成本控制的要点

导语：在成本控制的要点的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。

第1篇

【关键词】水利工程；施工；成本控制；要点分析

一、前言

随着市场经济体制的逐步完善，加强成本控制是水利工程施工企业实现利润的重要途径。水利工程成本控制就是在项目成本的形成过程中，把控制成本的理念融入到施工技术、施工方法和施工管理的措施中去，在保证工期和质量满足要求的前提下，通过技术、方法比较以及经济分析和效果评价，对工程施工中所耗费的各种资源及费用开支，予以指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差以及已经发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本范围以内，从而保证成本目标得以顺利实现，创造较好的经济效益和社会效益。

二、水利工程施工成本的组成及控制原则

水利工程施工成本指施工企业为完成工程项目的全部施工任务，所耗费的各项生产费用的总和。它包括直接费、管理费、临建费、业务费等项。其中直接费指工程施工中所需的材料费（如水泥、钢材、木材、砂石料、白灰、砖、沥青等）、人工费、机械台班费等。管理费指该工程管理过程中所消耗的费用，如员工工资、办公费、招投标费用等；临建费指重要的机械设备以及工程施工人员所需要的临时房屋建筑费用，或者租赁民房的费用等；另外还包括业务费，它是指工程施工现场所发生的其他费用，即现场招待费，当地突发事故等的维护费等.显然，工程项目施工成本所包括的费用繁多，只有科学合理的进行水利工程成本控制的研究，才能达到减少成本、保证质量的目的。工程项目施工成本控制是企业成本管理的基础与核心，施工项目部在对项目施工过程中进行成本控制时，一是按预算成本；二是按可能支出确定计划成本，再结合制度控制、定额或指标控制、合同控制等指标进行控制。还应遵循成本最低化控制原则、全面成本控制原则、动态控制原则和目标管理控制的基本原则，主要做法包括直接及间接成本的控制，其中直接成本费占总投资的70%左右，控制好了直接费就确保了工程的效益。它包括主要材料的进料及材料管理费用；工程施工人员的组织与安排费用以及机械化作业的费用。同时间接成本控制的非常重要。间接成本控制主要包括管理人员的最优组合方案及办公费用的合理化支出控制，进出场费用的控制主要是选择好最优的进出场路线。在临建费的控制方面，既要在保证耐用的条件下选择最经济的临建材料，同时又要设计好临建的规划，让临建的空间得到最有效的利用。

三、加强水利工程施工成本控制的要点分析

（1）加强投标和施工准备阶段成本控制

①认真踏勘现场、编制投标文件。在报价前充分审查施工招标图纸，列出图纸中的所有项目，有条件的情况下将图纸中工程量重新计算与清单相比，对在施工过程中可能会发生较大变更者，可采取不平衡报价法进行报价，在保持总体水平不变的情况下，获得更大的利润。同时，还要做好投标前的现场考察工作，了解场地的自然地理条件和施工条件，图纸与现场对照，根据这些情况来考虑施工的平面布置、选用机械设备，预测不可预见因素，掌握准确的第一手资料，为投标总报价的确定和编制成本计划提供参考依据。

②优化施工方案。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量、施工工期，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出大，有效提高经济效益。

③编制成本计划、明确控制目标。根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个施工阶段成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

（2）加强施工阶段成本控制

工程项目成本管理的最终目的就是为了控制工程成本，提高工程的经济效益，而施工阶段是控制成本的关键时期。在施工阶段必须推行施工项目成本目标责任制，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有严格控制工程成本的理念，并且和经济责任挂钩，形成一个严密的成本管理体系。

①人工费的控制。按照预测单价，分解出人工费，在实施过程中加强管理，防止人工费超出指标。如人工费有节余，可奖励责任人或责任小组。人工费控制应做到：配置具有熟练技能的工人；根据施工进度、技术要求合理搭配各工种工人的数量；注意各施工环节的搭配，减少工时浪费；减少零星用工。

②材料费的控制。一方面应通过“限额领料单”控制材料消耗的数量；另一方面要降低材料成本。材料成本在整个工程成本中的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本项目（如人工费、机械费）出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。节约材料费用的途径十分广阔，一般有节约采购成本――就近选择质量好、价格低的材料供应商；认真计量验收――如遇数量不足、质量差等情况，要进行退货和索赔；坚持余料回收；改进施工技术――推广新技术、新工艺、新材料；减少资金占用――根据施工需要合理储备；加强现场管理――合理堆放，减少仓储，减少浪费，避免二次转运等。

③机械使用费的控制。从合理组织机械施工、提高机械效率着手，努力节约机械使用费。控制机械使用费应做到：结合施工方案的制订，选择最适合项目施工特点的施工机械，做到既实用又经济；做好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度发挥机械效能，避免机械闲置；配备技术素质高的机械操作人员，降低机械人为损坏；减少油耗，制定机械油耗指标，按照指标要求供给油料；严格执行机械保养程序，减少不必要的修理费；按规定提取并上交折旧费。当自有机械设备能力不能满足项目施工需要时，可向社会市场租赁机械来协助完成施工任务。对租赁机械价格，要广泛进行市场调查，选择适宜的租赁方式，议定出合理的价格水平。

（3）加强竣工结算阶段成本控制

①加强竣工结算管理。竣工结算编制过程中要特别注意由于政策变化引起的费用调整，投标时按常规计算，结算时需如实调整的费用、设计变更、签证、监理指令等导致增加的费用等。要严格核对工程量，避免发生漏项或少报、错报现象。同时，工程完工后，组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。

②增强索赔意识，加强索赔管理。索赔管理是施工企业保障自己合法权益、挽回成本损失、拓宽利润空间的重要手段之一。施工索赔一般有以下几个方面：一是合同缺陷引起的索赔；二是因意外风险和不可预见因素引起的索赔；三是设计图纸或工作量表中的错误引起的索赔；四是业主应负的责任引起的索赔等。进行施工索赔时应注意提供详细的证明材料和索赔依据，准确计算出索赔额，并在索赔过程中认真与监理工程师和业主商洽，积极争取，以维护企业权益、争取利润最大化。

第2篇

关键词：工程项目；成本控制；管理

Abstract: the engineering project cost control is a very complicated system engineering, also involves many aspects, but also has the important meaning of the enterprise. The paper discusses several links the project management method and how to cost management control, to make the project to achieve maximum efficiency.

Keywords: engineering projects; Cost control; management

中图分类号： F406.72文献标识码：A文章编号：

引言

工程项目成本控制是一项非常复杂的系统工程，也涉及很多方面，同时也对企业有着重要的意义。成本控制是一项系统工作，应有整体的成本管理计划和工作安排，并紧抓落实，环环相扣，方能保证成本管理处于可控状态。成本控制应是事前控制、事中控制、事后控制的有机结合，即成本控制贯穿于工程项目前期策划、施工过程管控、后期概算清理及审计等每一个阶段中，由于各个阶段都有不同的目标和要求，因此成本管理的重点也有所不同。

1 项目管理的策划及前期实施阶段

1.1 项目前期策划

项目策划是一个项目实施的指导性纲领，决定着项目实施过程的平顺与否，因此项目策划要在资源配置不浪费的前提下，尽量按高项目实施标准，大容量准备。特别是项目的基本配置，直接制约着以后的现场施工，一定要充分考虑，争取能在经验基础上提升一个级别，防止后续施工过程中的产能不足。

1.2 征地拆迁

征地拆迁进度是影响施工进度的重要因素。因此，一定要最大程度的重视征地拆迁工作。上级机关要制定严格的奖惩措施，多奖、重奖、重罚，监控、督导项目部征地拆迁进度。项目部要根据施工组织、节点工期，提前制定征地拆迁计划，并加大人力物力配置，必要时要加大投入力度，通过动态测算因征拆不到位会造成的成本增加，以此作为增加征地成本决策依据或参考，必须定期清理征地遗留问题，对比是否满足节点工期要求。

1.3 制定成本计划和二次经营计划目标

项目部应组织项目主要成员进行主动、系统的学习研讨，将工作思路和计划安排都统一起来，充分利用并落实使用有利条款和条件，尽量规避不利条款或改变不利条款生成的条件。对设计图纸、工程量清单进行认真分析，分工号核算原则测算每个部位的预计收入和制造成本。制定二次经营的计划和目标。通过对合同文本的学习和研读，对设计图纸、工程量清单进行认真分析，确定重点难点方案，制定项目实施全过程二次经营的目标和计划，并落实到确切岗位去执行各方面的具体工作。

2 项目管理过程的监控和管理

这一阶段是影响成本的最主要阶段，而且控制起来相对容易，只要严格执行、落实各方面的规定即可获得较好效果。主要有以下几方面的工作需要加强。

2.1 严格技术管理

技术管理是项目管理的龙头，是成本管理的重点和核心，是安全质量的保障和基础，技术管理主要分三个方面：

1) 完善、改进施工组织设计，制定合理方案，有序施工。

2) 现场施工。均衡地组织施工作业，使施工现场始终处于正常有序的可控状态，实现标准化作业管理。

3) 计算工程数量。

2.2 加强劳务分包管理

劳务分包是否全过程受控是一个项目成本效益好坏的关键，凡是成本效益不好的项目，肯定有劳务分包混乱原因。所以要通过劳务的选用、管理和控制加强劳务分包管理。

1) 制定可行的劳务使用计划。

2) 选择劳务队伍，要通盘考虑、平衡选择，必须严格按照规定执行集团公司、各子分公司制定的关于队伍选用制度和流程。

3) 要制定科学、公平、合理、责权利分明的承包合同，且必须在队伍入场前签订承包合同，不能企图将风险转嫁于分包商。

4) 加强劳务队伍过程管理。注重管理与服务相结合，克服以包代管思想，主要树立监控和服务意识，努力做到四管四到位。四管： 管资金、管成本、管安质、管文明施工，四到位，可以理解为服务四到位： 技术服务到位、物资材料供应到位、协调到位、结算到位。要完全克服“业主”心态，防止以包代管，对劳协队伍生产中产生的困难和问题，及时、主动的给予解决，劳协队伍的困难就是项目的困难，如不及时解决因此造成的损失基本都转嫁给了项目。

5) 建立健全劳务单价调整控制制度。

6) 加强架子队建设，逐渐抗衡、取代劳务分包。

2.3 加强物资设备管理

物资设备管理也是项目成本管理的核心之一，物资管理主要做三点工作：

1) 抓价格。目标是项目所购材料在当地每一个时期价格水平的平均线以下;

2) 抓数量。购买数量和实际到货数量一定要一致，可以过磅的一定要过磅;

3) 抓损耗。也算是抓数量的延伸，设计数量与实用数量要基本平衡，并争取通过节流、优化设计，做到节省材料。

设备管理一定要做到通盘考虑，必须要核算项目部机械( 包括自有和租赁) 的使用效率和费用( 消耗和维修) ，特别是吊车、装载机等常用机械，各工区、各作业面间要充分调配，避免数量不足引起停工待机，更要避免设备空置浪费，要充分挖掘设备的使用效率。

2.4 架子队建设

从施工企业发展的层面来说，架子队作业层建设是企业顺应市场环境发展，满足企业规模扩张的客观要求，是逐步实现作业层劳动组织形式和项目施工形式的变革，努力提升企业竞争力的重要举措，可以作为企业发展中的一项长期的战略任务。

实施架子队管理可以尝试进行的几项工作：

1) 大力推动劳务输送基地建设;

2) 制定组建和培育专业化队伍计划和措施。各单位应根据架子队建设计划及企业施工专长，有目的的组建和培育路基软基施工、桥梁施工、隧道施工、专业防护施工等专业化队伍，并要求劳务输出公司代培、输送合格工人;

3) 固定建制与临时性建制相结合，人员弹性编制、动态化管理。以固定建制的、自有员工和劳务混编的或纯劳务人员组成的架子队为主，以临时性建制、劳务分包资质承包的架子队为辅，作业人员保持一定的流动性，互补有无，互相制约;

4) 对架子队建立独立核算、责任承包制度。重点加强劳务效率管理，建立健全劳务定额，努力提高劳动效率;

5) 尝试转变部分劳务工身份。各项目部一线需加强人力资源管理人员配置，设置项目专业的人力资源管理部门，加强对劳务工的各项管理。劳务工身份以劳务输出公司员工为主，但对部分表现优异的劳务工特别是班组长，应尝试招聘至用工单位，并给予良好的发展平台。

2.5 加强成本梳理、归集和分析工作

第3篇

【关键词】房地产开发项目；现场其他成本；控制；

现场其它成本是指由建设单位负责，为保证工程有序顺利进行所需支付的工程施工准备、工序交接及其他未包含在施工图纸或设计变更之内的成本。对此类费用进行分析后发现，其支出的多少与现场管理思路及控制力度有相当的关系，当目前对此类费用控制的重视程度不够，极易造成不必要或重复支出。为了有效控制此类费用的，应在以下几方面予以重视：

1．合理进行施工场地布置，做好开工前的各项准备

一般房地产开发项目都会划分成多个标段，由不同承包人分别实施。发包人在开工前对施工场地进行划分，同时将施工所需的水、电、路从施工场地外部接至约定地点，做好各项施工准备工作，以保证工程顺利进行。在进行以上工作是应注意处理好以下几个问题。

1）合理进行场地规划和布置。珍惜施工场地，减少临时性的公用设施（如公共道路、管理用房、展示区）占用施工场地，保证工程进度，节省了建设周期也就相应的节约了成本；同时应兼顾各标段内施工场地的布置，预留足够的施工通道和加工区域，避免因施工设备搬移及临时设施重复搭设产生索赔而增加成本。

2）合理布置场地内的公共道路，科学的组织交通，方便运输。做到各标段之间互不干扰，减少材料设备的二次搬运或场内倒运，同时还要考虑道路宽度、厚度、强度，保证在施工过程中的正常使用。另外还应注意临时道路与小区管网和正式道路的位置，防止因管网施工造成道路中断而带来的工程运输成本的增加。

3）依据项目开发计划及各标段进度计划准确计算水电消耗量，合理确定变压器的型号数量及上水管径，既要保证施工期间的需要，又要杜绝不必要的投入。注意水电接口位置，避免线路过长导致维护费用的增加和损耗的加大。另外，关注水电线路的走向与楼位、室外管网、正式道路的位置关系，避免管线二次迁移，并应在地面设有明显的标示，防止施工过程中被挖断。

2．全面考虑项目土方施工方案，做好现场土方平衡

项目实施过程中的基础工程、室外管网道路工程、景观绿化工程都需要进行土方挖填、倒运工作。目前随着政府对垃圾土清运管理日益规范，与土方有关的各项工作成本急剧增加，以西安为例，土方外运已由4年前 18元/m3涨至目前的50元/m3以上。所以如果对土方工程没有一个合理的规划，将对项目成本的控制产生极大的压力。为控制好土方工程的造价，应注意以下几个方面。

1）应综合考虑现有场地的状况，对场地土方进行总体规划。包括场地现有标高，地内土方临时堆放位置、距离，工程竣工后的室外标高等等因素。确定是否可在开挖同时对需要回填部位先行回填，土方堆放点的堆放量及堆放时间等，尽量减少开挖和倒运次数。同时还可对租用临时场地堆放土方与外运外购等不同方案进行对比，以选择更为经济的方式。

2）根据项目总体计划合理确定各标段及楼位的开挖顺序，开挖时间，计算各阶段的开挖量，同时对项目自身土方的消耗量（如灰土垫层、基坑回填量）进行估算，统筹规划，必要时可以调整土方工程的施工顺序，尽量压缩土方的外运外购量，从而达到节省成本的目的。

3）现场在基坑开挖一般会依据基坑开挖图和放坡系数计算土方开挖量，当多个建筑物同时进行土方开挖时，并非所有的基坑都是贯通的。此时有些施工单位为提高自身后续工作的效率，节省边坡支护等措施费用，将部分未贯通的基坑挖通并按实际开挖量上报工程量。这就需要在确认工程量时区分正常开挖量和额外开挖量，对额外开挖量不予认可，并应对日后增加的土方回填量提出相应的处理措施，防止土方费用的转嫁。

3．完善场地及工作面交接制度，防止工程款重复支出

房地产开发专业化程度较高，往往一个项目会涉及多个专业，需要由多个不同的承包单位协作完成。由此必然会产生不同标段、不同承包人之间的场地、工序、工作面的交接。如果在交接过程当中没有清晰的接顺序、明确的交接标准、完善的交接记录，将极易造成扯皮、返工并发生索赔，即影响工期、又会造成成本的增加。如笔者曾经历的某项目，灰土垫层是土方、桩基和总包三家单位的工作交界面，但在工程结算资料清理中发现三家单位都出现此项工作内容，造成费用的重复支出。要杜绝此类问题的发生应注意以下几点：

1）项目开工前统筹规划，明确施工范围，在有交接面的各单位施工合同当中均应明确工作界限、承包范围、完成标准，对工序交接注意事项及成品保护责任作出约定，保证界面清晰。合同签订后应及时进行合同交底，使现场管理人员对工序的衔接、界面的划分及相关责任有一个清晰的认识，明确各项工作的责任主体。

2）现场管理人员应进行合同履约情况跟踪，深入现场了解工程进展情况，关注各项工作的交接情况，对发现的问题和偏差及时进行纠正，并做好施工过程的记录及相关证据资料的收集，分清责任，保证交接工作的顺利进行。

3）对场地交接记录应予以足够的重视。场地交接时应由发包人组织监理单位及各相关责任单位共同参与，对交接时间、交付区域、交付成果是否达到合同约定标准共同进行确定，同时明确缺陷责任处置方式等等。交接完成后各方应对交接结果签字确认，并作为结算依据。

4．规范签证审批流程，确保工程造价可控。

签证是施工过程中一项经常性的工作，贯穿于整个项目的施工过程中，是工程结算竣工结算的重要组成部分。但在现场管理中往往对此重视不够、要求不严，据统计，工程签证的费用占到工程结算造价的5%左右，个别项目还更高。由此可以看出如果不对现场签证进行严格规范的管理，极易引起造价失控，成本的增加。要做好签证管理应关注以下几点：

1）现场签认的工程签证必须符合合同的约定，即应是工程承包范围以外的，依据设计图纸及规范无法确定做法及计算工程量的工作内容。这就要求现场管理人员应认真熟悉合同条款、招标文件及其他相关资料，明确承包范围，工作职责，区分哪些该签哪些不该签，防止盲目签证或重复签证。

2）现场签证单上应明确签证原因，标注签证的事由、发生的部位、时间，必要时可要求增加相关的变更通知单、图纸交底纪要或工作联系单等作为依据。另外应保证签证内容与工程实际一致，对需要进行量测数据的签证在测量时拍摄照片作为签证附件，涉及工程量及价款的还应付相关计算资料，保证签证内容的清晰准确。

3）对于签证的申报应明确时限。签证的时效性较强，很多工作内容短时间内就会被隐蔽或清理，如不在规定的时间内确认，将无法准确计量，还有可能造成施工单位重复上报、拆分上报，蒙混过关，造成损失。此外对签证应制定标准的格式，规范上报和审批流程，严格按规定办理，要求施工单位、监理单位、现场项目部相关责任人签字确认后才可进行工程价款的确认。

项目实施阶段的成本管控是房地产开发项目成本控制的一个重要环节，而现场其他成本的控制又极易被忽视，这就要求现场项目部作为直接管理者增强成本管控意识，提高成本管控能力，把各项工作落到实处。愿本文所提出现场其它成本管控的关注点对房地产成本控制有所帮助。

参考文献：

[1]决策资源集团房地产研究中心.地产王牌成本控制手册[M].北京大学出版社，2008.

第4篇

【关键词】房地产；建安成本；控制要点

【中图分类号】C29【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）07-0479-01

房地产作为一种稀缺性资源，在社会经济发展、城市建设和改善人居环境等方面的影响举足轻重，可以说是我国的基础产业和支柱产业。但是行业间的激烈竞争使房地产企业面临的形势更为严峻，如何降低项目成本成为重要课题，而建安成本在整个项目成本中比重最大、影响最深，因此有效的控制建安成本成为房地产企业生存和发展的一大法宝。

一、房地产企业建安成本概述

建安成本全称建筑安装工程成本，是指项目在施工过程中耗费的各种生产费用，主要由直接费、间接费、利润和税金组成。其中直接费用占主体，有原材料、零件、构配件等材料费用，基本薪资、补贴、福利费等人工费，修理费、燃料费、养路费等机械设备使用费。显而易见，建安成本是影响商品房价格的最主要的敏感因素，这正是房地产企业格外关注建安成本的根本原因，因此，在适应市场需求的情况下有效的降低建安成本与房地产企业的生存和发展息息相关。

二、加强房地产企业建安成本控制的重要性

1.提高房地产企业的市场竞争力

在激烈的竞争环境中，地价对房地产开发总成本的影响虽然不容忽视，但是它取决于同等条件下出价最高的开发商，不是每个开发商所能控制的，而建安成本是开发总成本中唯一的变动成本，贯穿于整个施工周期，在房地产开发总成本中占得比例最大，影响也最深远，因此，房地产企业通过控制建安成本，可以减少资金投入，不但在房价市场稳定时增加经济效益，还可以通过适当的降价，吸引更多的买房者，稳固和提升在市场竞争中的地位，同时又在一定程度上降低了因市场突变引起的风险。

2.促使房地产行业发展回归理性

近年来，我国房地产飞速发展，房价攀升，使得房地产市场处于高度亢奋状态，尤其是北京、上海等一线城市，不仅造成普通百姓买房难，甚至影响社会稳定。面对激烈的市场竞争，房地产企业会采取控制建安成本的措施减少成本投入以获取稳定收益，如果这项措施得以普遍落实，在市场规律的作用下，房价会逐步回落并趋于平稳发展，从而化解房地产泡沫，带动整个行业回归理性、回归民生，健康发展。

三、房地产企业建安成本的控制要点及策略

1.规划设计阶段

规划设计是项目的初始阶段，对于整个项目能否成功起着决定性作用，一旦该阶段的工作不到位，即使后期阶段通过及时改进和完善也是无法弥补的，越是首要阶段风险作用越大，因此必须要做好规划设计阶段的建安成本控制工作，主要包括以下两个方面：

①投资决策阶段

首先是对开发目标进行初步的可行性研究，确认具有一定的操作性之后制定详细的研究报告，此时应该考虑项目提出的背景、概况、市场环境、选址、技术需求、人员配置、建筑物的环保与节能、投资方案、营销方案、财务评价等，还要针对当下相关规定、市场价格、税收政策等，评估项目风险、偿债能力、盈利状况等，得出详细的可行性研究报告，为项目决策和设计提供资料和依据。

②设计阶段

首先是兼顾技术和经济的合理性，注重建筑物的节能环保功能，推行限额设计，要求设计单位充分考虑施工过程中涉及到的地下管线、障碍物、安全防护、临时占地等情况，合理分配投资限额，在满足功能的基础上将工程造价控制在投资限额内，若发现某项费用超过投资限额，应及时向上级反映并有效的解决问题。然后是设计施工图纸时应保持质量标准和造价标准的协调统一，加强图纸审核工作，并及时对设计后的钢筋及混凝土进行测算，若超出目标成本，应通过优化设计重新调整设计方案，尽量减少重大变更，降低设计造价。

2.施工阶段

①按规定严格进行招标工作

招标时必须坚持公开、公平、公正的原则，严格审查投标单位的资格和投标文件的质量，通过全面的比较择其优者，被选中的低价投标文件必须科学、合理并具有可行性。为减少招标者和中标者之间的扯皮现象，保证工程顺利竣工，双方应及时签订全面、细致、严谨的合同。

②加强合同管理工作

首先是合同谈判阶段，合同双方要在法律允许范围内明确各自的权利、义务和责任，保证合同的全面、周密和严谨，乙方要尽量争取最自己有力的条款，并根据实际情况及时补充具有法律效力的合同或协议；其次是保管好包括合同、补充合同或协议、会议记录、相关清单等合同文件，便于分析动态成本，并有针对性的控制造价；最后是做好索赔工作，企业在施工过程中不能避免意外情况的出现，合同文件又不能保证万无一失，在竞争日益激烈的情况下，建设单位只能借助反索赔保障自身利益，因此建设单位必须全面、细致的了解合同内容和实施情况，一旦承包商完成不了合同规定的内容，建设单位就可以及时向其提出索赔。

③合理设置施工流程

在安排施工顺序时，应充分考虑附属设备和配套设施以及大、小市政工程情况，确定它们能否与住宅工程同步进行，尽量避免因临时提供水、电、热而产生额外费用，还应尽量避免二次施工，以此控制施工成本。此外建设小区道路的时候，应提前分类铺设所需管道，以免完成道路铺设后再重新开挖铺设管道，使工期延长，施工方还可能因此向开发企业索赔，增加开发商的成本投入。如果施工过程中出现的情况不在合同范围内，需要对局部工作内容进行变更，应处理好工程需求和经济合理、投资节约间的关系，并及时完成洽商手续，但是必须在施工前进行洽商，避免因出现减项、漏项及变更记录等情况而引发双方矛盾。

④严格控制材料的价格和质量

房地产工程耗材量一般较大，如钢筋工程就占整个建筑成本的四分之一，而且材料的市场价格不稳定，一旦价格过高，就会导致建安成本大幅增加，因此必须密切关注市场材料的价格，并分析价格变动趋势，尤其是重大工程，选购材料时为保证价格合理，施工企业应与业主、监理单位同时参与采购，但要明确施工企业是责任方，再者应该在合同规定下，根据材料的质量和采购数量确定合理的价格，从而实现有效的控制建安成本。

⑤加强施工期间的审计工作

房地产企业应安排专业的高素质审计人员或者监理单位参与施工现场的监督，清除、及时了解施工内容、进度以及设计变更等，避免施工人员信口开河增加工程造价，同时采用科学的方法着重计算钢筋的工程量，严格控制造价，此外管理人员应及时收集、保存施工图纸、签证、报价、技术核定单等资料交予审计人员，进一步实现控制造价的目的，也便于日后的竣工审计工作。

3.竣工阶段

竣工阶段的建安成本控制主要包括两方面，一是工程结算，此时需要严格审查施工情况和施工图纸是否吻合，并具有相应的竣工验收单，对于变更的设计要有相应的图纸、单据和相关人员的签字、盖章，认真处理洽商签证和预算增减账目，重点审核材料价格和竣工调价，最后严格按照合同规定的结算方法和标准进行工程结算。二是结算审查工作，要严格执行审查制度和尾款会签制度，避免结算账目出现重项、漏项，确保结算质量。

结束语

综上所述，在激烈的竞争环境中，房地产企业必须适应市场发展的脚步，从自身条件出发，不断创新控制建安成本的措施，才能增强市场竞争力，得以稳定生存和长远发展。

参考文献

[1] 顾学扣.论房地产开发项目成本控制的主要措施[J].中国新技术新产品，2012（18）

第5篇

关键词：电力工程；成本构成要素；预算控制

中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）28-0151-02

电力能源的使用加快了现代社会发展的步伐，同时也给人民的日常生活带来了诸多便利，是现代社会不可或缺的重要能源之一。其中，电力工程的4大核心功能分别是生产、输送、分配和变压，这些功能的存在已经可以满足电力资源供应的要求。在城镇地区的电网已经基本规划完整之后，许多早期的中小型电力工程也逐渐开始扩大自己的规模，并且，在未来的几年之内，我国有望建成大中小型规模共同发展的新电网体系，并且主要是围绕大型规模的电网展开活动。大型电网的建设势必要投入大量资金，为了更好地节约资源，在电力工程中严格控制成本则是首要关键。

1 电力工程成本的构成要素

工程成本是非常复杂的概念，它涵盖了在工程建设过程中所需要的全部费用，其中包括有原材料、辅助材料的购买资金，构配件、施工机器设备的购买、管理、维修等各种费用，员工工资、奖金及其组织、管理费用等，这些所有的费用加起来才构成了工程成本。工程承包一般包含有直接费用、间接费用、利润和税金这4个方面，其工程的总造价是所有工程费用的总和，在与工程的承包与建设单位进行结算的时候，这就作为结算

依据。

在电力施工单位中，直接费用占了整个施工项目工程总成本的6～7成不等，这也就意味着整个工程的总成本开支很容易受到直接费用的影响，其直接费用越高，总成本支出也就越高。

1.1 直接工程费用

直接工程费用在整个工程中所占的比重最大，其涵盖内容也比较复杂，它包括了人工、材料、施工机械等各种费用。

1.1.1 人工费。人工费包括了参与电力工程建设所有环节的人员支出费用，例如工资、奖金、工资附加费、劳动保护费等。并且，在我国电力工程建设中的参与人员基本不使用临时员工，所以，人工费用的弹性比较小，最重要的是将劳务分包工作安排好。

1.1.2 材料费。材料费用主要是原材料、辅助材料、零部件等各种材料所需费用，除了这些材料的出厂价格之外，还包括物流费用、材料损耗、保管费等。材料费在整个直接工程费用中所占的比例也是相当大的，一般占到了直接费用的50%左右。

1.1.3 施工机械使用费。施工机械使用费也就是设备费，包括了设备的维护、修理、折旧、安装等各个环节所需的费用。施工机械使用费在整个成本控制中难以管理，其波动性较大。若是能够很好地对设备进行管理，那么电力工程中的总体成本也会更易于控制。

1.2 间接工程费用

间接工程费用，顾名思义也就是不直接使用工程资金，而是在施工过程中的各项组织管理过程中衍生出来的支出。间接工程费用一般包括规费和企业的管理费用，规费是在国家政策之下必须缴纳的费用，其费用多少一般已经固定。而企业管理费则是建设单位的日常费用，企业管理费在多数情况下会分摊一部分的企业建设项目成本。企业管理费用在电力施工单位中不便于控制，这在很大程度上受到了企业性质和其营运模式的

影响。

1.3 利润

这里的利润是指在电力建设单位在实施项目过程中所获得的全部收益，但是实际利润需要在全部收益的基础之上减去各种费用的支出。

1.4 税金

税金是有国家政府规定的，在电力工程建设的工程造价中，税金包括有营业税、城市建设维护费和教育附加费等各种税费。

2 电力工程成本的控制措施

在电力工程建设中，为了控制成本，一般是由财务部门事先制定一系列可实施的调控方案来减少自己的投入量。但是这样系统的成本控制所涉及到的区域非常多，需要综合考虑多方面因素来合理控制成本。在成本控制中，加强预算管理是非常关键的措施之一，其实施方法主要是在资金还未正式应用之前就开始进行成本控制，这样能获得较为出色的管理效果。

图1 某送电线路工程成本构成分布图

如图1，在某送电线路工程的成本构成分布图中，其材料成本最高，已经高达66.75%，其次是建设用地征租成本。其材料相关成本、建设用地征租成本、人力资源成本三者共占据了此次总成本的90%以上，这也是目前电力工程总项目成本控制的现状。

2.1 制定成本标准

电力工程建设中的早期成本控制一直不太理想，因此，施工单位应该根据具体情况，提前拟定成本预算的控制标准。要想明确一个电力工程项目中的成本预算，就要在项目展开之前，有一个较为清晰的预算目标，尽可能地将资金的使用控制在小范围之内。

2.2 组织成本控制

预算方案在项目开展过程中一般是指引后续工作开展的方向标，因此，在编制预算之前相关部门一定要事先根据此次项目的具体情况来展开工作，首先就是要明确此次电力工程的发展方向，然后再根据发展方向拟定预算。在面对不同规模、不同地域的电网工程建设时，相关部门所制定的预算方案也各不相同。在最初的设计环节就可以开始展开预算控制，通过组织成本的控制来提高成本利用率。

2.3 加强成本控制

相关部门制定出来的预算方案并不是作为工程建设的一个环节，上交就可以了的。预算方案所制定出来的参照标准要严格执行，这样才能取得较为明显的成本控制效果。例如在资金收支需要进行调配来配合项目资金的周转时，要严格按照编制好的预算方案来一步一步执行，用原有的规矩来指导成本控制。施工作为电力工程建设中的核心环节之一，应该来辅助完成成本强化控制这一过程。

2.4 降低成本投入

在很多企业家看来，大量的成本投入可以得到更好的项目质量保证，但其实不然。占到直接成本近5成的材料费用就需要降低成本的投入。成本预算方案一般是在电力工程项目展开之前就需要拟定好的，这时候，制定成本预算的有关部门就要协调好材料采购部的相关工作人员，对整个施工过程中所需材料的采购进行详细探讨，并最大限度地将这一成本控制到最少，同时也要保证电力工程建设的质量与收益能够得到提升。

3 电力工程中标准成本制定方法

制定标准成本是需要对整个电力工程项目建设有非常深入的了解，并且是在经过精确测量与考察之后而制定的最优成本。如图2，电力工程项目标准成本的制定流程图：标准成本一般是经由电力企业的财务部门制定，其依据主要是根据电力施工企业已经完成的项目中出现的成本状况，算出各项成本的单日支出数额的均值作为即将开始的新的项目中的单日标准成本。然后在将该项目的施工总天数乘以已经算得的单日标准成本，所计算出来的数值就为该工程项目中的标准成本。

图2 电力工程项目标准成本的制定流程图

4 结语

总而言之，电力工程的建设非常重要，这关乎了在人民日常生活中必需的电能传输的工作效率，同时也与企业的生产运作离不开。目前我国的整个电力市场仍然受到政府的掌控，在日益增多的电力项目建设中，要严格控制成本，以便减少资金的浪费。因此，制定相应的成本控制方案就显得尤为重要。成本控制方案要在计划中得以实施，全面调控整个项目建设。

参考文献

[1] 卢胜祥.新时期电力工程改造阶段的成本控制[J].财会信息，2011，（13）.

[2] 王大宇.电力工程成本构成的基本要素与管理[J].建筑产业规划，2010，（12）.

[3] 袁益民.浅谈工程直接成本与间接成本的内在联系[J].陕西建筑经济，2011，（5）.

第6篇

关键词：酒店，餐饮，成本控制

 

在自由经济体制下, 追求利润是企业经营的目的,也可以说,收入是企业生存必备的氧气,利润则是企业发展的必要血浆;在企业经营过程中,外有同业竞争、政府课税、景气逆转等天灾人祸之威胁,内有员工待遇和股东取息分红要求等压力，正可谓是“内外夹攻”。那么酒店作为企业，也同样存在着相似的问题。要解决这个难题，控制酒店餐饮的成本是不二法门。

一、首先应明确酒店餐饮成本控制的基本认识

1、酒店餐饮成本控制主要在强调 ━ 杜绝不当开支 (如浪费、舞弊) , 也就是说不能减少合乎酒店正常营运所必需的支出, 且绝不是完全控制数字，而是应该重视最高绩效的达成。

2、酒店餐饮成本的定义: 举凡为达到餐饮收入而发生的一切费用支出。

3、酒店餐饮成本控制的定义: 运用系列表单 (成本报告、成本记录及其他方法) 规划及管理酒店内有关餐饮的一系列环节, 藉以达成严密控制之目的。

二、酒店餐饮成本控制是酒店经营管理的重要组成部分，餐饮成本控制的好坏对酒店经营的成败具有至关重要的作用，这是显而易见的。酒店市场竞争日趋激烈，这是不可阻挡的时代潮流。论文参考，成本控制。论文参考，成本控制。酒店要想生存与发展，就必须不断提高自身素质，增强竞争能力。酒店成本控制的重要作用也就尤为明显。

至少可以在以下几个方面表现出来。

1、酒店餐饮成本控制是酒店提高市场竞争能力的重要途径。

餐饮成本控制是增加利润的重要手段。在菜点等食品销售额一定的情况下，食品的成本高低对酒店的利润能够产生直接的影响。也就是说，在营业额一定的前提下，生产成本越低，酒店的利润水平就越高，而创造的纯利就越大。

2、酒店有了厚实的利润积累，就会增强酒店在同行业中的抗击能力。

一个酒店本来在激烈的市场竞争中就非常艰难，如果在餐饮中又不能很好的控制成本，使赢利水平降低，处于收支平衡状态，只能维持现状，就没有发展的可能性。而由于没有厚实的资金积累，一旦遇到餐饮市场出现波动，如餐饮业不景气、价格大战等情况，就会使酒店显出非常脆弱的本质，甚至导致酒店倒闭。

3、餐饮成本的有效控制是酒店发展壮大的基础。

一个酒店要想发展壮大，就必须拥有大量的顾客，特别是对于那些规模较小的酒店来说，在平等的市场条件下，如何吸引消费者就餐，光靠菜品质量和服务质量一个方面是不行的，还必须在优质产品与服务的基础上，通过生产成本的管理使产品的价格低廉。在近几年的餐饮市场上，有时菜品的价格不是以成本为基础确定的，而是根据客人需要定价。那些能从一个小型的酒店发展成多个连锁店的餐饮集团，很大程度上就是通过有效地的成本控制，特别是餐饮成本的控制，能推出优质低价的菜点食品，使客人感觉在酒店吃饭比在家吃还要便宜，从而吸引了大量的客人。俗话说：“先有了人气，才会有财气”，酒店能不发展壮大吗。

4、加强酒店餐饮成本控制是酒店经营成功的关键环节

有一些酒店管理者主观地认为，餐饮成本高有什么可怕，反正所有的成本都可以体现在菜价上，餐厅不会受损失，只是顾客多花些钱。于是就对餐饮成本的管理马马虎虎，而把主要精力放在如何争取客源和争取客人理解的工作上。论文参考，成本控制。结果同等水平的菜品比其他酒店的销售价格高出了很多，尽管酒店老板热情地向客人敬酒，似乎通过敬酒就可以平衡由于高价给客人带来的不舒服的心理。其实客人是不会买帐的，长此下去，必将给酒店带来重大损失，甚至可能导致破产或倒闭。

实践证明，有许多酒店由于不懂餐饮的成本管理和有效控制，菜肴配份随意，菜量多少不稳定，有的同样原料的菜肴价格相差一倍，致使原料价格与菜点等食品的销售价格严重不符。尽管酒店采取了一系列公关措施吸引顾客，不断改正服务，最终还是逃脱不了倒闭关门的厄运。

还有些厨房管理人员和餐饮经营人员认为：只要营业额高，就不愁没有利润。这些酒店在尽可能提高营业额的同时大大增加了成本，如高薪聘请管理者和技术人员，盲目使用价格昂贵的原料来提升菜品销售价格和宴席价格，结果是营业额上去了，利润却不乐观。遇到经济波动，营业额滑坡，难以支付庞大的生产成本。不是负债经营，就是关门破产。

以上事例充分说明，酒店餐饮成本控制已成为酒店经营管理的重要组成部分，餐饮成本控制的好坏，直接关系到酒店的生存与发展，决定着酒店经营的成功与失败。因此，酒店餐饮成本的控制，随着餐饮行业的发展、餐饮竞争的加剧，必将成为餐饮经营者必需重视的头等大事。

5、控制酒店餐饮成本才能使酒店在竞争中立于不败

近年来，随着社会经济总体水平的快速提高、服务业产业链的日趋完善以及相关政策支持力度的加强，餐饮业得到了前所未有的发展。论文参考，成本控制。但是，随着餐饮市场竞争的日趋激烈，餐饮企业的高利润时代渐渐成为过去。餐饮企业的经营者为了使企业保持高效、有序的运转，他们除了把目标和精力集中于战略治理、经营决策等方面以外，还必须加强对餐饮成本的有效控制，毕竟餐饮经营是一项细水长流的行业，经营者除了不断努力向外拓展，还要遵循细节决定成败的规律，严格控制成本，只有这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。

餐饮成本的流动是酒店在一定的条件下从供应市场获取产品或服务提供所需的资源给酒店，以保证酒店能够正常开展生产和提供服务的一项日常业务活动。论文参考，成本控制。采购是餐饮成本控制的第一个环节，也是实际经营中原料控制的首要环节。由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内的酒店经营者纷纷对自己的酒店采取各种开源节流的措施，已达到最大地获取利润的效果。对于餐饮业要控制成本来说，并不是一件容易的事，由于餐饮业的具体环节较多，各项活动从食品原料的采购，验收、库存、发放、加工、总配、烹饪、服务到收款，其经营环节较多，且每一环节都会影响到餐饮成本。因此采购成本对营收有直接影响。影响采购成本的因素较多，一般包括：所采购产品或服务的型态、产品所处的生命周期阶段、年需求量与年采购总金额、与供应商之间的关系等。论文参考，成本控制。因此控制采购成本这项工作，必须要建立在这些因素之上。酒店拥有完善的采购成本控制制度，不仅可以使各部门尽可能地实现酒店有条不紊和高效的运作，以保证经济组织达到既定的经营和治理目标，还可以使酒店在竞争日趋激烈的市场经济条件下，保证其自身健康和持续地发展。

第7篇

【关键词】 水电企业 成本控制 财务管理 手段方法

利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计、采购、生产销售这一系列的过程都必须做到严格控制，只有在保证产品优质的前提下，把成本降下来，才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间。

1. 合理设置预算管理与控制机构

加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制机构进行合理设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。

1.1设立专门预算部门

为保证预算准确性和专业性，预算部门应隶属财务部管理或由分管财务副总管理。预算部门主要职责：

1.1.1经管理层授权批准，根据企业经营目标和生产经营情况制定月度、年度成本费用预算计划，经批准后下发实施。

1.1.2将企业预算计划与实际支出进行对比和分析，并按月、季、年写出执行情况与差异分析，上报管理层。

1.1.3安排合理时间对实际发生各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性；对预算和实际支出的差异进行分析，为预算测算提供依据。

1.2设立完全独立于财务部门的管理部门（如，企业管理部），且该部门与财务部门不能同属一个副总分管

该部门主要职责是：

1.2.1根据企业内部各部门、队组等机构设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位。

1.2.2对上述预算部门制定的且经管理层同意执行的成本费用预算计划，按上述分类核算单位进行分解，并与核算单位签订内部成本费用结算合同。

1.2.3企业实际发生每笔成本费用，结算时必须先到该部门进行第一次结算，凭该部门审查通过的内部结算单到财务部门进行二次结算。每月末，该部门要与财务部门就实际发生的成本费用支出情况进行核对，如有差异要分析其原因，写出差异分析报告。

2. 加强物资采购环节的控制管理

加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。

2.1建立采购计划的制定与采购计划实施相分离机制

水电企业物资储存、保管部门，须及时根据本单位对物资需求和仓库库存情况，较准确地提供企业对各种物资实际需求。每月末应对物资需求情况列表报仓库管理部门，仓管部门根据上报物资需求情况，结合仓库实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。

2.2制定合理的物资采购定价机制

水电企业设有专门物资采购委员会，主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定，定期常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等。

3. 加强电力材料消耗控制管理

降低电力材料消耗，是降低水电企业产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。

3.1从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制

月末将下月预计所需材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位预计消耗情况，下达材料消耗计划。对于计划外临时任务所需材料，则须另打报告，报企管部批准后方能办理。

3.2加强对库存材料的管理

对水电企业单项金额大、重要大型材料须一律建立档案，从材料投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，要测算各类大型配件使用寿命，达不到使用寿命期，对原因进行分析，属人为原因照价赔偿，对材料按类别或金额实行划片管理，责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。

3.3规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制

事中控制中，主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。对有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。

事中控制还需要管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。

3.4对材料计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用事后分析考核。

4. 加强水电企业工资薪酬的控制管理

长期以来，工资薪酬管理是企业成本管理中的一个薄弱环节，工资薪酬支出却又在企业成本核算中占据很重要的位置。因此，加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一重要环节。

4.1合理定岗定编，控制劳动力投入

合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编，控制劳动力投入的目的。

4.2制定工资薪酬总目标，根据总目标合理分解

企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，以总目标为基数将工资薪酬分解给本单位，从而达到工资总额控制的目的。

4.3将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩

在确定工薪总额及内部各单位分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的，从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。

5. 加强水电企业费用管理，控制不合理支出

企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接成本费用，在企业总体成本费用水平中占据一半份额或更多。为加强三项费用的管理控制，需要在具体支出上对一些细节加强控制管理。

5.1将水电企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用

由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。

5.2日常支出费用出入库研讨

对于水电企业日常支出较多费用的消耗物品（如：纸张、笔、办公设备等办公用品），无特殊情况外，一律采取出入库的形式结算，不得以现金报销结算。

5.3话费等采用定额补助的形式

对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出，为了免除涉税风险，可采取在定额补助内凭票报销的方式。

5.4销售费用的固定和提成的方式

对于销售费用，采取按销售额和回款额挂钩，并按定额提成的方式结算，同时为了免除涉税风险，也采取在定额的范围内凭票报销的方法。

第8篇

【关键词】扁平化 成本 项目管理

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

项目是施工企业的成本中心，也是利润的重要来源。坚持与完善项目成本管理路线是企业良好运行的必经之路，作为施工总承包企业，“扁平化”管理是推进直管项目成本控制的有效途径。

所谓“扁平化”管理即：缩短流程、信息保真、降低成本、精干高效。把握其思想精髓使之贯穿项目管理的始终，对于把控项目成本、提高经济效益大有裨益。

一、组织架构的扁平设置是实现“扁平化”管理的基石

“扁平化”管理的出发点在于最大限度地设置和编制简捷、高效的控制流程。流程的长短不仅会影响管理的成本，同时也会影响指令信号的传递。倘若管理流程过长，不仅徒增管理成本而且必然会带来指令信号的衰减。轻则贻误战机，重则会产生指令终端接收与理解的大相径庭。所以，需要从源头出发，设置流程最短利于成本控制的组织架构。

以直管项目为例，由项目经理部至专业项目经理部这种传统的组织架构，更多突出的是领导与被领导的管理权的关系，而对真正影响项目成本的专业项目成本则显现的力度不够。究其根源，是由项目评价体系派生的成本考核单元带来的衍生品，即项目综合成本评价是以项目为单元还是以专业公司为单元。项目的综合成本分解于专业公司，而传统的评价体系中缺乏对专业公司项目单元个案考核的内容，且项目经理部与专业项目经理部不能在成本控制上利益趋同。这样，必然形成经济效益的“虚肿”：表面上，项目成本控制可圈可点；而本质上，其成本膨胀的恶果已深埋于专业公司之中。设置“扁平化”管理的组织架构就是要使项目经理部与专业项目经理部成为利益共同体，用最短的控制流程来实现两级项目部均是成本与效益攸关者的目的。

二、突出内在机制的线性联系是实现扁平化管理的有效载体

成本游移在项目的动态循环中，从始至终而且无孔不入，但其仍会呈现出基本的运行轨迹和规律。把握这些轨迹和规律用“扁平化”思维加以归纳和引导，就会使成本控制有规律可循，而且在递进的线性联系中保持合理的衔接与呼应，可以有效地控制成本的分散与膨胀。这样，就会便于实现重点控制。“扁平化”的管理思维就是要保证内在机制线性联系的严谨性与科学性。

就直管项目而言，构建如下六种机制是成本控制不可或缺的重要内容，即：评审机制、承包机制、分包机制、监控机制、结算机制、评价机制。

（一）评审机制是项目成本控制的源头

其要点在于对合同、业主背景及施工环境与条件做出综合评审。应突出规避重大法律风险，实现项目合同的个案考量。应表现出严谨性与前瞻性，同时还应防止等量齐观、缺乏个性分析。在操作过程中，评审阶段不能仅仅依靠企业内部定额做出整齐划一的硬性限制。内部定额有它的科学性、合理性和严肃性，但它所体现的基本态势和规律不能完全涵盖市场的所有动态因素。因此，评审的结果必须突出个性化。这样，对于项目操作才能做到有的放矢、富有针对性。

（二）承包机制是实现项目成本控制的责任体系

其要点在于，在评审结果的基础上对承包责任和目标做出适度与合理的约束、控制。其主要内容是经营目标和经济责任。把握承包体系的关键核心在于“度”：既要防止过度宽松、效益流失，又要防止过犹不及、难以操作。“包”的依据既有横向的比照即市场行情的考量，又有纵向的把握即兼顾历史与发展的综合判断。

（三）分包机制是贯穿成本主线控制的重要内容

市场的增容、规模的扩大、宏观的定位，都决定着当前施工企业作业的主体必然是协作队伍。因此，把握项目分包是把握成本控制的重中之重。分包的要点在于准入与双赢。一则必须牢牢把握准入关，防止低水平、低资质甚至无资质分包队伍的滥竽充数、殃及整体；二则又要防止分包之后的松散管理、以包代管，一味强调自身利益而缺乏对分包方的基本理解与认同，则最终会侵蚀项目的整体利益。准入是择优选择，双赢是求得结果。实现两要点的思想理念在于原则性与灵活性的有机统一。

（四）监控机制是实现管理干预的途径

其要点在于对动态信息的搜集与处理。成本的时时变化是成本监控的难点。绝对地杜绝成本膨胀是不可能的,关键是成本膨胀因素显现时应根据科学的预案加以遏制和消除。最应引起重视的是防止成本膨胀的因素由小变大、难以驾驭，甚至形成恶性循环。这其中，科学预案所体现出的预警意识尤为重要。有了科学的预警，才有可能在项目成本出现膨胀时实施合理的干预。

（五）结算机制是项目成本控制的“收官”之作

其要点在于：一是对外结算应最大限度的开源，依据详实资料，求得业主和审计方在项目结算时的最佳效果；二是对内结算时应最大限度的节流，依据分包合同及项目运作实际求得合理的结论。此过程中，要特别防止“外紧内松”，即“该争的没争来，不该给的给出去”，这种现象是结算阶段最应规避和防范的。

（六）评价机制凸显的是项目成本考核的“成绩”

评价机制不仅对于兑现承包具有操作意义，更重要的是可以辐射出对今后同类型项目所应有的指导价值。

三、信息的保真程度是扁平化管理的关键所在

“扁平化”管理的要义之一便是“信息保真”。但如何做到保真，始终是项目成本控制的难点所在。信息保真是依靠组织架构、管理机制、控制流程来实现的。如果上述要素得当，保真的要素还要取决于信息源头的准确、精细和传递渠道的畅通简捷。譬如：结构安装工程中，大型机械成本膨胀几乎是项目成本控制的顽疾。除了体制、机制等客观因素外，施工过程中缺乏对机械成本的单日、单机、单钩的精细考核也是非常重要的因素。加之业已膨胀的机械成本含混不清地沉淀在综合成本之中，要么由分包方承担，分包方叫苦不迭、积极性锐减；要么由总包方承担，成本严重超支，最终使成本控制积重难返。究其根本，信息无法保真、动态控制不力、责任无法明晰是导致结果无法收拾的主要原因。“扁平化”贯彻“成本主线论”一个至关重要的管理职责，就是要最大限度地实现信息保真。信息保真是实现成本控制干预和工程项目结算的最原始的资料。有了这种“原生态”资料，才能在监控和结算阶段始终把握主动权、话语权，从而使项目成本控制真正立于不败之地。

四、动态控制是“扁平化”管理的灵魂所在

成本控制贯穿于项目管理的始终。成本控制的突出难点在于成本膨胀的动态性，即合同不同、背景不同、条件不同、队伍不同，甚至管理人员的素质不同都会使成本控制呈现出起伏变化乃至于震荡。“扁平化”管理的优势就是要在诸种不利因素前提下，以最快的迅速归纳成本膨胀的不利因素，分而化之。

实现动态控制最重要的是，要始终注意搜寻项目成本中矩阵关系中的成对因素。因为成本的多元因素中不是杂乱无章分布的，而是依据内在的逻辑联系呈现出保持对应的成对因素。如：大风大雨等恶劣天气必然限制大型机械吊装等露天作业内容。如果大型机械抵场后遭遇恶劣天气，便说明大型机械进场缺乏依据天气因素的科学预警。在此问题上，天气因素则成为动态控制中矩阵关系的突出因素，与之对应的判断则是大型机械的延缓进场。故而，依靠“扁平化”管理，推进项目成本控制，动态把握是其灵魂所在。

第9篇

【关键词】 企业 财务角度 人工成本 控制措施 市场竞争力

基于务角度企业人工成本控制研究工作的有效开展，有利于改善企业财务状况不利的发展局面，全面提升现代化企业财务管理水平，降低企业生产活动开展中的人工成本。实现这样的发展目标，需要对当期企业自身的发展现状及人工成本控制要点的深入分析，从财务角度对相关控制措施的实际作用效果进行综合评估，确保企业长期发展过程中的人工成本能够设置在合理的范围内，实现企业生产效益最大化的重要发展目标。

一、企业人工成本的相关内容及控制的必要性

（一）企业人工成本的相关内容

所谓的企业人工成本，是指企业在生产经营计划实施中因来劳动力产生的各种费用。关系着企业的经济效益及生产目标的顺利实现。在对企业人工成本控制的过程中，需要从相对指标控制及绝对指标控制两方面入手。相对指标控制是指对各种指标在企业人工成本中所占比例进行必要地分析，像企业人工成本在总成本中所占的比例大小；绝对指标控制是指在明确企业平均人工成本的前提下，注重横向及纵向两方面的对比分析。其中，横向分析中关注的是特定经营时间段内有关企业人工成本的绝对指标；纵向比较侧重于不同时间段内企业人工成本的比较分析。通过这些分析工作的顺利开展，可以对企业人工成本控制效果进行综合地评估，实现现代化企业长期发展中人工成本的有效控制。与此同时，在对企业人工成本控制的过程中，应明确具体的控制指标，运用“以人为本”的理念对员工工资、各种福利、培训成本等进行必要地考虑，确保各种控制措施实施中的人性化、科学化，为企业的稳定发展提供可靠地保障。

（二）企业人工成本控制的必要性

通过对企业人工成本相对指标及绝对指标的有效控制，有利于降低现代化企业发展过程中的人工成本，保持企业经济效益增加的良好性。注重企业人工成本控制分析，关系着企业长期稳定地发展，影响着企业财务管理水平的提升。具体表现在：（1）通过人工成本控制措施的实施，可以使企业在盈利的前提下对其中的人工成本进行科学化管理，保持人工成本管理的合理性；（2）由于企业人工成本投入高低对企业的经济效益有着较大的影响，这种成本投入过大，将会影响企业战略部署制定的合理性，对企业未来战略部署的制定与调整有着较大的影响。因此，需要加强企业人工成本控制；（3）人工成本控制效果的增强，有利于强化企业财务管理人员的责任意识。

二、当前企业人工成本管理中存在的相关问题分析

（一）缺乏必要的人工成本控制机制

作为关系企业人工成本有效控制的重要影响因素，人工成本控制机制的有效性，体现着企业财务方面的整体管理水平。结合现阶段企业人工成本控制的实际发展状况，可知某些企业经营活动开展中在人工成本控制方面缺乏必要的控制机制，影响着自身的经济效益。具体表现在：（1）对人工成本控制及管理水平提升重要性缺乏正确地认识，致使控制措施的实施难以达到预期的效果；（2）很多的企业过于注重产品销量，忽略了人工成本控制，间接地加大了自身的生产成本；（3）人工成本控制机制制定中未充分地考虑企业实际的发展状况，相关的管理理念落后，控制手段单一，影响了相关管理工作计划的顺利开展。

（二）缺乏有效的控制方法，管理人员专业水平有待提升

通过对当前企业人工成本管理实际发展状况的深入分析，可知企业在人工成本控制中存在着控制方法缺乏有效性，管理人员专业水平低的问题，影响着人工成本控制计划的顺利实施。具体表现在：（1）某些企业在成本控制管理中注重生产成本的管理，对外部价值链产生的潜在经济效益缺乏必要的认识，致使人工成本控制中的相关决策的实施缺乏有效性；（2）企业在人工成本控制方面缺乏战略性视为，对产品供应、销售环节人工成本管理缺乏全面地考虑；（3）某些企业人工成本控制过程中管理人员缺乏必要的责任意识，信息化意识及信息化技术能力不足，难以达到人工成本管理工作的实际要求。

（三）缺乏合理科学的激励机制，影响着人工成本控制效果

人工成本控制与企业的实际经济效益密切相关，一定条件下影响着企业财务活动开展中战略决策的科学制定。现阶段某些企业在人工成本控制过程中由于缺乏合理科学的激励机制，间接地影响了人工成本控制效果。具体表现在：（1）对人工成本控制缺少足够的重视，忽略了相关管理人员的实际需求，影响着他们的工作积极性；（2）企业的激励机制制定缺乏合理性，难以激发管理人员在人工成本控制方面的工作潜能，影响着实际的控制与管理效果；（3）激励机制制定中未考虑将当前市场经济形势与人工成本控制之间的关联性，致使人工成本控制指标不合理，加大了企业的整体生产成本。

三、基于财务角度的企业人工成本控制要点分析

（一）完善企业人工成本控制机制，建立可靠的薪酬分配制度

从财务角度明确企业人工成本控制要点，需要采取必要的措施不断完善企业人工成本控制机制，建立可靠的薪酬分配制度。具体表现在：（1）结合企业人工成本控制的实际概况及财务管理活动的相关要求，对既有的成本控制机制进行不断地改进，加强对其中存在问题的有效处理，增强企业人工成本控制机制的适用性，促使企业的成本管理水平能够始终保持在更高的层面上，优化人工成本管理方式的同时为企业生产计划的顺利实施提供必要地保障；（2）灵活运用财务管理方面的相关理论，建立可靠的薪酬分配制度，在以人为本管理理念的基础上对企业人工成本控制要点进行深入地分析，根据效率优先，兼顾公平原则的要求，最大限度地调动员工的工作积极性。

（二）提高信息技术的利用效率，丰富人工成本控制方法

随着信息技术及计算机网络实际应用范围的扩大，企业的人工成本控制工作思路有了进一步地拓宽，为相关控制措施的制定与实施提供了必要的参考信息。因此，为了增强企业人工成本控制的实际作用效果，需要企业未来发展中提高信息技术的利用效率，不断丰富成本控制方法。具体表现在：（1）在各种信息技术的支持下，建立可靠的信息成本管理系统，对企业各个生产环节的人工成本进行严格地包括，确保成本控制的有效性；（2）根据企业人工成本控制的相关工作要求，将信息技术融入到具体的财务管理活动中，保持企业成本管理的高效性；（3）在获取各种财务信息及处理企业人工成本管理中的相关问题，需要充分地发挥信息技术的优势，实现企业人工成本的实时控制。

（三）建立可靠的激励机制，明确人工成本控制范围

强化员工的责任意识，保持良好的人工成本控制工作水平，需要企业结合自身的实际发展状况，建立可靠的激励机制，明确人工成本控制范围。具体表现在：（1）落实奖惩机制及责任机制，加大企业财务管理人员专业技能的有效培养，促使人工成本管理中存在的相关问题能够得到及时地处理，降低企业经济活动开展中的人工成本；（2）通过对员工工资总额、教育培训经费、各种福利待遇、养老及工伤保险等方面内容的深入理解及相关举措的落实，确保企业人工成本控制范围设置的合理性；（3）充分考虑员工工作过程中的实际需求，建立起与企业长期发展目标一致的激励机制，实现企业人工成本的有效控制。

结束语

从财务角度对企业人工成本控制的相关内容进行系统地阐述，有利于解决控制过程中存在的相关问题，制定出切实有效的控制措施，保持现代化企业长期发展的稳定性，实现对人工成本的有效控制，降低企业未来战略计划实施中的财务风险。因此，未来企业生产计划进行的过程中，应注重财务视角下人工成本控制的合理分析，找出其中的相关因素并加以解决，确保各项生产计划能够在规定的时间内顺利地完成，为企业财务管理工作效率及财务水平的提高打下坚实的基础，促使企业人工成本控制能够达到自身战略部署的具体要求。

【参考文献】

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