关键词：建筑工程；管理；分包管理体系；浅谈
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
随着社会的发展，建筑工程行业不断发展进步，现代化的建筑工程功能经过长久的发展已经基本完善，建筑工程的规模不断扩大，其结构逐渐复杂化。往往一个建筑工程中涉及多项工种和作业施工技术，因此当前建筑工程的承包人往往以发包的形式将部分工程分给第三方进行相关的施工。这种分包形式一方面大大减轻了建筑工程承包方的施工压力，各个部分由专业性强的施工队伍进行施工也提高了施工的效率和质量。此外，对于承包方来说这种分包方式可以大大的拓宽其建筑工程的承包范围和领域，对于自己不擅长的建筑施工也可以进行承包之后通过分包形式将其分给专业的建筑施工队伍完成。
1.建筑工程管理中分包管理
当前国内建筑行业大多会将建设项目进行分包之后进行发包方式的建设施工。建筑工程的分包顾名思义就是将工程建设方将建设工程的设计、勘查以及施工等部分的环节进行分包，而这些部分的工程项目又可以再进行细分再发包给具有相应施工资质的工程承包商，在签订分包合同（分包合同隶属于承包合同项目之下）之后以建设方和承包方履行各自的合同义务责任为目的进行相关的建设施工。一项建设工程项目中的分包合同的发包人一般是指建筑工程的各项承包商，包括工程总承包商、设计承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活动中发包方的发包人指的是分发包人，而承包方的承包人是分承包人。劳务作业分包形式与专业工程分包形式是建筑工程分包的两类主要形式。劳务作业分包即总承包商以及专业承包商把他们所承包建筑工程项目中的劳务作业部分分包给相关的劳务分包单位企业来完成。专业工程分包是建筑公司总承包商将自身承包的工程中的相关专业工程进行分包，把其发包给具有专业资质的相关建设单位。
2.建筑工程管理中分包管理的风险性分析
建筑工程管理中的分包管理具有一定的风险性，将其按照风险的来源可以分为分包人资质不合法的风险、分包合同不合法的风险以及非法分包的风险。这些风险的来源是我们进行分包管理风险性分析的关键，下面分别说明。
2.1建筑工程管理分包合同不合法的风险
我国的《建筑法》与《合同法》对建筑分包进行了严格的法律要求。国家相关法律明确规定对于建筑工程主体结构的施工需要有承包人进行完成，但是在实际中的工程项目中对于违背建筑业主的招标文件和总包合同中所明确禁止的分包条款置之不理，更有甚者将建筑工程的主体结构分包出去，这些行为的存在给分包管理带来了不可估量的风险，对于建筑行业的健康发展带来了很大的问题，一方面使得建筑总包单位损失严重，另一方也损害了我国的相关法律权威。在实际的工程中，一些建筑工程单位企业的项目相关负责人对风险意识较为薄弱，为了自己的私利而将所承包的工程非法转包或者肢解后再转包给其他单位或者个人。这样的行为为后来的工程项目质量带来了巨大的风险隐患，使得建筑工程的合同难以实现和落实，不仅使得建筑工期无法保证也使得建筑质量安全面临着很大的隐患。
2.2建筑工程管理分包人资质的风险问题
我国建筑工程项目一般通过招投标的方式进行，在实际的工程中，存在对相关分包单位资质审查不清的状况，或者是为了私利将分包工程分给资质不达标或者无法人营业执照和资质证书的相关工程单位或者个人。这些行为的存在不仅严重扰乱了建筑市场的正常运营也使得建筑工程的质量面临着严重影响，给业主的生命财产安全带来了及其严重的隐患。针对此种情况相关的总包单位将会面临着行政处罚即工伤、民事责任等。建筑分包管理分包合同的订立不等于分包工程的问题不再由总承包单位负责，对于分包单位在建筑工程施工中所出现的各种问题所造成的损失总承包单位都负有连带责任。
3.建筑工程管理中分包管理体系的建立
3.1建立健全管理机制体系
对于当前国内的建筑行业急需建立健全建筑工程项目的分包管理机制，首先要对建筑企业的内部建立起相关的管理监督机构，需要实现单位职权管理中的协作队伍的管理，确定相关的管理策划，建立健全以人为本的分包管理思路。建筑工程单位对于分包管理队伍要对每个人的职责进行细分，确定每个人的职责范围以及所需付的责任。对于分包队伍一体化构建上需要符合相关的管理手段程序化以及步骤流程的制度化，内容主要有分包施工过程的监管，分包队伍地引进、相关施工人员的日常管理以及权益和教育培训的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的顺利实施，从而实现分包管理的规范化。此外还需要严格的执行相关的准入程序，在分包商选定之后签订相关的分包合同中需要明确规定禁止再分包或者转包，需要满足建设需要的各种技术个机具设备，有完善的监管组织机构并配有专业职称的相关技术质量管理人员。
3.2对分包管理过程的监管
就现阶段国内建筑市场来看，严重缺乏相关的建筑工程分包管理人才。对于一些技术含量高施工难度大的建筑工程项目需要一些专业文化较高的队伍进行。单位分包管理机构需要采取较为专业的整体承包施工的方式进行相关的施工，此外也需要依靠建筑工程项目部的建立对分包执行统一的管理。对于一项工程来说如果还需要其他协作队伍的引进需要严格执行相关的分包管理制度和国家或者地区行业的政策法规，严格按照程序进行从而实现对分包的严格管理。工程的分包管理从来都不是单一的行为而是一个相对整体的系统工程。规范分包管理的目的在于引进合格的分包队伍，规范分包管理的关键性问题是对分包队伍的资质审查进行严格审定，对施工过程进行科学管控，从而保证分包队伍在施工实践中从分履行合同中的义务和权力，保障施工质量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科学严谨的内控体系制度，加强过程控制保证工程项目质量监管的持续改进。
结束语
社会的发展与变革推动了建筑行业的迅速发展，建筑行业在发展过程中不断改革和进步，但是现阶段建筑工程管理中的分包管理尚存在着些许问题，这些问题制约了国内建筑行业的可持续发展的脚步，如何对分包管理进行改革创新使之能推动建筑行业的不断发展，提高建筑行业的竞争力和市场发展前景，我们需要对建筑工程管理中的分包管理体系进行研究和探讨。
参考文献
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Abstract： This paper firstly explains the subcontracting management of construction engineering project， then elaborates the significance of strengthening the subcontracting management， and finally puts forward specific measures to improve subcontracting management system so as to better guide the subcontracting work.
关键词： 分包管理；总承包单位；分包单位；意义；完善
Key words： subcontracting management；general contracting unit；subcontracting unit；meaning；improve
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）29-0099-02
0 引言
在建筑市场竞争日益加剧的情况下，业主对安全质量、专业化程度和服务水平的要求越来越高。因此，施工企业增强竞争力、降低成本、提高利润、专业化的趋势不可避免，企业逐步由大而全向精而强转变。这种趋势将使企业专注于提升核心竞争力，利用更有效率的资源。现代项目管理具有很强的整合能力，对完成有分包单位参与的任务有着很强的管理能力。
1 工程分包概述
所谓分包通常情况下是指总承包单位将其所承包的工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他承包单位完成的活动，总承包单位通过另一个合同关系使其他承包单位在自己的管理下实施工程的一部分或是若干部分。实施分包工作的承包单位称为“分包单位”。而直接与业主签订合同的承包单位称为“总承包单位”，该合同则称为“施工总承包合同”。对于总承包单位、分包单位来说，两者之间签订的合同称“分包合同”。在工程分包中，除了业主、工程师、总承包单位和分包单位之间的相互关系外，通常情况下还涉及到有关各方在合同中的地位、责任、权利和义务。
对于总承包单位来说，其核心工作主要表现为对各分包单位进行组织、指导、协调和管理，同时按照总承包单位制定的工程总进度计划，监督分包单位完成其工程，并且保证工程质量、安全，进而在一定程度上使整个项目能够有序、高效地推进。
在分包合同条件方面，国际上比较成熟的有：美国AIA（美国建筑师协会）合同条件、FIDIC合同条件（国际咨询工程师联合会）等。在我国，对于建筑工程项目施工，基本上参照FIDIC的分包框架，进一步确定总承包单位与分包单位之间的关系，但是，在实践过程中，需要根据我国现行的法律、政策、经济、社会环境等进行适当地调整。从市场角度看，总承包单位既是买方又是卖方，自身有着双重角色，一方面需要对业主负责工程项目建设全部法律和经济责任，为业主提供相应的服务，另一方面需要结合工程项目的特点选择购买分包单位的服务，同时对分包单位按照分包合同的相关规定进行监督和管理。对于总承包单位来说，在主合同中分包部分需要承担的法律和经济责任，不能因为部分分包而免除，在这种情况下，依然需要对分包单位的工作承担相应的责任，在这一方面，无论国内，还是国外，在法律、惯例上都是一致的。
2 建筑工程项目加强分包管理的意义
2.1 加强分包管理必要性的宏观意义 完善建筑市场的分包管理体制从宏观意义上来讲，这是社会经济发展的必然产物，同时也是促进建筑市场经济增长的突破口。专业化和高效化这是社会经济发展的必然方向，这是适应市场发展变化的客观要求，同时在一定程度上也是为了适应市场竞争。
2.2 加强分包管理必要性的客观意义
①对于工程项目来说，通过分包在一定程度便于大型施工企业走向高端，同时使得中小型施工企业走向专业化。大型施工企业要不断强化自身的核心竞争力，实现由劳动密集型向管理密集型转变，同时由低端逐渐走向高端，在这一过程中，需要抛弃低端生产资源，逐步关注于项目管理。
②工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。为了适应市场需要，施工企业会授予项目相应的权力，进而对其变化进行处理。
3 建筑工程项目分包管理体系的完善
①健全管理体系，建立管理机制。分包管理工作需要很多方面诸如经济、法律等等手段的综合应用，其本身具有的广泛涉及面与综合性都使得管理的难度变大，由此，建立专门的相关机构对其进行管理控制就显得相当重要。另外，在职权管理范围内，需要纳入协作队伍的管理，进而在一定程度上实施长远规划、系统策划，进一步确立以人为本、管理策划、控制有力的协作分包管理思路。
②严格队伍引进，严守市场准入。在建设工程项目管理实践中有一句流传甚广的俗谚“成也分包，败也分包”。它形象而深刻地说明了分包单位在工程实施过程中是最关键的影响因素之一。合格的分包单位应该具有良好的安全、质量纪录、经验丰富的技术工人队伍、良好的装备设施，能够在不出现财务问题的前提下按照要求的标准完成所承担的工程。一是严格执行准入程序。总承包单位对分包单位实施市场准入一项丝毫不能马虎的工作，分包单位必须在办理准入资格注册手续，取得准入资格后，方可参与工程项目分包工作。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项，向合格分包单位发出招标邀请，组织招评审委员会，对分包单位的报价和技术方案进行评价。对分包单位做出全面综合的考核评价。三是严格执行选用程序。分包单位的选用必须坚持“严格标准、公开公正、择优录用、集体决策”的原则，在当年的合格名录内选用，如选用合格名录之外的分包单位，应严格按照相关规定办理准入注册手续。严禁未经评审随意选择使用劳务企业，严禁个人指定劳务企业，严禁工程项目开工前“临时准入、临时选用”。
③规范合同管理，重视履约监督。规范分包合同管理主要需做好的工作：强制推行分包合同范本；严格执行分包合同评审汇签制度；建立分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序。总承包单位还应当与分包单位签订分包廉政责任书、环境保护责任书、治安消防责任书等。同时，监察部门对全过程实施监督。
④加强过程管控，强化施工管理。分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控。建立科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证安全、质量、进度、成本管理的不断持续改进。
4 结束语
对建筑工程中的分包加强管理，这是施工企业进行自我完善，不断提高自身核心竞争力的客观要求，进而在一定程度上适应市场发展，满足市场需求，进一步对我国建筑市场进行规范化管理。目前，随着我国市场经济的不断发展，国外大量先进的施工企业会不断涌入国内，同时也会出现更多的新兴企业，进而加剧了建筑市场的竞争。这就意味着，我们需要不断对建筑工程项目分包管理体系进行完善，通过提高自身的专业性，进而巩固和强化自身的核心竞争力，进而确保企业的持续发展，最终推动我国建筑市场的发展。
参考文献：
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[3]陈铭.建筑分包工程管理[J].企业导报，2009（8）：60.
一、规范分包合同规避市场风险
施工企业在选择施工队伍、签订劳务合同前，都必须经过以下三个程序，即：―是劳务协作队伍资质审查（“四证一照”的查验）；二是邀请准协作队伍就施工工程项目、单价、数量等细节进行合同前谈判，并签署谈判纪要；三是签订劳务合同，签发进场通知书。实践证明，通过严格执行上述程序，有效避免了劳务合同纠纷，同时为以后施工管理打下了良好的基础。在日常管理中，施工企业要经常地向协作队伍签发书面通知，敦促其严格履约，对违约现象要严格约束。通过这一措施，才能有效促进施工单位合同意识的提高，维护施工企业的权威，防止出现被外协队伍牵着鼻子走，造成工期、质量的失控。
二、严格收方计量规范会签程序
在分包工程管理中，收方计量工作是核心。总的原则：（1）强调合同的严肃性；（2）强调票据的合法性和时效性；（3）强调各业务部门执行制度的严肃性；（4）强调公平、公正、公开；（5）强调台帐的完整和规范。
（一）在对施工单位工程数量进行验工时，要以实际完成的合格工程数量为准，且不得突破设计数量。确因设计有误出现实际数量大于设计数量的，由工程部负责完善监理签认及相关手续，进入变更索赔程序。在未完成变更索赔前，不得验工。工程部各专业工程师对变更项目要有预见性，及时上报各种原始资料。
（二）验工计价时，应分清施工项目、施工单位，对照相关的劳务作业合同，明确各施工单位实际完成的合格工程数量。工程部需建立分项目、分里程的工程数量台帐。
（三）施工单位之间发生工序衔接时，原则上由合同规定的施工单位完成剩余工程量，确需减少或增加合同内工程数量时，应由工程部及分管领导现场确认协调，并办理签认手续，由哪个施工单位完成的合格工程应予以其据实验工，同时对未完成合同规定工作数量的施工单位，要在其承包总量中扣除相应的未完工作数量，同时对其加收一定比例的管理费。
（四）工程部各专业工程师每月23日前完成当月验工工程数量资料，交工程部长审核，当月25日，施工企业要在进行安全、质量、进度大检查的同时，组织相关部门和人员进行现场量测。次月5日起由物资、机械、安全、质量、副经理、总工程师、经理对验工计价报表及其附件进行把关审核，次月10日前完成会签手续，进入劳务费支付程序。
（五）合同外的项目，要强调合法性、时效性。包括突击性作业、用工、用设备，由各业务部门及时报经分管领导同意，要定项目、定内容、定标准、定单价、定时限，并及时完成签认手续，于当月办理验工计价，逾期不予计价。特殊情况须由经理特批。
（六）当月的己完合格工程，验工计价须在当月办理完毕，不得无故拖延。验工计价每季进行一次盘点、清理，工程部、生产部、机材部等与生产成本直接相关的部门要和施工单位进行一次扎帐，以确保与现场实际情况同步。
（七）末次验工由工程部、生产部、机材部根据工程部各专业工程师报送的末次验工单，进行现场核验后，办理相关手续。对退场的施工单位在计价完成后，应由施工单位填写《退场申请书》，由经理签认后，方可进行财务结算。
（八）坚决杜绝超计、漏计、重复计价行为，避免物资、机械设备使用费未及时转嫁的现象发生，否则追究有关人员的责任。
三、严格管理 热情服务
施工企业在日常工作中要在根据合同对外协队伍加强管理的同时，注重发挥管理服务优势，帮助其进行成本核算，分析节、超原因，找出差距，总结经验教训。促进协作队伍管理水平提高。
四、科学运作资金 保证施工生产顺利进行
关键词：建筑施工， 项目分包， 监察
Abstract: the construction enterprise of the subcontract works of the efficiency supervision in order to regulate the project management, and promote the company a healthy and harmonious development of promoting role. This article through to the project management of the efficiency supervision in practice, how to project the efficiency supervision management to put forward some summary, for your reference.
Keywords: construction, project the subcontract, monitoring
中图分类号：TU7文献标识码：A 文章编号：
施工企业都是以工程项目为轴线开展管理活动，工程分包是项目实施中不可缺失的内容，是项目管理中难度较大、监管复杂、容易产生漏洞与违纪行为的管理活动。施工企业开展效能监察工作，需把党风廉政建设和生产经营相结合，紧紧围绕生产经营工作选题立项，将效能监察工作作为促进企业依法经营和规范管理，加强企业党风廉政建设和预防职务犯罪的重要手段，从而提升公司管理水平，降低生产成本，有效遏制违规违纪行为。
一、突出重点和难点，做好监察试点
施工企业具有项目多、跨度较大、专业类型多、管理多样性等共同特点。分包工程效能监察试点项目有以下几个方面的要求：
（一）项目具有代表性
首先是企业的传统项目，其次风险可控。
（二）分包工程管理模式具有代表性
一般的分包主要方式有以下几种：（1）包清工。就是劳务分包，项目部提供生产工具及生产资料，分包单位根据项目部提供的图纸及施工方案进行组织施工。（2）包工包料。项目部提供主要船机设备，其他均由分承包方按照项目部提供的图纸及施工方案进行组织施工。（3）包工不包料。项目部提供主要船机设备及主材，其他均由分包单位按照项目部提供的图纸及施工方案进行组织施工。（4）全包。项目部不提供任何船机设备与生产资料，分承包按照相关要求组织施工。施工企业应根据本单位的多数分包模式选择效能监察试点项目。
（三）项目管理具有普遍性
所选试点项目需是企业项目管理模式中最常用的且是成熟的，具有一定的代表性与推广性。
二、强化组织领导，规范监察程序
（一）完善组织机构
成立项目效能监察工作领导小组，组长应由公司总经理担任，党委副书记、纪委书记，总会计师担任副组长，组员由相关部室的人员组成。其职能主要是负责效能监察工作的组织领导，对涉及效能监察工作的重大问题把关定向和分析决策。领导小组可以下设效能监察办公室，由效能监察领导小组成员兼任办公室主任和办公室成员。成立公司效能监察监督检查小组，由公司纪委副书记任组长，成本管理部负责人、纪检监察干事为组员。主要负责监督检查项目部执行各项规章制度的情况、组织检查和抽查工作、对分包工程管理的重要环节进行跟踪监督，参与等工作。
（二）制定可行的实施方案
公司根据相关要求及调研情况制定项目部分包管理效能监察实施方案，方案由行政领导审批，使分包管理效能监察立项更适应项目管理，操作性更强。实施方案中需明确组织机构及职责分解，明确效能监察目的、内容、工作方法、工作步骤及时间安排，各部门和成员要充分认识到此项工作的重要性，结合各自业务，围绕效能监察主要任务和目标，统一管理，密切配合，加强协调，各司其职，互相监督。项目部为更好地落实分包管理效能监察工作，需成立分包管理效能监察领导小组，组长由项目部经理担任，副组长由项目部党支部书担任，各部门负责人为组员。
（三）加强沟通与教育
公司监察部门需主动与主要行政领导、成本管理部门和项目部负责人进行沟通，召开专题会议，在招投标、定标等过程控制工作中形成共识，明确了实施分包管理效能监察工作的意义所在。监察部门需多次对相关部门、相关人员进行相关专业知识、法律法规、规章制度及廉洁勤政方面的教育宣传。并与分包队伍的负责人进行了廉政谈话，签订《廉政告之书》。
项目部应本着“双赢”目的，与分包队伍签订《分包管理廉政协议书》，组织包括分包队伍在内的全员动员大会，项目部内部人员在工作中要树立服务意识和廉洁意识，杜绝施工过程中对分包单位出现卡、要、扣、拿等现象，分包队伍人员必须以优质的工程进度、安全、质量来保证施工的顺利。
（四）加强现场检查指导
从项目部效能监察立项开始，公司效能监察检查小组需按计划要求深入现场，检查项目部效能监察开展情况，发放效能监察意见反馈书及效能监察建议书，提出管理上存在的问题，点出要害之处，项目部要在规定时间内进行整改，并给予回复。
检查小组应以召开专题分析研究会、现场检查、查阅台帐资料等为主要方式，围绕规章制度的制定与实施、分包队伍的选择、分包队伍的管理、分包工程的结算、基础台帐的记录归档等重点难点内容展开，进行检查指导，确保效能监察工作顺利推进。根据监察项目的特点，效能监察检查小组成员要对存在问题进行分析，提出项目部分包管理的重点在安全管理、质量管理、材料管理、工程的结算等过程管理中，要求项目部做到：（1）严格按照公司《工程分包管理实施办法》有关规定推荐有关分包单位参与投标；（2）加强分包管理中的过程管理；（3）核准好工程量；（4）按结算单上的工作量进行支付，杜绝超付。
三、上下合力推进，确保监察效果
通过对试点项目部分包管理实施效能监察，对于今后工程分包管理，具有一定的借鉴和推广作用。
（一）保证了分包队伍质量，合理确定分包价格项目部配合公司主管部门，从工程开始就严格把关，对分包队伍进行严格筛选。首先有一定施工的资质及经验；其次分包队伍必须从安全、质量、施工进度上保证工程的优质；最后确保分包价格合理。
（二）明确了合同边界条款、防范成本风险
根据过去项目施工过程中分包队伍出现的问题，在与分包队伍合同签订过程中，明确合同边界条件，双方的责、权、利及付款等要求。
（三）加强了过程管理，确保重点受控
加强对分包队伍过程管理的控制，从进度、质量、安全入手推进施工进度，控制现场材料损耗，加强结算的过程控制，在合同基础上通过设立奖励基金方式对分包队伍进行奖罚考核，充分调动分包队伍的积极性。
（四）加强督促检查，快速整改落实
公司效能监察小组需不定期对项目部进行抽查和督查，下发监察建议书；对存在的问题进行剖析，提出整改措施，要求快速整改。项目部须迅速整合人力，快速整改，提高工作效率。
建筑工程项目分承包管理方式的探讨 闻迅 关键词：项目、项目管理、总承包商（总包商）、分承包商（分包商）、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。 一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点（一）项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。” 德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。” （二）项目的特征 1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。 2. 生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。 3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。 4.系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。 5.不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。 6.渐进明细 “渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。 (四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点： 1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。 2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。 3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。 4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。 以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。 二. 建筑工程项目加强分承包管理的必要性 （一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势 1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。 2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。 3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。 （二）建筑企业的专业化趋势 1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。 2.降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。 3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。 （三）国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。 三.分承包管理模式的探讨 （一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。 1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。 2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。 3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。 笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。 （二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图： 上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示 矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。 由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。 （三）合同管理（分包） 1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型： 1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种： a. 总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。 b. 总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。 1.2单价合同 a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。 b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同 c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。 1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。 a.成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。 b.成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。 c.成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。 d.最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。 e.成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。 2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划—合同范围确定—询价（招投标）—合同谈判—形成合同文件 2.1 分包计划分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一可将项目的工作进行细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。 2.2 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。 2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商： a．报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。 b.技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。 c.财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。 d.信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。 2.4 合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清： a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。 b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。 c.甲乙方责任和义务 d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定 e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。 f.风险和保险 g.争端和仲裁 2.4形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。 3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点： 3.1不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现： a.实施计划 以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划； b.检查绩效 不断检查分包商是否按计划展开工作； c.质量控制 监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定； d.变更控制 因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。 3.2验收交接和缺陷修补 a.合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。 b.缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。 3.3合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。 3.4合同支付合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。 3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。 3.6索赔、争端、仲裁 a.索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。 b.争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。 c.仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。 以上关于合同执行的看法，仅仅是合同管理知识的冰山一角，笔者无力综合归纳，如有需要，应查阅相关书籍。 4. 合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。 4.1合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。 4.2合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。 （四）分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作： 1 质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。 1.1.确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。 2.2.柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。 ①顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点； ②领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标； ③全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局； ④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患； ⑤过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标； ⑥持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划； ⑦基于事实的决策：实事求是； ⑧供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。 2 进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作： 2.1.制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。 2.2.整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。 2.3.动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。 3安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点： a.明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标； b.注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促； c.作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。 4 总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战： 4.1.对分包商的激励 ①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 ②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。” 另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。 ③任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。 4.2 团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。 ①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。 ②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。 ③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。 （五）实践中分包管理常见问题及应对措施 1 分包商工程质量不佳 1.1.分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。 1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。 2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。 3 分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。 4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。 5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。 （六）对未来建筑工程项目分包管理的探讨 1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。 6.2 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。 3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。 4 分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。 四．结语 以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。
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关键词：公路；分包合同管理；风险防范
中图分类号： F540.3文献标识码：A 文章编号：
0 前言
分包合同管理是公路工程施工总承包项目管理的重要内容，也是合同管理的核心工作之一。但是，目前欠规范的分包市场环境和分包商较差的履约信誉，特别是分包合同的不规范为总承包企业带来巨大风险。规范分包合同也就成了风险防范的重要方法。本文通过一项工程的分包合同实例介绍分包合同管理中风险的防范。
1 分包工程概况
总承包商A是一家国家大型工程承包商，B是一家二级工程承包商，长期分包A的工程。某高速公路特大桥工程，总承包商A将预应力小箱梁的预制、安装（包括先简支后连续体系转换）工程分包给B，为保证工程质量，分包采用甲供主材（钢材、水泥和砂石料等）的形式。工程分包合同文本采用建设部、国家工商行政管理总局颁布的分包合同标准文本配合专用合同条款的形式。
2 分包合同常见风险预防范对策
2.1 合同文件的解释顺序
公路工程的合同管理体系由于引进菲迪克条款的理念较为健全，而且合同文件的组成内容很多，很多分包商不了解这些内容，应在合同中明确工程洽商、变更等方面的书面协议和文件在合同文件中具有最高效力，且签署在后的协议和文件效力高于签署在先的；帮助工程管理人员在整个分包合同执行过程中，签署文件时避免出现与早期文件不一致而且不利于自己这一方的内容，就会带来额外的损失。在本案例分包合同中约定：
组成合同的各个文件应该认为是一个整体，彼此相互解释，相互补充，如出现相互矛盾的情况，以下述文件次序在先者为准：
（1）分包合同专用条款和专用数据表、工程变更文件、工程量签证单、现场指令；
（2）工程分包合同；
（3）政府各级部门签发的各种工程管理文件；
（4）业主的要求；
（5）在本合同专用条款中可能规定的构成本合同组成部分的其他文件。
2.2 表述缺乏严谨性
合同文件用语很随意、语意含糊，缺乏必要的严谨性，往往使合同双方在利益冲突时引发争执。因而，合同文件应用词准确、描述详细。以本案例分包合同工程具体内容为例：
乙方在合同期内完成：
①施工操作人员和完成本合同所需全部施工机械设备、机具的进出场、安拆和安全检验；
②预制场地的硬化和施工临建建设；
③预制梁台座的施工安装，模板的购置和拼装；
④甲供材料的接收和保管；
⑤预制梁混凝土的拌合、运输、浇注与养护，以及梁上各种预埋件的制作安装；
⑥预应力筋的制作、安装、张拉、压浆和封锚；预制梁的出池、运输与安装；
⑦临时支座制作的提供与安拆，永久支座安装的人工部分工作；
⑧湿接头、横隔板钢筋、模板安装与混凝土浇注以及养护；
⑨体系转换；
⑩安全文明施工。
并不仅限于上述列出的与预制预应力箱梁预制和安装以及体系转换有关的全部工作。
2.3 预付款的风险与担保
在目前公路工程中使用较多的小型的分包队伍，缺乏履约的能力或履约能力不足，或没有能力提供预付款担保。这可能给总承包商带来巨大的风险，分包商拿到预付款后卷款逃走的现象很多。在本案例分包合同中分包商长期与总承包合作，同样对预付款用约定：
甲乙双方合同签订后5天内甲方向乙方支付预付款80万元，以甲方暂扣的乙方××工程质量保证金为担保。第二次在乙方的主要设备（指混凝土搅拌设备、龙门吊等）和模板进场后，甲方向乙方支付预付款120万元，以进场的上述设备和模板作抵押担保。
预付款的扣回：在乙方累计获得甲方工程支付款500万元后分四次扣回。
2.4 工程量签证
工程量签证是分包合同付款的基础，工程管理人员往往缺乏对合同文件的理解给工程量签证带来很大的随意性，特别是一些无法确定工程量、计日工等。甚至某一些员工为个人利益多签工程量或重复签署工程量，这在法律上对总承包商具有有效约束力。为避免此类问题发生，在本案例分包合同中双方约定：
甲方另行安排的本合同以外的工作，甲方将给予签证，按工作量计算；单价由甲乙双方共同协商确定。任何与工程量有关的签证均应由甲乙双方现场项目经理或合同签署人共同签署方可生效
工程结束按现场实际完成的工程量结算，执行本合同确定的固定单价和相关条款；结算文件必须有甲方合同签字人签署并盖章才具有法律效力。
2.5 工程款的支付条件
公路工程工程款的支付周期一般为56天，支付条件严格，往往造成工程资金挤压在成品、半成品上。资金紧张或业主资金不能及时到帐时，将给总承包带来很大的履约风险。在本案例总包和分包在合同中进行如下约定化解支付风险：
进度款的拨付，甲方每月末按当月业主核定的乙方实际工程量的90%结算进度款，甲方在收到业主支付的乙方完成工程的进度款后工作10个工作日内支付。工程完成工作量的一半后，甲方不再扣除乙方的保留金，保留金待业主规定的该工程保修期满并在甲方收到工程保留金后10天内支付。
2.6建筑材料费用
建筑材料费用一般占工程成本的60%～70%，因而材料管理使工程成本管理的重中之重。分包合同中可以按照包工包料价格确定分包单价，同时约定高于市场价格的甲供材料供应价，超过规定损耗按照供应价扣款，促进分包商加强材料管理，同时避免分包商偷工减料，不设置降低材料用量奖励。在本案例分包合同中双方约定：
本工程钢筋及砼所用的水泥、黄砂、碎石由甲方供应至乙方预制现场，在材料库交货，乙方负责保管，其他材料由乙方负责采购和供应。甲方供应材料费根据双方实际验收的材料数量，在支付进度款时扣除。
砼梁板中所用的钢绞线、锚具、波纹管和波纹管内灌浆用的水泥、减水剂、膨胀剂由甲方免费提供至乙方预制现场给乙方使用。
支座由甲方负责无偿供应（支座由业主提供）给乙方，乙方负责安装；活动橡胶支座中的不锈钢板及与普通钢板的连接件由甲方随支座供应，支座上砂浆材料（包括环氧树脂）、减震橡胶块（箱梁上）由乙方自行采购，按照交通部范本规定，其费用单价含在梁主体单价内。
2.7 安全、文明施工管理
安全和文明管理是分包管理的难点，总包和分包在工程管理理念和管理跨度上用很大差别。安全、文明施工进行合同化管理，在本案例分包合同中双方约定：
乙方在施工现场的清理工作和各种检查前的准备工作（尤其是环境卫生和文明施工方面），应视为完成本合同必须的工作，是合同工作的一部分，包含在合同单价中，不单独结算；分包单位自己负责自己施工场地的环境卫生。
乙方应按甲方及业主要求的文明施工标准安排施工和生活区的卫生管理，否则甲方有权安排他人实施，结算时扣减所发生的费用。
2.8 民工工资支付
民工工资关系到和谐社会的建设，国家和各级地方政府高度重视，分包伤违规拖欠民工工资的问题屡见不鲜，往往使总包方承担连带责任。为避免违反国家法律法规带来的风险，在本案例分包合同中双方约定：
根据某市劳动和社会保障局的文件要求，乙方必须按期支付民工工资和对外采购费用；若甲方接到乙方未能及时支付民工工资的投诉，甲方立即停止支付乙方工程款，待乙方将上述费用结清后，甲方恢复乙方的工程款的支付。
2.9合同应明确的其他问题
在目前市场激烈竞争环境下，分包商的任何疏忽、失误合违约都将对总承包商产生不可忽视的影响，甚至是致命的影响，特别是在体现履约、信誉和社会责任等方面。为避免此类问题产生，在本案例分包合同中进行如下约定：
1、出现下列情况甲方有权调整或终止本合同，并对乙方按合同金额的5%进行违约处罚。
①质量不能达到本合同规定的质量要求；
②施工组织不满足工程需要，施工进度不能达到施工进度计划或合同规定工期要求，并在甲方要求的时间内不能赶上计划进度；
③拒不执行甲方指令；
④乙方将工程分包或转包。
⑤在安全文明施工和环境保护等方面给甲方带来不良影响。
2、甲方有权根椐工程需要，和乙方的施工进度、质量、安全与文明施工的执行情况调整分包工程范围，并根椐实施的工程调整结算工程量和工期，结算单价固定不变
3、为保证工程达到约定的目标，甲乙双方根据本工程的特点和要求另行签订《工程质量协议书》、《安全管理协议书》、《环境保护协议书》、《施工现场物资管理协议》、《建设工程承发包廉洁协议书》作为本合同的组成部分。
3 合同实施的风险防范
实施规范化、制度化、标准化的分包合同管理必须以分包合同为主线、以合同为核心实施分包工程管理。施工企业应制定一整套分包合同管理的有关工作制度和规定，对分包单位的遴选或招标、分包合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节和责任部门以及责任人均作出明确规定。在分包合同签订前承包商应对合同文件是否齐全；内容是否全面和条款是否完整；定义是否清楚、准确；合同内容是否公平、合理；风险是否合理分担等进行全面审查。检查合同结构和内容的完整性，用标准的合同文本和结构对照该合同文本，即可发现它缺少或遗漏哪些必需的条款。分析评价每一合同条款执行的法律后果，其中隐含哪些风险。全体项日管理人员和施工组织人员都应对分包合同有一个全面、完整的认识和理解。在合同履行过程中，严格按照分包合同施工，定期检查合同执行的情况。避免和合同条款相违背的行为也是承包商降低合同风险的一种措施。
4 结束语
随着分包市场的逐渐发育和规范，分包合同风险的防范和应对必须建立在法律的框架内，规范、细致、合理、公平的分包合同是风险防范的基础。
参考文献：
[1] 成虎等.建筑工程合同管理与索赔. 南京:东南大学 1997
[2]李世蓉等译.工程建设风险管理.北京:中国建筑工业出版社2000
关键词：海洋石油；项目管理；工程设计；分包管理
波斯湾拥有世界上最大的海洋石油储量，其中卡塔尔已探明的天然气储量高居世界第三位，且主要分布在波斯湾海底。因此卡塔尔海油石油开发市场一直都是国际海油工程总承包商的必争之地。目前从卡塔尔国家石油公司授出的总承包合同来看，主要为McDermott等欧美知名公司，其中也偶有印度、阿联酋等工程公司中标，但对于非欧美知名的总承包商，卡塔尔国家石油公司均会附加要求，即工程设计工作必须分包给卡塔尔国家石油公司认证或认可的国际知名海洋石油工程设计公司。同时由于海洋石油工程设计工作贯穿总承包项目始终，对整个总包项目的顺利运行起着至关重要的作用。因此参与卡塔尔海洋石油工程开发的中国总承包商的设计分包管理能力尤为重要。
1设计分包管理人员架构
卡塔尔海域的油藏主要为高含硫化氢的天然气田，因此使用的材料多为镍基合金或者双向不锈钢，比同等规模的海上采油平台和海底管道造价高，由此海上采油平台工程设计方案对工程造价影响巨大。项目管理团队成员应该是具备国际化工程设计运行管理经验、了解深识专业设计技术的复合型人才。设计分包管理团队的组建可从职能作用上分为项目管理协调组和设计方案技术审查组两部分，由项目经理统一管理。人员分工要清晰明确，在项目管理形成“事事有人管、有跟踪、有落实；人人有事做、有责任、有监督”的全方位分包管理。项目经理作为设计分包管理的第一责任人和管理者，必须根据项目情况、业主要求等确定管理思路和分包管理执行线路，动态更新阶段性管理重点和要点，对于项目风险有高度的敏感性，并及时总结向公司领导汇报项目进展。项目管理协调组设置1至2名副经理，分管界面、采办协调、合同、变更、计划、质量、HSE、IT、文控等；设计方案技术审查组设置一名副经理或技术总工，分管三维设计、各专业设计方案审查等。项目经理应选用经验丰富、思维灵活、责任心强、身体健康的项目经理；技术总工或技术主管副经理应该应选用专业资深、多专业设计技术经验丰富、了解熟悉多种设计标准规范的资深工程师。
2设计工期计划管理
卡塔尔海油石油工程项目不同于国内、东南亚和欧美项目，设计计划工期较长，以往的国际项目经验来看，同等规模的平台，项目设计周期及人力投入需考虑为国内常规项目的1.5倍。在设计分包中应重点审核其设计计划的可行性，以免由于分包商不了解业主要求而导致设计工期不足，后续延长工期可能导致变更。卡塔尔海油石油工程项目的设计计划在于采办计划匹配时存在两条关键路径必须予以关注：1.与建造计划相关的关键路径（工艺PID、机械设备清单、总图、主结构图）；2.与采办相关的次关键路径（采办支持文件、TBE、批准版采办文件、签合同、厂家资料）。一旦采办工作滞后，次关键路径即变成关键路径。因此工程设计编制计划时，要注意以与采办相关的次关键路径为基础，判断采办计划是否合理，尤其关注采办技术评标工作的时间节点和设计的计划是否匹配。同时，卡塔尔卡塔尔海油石油工程项目的设计计划还有一个特点，即是采办技术评标报告的进展须计入设计进度，需要高度关注其计划可行性。另一个值得关注的情况是，卡塔尔海油石油工程项目在跟踪控制上要求更加细致，除了有项目进度、项目计划与实际提交文件数量情况对比等数据，可以反映项目总体和各设计专业的运行情况外，每周还会整理含上周滞后文件清单、业主返回意见滞后清单、本周应提交清单和下周应提交清单四个表的项目清单，可以让项目组成员更清楚的了解项目文件提交状态。对于滞后的专业和文件，逐一进行滞后原因的分析、归类、汇总，并制定赶工计划；每周发业主意见滞后的文件清，避免由于业主意见滞后对整个设计工期造成影响；本周和下周应提交清单，提醒各专业提前着手准备相关设计工作，便于项目组对项目今后的进展情况有所了解和掌控。
3卡塔尔文化沟通
卡塔尔位于中东波斯湾西岸、属于传统的穆斯林国家。因此在工程项目管理和设计分包管理中，要广泛收集工程项目信息和业主国家的信息，并对当地的法律、穆斯林信仰、生活习惯、文化背景、通讯情况等进行详尽的考察和掌握。穆斯林国家每天要进行五次祈祷，在祈祷时所有商店关门停业不进行工作。卡塔尔的周末为每周五和周六，周日为工作日。每年在斋月期间，每天有效工作时间仅半天。综上所述，卡塔尔海洋石油工程设计分包管理需要深入了解业主合同要求，组建强有力的分包管理团队，并针对设计分包管理工作制定详细的管理制度，按照合理可行的设计计划并有效地实施。
参考文献：
[1]吕文学.工程总承包EPC项目的设计分包管理[J].石油工程建设,1999,10:45~48.
关键词:建筑工程项目分包管理方式
我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
一、建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。
二、我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
三、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳。
（1）分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
（2）施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
3、分包商工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
5.总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
四、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
【关键词】建筑工程；分包管理；问题；体系完善
从未来行业发展趋势判断，大型建筑工程将成为城市改造的重点项目，其具有范围广、施工难、工期长、耗资大等诸多特点。若依旧单一地依靠某个承包单位完成项目，则工程建设期间会存在较大的风险，不利于发包方、承包方利益的增收。“分包制度”的推广应用，显著控制了大型工程建设的难度，以分包制为中心建立针对性的管理体系，这些是总承包单位需要深入分析的问题。
1 工程分包管理的两种形式
随着建筑行业的快速发展，国内工程项目的数量也日趋增多，施工单位在工程承包及管理期间的任务更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必将成为工程管理活动的重要内容。分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。
1、一般分包
建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位。但是，除总承包合同中已约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成[1]。建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。
2、指定分包
指定分包是一项重要的发包方式，在国际上被广泛采用。在国内房地产工程中也很常见，但国家建筑法体系内仍然主张业主指定分包商是不被允许的。因业主在招标阶段划分合同包时，考虑到某部分施工的工作内容有较强的专业技术要求，一般承包单位不具备相应的能力[2]。但如果以一个单独的合同对待又限于现场的施工条件或合同管理的复杂性，工程师无法合理地进行协调管理，为避免各独立合同之间的干扰，则只能将这部分工作发包给指定分包商实施的合同。指定分包商是由业主指定、选定，完成某项特定工作内容并与承包商签订分包合同的特殊分包商。
2 建筑工程管理采取分包制度的意义
面对日趋增长的建筑产业经济，政府部门采取了宏观调控措施协调发展，以维持建筑市场良好的经营秩序，避免经济过度增长造成的不利影响。以住房建筑为例，各种层次的商品房价格均受到国家颁布的“限购”政策约束，对行业经济造成了巨大的冲击。面对这种特殊的经济局势，工程单位在发包或承包等操作环节更应加强细节控制，分包制度的运用有着多方面的价值意义。
1、降低风险。调查显示，一些中小型承包单位常因无法承担投资风险而直接破产倒闭，阻碍了建筑产业经济的持续运营。推广分包制度可降低承包单位的风险系数，其本质上是“风险分担”的一种承包模式，总承包单位把建筑工程发包给分包单位，各自完成所负责的分包工程，出现风险问题后由总承包单位、分包单位等双方自行负责，从而降低了总承包单位应承担的风险。
2、协调施工。从工程投资金额大小来说，建筑工程耗资百万至千万不等，一旦投资失败将给承包单位造成巨大的经济损失。施工是工程建设的核心环节，该阶段成本耗资占总投资的大部分不利[3]。施工单位若依旧坚持传统的作业模式，现场施工的难度及潜在问题也会逐渐增多。执行分包制度能够对总工程详细地划分，规划好每一项步骤的操作流程，协调不同项目的现场作业。
3、优化管理。优越的工程管理模式关系着项目建设的有序性，缺乏综合性的管理体制往往降低了承包单位的管理效率。分包制度根据建筑建造活动的实际需要，进一步编制出科学的工程管理方案，从多个方面控制的潜在问题的出现，引导现场人员严格执行图纸规划的要求操作。如：分包单位承接总承包单位任务之后，可设计针对性的项目管理流程，避免工程作业期间产生冲突。
4、保证质量。分包制度并非适用于所有的承包单位，招投标活动阶段由建设单位全面审核参与竞争的承包单位。只有符合行业标准规定的承包单位才能获得工程承包权，分包单位获得工程承包权也需要经过专业审核。因而，建筑工程采取分包制度能够确保建筑工程的质量，先将建筑工程细分为几个小项目，再由分包单位逐一完成施工作业，从局部上把握的工程建设的质量。
3 积极完善分包管理体系的综合措施
为了进一步扩大建筑工程的经济收益，建设单位对于各种类型的工程项目均增大了管理力度，开始建立一批新型的工程管理体系。分包制度作为行业先进的工程规划措施，在分包、发包等操作流程里发挥了重要的作用。鉴于推广分包管理模式的积极作用，未来总承包单位必须参照建设单位提供的资料信息，设计出科学、合法、完善的分包制度。实践证明，分包管理体系完善的综合策略如下：
1、工程分析。考虑到建筑工程承包及分包的复杂性，做好工程分析工作是完善分包制度的前提。总承包单位与建设单位商谈工程合作方案之后，需参照具体的项目文件资料制定分包方案，全面性分析承包及分包工作的重点。如：招投标阶段由建设单位提供工程量清单，总承包单位投标时需具体分析工程的潜在风险、项目收益、作业难点等，将情况告知分包单位以加强防范。
2、单位考察。考察的目的是了解工程单位的具体情况，确定其有足够的条件完成工程建设活动。分包管理体系中的单位考察重点包括：一方面，建设单位要深入考察总承包单位的工程资历，保证其具备足够的承包实力才能授予承包权；另一方面，总承包单位在选择分包单位时，应从物资、技术、人员、设备等多个条件审核，尽量与条件优越的承包单位共同承担工程任务[4]。
3、编制合同。合同是具有法律效力的工程文件，通过此文件的规定能够协调建设单位、总承包单位、分包单位之间的利益关系，对其中产生的经济纠纷问题进行有效地处理。分包管理体系编制的合同应注意：一是弄清债务关系，尤其是发生工程风险后各自需要承担的债务；二是明确收益分配，总承包单位与分包单位的利益分配要均衡，由合作双方共同协商规定具体的标准。
4、管理施工。无论是总承包单位或者分包单位，务必要对施工阶段的现场操作严格管理，这是分包关系体系的关键要求。施工质量不仅决定了建筑工程分包体系的管理成效，也关系着项目建设的经济收益。总承包单位把工程项目发包给承包单位，需要求其制定综合性的质量管理方案，以免工程质量问题影响了后期的竣工收益。如：建立作业监督体系，完善分包工程的质量管理效果。
4 结论
总之，建筑工程管理关系着项目建设的整体质量及经济收益，推广分包制度不仅降低了总承包单位的经营风险，也从局部上控制了项目施工的质量。作为一项新型的工程管理制度，总承包单位在制定发包方案时需多方考虑工程风险，提前防范一些潜在的风险问题，为分包管理体系的运行创造良好的工程环境。
参考文献
[1]朱绍才.建筑工程施工期间存在的质量问题与综合管理[J].建筑工程管理，2010，15（7）：33-35
[2]莫华军.现代建筑产业发展中的招投标管理制度[J].中小企业管理，2011，29（6）：40-43
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