关键词：公司；财务管理；成本控制；模式
公司财务管理不仅需要遵循财务管理一般制度，还应在公司内部治理结构下建立财务管理的目标定位。通常认为，公司内部治理结构包括股东会—董事会—经理局这样的组织结构，并切在股东利益最大化的价值取向下，财务管理内含有成本控制的要求。但就成本控制活动而言，其实则归属于工程领域范畴。由此，如何实现财务管理与成本控制间的契合呢。
关于上述问题可这样来理解，财务管理与成本控制都指向公司资本，其中财务管理的对象是货币形态的资本，而成本控制则是实物形态的资本。这就意味着，二者实则同一事物的两个方面罢了。那么建立二者契合的优势又是什么呢。优势主要体现在，可通过资金监管来推动公司成本控制的效果。从而，股东利益最大化目标就能较好实现了。
鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、对公司财务管理的认识
从理论层面来看，财务管理不仅包括对资金的监管，还涉及到公司投资等领域。但结合本文主题，以下将从资金监管方面展开认识。
（一）资金预算
公司资金预算可分为两个方面，即针对来年资金需求的总预算，以及针对某一项目的专门预算。对于前者而言，其实则建立在公司整体发展战略目标之下，并受到市场环境的直接影响。对于后者来说，则受到项目规模、技术水平，以及项目实施周期的影响。实践表明，公司财务管理中对于专项资金预算的监管是较为乏力的。之所以呈现出这样的现象，归因于：（1）项目本身的专业性，使得资金预算可能出现偏差；（2）在技术创新引领下，项目的经济价值又具有不确定性，使得资金预算难以做到准确性。
（二）资金使用
建立在规范的财务管理条例基础上的资金使用似乎不存在什么问题。然而，根据凭证进行报帐、冲帐的活动中，财务人员难以确认凭证后面经济事件的真实性和合理性。真实性可理解为该经济事件是否已经发生，合理性则可理解为该经济事件发生是否必要。这样一来，就极易使得资金在流通中存在漏损。
（三）利润分割
作为经济性组织的公司，通过资金回笼将实现利润回报。由于它属于W—G`阶段，即属于流通领域。随着利润的实现必然面临着利润分割问题，或者说如何合理确定发展基金、积累基金、福利基金的比例结构。从某种角度来看，这仍与成本控制相联系。
根据以上三个方面的认识，可在下出二者契合的目标定位。
二、认识基础上的契合目标定位
那么二者建立契合的模式的目标又如何定位呢。该种定位将对下面的契合模式构建建立起路径指向。具体而言，目标可定位于以下三个方面：
（一）二者的关系定位
二者关系定位取决于各自所面对的对象，由于资金表现为货币形态具有很强的流动性和交易性，从而公司财务管理应成为成本控制的约束条件，而成本控制则成为财务管理的最终目的。根据资本循环公式G—W—G`可知，资金先后存在于原料采购、生产和销售阶段，这三个阶段都将发生大小不等的成本数目。为此，惟有加强资金配置质量和监管力度，才能有效控制会计成本的无谓发生。而在三个阶段中，具体实施成本控制的人员则在资金约束下，建立起自主的成本控制意识。从而，构成财务管理的最终目的。
（二）二者的手段定位
公司财务管理遵循一整套财务制度，并在对二级帐户管理和跟踪审计的推动下，完成对资金流量和流向的监管。作为监管的原始凭证而言，则构成了实际的监管对象物。上文已经指出，成本控制的手段依赖于工程领域的成就，但在团队生产模式中仍依靠团队成本的成本控制行为来实现。然而，这并无法建立财务管理与成本控制的契合关系。实则不然，增强团队成员的成本控制意识，需要通过激励来实现。而作为物质激励的奖金来说，则需要在绩效管理中受财务资金支付。
（三）二者的效果定位
结合财务管理是成本控制的约束条件，以及成本控制是财务管理的最终目的来看，二者的效果应分别定位于约束条件的有效性和最终目的的可实现性。对于前者而言，不仅取决于财务管理的组织和制度建设，还依赖于财务管理的信息化平台建设。对于后者而言，最终目的的能否实现实则在于资金使用效益的达成与否，这也就形成了二者契合的基础。
三、目标定位下的模式构建
根据上文所述并在目标定位下，二者契合的模式构建可从以下四个方面展开。
（一）提升财务人员的能力
提升财务人员的意识主要在于，建立他们跨岗位协同的能力。之所以需要这种意识，根本在于成本控制依赖于当事人的努力，而这种努力在没有得到很好的激励和约束的情况下是难以实现的。因此，针对财务人员应建立一对一的财务监管机制。那么如何建立这种意识呢。首先应建立跨部门的知识共享平台，从而能使得财务和生产部门人员获得彼此的知识信息。对于财务人员来说，则是了解成本控制下的人力和物力配置特征。
（二）创新财务管理的手段
创新财务管理的手段应从组织层面来展开，即建立跨部门的财务管理协同机制。这种机制依赖于各部门专业人员的参与来形成，因此，应在专项财务管理中建立由工程技术人员参与的财务管理团队，专业技术人员重点在于提供成本控制的技术信息，从而为资金监管做出有价值的参考。除此之外，专业技术人员不应施加其它影响。从管理技术角度来看，引入ERP系统也是十分必要的。
（三）完善财务审计的制度
如同思路中所提到的，应完善跟踪审计制度。跟踪审计制度的完善工作，需要公司管理者、财务部门管理者、各业务部门管理者共同实施。其中，公司管理者应提出跟踪审计的总目标；然后，在总目标的指导下财务管理部门细化自身的分目标。但此时，财务管理部门应与业务部门进行沟通，从而掌握业务部门的技术经济特征。
（四）财务管理的绩效评价
财务管理目标是否达到公司组织目标的要求，则需要建立针对财务人员的绩效考核体系。体系中的指标最为关键。如，以财务部门作为整体考核对象，将年度资金预算准确率、固定资产使用效率、预算资金使用效益，按照“物理元”原理建立指标体系。并在对上负责的机制下，进行人员绩分量化、考核。最后，根据评价结果，分别给予财务人员年终奖励或是惩戒。
综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。
四、小结
本文认为，建立二者的契合模式，将有助于推动公司实现股东利益最大化的目标。在模式构建中可围绕着财务人员素质提升、财务管理手段创新、审计完善和绩效评价等四个方面展开。■
参考文献
[1]刘凡. 企业财务与业务信息一体化[J]. 经营与管理，2009.
[2]温晓翌. 流通性企业业务与财务信息一体化的方法[J]. 财会通讯，2005.
一、企业后勤管理中存在的主要问题
要想提高企业的后勤管理水平,使之更好的服务于企业的管理与发展,就必须实施精细化管理形式,改正并完善在企业的后勤管理工作当中存在的问题以及矛盾,从而提高企业的后勤管理水平,为企业的运行发展保驾护航。当前,企业在后勤管理中存在的问题主要有以下几点:
1.后勤管理体系不完整,工作权限模糊不清。笔者通过相关的调查发现,部分企业的后勤管理部门一般是没有较为完整的管理体系与具体组织的,制定规则或者是人员调配往往是临时决定,随机选择,十分零散,这样的现状不仅不容易形成精细化管理,长此以往,工作人员就容易产生惰性,出现相互推诿的现象,严重阻碍着企业的正常运行与持续发展。
2.在当前的企业管理工作当中,部分企业并没有将后勤管理归入到企业的整体战略管理体系中去。这一现象的产生,主要是由于企业的领导管理阶层不重视后勤管理工作,而正因为如此,使得在企业的运营与发展过程中,企业的后勤管理部分难以发挥其对于企业运营与发展的保障性作用,最终给企业的管理状况与整体发展带来一定程度上的不利影响。
3.在企业的后勤管理工作当中,企业后勤管理各部门之间缺乏相应的或者必要的联系与沟通,从而导致企业的工作生产效率停滞不前。
二、企业实施精细化管理的必要性
如今,伴随着行业之间越演越烈的竞争态势,影响企业赢利的因素也越来越多,但是内部管理始终是一个十分重要的因素。那么现代企业要想在竞争中取胜靠得是什么呢?人才、市场、资金、产品、技术等等,可是如果这些因素单独存在的话,它所能发挥的作用是非常有限的,所以必须要把它们团结起来,激发各自的优势与潜能,如此才可以产生更好的联动效果,而使这些因素产生联动效果的关键措施就是精细化管理。
三、提高企业后勤细化管理措施的分析和探讨
1.统一思想认识,形成相互协作的工作氛围
要做到后勤管理的精细化,首先就必须要统一思想认识,加强各部门间的协作,这就需要管理工作人员抛开之前的工作经验,依据“精细化、统一化”的管理目标来开展工作。建立精细化的后勤管理模式,需要每一个工作人员从自己做起,清楚自己的任务的同时积极协助其他人员顺利开展工作。
此外,企业精细化管理的加强,与企业领导者管理职能的发挥密切相关。领导者在正确认识的基础上,以其在企业所确定的权威,通过指挥协调各个部门的相互关系,调动各个利益群体的积极性与创造力,才能通过有效的精细化管理实施,来促进企业各项目标与计划的实现。因此,要特别重视企业领导者在精细化管理中的关键作用。
2.制度创新,构筑精细、节约的防线
(1)明确岗位职责,实行指标管理。奖惩结合、标准清晰、职责明确是明确岗位职责,实行指标管理的重要基础手段,同时也是实现科学规划的关键所在。结合具体的管理经验,在实施过程中,为了实现这一管理目的,需要制定详细的精细化管理方案,从管理工作标准、管理内容、管理目标等各个方面对每项工作进行详细分解和划分。此外,明确责任人和责任部门是实行指标管理重要保障。确保机械设备都有专人负责,进行检查维护,从而避免不必要的损失。
(2)优化工作流程,降低运行成本。认真分析与研究那些影响与制约着后勤管理科学长久发展的工作流程或者突出问题,找出症结所在,然后再通过充分的准备与讨论,集思广益,达成共识,制定出有效可行的规章制度,尽量精密细致,可操作性强。
(3)规章制度固化节能经验,归口管理封堵资源流失。为了保证节能减排可以作为一项长效机制得以贯彻落实下去,就需要定期汇总整理服务一线的各部门以及人员的宝贵经验,从而做成质量手册或者是相关的规章制度与操作流程。通过明确固化,做到归口管理,不让资源流失,做到所有的事都有章可依,有据可查,有人监督,有人负责”。
(4)激励与约束有效结合,营造公平和谐氛围。一方面,企业可以利用严格的绩效考核机制作为选拔与任用员工的标准。另一方面,透过考核结果,企业可以从中寻找增强执行力的方法。总结优秀的工作经验,加以宣传,寻找考核环节结果不如人意的原因,加以改进并提高。
3.推进精细化管理必须坚持以人为本的原则
以人为本要求肯定职工在管理过程中的主导地位,因为人是唯一具备能动性与创造性的因素,然后要根据其能动性与创造性去组织所有的管理活动,尽可能地激发员工潜能,全面调动职工积极性,发挥员工最大价值。以人为本要求全体员工以主人翁的姿态关心企业,做好本职工作,所以,要想搞好精细化管理,就必须在管理的过程中始终坚持以人为本的思想理念,善于发现人才,任用人才,从而形成关心人、尊重人以及培养人的良好工作氛围,达到精细化管理的目的。
1.缺乏成本管理观念意识财产保险公司长期以来在经营和发展的过程中多重视保险业务的扩张，而忽视了业务成本管理。公司的经营管理者和员工普遍缺乏业务成本管理意识，盲目的追求保费的增长，追求业绩和利润的突破增长，而对于业务成本的控制存在严重的忽视。另外，许多财险分支机构，为了追求销售业绩的增长和保费增长考核指标，盲目的加大了成本开支，这种盲目的、无序的业务扩展和无序竞争造成公司的业务成本费用的增加，给财产保险公司的盈利能力带来负担。财产保险公司增加成本扩大保费业务的短视行为，归根结底是公司的管理层对业务成本管理意识的淡薄，这不利于财产保险公司的有序竞争和良性发展。
2.财产保险公司的业务成本管理制度落后当前我国财产保险公司在成本管理制度的建设方面严重的落后于保险业的发展，我国财产保险公司的业务成本管理制度建设的不足主要表现为以下方面。首先，我国财产保险公司的成本管理基础严重薄弱，缺乏规范的成本预测分析和成本计划。其次，财产保险的成本核算重心偏向于财务成本核算，而忽视了业务成本核算和管理成本的核算。再次，财产保险公司的成本管理手段相对落后，信息化技术的运用不足，导致成本信息不能得到及时的、全面的反映。财产保险公司的成本管理和控制的理念在保险公司的发展和市场竞争环境中得不到有效的运用，相关的成本管理制度得不到落实，造成财产保险公司的成本管理和控制无章可循，财产保险公司的业务成本管理方法得不到灵活的、有效的运用，业务成本管理无法适应市场经济的要求，影响了财产保险公司的经营发展。
3.成本核算方法存在缺陷当前财产保险公司在进行成本核算的过程中，成本核算方法的不当造成财产保险公司的成本支出得不到有效的控制。财产保险公司主要是对分险种的成本费用以及损益的核算方法存在不足。首先是财产保险公司的成本核算只是对直接变动费用进行核算，而对于间接费用的核算缺乏有效的追踪和管理，造成成本核算的结果缺乏科学性。其次是财产保险公司对营业费用的管理和分类存在不完善的地方，没有实施详尽的账务细则处理。财产保险公司在业务成本支出方面采用的分险种核算的方案，是一种粗糙的核算方法，虽然能够对某一险种的成本情况进行掌握，但是缺乏对财产保险公司不同险种的成本对比分析。通过成本对比分析能够有效的掌握公司的成本情况并加以控制。最后，保险公司在险种的营业费用方面的分配缺乏科学性，这不利于财产保险公司的业务成本支出的有效控制。
4.缺乏成本约束和成本考核激励机制财险公司在成本管理活动中，缺乏有效的成本约束和成本考核激励机制，这造成财产保险公司的成本管理效率欠佳，造成业务成本控制机制难以落实。在财产保险公司的经营管理活动中，由于财产保险公司尚未建立完善的成本管理制度和内部控制制度，财产保险公司的业务成本核算和业务成本管理得不到有效的监督和约束，财产保险公司在成本支出和成本核算方面存在一些漏洞，得不到有效的控制，增加了公司的成本支出。另外，由于缺乏有效的成本考核激励机制，财产保险公司的管理人员和业务人员在营销和销售的过程中，缺乏有效的成本观念，员工缺乏开展成本控制的激励机制，使得员工在工作的过程中不注重业务成本的控制，加大了财产保险公司经营管理的成本，影响公司的整体竞争优势。
二、财产保险公司业务成本管理的措施建议
1.强化财险业务成本控制意识财产保险公司重视市场开拓和保费增长而忽视了业务成本管理的不良现象影响到财险公司的长远健康发展，因此，财产保险公司必须强化业务成本管理，从公司的高层到基层员工，加强业务成本控制意识。保险公司的管理者不仅应该认识到市场开拓和业绩增长的重要性，更应该注重业务成本管理的作用。将精力投入到保险服务业务的开展，而忽视了内部管理的强化和业务成本的控制，这反映了财产保险公司的服务管理效益的缺陷，影响企业的高速平稳发展，造成财产保险公司的风险隐患。因此，财产保险公司应该重视成本管理，公司高层应该着手制定财产保险的成本管理策略，坚持业务增长和业务成本控制的结合，加强对成本预算管理，制定和实施科学的成本管理计划。公司的员工应该切实的落实公司所制定和实施的成本管理战略，提高业务增长过程中的业务成本控制，促进财产保险公司的经济效益和社会效益目标的有效实现。
2.完善业务流程管理，有效控制业务成本为了有效的控制财产保险公司的业务成本，必须重视对业务流程的管理。财产保险的理赔支出是财产保险公司业务成本量最大的项目支出，因此，为了提高财产保险公司的经济效益，必须重视对理赔支付环节的成本控制。有效的控制理赔量是促进保险公司业务绩效提升的关键所在。控制财产保险的理赔量应该从以下几个方面着手：首先是对承保质量的把控。提高承保质量，能够防止公司遭受蒙骗和骗保，给公司带来不必要的损失。因此，在财险业务的开展中，不要盲目的为了追求市场业务拓展而忽视了对承保业务质量的完善。保险业务人员在公司的过程中，应该重视对承保质量的控制，完善承保流程管理，切实有效的降低财产保险公司的承保风险，促进财险保险公司的业务成本的有效控制。其次是加强对理赔环节的控制。把握好理赔环节，控制灾害事故，防止出现错赔、骗保情况的发生。保险公司应该重视对保险风险的深入的分析和调查，建立完善的理赔流程，加强保险监督检查工作。在进行理赔案件处理的过程中，应该依据现场勘查结果，对案件进行科学细致的分析，切实履行审批制度，合法、合理的控制财产保险的支付成本，促进财产保险业务成本的控制。
3.加强财务管理，明确各项费用开支财产保险公司的各项业务费用的开支中，营业费和手续费等支出占据了很大比重，而且公司的理赔支出存在许多不确定性因素，因此，为了有效的控制业务成本，必须重视完善财务管理活动，控制各项费用的支出。首先，保险公司应该建立完善的财务管理制度，实施费用支出计划，规范企业财务管理活动中各项费用支出的标准和范围，促进财务管理制度的有效落实。另外，应该加强对财产保险公司的费用的预算管理与控制，制定完善的预算计划并执行，加强对费用审批制度的完善和履行，促进费用管理得到有效的控制。另外，应该加强对各项保费的手续费的提取比例的控制，加强对财产保险的各项管理成本费用的控制。公司应当依照业务险种的特点、拓展领域以及操作难易程度实施合理的手续费提取比例，加强对各项营业费用的监督与控制，促进财产保险公司业务成本管理的有效落实。
4.改善公司成本费用管理的方法为了进一步提高公司业务成本管理水平，必须加强成本费用管理工作，在企业经营业绩不受影响的前提下有效的降低业务成本。首先是确定明确的业务成本管理目标，对公司业务成本费用管理实施预算计划。其次，实施业务成本费用考核办法。明确和扩大年度经营目标的考核范围，将业务成本费用指标纳入到考核范围当中，从而有效的提高成本费用的控制力度。另外，降低财产保险公司的业务成本费用的方法还有：开发新的财产保险险种，改善保险险种的结构，将一些处于亏损状态的险种业务切除，扩大盈利性的险种业务。降低保险的赔付水平。在保险赔付过程中，应该在不影响公司形象和不损害客户利益的条件下，提高对赔付案件的审核力度。再次，改善保险理赔的鉴定手段，利用高科技手段，提高事故勘察和监测的效率。最后，应该加强对保险销售人员和保险理赔人员的专业培训，促进保险业务人员素质的提升。
三、结束语
一、企业集团财务控制模式及其特点
企业集团财务控制是以市场为导向、以资本为纽带、以现代企业制度为保证，通过合理配置企业集团资源，正确处理母公司与其子公司之间的财务关系，以提高企业集团资本运作效率与经营效益水平为目标的财务管理活动。正确理解并处理好企业集团的财务控制问题，对于提高企业集团财务资源使用效率、不断提高自身竞争力具有重要意义。目前，实践中应用的企业集团财务控制模式主要有两种：财务集权控制模式和财务分权控制模式。
在财务集权控制模式下，母公司对各子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。其特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及销统一由母公司控制，子公司的筹资、投资、利润分配、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动均由母公司集中管理。子公司的投资决策权完全集中于母公司。
在财务分权控制模式下，子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司财务活动以原则上的间接控制为主。其特点是：子公司在筹资、投资、利润分配、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司运营情况进行相应的决策调整。
笔者认为，财务集权控制与财务分权控制都有其各自的缺陷，最好是实行财务平衡控制模式。在这种模式下，母公司只对关系企业集团生死存亡及可能对企业集团产生重大影响的子公司或交易事项实行财务集权控制，而对那些与企业发展战略、企业核心竞争力及在可预见的未来对企业集团发展影响不大的子公司或交易事项，则在母公司统一调控与指导下，实行财务分权控制。其特点是：母公司对企业集团的筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制，而将子公司一定限额范围内的投资、费用开支、职工工资及奖金的分配等决策叔交给子公司，母公司只对其实行必要的监督检查。
二、企业集团实行财务平衡控制的理论依据
财务平衡控制是在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层决策财务控制模式。其理论依据如下：
1.实行财务平衡控制符合委托一理论。从一个企业集团来看，母公司既要负责经营与投资，又是整个企业集团经营资源的委托者。根据委托一理论，企业集团的财务活动大多是在委托一过程中完成的，如果没有财务控制，子公司的人在决策时就可能利用自身的信息优势，从自身利益出发，直接或间接损害委托人的经济利益。实施财务平衡控制，将企业集团重大财务决策权集中到母公司，可以有效约束子公司人的经济行为：降低成本，符合委托一理论的观点。
2.实行财务平衡控制可以有效控制企业集团财务风险，符合资本保全观点。目前，企业集团大多数为多重法人结构，这种多重法人结构往往导致多重杠杆的融资结构，即母公司的每一级子公司都以其上级公司的直接或间接投资或上级公司提供的担保举借外债。这种多重杠杆的融资结构，在经济不景气或经营不善的情况下，将会导致整个企业集团财务风险的成倍放大，给整个企业集团带来巨大的财务隐患。因此，母公司为了掌握子公司的经营活动、控制整个企业集团的财务风险，必然要参与子公司的财权与财源配置，关注自身对子公司投资的收益性与安全性，即关注资本保值增值。而有效的财务平衡控制有利于母公司从整体上把握企业集团资本结构，控制企业集团财务风险，对于实现资本保值增值具有重要的保障作用。
3.实行财务平衡控制有利于促成企业集团整体财务目标的实现，符合激励理论的观点。子公司在母公司审定的决策范围内自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售等进行自主决策，有利于体现子公司独立法人的主体地位，对子公司经营者与生产者产生激励作用，充分调动子公司经营者及职工的积极性、创造性与责任感，保证在满足企业集团长远发展需要的基础上子公司利益逐步得到增长，进而有利于最终促成企业集团整体财务目标的实现。
三、对我国企业集团实行财务平衡控制的构想
（一）目前我国企业集团财务控制存在的主要问题
1.母公司所有者主体缺位，对子公司的资金使用缺乏有效的监控。如子公司的经理人故意向母公司隐瞒公司经营状况，以降低母公司的效益期望，从而减轻自己的经营压力；子公司利用各种机会隐匿或拖欠母公司或其他子公司的资金，而这些资金可能是由企业集团总部贷款获得，当贷款到期时，如果难以从各子公司调回，会使母公司财源枯竭，甚至产生财务危机。
2.预算制度执行不力，资金管理有章不循。许多企业集团尚未认识到预算管理是财务控制的一种重要手段，有的企业虽然建立了预算制度，但却没有将其作为组织子公司生产经营与资金流动的依据，形同虚设。
3.企业集团内部资金分散，资金利用效率低下。由于企业集团内部各子公司都设有自己的财会机构且都开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，这就不可避免地造成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，进而导致资金整体利用效率低下。有的企业集团资金流向与财务控制甚至完全脱节，资金“体外循环”现象非常严重。
4.投资失控，投资效益差。目前，我国各企业集团的子公司大多实行独立经营与单独核算，对于项目投资具有较大的自主决策权。而子公司在进行决策时，往往从自身利益出发，甚至置企业集团整体利益于度外，致使对一部分项目的投资缺乏科学依据与合理评价，投资项目效益不佳。
（二）对我国企业集团实行财务平衡控制的构想
针对我国企业集团财务控制存在的问题，借鉴国外企业集团的财务控制经验与做法，笔者对我国企业集团实行财务平衡控制提出如下构想：
1.实行全面预算管理。这是企业集团对子公司实施财务平衡控制的中心环节。全面预算采用事前预算、事中监控、事后分析考核的方法，对子公司的经营活动进行动态管理，集团总部可以通过子公司的项目预算与总预算，明晰母公司与子公司之间的责任权限，细化落实集团总部的财务目标，从而达到对子公司进行财务平衡控制的目的。
2.集权控制筹资活动。资金的筹集不仅关系整个企业集团的资本结构状况，直接或间接影响企业集团的财务风险，而且对企业集团的自身价值也会产生一定影响：不仅对企业集团近期的财务状况产生重大影响，而且对企业集团的未来财务状况产生影响。因此，筹资活动的财务决策权必须高度集中于母公司，由母公司在财务预测的基础上，研究企业集团资金来源的最佳结构，选择最佳的筹资方式。
3.平衡控制投资活动。企业集团的投资规模与投资方向在很大程度上影响集团公司未来的发展方向，因此企业集团投资管理倾向于采取集中控制。但笔者认为，在母公司对子公司筹资加以集中管理之后，对于投资管理可以适当放权，即子公司有权决定一定限额内的投资项目。同时，母公司应建立健全对子公司投资项目的审批、控制与检查制度，并对投资项目进行必要的跟踪管理，以规范子公司的投资行为，防止投资的低效率。
4.平衡控制利润分配。母公司与子公司是两个利益联动但又相互独立的有机体。利润分配不仅涉及企业集团发展的长远利益，而且关系到股东、子公司、经营者与职工的近期利益。企业集团利润分配政策必须由母公司统一制定与控制，才能确保企业集团分配决策与筹资、投资决策相互协调，保证利润分配决策建立在企业集团整体利益最大化的基础之上。但由于子公司往往是独立的会计主体甚至是法人实体，拥有自己的业绩评价与考核政策，所以，母公司在对利润分配总量进行统一控制、满足企业集团发展资金需求的前提下，应将部分利润分配决策权交由子公司自主进行，以保证子公司激励与约束机制的顺利实施，保证子公司及其职工的利益。这也是增强企业集团凝聚力的关键。
5.建立内部财务结算中心。企业集团内部财务结算中心是信息时代财务管理体制的重要组成部分。母公司可以通过内部财务结算中心掌握各子公司的资金收付情况及其资金流向，并将其与对应的预算进行对照、审查，以确保资。金利用的合理性，强化母公司对各子公司资金使用情况的控制与监督，以规范与调整内部各单位的资金行为。同时，企业集团通过建立内部财务结算中心，可以实现企业集团内部资金的集中管理和统一调度，防止资金的沉淀与闲置，提高资金的使用效率，充分发挥企业集团财务资源的整体优势，实现企业集团整体财务资源的聚合协同效应，从而保证企业集团的偿债能力和支付能力，降低企业集团的财务风险。
四、财务平衡控制的优势分析
1.财务平衡控制的最大优势在于，可以整合与利用企业集团的整体资源，提高企业集团财务管理效率。如在资金与业务的整合上，一方面，母公司可以凭借合并财务报表的资本实力承揽业务或进行筹资；另一方面，子公司可以获得由母公司承揽的业务或利用由母公司筹集的资金。这就是通常所说的放大效应。
2.财务平衡控制能够克服过度集权与分权的弊端，充分调动母公司与子公司的积极性，保证企业集团整体财务战略与决策目标的顺利实现。财务平衡控制既能使母公司对企业集团整体财务战略进行统一定位，有效控制企业集团的财务风险，又有利于克服集权控制下子公司的积极性与创造性容易受到抑制、分权控制下母公司与子公司的财务目标难以协调一致的缺陷，保证企业集团整体财务战略的贯彻执行与决策目标的实现。
一、企业集团财务控制模式及其特点
企业集团财务控制是以市场为导向、以资本为纽带、以现代企业制度为保证，通过合理配置企业集团资源，正确处理母公司与其子公司之间的财务关系，以提高企业集团资本运作效率与经营效益水平为目标的财务管理活动。正确理解并处理好企业集团的财务控制问题，对于提高企业集团财务资源使用效率、不断提高自身竞争力具有重要意义。目前，实践中应用的企业集团财务控制模式主要有两种：财务集权控制模式和财务分权控制模式。
在财务集权控制模式下，母公司对各子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。其特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的筹资、投资、利润分配、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动均由母公司集中管理。子公司的投资决策权完全集中于母公司。
在财务分权控制模式下，子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司财务活动以原则上的间接控制为主。其特点是：子公司在筹资、投资、利润分配、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司运营情况进行相应的决策调整。
笔者认为，财务集权控制与财务分权控制都有其各自的缺陷，最好是实行财务平衡控制模式。在这种模式下，母公司只对关系企业集团生死存亡及可能对企业集团产生重大影响的子公司或交易事项实行财务集权控制，而对那些与企业发展战略、企业核心竞争力及在可预见的未来对企业集团发展影响不大的子公司或交易事项，则在母公司统一调控与指导下，实行财务分权控制。其特点是：母公司对企业集团的筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制，而将子公司一定限额范围内的投资、费用开支、职工工资及奖金的分配等决策叔交给子公司，母公司只对其实行必要的监督检查。
二、企业集团实行财务平衡控制的理论依据
财务平衡控制是在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层决策财务控制模式。其理论依据如下：
1.实行财务平衡控制符合委托一理论。从一个企业集团来看，母公司既要负责经营与投资，又是整个企业集团经营资源的委托者。根据委托一理论，企业集团的财务活动大多是在委托一过程中完成的，如果没有财务控制，子公司的人在决策时就可能利用自身的信息优势，从自身利益出发，直接或间接损害委托人的经济利益。实施财务平衡控制，将企业集团重大财务决策权集中到母公司，可以有效约束子公司人的经济行为：降低成本，符合委托一理论的观点。
2.实行财务平衡控制可以有效控制企业集团财务风险，符合资本保全观点。目前，企业集团大多数为多重法人结构，这种多重法人结构往往导致多重杠杆的融资结构，即母公司的每一级子公司都以其上级公司的直接或间接投资或上级公司提供的担保举借外债。这种多重杠杆的融资结构，在经济不景气或经营不善的情况下，将会导致整个企业集团财务风险的成倍放大，给整个企业集团带来巨大的财务隐患。因此，母公司为了掌握子公司的经营活动、控制整个企业集团的财务风险，必然要参与子公司的财权与财源配置，关注自身对子公司投资的收益性与安全性，即关注资本保值增值。而有效的财务平衡控制有利于母公司从整体上把握企业集团资本结构，控制企业集团财务风险，对于实现资本保值增值具有重要的保障作用。
3.实行财务平衡控制有利于促成企业集团整体财务目标的实现，符合激励理论的观点。子公司在母公司审定的决策范围内自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售等进行自主决策，有利于体现子公司独立法人的主体地位，对子公司经营者与生产者产生激励作用，充分调动子公司经营者及职工的积极性、创造性与责任感，保证在满足企业集团长远发展需要的基础上子公司利益逐步得到增长，进而有利于最终促成企业集团整体财务目标的实现。
三、对我国企业集团实行财务平衡控制的构想
（一）目前我国企业集团财务控制存在的主要问题
1.母公司所有者主体缺位，对子公司的资金使用缺乏有效的监控。如子公司的经理人故意向母公司隐瞒公司经营状况，以降低母公司的效益期望，从而减轻自己的经营压力；子公司利用各种机会隐匿或拖欠母公司或其他子公司的资金，而这些资金可能是由企业集团总部贷款获得，当贷款到期时，如果难以从各子公司调回，会使母公司财源枯竭，甚至产生财务危机。
2.预算制度执行不力，资金管理有章不循。许多企业集团尚未认识到预算管理是财务控制的一种重要手段，有的企业虽然建立了预算制度，但却没有将其作为组织子公司生产经营与资金流动的依据，形同虚设。
3.企业集团内部资金分散，资金利用效率低下。由于企业集团内部各子公司都设有自己的财会机构且都开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，这就不可避免地造成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，进而导致资金整体利用效率低下。有的企业集团资金流向与财务控制甚至完全脱节，资金“体外循环”现象非常严重。
4.投资失控，投资效益差。目前，我国各企业集团的子公司大多实行独立经营与单独核算，对于项目投资具有较大的自主决策权。而子公司在进行决策时，往往从自身利益出发，甚至置企业集团整体利益于度外，致使对一部分项目的投资缺乏科学依据与合理评价，投资项目效益不佳。
（二）对我国企业集团实行财务平衡控制的构想
针对我国企业集团财务控制存在的问题，借鉴国外企业集团的财务控制经验与做法，笔者对我国企业集团实行财务平衡控制提出如下构想：
1.实行全面预算管理。这是企业集团对子公司实施财务平衡控制的中心环节。全面预算采用事前预算、事中监控、事后分析考核的方法，对子公司的经营活动进行动态管理，集团总部可以通过子公司的项目预算与总预算，明晰母公司与子公司之间的责任权限，细化落实集团总部的财务目标，从而达到对子公司进行财务平衡控制的目的。
2.集权控制筹资活动。资金的筹集不仅关系整个企业集团的资本结构状况，直接或间接影响企业集团的财务风险，而且对企业集团的自身价值也会产生一定影响：不仅对企业集团近期的财务状况产生重大影响，而且对企业集团的未来财务状况产生影响。因此，筹资活动的财务决策权必须高度集中于母公司，由母公司在财务预测的基础上，研究企业集团资金来源的最佳结构，选择最佳的筹资方式。
3.平衡控制投资活动。企业集团的投资规模与投资方向在很大程度上影响集团公司未来的发展方向，因此企业集团投资管理倾向于采取集中控制。但笔者认为，在母公司对子公司筹资加以集中管理之后，对于投资管理可以适当放权，即子公司有权决定一定限额内的投资项目。同时，母公司应建立健全对子公司投资项目的审批、控制与检查制度，并对投资项目进行必要的跟踪管理，以规范子公司的投资行为，防止投资的低效率。
4.平衡控制利润分配。母公司与子公司是两个利益联动但又相互独立的有机体。利润分配不仅涉及企业集团发展的长远利益，而且关系到股东、子公司、经营者与职工的近期利益。企业集团利润分配政策必须由母公司统一制定与控制，才能确保企业集团分配决策与筹资、投资决策相互协调，保证利润分配决策建立在企业集团整体利益最大化的基础之上。但由于子公司往往是独立的会计主体甚至是法人实体，拥有自己的业绩评价与考核政策，所以，母公司在对利润分配总量进行统一控制、满足企业集团发展资金需求的前提下，应将部分利润分配决策权交由子公司自主进行，以保证子公司激励与约束机制的顺利实施，保证子公司及其职工的利益。这也是增强企业集团凝聚力的关键。
5.建立内部财务结算中心。企业集团内部财务结算中心是信息时代财务管理体制的重要组成部分。母公司可以通过内部财务结算中心掌握各子公司的资金收付情况及其资金流向，并将其与对应的预算进行对照、审查，以确保资。金利用的合理性，强化母公司对各子公司资金使用情况的控制与监督，以规范与调整内部各单位的资金行为。同时，企业集团通过建立内部财务结算中心，可以实现企业集团内部资金的集中管理和统一调度，防止资金的沉淀与闲置，提高资金的使用效率，充分发挥企业集团财务资源的整体优势，实现企业集团整体财务资源的聚合协同效应，从而保证企业集团的偿债能力和支付能力，降低企业集团的财务风险。
四、财务平衡控制的优势分析
1.财务平衡控制的最大优势在于，可以整合与利用企业集团的整体资源，提高企业集团财务管理效率。如在资金与业务的整合上，一方面，母公司可以凭借合并财务报表的资本实力承揽业务或进行筹资；另一方面，子公司可以获得由母公司承揽的业务或利用由母公司筹集的资金。这就是通常所说的放大效应。
2.财务平衡控制能够克服过度集权与分权的弊端，充分调动母公司与子公司的积极性，保证企业集团整体财务战略与决策目标的顺利实现。财务平衡控制既能使母公司对企业集团整体财务战略进行统一定位，有效控制企业集团的财务风险，又有利于克服集权控制下子公司的积极性与创造性容易受到抑制、分权控制下母公司与子公司的财务目标难以协调一致的缺陷，保证企业集团整体财务战略的贯彻执行与决策目标的实现。
关键词：企业集团全方位；财务控制；财务管理理念
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
二、企业集团财务控制模式及内容
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。
2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。
3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。
（二）建立全方位财务控制体系的步骤
全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。
四、建立全方位财务控制体系的两个要点
（一）财务控制要与战略控制相结合
财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。
（二）财务控制要与会计控制相结合
财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。
全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。
参考文献
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集权制是指企业的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。其特点是：所有重大财务决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。子公司的生产经营任务通常由母公司下达，在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能全部集中于母公司。?
1.2 分权制?
分权制是指子公司相对独立，母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。其特点是：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。?
1.3 集分统合制?
极端的集权，企业财务内部控制机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀企业整体利益。事实上，企业由于成员企业众多、组织结构层级大、产权关系错综复杂，不可能对所有成员企业一刀切，比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权控制，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的控制模式，对其它层的企业实行相对分权的控制模式。统分结合制较好地克服了集权制与分权制的缺陷，有利于综合集权制与分权制的优势，其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。?
2 企业财务内部控制机制运行的关键?
2.1 良好的运行环境?
企业应在现代企业制度的基础上构建良好的公司治理结构和完善的内部控制制度，这是健全企业财务内部控制体制的基础，反过来，企业财务内部控制体制的有效运行又能够促进公司治理结构和内部控制制度的进一步完善。?
2.2 培养高素质的财会人才?
高素质的财会人员必须具备以下几方面的素质：首先要有较强的法制观念；其次要具备良好的会计职业道德；然后要有较高的业务素质和较强的综合能力；最后，财会人员要有较高的风险管理能力。?
2.3 建立科学规范的财务业绩评价指标体系?
业绩评价既是本次财务内部控制循环的总结，又是下一次财务内部控制循环的开始，在财务内部控制循环中处于承上启下的关键环节。通过对子公司实施业绩评价，可以客观、真实反映子公司的经营业绩，有助于母公司正确引导子公司经营行为，帮助其寻找经营差距及产生原因，有利于提高子公司的经营效益；同时也可以作为母公司进行经营决策、对子公司实施财务内部控制的参考依据。?
2.4 必须建立一套有效的激励约束机制?
在企业内部建立一套有效的激励约束机制是完善企业财务内部控制体制，解决委托——问题的必要手段。可以说，企业财务内部控制体制的运行效率在很大程度上取决于其激励约束机制是否有效。一套有效的激励约束机制有助于将个体利益与集体利益统一起来，培育子公司的企业意识，促使其坚持以企业整体利益为重。
2.5 树立新观念，培育企业文化?
各企业均有自己的特殊性，如何走出适合自己发展的新路，一方面取决于外部宏观环境，另一方面要有符合本企业发展战略和适合企业财务内部控制体制的企业文化氛围。
3 影响企业财务内部控制运行机制模式的主要因素?
3.1 企业所处的发展阶段?
处于孕育形成期时，企业资产、资金规模不大，子公司的数量较少，经营范围较窄，财务管理能力相对较弱，资金的筹集使用、实收资本的增减，投资、资产的处置等方面都需要母公司集中统一、灵活调度，以确保资金安全，降低资金使用成本，因此直采用集权控制模式。当集团进入扩张和成热阶段，子公司数量不断扩大，市场认同度不断提高，资本结构日趋复杂，组织层级不断扩大，经营也更趋多样化，此时财务集权控制会使管理机构变得臃肿不堪，控制成本大大增加，控制效率降低，这时引入相对分权的财务内部控制模式是合乎时宜的。?
3.2 组织结构和股权集中度?
从组织结构看，企业对核心层企业的控制要严于其它层企业的控制。从股权集中度看，对绝对控股公司的控制要严于对相对控股子公司的控制。因此，对核心层企业和绝对控股企业宜采用集权控制模式，对其它成员企业宜采用分权控制模式。?
3.3 企业的发展战略?
财务内部控制模式应符合企业的发展战略，通常企业在扩张战略阶段，要扩大企业规模，不断形成新的利润增长点，分权程度就要大一些；在稳定战略阶段，企业发展规模要适度控制，企业的投资、融资、分配权就要从严把握，而对资金使用可以适度放权；在紧缩战略阶段则应采取集权控制模式。?
3.4 成员企业所处的地理位置?
一般来说，离母公司较近的成员企业，母公司对其财务情况比较熟悉，有条件对其集中控制；离母公司较远的成员企业，特别是跨国公司，母公司难以及时掌握其实际财务状况，采取分权的控制模式将有利于提高财务决策效率。?
3.5 企业管理者的素质?
企业管理者的素质高，管理方法和管理手段先进，企业财务内部控制的能力强，可以采取相对集权的控制模式，否则应采取相对分权的控制模式。?
3.6 理财环境?
理财环境的变化会促进财务内部控制体制的改变。经营者的管理观念和风格对企业财务内部控制体制也会产生重要的影响。对于推崇悟性管理的经营者来说，其更倾向于分权控制模式；对于作风严谨、注重制度控制的经营者来说，其更倾向于集权控制模式。当企业处于西方那种强调“个人主义”的社会环境时，其控制模式倾向于分权制；当企业处于东方那种强调“集体主义”的社会环境时，其控制模式倾向于集权制。?
一、控股型企业集团财务管理主要内容
目前，国内控股型企业集团财务管理形式多样，归纳起来主要有三种基本模式：集权制财务管理模式、分权制财务管理模式和混合制财务管理模式。控股型企业集团财务关系所涉及的内容与采取的财务管理模式密切相关。一般而言，控股型企业集团财务关系主要涉及设定财务目标、设置财务机构、配备财务人员、统一财务制度、监督与控制日常财务管理活动、资产调配等方面的内容。
（一）制定财务目标 财务目标是母公司考核子公司经营业绩的依据，不论是实行集权制财务管理模式还是实行分权制财务管理模式，企业集团都应对子公司制定财务目标。母公司对子公司财务目标的制定可以采取多种形式，如年度财务目标、中长期财务目标和任期财务目标等。在制定财务目标时，应考虑各子公司的实际情况，注意质与量的结合，并应提出具体的奖惩办法。对子公司财务目标的考核是企业集团财务管理的重要内容和手段。企业集团可采取多种方法进行考核，并根据考核结果予以奖惩。
（二）财务机构设置和财务人员配备 一般而言，子公司财务机构的设置和财务人员的配备由子公司自行决定，但在集权制财务管理模式下，企业集团可以根据集团的实际情况对子公司财务机构进行统一安排或调整，对财务人员实行委派制。
（三）财务制度统一 财务制度的统一主要包括会计政策的统一和重要财务管理制度的统一。企业集团编制合并财务报告，既是为了满足出资人、社会公众和政府监管部门的要求，也是为了加强内部财务管理。为真实反映企业集团的财务状况，必须统一企业集团的会计政策，统一核算口径，根据自身特点对子公司的投资、筹资、担保、抵押、资产处置等重大财务事项予以适当的控制。统一企业集团财务管理制度，是指子公司制定的财务管理制度需报母公司审批或备案后才能实施。
（四）日常财务监督与控制 日常财务监督与控制的主要内容有财务信息收集、财务状况分析与评价、重大财务事项控制等。（1）财务信息收集。充分及时地了解各子公司的财务信息，是加强对子公司财务监管与控制的前提。母公司对子公司财务信息的收集主要有三条途径：一是建立定期财务报告制度，通过定期财务报告了解各子公司基本财务状况。定期财务报告主要有月度财务报告、季度财务报告、半年度财务报告和年度财务报告。二是建立重大经济事项报告制度。子公司根据集团公司的授权，对重大经济事项报母公司审批或备案。三是建立财务检查制度。母公司财务部门或内部审计部门应根据管理需要，定期或不定期到各子公司实地检查其财务管理状况，收集子公司财务管理方面的资料，加强对子公司的监督管理。（2）财务状况分析与评价。母公司应在收集各子公司财务信息的基础上，及时对相关信息进行分析评价，包括财务指标分析和财务风险分析。在进行纵向或横向指标比较和分析时，应注意各项指标的可比性、指标变动的趋势，结合各子公司的实际情况分析风险产生的原因，并提出风险规避的措施。（3）重大财务事项控制。对子公司重大财务事项的控制是企业集团财务风险控制的关键环节，母公司应及时掌握各子公司对外投资、筹资、抵押、担保、资产处置等重大财务事项，并要求各子公司根据其权限报集团公司审批或备案，防止子公司越权处理。
（五）资产调配 实行集权制财务管理模式的企业集团为充分利用集团内部各公司经济资源，通常对集团内部资金、设备及其他资产相互调剂使用。各公司间调剂资产时，应遵循有偿使用的原则，但价格应比市场价格略低，以达到互惠互利的目的。
二、长江水利水电开发母公司基本情况
长江水利水电开发母公司（以下简称母公司）是长江水利委员会直属企业，母公司成立于1993年，注册资本5000万元，主要从事水利、水电科研与工程方面的投资管理。母公司目前有全资子公司2家、控股子公司3家、参股子公司16家，2005年年末合并资产总额52.8亿元。各子公司的具体情况如下
（一）全资子公司 母公司下属2家全资子公司，即扬子江工程咨询有限公司和湖北长江招投标有限公司。目前，这两家公司正在进行合并，组建新的扬子江工程咨询有限公司，预计合并工作2006年年内完成。合并后的扬子江工程咨询有限公司注册资本1000万元，主要从事水利水电工程咨询、工程招投标等方面的业务。转贴于
（三）控股子公司 母公司的控股子公司包括湖南澧水流域水利水电开发有限责任公司（以下简称澧水公司）、自贡长源实业有限公司、湖北长海工程咨询服务有限公司三家企业。澧水公司注册资本5000万元，2005年年末资产总额50.9亿元，母公司持有55%的股份。该公司主要负责湖南澧水流域水利水电开发，目前已建成江垭水利枢纽工程，正在建设皂市水利枢纽工程。自贡长源实业有限公司注册资本100万元，母公司持有55%的股份。该公司以供水为主，规模较小。湖北长海工程咨询服务有限公司为中外合资企业，目前正在办理注销手续。
（四）参股子公司 母公司下属的参股公司遍布水利水电开发、房地产开发、金融服务等领域，主要包括四川华能宝兴河电力股份有限公司、南水北调中线水源有限责任公司、重庆三峡水利电力(集团)股份有限公司、交通银行等16家。
三、长江水利水电开发母公司财务关系构建
在构建企业集团财务关系时，不能完全采用集权制财务管理模式或分权制财务管理模式，而应针对公司的实际情况，采用混合制财务管理模式构建母子公司财务关系，针对子公司的控股程度，财务管理的深度和侧重点应有所不同。
（一）与全资子公司的财务关系 新组建的扬子江工程咨询有限公司是长江水利水电开发母公司的全资子公司，与母公司属紧密型财务关系，母公司在管理上要有深度，但也要适度。构建与扬子江工程咨询有限公司财务关系时，应考虑以下内容：
（1）财务机构与人员。财务机构的设置应由扬子江工程咨询有限公司独立负责，主要财务人员一般情况下由扬子江工程咨询有限公司自主选择，报母公司备案，特殊情况下可由母公司委派。
（2）财务制度。扬子江工程咨询有限公司选择的财务会计政策应与母公司保持一致，制定的重要财务管理制度应报母公司审批或备案。对于基本财务制度，应在母公司的章程中予以明确统一。
（3）重大经济事项决策。对于扬子江工程咨询有限公司涉及增减资本、对外投资、筹资、对外担保、重大资产处置等重大经济事项，应由母公司决策。
（4）财务信息资料收集。扬子江工程咨询有限公司应定期按照母公司的要求报送财务报告，对重大经济事项应及时向母公司报告；母公司应定期或不定期检查子公司的财务状况，确保母公司准确、及时、全面地掌握子公司的财务信息。
（5）财务风险控制。母公司应根据收集的财务信息资料和所掌握的其他情况，定期对扬子江工程咨询有限公司进行财务风险评价，协助该公司降低财务风险。
（6）资金调度。母公司应与扬子江工程咨询有限公司建立资金统一调度机制，相互调剂使用资金。但这种相互间的资金调剂应本着互惠互利的原则，实行有偿使用，且资金调剂不能影响供给方正常的生产经营。资金使用方应按市场行情向资金供给方支付一定的利息费用，即利息率应介于银行同期贷款利率和银行同期存款利率之间。
（7）业绩考核与奖惩。母公司应根据扬子江工程咨询有限公司实际生产经营情况，按年度下达业绩考核指标，其中，财务指标包括营业收入、利润总额、上缴利润等。年度终了，对扬子江工程咨询有限公司任务完成情况进行考核，并按照奖惩制度予以奖惩。
目前，扬子江工程咨询有限公司的咨询业务发展正处于起步阶段，母公司应该积极鼓励该公司经营层加大开拓市场力度，增强其经营的主动性和灵活性。
（二）与控股子公司的财务关系 澧水公司作为母公司的控股子公司，仅仅只是财务关系在母公司，该公司主要管理人员仍由水利部直接任命，还未真正按《公司法》的规定理顺母子公司关系；自贡长源实业有限公司规模较小，发展空间有限，主要经营人员由其他股东委派。澧水公司和自贡长源实业有限公司是母公司的绝对控股子公司，其财务报表应纳入母公司合并会计报表范围，与公司也属紧密型财务关系，但与全资子公司在财务监管力度上应有所区别，母公司对控股子公司财务管理的重点在于监督而非控制。构建与控股子公司的财务关系时应考虑以下内容：
（1）财务机构与人员。财务机构的设置和财务人员的配备由各控股子公司自行负责，母公司不对其进行干预。
（2）财务制度。控股子公司应与母公司采用相同的会计政策，以确保会计报表口径的统一。控股子公司制定的重要财务管理制度应经该公司董事会批准，并报母公司备案。
（3）财务信息收集。控股子公司应定期按照母公司的要求报送财务报告，对重大经济事项应及时报告；母公司应不定期检查控股子公司的财务状况，确保母公司准确、及时、全面地掌握子公司的财务信息。
（4）财务风险控制。母公司应根据收集的财务信息资料和所掌握的其他情况，定期对各子公司财务状况和财务风险进行评价，督促子公司加强财务管理，协助子公司降低财务风险。
（三）与参股子公司的财务关系 母公司的参股子公司数量较多，情况也比较复杂，母公司无法主导这些公司的日常经营管理活动，与这些参股子公司在财务关系上属于半紧密型。加强对这些公司的财务监督，防止投资损失，是母公司构建与参股子公司财务关系的重点。构建与参股子公司的财务关系时应考虑以下内容：
关键词 整合型财务控制企业
一、整合型财务控制模式的涵义
整合型财务控制模式是在现有的集分结合型财务控制模式上提出的,是以财务控制基础理论如财务控制理论、交易费用理论、委托理论为基础,以耗散结构理论为指导性理论,使财务控制模式不再是静态固定模式,而是在生产经营过程中整合集团资源,不断优化调整达到动态的平衡。整合型财务控制模式充分体现集权与分权体制的结合,财务管理与人本管理的渗透,关注结果与监控过程的统一,激励与约束的交融,价值指标与实物指标的配套。
二、构建整合型财务控制模式的配套措施
企业集团应认识到,财务控制不是全面控制,盲目的加入众多的控制内容,以为控制内容越多越好,而没有结合企业集团本身的特点,因此应结合本集团的权利设置、组织结构人员素质等具体因素而有所侧重,选择主要方面实施重点控制,同时还应随集团整体战略目标和环境的变化而调整主要内容,以达到预期的效果。本文主要从第一类负熵入手,构建我国企业集团的财务控制模式。
(一)公司治理结构控制
公司治理结构是财务控制的基础,而公司治理结构的关键是董事会这个中间环节。因此,建立职业化的董事会制度是公司治理结构控制的核心,当前主要从优化股权结构和发挥董事会的职能作用两方面努力。
1.完善以资本为纽带的现代母子公司制
在实践中,对资本进行控制,建立健全以资本为纽带的母子公司制也是企业集团生存和发展的客观需要。由于企业集团的规模巨大,生产经营范围广泛,这就需要企业集团有足够的资金来进行生产经营及资本运营,进而支持集团的发展战略。而企业集团自身的财力总是有限的,而筹资既承担资金成本又面临财务风险,所以企业集团发展扩张的最好选择是利用集团财务控制的逐级放大性,使用有限的资金去控制最大的资本。
2.建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度
针对我国企业集团的实际情况,可以借鉴国外的做法,在集团董事会下面分设各类委员会如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等,采取兼职制度,吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员,由母公司法定代表担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大决策权下放到各类委员会,并做出决策。在保证集团总部权威的同时,公司总部与分支机构及子公司之间就有了有效的信息沟通,通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加科学化,有效的落实董事会的决策,以实现企业集团的财务集中控制目标。
(二)资金控制
资金控制是集团企业对集团成员企业的资金存量和流量的控制。资金是企业的“血液”,资金控制实际上是影响成员企业的生存与发展最接、关键的财务控制手段。集团各企业的资金筹措和使用,只有纳入集团统一管理,统一安排,才能使有限的资金发挥最大的使用效果。集团企业要从整个集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生,实施全过程的管理,把集团企业的财务管理部门转变为集团的资本管理中心、资产营运监控中心、资本的筹措和调配中心以及资本扩张的投资中心。
1.财务结算中心
财务结算中心是集团公司借用商业银行的结算、借贷和利率等杠杆而设立在集团公司财务部门的内部资金管理机构,主要职能有资金结算、资金管理、资金融通、风险防范、资金运作、资金计划、信息反馈等,既有一定的中立性又有相对的权威性,内部控制的意义重大。
财务结算中心的基本模式是企业资金统一管理,统一对外筹资、纳税,内部单位有偿使用流动资金,在财务结算中心存贷款,并通过财务结算中心对内外办理结算。其具体模式依据集团在管理体制上集权与分权而有所侧重。
2.财务公司模式
财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押贷款以外,还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后,由人民银行批准,作为集团公司的子公司而设立的,所以,它还担负着集团公司的理财任务。
(三)人员控制
在阐述企业集团财务控制的特点可知,控制的客体除了集团的资金及其流转外,另一项重要的控制对象是成员企业的经营者、财务经理等管理者。因此,人员控制主要包括两部分:特派财务人员和对成员企业经营者实行监督、激励。
1.财务总监制
(1)财务总监制的实施
实施财务总监制的一个重要方面是确定财务经理的委派方式,虽然财务监制主要是作为解决“委托一”问题出现的,但对于企业集团来说,由于存在多层次的产权关系,所以其委托方式有不同的选择。财务总监委派方式主要有董事会委派制,即由董事会向公司行政管理当局委派财务总监的制度;母公司委派制,即由母公司向子公司行政管理当局派财务总监,对子公司的经理及其行为进行监督。一般财务总监在人事上隶属于母公司。对于不同的委派方式,财务总监的权限和责任也会有所不同的侧重,但总的来说有以下几个方面:审核重要财务报表和报告,重要经济事项与总经理联签制度,参与财务机构、制度、预算及利润分配方案的拟定工作,定期报告等。通过财务总监的权限,我们可以看出财务总监是始终以财务控制为基本工作的。目前,很多企业集团公司已经采用了财务总监这种形式。
(2)委派财会人员
委派财会人员是通过对财会主管的任免,统一管理控制成员企业的财务工作,规范会计成员的行为。集团公司通过选择高素质的财会人员,委派到下层单位作财务负责人,代表集团公司参与子公司的经营活动,使财务控制与生产经营者有机结合在一起,以提高控制效果。人员控制可根据控制程度的不同采用不同的形式,如下属企业所有财会人员完全由母公司派出,财务负责人由母公司派出或财务负责人只由母公司任命,而其行政隶属关系在下属企业等形式。
2.对经营者的监督与激励
集团对经营者实施监督控制主要通过两个方面,一是通过委派财务总监、监督经营者的行为;二是通过制度规定经营者的行为,包括各种财务制度、会计制度、内部和外部审计制度等。而在进行激励控制时,根据国内外企业运作的经验,对经营者报酬的设计对其行为有直接影响。最优报酬的设计必须把经营者的个人利益与企业得益联系在一起,使其收益与企业绩效和经营者的经营业绩联系在一起。
(四)制度控制
如何遵循财务战略、财务政策与基本财务目标,通过有效的制度形式强化对子公司及其他成员企业的财务活动的监测、督导与控制,是完善企业集团治理结构,促进成员企业对集团财战略、财务政策的认同与贯彻实施,克服目标逆向选择倾向,提高财务资源整合配置和使用效率的重要环节。
1.预算制度
在企业集团“战略计划――长期目标――短期目标――短期计划――预算――反馈”这一财务控制过程中,预算管理起着承上启下的作用,在企业集团财务控制中处于管理地位。预算管理包括预算编制和预算执行这两个基本环节。
由于企业集团组织庞大,管理跨度大、层次多,因此集团预算必须分级分层编制和实施。集团预算四级控制模式如下:
第一级集团总部(股东会或董事会)对集团财务部门下达年度财务预算控制指标,要作为年终考核依据。
第二级集团财务部门确定各成员企业年度、季度预算指标负责审批各成员经营预算,编制集团财务预算主要汇总表。
第三级各成员企业确定下属生产经营单位年度、季度、月度预算指标,业务经营指标、总资产报酬率、投资收益率,资产负债率.
第四级各生产经营单位确定本单位预算编制,执行与分析预算,确定收支预测和资产占用预测,编制预算表和说明书并呈报各级管理部门审批。
2.财务信息的报告制度
企业集团的管理活动,实质上信息的收集、整理、筛选与传递的过程。对集团公司而言,财务报告显然是最为核心的信息报告载体与来源途径。
集团母公司应制定财务信息报告制度,包括事前报告制度和事后的报告制度。各子公司在进行重大经营决策前,如重大投资事项、新的投资计划、年度财务预算和结算等,必须事先向母公司报告;事后报告包括:各子公司定期向母公司报送的月报、季报、中期报表及年度报表,报告的有关借款和债务担保情况、董事会决议内容等。
3.内部审计制度
内容审计是公司治理结构的重要组成部分。公司治理中的一个重要而关键的环节是所有者能够正确评价经营者履行受托经济责任的情况,内部审计的存在正好填补了这一环节,它较之于外部审计更具有时效性,是一种事中控制。企业集团将内部审计经常化、制度化,不仅仅是资本所有者的单方要求,也是经营者的意愿,其作用在平衡不对称信息、促使股东利益与经理人员利益最大化和使用权合同有效执行的活动中得到完全体现。因此,内部审计制度是企业集团实行财务制度控制的一项重要内容。
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