战略实施的执行保证。创新企业的激励约束制度、丰富物质和精神激励办法，使战略目标的实施结果可与员工激励紧密相连。在推动战略执行时运用企业的信息系统及时对战略绩效考核、及时兑现各种激励办法，确保战略深入人心，落地实施。
4.战略评估与改进
企业决策层作为发展战略的制定者、引领者和指导者，每年要组织对企业发展形势的分析，制定年度工作目标和方略，布置各下属机构制定、实施和不断改进职能战略和执行规划。
三、电建企业战略体系搭建的重点
企业战略体系搭建的重点应为战略的贯彻实施工作，即战略的执行。尤其针对电建企业项目部点多面广，组织层级多的特点，对战略的执行影响较大，因此要尤其注重在执行以及执行中的方式、方法：
（一）清楚地认识到企业战略的实施工作是一项困难的工作，它不能简单地通过道听途说的管理要点加以解释；
（二）要清晰地理解战略实施工作的过程，必须要建立一种逻辑模式和有章可循的方法。
（三）决定企业战略实施工作的成败的关键要素包括就战略、组织机构、协调、信息分享、激励措施和控制等问题做出的决策，并了解这些关键性工作决策和背景因素如何相互作用。
在我国业已实施的企业内控规范体系中，有多处涉及“发展战略”、“战略目标”，但都是针对已有战略，且是在假设战略科学合理的情况下，依据战略开展有关内部控制。笔者认为，与战略实施相比，战略目标的制定、实施以及根据环境变化及时调整和优化，对企业而言是首要解决的问题。如果战略目标出错（企业制定了一个“坏”的战略目标且没有纠错机制）的话，可能会带来灭顶之灾。因此，研究并推动实务界将内部控制的理论和规范“向前延伸”，运用于企业战略目标的制定、纠偏、调整和优化，是有意义而且需要引起重视的议题。
一、战略目标控制是企业内部控制的起点
一般认为，战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，是对企业未来一个时期的发展所要达到状态的一个根本性的安排，具有宏观性、综合性、长期性、稳定性等特点。战略目标确定了企业未来生产经营活动的发展方向和发展水平，是企业全部生产经营和管理活动的总任务和总要求。由战略目标的初始地位决定，战略目标控制理所当然成为企业内部控制的起点。
1.企业战略目标是内部控制的总括标准
C0SO的《企业风险管理整体框架》提出，企业实施内部控制首要的任务是实现战略目标。企业管理当局应当确定战略目标，并在此基础上自上而下地设定相应的目标。德鲁克在目标管理理论中提出，组织目标可以分为战略目标、策略目标、方案和任务三个层次。其中，战略目标涉及的是关乎组织未来发展成败的重大问题，由组织中的高层管理人员制定；策略目标是战略目标的分解和细化，分为高级策略目标、中级策略目标和初级策略目标，分别由高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员制定；方案和任务则是初级策略目标的进一步分解和落实，由一般工作人员为其自身工作制定。
笔者认为，何种层次的目标由谁制定、如何实施，应根据目标的复杂程度和当时的内外部环境条件进行具体分析，但是有一点毋庸置疑，即兼具宏观、综合等特征的战略目标，涉及的内容多，时间长，可能既包括经济目标，又包括非经济目标，既包括定性目标，又包括定量目标，在实务工作中必然要层层分解，不断细化。在企业内部控制实务中，战略目标及其分解形成的目标体系、由目标体系确定的实施路径等，往往成为实施内部控制的目标标准，是判断企业生产经营和管理活动是否适当、是否发生偏离的标杆。显然，战略目标是目标体系的“纲”，是演化生成企业内部控制标准体系的源头。
2.企业战略目标控制是内部控制的高级形式
企业战略目标内部控制的标准相对虚化。就通常意义上的内部控制而言，需要通过内部控制实现的目标都是明确的，比如，我国企业内部控制基本规范确定了五大目标。具体实施中，各项控制活动基本都是在给定目标的约束下，确定目标标准和控制措施。由于战略目标与生俱来就具有综合、抽象等特点，因此针对企业战略目标制定、调整、完善和优化等活动开展内部控制时，目标标准很不清晰，甚至可以说是难以琢磨。与“根据事先确定的计划和标准，监督检查有关行为主体的活动及其结果，发现偏差并据以调整行动或计划”的“通常”的内部控制相比，企业战略目标的内部控制目标更加多样，标准更加抽象，战略目标的制定“应该怎样”、“如何才好”等问题较难把握。
企业战略目标内部控制的偏差判断比较复杂。企业总是存在于一定的环境中，政治、经济、文化、技术、自然、法律等环境给不同的企业带来不一样的影响。尤其是在经济环境、技术环境等发展变化很快时，对一些敏感企业的影响特别巨大，企业只有果断决策，相应调整包括战略目标在内的目标体系，才能较好地适应环境变化，在激烈的竞争中立于不败之地。这个调整的过程是以发现“偏差”为前提。但是在控制标准虚化的情况下，战略目标内部控制的偏差也不好判断，采用常规的方法很可能无法准确地作出决策。
显然，与通常意义上的内部控制相比，针对企业战略目标的内部控制更加复杂，控制难度更大，控制失效的后果更为严重。如果“通常”的内部控制属于内控的基本形式，那么可将战略目标的内部控制视为内部控制的高级形式。
3、内部控制“向前延伸”有利于整体提高企业内控的水平和效果
把给定目标和标准下对偏差进行控制，扩展到针对目标和标准的制定、调整和优化进行控制，有助于推动内部控制理论和实务进步。从理论研究的角度看，开展对虚化的控制标准的研究，探索相应偏差的判断方法，正确评价此种情况下的内部控制效率和效果，是对内部控制理论的完善。从实务工作的角度看，将内部控制活动从给定目标和标准下的偏差控制，向前延伸到目标和标准制定、调整、优化的控制，可以帮助企业更灵活地应对环境变化，更及时地调整战略方向，更大程度地发挥内部控制在企业可持续发展中的作用。
二、企业战略目标的确立与控制
企业制定发展战略的工作一般可以分为四个阶段：（1）开展准备工作。主要是为制定战略组建工作团队、明确相关工作要求。（2）拟定备选方案。主要是由专门工作机构分析企业内外部环境，拟定若干战略方案，主要内容包括战略目标及其确定依据、有利条件和不利因素、实现战略目标的途径、措施等。（3）评估备选方案。由专门机构对备选方案进行分析评价，对备选方案的科学性、可行性做出判断。（4）做出决策。由决策机构选择确定战略方案。
企业战略目标、战略规划和日常业务活动内部控制是紧密相关的三个环节。脱离战略规划和日常控制的战略目标只能是镜花水月；没有明确的目标作指导，规划和控制活动就会变成无头苍蝇。因此，本部分以“企业战略”概括战略目标以及影响战略目标实施、实现的部分内容，既讨论对战略制定工作进行有效控制，又合理关注战略的实施问题，根据科学预测的实施情况或者实际反馈的实施情况对战略目标制定做出修正。企业战略目标的控制应关注五个方面：
1.设立企业层面的战略管理机构
制定企业战略应交由专门的组织机构完成；企业战略的拟定、评审和决策应相互独立。有研究称，企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定类似机构负责战略管理工作，履行相应职责。笔者认为，战略管理是企业的头等重要事务，应该在企业层面组建战略管理机构，不一定是常设机构，但一定要有足够的组织协调能力和科学决策能力，要有足够的权威性。理论界和现实生活中有一种错误的倾向，认为股东是企业的所有者，企业的一切，包括生存、发展和终止，都任由股东意志而定，简单地认为企业的一切都是股东说了算。
笔者认为，企业作为一个独立法人主体，有独立的人格和意志，享有法人财产权，其生存和发展的选择权具有相对独立性。企业的这种独立性体现在战略管理问题上，就是战略管理绝对不单纯是股东或者董事会的事，而应该从企业层面组建战略管理机构，成员应包括董事会、监事会、经理阶层和普通员工代表。虽然企业法人的独立性的学理、法理问题还值得关注和深入研究，但是二十多年前的《全民所有制企业法》就规定，“国家保障职工的主人翁地位，职工的合法权益受法律保护”，“企业通过职工代表大会和其他形式，实行民主管理”，这一规定体现了将职工作为企业的一部分，企业与投资人相对独立的理念。
2.建立专家咨询制度并履行专家咨询程序
随着企业面临的内外部环境变化加快、环境复杂程度提高，战略决策的难度越来越大，对相关信息、专业知识、决策能力的依赖变得更强。咨询专家作为某一方面领域的权威，通常掌握了参与决策所需的丰富信息、最新成果和博大精深的专业知识，能够为企业做出战略决策提供专业的咨询和论证，在很大程度上弥补战略管理机构在科学决策方面可能存在的局限性。
专家咨询机构一般应为企业战略管理团队之外的相对独立机构，突出外部特征。强调专家咨询机构的相对独立性，有利于确保专家意见的独立性、客观公正性，尽可能避免决策的内部性特征。有资料显示，专家咨询制度在实际工作中存在如下问题：一是专家咨询制度缺乏严格规定，大多数情况是想请就请，不想请就不请，随意性较大；二是专家咨询的内容不明确，往往是想咨询哪些就咨询哪些，不想咨询哪些就不咨询哪些；三是专家咨询的信息不对称，向专家提供的决策相关信息不充分；四是专家咨询经费不足导致咨询质量缺乏保障。
3.综合考虑影响战略目标的多种因素，实行多方案决策
企业战略目标的确定受到多种因素的影响，其中，企业对经济利益的追求通常是首位的，其次，企业为了应付特定危机以及企业社会形象、社会影响和社会责任等，也可能成为某些情况下需要重点关注的内容。在营利目标方面，主要考虑盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务等；危机管理方面，要根据系统危机、特定危机等不同问题制定不同目标。企业战略目标的确定，要特别重视市场的发展方向和企业的核心能力的有机结合。近些年来，全球有众多著名企业遭遇战略挫折，多数都与对市场发展方向和企业核心能力的判断失误、制定的战略目标出现偏差等有关。
企业战略目标的确立应重视多方案决策。从备选方案自身的科学性来讲，多方案比单一方案考虑的内容更完备；从决策的难度和正确性来讲，多方案决策也比单一方案决策更容易做出正确判断。据有关媒体报道，在美国是否对叙利亚采取军事行动这样的问题上，“美国军方领导人已经为如果奥巴马选择发动对叙利亚政府军的军事打击行动，准备了一系列‘选项’。哈格尔说，国防部具有为总统提供所有选项的责任”，显然也是采用多方案决策的模式。
4.建立科学、高效的决策机制
笔者认为，决策有两个基本的质量特征，一个是科学，一个是高效。科学性是决策正确的保证，及时性是正确的决策发挥作用的必要条件。有学者提出，科学决策机制包括信息采集机制、咨询听证和公示机制、科学论证机制、民主参与机制、决策监督机制等。企业建立这些机制，的确有助于提高战略决策的科学性。
在实际工作中，如果不考虑效益问题，决策的科学与高效两个质量特征经常会产生冲突。要提高决策的科学性，往往需要履行更多的程序，经过更多的论证，从而需要花费更多的时间，形成更高的成本，降低了决策的效率；反之，如果程序更简单、控制更灵活，那么决策出台的时间越短、成本越低，效率越高。二者的关系与“民主集中制”类似。因此企业战略决策中需要建立科学决策与及时决策的协调机制，谋求决策的科学性和及时性的合理平衡。
5.落实责任追究制度
企业内控基本规范规定，“企业对于金额重大、重要性高、技术性强、影响范围广的经济业务与事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。”有人提出，“集体决策”名义上是“人人负责”，实际上可能是“无人负责”。笔者认为，我国企业决策中广泛使用的重大事项记名投票和责任追究制度，对集体决策的参与人员起到了较好的约束作用，应该继续严格执行并推广使用。
三、企业战略目标的调整与优化
战略目标定位失误是企业无法承受之错。因此企业不仅要建立一套科学决策的机制，尽可能提高战略目标制定工作的科学性和及时性，同时也应该关注战略目标制定中可能出现的失误，尽可能将失误消弭于更大损失产生之前。笔者认为，即使企业在战略目标以及实现目标的战略规划等的制定中已经尽了最大努力，取得了当时情景下的最理想结果，也还是有必要随时关注战略目标可能出现的偏差：一是结合企业内外部环境，对战略目标进行内部控制审计和风险评价，以发现战略目标自身的缺陷；二是根据企业内外部环境的变化，对未来期间企业战略目标进行适当调整和优化，便于企业最大程度地利用现实条件实现企业价值。
1.企业战略目标的评价
为企业确定战略目标的决策本身也属于战略决策的一种形式，这一决策的科学性如何、风险有多大，可以按照决策的流程，对各个步骤逐一考察，主要包括：一是企业战略目标制定是否履行了规定程序；二是各个步骤是否存在错误与遗漏。比如：准备工作阶段，要求是否明确；拟定和评价备选方案阶段，执行人员对要求的理解是否准确、信息掌握是否全面、业务能力是否胜任要求、是否存在利益冲突；做出决策阶段采用决策制度，（如集体决策制度或者民主集中制）是否符合企业实际等等。应对战略目标决策过程进行复核式分析，查证可能存在的问题，对决策的科学性做出评价，从而实现对企业战略目标的有效控制。这种方法适用于战略目标确定后的任何一个时期。
企业战略目标评价的另一种方法是结果导向的决策质量评价法。这种方法不是从决策过程是否存在瑕疵出发，而是利用财务与非财务指标、定量与定性评价相结合等办法，评价战略目标确定、战略规划实施一段时间后的实际效果。有研究人员用战略环境（包括政治经济环境、技术环境、社会环境、行业市场环境等）、战略资源（包括技术、财务、市场、人力等）、竞争能力（包括管理、技术创新和营销等）构建了一个战略评价指标体系，运用模糊层次综合评价法对企业战略风险进行评估。企业战略风险状况从一个侧面反映了企业战略目标和战略规划实施的效果，然而，利用这一结果对战略目标决策进行评价，还存在两个差异的影响：一是环境的实际变化与预期存在的差异；二是战略规划的实际实施与预期存在的差异。
2.企业战略目标的偏差控制与动态调整
由企业战略目标的长期性特征决定，即使其制定的决策正确，也可能因环境的变化而出现偏差，从而需要进行相应调整。通常情况下，企业战略目标的涵盖期越长，企业内外部环境的预测精度越低，需要调整的可能性越大。调整的依据是企业战略管理机构对环境变化的评价。实务中可以采取定期评价与不定期评价相结合的做法，正常情况下，可以年底进行一次例行评价，参考滚动预算的编制办法，由战略管理机构对内外部环境的变化结合企业自身情况进行分析判断，据以调整新一个战略周期的目标。在出现重大突发事件等情况下，企业应立即启动战略目标的偏差评价，及时做出调整和优化，将有效应对突况作为首要目标。
关键词：现代企业 财务管理 管理战略
前言
21世纪的到来，给企业管理带来了新的模式，管理战略应运而生，而财务管理是管理中的核心战略，有着不可比拟的地位。这就要求企业必须与时俱进，其财务管理必须具有战略管理思想，从而向现代化企业发展。笔者从战略管理的角度，研究了企业的财务管理战略，分析了其存在的问题，并提出了相关解决方法。
一、基于战略思想下企业财务管理出现的问题分析
（一）企业战略型财务管理观念存在的问题
目前，我国大部分企业经营者对财务管理缺乏深入认识，财务部门在企业决策中的作用只可窥见冰山一角。同时，企业发展过程中，管理人员的战略意识淡薄，财务管理的战略观念未形成，财务人员的整体素质不高。国内对此方面的教育培训也比较少，没有相应的条件提供来对战略型财务管理进行实战。我国在与时俱进上步伐较缓慢，仅部分企业从战略的高度对企业进行财务管理，帮助企业适应变化的社会环境。
（二）企业战略型财务管理在内容上出现的问题
我国知识化经济时代以来，很多企业对有形资产制定了战略管理策略，但是却忽略了无形资产，而无形资产主要是知识资本。一些企业没有看到知识资本是企业未来发展起决定性作用的战略资本，这是一个很大的漏洞。同时，很少有企业会将资本经营纳入财务管理，这使得财务管理系统不完善，战略有瑕疵。另外，我国财务管理内容很老旧，没有新的成本管理制度和方法能与当下的经济环境相适应，这使得我国企业的发展缓慢。
（三）企业财务管理战略制定上出现的问题
我国企业在财务管理战略制定上缺乏统筹兼顾，未能立足于市场经济，方法也不成熟。如：在大部分企业缺乏财务管理的意识下，企业往往在筹资时不制定筹资策略，计划性较差，经常导致企业资金周转缓慢，融资的成本高，盈利较少。一个是财务管理层次较少，制定方法时，欠缺科学性，可行性，具有盲目性。另一个是不会进行风险分析，资源配置很杂乱，内部控制机制不完善，没有从长远发展的角度制定战略，资本的利用效率较低。同时，在多变的市场经济，财务管理缺少一套灵活全面且科学的内部控制制度，财务监督力度也不够，常常出现财务问题，甚至造成企业资金大大流产。除此之外，我国一些企业没有财务战略联盟的意识，孤军作战，没有同盟战友，只有敌人，企业发展举步维艰。
二、对于企业财务管理中出现的这些问题的解决对策
（一）加强企业财务管理人员的战略观念的培养和思想教育
我国企业财务管理战略要想实施并不断提高，这就要求企业培养高素质财务人员，不断提高财务人员素质。企业和其他机构可以提供培训，在培训过程中的不断学习可以使他们不断地更新观念。同时，企业战略型财务管理应贯彻人本化理财观念、竞争与合作相统一的理财观念、信息理财观念以及知识化理财观念，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。在市场经济中，战略型财务管理必然要求企业财务人员具有权变的理念，要根据具体环境的不同而采取相应的理财方法，企业才会增加竞争力，在竞争中不断发展。除此之外，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。
（二）完善企业财务管理战略的内容并构建体系
从上文中所阐述的问题，我国企业完善优化财务管理战略内容刻不容缓。首先，无形资产将成为企业投资决策的重点，把知识资本作为对未来发展起决定性作用的战略资本来培育，结合财务，来搭建新的评价指标体系，帮助企业获得更大的效益。其次，企业需要将资本经营纳入财务管理体系中，综合各种资本优化配置，有效经营，取得最大的增值效益。同时，战略型财务管理应对资本经营决策和控制的程度与方法进行研究，改进成本管理的内容和方法，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移。战略型财务管理必须去研究和建立新的成本 管理制度和方法以及财务管理体系与经济环境相适应。
（三）改进现代企业财务管理战略的制定方法
在现代商品经济条件下，企业要生存和发展，从财务管理战略而言，必须加强企业财务的经营管理，向管理要效益，改进其战略的制定方法。笔者对此提出了建议。一是提升财务管理层次，战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。制定方法时，企业应该采用分析法。企业分析金融市场以及产品市场的变化，同时对财务管理进行全面地增添新的内容，考虑信息时代的共享性、准确性和快捷性，获取全面的信息。二是进行SWOT分析，优化资源配置，建立内部控制机制，管好用好资本，要根据市场经济的客观要求和企业的发展趋势，合理配置企业有限资源，管好用好资本，提高资本的利用效率。同时，面对多变的市场经济，财务管理需要建立一套灵活全面且科学的内部控制制度，加强财务监督力度。另外，建立财务战略联盟，寻求有着共同战略意识的伙伴。双方取长补短，真正实现优势互补、协调发展，以确保企业战略目标的实现。除此之外，改进预警分析制度，提早采取防范措施，知己知彼，消除隐患，为企业战略目标的顺利实现提供保障，同时实现资产的最优化组合。在制定方法上，企业一定要从财务管理战略高度审视企业要面临的机遇与挑战，积极探索企业发展战略，制定适合企业自身发展的财务战略，充分发挥财务管理战略的作用，从而提升企业整体价值。
参考文献：
[1]张宁.现代企业制度下财务管理地位和作用[J].经商之道.2004.07
企业财务战略管理是企业战略管理的核心内容，是建立和完善现代企业制度的迫切要求，更是实现企业可持续发展的有效保障。
一、企业财务战略管理的内涵
目前国内外学者对企业财务战略管理的研究越来越多，对其概念基本上形成了一致的观点，即企业财务战略管理是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。从概念上可以看出，企业财务战略管理具有强烈的目标导向性和环境依存性。一方面，对于企业而言获取企业价值的最大化是其生存发展的最终目的，财务战略管理是企业战略管理的核心内容和职能活动，它对未来一段时期内企业的价值增值目标、筹资投资方向和收益分配计划做出了明确规划，企业的生产、营销、人事等其他经营活动必须与财务战略管理所制定的目标相一致；另一方面，企业财务战略管理依存于经济社会环境、产业政策环境、金融环境、配套服务环境、经营环境等企业外部环境，同时也依附于企业内部的筹资投资实力、生产营销能力和经营管理能力，在目前企业内外部环境复杂多变的情形下，每一个环境因素的变动都会对企业财务状况产生影响，因此要求企业以更为系统、权变、前瞻的理念实施财务战略管理，根据环境的变化持续对企业财务战略管理的目标和任务进行不断修正和完善。
二、企业财务战略管理的障碍分析
现阶段，大部分集团公司已逐步加强对企业财务战略管理，部分中小企业也逐渐认识到优化企业融资、投资、收益分配安排重本文由收集整理要性，对实现企业经济价值具有重要作用。但在运作过程中，仍然存在观念薄弱、执行偏差、配套机制不完善等阻碍因素。
第一，观念薄弱。部分企业家对实施企业财务战略管理的重要性和作用意识不足，对实施企业财务战略管理的方法和技术操作认识不够，同时相关财务管理部门也缺乏相关理论基础、实践经验和操作技巧，致使部分企业仍沿用传统的财务管理模式和方法，无法实现资产的保值增值和资金的最优分配。有些中小企业没有采用科学、规范的财务管理模式，仅凭老板或几个股东“临时性”的思维意识决定资金的投资方式和收益分配安排，在财务管理上缺乏稳定性和系统性。
第二，执行偏差。首先，有些企业在财务战略的制定阶段花了很大心思，甚至请知名的咨询公司参与战略的制定，但制定完后未将战略落实到具体工作中，致使财务战略规划成一纸空文。其次，虽然有些企业已制定财务管理战略的计划和实施方案，但在执行过程中因外部环境的变化或内部生产营销、筹资等能力的改变，大多放弃了原先制定的战略规划，未对战略规划进行必要的修正和完善。再次，企业战略管理不仅包含财务战略管理，还涉及人力资源管理、技术开发战略等相关内容，部分企业的财务战略管理没有与企业总体战略相一致，或者其他的相关战略没有与财务战略管理相配套，在目标和任务上出现偏差。最后，企业财务战略管理的执行偏差还表现在财务管理制度不健全、执行方式方法不适用或不科学等方面。
第三，配套机制和平台不完善。企业财务战略的有效实行离不开相关完善的配套机制的保障。第一，财务战略的修正机制尚未建立，在遇到外部环境大变化或财务关系变动甚至出现财务危机时，没有一整套财务修正措施应对所出现的不确定性，应变效果不佳。第二，缺乏科学的财务评价考核机制，在阶段期内不能有效准确评价出财务战略的实施成果，对相关管理者的考核、奖惩机制也没有跟进。第三，缺乏先进的财务管理信息系统和相应的设施设备，虽有些企业已引进相应设备和系统，但因操作人员技能有限，不能充分发挥系统设备的作用和功能。
三、企业财务战略管理体系的构成要素
企业财务战略管理体系是贯彻于企业财务管理全过程，为实现企业价值最大化而建立的全方位、结构化的系统，包含目标层、结构层、操作层三个层面。
这三个层面分别解决企业财务战略管理中不同阶段的相关问题：目标层解决企业财务管理在不同时期要达到什么目标等问题；结构层是企业财务战略管理目标的具体化，为解决“企业财务战略管理要做什么”提出指导方向；操作层涉及到企业如何进行财务战略管理的问题。三个层面缺一不可，互为补充，相辅相成，共同推进企业资金长期均衡有效的流转和最优化配置。
第一，目标层。企业财务战略管理的目标层是确定资本结构、制定企业财务规划和财务政策等相关任务的指针，为企业财务战略管理提供指导方向，主要包括总体目标、阶段目标和分目标。总体目标是企业战略目标在财务管理上的具体体现，总体目标必须与企业战略目标相一致，并与生产、营销、技术开发、人事等方面的目标相配套。阶段目标为企业在不同发展时期在财务管理方面达到的目的进行了规定，阶段目标的制定必须具有层次性、继承性和协调性。分目标是企业财务战略管理相关任务的体现，如投资目标、筹资目标、利润分配目标等等，分目标必须要体现在总体目标上，同时也要在阶段目标上有所阐释。
第二，结构层。结构层是财务战略管理的核心层面，对财务战略管理具有哪些具体任务做出了实质性的规定，它包括战略分析、战略选择、战略实施、
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战略控制和战略评价。
战略分析。企业的内外部环境影响和决定了企业财务的决策和政策走向，因此财务战略管理者在选择和实施财务战略管理时必须对其所处的内外部环境进行充分地分析和研究。在分析方法的选取上，可应用swot分析法；在分析内容的侧重点上，应将注意力更多地集中在产业政策环境、财务状况、理财环境、关联交易环境、资本市场环境、市场竞争环境和企业财务管理制度环境上，上述每个环境的变化都会极大影响着企业的筹资能力、资金管理能力和投资风险。
战略选择。企业财务战略的类型可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御收缩型财务战略。在战略选择上，企业必须以可持续发展的眼观在企业发展的不同时期选取适宜的财务战略，以最大限度提高企业的财务配置效果和理财效率。一般而言，企业在创业阶段、成熟阶段和衰退阶段分别应采取扩张型、稳健型、防御型的财务管理战略。当然这并不是绝对的，选择的发展战略还必须与市场经济周期、产业转型调整、资本市场和企业转型方向相一致，根据环境的变化适时对资本规模、负债规模、利润分配、投资方向进行调整和优化。
战略实施。战略实施的主要内容可概括为筹资战略、投资战略和收益分配战略，涉及资金的引进、利用和再分配。每个战略的实施都需根据所选取的财务战略而进行深化和细化：筹资战略的确定必须以资金需求量的预测为基础上，侧重于分析企业筹资的总体规模、方式、时间段以及资金来源；投资战略的实施必须以满意的投资报酬率和最佳的现金流量为出发点，涉及自有资金和借入资金的投资方向选择、投资规模考虑和投资比例确定；收益分配战略的实施基于股东股利分配政策的制定，根据企业战略的要求适时扩大再生产或进行技术改造，适当增加对员工工资和福利的分配。
战略控制。战略控制是指财务控制主体按照一定标准和规范对财务管理活动进行控制的过程，控制的内容包括货币资金、实物资产、工程项目、采购与付款、筹资、投资、成本预算、销售和收款、担保业务等等，使财务管理按照既定的程序进行，是确保财务管理战略目标顺利实现的切实保障。
战略评价。在评价主体上，可由企业股东和财务管理相关人员参与，也可聘请外部专业的评估公司；在评价方法上，可选用定性评价或定量评价法，也可综合运用定性与定量相结合的方式，在评价内容上，重点对企业偿债能力、资产经营管理能力、负债管理能力、盈利能力、发展能力进行评价。同时，应注重将评价结果与下一阶段的企业财务战略目标的设定结合在一起，确保企业战略执行的连贯性。
第三，操作层。
强化企业财务战略管理理念。企业财务战略管理观念
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是决定战略制定、实施、修正和评估顺利进行并达到战略目标的前提条件。一方面，企业家应树立财务战略意识，加强财务战略理论的学习，用可持续、前瞻性、全局性的眼观看待企业财务问题，高度重视专业财务管理人员的引进开发以及财务战略的制定、执行；另一方面，在全企业内部树立财务战略管理意识，重点加强对相关财务工作人员战略管理理念、实践经验、操作技巧的培育和开发，提供全体员工的财务风险意识。
关键词：企业 财务战略 确立 考虑因素
0 引言
财务战略是为适应企业总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是企业财务管理的重要组成部分。而财务管理是企业管理的中心，重大的财务决策不仅影响到财务本身，对于企业的发展战略和经营管理亦会产生重要影响。对企业实行有效的财务战略管理，是企业组织或处理重大而复杂财务活动或财务关系的重要方法，因此有必要对企业财务战略进行分析研究。自20世纪90年代以来，财务战略管理虽已受到财务学术界和实务界的关注，但对其基础理论研究还有待进一步深化和提升。
1 财务战略的概念与特征
财务战略是指为实现企业的战略目标，以企业总体战略为指导，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。财务战略的发展是随着企业经营管理的目的而发展的，作为企业经营管理的一个分支，财务战略具有支持和帮助实现企业总体目标的目的。财务战略对企业经营管理和企业实现其战略目标具有十分重要的作用。笔者认为，理解财务战略的内涵，应当从两个方面进行。
首先，财务战略是企业总体战略的一个不可或缺的组成部分，属于企业战略的职能战略层次，在企业战略成功方面具有关键性作用。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，并以此与其他性质的战略相区别。
其次，重要的财务决策总会涉及企业的全局，对企业整体战略存在重大的影响，因此财务战略是企业财务管理的一个十分重要的方面，主要涉及财务性质的战略，是属于财务管理范畴的战略。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期发展的问题，并以此与传统的财务管理相区别。
由于财务战略既属于企业战略的一部分又属于财务管理的范畴，因此财务战略同时具有战略和财务的一些特征。
1.1 财务战略具有从属性。财务战略属于企业的职能战略，是企业战略系统中的一个子系统，从制订到实施都要为企业的整体战略和利益服务，必须服从和反映其总体要求，并为其顺利完成提供资金支持。所以采用何种财务战略是由企业的整体战略决定的，
1.2 财务战略的相对独立性。作为企业职能战略之一，财务战略的相对独立性表现在：第一，财务管理的地位逐渐独立，不再只是企业生产经营的附属；第二，财务活动在很多时候会对企业整体发展具有战略意义。
1.3 财务战略具有支持性。企业的财务活动渗透在企业的各种活动之中，无论其他什么活动都需要财务的支持。财务战略通过筹资战略和资金管理战略为企业提供长期稳定的资金支持，且含涵盖了企业的方方面面，因此财务战略是企业总体战略的一个基础，与其生产战略、研发战略、营销战略等共同支撑企业战略目标的实现。
1.4 财务战略具有协调性。从财务系统与整体和其他系统的关系来看，其广泛的应用性决定了本身协调性的重要。作为一个企业内部的支持性部门，财务系统必然要配合各部门和整体活动，为实现整体目标提供支持。
2 影响企业财务战略的因素分析
企业追求的财务战略应考虑所有相关的环境因素、利益相关者的观点以及对账户和现金流的影响，企业选择的财务战略应该是可接受的。例如企业财务管理的目标是达到股东价值最大化，因此制定财务战略的时候，管理层需要了解一些股东价值最大化的限制性因素。
2.1 经济和金融环境 影响企业财务战略的环境因素来自诸多方面，然而对企业财务战略的制定和实施起决定性作用的，还是经济环境。经济环境是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，也是企业赖以生存和发展的基础。不同国家，即使同一国家在不同历史发展时期，其经济环境也是不尽相同的。金融环境是企业进行财务活动所面临的金融政策和金融市场，是企业财务活动的重要外部条件。在市场经济条件下，企业筹资、投资等都必须借助金融环境。金融机构的种类和数量，金融业务的范围和质量，金融市场的发展程度，有价证券的种类等都会对企业的资金流动具有重要的影响。在金融机构的市场运作过程中，所面临的经济和金融环境都在发生变化，企业财务战略必然要受到影响并做出相应的调整。企业需要考虑的经济约束通常包括通货膨胀、利率和汇率的影响。
通货膨胀。面临较高生产成本和较高利率的企业可能通过抬高售价降成本转嫁给顾客。但是，如果企业为了维持现有的需求水平，也可能削减产品或服务的价格，从而只能压缩利润空间、成本和员工薪水。因此不同的通货膨胀水平，对企业财务战略的制定和选择有重要影响。
利率。利率是经济环境中的重要因素，与财务管理息息相关。利率衡量的是借款成本，如果企业想要筹集资金，就必须为借款支付利息，当利率上升时，企业必将为其借款支付更多的利息。同时，市场利率的变动将会影响其股票价格，因此利率是企业股东对回报率预期的导向。利率在企业制定财务决定时相当重要，利率水平的高低及其升降变化，对企业融资成本具有直接影响，因此对其财务战略也有相应影响。
汇率。汇率是指一种货币在兑换成另一种货币式的比率，全球外汇市场上不同币种之间的汇率是持续变动的，且数量通常十分巨大。汇率会直接影响到企业进口货物成本、出口货物价值及国际借款和贷款的成本和效益，因此汇率对于一个企业及其财务战略的制定和选择来说十分重要。
2.2 企业内部组织结构。通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。因此，战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。
2.3 生产经营规模。企业生产经营规模的大小也会影响到财务战略的制定，一般而言，企业经营规模越大，财务战略制定越复杂，实施也越困难。若企业经营规模小，则财务战略制定和实施也相对简单很多。企业应根据自己的实际情况制定适合自己的财务战略，保证企业目标的顺利实现。
2.4 政府的影响。政府鼓励企业扩展业务，但也会通过法规和税收来限制企业。这反映了不同的政府目标，既要鼓励企业发展以促进国家的繁荣，同时也要对市场的负面效应进行调控。政府并不直接参与企业的经营，但对企业组织事物有很强的间接影响。政府决定对企业和股东的税收，它所采用的经济政策将会影响商业活动。
2.5 法律法规的约束。企业需要了解涉及他们经营的相关法法规，包括有关企业经营、税收、员工健康、安全及消费者等方面的法规。这些法规不仅影响企业的行为，而且影响股东、债权人、管理层、员工和社会大众之间的关系。遵循法律可能引起额外的成本，包括符合安全标准的额外程序和必要投资、员工培训成本和诉讼费用。因此在企业财务战略重要充分考虑法律法规的约束条件。
3 企业财务战略的选择
企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择和制定财务战略的过程中要注意以下几方面问题：
3.1 财务战略的选择要与经济周期相适应 从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。
3.2 企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应 企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。
3.3 企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应 企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变，为适应这种转变，企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。
参考文献：
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随着我国经济的快速发展，我国中小企业也蓬勃兴起，中小企业的迅速崛起在一定程度上增加了市场的竟争程度，在激烈的市场竟争中很多中小企业由于缺乏战略管理导致经营管理不善，最终面临破产的危险。在日趋激烈的市场竟争条件下中小企业的战略管理对于中小企业的生存具有至关重要的作用，因此中小企业想要在激烈的市场竟争中有一席之地必须认识到自身战略管理的缺失，并针对性的采取相关措施进行改正。
【关键词】
中小企业；战略管理；策略
0前言
随着我国的社会经济的不断发展，我国各地众多的中小型企业未来面临着较为光明也较为重要的发展机遇。由于我国目前正处于市场经济改革的过程中，尤其是加入WTO之后，市场经济越来越变得全球化，各种类型企业面临的市场情况更加复杂，相对于大企业来说，作为中小型规模的企业其本身的市场竞争力就相对较弱。所以说，为了能够更好的面对当前的市场经济形势，使得企业得意稳定的发展，企业必须要制定好相应的发展战略，所以加强中小型企业的战略管理具有重要的意义。
1中小企业战略管理现状
所谓发展战略，其实际上就是企业要结合其自身的实际状况，通过分析和预测企业未来面临的发展趋势，有针对性的制定出一定的企业发展目标以及战略上的规划。也就是说，企业的发展战略就是针对于企业的未来发展方面，制定具有一定的全面性以及长期性的策略。目前，我国的中小企业的竞争力相对较弱，抗风险能力较弱，在其发展战略的计划和规划方面相对不是十分成熟，可能出现诸如缺乏明确的发展战略目标、不能完全的落实发展战略的具体内容等问题。所以说，中小企业必须要敢于改变目前的战略管理内容提升中小企业战略管理水平策略探究赵明明佳木斯大学黑龙江佳木斯154007不完善的现状，这样才能敢于面临当前日益激烈的市场竞争环境，并且稳步发展。为了了解当前中小企业战略管理方面的情况，我们通过广泛的情报收集与市场调查对A服装公司进行了调研，作出了详细的行业发展报告。我们在开展内部调研时采取多对一深层次访谈的方式，主要是针对一线的普通员工均开展了访谈，访谈人数为150人，约占公司所有员工人数的80%。我们的访问分别设置了关于A公司的目前的发展战略情况、公司目前在战略方面的问题、公司战略的落实情况、公司的结构与体制等问题。访问采用匿名方式，以保证被调查的员工在宽松环境下自主完成。根据调查结果，我们发现服装行业的A服装公司的建立本身就带有一定的家族企业的特点，A服装公司的高管独自在企业的经营管理决策中占据绝对的决策地位，给员工的感觉是其只凭自身的经验知识去制定发展计划，这就导致了A服装公司的执行部门对于制定的发展战略难以彻底贯彻执行，落实情况比较差。另外，目前来看A服装公司的高管们设想的战略意图比较一般，领导过于重视的是A服装公司的衣服销售生产情况等业务，而A服装公司的执行部门缺乏有效的执行力，最后A服装公司还存在缺乏与战略发展落实情况挂钩明确的绩效考核制度，以及A服装公司关于专业的发展战略规划人才较少。
2中小企业战略管理中存在的问题
通过对A服装公司现状调查分析，可以看出，A服装公司具有典型的中小企业代表性。在我国的部分地区，有一部分中小型企业都可以说缺乏目标明确的企业发展战略规划。这主要是由于中小企业的领导在日常工作中过于重视的是企业的日常业务等内容，而忽视了企业的战略问题，所以经常会基于管理缺失的因素导致出现一些问题。例如，有的中小企业的高层们的大多数的精力都是为了企业的产品能够顺利的卖出，或者忙于企业的生产以及企业人员的财务签字报销等方面，再加上企业的内部管理协调比较混乱，导致了这些管理人员不去认真考虑企业的发展方向，这就使得企业自上而下的工作人员都没有形成这一方面的认识。我们都知道一旦企业只注重短期的利益，忽视了企业的战略内容，员工就可以说是变相的雇佣人员，员工就会根据金钱给予的数目而付出劳动力，这是非常可悲的。目前，我国的中小型企业缺乏完整的战略管理流程，即便是有也没有认真的执行战略计划，这是我国中小企业战略管理方面存在的主要问题。同时，A服装企业与其他中小企业一样，在战略管理中还存在着其他问题，包括以下几点：
（1）企业的管理模式单一。目前的我国的部分中小型企业的管理模式比较单一，对于企业的战略管理缺乏完整性。对于企业来说，其战略管理一般都涵盖有熟悉企业组织的战略定位、企业关于未来战略的选择以及企业战略的执行等方面的内容。对于A服装企业来说，其对于企业战略的管理模式缺乏了解，无法明确企业的发展的意义与目标，必然也就不能正确的分析当前的市场环境，无法正确的认识自身的已有资源以及能力，所以在这个条件之下，企业的战略管理模式很难确定的制定出合理的实施战略，这就必然导致战略管理模式的简单化，实施过程也没有一定的组织进行监控，这种在战略上的管理模式的单一简单化造成了中小企业的战略管理过程缺乏的现状。
（2）企业的管理理念落后。目前的我国的部分中小型企业的管理理念本身就较为落后，导致了一些已经制定出的战略管理或者是实施战略的管理的能力缺乏。就如同A服装企业，战略管理在该企业属于是新鲜的事物，以前几乎是无法接触到，所以对于该企业的战略管理的理念也必然较为落后，在具体的实施过程中无法结合自身的真实的情况来制定一些切实的符合自身发展的战略。而由于管理理念落后，不能及时的与时俱进，导致了制定战略管理的过程中不能客观的评价自身的实际情况，不能合理的结合市场的实际需要，从而使得所制定的战略管理不能够真正的适应于自身的未来发展需要。在我国的中小企业中，关于战略管理理念方面还存在的一个问题就是企业没有管理方面的监管的理念与思维，有的中小型企业在开展战略管理的过程中没有具体的配合人员以及部门。这就导致了战略的执行过程没有充分的开展持续性的监督以及跟踪，从而不能合理的将结果与绩效的考核进行挂钩。这就是由于管理理念的落后而导致的企业战略管理缺失问题。
（3）企业的管理机制不健全。我国的一些中小企业在制定自己的发展战略时，并没有认识到管理机制方面的重要意义，使得单位的管理机制的规划方面没有紧密的结合单位的整体发展战略。就A服装企业来讲，在企业的发展战略管理机制方面上，没有形成整体的管理制定、审查以及修改系统，所以在这一方面，明显存在着较大的缺陷，这也就说明了A服装企业的管理者们必须要以市场性的眼光瞄准于单位未来的目标，进行有针对性的变革。另外，随着当前市场情况的不断的变化，当前的A服装的发展战略管理机制无法跟上最新的发展速度，而企业在管理的机制方面上面临着诸多的问题，无法真正意义上形成一种能够和企业的发展战略规划保持一致的管理机制。这一类的困难也使得A服装企业逐步暴露了例如对内监控以及管理的失控等更为严重的原则问题。
（4）企业的管理人员素质不高。对于我国的一些中小企业来说，战略管理对于他们属于是一种比较陌生的管理观念以及思想，这种战略不同于普通的营销战略等，其实施必须要通过专业的管理人才去实施，而在目前我国的部分中小企业中没有具备这一类的实施条件。从A服装企业来看，该企业的发展战略主要通过企业的最高管理人员个体性的去制定。尽管随着企业的不断发展，很多的中小企业的管理人员也逐步的意识到企业战略的重要性，但是由于自身不具备专业的能力，导致了部分企业管理人员心有余而力不足。相比A服装企业，其他中小企业中，尤其是一些家族式的中小企业，企业的控制权以及管理几乎都是在所谓的内部人员手里，这就导致了专门的外聘高级管理人员无法插手企业的实际管理，而这些所谓的内部人员的专业素质较低，没有经专门的管理体系的培训，这种情况导致了公司的战略管理明显缺失，从而导致了中小企业战略管理的难度。
3解决战略管理水平低下的有效措施
如A服装企业的中小企业都面临着同样的问题，那就是企业战略管理水平相对低下，因此，在提升企业战略管理水平方面，需要采取有效措施，从多个方面改善战略管理水平，提升中小企业的核心竞争力。
3.1提高中小企业的创新管理理念和A服装企业一样，我国的一些中小企业必须要不断地加强创新企业所有员工的一种战略管理的理念。不断的创新中小企业的特别是企业的高层领导们的管理理念具有重要意义，可以说是其企业开展战略管理的基本条件。创新性的企业战略管理理念能够保证与时俱进，促进中小企业的改革和发展，也有利于制定科学的企业战略等。
3.2优化中小企业的战略模式在优化战略模式方面，A服装企业是在必行。在我国中小企业中，A服装企业具有代表性，这些中小企业必须要不断地优化其战略模式，很多方面要开展工作，需要成立专业的战略管理制定部门，聘请专业的战略人士对企业的实际情况进行分析，有针对性的制定适合其发展的战略方案，撤销以往的临时拼凑起来的战略规划部门；另外对于制定好的战略必须要保证其能够有效的实施，对于战略的每一个环节都需要进行一定的管控，防止制定出的战略无法投入使用，造成浪费企业资源；最后，在战略模式方面中小企业要重视战略的信息反馈，及时进行调整，保证符合企业的发展，达到预定的目标。
3.3中小企业制定正确的管理战略我国与A服装企业一样的中小企业相对于大企业来说，资本方面不占优势，又无法得到相关部门的更多支持，所以中小企业制定战略时，必须要结合企业的实际资源以及能力，符合企业所处的经济环境、政治环境、文化环境以及技术等方面，总体上来看，中小企业比较适合实施差异化战略，可以选择那些大企业忽视了或者是无法涉足其中的空白的市场，充分的利用这些市场对于这些企业来说是发展机会，采用差异化的战略能够得到更多的优势资源；而且另一方面也避免了直接同大企业的竞争。
3.4提高中小企业的管理者管理能力我国的一些中小企业的管理者往往进行战略规划时受到自身的客观条件的限制，所以，结合企业的长远发展目标，企业的高层管理者们要及时的学习战略管理方面的理论知识，提高其分析战略以及判断能力，为其正确地做出合理的战略管理规划奠定较好的理论基础，A服装企业就需要选择这样的到路前行。管理者要适度的抽身于繁杂的日常管理事务，集中精力努力为企业的长远发展做打算；日常管理层要不断地加强学习，及时的转变陈旧的观念。防止出现中小企业的高层领导个人能力问题或者个性刚性造成的战略决策失误问题。
4中小企业战略管理未来前景
随着我国经济建设不断取得阶段性突破，我国经济步伐日益加快。中小型企业也需要积极从国外发达国家中小企业和国内领先发展的中小企业身上汲取优点，不断开拓中小企业的发展空间和生存空间。伴随着中小型企业的“二次创业”形式，我国中小企业战略管理逐渐迎合时展，向着专业化、站了主题主体多元化方向发展，逐渐强化企业战略管理的柔性化、多元化，找到企业战略管理的新重点，不断发展，努力提升企业战略管理的水平，获得更好的发展基础条件。作为中小型代表性企业，A服装企业自身的发展需要从长远考虑，符合当前中小型企业发展趋势，努力跟随中小企业未来发展步伐，向着更加美好的明天迈进。
5结束语
综上所述，战略管理是推动我国中小型企业不断发展的关键组成部分。由于我国当前阶段的部分中小企业缺乏战略管理方面的成熟的经验，导致了自身在战略管理方面暴露了很多问题。所以说，中小企业必须要加强自身的战略管理意识，制定而且实施适应当前市场需求的战略，这样才能促进企业健康、和谐及可持续地发展。
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关键词：中小企业 战略管理现状 对策
我国中小企业虽然数量众多，但普遍存在资金匮乏、管理水平低下、技术人才缺乏、内部业务流程不规范等问题。战略管理的缺失已成为制约我国中小企业可持续发展的主要因素。
1 我国中小企业战略管理存在的主要问题
据统计，目前我国中小企业已有800 多万家，占全国企业总数近99%，在创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面有着巨大的贡献。但是，每年却有大量中小企业停业或倒闭。从战略管理的角度分析存在主要问题如下：
1.1 认识不足，缺乏指导 长期以来，人们存在着一种认识论上的误区，那就是战略管理的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的，绝大多数关于战略管理的实证与理论研究也基本上都是围绕大型企业进行的，很少涉及到中小企业，导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的指导。
1.2 脱离实际，定位不准 从我国中小企业成立、运行的现状来看，许多中小企业还谈不上有真正的企业战略定位，大部分是由短期的市场需求导致。有的中小企业在制定企业战略的过程中，由于缺乏对市场环境、目标群体和企业自身实力等方面的考虑，再加上资金、人力等方面的限制，制定的战略脱离实际，可行性差，难以对企业的发展起到真正的指导作用。
1.3 制定战略能力不强 有的中小企业业主在企业成长的过程中逐渐认识到了企业战略管理的重要性，但受经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训的限制，未能掌握战略制定的原则、思路和方法，缺乏制定战略所必须的知识和技能，因而制定战略能力不强。还有部分中小企业业主对战略和计划认识不清，错把计划当成企业战略，因而影响了企业的发展。
2 中小企业战略管理的对策
2.1 加强学习，提高认识 战略管理是中小企业可持
续发展的重要途径。中小企业应该积极尝试多种途径，对企业领导人进行全方位、多角度的战略管理理论培训，通过考察国内外先进企业、聘请战略管理导师亲临现场，针对企业管理者开展理论知识讲座，强化企管人员对战略管理理论的认识，促使其转变思想观念，提高战略管理技能。
2.2 掌握方法，做好分析 激烈的竞争环境和多变的
市场需求是当前中小企业的可持续发展要面临的一大难题。中小企业只有及时更新管理理念，基于企业实际需求，运用与时俱进的思想观念构建一套相对完善的战略规划，才能克服这一难题，从容应对多变的市场形势。现阶段，SWOT 战略分析法经过许多人的发展而成为一种战略分析的实用方法。通过SWOT分析，中小企业能够对自身条件和外部发展环境有清晰的认知，从而扬长避短，制定相应的战略，深入发掘自身优势抓住机遇，弥补劣势规避风险，巩固并发展自己的竞争优势，获得更大的效益。
2.3 结合实际，制定战略 基于中小企业战略管理存
在的问题和特点，笔者提出以下两种战略规划以供选择：①目标集聚战略。目标集聚战略，即企业针对某一产品系列、某一特定的顾客群体或某一地区市场开展生产经营活动，以期在局部市场取得竞争优势。有限的技术和资金始终是制约中小企业长远发展的瓶颈，但如果将自身的战略优势集中于某一细分市场，有计划的地开展生产经营活动，就能充分发挥自身战略优势最大限度的拓展利润空间。②差异化战略。差异化战略，即将企业形象及其所提供的产品和服务与竞争对手区别开来，以此获得竞争优势而采取的战略。商机无限，无论何时，市场中始终都存在被大企业忽视的一些空白市场，是中小企业很好的生存和发展空间。差异化战略能使中小企业进一步优化资源配置，利用自身优势为客户提供个性化的服务，巧妙地规避与大企业之间的正面冲突，最大限度的拓展利润空间。
2.4 加强控制，保证实施 首先，要想使一种有价值的战略方案取得满意的组织绩效，必须重视将抽象的战略方案转化为具有可操作性的实施计划，以便在战略实施过程中按照既定的战略目标实施具体的工作。其次，高层管理者对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在高层领导人员的统一领导，统一指挥下进行，才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。第三，在战略实施过程中，管理者首先要密切联系广大员工，保证企业的战略规划顺利实现上传和下达，不断强化员工对企业的归属感，增强企业凝聚力；同时，疏通反馈渠道，广泛征询员工意见，结合企业实际及时调整战略规划，确保其顺利实施。最后，不断强化战略控制。在战略实施过程中，战略的相对稳定性与战略环境的多变性之间的矛盾，加上战略实施过程的复杂性，使战略的实施结果与预期的战略目标存在种种差异。如果企业不及时采取措施加以纠正，企业战略实施就无法顺利进行，甚至彻底失败。战略分析、战略制定、战略实施和控制与反馈是实施战略管理的全过程。中小企业若要提高战略实施能力，就必须做足以上四个方面的准备工作，基于企业实际逐步实施战略管理。
参考文献：
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