关键词：集团公司；财务管理
21世纪财务管理的环境发生了巨大的变化。随着社会经济环境不断变化、科学技术日新月异，为了适应时展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。在市场经济条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而现代企业制度的建立，财务管理成了现代企业管理的中心。集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。而集团公司财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：财务核算层面：总账、应付款、应收款、固定资产、成本费用；财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价；财务决策层面：资金控制。
在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。为实现资产效益最大化和资本结构最优化，集团公司的财务管理应主要做好以下工作。
一、战略管理
战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因而是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。
战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。
二、资金管理
资金管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。如果资金不集中管理，势必出现集团报表的存款大、贷款也大的不合理现象，造成某些企业资金的严重浪费，另一些企业资金严重短缺、或资金成本居高不下；造成资金盈余的企业盲目投资、乱铺摊子、公款消费等现象。集团管理层应充分考虑各种因素，合理安排集团的融资规模，严格控制资金的流向，使资金流人集团的主营业务、有潜力的行业，对与集团发展方向不相适应的行业或没有前途的、亏损严重的行业果断地进行“关、停、并、转”处理，坚决避免出现“亏损企业重亏损、盈利企业被拖垮”的不利局面，高效率地运用集团整体资金。
资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，因此企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理。
（一）资金融通方面
企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。
（二）资金使用方面
企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。
（三）资金控制方面
财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。加强资金管理，实现财务管理目标。企业财务管理的总体目标是要提高企业的经济效益，由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，因此有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。
现代企业已突破了利润最大化的理财目标，而将企业价值或所有者财富最大化作为财务管理的基本目标，这考虑了资金的时间价值和风险因素，首要表现为未来现金流量的最大化，在资金良性循环的条件下最大增值。
资金一旦发生问题就难以生存，更谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。在评价一个企业经营管理的好坏时，经营者越来越多地从资金运转状况来考虑，因为高额的账面利润可能掩盖了企业资金周转不灵的实情。例如，大量逾期应收账款的存在，隐藏了产生坏账的风险，大幅虚增企业利润，而现实中却缺乏充足的营运资金，投资者分不到红利，债权人收不回本息，将直接导致企业无法持续经营。因此，企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金使用成本、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业现金流的良性循环和财务管理目标的实现。
三、投资管理
企业投资是指企业在维持简单再生产和扩大再生产活动，以及在从事多种经营活动过程中，为获取预期的投资经济效益，而垫付货币或其他资源于本企业或其他企事业的经济活动。从宏观经济领域看，企业投资具有复杂性、长期性、连续性和波动性、投资收益的风险性；从企业投资的具体特点看，它具有投放的对象性、时机的选择性、空间上的流动性、经营上的预付性、目的上的收益性、回收上的时限性、收益的不确定性。
企业集团应高度重视对投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：
（一）投资方向的引导
作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
（二）投资规模的控制
投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
（三）投资项目的审定
当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员（包括财务人员）认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。
四、预算管理
预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析。
预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了企业财务管理循环。因此，加强集团公司的预算管理就成为集团公司财务管理的重要内容。
五、财务监督
公司需要构建财务监督体系。构建财务监督体系时，应该遵循以下原则：
第一，独立性原则。所谓独立性原则，是指监督者应该保持与被监督者的独立。独立性原则要求除了要保持形式上独立外，还要保持实质上的独立。所谓形式上的独立，是指对第三者而言的，即监督者必须是在第三者面前呈现出一种独立于被监督者的身份。所谓实质上的独立，则要求监督者在监督、检查被监督者时，特别要注意监督者与被监督者保持形式上的独立。
第二，权力制衡原则。以企业所有权与企业经营权为基础，实行公司内部的权力分配与制衡，权力制衡原则要求我们在设计经济业务的制度安排时，应注意政策、程序制定者、执行者和监督者之间三者的权力制衡关系。
第三，成本效益原则。财务监督的收益是指如果不建立、健全或不有效执行监督制度和程序而可能给公司造成的损失。监督也是具有成本的。监督成本是指为控制人行为而发生的成本，如公司内部监督人员的工资及他们所发生的费用等。
第四，全面性原则。是指财务监督体系应该涵盖所有应该接受监督的领域。凡是涉及到与财务有关的制度安排，就应该受到监督。
第五，非重叠性原则。所谓非重叠性原则，是指财务监督者的职责不应该重叠，即使有相同的监督领域，侧重点也应该不同。职责的重叠意味着在制度安排上，有不同的监督者对同一监督领域进行监督，这一方面造成监督者之间的相互推诿，另一方面也会增加监督成本。
第二条： 本制度所指的费用开支包括维持公司日常营运的所需的开支(如：租赁费用，办公费用，车辆使用费，业务招待费用、市内交通费用、差旅费用以及薪资奖金等相关费用)，但不包括成本项下的开支(如：广告费用，材料采购和工程费用等开支，成本开支管理制度另行规定)。
第三条： XX集团的费用开支从小帐户列支并实行一支笔的审批制度，各公司的费用开支在该公司总经理授权范围内的，由该公司总经理审批，集团公司总裁授权职能部门和项目公司负责人的，由被授权人审批;在授权范围外的，由集团公司总裁审批。
第四条： XX集团费用开支实施预算管理，各公司必须做出年度费用开支的预算，报集团公司审批后执行;各地区公司总经理有权在整体预算不突破的情况下，灵活安排各个月和季度的费用开支计划;各公司应于每个月的成本分析会上确定下个月的费用开支预算，并报备集团公司财务部。
第五条： 对于预算计划内除薪资奖金外的费用开支的审批权限与程序：
1、 费用当事人填写费用报销单或付款申请书(见附表一、二);
2、 在填制费用报销凭证时，要按费用类别分别列支;
3、 部门经理审查并签字后送交财务部审核;
4、 主管会计对费用报销单或付款申请书进行统一编号并审核签署意见后送交财务经理审核确认，之后呈报总经理，或被授权人批准;超过授权审批金额的，须经集团总裁与财务总监联签批准;
5、 费用的事项与金额在授权范围内的，由各公司被授权人审批，授权范围外的除各公司总经理审批外还要报集团公司总裁审批;
6、 已审批过的费用报销单或付款申请书，转到各公司财务主管签阅后，交由出纳办理付款手续;如公司没有另设财务主管，则直接返回到出纳处办理付款手续;
7、 出纳付款前核对各原始票据，并复核付款金额，正确无误后将相关款项支付给经办人，同时将已付款的原始票据加盖付讫章，并将已编号的费用报销单或付款申请书存档保管;
第六条：薪资奖金的审批权限与程序：
1、 薪资奖金在年度预算额度内的，每月未人力资源部专人负责核算，然后送交财务部审核，财务部审核无异议后，送各公司总经理审批后，发放当月薪资奖金;
2、 人力资源部门应将总经理鉴署的所有员工的薪资结构表、薪资调整表，加班表等与工资计算相关的资料原件报备财务部存档;
3、 超过年度预算额度的薪资奖金报集团总部追加预算后方可发放;
4、 在公司总经理授权范围外的薪资调整应报集团总部审批。
第七条： 超出年度预算的费用开支应报集团公司追加预算额度后方可按上述程序审批，否则财务部有权拒绝支付该款项。
第八条： 费用支出的有关规定：
一、 办公费用
办公费用由办公室统一采购、集中向财务部报销。各部门把经审批的办公购物申请表(见附表三)报办公室，办公室每月汇总的办公费用计划抄报财务部一份，由财务部监督执行。
二、 业务招待费
各部门员工(包括部门经理)因业务需要招待宾客，应事先填制《礼品/业务招待申请表》(见附表四)，详细填写招待对象、预计金额及时间，一事一单，不得与其他费用项目混合报销。按金额范围报总经理或其他被授权人批准，并严格掌握不得超支，特殊情况外出联系业务临时发生业务招待费的，应电话口头申请，于次日补办手续(遇周末和节假日顺延)。
三、 市内交通
1、 公司员工外出联系业务、工作一般以公交车、中巴为主，特殊情况下，经部门经理同意，公司总经理批准，方可报销出租车费用。
2、 在报销出租车费时，应填写差旅费报销单(见附表五)，所有的车票反面均需注明起止地点和原因，以便审核。
3、 因工作需要，公司已经为其配备专用车辆的部门经理或员工，原则上不允许报销市内交通费，特殊情况须由公司总经理批准方可。
四、 外埠差旅
1、 员工因公出差必须事先提出申请，经部门经理审核签字，总经理或其他被授权人批准。
2、 出差人员可凭批准的申请单向财务部办理暂借款手续，填写《暂借款申请单》，预借金额由财务部根据路程远近，时间长短核定，呈送总经理或其他被授权人签字同意后，方予借款。
3、 出差期间的市内交通费、伙食补助费归为外勤补贴均按出差的自然(日历)天数计算，实行分项计算、总额包干、调剂使用，
节约归己，超支自理的办法。
4、 凡出差到异地超过半个月以上的，按本出差补贴标准的80%报销，超过一个月以上的，按长期外派人员待遇报支。
5、 工作人员出差期间，市内交通费和伙食补助实行包干使用，不再凭据报销。乘坐往返机场或火车站等的交通费用不属包干范围，凭据另外报销。
6、 出差人员如自带交通工具或由接待单位提供交通工具，则不予报销出差地市内交通费用。
7、 如出差人员由接待单位提供食宿的，交通费用据实报销，其它补贴取消。
8、 员工出差返回公司，应在三天内到财务部办理结算手续。财务人员按公司规定标准，认真审核报销单，超过标准的支出，个人自理。暂借款如有剩余，必须于结算时返还给公司，否则下月工资中扣除。
9、 因公出差发的邮资、电话费(因业务而发生的)、行李寄存费，必须在票据上注明原因一同报销。
10、 长期外派人员或驻外机构人员，其住宿原则上应租房解决。每月补贴生活费(视具体情况定)。当地招收的员工，不享受生活补贴。
11、 出差人员乘坐交通工具、住宿标准及补贴标准依各地公司具体情况而定。
第九条：其他事项：
1、 本制度之修改须经董事会讨论、批准。
本制度自之日起执行，解释权属集团公司财务部。
集团成本开支管理制度
第一条 目的
为了进一步加强成本的控制，提高经济效益，合理有序的安排资金的运用，根据公司的具体情况，特制定本制度。
第二条 成本开支的范畴
本制度所指的成本开支的范畴是指除费用开支管理规定中所指的维持公司日常营运的费用以外的开支。(包括土地及拆迁费用、前期费用、建筑安装费、基础设施费、公建配套费、以及项目所承担的贷款利息等)。
建立综合开发核算体制，搞好经济核算，降低开发建设费用。
第三条 成本开支的预算
根据公司成本分析会的制度，各项目公司按照集团公司的年度战略，编制年度工作计划和工程进度，报集团公司审批后执行。各地区公司总经理有权在整体预算不突破的情况下，合理安排各个月和季度的成本开支计划。每月各公司工程部门编制经营预算表确定下个月的成本开支预算，于财务部汇总在每月初的成本分析会上确定，并报备集团公司财务部。
第四条 成本开支的帐户管理
本制度所规定的成本开支原则上必须从大帐户列支。如遇特殊情况，在总经理授权审批的额度以内的，可以从小帐户临时列支，但财务部应做相应的台帐备查。
第五条 成本开支的审批权限
所有的成本开支审批实行一支笔制度，各公司的成本开支在该公司总经理授权范围内的，由该公司总经理审批，或由总经理授权的被授权人审批;在授权范围外的由集团公司审批。
第六条 成本开支审批的一般程序
1. 工程预付款的支付，必须有工程施工合同的依据，付款前必须按合同取得施工承包单位履约预付款保函或保证金的手续依据，未办理保函或保证金手续的不得支付预付款。
2. 所有成本开支的付款都应严格按照合同条款执行，不得提前预付或超付款项;
3. 集团下属各房地产开发公司自行采购的材料、设备(甲供料)，要有验收报告，并附有规划设计部、工程部、成本合约部等相关部门负责人的联合签名(签单格式由集团工程部制定)
a) 需验收后支付的工程款，要附有验收报告并有规划设计部、工程部、成本部等相关部门负责人的联合签名(签单格式由集团工程部制定)
b) 支付精装修项目工程尾款时，要有权威机构的环境卫生检测报告
c) 支付最后一笔项目工程款时，应审查工程款发票是否包含保修金，未含保修金的不予支付。
d) 支付保修金时，应附有《保修服务情况征询表》(见附表四)并由成本部、工程部、物业管理部门及项目总经理联合签名。
4. 合同项下的付款由经办人填写付款申请书，部门经理审核后送交财务部;
5. 财务部门参照合同核对后，送公司总经理审批，超出授权范围的，再送集团公司总裁审批;
6. 出纳人员凭审批后的付款申请书办理支票，由经办人员签领;
7. 以上流程对于建筑安装工程款项，除按照合同条款约定外，经办人员还必须附有经会签过的《工程款拨付签证程序单》(见附表一)或工程决算单;如因原设计图纸修改等原因导致工程量的增加或减少，致使工程成本发生变化的应在该合同后另附《施工图变更签证表》(见附表二);
第七条 特殊事项的审批
1. 对于土地相关费用、前期的交易规费以及市政配套费用等向政府部门支付不全部具有合同的款项，可依照政府规定或相关文件办理;
2. 对于应缴的营业税金及附加税及预征的企业所得税和土地增值税，由各公司财务部主管会计精确计算后，将当月申报税款填列付款申请书报公司总经理批准划转至纳税帐户，税务申报后自动转帐。
3. 银行贷款利息支出由所贷银行每季度末按照贷款合同利率自动扣款，财务部应在每月末预提当月的利息支出。
第八条 超出预算外的成本开支应报集团公司追加预算额度后，方可按上述程序审批，否则财务部有权拒绝支付该款项。
第九条 本制度之修改须经董事会讨论、批准。
本制度自之日起执行，解释权属集团公司财务部。
集团银行帐户管理制度
第一条 为了加强XX集团银行帐户使用的监督和管理，贯彻落实XX集团财务集中管理的原则，特制定本制度。
第二条 银行账户开销户的审批程序
各公司的银行帐户开设必须符合国家有关规定，原则上不准擅自开设银行帐户，如根据实际经营情况需开设相适应的银行账户时，由公司财务部填写申请表(见附表一)，
报公司总经理签字，然后报送集团财务部，经集团总裁审批后，方可办理银行账户的开设与注销。
第三条 银行账户印鉴管理
公司所有的银行帐户都必须预留三枚印鉴，实行三章分管并用制，分别为：财务章、法人章和出纳章。财务章由该公司会计保管，法人章分大小账户管理，其中大帐户由集团总裁授权予专人保管，小帐户由所授权的各公司总经理保管，出纳章由公司出纳本人保管，不准1人同时保管两枚印鉴章，印鉴保管人临时出差时必须向财务主管报告备案，由其指定委托人代管。
第四条 银行账号保密原则
各公司银行帐户的账号应严格保密，非因业务需要不准对外提供。
第五条 各公司所有银行的资料(开户资料、开户许可证、银行账本)要妥善保管，银行账本要及时登记，定期同银行核对。
第六条 银行账户只供本单位经营业务以及结算使用，严禁出借账户外单位或个人使用，严禁为外来单位或个人代收代支、转账套现。
第七条 对于公司未使用的账户应及时办理销户手续，并按开户的程序进行审批;
第八条 各公司财务主管在年度报表编制中应将本公司所有的银行帐户的资料填入银行账户的汇总表(见附表2)，并向集团财务部报备; 如银行帐户的情况发生变化，应及时调整汇总表的信息并及时报备。
第九条 本制度之修改须经董事会讨论、批准。
上海申能集团、上海电气集团和上海汽车集团的财务公司采用了各不相同的资金集中管理模式，对比分析它们的资金集中管理模式，可以从不同的角度理解财务公司在企业集团中发挥的功能，也可以发现不同的财务公司在运营过程中面临的一些共同问题。
申能集团
申能集团是上海的一家国有能源企业集团，主营电力、燃气等能源产品的生产和供应。申能集团财务有限公司于2007年成立，是上海市第一家中外合资财务公司。
申能财务经营业务广泛，基本涵盖银监局批准的所有业务，旨在打造集团内部“综合金融服务平台”。
基于集团三大产业――天然气、城市燃气、电煤，公司分别成立三个结算中心，与工行、建行、上海银行建立现金管理平台，形成集团系统内部统一的“资金池”，使资金得以在集团内循环，实现资金的集约化管理。申能财务2007年的结算量为168亿元，2010年结算量增加到了1392.30亿元左右。
财务公司在人民银行电子商业汇票系统和结算合作银行银企直联系统上，开发了“申财通”现金管理系统，为集团成员单位提供账户查询、支付、现金管理、电子汇票业务等服务，形成远程综合结算服务平台，降低成员单位汇划和在途资金成本，使财务公司的日常结算备付率下降30%，提高了公司资金使用效率。
由于申能集团电、气两大产业关系密切、票据业务频繁，为提高支付结算效率、防范纸质票据业务风险，公司建设了电票系统，大力推广“电子票据”业务。从系统正式运行至今，成员单位已通过电票系统签发电子商业汇票16.17亿元，办理电票贴现业务6.04亿员，占上海地区全部上线金融机构（包括银行和财务公司）总量的23.84%。
针对各成员单位不同的融资需求，财务公司设计统一的融资平台，将短期融资券、票据贴现、中长期贷款等方式相结合，在与集团成员单位业务往来过程中，通过贷款品种优化、贷款利率下浮等方式有效降低了集团成员的财务成本。
除此之外，申能财务公司还具有信贷、投资、同业拆借、信贷资产转受让、网下新股询价等多种业务资格。
电气集团
上海电气集团财务有限责任公司是在大型国有企业改革试点配套政策支持下，较早成立的一家财务公司，目前整体实力已跻身中国财务公司十强。
资金集中、账户集中和票据集中。电气财务公司实施人民币存贷款集中、外币资金集中，实现资金内部融通，降低了财务费用，提升了集团运营效率。财务公司于2009年开始实行账户集中，建立账户信息系统，利用该系统统计和反映70多家主要企业近千个账户的资金情况，并可实时查询集团成员企业账户信息，加强对下属企业银行账户的监督管理，提高企业资金流向的透明度，降低大额资金流动所带来的风险。2010年，财务公司建立电子票据系统，与人民银行电子商业汇票系统直联，提高了支付结算效率，降低了票据风险。
财务顾问、汇率风险管理、项目融资。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第539期2014年第07期-----转载须注名来源电气财务公司作为一个多样化的金融服务平台，推动了电气集团产业发展，包括为产业运作提供项目财务顾问、定期研究报告和决策支持；通过建立外币“现金池”和自营结售汇服务体系，为企业规避汇率风险和提供远期结售汇交易咨询；提供项目融资服务，帮助火电和风电设备等重点产业拓展外部市场。
财务战略和预算管理双管齐下。财务公司立足集团战略高度，结合企业经营现状设计财务战略目标，同时实行了模块化的预算管理，将预算细分为经营预算、投资预算、改革预算、担保预算、资产处置预算等几大模块，根据不同类型的模块，制订不同的预算标准。财务战略和预算管理双管齐下，保证集团产业发展的顺利推进。
此外，为满足专业化运作需要，财务公司还先后独立开发了租赁业务和保险经纪业务，并成立了相关公司。
上汽集团
上海汽车集团股份有限公司是全球第汽车集团，连续四年名列《财富杂志》世界500强，同时也是国内资本市场中最大的整车上市公司。上汽集团财务公司运作模式的主要特点体现在结算业务、金融业务、外汇业务3个方面。
上汽财务公司是在结算中心的基础上成立的，在贯彻原结算中心业务的基础上，采取了一些新的措施，如为集中管理本外币结算，上汽财务公司在合作银行开立本外币账户，作为办理本外币结算的“出海口”，直接接纳成员企业到财务公司开立本外币账户，接收本外币存款，为企业办理本外币结算。
与结算中心相比，上汽财务公司不仅强化了结算功能，更突出了为集团集资、融资的金融功能，不仅可以办理一般的存款、贷款、结算业务，而且根据集团的发展战略和生产经营特点，积极开展票据、买方信贷等新业务，为企业扩大销售、减少库存等发挥了主要作用。
外汇业务是上汽企业集团的重要内容，目前上汽财务公司外汇业务有两类：一类是以国际结算业务平台为主的传统业务，即财务公司构建国际结算平台，统一到银行办理集团及其成员企业的汇出款、信用证开立及付款、托收、出口收汇、出国提现等国际结算业务，凭借规模效应获得银行的最优国际结算费率和服务。第二类外汇业务是财务公司分别于2007年和2008年申请取得的即期结售汇业务经营资格和银行间外汇市场会员资格。财务公司直接进入银行间外汇市场交易，取得中间价，然后与企业办理结售汇交易，业务职能既相当于商业银行总行，又相当于商业银行一线的客户经理，比商业银行节省了至少两个环节，大大降低了企业的结售汇成本。这一平台的建立在巩固了原有外汇业务市场份额的同时进一步拓展了新的外汇业务，意义重大。
对比分析上述三个集团财务公司的运作模式，不难看出，财务公司下的集团资金集中管理都是以提高资金使用效率为目的，运用金融手段将集团内各企业的闲散资金集中起来，统筹安排使用，加快集团各成员企业之间资金结算的速度；通过产融结合，搭建资金运作平台，灵活运用多种贷款方式，拓展融资渠道，促进产业资本和金融资本共同发展；运用科技手段，建立业务所需的电子信息系统，使结算和交易更快捷、更精确，同时节约成本，降低风险。
综上所述，财务公司以资金为纽带、以服务为手段将企业集团成员紧密联结起来，形成一种相互支持、相互促进、共同发展的局面。
在上述企业集团财务公司运营的过程中，面临的共同问题是存款准备金问题和关联交易问题。
存款准备金问题。财务公司的主要作用是调剂集团内部资金，并不吸收社会公众存款，然而却需和其它商业银行一样交纳存款准备金，央行为控制集团贷款规模还对财务公司实行差额存款准备金政策，这实际上减少了集团可用资金的规模和收益，影响了财务公司发挥内部调剂资金的作用。因此，笔者建议对财务公司采取不同于商业银行的准备金制度，以最大限度地发挥财务公司的功能。
关键词：集团公司，财务管理系统
近年来，一些集团公司在强调企业发展速度和扩大经营规模的同时，没有建立起有效的财务管理机制，对集团的所属公司疏于管理，致使大量资金被占用、投资回报低，降低了集团的整体业绩，拖慢了集团的发展步伐。鉴于此，集团公司应建立一套高效的财务管理系统，发挥集团的整体优势，实现资本盈利最大化。
集团公司财务管理系统，是基于母子公司的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合。笔者认为集团母子公司财务管理系统是由制度管理、授权管理、人员管理、目标管理、预算和信息管理等构建的有机整体。
一、制度管理
一个健全的财务管理体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务管理，首先应完善法人治理结构。免费论文，财务管理系统。法人治理结构的关键是董事会，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。
要使董事会真正发挥作用，必须建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。社会化的标志是董事会中引入独立的董事，增强公司决策的准确性；专业化的象征是通过设立财务专业委员会，负责公司对外担保方案、一定限额以上的固定资产投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决策进行审查，负责制定年度利润分配方案等，从而保障母公司财务管理目标的实现。
二、授权管理
授权管理是指在某项财务活动之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生锁进行的管理。授权管理通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。
授权管理应做到一下几点：（1）不经合法授权，不能行使相应权力；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。免费论文，财务管理系统。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。
通过授权管理，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证集团公司整体的有序运行。
三、资金管理
对集团公司而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。集团公司一方面可通过现金收支报表，加强对子公司现金流的日常控制；另一方面，集团公司可设立资金结算中心或财务公司，将集团内各企业闲置和分散的资金集中起来，进行集团内企业间的资金结算以及集团内企业间的资金借贷，既满足部分企业的资金需要，又减少资金的沉淀，实现集团内部资金的相互调剂余缺，还可以利用闲散资金谋求资金的短期投资效益，提高资金的使用率。免费论文，财务管理系统。
四、人员管理
提高集团母子公司财务管理效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管理，加强财务监控。母公司对子公司财务人员的管理可采取委派财务负责人的方式，集团公司委派的财务负责人列为母公司财务部门的编制人员，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司。财务负责人应组织和监控子公司的日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；享有对子公司财务计划制定的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任，切实维护集团公司的利益。免费论文，财务管理系统。
五、目标管理
围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务评价体系。集团母公司的财务目标确定后，便可按照目标管理的办法，将总体目标层层分解到子公司，实行层层目标管理，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据，以确保集团公司整体目标的实现。
此外，为使公司整体效益最优化还应通过合理的税务策划、盈余管理策略等对集团财务收益进行管理，以实现集团公司整体收益的最大化。
六、信息管理
集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务管理系统的运行效率。有效的财务信息管理系统应包括下列内容：
（一） 财务报告制度 母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。
（二） 内部审计制度 集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。
（三） 财务网络电算化 为提高集团财务信息的有效性，应建立全面覆盖集团公司总部及子公司财务管理信息的网络系统。免费论文，财务管理系统。母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。集团财务信息有控制的共享与集成，将提高财务信息的实效性、真实性和准确性，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据，使集团公司的理财投资活动跨入新境界。免费论文，财务管理系统。
有效的集团公司财务管理模式的选择和制定，关系到集团公司经营管理的正常顺利和有效发挥。集团公司财务管理的完善，首先要构建财务管理系统，其次要保证管理系统能良好地运行。集团公司对子公司的财务管理，要把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如，股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。
参考文献：
【1】陈刚，王燕，企业集团财务管理模式及其选择。世界商业周刊，2004.
【2】张延波。企业集团财务战略与财务政策。经济管理出版社，2003.
摘 要 随着当前集团有限公司财务工作管理要求及管理模式的不断革新，财务人员只有加强学习，不断对集团有限公司财务管理模式进行深入剖析，不断更新理财观念以适应知识经济时代对财务管理的挑战要求。
关键词 集团有限公司 财务管理 分析
一、当前集团有限公司财务管理要求及发展特点
集团有限公司的财务管理是指，在特定经济环境下正确处理集团内各成员企业间财务行为和财务关系的制度和规范。当前集团有限公司财务管理主要有以下几个发展特点：（1）由于集团有限公司的会计业务多行业、多协同，因此从单一的向多重的反映发展。（2）从被动式监督向理财及资产经营方向发展。由于集团有限公司在资产的组合上呈现联合运营，因此促使了集团有限公司这样的优势，即一定量的资产组合形成规模经营，集团有限公司得以进入最大的经营安全区域。（3）从纠查问题向参与生产经营、资产良好运营的方向发展。集团有限公司的联合运营要求以较好的回报率作为财务管理目标，把参与集团有限公司的生产经营、投资决策及利益分配作为技术手段，最终达到资产良好运营目的。
二、当前集团有限公司财务管理模式剖析
集团有限公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为集权式、分权式、及调剂有度，协同使用的集权与分权管理：
（一）集权式财务管理
采用该模式的集团有限公司，财权绝大部分集中于母公司，子公司被母公司严格控制和统一管理。集权式集团有限公司财务管理有以下几个优点：（1）统一安排财务政策，降低行政管理成本。（2）有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低公司财务风险。（4）有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。其存在的缺陷主要有两点。（5）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。（6）高度集权虽能降低或规避子公司的某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
（二）分散式财务管理
此财务管理模式下的子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司间接管理子公司。采用分权式财务管理模式的集团有限公司具有以下优点：（1）子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会。（2）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预子的负面效应。其缺点主要是。（3）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益。（4）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。（5）难以有效约束经营者，从而造成子公司内部控制人力问题，挫伤职工积极性。
（三）调剂有度，协同使用的集权与分权管理模式
集权与分权的矛盾，在世界的管理范畴里都是一个根本性的问题。集团有限公司的财务管理绝不是单纯的选择集权或者分权，这两者之间尤其要调剂有度、协同使用。而有效控制此度的要源就在于明确财务审批者的权、责、利、这个无形的尺度，使集权与分权并存而不产生矛盾，谁的权责所在谁来控制财权。清晰界定各自的权、责、利，形成企业各层次各部门各分支机构有效的分权，因此，各分支权、责、利就会集中统一到总公司的整体目标上，也就形成了有效的集权。
三、运用电子商务开创集团有限公司财务管理新理念
（一）集团有限公司运用电子商务进行财务管理分析
集团有限公司网络财务管理将网络技术应用于财务管理中，从而解决一系列目前财务活动中无法解决的难题，如跨地区财务数据传递、会计报表合并、财务及资源状况的动态分析等，形成了一种全新的财务管理体系。网络财务管理依靠网络财务软件来执行完成，网络财务软件将完成财务与业务的协同管理、在线管理和对电子商务的管理。通过网络财务软件可以实现事中动态会计核算与在线经济资源管理，实现企业对分支机构的远程财务管理、物资管理及诸如远程报表、报账、查账、审计等远程控制。
（二）电子商务进行财务集中管理优势
（1）经济与节约。目前相当多的公司已经建立了局域网，开展了电子商务。集中化的财务管理软件和网络财务软件正在得到大力推广。集团有限公司要实施上述结构模式，只需租用公共数据传输线路，购置必要的服务器即可。经济上能够减少财务部门的重复设置，减少人员的开支，节约运营成本。（2）技术上可行。先进的防火墙、访问控制、数据加密、身份认证、遂道技术等的相继出现，对数据传输的安全性提供了保障。实行集中式会计核算需要进行互联操作要求网络的传输能力比普通的ISP高，宽带网的建设将大大提高传输速度。近年来兴起的ASP商业模式为集团有限公司实行财务的集中控制提供了借鉴。（3）有效提高了财务处置速度及效果。以前各分公司在各自进行会计核算后再层层上报，信息传递速度慢，通过集中会计核算，减少了信息处理环节，提高了信息传递速度和及时性。另一方面可以集中会计、管理、税务、IT 方面的各类专家于信息中心，提高了信息有用性。（4）对所有者是存激励和约束力。分公司在自行处理会计信息时容易被人为操纵。为了显示经营业绩，下属公司经理经常粉饰财务数据，导致集团有限公司资产的账实不符。实行集中核算控制后，信息中心立场处于中立，提供有说服力的分公司激励人员奖惩依据。
总结：在新的集团有限公司财务管理要求下、对集团有限公司财务管理模式进行深入剖析后，集团有限公司应更新财务管理观念以不断改进其财务管理的方式，更好的适应市场经济的发展。
参考文献：
[关键词]企业集团；财务公司；资金管理
一、企业集团财务公司进行资金管理的意义
在激烈的市场竞争中，企业为了获得生存，不断进行重组、兼并、联合逐渐发展成为竞争力强、资产规模巨大的企业集团。随着企业集团规模的不断扩大，就必须提高对资金管理的水平。因此，企业集团下设财务公司专门进行资金管理。财务公司的设立在一定程度上降低了企业的资金使用成本。企业集团的子公司在发展过程中大多面临向银行借款的情况，银行贷款成本较高，财务公司的设立有效地降低了贷款成本。企业集团子公司的资金盈余情况不同，部分子公司资金盈余，部分子公司资金短缺，有盈余资金的子公司将资金存入财务公司，财务公司再通过贷款方式分配给资金短缺的子公司，这种将盈余资金进行归集再分配的方式，对企业集团的存贷资金进行了有效调剂，避免了资金失衡的情况，降低了贷款的成本。企业集团的不断发展，子公司规模在不断扩大，数量也在不断增加，如果各子公司采取自行开户的方式满足自身在发展过程中的存贷款需求，将导致企业集团无法有效掌握子公司存贷情况，母、子公司间的信息无法进行有效地沟通，使得资金风险不断增加。财务公司的成立，一方面加深了母、子公司之间的联系，强化了母公司对子公司资金情况的了解与控制，一定程度上保证了财务的安全，提高了资金使用效率。另一方面，统一由财务公司管理子公司账户，避免了子公司之间进行相互担保，降低了企业集团的信用风险，维护了企业集团的良好形象。
二、目前我国财务公司在资金管理方面存在的问题
(一)融资渠道单一，受外部影响较大
面对着日益激烈的国内、国际市场竞争，国家允许企业集团开设独立的财务公司，这在一定程度上帮助各大企业集团解决了财务问题，但是很多企业集团融资渠道单一，大多是负债融资，使得企业集团的资产负债占比过高，从整体上来看很不合理。财务公司的资金来源主要靠内部筹集取得，即来源于子公司的存款融资，真正来源于外部投资者的资金有限，财务公司负债占比高，承担债务较多，如果市场环境急剧变化，存款子公司可能需要大量资金用来发展，财务公司还款压力加大，虽然有存款，但是真正能够使用的资金却较少，如此，财务公司面对不断变化的金融市场环境，不能够为公司谋取更多的利润，也无法完全发挥财务公司的作用。
(二)资金集中管理程度较低，财务风险增大
国外资金管理经验相对成熟，我国企业集团在学习过程中对资金管理的重要性有了一定的认识，但许多企业集团建立的财务资金管理体系缺乏统一性，财务公司在进行资金管理时无法对企业内部资金实现真正的集中管理，企业资金步步分化在企业集团的下属单位、部门之间，母、子公司之间的资金使用信息由于资金管理体系的非统一性不能有效传递，使得财务公司对资金进行集中管理的难度大大增加。除此之外，财务公司不能及时了解资金在企业集团内部和子公司间的流向以及使用情况，也无法掌握子公司的发展状况，财务公司的功能已经变成了单纯的银行性功能。子公司的资金结算、投资以及贷款等方面的信息不能加以利用，也就无法做出适合公司发展的战略部署，假若子公司制定财务目标时不考虑企业集团的整体利益，不合理使用财务公司提供的资金，那么不仅加大了子公司的经营风险，也增加了企业集团的财务风险，甚至导致企业集团的财务危机出现。
(三)资金利用率较低
财务公司不能及时掌握企业集团内部资金的使用情况与分布情况，就不能对企业集团各部门、子公司的资金使用情况作出合理的规划，也无法制定适合企业集团各部门及子公司特点的资金管理要求。如此，内部资金的使用只是机械性地由企业集团各部门及子公司向财务公司进行储蓄，再由财务公司流入各部门及子公司，不仅无法对筹集的资金科学地分配使用，而且导致了大量资金闲置，使得企业集团资金利用率降低，增加了财务公司的财务成本，导致企业的资金负担不断加重。(四)专业人才缺乏，风险意识低我国财务公司的起步较晚，许多财务公司人员的组成是由企业集团的财务部门进行人员的调拨，因此财务公司的人员结构的配比不够合理，财务管理团队成员的水平参差不齐，极大地影响了财务公司的资金管理水平。而且团队成员未经过专业的培训，对资金的管理缺乏充分的管理经验，对资金风险的管控能力也有欠缺，不利于财务公司的长远发展，也不利于企业集团的长远发展。
三、我国企业集团财务公司资金管理的优化建议
(一)拓宽融资渠道
财务公司狭隘的融资渠道，导致出现资金短缺的风险加大，甚至在极端情况下导致财务公司资金链断裂，使得企业集团无法高速运转，因此，要想实现企业的集团高速发展，必须保证企业集团资金能够满足企业的日常运营需求。企业大多通过借助债券和股票的发行来获取资金，但是政府对此存在严格的管制，因此企业需要通过其他方式满足自身的融资需求。财务公司可以将内部闲置资金进行整合，形成一定的资金规模，延长内部资金链，这样可以有效解决资金短缺引起的周转问题，加快资金链运转，促进财务公司和企业集团的发展。
(二)完善资金管理体系，优化资金管理结构
财务公司建立的目的是为了解决企业集团内部的财务问题，提高企业集团对各部门和子公司的财务控制，实现这一目标必须有统一、完善的企业资金管理体系，该体系是否完善，直接关系到财务公司对内部资金的掌握程度。因此，首先企业集团必须建立资金管理体系，加强对子公司收支情况的监管，及时了解把控资金的流向，保证企业资金能够得到高效、集中和科学的分配使用。其次，市场金融环境的健全也影响企业集团对资金管理体系的认识，政府也要积极发挥自身的引导作用，保证市场金融环境的健康稳定发展。最后，财务公司自身作为一个独立的个体，也要结合市场环境的变化和自身的特点，积极调整结构，优化资金管理方式。
(三)与信息管理系统结合，加强资金计划管理
信息管理系统能够极大提高企业集团的运营效率，将信息管理系统与企业集团资金管理体系进行结合，并以此为支撑，构建网络化的资金管理体系，对资金使用效率的提高有着举足轻重的意义。首先，财务公司资金信息系统与各子公司信息系统进行对接，构建企业内部资金信息共享中心，实现财务公司与子公司之间财务数据的共享与监控，做到存款数据查询，贷款数据监督，保证财务公司对子公司财务数据信息的获取，保证企业资金充分利用。其次，根据建立的信息系统为基础的资金管理体系实现对资金计划的管理，加强各子公司之间信息的互换，统筹考虑全局，规划各子公司之间的资金需求，制定合适的资金使用未来计划，做到提前规划、事中控制、事后反馈，保证各子公司需求资金的合理调配。
(四)培养专业人才，加强风险管控
为保证财务公司的效用的最大发挥，提高财务公司金融服务水平，提高财务公司人员的整体素质，建立高品质的财务公司管理团队势在必行。首先，聘用财务管理方面的专家为员工进行专题讲座或培训，加强员工对财务管理和资金运作的了解，拓宽解决财务问题的思路；其次，建立轮岗制度，让财务公司人员能够接触各方面的资金业务，加强对基础业务层次的理解，能够从底层考虑问题；再次，建立考核激励体系，增强财务公司人员解决财务问题的积极性；最后，加强对财务公司人员工作的监管和对存款放贷业务的审核，培养财务公司人员的风险意识，将事后的管控转变为事前的预防，加强监督管理，制定责任机制，让常态化监管和长效性监管成为企业制度。财务公司放贷要对子公司进行风险分析，根据子公司的风险水平，做到重点监控与引导帮助相结合，使风险最小化。
四、结语
[关键词]集团财务；财务管理；预算管理；财务监控
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528
1 集团公司财务管理的现状
11 资金管理分散
随着市场经济的不断发展，集团化公司为了扩大自己的生产规模，需要在各地开设多家分公司来增加市场影响力。但是开设分公司的资金以及分公司成立之初所需的生产经营成本全部来源于集团化公司，并且分公司在成立初期后进入经营稳定期仍然需要集团公司的支持，占用着集团大量的资金，严重影响了集团资金的运转情况。每个分公司都有自己独立的财务部门，都保留着一部分流动资金，而这些资金全部都是通过集团内部贷款来的，然而贷款到期后分公司难以将资金及时汇入总部，加剧了集团内部有限资金的分散，资金配置不合理，导致集团资金周转速度慢，利润率低下。
12 财务信息失真
集团的财务信息动向决定着集团公司的未来发展方向，给集团高层的决策方向提供了依据。如果集团公司财务管理出现问题，会造成信息共享延后，导致财务信息失真。研究表明：由于集团总公司与子公司、子公司与子公司之间的财务部门出于对自身利益的考虑，不配合提交准确的财务信息，造成信息交流中断，出现严重的信息不集中情况，各个层面的部门都有干扰混淆信息流，提供虚假信息的情况发生，造成集团财务信息普遍失真，财务报表严重与事实不符的情况。
2 集团公司财务管理的问题与成因
21 内部控制薄弱
许多集团公司都会忽视集团内部控制的作用，对集团子公司的内部控制检查往往仅限于一年一次的外部会计事务所审计工作，而社会会计审计工作的重点是签证方面，会计审计的时间和成本均很有限，这就决定了审计工作对子公司内部控制的评估不可能太深入，也就不会有任何改善内部控制流程细节的措施。集团公司如果没有完善的内部控制环节，短期内并不会产生影响，或许因为市场的原因还会获利，但从长远的角度来看，集团公司的发展决策将超过财务管理的限制，不会受控于集团财务的控制，这会使集团在经营的各个环节都存在隐患，严重的话会违反国家或当地制定的法律法规，面临国家的制裁。
22 财务管理缺乏动态性
对国内各大集团公司进行分析不难得出，集团内部的财务管理有很大的缺失：集团缺乏准确的事前预算和中间控制环节，财务管理动态性严重缺失。集团的领导层并不重视财务管理的事前预算和中间控制环节，使此环节流于表面，把财务管理的重点都放到了事后分析环节当中，往往忽略了事前预算和中间控制环节基础的作用，使基础很薄弱，基础没有打好，事后分析环节就不会发挥应有的作用，集团子公司在执行总公司的决策时脱离总公司的财务管理控制，使集团公司的财务管理处于失控状态，严重制约着集团高速稳定的发展。
23 缺乏有效的财务监控
集团的财务信息由于子公司众多，财务项目复杂繁多，很容易出现问题。并且集团内部对财务系统的控制缺乏统一性，子公司和总公司所使用的财务软件不统一，导致许多数据在统计过程中出现纰漏，严重影响总公司对集团整个运营状态分析和评估的准确性。国内的集团公司起步晚，发展快，许多事情考虑得并不细致，集团内部对财务行为的监管力度不够，一般也只是将年度利润作为监管依据，没有编制详细的监管措施。缺少了对财务管理人员的约束和监管就会滋生腐败，制约了集团高速稳定的发展。
3 集团公司财务人员管理面临的挑战
集团公司的不断发展刺激着集团财务管理方面在不断完善当中，财务管理是集团的核心内容，在不断完善的过程中，逐渐形成了独有的管理模式。但是由于现在中国正处于快速发展时期，这就要求集团公司需要不断创新、拓展和发展，这给集团财务管理带来了很大的挑战。
31 管理环境的发展
中国加入WTO后，实现了经济全球化发展，集团公司都开始在国外开展自己的业务，跨国现象很是频繁，这就给集团带来了许多新的问题。集团想要在国外发展好，就需要融入当地的文化当中，给集团的跨国性发展带来了新的挑战。同时集团在经济全球化氛围下，工作重心将由国内逐渐向国外开展，这就要求集团高层的决策、对公司的组织管理、产品品质和技术手段都需要上升到一个新的高度去审视调整，集团同时面临着国内和国外双方面的竞争压力，这都对集团提出了更高的要求，为了适应这种竞争压力，集团也在全球范围之内通过联合和战略联盟等手段增强自身的实力，合理配置各方资源来对抗这种压力。经济全球化发展也促进了集团知识和技术资源在全球的交流，为集团的知识技术创新提供了平台。
32 管理理念的创新
集团公司经过十几年的发展，公司的管理理念也在不断创新，创造出了许多管理理念和管理方法，这些都对企业的经营和财务管理提供了很大的帮助，增强了企业的管理实践能力，为企业创造了无形的价值。但是由于经济全球化的影响，集团企业必须要顶住国内和国际的严峻的竞争压力，需要时刻关注国内国际市场变化，不断调整自己的财务管理模式和管理理念，发挥集团各方面的资源优势，为集团的高速发展打好坚实基础。
4 对集团公司财务管理的建议
41 完善财务信息化平台
集团各分公司所使用的财务信息软件互不相同，分公司与总部、分公司与分公司之间财务信息基本没有联系，都是互相孤立和封闭的，集团财务信息管理效率非常低。但是如今计算机网络技术不断发展创新，集团内部可以构建出完整的财务信息平台，各公司之间通过财务信息平台实现资源共享，为集团财务的统一管理提供了可能。
42 推行全面预算管理
为了解决集团内部资金分散的问题，集团需要建立完善的全面预算管理机制，加强集团对资金的把控力度，成立资金预算管理小组，对公司的各项发展所需预算资金进行审计、控制和修改工作。同时在各分公司设立接口人，严格执行总部的预算方针，为每一个分公司设立年度预算目标，在集团内部推行全面预算管理模式。优化资源配置，提高资金利用率。
5 结 论
随着改革开放的发展，经济全球化的影响，集团公司在有了更多的发展机会下面临着更大的挑战。集团想要做大做强，就必须重视财务管理对公司管理的影响。为了防止财务管理方面出现问题，集团公司需要制定新的管理理念，推行全面预算管理，重视财务预算的作用，建立完善财务信息平台，实行统一化管理，加强风险意识，正确处理好分公司与总部的财务关系。
参考文献：
[1]汤谷良，付阳基于战略的集团组织设计及财务机构安排[J].财会通讯，2005（5）.
[2]成红彦，杨斯迈浅析集团公司财务管理重点问题[J].昆明理工大学学报（社会科学版），2005（1）.
[3]李心合企业集团财务管理问题研究[J].财经论丛（浙江财经学院学报），1994（5）.
【关键词】企业集团；财务管理体系；优化措施
我国经济迅猛发展的同时也产生很多经济问题，例如企业集团资金危机，其财务管理跟不上企业的发展步伐，造成企业内部不稳定。企业集团的财务状况随着其体质、规模等方面的发展的变化而变化，企业集团应该不断加强财务管理的功能和范畴，对财务管理体系进行改革优化，提升企业对于现有资金的利用率，降低投资风险，推动企业集团进一步发展的步伐。
一、企业集团公司财务管理体系的现状
现代财务管理模式主要分为四种类型：
一是集权式财务管理体系。该类型是指企业集团将财务管理的权利全部集中在母公司，子公司的财政大权掌握在母公司手中，优势在于便于企业集团的统一规划管理，母公司对子公司具有很强的控制能力，其劣势是限制子公司的发展潜力，打击子公司的积极创新性，子公司与母公司之间缺乏互动，导致子公司实际发展情况滞后，影响决策的正确率。
二是分权式财务管理体系。该类型的财务管理体系的各个子公司之间是相对独立的个体，每个子公司工具有自身独立的财务管理体系，形成自负盈亏的竞争形势，母公司对子公司的控制力度相对较弱。子公司之间存在强烈的竞争，提升子公司的自主创新能力，但是也会降低企业集团计划、制度统一规划程度和企业集团公司对财务的控制能力。
三是综合式财务管理体系。该体系是分权式和集权式两者管理模式的进一步优化，是将两种模式的优势相结合，避免两者的劣势。根据企业集团的发展规模和性质决定企业集权的程度和分权的区域，母公司主要将对企业集团有影响力的项目和子公司的财务进行监控，例如外资项目、主要领域项目、新项目等。虽然这种模式理论上十分完美，但是在实际实施过程中对于集权和分权的合理分配具有一定的差距，经常出现多管或不管的现象。
四是相对集权式的财务管理体系。该管理模式的本质是集权管理，只是借助股东会、监事会和董事会的介入，将权力进行分配。于管理模式对集权、分权或综合财务管理类型由于相对集权模式的实施，使其更容易实施，是现代很多企业实施的管理模式。企业对于财务管理类型的选择应该根据企业的发展阶段、性质和规模等因素。
二、我国企业集团公司财务管理存在的问题
1.财务制度不健全
我国经济发展如此迅猛，存在很多的经济危机，在企业发展面临着不断变化的市场现象的前提下，还面临我国不成熟制度的经济体制，其财务管理存在很大的漏洞。其财务管理政策需要不断进行调整，使企业发展更加适应现今的市场变动，体现企业的优势所在。但是由于受到传统财务制度的影响，无论是从管理人员的思想上，还是企业集团制定的制度上都处于滞后状态，没有建立财务资本优化配置的科学理念，从而误导领导者做出错误的决策。
2.财务管理体系不科学
我国企业集团目前对于综合室财务管理体系运用不当，主要有两种错误，一是过于重视母公司的集中权利，抑制分公司创新和发展；二是分公司权力过大，导致母公司对分公司发展方向上失去掌控能力。这两点都是企业集团财务管理的致命伤，直接影响到企业的经营状况，企业集团的优势展现不出来，甚至成为其发展的累赘。由于财务管理体系与企业的发展阶段不相匹配，导致企业战略的失误，资源配置不当，人才流失等多方面的缺陷，提升企业的投资风险，增加企业资金链运转的危机，不利于集团企业的发展。
3.企业集团资源配置不合理
企业集团由于分公司的存在，对于企业资金的规划配置就存在严重的分隔现象，缺乏集团的整体特性。集团资金往往由于过于分散，资金之间没有建立流动的资金链，很容易造成资金链的断层或资金不足的问题，影响经营活动的正常进展。集团资金的流动方向的监控系统也不到位，造成资金不到位或投资方案失误等原因造成企业资金不必要的损失。对于企业集团的庞大而复杂的资金配置是一个复杂的关系网，财务管理必然要将其科学、合理规划配置，提升资金的利用率，促进企业资金合理投入经营活动，为企业带来更大的利润。
4.企业集团财务管理缺乏全面统一的控制能力
企业集团财务管理对于集团母公司和子公司的财务资金缺乏整体的控制能力，这一控制能力范畴包括企业集团的产业经营活动前期的预算估算，中期的监控和后期的审计和评价。但是，目前我国企业集团对于财务管理过于分散，没有建立彼此间的相互制约和促进的关系，各自为政，企业集团之间缺乏一股凝聚的力量，这一状态一旦遇到经济危机，集团企业之间则会相互牵连，而非共同渡过难关，很容易成为一盘散沙。
三、企业集团财务管理优化措施
1.建立现代化优化财务管理的理念
现代企业集团需要树立现代化的财务管理理念，主要财务管理的优化主要有两方面的争议，一方面是财、物的分配制度的优化，由于企业集团各自关注的权利大小、方面各有不同，经常由于权利引发的内部纷争，导致企业集团内部具有各自的经营目的，企业效益发生分歧，不利于企业统一发展；另一方面是效益的优化。企业集团效益是将企业集团当做一个整体来进行规划，但是集团内部并不如理想状态般团结，他们之间存在一定矛盾。每个成员、部门、子公司除了企业集团整体的利益和社会效益外，还具有自身的利益。因此企业集团的财务管理需要建立从效益的角度出发，而非权利的角度出发的。
【关键词】境外;子公司;财务管理
在今年全国两会上，全国政协委员、国家审计署原副审计长董大胜称“央企境外资产基本上未进行过国家审计”，引起了社会热议和普遍关注。自改革开放以来，一大批有实力的中国企业积极实施“走出去”战略，广泛参与国际国内两种市场的竞争。近年来总理力推的“高铁外交”，不仅促成了南北车合并成中国中车，也将我国企业的国际影响力推向了一个新的高度。目前，随着“一带一路”战略的实施，更多的企业将“出海”。而与我国企业国际化发展相伴相随的，是境外投资的风险与监管难度与日俱增。境外资产的管理主要有以下特点：第一，双重性。即境外资产必须同时接受投资国(母国)和投资所在国(东道国)的双重管理。第二，国际性。境外资产是经过最初的国际贸易进而演化为国际投资形成的，在经营管理过程中，主要依托国际市场的发展，进而带动国内外向型经济更好更快地进入国际市场。第三，灵活性。境外资产主要是投资主体在跨国投资的过程中通过参与国际市场竞争而形成的，为适应国际市场竞争，投资者在投资决策、资金投入、投资方式和投资地区选择等方面都必须具有高度的灵活性。第四，复杂性。主要体现在经营管理上的复杂和所面临的外部环境的复杂等。本文在作者的实际工作经验的基础上，结合其他文献的研究，从财务管理方面入手，对如何对海外子公司进行财务管理进行了研究，以期可以为大家提供参考。
一、企业集团境外子公司财务管理的特点
（一）财务管理环境复杂
境外子公司生产经营活动受所在国的法律、文化、政治及经济等因素影响，财务管理环境比较复杂。经济环境、市场环境、法律环境等的差异使境外子公司在会计核算、预算编制、报表管理、资金管理、资产转移、税收管理等方面有别于境内子公司。
（二）财务管理体制具有双重性
所谓双重性，是指境外子公司的财务管理既要满足境内企业集团的各项制度及监管要求，又要受所在国有关部门相关法律法规的约束。
（三）财务管理理念和文化存在差异
由于地域、政治、经济等的差异，境外子公司经营理念、管理方式、价值观念、思维模式、行为规范等，和境内企业差别较大。这些差异如果不能得到有效处理，会加大企业的管理成本，影响经营效率，并有可能会导致企业失败。
（四）财务管理风险更加多样性
境外子公司经营环境的复杂性，导致其所面临的风险更加复杂多样，与国内公司相比，具有很大差异。
（五）财务管控手段更加受限
由于地域、文化、语言的限制，境内企业集团对境外企业财务情况的了解和管控，收到很大的限制，很多对境内企业行之有效的管控手段，都无法实施。
二、企业集团境外子公司财务管理共性问题
财务组织架构的设置问题:无论通过收购或者新设的方式，在境外设立的子公司，均面临派出企业集团自己的员工还是在当地招聘员工的问题。会计准则和相关规定不统一的问题:企业集团了解境外子公司财务状况、经营情况，最主要的方式是境外子公司的财务报告。会计系统选择的问题:境外企业，尤其是收购的境外企业，所采用的会计系统千差万别，会计系统的功能也天差地别。为实现财务信息的整体性，企业集团就存在着整合会计系统的问题。资金管控的问题:企业集团为把控资金风险，统一资金管理，提高资金使用效率，降低资金成本，通常需要对子公司的资金进行集中管控。
三、企业集团境外子公司财务管控措施
（一）财务组织架构的设置
收购后或新设境外子公司，企业集团通常会对境外子公司设定新的战略，为保证新战略得到充分理解和执行，通常应由企业集团直接向境外子公司派驻财务负责人。企业集团派驻的财务负责人能够更好理解集团战略，并通过财务资源配置，支撑战略的执行。
（二）核算体系的设置
境外子公司须根据当地会计准责的要求，建立会计核算体系，满足当地财政、税收等主管部门的监管要求，并满足当地资本市场的披露要求。
（三）会计系统的统一
会计系统的统一，便于企业集团快速了解海外公司的财务状况，方便汇总海外公司财务数据，便于集团财务数据整体性查询。同时，采用统一的会计系统，可以提高财务工作效率，减少财务报告出具时间。但采用统一的会计系统，应考虑到系统对海外公司当地核算要求的适用性。会计系统应可以实现当地会计核算体系的转换。
（四）业务考核方式的建立
考核指标的确定，可以体现企业集团在集团战略发展的基础上对海外子公司的发展要求，为海外公司工作的开展提供了方向和准绳。企业集团对海外子公司的考核，应限于子公司自身可控因素范围内。1.资金管理的集中。企业集团的资金集中管理,其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部,形成资金池，在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理,企业集团可以实现整个集团范围内的资金资源整合与宏观调配,充分盘活资金存量，提高资金使用效率,降低财务成本和资金风险。2.投、融资决策的集中。投资决策集中可以更好的实现协同效应，形成集团投资一体性，使投资紧密结合集团的战略。海外子公司虽然地处境外，但对外投资仍应纳入集团财务战略整体规划，实现集团统一管理、统一审批，并通过预算管理等手段对各类投资进行制定统一的会计核算系统，通过互联网技术，实现数据共享；集团总部设立统一的会计账簿和报表格式，并根据各子公司的需求以及企业会计准则的要求，经过平衡和研究，统一设置会计科目、业务流程、人员权限等，各子公司人员在企业集团分配的权限内申请增减会计科目、操作人员等，完成日常财务操作。
四、总结
综上所述，企业集团对其子公司实施有效的财务管控是一个非常复杂的工程。海外子公司分散在世界各地，在资金的筹集、使用、结算以及收益的分配等方面的管理上都有很大的难度与风险。因此，企业集团必须综合考虑各有关国家的政治、经济、法律、文化等因素，在满足当地政府监管的要求下，尽量实现企业集团的财务管控手段，及时了解海外公司的经营情况，利用多国经营降低财务成本、提高资产使用效率，实现企业集团整体经济利益最大化及企业价值最大化的目标。
作者:张昭盼 单位:云南省能源投资集团有限公司
参考文献
[1]唐丽萍.加强集团公司境外子公司财务管理的几点建议[J].商业会计，2009.
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