1.1.分承包商选择不规范,总、分包间合同关系不清所谓“分包工程”是指建筑施工单位签订的施工合同中,因市场需要或工期原因,或施工单位专业资质限制,往往需要将承包工程的一部分或几部分分包给其他单位施工的分项或分部工程。总包工程中的一部分,一旦质量、进度得不到有效控制,就会对总包单位的总体质量、进度、信誉带来很大影响。建筑总承包单位在遇到工期紧,总包单位往往对分包商的资质审查不严,或者流于形式,难以全面考察分包商的实力、以往业绩,在选择分包商的程序上过于简单。有的小项目干脆就直接指定、委托,没有进行实地考察。
《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》都明确规定,总承包单位与分承包单位是平等的合同关系,但有些总承包企业为了盲目追求进度,依赖自身的特殊身份,高高在上,仅与分承包单位口头协议,分包商也勉于其难,缺乏合同概念。总包单位对分包工程的质量技术要求、工期、双方的责任和义务、验收标准都没有明文规定,导致总包单位在施工过程中对施工质量难以控制,现场难以管理,进度难以要求,更有甚者会造成严重的质量后患。
1.2.工程质量低劣:主要表现于材料质量和施工管理、质量监督等方面。
(1)分包方材料质量问题,以次充好,影响工程质量:材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础,其质量不符合要求或选用不当,都会直接影响工程质量,甚至造成质量事故。分包商为了获取最大利润,在材料选择上以次充好,鱼目混珠。有些材料性能上相近,但品质价格上相差很远。如防水涂料:油性和水性的,结果相近,但价格相差很大;如铝合金门窗,同样的样式,但材料壁厚或合金品质不同,价格悬殊也很大;如钢筋性能检验结果合格,但生产厂家的不同,其质量和价格也相差很大;如胶合板几乎相同的板材,但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料要求不明确可能使总包方付出了成本,对材料质量把关不严、质量等次要求不明确,分包商以次充好,对工程质量都会留下隐患。
(2)总包方质量检查、监督不力,分包商施工不规范,埋下质量隐患:其一,总包单位的质检人员对分包工程质量检查不严或者疏于管理,错误地认为工程质量是分包单位的事。其二,分包商因利润空间小,为降低成本、减少开支,在施工中不严格按规范施工,借总包方管理不严之机混水摸鱼,将规范置之度外,这样必然会留下质量隐患。其三,一些总包单位分包程序不完善,对分承包方的《施工方案》审核流于形式或者干脆不审核,对隐蔽工程的验收没有严格的程序,分包商就会借机在质量管理上放松,在施工工序环节上把关严格,常此下去,必然会在施工过程中留下质量隐患。
(3)分包方挂靠、多级分包是影响工程质量的祸根:施工资质等级是综合评价施工力量的资质条件。其一,一些承包商为了照顾某些关系或故意压低成本,将工程分包给不具备相应施工资质的分包方;其二,分包方为了获得工程,“挂靠”于其他具有相应资质的企业,支付管理费用;加之,监理方或总包方监督不力,使不具备资质者蒙混过关,这种因利益驱动挂靠、多级分包,层层剥皮致使施工人员水平低下,管理人员技术力量不足,机械化、专业化程度低,这一切势必会影响工程质量。
1.3.建筑工程系统性强,施工交叉问题多
建筑工程是一个涉及多个分项的多分包方参与的系统工程。总包单位若整体计划缺陷,工作面没有创造出来,协调力度不够;分包方人力、物力投入不足,人员、机械周转不及,管理不善,都会影响工程的顺利进展。分包方仅从自身的分包管理角度出发,节约自身成本,忽略项目的整体性,导致总包方与分包方以及分包方之间交叉问题不断。主要表现在:文明施工逃避责任,第三方造成的不管;生产质量推卸责任,他方污染不修;工具和材料、工作面独占使用。在合同约束方面,考虑欠佳,没有通盘筹划,没有明确关键工作的时间和工期,一方面,分包发包工期界限不清,施工人员磨洋工;另一方面,其它分包商因工作面无法展开,提出索赔,无法进行流水作业,一旦关键线路出现了延期,势必会影响整个工期计划。
1.4.双方权利不均等,总包商回避履行义务
一般来说,总包商由于自身的地位优势,较容易逃避义务,一般是在合同条款对总包商的约束效力不够。由于总包方和分包方权利关系严重不均衡,合同中掌握着绝对的主动权,在这种情况下,总包商通常会将自身的义务推卸到分包方,逼使分包方无条件接受。而分包方处于被动地位,为了获得项目,草率签订了不平等协议,总包方逃避了本应承担的相应义务。对分包商来说,由于总包商逃避义务,从而无形中分包商增加了成本。由于分包商长期处于被动的、劣势地位,本应很微薄的利润也不能及时拿到,分包商与总包单位会经常性地陷入矛盾之中,必然会影响工期和质量。
2.措施与对策
2.1.选择有良好信誉的分包商,合同中明确总、分包之间的权利和义务,建立平等的合同关系
对策:作为总承包单位在选择分包企业时,首先应选择符合专业资质要求的施工企业分包是首要条件;同时,必须对主要技术管理人员工作经历、分承包企业以往的业绩、社会信誉进行全面综合考察,借鉴以往与总承包单位的合作信誉。一般来说,可以选择2-3家进行综合比较确定,随后,总包单位应与分包单位签订一份明晰权利、义务、验收标准的合同或协议。不论总、分包单位之间的关系如何?以往合作的情况如何,都不能利用口头协议代替分包合同,而且合同中必须明确工程范围,质量标准及技术要求,工期、双方的责任和义务以及验收标准等等,同时,明确对分包企业的现场质量监督、安全检查,这样权责明确,目标清晰。总承包企业也要放下架子,一定要明确自己与分承包商是平等的合同关系,决不能高高在上,用合同来明确双方的权利和义务。总承包方决不能向无分包施工许可证的建筑业分包工程,禁止多级分包和资质挂靠。
2.2.工程质量差
对策一:针对分包商材料以次充好的问题,需在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等,监理方和总包方必须在现场严把材料关。总包方应关注材料性能和市场信息,建立一套完整地材料检验和验收体系;对主要材料可以总包方直接供应,堵住分包商的钻材料质量的空子,实行工程的动态检查,确保材料质量。
对策二:建筑工程施工周期长、参与单位多、交叉作业多及不确定因素多,参与工程的各分包方之间易出现矛盾,工程越复杂,分包方越多,工序交叉矛盾就越多。总承包方必须科学、有效、合理地协调各方关系,避免各种矛盾激化,营造良好的工作环境。
对策三:针对分包商施工质量不规范的问题,可以采取动态检查,研究质量缺陷、分析原因,制定改进计划,跟进监督,严格执行合同,实施和敦促承包商改进。
对策四:总分包单位在合同签订后,应及时对分包工程进行全面技术交底,审核分包单位《施工组织设计》,批准《施工方案》,批准方案时一定要满足设计图纸要求和分包合同要求,满足总包单位的施工组织设计;同时要严格检查关键线路上的工序、工期需要是否满足总工期要求,是否满足各分包项目的要求。对不尽合理的方案要及时整改完善,待完善后进行重新审查认可后,方可正式开工。
对策五:针对由于分包单位的管理人员和技术力量低下,采取对策是在合同询价阶段注意考察分包商施工资质和施工、管理人员的技术力量,可采取样板工程法,实地考察,防止分包方低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入,及时分析存在问题,及时更换不合格施工、管理人员,保证工程质量。
2.3.实行动态管理,确保工期、质量双目标的实现
对策一:建设工程的复杂性和系统性,决定了从事建设工程的管理也必须实行严格的动态管理,跟进项目全方位管理。只有动态检查,才能控制进度,检查进度不应仅局限于完成的工程量上,还应包括分包商的人力、设备投入、材料供应、工作面展开,实际进度与工程计划的偏差,以及应对偏差的策略及关键线路的进度情况,才能落实进度目标。
对策二:总包方的建设工程生产具有连续性,而分包方仅仅承担了工程的某一部分的工作,总包对分包应根据实际情况随时调整计划,妥善安排后续工作,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包方提出过多索赔。
论文摘要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取拒阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。
一、有关分承包管理模式的基本情况
(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。
3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:
1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
1.2单价合同
a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。
1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划一合同范围确定一询价(招投标)一合同谈判一形成合同文件
2.1总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。
2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、枝术和管理人员、风险分摊等等因素。
2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.
2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定
3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。
4，合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作
1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输人和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果(目标)。因此新版的I S 09000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的IS 09000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融人过程，过程实现目标。
2.进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作:
2.1制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。
2.2整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。
3.总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。
三、对未来建筑工程项目分包管理的预侧
1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
关键词：承包管理 模式 建筑 应用
一、有关分承包管理模式的基本情况
(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。
3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:
1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
1.2单价合同
a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。
1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划一合同范围确定一询价(招投标)一合同谈判一形成合同文件
2.1总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。
2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、枝术和管理人员、风险分摊等等因素。
2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.
2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定
关键词：塑料食品 包装材料 卫生管理 问题
中图分类号：TS206 文献标识码：A 文章编号：1672-5336（2015）02-0043-01
目前全国的食品进行包装的材料大多数都是塑料，各种塑料自身的特性能够有效保存食品，同时能够防止食品中毒。但是塑料进行食品包装本身就会导致食品污染，塑料包装用完之后成为废弃品，也会污染我们的生活。塑料食品包装材料自身在使用和加工过程中会加入一些添加剂，同时由于化学反应会使塑料上残留一些物质污染食品。本文就塑料食品包装的卫生管理问题进行分析。
1 塑料食品包装材料的污染物质
目前塑料食品包装材料主要的污染物质有两种类型，一种是酞酸醋类的污染物质，它主要是一种由各种醇和酞酸组合形成的醋，根据醇的种类不同，所形成的化合物的毒性各不相同。目前各国都开始对酞酸醋类化合物的毒性进行分析，进而判断哪种塑料材料适合用于做食品的包装材料。一般而言，测试食品包装中的塑料酞酸醋类材料的方法是利用气液层析分离法进行提取溶剂的定量分析，进而分析出塑料包装材料中的添加剂只要是含量超过1%，就能够检测出其中的有毒物质。但是若是检测塑料材料是否是污染物，则需要对提取溶剂的浓度进行检测，若是只是单纯地使用气象色谱进行测试，则可能会错误将一些化合物检测成酞酸醋。所以在检测塑料材料是否是酞酸醋类物质，需要使用质谱仪和气液色谱同时进行检测，这样能够保证检测的溶液数值符合酞酸醋类物质的分子量值。值得注意的是，目前国内外还未能够对塑料包装材料中酞酸醋类物质的允许标准进行规定。
塑料食品包装材料中另一种污染物质是氯乙烯单体，这种物质是残留在聚氯乙烯中，若从口进入人体内，有致癌的可能性，因此在美国的食品包装中已经不允许使用含氯乙烯单体的塑料材料进行食品包装，在日本中酒类的盛放容器中也禁止使用聚氯乙烯制成的材料，并且明文规定使用聚氯乙烯制成的容器含有的氯乙烯单体不能超过0.05ppm。
2 检测塑料食品包装材料的方式
目前国外发达国家在进行塑料食品包装材料的检测控制中有许多方式，我国虽然在检测塑料食品包装材料中起步比较晚，但是发展却是十分迅速，越来越多的食品生产厂家、消费者以及包装供应商都十分重视塑料食品包装材料的安全性，目前我国检测控制塑料食品包装材料的方式主要是两种，一种是强度测试，它能够综合进行塑料包装材料的检测，检测材料的抗断强度、抗拉强度、膜的复合强度、物理指标、封口的热封强度以及变形率，通过细化强度测试的指标，加强对塑料食品包装材料的检测；另一种检测方式是阻隔性测试，主要是测试塑料包装材料对液体以及气体等相关渗透物的阻隔效果，以此来检测食品是否受到磨损以及保质期等问题。两种测试中阻隔性测试是检测食品包装材料的重要手段。
3 不同国家关注塑料食品包装材料的分析
目前食品安全问题受到全世界人们的关注和重视，尤其是人们比较重视食品塑料包装材料引起的食品安全问题。使用塑料材料进行食品包装要保证其包装的材料和方式能够使食品不受到外界的污染，保证食品自身的成分、质量以及水分等不发生化学变化；其次塑料包装材料的化学组成成分不能向食品迁移而导致食品出现卫生问题。目前全世界食品包装的形式和材料随着科技的发展和包装产业的发展，不断进行创新和改革，因此对塑料食品包装材料进行卫生以及安全检查和管理是十分重要的。
目前国外发达国家对食品塑料包装材料进行卫生管理的特点主要是：首先是建立完善的法律体系进行严格的塑料食品包装材料的限定，保证塑料包装材料中的添加剂是符合食品安全检验的，进而进行透明、高效、公开的食品包装材料管理和评价审核；其次是塑料包装材料进行大量的材料自身结构、特性、安全性、危险性评估、化学成分迁移等因素测试，保证塑料化学材料对食品安全的管理；最后是积极借助社会技术以及包装材料生产厂家的力量，生产者自身进行严格的安全性评价，保证各类塑料包装材料的安全性。
我国在进行塑料食品包装材料的卫生管理工作时，主要是出台了包装材料、食品容器、加工添加剂等的卫生标准以及管理方案，并建立了相关的管理法规，保证食品包装材料是按照相关标准和规定进行生产，并能够进行公正的评价，进而投入到市场中。但是随着时代的发展以及外界因素的影响，目前食品塑料包装材料的卫生标准存在标龄较长的问题，一些标准的设置已经不能适应现代社会相关单位的发展，导致塑料食品包装材料以及加工的添加剂等无人进行管理，也没有较完善的机制进行有效的管理和监督。塑料食品包装材料的卫生管理工作有待进一步加强和改善。
4 总结
与西方发达国家相比，我国在食品塑料包装材料的安全管理工作中虽然有比较基础的法律条文体系进行支撑，但是由于政府职能分工以及食品安全管理体制的限制，我国的食品包装材料的法律标准并没有得到有效的贯彻和实施，这样就导致许多食品包装材料的研发和使用需要通过发达国家的技术和要求进行引导，对于新的塑料包装材料的相关安全测评资料，我国并没有完全掌握，这样就导致在塑料食品包装材料的管理和生产中受到国外安全测评技术的指导，这样就会使我国在评价新的塑料材料安全性等方面存在不足之处。
为了解决我国目前塑料食品包装材料的安全管理中的问题，首先我国应该要完善和健全对新的塑料包装材料的安全性检测和评价机制，保证制定的法律标准和体系贯彻执行，并能够有效地更新和修订原有的不适应现代社会的标准；同时还要加强建设技术支撑机构的监测评价机制，各个食品安全机构和部门之间进行沟通和合作，进而提高我国的食品塑料包装材料的卫生管理，促进食品包装行业的快速发展。
参考文献
[1]邵栋梁.塑料食品包装材料的卫生安全性分析[J].包装与食品机械，2010.
笔者针对当前建筑工程分包活动中存在的问题，结合自己的实际工作，对建筑工程分包进行研究，并提出在当前形势下，如何做好建筑工程分包管理工作的一点粗浅认识。
一、建筑工程分包的概念
建筑工程分包，是指建筑工程总承包商或者勘察、设计、施工承包商承包建筑工程后，将其承包的某些部分工程或某几部分工程，再发包给其他具有相应分包资质和能力的承包商，并与其签订承包合同项下的分包合同。建筑工程总承包商、勘察承包商、设计承包商、施工承包商在分包合同中即成为分包合同的发包人。建筑工程总承包商，勘察、设计、施工承包商只能将部分工程分包给具有相应资质和能力的专业承包商。分包活动中，作为发包一方的发包人是分发包人，作为承包一方的承包人是分承包人。
建筑工程分包包括专业工程分包和劳务作业分包两类。专业工程分包，是指总承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质和能力的专业承包商完成的活动。劳务作业分包，是指总承包商或者专业承包商将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。
二、建筑工程分包管理存在的主要问题
1、业主强行指定分包。受人情关系和利益等的驱动，有些业主将总承包商承包工程的某些部分要求或强行要求交由其指定的分承包商来完成，并要求总承包商与所指定的分承包商签订合同。而被指定分承包商的能力往往不能满足工程需要。总承包商与被指定的分承包商在管理上常常不协调，多是以包代管，导致工程合同不能如约履行，极易出现工程安全、质量等问题。
2、违法分包。一些总承包商违反法律法规的规定，不经业主认可，将所承包的工程分包给不具备相应资质和能力的分承包商，或将依法不应分包的工程分包（或将工程肢解后分包或分包后再分包）给分承包商，致使工程管理不到位，工程建设进度、安全、质量等不能保证。
3、非法转包。个别承包商将所承包的工程全部转手给他人承包，或是承包商将所承包的全部工程肢解后，以分包的名义转给他人承包，从中收取费用，但不参与工程建设进度、安全、质量等的管理。转包是法律禁止的。由于层层剥皮，真正投入到工程上的资金不足，再加上管理混乱，措施不到位，工程建设进度、安全、质量等也难以保证。
三、对策
1、做好建筑工程分发包管理。总承包商选择分承包商通常有两种做法。一种是总承包商在工程投标以前，根据招标文件，委托分承包商提出分包工程的报价，经协商达成合作意向后，总承包商将各分承包商的相关报价进行综合汇总，编制成总承包投标报价表。一旦总承包商中标取得总承包合同，总承包商与分承包商双方再根据事先的协商意向和条件，在总承包合同条件的指导和约束下，签订分包合同。另一种做法是总承包商自行参与投标取得总承包合同后，再将拟分包的工程分包给分承包商，一般采用招标的方式，由三家以上的分承包商提出分包投标报价等。经过价格、能力、信誉等条件的比较和评审，总承包商择优选择分承包商并与其签订分承包合同。在分发包过程中，要注意以下三点：
一是严格遵循分包程序和审批。总承包商分包工程时，必须经业主同意并在主承包合同中约定。主承包合同中未作规定的分包活动，应在分包之前征得业主同意。严防总承包商擅自分包工程。
二是严格确定分包项目范围。分包工程必须是非主体、非关键性部分。分包工程必须是业主和总承包商约定包含的部分（数量与金额），防止把分包工程的范围随意扩大。
三是严格审查分承包商的资质和能力。分承包商是分包工程建设质量的关键。分发包人要仔细审查分承包人资质、能力、资信等，包括企业概况、财务资本情况，参加工程建设人员的资历、机械设备状况等。
2、做好建筑工程分包合同管理。建筑工程分包合同是总承包商将主承包合同内对业主承担义务的部分工作交给分承包商实施，双方约定相互之间的权利义务的合同。分包工程既是主承包合同的一部分，又是总承包商与分承包商签订合同的标的物，但分承包商在完成这部分工作的过程中仅对总承包商承担责任。由于分包工程同时存在于主从两个合同内的特点，总承包商又居于两个合同当事人的特殊地位，除分承包商认真履行合同外，业主、监理工程师、总承包商都要加强对分包工程合同的管理。
业主不是分包合同的当事人，对分包合同权利义务如何约定也不参与意见，与分包商没有任何合同关系。但作为工程的投资人和工程合同的当事人，业主对分包合同的管理主要表现为对分包工程的认定和批准。
监理工程师仅与总承包商建立监理与被监理的关系，对分承包商在现场的工作不承担协调管理义务。监理工程师只是依据主合同对分包工作内容及分承包商的资质进行审查，行使确认权或否定权；对分承包商使用的材料、工艺、工程质量等进行监督管理。为了准确地区分合同责任，监理工程师就分包工程建设过程中的任何指示均应发给总承包商。分包合同内明确规定，分承包商接到监理工程师的指示后不能立即执行，需得到总承包商同意才可实施。
总承包商作为两个合同的当事人，不仅对业主承担整个合同按预期目标实现的义务，而且对分包工程建设的实施负有全面管理责任。总承包商需委派代表对分承包商的工程建设进行监督、管理和协调，承担如同主合同履行过程中监理工程师的职责。总承包商的管理工作主要通过一系列指示来实现。接到监理工程师就分包工程的指示后，应将其要求列入自己的管理工作内容，并及时以书面方式转发给分承包商要求其遵照执行。也可以根据现场的实际情况自主有关的协调和管理指示。
除此之外，业主、监理工程师、总承包商还要加强对分包工程合同履行中的支付、变更、索赔等管理。
3、做好分包工程施工过程管理。在分包工程施工过程中，监理工程师定期检查分包合同的执行情况，包括现场人员、设备投放、安全、质量、进度、造价等情况及存在问题，并在监理月报中作为一项独立的内容反馈给业主和总承包商，以便随时采取措施。
总承包商要对每一分包工程设专人管理，随时协调解决出现的问题，克服以包代管现象。
【关键词】施工企业；劳务分包；现状与对策
前言
经济的迅猛发展带动我国建筑行业同样获得高速发展，但是对于建筑施工企业来说，大多数企业的管理依然沿用的是传统的劳务分包的形式，这就造成施工企业的管理层与劳务层并没有在统一“平面上”，两者出现了严重的“层级分离”。建筑施工劳务市场化已经成为不可逆转的重要发展趋势。而且，时代的发着也促使着施工企业的劳务分包管理应当逐渐从劳动密集型向着技术密集型转变。因此，分析施工企业劳务分包管理中存在的问题，并对其进行优化，提出相应的策略就显得非常重要。
一、施工企业劳务分包管理重要性
我国对于建筑行业一直非常关注和重视，对于建筑工程质量尤其关注。而建筑工程的发包方与施工方往往并不是一个单位，而施工企业往往会将所承包的项目发包给其他企业进行施工，劳务分包情况也由此而产生。强化施工企业劳务分包管理具有非常重要的意义。首先，做好施工企业的劳务分包管理能够优化施工企业自身的管理水平，能够让施工企业自上而下形成统一整体，对于企业自身管理的优化起到了重要的推动作用。其次，做好施工企业的劳务分包管理能够提升工程建设质量，施工企业强化劳务分包能够对分包单位予以规范，保证其工程建设符合施工单位要求，能够对工程建设的质量予以严格规范。第三，做好施工企业的劳务分包管理能够保证施工单位的自身利益，能够对双方的责任予以明确划分，避免了施工单位因为工程问题而造成难以追回的损失。
二、我国建筑施工企业劳务分包管理的现状分析
1.劳务队伍选择面较为狭窄。
在我国施工企业劳务分包管理中还存在较为明显的问题，首先，是对劳务分包概念的认识不清楚，使劳务队伍的选择面相对狭窄。由于国家法律和政府对于劳务分包的管理相对不严格性，没有合法的工程劳务交易平台，因此，很多建筑施工企业在劳务分包队伍的选择时不敢大张旗鼓的进行，通常都是采取私下交易的方式，避免涉及到与法律相违背的地方。企业在选取劳务分包队伍时，往往只能通过专人介绍的方式来联系，使企业在劳务分包管理的选择面相对狭窄，这种选择方式不利于我国社会主义市场经济的发展，亦压制了我国劳务企业的发展势头。对企业来讲，这样的选取方式太过草率且无法在质量上取得足够的保障。
2.劳务队伍资质状况不健全。
由于劳务分包市场内管理规定的不健全，导致劳务队伍的能力参差不齐，往往可以发现许多没有资质的劳务队伍参与到建筑施工中，且此种现象并不少见。由于市场上分包环节的混乱状态，暴露出许多原则性的问题，没有资质的劳务队伍大多技术含量较低，对施工的质量无法做出有效的保证，同时由于这些小队伍大多以个人承包或是挂靠别的施工队伍，不具备合法的法人代表，合同对其的约束力略显不足，一旦发生延误工期、质量不达标等现象，将会对企业带来很多麻烦。资质不足的劳务队伍对员工的管理不达标，管理者或者说是雇佣者将手下的农民工召集起来，却并没有签订雇蚝贤，也没有为民工缴纳工伤保险，一旦意外发生，领导者逃脱责任或是处理不当，就会导致民工闹事、封锁工地现象的发生，严重妨碍了正常的施工生产。
3.以包代管现象突出。
施工单位以包代管现象不利于施工过程的控制，尤其在以下几个方面尤为突出体现，首先，项目部门不对技术方案进行编制，对比较有难度的问题没有进行探讨和技术交底，凭借劳务队伍的施工经验进行临场组织，无法对施工质量起到指导和保证的作用。其次，没有详细的施工进度规划，一味的按照施工条件和资源组织施工，体现出的是劳务队伍的施工进度管理上缺乏控制性，不利于工期的保证和降低施工成本。项目部门没有对工程材料进行计划，对物资供应情况缺乏必要的预见性。已劳务队伍的经验和习惯进行施工时由于没有明确的安全质量标准，无法估计建筑的质量情况，给施工后的建筑带来安全隐患。
4.合同制定不规范。
在工程施工过程中，安全事故的责任分担、周转材料的装卸、文明施工、安全防护的方面都要考虑到分包合同中。在劳务分包合同中的承包范围划分不清或是在合同的谈判中从未涉及相关规定，会导致问题发生时总承包方在谈判时避而不谈，以降低劳务报价。因此，拟定完整详细的施工合同在整个施工过程中对工期、质量、成本等都是及其重要的大前提。若在施工过程中因为合同不详细且未做讲解的地方出现问题，往往会导致双方的激烈争吵，持续僵持甚至罢工停工现象，延误工期不说，还可能使工人带着不满的情绪进行工作，影响施工的质量。而当前的情况则更多地是在合同拟定过程中，对于责任的划分不明确，责任难以落实。
三、完善施工企业劳务分包管理的策略
关键词：施工总承包 项目管理 成本管理
相关资料显示,在我国,每年一半以上的建筑工程合同采用的是施工总承包模式,并且,合同额也在持续上涨。通过多年探索与运作,施工总承包管理主体目前已经在我国多家建筑企业初步建立了,企业也逐步培养了大批优秀人才来进行施工总承包管理,施工总承包管理的整体水平与综合能力得到了提升[1]。施工总承包工程项目成本管理仍存在很多的问题亟需解决。
1、管理难度日益增大,成本管理体系不适合市场经济的需要
建筑市场的发展充满了竞争,在相对固定的市场总量下,企业之间将会越来越激烈地对工程项目进行竞争。工程项目的招投标过程,一方面是企业之间实力的竞争,另一方面是企业之间的经营策略与理念的对抗。在招投标过程中,所有企业都千方百计的力图使出浑身解数来显示企业的综合实力,通过比拼企业垫资和优惠让利幅度以及承担风险的能力来夺取标的。承包商通过这种方式竞争而来的项目的利润空间逐渐变小,从而给项目成本管理带来了严峻的挑战和极大的风险。如果施工企业不能从容应对这种挑战,不能有效而及时地转嫁或降低这种风险,将会给项目成本管理带来极大的隐患,有可能会给企业造成重大经济损失[2]。
传统的施工企业成本管理,主要是以财务部门的决算报告为依据。这种核算体制经常因为业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。另外,施工企业公司总部、总承包项目部、分包管理层、作业层等相关成本管理的组织机构层次较繁杂,由于中间层次等因素过多,导致上级指令下达不顺畅,对信息的理解出现误差,造成实际成本管理效果并不理想。从项目的组织管理上看,缺少拥有权力、承担责任的成本管理体系。由于成本涉及到施工过程的每一个阶段,并且涉及技术、质量、安全、文明施工等项目活动的各个方面,因此仅仅依靠财务部门是不能有效的实现对成本的有效管理的,由于缺乏成本管理的事前预测与过程控制,只能依靠制度体系被动执行,这种情况一旦反映在账面上,成本失控便不可避免,而这种管理模式与管理体系与现代企业管理的要求相差甚远。
2、不可控因素增加,成本管理缺乏风险防范意识和竞争机制
施工企业目前多实行工程量清单报价,这一方式打破了施工企业多年来一直在施工预算的指导下进行生产和控制成本的核算方式。但是目前大多施工企业正处于学习和探索工程量清单报价的阶段,对于编制符合本企业实际状况的企业消耗定额用以反映企业真实的生产能力和消耗标准,还是没有足够的时间和足够的能力。虽然在投标报价阶段,工程量便已经经过了确认——它的计取风险是由业主来承担的,但是由于施工企业在工程招标投标报价阶段无法同时对综合单价进行科学报价以及对项目措施费进行确认,只能根据以往项目经验、工程施工的难易程度或工程量的大小进行估算,然而这种估算往往会与日后的在施工过程中实际消耗的人工费、材料费、机械费的市场单价差别很大,从根本上来讲,这种方式对于降低工程成本有可能会带来不利的影响。
特别是在工程项目清单报价过程中,只对人工费、材料费、机械费等进行了明确的划分,而项目措施费用等却往往不能按照分项工程来进行有效的分解和还原,进而导致无法对按进度确定的工程量进行计价,同时难以划分项目成本,使项目成本管理和考核的难度增大,同时也给项目管理自身带来极大的困惑和不便,从而增加了不可控因素。
在传统计价模式下,成本管理是预算成本管理,它的主要计价依据是参考政府建设行政主管部门根据社会平均水平制定的工程预算定额来进行核算的,施工企业在投招标时不承担价格风险,其成本价格反映的是社会平均水平[3],也就是说社会平均成本和措施费用是包含在定额子目中的,在计价时企业应按照工程造价管理机构的有关规定及定额中的基础价格来计价[4],这样一来企业的真正水平便很难显示出来,也就缺乏了竞争的真实可靠性,成本管理体系整体缺乏风险防范意识和竞争机制。
3、缺乏成本竞争意识、市场应变能力较差、管理体制缺乏灵活性
面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业忙于承揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入逐渐亏损的境地。有的企业则不计成本盲目铺展,利用贷款来垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的发展。这些企业在经营决策时,便忽略了成本管理中最基本的市场调查,导致了大量无效成本的增加。正是因为相关决策者的成本管理意识淡薄,对于市场的把握能力较差,忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织以及成本管理追求极限的基本特征[5]。
有些企业中,即便是企业的主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识,但在基层区队、班组,直至岗位上都还没有足够的认识。很多工程管理人员认为成本管理的主体是公司法人、项目经理或者某一个人的事,缺乏整体的成本责任和成本管理的主动性。普遍存在的是,物资管理人员对物资的管理表现出来的责任心不够,由于市场行情一直在变化,物资管理人员对这些动态信息的反馈不及时,而且物资计划不够严谨、不够准确,物资采购、验收、发料和现场监控等过程也没有做到严格把关,造成物资浪费普遍严重。
另外,国有施工企业体制上受束缚的同时还有较重的企业负担,项目的管理者得到的待遇竟会远低于市场上的人才价格,这就使得项目管理者心理不平衡极大;由于他们不能得到与付出劳动相对应的报酬,项目管理者的积极性也就难以调动起来。长久下去,由于得不到良好的发展空间和平台,许多优秀的项目管理者会选择离开国企而去选择更好的企业,这样便造成了项目管理人力资源的大量流失,给项目管理带来很大的不利。可见,体制的根本问题没有得到解决,分配机制和激励机制并不健全,作为一项重要的生产因素项目的人力资源未得到该有的重视,在资本市场上也没有进行实质性的运作,许多施工企业即便推行目标责任成本考核体系,项目管理机制仍然是缺乏竞争力、缺乏活力、缺乏市场性。
4、项目成本监管不力,缺乏完善的责权利相结合的奖励机制
随着项目工程管理理论的广泛应用以及项目管理应用实践的日益发展,人们对施工项目管理越来越有了一个全新的认识。项目成本管理逐渐成为管理决策、业绩评价的依据。各种信息系统的建立,为成本管理提供了必要的技术手段,但同时其间也存在许多问题。
首先,企业为了节约人力资源成本,减少了必要岗位人员的设置,并没有按照“不相容职务相分离”的原则设置岗位。同时在兼职岗位上,没有实施交替任职,使人员之间的监督没有落实到实处。各部门、各岗位责权利不完善而无法进行绩效考核,以致出现了“做多做少一个样”、“做好做坏一个样”的局面。因此,人员设置不科学,岗位职责不明确,有效的监督机制比较缺乏的问题普遍存在。
其次,没有严格执行授权批准制度,人员权利过于集中,又缺乏监督。例如进行项目经理的聘用的时候,由于单一的体制因素,企业没有建立起“竞争上岗,末位淘汰”的用人机制,而是经常按照领导的意志直接去指派项目经理,同时也没有对项目经理的权利进行有效的制约和监督,使得其握有的权利过大,并且无人监督,给项目管理带来了很大的风险。
还有,由于科学的激励机制缺失,即使实行了奖罚也是经常会出现“受奖的不公、受罚的不服”的局面,特别是有些国有企业长期受“大锅饭”思想的影响,更是责任不明确,奖罚不得当,对本该受奖的人员只是略表奖励,对本该受处罚的人员碍于情面而仅仅是批评一下了事,这样一来便严重挫伤了职员的积极性,并且给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
以上原因导致了施工企业项目成本监管不力,造成了企业资源的浪费和经济效益的流失。在造成损失和重要环节失控前,企业应当重视起建立和完善企业成本管理的内控制度。企业应当坚持责权利相结合的政策,奖罚分明,也是实施施工企业实施成本战略核心竞争力的必然选择。
5、成本管理的信息化程度不够高
由于工程项目成本管理是一项复杂的系统,企业要想实现目标利润,各个部门以及各个环节之间必须相互协调、相互配合。企业必须采取先进的管理手段,才有可能很好地对这复杂的系统进行有效的控制,但目前施工企业的项目管理手段还是很落后。虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系,但主要的分析方法却仍停留在简单的成本核算和成本分析上,其他方法的运用较少。例如在成本的控制上,目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制,而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。对目标成本的控制上来讲,由于工程项目的目标成本管理是一次,它随着工程项目的完工而终结。但是很多施工企业只是简单地将降低工程成本作为目标,为达到一定的成本降低率而忽略了该工程的具体情况。
6、结语
成本管理问题是工程项目一个不容忽视的问题,文章从成本管理体系与机制,成本竞争意识与监管力度以及成本管理信息化程度等角度出发,对施工总承包工程项目成本管理的现状及其存在的问题成因进行了分析,但对于如果针对这些问题,在实际管理中进行解决,还需要进一步深入研究。
参考文献
[1]朱广军.基于IT的建筑企业价值链管理研究[D].北京交通大学,2007.
[2]陈华杰.H施工项目成本管理研究[D].山东大学,2009.
[3]杨潇.施工企业工程项目成本管理应用研究[J].合作经济与科技,2011(9).
关键词：房建施工; 总承包项目; 机电管理
Abstract: the fittest construction contract project management in the fittest mechanical and electrical engineering plays more and more important in the position, it not only embodies the success or failure of the construction enterprise management level, on a project contractor performance is also a important whether the evaluation index. However, at present our country the construction project of the fittest of mechanical and electrical contracting management level is low. Therefore, in this paper the present stage of our housing construction contract project mechanical and electrical present situation of the management of the problems existing in a brief analysis, then the problem put forward relevant measures, the hope can the work related to the management personnel to provide some Suggestions.
Keywords: fittest construction; Overall contracts; Mechanical and electronic management
中图分类号：TP271+.4文献标识码：A 文章编号：
近年来，我国的科技不断迅猛发展，房建项目机电的功能也不断创新，取得了一个又一个新的发展和突破。项目机电的工程造价在房建施工总承包项目中所占的比例已经逐渐超过了了土建部分。我们知道，在房建施工总承包项目中，最主要的责任主体是总承包单位，而项目机电的管理是贯穿于整个总承包项目中，是其中不可或缺的一环，对房间施工总承包项目的成败起着十分关键的作用。目前我国的房屋施工中的项目机电管理状况不容乐观，存在着很多急需解决的问题，影响着我国房建工程的健康顺利发展。这些问题主要体现在以下几个方面
一、 房建施工总承包项目机电管理存在的问题
总的来看我国现阶段房建施工总承包项目机电的管理中存在着以下三个方面的问题。一是合同界面工作管理的混乱，二是设计方面的深度不够，三是质量与进度方面的问题。下面本文将对这三方面进行具体的分析。
（一）合同方面的问题
从目前的状态来看，我国的房建施工总承包机电的管理普遍存在着合同工作混乱的情况，这严重影响了工程的顺利施工。建设部于2001年4月18日颁布了《建筑业企业资质管理规定》，这一法规对不同层次企业的机电工程资质标准问题提出了两种分类：一是“机电安装工程总承包一级”、二是“机电设备安装工程专业承包一级”。由于这两种标准对企业承包工程范围的描述上有差异，而让某些企业对此有误解，另外也有些不法业主为了逃避有关法律法规的限制，故意钻法律的空子，把大工程肢解开来，进行分段、分块招标，这种情况的出现就干扰了房建施工总承包的管理。这种情况下就容易在一个房建总承包项目下出现多个业主指定机电专业分包的情况。有时，有些不良业主为了减低项目预算经费会采取“工料规范、合约图纸、合同条款”这样的总价包干形式。另外，在各个机电专业分包单位和房建总承包单位之间可能会出现合同界面的交叉、重复、遗漏等现象，这就严重影响了房建项目工程施工的顺利开展。同时，也会加剧各承包单位之间的紧张关系，影响到工程项目团队之间的协作能力。
（二）设计方面的问题
目前，我国房建施工总承包机电管理中也存在着原本的设计不够深入，导致了深化设计的协调工作大。由于大多数的项目业主的设计费用支出仅仅是为了通过审图单位的确认以此来获得施工的合法性，没有从施工的安全等各个方面综合考虑，这样的设计图是不合规范的，因此在以后的工作中也就造成了大量的图纸需要重新深化设计的不良后果。
（三）质量与进度方面的问题
我国房建施工总承包项目机电管理在质量和进度方面的问题首先是管理层次的划分不科学，很多施工总承包单位的总承包管理部门和土建施工部门同属一个层级，这是不科学的。其次，项目机电的管理人员数量、技术水平都不能满足施工总承包机电管理的需求。第三，在进度和质量的管理中，总承包单位没有对分包单位实施统一的指挥、计划、协调、监督和管理，没有树立威信。
二、房建施工总承包项目机电管理中的相关对策
（一） 要求设计提供完整有效的设计文件，协调好合同界面问题
通常在业主的招标阶段，若是设计图纸不够完善或是对合同范围的划分不科学不细致就容易引起合同界面的分歧和不必要的麻烦，影响施工的进程。因此，房建施工的总承包单位要尽快地了解熟悉设计图纸以及各分包合同，要站在项目整体利益的基础上对将要开始的施工工程就行统筹管理，并及时召开协调合同界面的例会，并进行相关的沟通说明，对可能出现的问题事先进行协调处理，避免在施工中出现专业缺失或是工序遗漏问题，影响工程的进程。
（二） 建立健全深化设计管理的相关制度。
房建施工总承包机电专业的深化不仅会影响到项目的工期还会影响到工程的质量问题。这是总承包项目管理中的基础性工作。针对目前存在的问题，提出以下对策。
1、要求各机电分包迅速理解设计意图，并邀请业主在设计深化前提出具体的建议和要求。依据项目的总进度计划编写深化设计的派生计划，这个计划需要列出“开始的时间”、“申报的时间”、“审核完成的时间”、等时间要求。实行责任问责制，出了问题就找相应的负责人。在实施中若是出现了偏差，则应该召开专题例会予以讨论，并制定有效的措施予以纠正。
关键词：水利水电工程；施工分包管理；存在问题；解决措施
引言
近年来，我国水利水电工程建设项目越来越多，在实际管理操作过程中的问题也逐渐暴露出来，项目建设成本高，一定程度上阻碍了工程的顺利发展。分包管理已经成为水利水电工程建设中的有效的管理方式，做好分包管理工作，能够保障人民的生命财产安全，顺利进行水利水电工程建设。然而，在工程实施过程中，很多因素会影响工程质量，并且这些因素是不固定的，会给工程建设带来了一定的难度，要想提高工程质量，必须事先确定好工程建设目标，有一定的规划，有完善的管理制度和监督体系，使工程效益最大化。分包管理指的是将整个工程发包给不同的企业，通过分工合作的形式共同完成工程建设，根据企业的相应资质和能力，分配不同的任务，能够提高工作效率，最大程度的利用资源。然而，分包制度的实施需要有完善的管理制度，目前，分包管理过程中还存在着各种各样的问题，需要进一步解决。本文从当前形势下水利水电工程建设施工分包管理现状分析出发，阐述了分包管理的特点，并分析了分包管理过程中存在的问题，给出了相应的解决措施，本文研究具有重要的实际意义。
1水利水电工程施工分包现状以及特点
水利水电工程分包过程是指工程施工建设开始时，施工单位前期策划中完善施工组织模式，细化分包策划，依据每个企业的能力和资质进行工作任务分配，共同完成整个项目的实施，以达到提高工程效率的目的。目前，水利水电工程建设施工分包的比例占50%左右，分包形式主要包括以下几种：①合作分包，首先分包商利用强大的管理优势、投资优势进行投标，获得项目的执行权，中标后将工程分配给分包商执行，由总包商负责监督和管理；②工序分包，当整个项目的施工工期不足，或者由于设备原料不足等原因，需要将一部分施工工序分包出去，这是工程建设过程中最常见的分包方式；③切块分包，总包商将一些附属的工程分给分包商施工管理，同时对分包商的工作进行监管，主体工程则由总承包单位实施；④劳务分包，由于施工过程中存在技术人员不足的情况，选择采用大量的廉价劳动力进行施工，不仅能够降低成本，还解决了工地上劳动力短缺的问题。以上分包形式是目前我国水利水电工程建设项目中最常用的分包方式。
2水利水电工程施工分包中存在的问题
目前，我国的水利水电工程建设分包管理过程同国外先进的管理水平相比，仍然存在较大的差距，发现了不少的问题，主要包括：（1）有很多不具备相应施工资质的施工单位参与到项目分包过程中来，主要有缺乏技术能力的小施工单位或者管理人员配备不足的施工单位，这些单位通过各种手段获取施工资格，却没有过硬的技术水平，给整个分包管理过程带来了潜在的隐患。（2）进行着分项、分部工程的全承包作业。实际工程中的作业往往是由一些农民工和建筑工与项目负责人签订劳动承包合同，进行工程作业，其本质上为分段工程作业，通过技术指导、收取比例、结算等方式进行施工，属于大包工程。（3）不同水平的施工人员组成施工队伍。由于建筑过程中的一些工艺比较简单、容易操作，很多技术水平低的农民工聚集于此，共同组成了施工队，一定程度上解决了农民工就业的问题，降低了劳动力成本，但达不到对整个工程建设技术的要求。（4）经过了太多的管理层次，增加了工程施工间接成本，存在施工单位以牺牲工程质量为代价获取利润的现象。由于工程发包的过程中存在着很多不确定因素，导致整个过程发包完毕后经历了更多的管理层次，由于管理水平比较低，缺乏完善的管理机制导致整个施工效果无法达到预期目标，降低了工程质量水平。（5）分包单位存在技术水平和管理水平落后现象。落后的技术和管理水平使得分包过程存在缺陷，分包单位无法保证有质量的完成工程建设，进而影响水利水电工程的施工，存在安全隐患和质量隐患。同时，分包过程中也存在很多问题，建立科学合理的分包方案是保障分包工作顺利完成的重要因素。然而，当前分包方案选择不合理，增加了项目进行的复杂性，环节增多导致成本增加，不能有效的节约成本，对于哪些工程需要劳务分包或工序分包没有明确的规划，分包过程比较盲目，造成比例分配失调，缺乏监控管理能力。此外，当前的分包过程一般都放任自流，没有形成完善的监管机制，在工程进度上，只是一味的追求缩短工期，节约利润，却没有考虑工程质量，正是因为缺乏监督管理机制，使得施工部门管理不到位、工作不认真负责，给相应的水利水电工程带来了质量隐患。
3施工分包管理对策
加强水利水电施工过程中的分包管理工作，促进水利工程“又好又快”的发展，是我国水利工程建设的主要目标。本文就以上分包过程中存在的问题给出相关的改进意见与建议，主要包括以下几点：（1）倡导和积极推进劳务分包。劳务分包能够对工程单价进行有效的控制，降低工程成本，有利于项目精细化、节约化管理；同时，使得项目能够顺利进行，不受制于人，降低项目建设的法律风险和经营风险，因此要大力倡导劳务分包的分包形式。（2）进一步夯实分包管理的基础工作。首先要做好的基础工作包括：合理规划分包任务和分包模式，选择有效的分包机制，制定详细的管理计划；有针对性的进行风险防范和控制，逐渐完善各种分包数据库，促进工程建设信息化过程，建立高效的信息化管理平台，有利于后续分包工作的顺利开展。（3）公开选择分包方，切实把好“准入关”。对于分包方的选择要具有公开性，严格审核分包方的资料和能力，确保其能够高效完成分包工作，同时建立分包方数据库，形成一定的竞争机制，采用优胜劣汰的制度，提高分包方的积极性，也在一定程度上能够降低成本。（4）进一步规范分包管理合同。严格执行分包管理过程中的各项制度，责任明确到个人，定期进行管理审查，加强成本管理，按照合同的规范程序进行控制。对于分包工程进行合同管理，不但要明确具体合适的工程分包方案以及合同的实施方式，同时也要制定出较为明确的分包计划，明确出合同内容所涉及到的内容、合同的实际价格，最终形成有效的合同文件。其中最为重要的就是要在分包合同生效后对其进行执行、变更、违约赔偿、争执处理以及合同收尾等内容进行比较有效的监督以及控制。对于水利水电工程中的相关专业工程分包合同来说，不但要对分包企业的工程进度情况、施工安全以及质量问题进行监管，更重要的是要留有充足的风险抵押金以及履约保证金，对于签证以及工程款支付问题进行严格管理，最大程度上避免出现超支超结的问题。要按照总体施工进度情况来控制分包工程的节点目标，并且要对所有的节点的进度、施工安全以及施工质量情况进行考核，将考核的结果和经济利益进行挂钩，采用严格的奖惩方式来保证分包工程的正常进行。（5）加强对分包方的前期调查和过程监管，包括分包方的资源投入、技术力量、现场管理、账户资金等方面的调查监管，确保分包方具备完成工程建设的能力。同时，加强分包工程质量管理，减少成本，加强人员管理，组织相应的培训工作，增强凝聚力。
购物车(0)