2004年年初的一天，北京东三环南路京瑞温泉国际酒店。
从晚上8点到第二天凌晨5点，徐沛欣、郭涛、李阳、杨涛、金鸱等5个人为了描绘出心目中的“红孩子”雏形而在此讨论了整整一个晚上。其中，徐沛欣、郭涛、李阳差不多都刚刚做了1年多的爸爸。此前，令初为人父的徐沛欣们感到颇为尴尬的一个事实是，很难方便地买到称心如意的母婴用品。
1+3
“红孩子”的最初创意即来源于此。但是徐沛欣们为红孩子勾画的蓝图又不止于此，徐强调红孩子的目标是家庭购物市场，“其中最难做的母婴用品市场只不过是一个开始。”
2004年3月，红孩子公司在北京正式成立。起初，红孩子注册资本为200万元人民币：徐沛欣和郭涛各自出资40万元人民币；李阳、杨涛各自出资60万元人民币。最初，徐沛欣等4人在红孩子公司中持有的股份以各自的出资额为限。
4位出资人当中，只有郭涛没有参与红孩子公司具体的管理工作：出资最少的徐沛欣任CE0；出资最多的李阳、杨涛均担任执行总经理。拥有投资银行贝尔斯登(Bear Stearns C0mpanies Inc)背景的金鹏则出任红孩子财务顾问一职。徐沛欣相信这是一种比较“稳定合理的组织架构”。
郭涛是徐沛欣在天津商学院读书期司的同班同学。创办红孩子公司之前，郭涛、李阳、杨涛等三人都曾经就职于慧聪国际。2004年6月，红孩子网站(.cn)推出，“刊+网”成为红孩子主要的销售模式和渠道。“刊+网”也正是慧聪国际的主扣模式。
2006年，同样出身慧聪国际的马建阳加入红孩子。55岁的马建阳现任红孩子执行总经理。至此，红孩子1(CEO)+3(执行总经理)的管理架构正式成型。
1993年大学毕业后，徐沛欣的第一份工作是在北京北辰购物中心从事零售商业管理。之后，徐沛欣参与创办过天津万兴集团，主要做建材等方面的生意。徐沛欣的这些经历帮助他在红孩子赢得了CE0职位。
尽管职位很高，但是徐沛欣仍然不得不和三位执行总经理挤在一间办公室里。相反，红孩子各个事业部的总经理却都有自己独立的办公室。“我们的业务链条比较长，为了保证市场反应速度，我们在管理上也必须形成一个有效的闭环。”徐沛欣介绍，李阳主要负责供应、销售等方面的工作；杨涛主要负责物流、呼叫中心等方面的工作；马建阳主要负责行政工作。
目录+互联网+呼叫中心
快速反应的前提是找准市场：红孩子通常都会给潜在的客户贴上十几个标签，并且只会给那些符合标签要求的客户发放产品目录。
“2007年，我们光产品目录的印刷费就足有养活两个印刷厂。”徐沛欣预计，2007年红孩子产品目录的印刷成本总额将超过6000万元人民币，占同期税后销售总额的比例近10％。
其实，目录销售在中国并非新生事物。从最初不被人们接受，到如今规模逐渐壮大，每个成功的目录销售公司背后都有很多故事。从十多年前的麦考林、小康之家到眼下的红孩子，目录销售在中国正在渐入佳境。
“这是客户选择的结果，我们不可能替客户进行选择。”红孩子选择目录这种销售方式的另一个原因在于，“互联网网民是其目标市场(中高收入家庭)的一个子集，而不是相反”。
但是在徐沛欣看来，互联网对于家庭用品零售行业来说仍然有其优点，比如海量信息、动态性、迅速等。互联网的这些特点使得其在红孩子销售渠道中的比重从最初的2％、5％、7％一直上升到了10％。
随着时间的推移，网络销售在红孩子渠道中的比重仍然延续着上升的趋势。
支撑红孩子目录销售的则是其在全国发行的98万份母婴产品目录、近30万份化妆品目录以及超过20万份的家居和健康目录。红孩子一本产品目录的成本大约在7元人民币左右。不过由于发行量较大，产品供应商的广告不仅覆盖了红孩子的目录成本，而且还给红孩子带来了不菲的利润。
在目录和互联网之外，红孩子超过260个窿席的呼叫中心不仅能够提供呼人服务，而且能够提供主动呼出销售服务。
母亲+孩子
2007年8月6日一天，红孩子的销售额达到了创纪录的230万元人民币，其中北京的销售额为i30万元人民币，沈阳的销售额为45万元人民币，上海的销售额也达到了30万元人民币。
通过3年的努力，红孩子已经从目录销售领域的“新生儿”迅速成长为北京母婴用品目录销售市场的绝对领导者。帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等知名婴儿用品和奶粉在红孩子渠道中的销售额已经占到了其销售总额的30g以上。
“红孩子的主要竞争对手还是超市等传统零售渠道。”在徐沛欣看来，吸引用户最主要的3个因素是信任、价格、便利程度，因此红孩子从超市和原有目录供应商分流并且创造新用户的努力就围绕上述3个方面的因素展开。
即便是在最初捉襟见肘的艰难岁月里、红孩子也没有降低对供货商品质的要求，坚持选择可靠的供应商及其产品。在供应链的另一端，红孩子却采取了让利于民的措施将母婴用品的销售利润率限定在15％，而当时市场上母婴产品的利润率大多在25％以上。
家庭用品尤其是母婴市场的特殊性是红孩子得以迅速成长的另一个重要原因。新生婴儿的分散性和阶段性(0～3岁)使得传统的实体零售店面临的母婴用品市场需求往往具有很强的波动性特征。而目录和互联网则天然地具有将母婴用品市场分散的不稳定需求转化成集中稳定需求的“本能”。
目前，红孩子通过花花绿绿的产品目录和互联网已经吸引超过60万的活跃会员。在大量活跃会员的基础上，红孩子将产品线从起家时的母婴用品顺势延伸到了预定的化妆品、家居、健康和礼品等领域，开始真正转型为家庭用品目录销售商。
跟很多供应商拿着产品找用户的模式不同，红孩子是在拥有广泛用户基础后，再去拓展新的产品线。至少从目前的趋势来看，红孩子走的路线已经显示出了相当的优越性。
支撑红孩子高效运作的是互联网等IT和通信技术的广泛应用，其改变的则是传统的零售产业链。
重整产业链
其实，红孩子和传统的超市做的事情本质上没有什么差异，惟一的差别在于做事情的方式。红孩子从事的目录和网络销售对于信息技术的依赖程度更深，要求供应商、物流、财务结算、订单、客户服务等系统之间更为紧密地衔接与配合，只有这样电子商务的优势才能真正发挥出来。
2004年3月红孩子问世之初，负责采购的李阳拿着现金去找供应商，那时供应商们大都还对红孩子的目录销售模式 将信将疑。现在红孩子却有6000多家供应商，产品种类超过了100万。在供应商给出的结款1雌期越来越长的情况下，红孩子甚至已经成功跻身某些著名家庭用品国际供应商的VIP客户之列。
高效的物流体系是红孩子拥有并且正在着力打造的竞争优势。一个物流中心的建设成本大约在200万元人民币，几乎相当于红孩子期初的注册资本。“虽然物流投入成本较大，但是对于后来者来说，这也相当于构筑了很高的进入壁垒。”徐沛欣表示，中国消费者在进行目录或者网络购物时，大多喜欢货到付款的方式。如果采用外包物流的方式，物流公司往，在收到货款后，先将货款放进自己的账户，然后再按照账期将资金打入委托方的账户。这过程中如果出现纠纷，就将直接影响到零售商的正常运转。
2000年第一波网络高潮期间，My8848的命运就是一个典型集例。
而在自身高效物流体系的支持下，红孩子在北京地区已经成功地将配送时间缩减到了24小时以内。此前，北京市场上的母婴用品目录销售的配送大都是48小时。
现在无论是通过互联网还是呼叫中心，用户订单一旦在红孩子的信息系统生成后，就会立即被同时传给物流、财务和供应商管理系统。红孩子的物流体系接到订单信息后，负责在24小时之内将货配齐、运给订户并且负责收款；同时，供应商可以及时知道自己的产品在一个地区的销售形势，红孩子财务部也能准确预算各种款项的收支情况。
在红孩子特有的两级物流体系支撑下，用户的订单经过上述环节后就顺利走完了一个完整的闭环。
复制北京模式
包括母婴用品在内的家庭用品市场具有很强的地域性特征。在北京市场的实验行动日趋完善之际，红孩子迅速走向了异地扩张之路。但是对于期初资金只有200万元人民币的红孩子来说，扩张行动首先需要获得资本的支持。
2005年10月，红孩子仅仅依靠创始人的200乃元人民币投入就实现了4000多万元的税后销售收入。这个数字，其至超过了红孩子当初预订的目标。更为重要的是，这些数字预示着红孩子依靠自有资金滚动发展的日子即将结束了。
“在一间肯德基餐厅，我跟邓锋和朱敏差不多只用了10分钟时间就把融资的事情敲定了。”徐沛欣说，“北极光创始人邓锋和赛伯乐创始人朱敏都是创业者出身，因此沟通起来很顺畅。”
2005年12月，北极光和赛伯乐共同领投、NEA参与的红孩子第一轮250万美元融资到位之后，红孩子在徐沛欣大学读节期间所在的那个城市，也是离北京最近的耶个特大型城市天津开设了第一家区域性质的分公司。
在进行地域扩张的同时，红孩子的产品线也从母婴产品开始向化妆品、健康、家居、自选礼品等产品线扩展，并且红孩子开始推出自有品牌――RedbaDy系列婴幼用品。
急剧的扩张行动使得红孩子账上的资金再度吃紧。好在此时投资人已经可以清楚地看到红孩子未来的美景，2006年10月，红孩子仅仅出让10％的股份就获得了NEA和北极光领导的第二轮300万美元投资。
在资本的支持下，红孩子以“自北同南，自东向西”的方式先后在沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州、成都等11个城市建立了分公司，而且分公司开设到哪里，红孩子的“北京模式”就复制到哪里。
期间，红孩子还以完全现金的方式收购了上海小阿华母婴用品有限公司100％的股份。
红孩子长得越来越像模像样的时候，自然难以逃脱“好措手”的眼光。2007年6月初，徐沛欣跟周志雄正式接触刚刚一个月后，红孩子就跟凯鹏华盈达成了第三轮2500万美元的融资协议。
2005年年底离开赛富之后，周志雄于2007年4月成为凯鹏华盈(KPCBChina)执行合伙人。红孩子是周志雄加盟凯鹏华盈后迄今为止投资金额最大的企业，也是第一个正式对外公布的投资项目。
什么人的钱最好赚？
以往几年，人们通常会给出两个不同的答案：女人，孩子。
但随着初为人母的新生代增多，这个老调的问题或许有了新的答案——给孩子买东西的女人！
不要小看，那些80后甚至90后为主体的新妈妈们，带来了从2005年到2015年的新婴儿潮，她们主导着的是中国过万亿规模的婴童市场。加上单独家庭生二胎的政策放开，再一轮婴儿潮又将到来。
相比以往，这些新生代妈妈们的消费理念和消费方式发生了巨大变化。
“她们对互联网非常熟悉，他到你店里，把产品一拍、价格一拍，然后就上网搜索别人的评价、比价、购买。”南京某母婴零售渠道的老总无奈地说。
消费者获取信息手段的变化，对于传统商业渠道的冲击不言而喻。
另一个重大变化是社区化趋势不断强化。如何进入这些社区（包括地理意义上的社区化和虚拟空间的社区化），并在圈子中施加影响，最终转化为购买行为，这是母婴行业普遍面临的难题。
这个难题的关键在于，消费群体的消费需求已经发生变化：她们要求品牌的服务意识更强（对消费者创造感动），更注重口碑的可视化（老客户网上的评价评分），能实现对老客户的直接服务和维护，促销方式更加有效。 放大喇叭口
在消费升级的推动之下，行业的营销链条也在调整着转动角度。
在婴童行业，企业通行的做法是用渠道推广品牌，而这种做法正在发生变化。毕竟，用渠道来和消费者沟通效果有限。
以一家婴童洗护用品品牌为例。爱护近十年来，伴随着母婴渠道的快速崛起，成长为这条渠道上洗护类国产品牌的领导者，然而最近两年，其营销重点正在围绕着消费者的变化加快调整。
“有的经销商，帮助门店做促销，次数多了，就变成当地门店的促销专家，比如如何提前预热、如何调动气氛、如何促销刺激、如何连带销售等等，他们甚至承包了当地各家母婴门店的所有促销方案。”
但在爱护公司营销总监郑治国看来，做到这一步还不够。“线下购买模式只能依靠服务、口碑和体验，重新找到驱动力。门店的营销重点一定是用经营服务代替经营商品。”
爱护早前将纯粹的关系变成“+培训”关系，培育出一批“专家型”的经销商，推动了渠道商向服务商转型的步子，现在却发现，这样的做法并不彻底，还需要再联合渠道商，帮助零售商开展服务升级。
这是一项更为庞大的工程。想要经营服务，做法很细，前提是充分把握和消费者的每个接触点，使得服务可视化，比如：产品陈列清晰，指示明显，容易找到；提供送货上门服务等。
“单笔交易，不是一次消费者体验的终结，而恰恰是一个开始。在母婴行业尤其如此。我们需要把这种新销售精神不断传导给门店。”郑治国说。
除了做深既有的优势渠道之外，爱护还渴望能把另一个渠道阵地开辟成新蓝海——推动这一轮婴儿潮狂欢的另一个主要阵地，是商超渠道和百货渠道，而在这里，市场的绝对统治者是强生。
但由于市场和消费需求的快速变化，强生的市场份额正面临着被其他品牌瓜分的现实。
上市公司：广东奥飞动漫文化股份有限公司
控股股东：蔡东青（持股51%）
以动漫创作和玩具销售带动传媒建设
奥飞动漫公司的主营业务是动漫影视片制作、发行、授权以及动漫玩具和非动漫玩具的开发、生产与销售、媒体广告的经营。2011年，公司实现营业总收入10.57亿元，同比增长17.02%；实现利润总额1.53亿元，同比增长3.75%；归属于上市公司股东的净利润1.32亿元，同比增长0.95%。
婴童业务快速带动整体业绩攀升
动漫卡通品牌进一步丰富，产业化能力进一步加强。2011年，公司制作的《火力少年王4》《铠甲勇士刑天》《雷速登闪电冲线2》《翼飞冲天》《巴啦啦彩虹心石》等动画片集超过5000分钟，在全国73家电视台进行了播出。2011年，内容板块业务呈现积极发展态势。通过外向投资合作，初步形成开放性的内容创意平台，创意形象更加丰富。“巴啦啦小魔仙”、“铠甲勇士”等品牌相继推出动漫舞台剧，进一步提升了公司品牌影响力及知名度。2011年动漫玩具业务继续保持良好发展态势，加大了与国际品牌公司的深度合作。产品渠道销售能力进一步提升，其中，在零售渠道建设方面成功实现TRU的直营及几大全球知名零售系统（如沃尔玛、家乐福）的总部直接对接，开拓了京东商城、淘宝、宝尊电商、唯品会等一线电子商务平台，使得公司渠道结构调整初见成效。
婴童业务推出更多品类产品上市。2011年是婴童业务产品结构完善与渠道进一步深化的一年。2011年婴童业务加快渠道扁平化的步伐，积极开发中小型客户，逐步完善分销网点（母婴店、商超），新增分销网点2344家，总数达到6401家，其中母婴店新增1948家，总数达到4711家。同时，随着电子商务的发展，公司维护了电商渠道网络零售价格的稳定性，保持销售收入的稳定增长。2011年，公司投资收购广州市执诚服饰有限公司51%股权，使婴童业务在原有澳贝玩具基础上新增棉品系列产品。公司与日本高端婴童品牌PEOPLE达成战略合作，开启了在婴童领域国际合作道路上的初步探索；同时，也成功为娃哈哈、宝洁、惠氏公司配套礼品市场，并逐步建立起长期合作的关系，为做大婴童业务打下坚实的基础。
嘉佳卡通频道的综合市场份额大幅提升。2011年，嘉佳卡通在全国16个重点省份和城市实现落地，总覆盖人口达2.8亿。在玩具业务与频道产业合作的带动下，嘉佳卡通频道收视率及营收大幅增长，广东省内所有频道排名跻身第4位，同类频道处于领先地位。根据央视-索福瑞公司统计数据显示，2011年年底，嘉佳卡通在广东省内落地覆盖已实现97%，综合市场份额达2.09%；在全国71城市卫视综合市场份额排名第25位，综合市场份额为0.3%。
整合以创造更大产业价值
动漫产业正在与其他产业加速融合，动漫创意、制作、传播、消费、服务和应用正在形成一个相互合作的生态系统，中国动漫产业正全面步入“大动漫时代”。根据了解，奥飞动漫将通过产业整合、项目合作等方式加快产业布局，改善产业结构，通过创新和国际化合作来优化现有的商业模式和产业优势，深化营销体系的变革，打造覆盖0～14岁儿童娱乐和消费需求的产业运营平台。
今后，奥飞动漫将以大动漫产业发展战略为指引，加强产业链纵深和横向的投资合作。稳步增加长线产品领域的投资，做宽产品线，与此同时，有序布局互联网和新媒体行业，培养新的业务增长点。在内容链业务，以多种形式（自创、入资、合资、合作、联合发行、媒体播出等）整合国内外优质动画资源，提升公司在内容创作和卡通形象方面的创造力、影响力和经营能力，把内容作为驱动公司发展的核心要素来抓；加快卡通形象授权业务发展，协同品牌管理和终端销售，扩大卡通形象在消费各领域与消费者的接触度；增强嘉佳频道对产业的服务和支持能力，并通过梯队式节目和品牌栏目打造，以提高频道的收视率，增加收入规模；注重新媒体特别是移动媒体的新传播方式，加大在新媒体的播出分钟数和点击数；投资儿童动漫舞台剧，尝试进行演艺事业，以扩大卡通形象的知名度，增加与消费者的互动。
在玩具链业务方面，通过拓宽产品合作平台范围，提升产品竞争力；加强国际市场运营能力，扩大公司品牌在海外市场的知名度；通过渠道扁平化和零售拓展两个方面，开展渠道变革；重视电商渠道，主动迎接玩具渠道变革。
在婴童链业务方面，公司将加强澳贝产品的研发能力，加快新品研发，丰富澳贝产品线，巩固澳贝品牌在国内婴童玩具市场的领先地位；加强婴童品牌形象建设和渠道开拓，整合现有销售平台，渠道向二、三线城市逐步渗透；通过资本运作等方式，完成棉纺品类（包括童鞋类）的整合。
骅威股份（SZ：002502）
上市公司：骅威科技股份有限公司
控股股东：郭祥彬、郭群兄弟（合计持股44.69%）
以动漫创意创造玩具的高毛利
2011年，骅威股份根据未来3～5年发展要求，修改了公司名称、经营范围、经营宗旨和公司章程，公司更名为“骅威科技股份有限公司”，主要经营高新技术、动漫文化、玩具制造和营销等方面业务。骅威公司主要致力于动漫影片的创作、推广和相关衍生产品的设计、开发、生产和销售，致力各类玩具产品的设计、开发、生产和销售。2011年，公司整体保持稳定发展，实现营业收入4.81亿元，同比增长2.07%；营业利润5487万元，同比增长9.24%；归属于上市公司股东的净利润4803万元，同比增长2.29%。
2011年，骅威股份共投入募集资金2625.18万元，生产基地扩建项目第一期工程正在加紧推进；公司创作并推出了《音乐奇侠》《天元斗士》等剧集，通过播放和带动相关衍生产品的销售，提高了公司产品在国内市场的知名度；结合公司发展要求，在继续努力进行动漫创作的基础上，启动对室内动漫主题体验乐园项目的前期市场调研和可行性研究工作，投资设立了实施这一项目的控股子公司上海民脉文化发展有限公司。此外，由于近年来，美国、欧盟、日本等众多国家和地区分别实施新的玩具标准，对玩具质量提出了更高的要求，同时面对国内外市场产品竞争格局，公司进一步落实内部工作流程、规范工作标准、引进研发创新人才、加大新产品研发力度，提升了公司内部运作水平和产品竞争力。
据了解，骅威股份将秉承“实干、开拓、学习、创新”理念，以科技创新为引擎，以文化发展为核心，以市场需求为导向，通过促进人才发展和内部管理变革，加大动漫创意的力度和宽度，努力提高公司创新能力和品牌地位，进一步发展玩具系列产品的种类和规模，加大动漫创意衍生产品和高端智能产品的研发，逐步在国内外建立和完善以自主品牌为主的产品营销体系；通过产品创新设计与动漫影视传播提高公司产品的市场影响力，使公司成为国内外同行业中最具影响力的公司之一。
2012年，骅威股份将继续大力发展玩具系列产品，将进一步发展玩具系列产品的种类和规模，加大营销投入和队伍建设，提高玩具产品的销售收入，努力扩大市场规模。公司高度重视动漫文化产业在国家和公司未来发展中的地位和作用，努力把握动漫文化产业的发展变化趋势。公司将不断做好动漫片构思规划、创作和相关衍生产品的设计、制造工作，发挥深圳办事处在引进人才、获取信息方面的优势，努力在动漫片的构思上有所突破、在策划上有所突破、在团队建设上有所突破，带动相关衍生产品的研发和销售，力争今年动漫产品相关销售业绩显著增长。同时，还将加大对动漫产业链上下游两端的延伸和拓展的研究。通过与国际知名文化动漫企业合作和自我创新相结合，努力探索和建设以动漫主题为核心的室内外体验乐园的工作。
奥飞动漫（SZ：002292）
上市公司：广东奥飞动漫文化股份有限公司
控股股东：蔡东青（持股51%）
以动漫创作和玩具销售带动传媒建设
奥飞动漫公司的主营业务是动漫影视片制作、发行、授权以及动漫玩具和非动漫玩具的开发、生产与销售、媒体广告的经营。2011年，公司实现营业总收入10.57亿元，同比增长17.02%；实现利润总额1.53亿元，同比增长3.75%；归属于上市公司股东的净利润1.32亿元，同比增长0.95%。
婴童业务快速带动整体业绩攀升
动漫卡通品牌进一步丰富，产业化能力进一步加强。2011年，公司制作的《火力少年王4》《铠甲勇士刑天》《雷速登闪电冲线2》《翼飞冲天》《巴啦啦彩虹心石》等动画片集超过5000分钟，在全国73家电视台进行了播出。2011年，内容板块业务呈现积极发展态势。通过外向投资合作，初步形成开放性的内容创意平台，创意形象更加丰富。“巴啦啦小魔仙”、“铠甲勇士”等品牌相继推出动漫舞台剧，进一步提升了公司品牌影响力及知名度。2011年动漫玩具业务继续保持良好发展态势，加大了与国际品牌公司的深度合作。产品渠道销售能力进一步提升，其中，在零售渠道建设方面成功实现TRU的直营及几大全球知名零售系统（如沃尔玛、家乐福）的总部直接对接，开拓了京东商城、淘宝、宝尊电商、唯品会等一线电子商务平台，使得公司渠道结构调整初见成效。
婴童业务推出更多品类产品上市。2011年是婴童业务产品结构完善与渠道进一步深化的一年。2011年婴童业务加快渠道扁平化的步伐，积极开发中小型客户，逐步完善分销网点（母婴店、商超），新增分销网点2344家，总数达到6401家，其中母婴店新增1948家，总数达到4711家。同时，随着电子商务的发展，公司维护了电商渠道网络零售价格的稳定性，保持销售收入的稳定增长。2011年，公司投资收购广州市执诚服饰有限公司51%股权，使婴童业务在原有澳贝玩具基础上新增棉品系列产品。公司与日本高端婴童品牌PEOPLE达成战略合作，开启了在婴童领域国际合作道路上的初步探索；同时，也成功为娃哈哈、宝洁、惠氏公司配套礼品市场，并逐步建立起长期合作的关系，为做大婴童业务打下坚实的基础。
嘉佳卡通频道的综合市场份额大幅提升。2011年，嘉佳卡通在全国16个重点省份和城市实现落地，总覆盖人口达2.8亿。在玩具业务与频道产业合作的带动下，嘉佳卡通频道收视率及营收大幅增长，广东省内所有频道排名跻身第4位，同类频道处于领先地位。根据央视-索福瑞公司统计数据显示，2011年年底，嘉佳卡通在广东省内落地覆盖已实现97%，综合市场份额达2.09%；在全国71城市卫视综合市场份额排名第25位，综合市场份额为0.3%。
整合以创造更大产业价值
动漫产业正在与其他产业加速融合，动漫创意、制作、传播、消费、服务和应用正在形成一个相互合作的生态系统，中国动漫产业正全面步入“大动漫时代”。根据了解，奥飞动漫将通过产业整合、项目合作等方式加快产业布局，改善产业结构，通过创新和国际化合作来优化现有的商业模式和产业优势，深化营销体系的变革，打造覆盖0～14岁儿童娱乐和消费需求的产业运营平台。
今后，奥飞动漫将以大动漫产业发展战略为指引，加强产业链纵深和横向的投资合作。稳步增加长线产品领域的投资，做宽产品线，与此同时，有序布局互联网和新媒体行业，培养新的业务增长点。在内容链业务，以多种形式（自创、入资、合资、合作、联合发行、媒体播出等）整合国内外优质动画资源，提升公司在内容创作和卡通形象方面的创造力、影响力和经营能力，把内容作为驱动公司发展的核心要素来抓；加快卡通形象授权业务发展，协同品牌管理和终端销售，扩大卡通形象在消费各领域与消费者的接触度；增强嘉佳频道对产业的服务和支持能力，并通过梯队式节目和品牌栏目打造，以提高频道的收视率，增加收入规模；注重新媒体特别是移动媒体的新传播方式，加大在新媒体的播出分钟数和点击数；投资儿童动漫舞台剧，尝试进行演艺事业，以扩大卡通形象的知名度，增加与消费者的互动。
在玩具链业务方面，通过拓宽产品合作平台范围，提升产品竞争力；加强国际市场运营能力，扩大公司品牌在海外市场的知名度；通过渠道扁平化和零售拓展两个方面，开展渠道变革；重视电商渠道，主动迎接玩具渠道变革。
在婴童链业务方面，公司将加强澳贝产品的研发能力，加快新品研发，丰富澳贝产品线，巩固澳贝品牌在国内婴童玩具市场的领先地位；加强婴童品牌形象建设和渠道开拓，整合现有销售平台，渠道向二、三线城市逐步渗透；通过资本运作等方式，完成棉纺品类（包括童鞋类）的整合。
骅威股份（SZ：002502）
上市公司：骅威科技股份有限公司
控股股东：郭祥彬、郭群兄弟（合计持股44.69%）
以动漫创意创造玩具的高毛利
2011年，骅威股份根据未来3～5年发展要求，修改了公司名称、经营范围、经营宗旨和公司章程，公司更名为“骅威科技股份有限公司”，主要经营高新技术、动漫文化、玩具制造和营销等方面业务。骅威公司主要致力于动漫影片的创作、推广和相关衍生产品的设计、开发、生产和销售，致力各类玩具产品的设计、开发、生产和销售。2011年，公司整体保持稳定发展，实现营业收入4.81亿元，同比增长2.07%；营业利润5487万元，同比增长9.24%；归属于上市公司股东的净利润4803万元，同比增长2.29%。
2011年，骅威股份共投入募集资金2625.18万元，生产基地扩建项目第一期工程正在加紧推进；公司创作并推出了《音乐奇侠》《天元斗士》等剧集，通过播放和带动相关衍生产品的销售，提高了公司产品在国内市场的知名度；结合公司发展要求，在继续努力进行动漫创作的基础上，启动对室内动漫主题体验乐园项目的前期市场调研和可行性研究工作，投资设立了实施这一项目的控股子公司上海民脉文化发展有限公司。此外，由于近年来，美国、欧盟、日本等众多国家和地区分别实施新的玩具标准，对玩具质量提出了更高的要求，同时面对国内外市场产品竞争格局，公司进一步落实内部工作流程、规范工作标准、引进研发创新人才、加大新产品研发力度，提升了公司内部运作水平和产品竞争力。
据了解，骅威股份将秉承“实干、开拓、学习、创新”理念，以科技创新为引擎，以文化发展为核心，以市场需求为导向，通过促进人才发展和内部管理变革，加大动漫创意的力度和宽度，努力提高公司创新能力和品牌地位，进一步发展玩具系列产品的种类和规模，加大动漫创意衍生产品和高端智能产品的研发，逐步在国内外建立和完善以自主品牌为主的产品营销体系；通过产品创新设计与动漫影视传播提高公司产品的市场影响力，使公司成为国内外同行业中最具影响力的公司之一。
如今，母婴用品早已成为B2C巨头的标配品类，特宝贝为什么能在重压之下生存？这主要得益于其位于温州的区位优势。首先，温州的母婴市场非常繁荣。不同于北方人的晚婚晚育，温州人通常20多岁就结婚生子，再加上较强的购买力，形成了一个需求旺盛的母婴市场。其次，温州是重要的商品集散地，很多母婴品牌的区域、省代，甚至是总代都在温州，这些渠道商不能直接给外地的电商供货，否则便成了窜货。这使得特宝贝在无形中具备了渠道优势—保证商品品类齐全的同时也降低了价格。 和许多温州人一样，特宝贝创始人高巍很早就开始了创业之旅。
和许多温州人一样，特宝贝创始人高巍很早就开始了创业之旅，在大学二年级时就在杭州成立过一家视频广告公司。2008年毕业后，高巍回到温州。一次去别人家做客时，他发现满屋子都是婴儿用品，结合即将到来的80后和90后的生育高峰，他决定在母婴用品领域一试身手。
此时已到2009年，电商方兴未艾。高巍发现这种线上B2C的模式较轻，而网购是未来的趋势，因此决定以电子商务的形式来做母婴用品生意。2010年初，特宝贝母婴商城创办成立。
发展一段时间后，高巍才发现做电商并非易事。他起初认为做线上可以省钱，但网站草创时因为压货便赔了几百万。“刚开始时，我们对一些奶粉备货很多，但没有形成相匹配的销售能力。奶粉保质期虽然是两年，可通常过六个月后人们就不大愿意买了”。另外，做电商的一些门道也是高巍不曾接触过的，比如“怎样导流量”、“哪个渠道流量的转化率高”等问题。回忆这段往事，他形容道：“以为开沃尔玛跟小杂货铺一样就是摆货，做了后才知道没那么简单”。
遇到挫折后，高巍开始一步一步地重整业务链条。在找供货渠道时，他选择了与线下连锁店合作，这是因为特宝贝需要保证产品的多样，但又不能备货太多。与连锁店合作后，他们一个品类可以从中拿到5件、10件，正好满足了其最初的销量。随着销量的上升，高巍也开始从渠道商直接拿货，这进一步降低了特宝贝的备货成本。
在网站推广方面，广告、搜索优化这些传统方式高巍都试过，但最受益的还是与当地银行的合作。当时不少银行已经很重视线上交易，它们找到特宝贝这样的电商，希望用户在使用自家网银进行交易时，电商能给予优惠；银行除了会为其宣传外，也会把自己买断的一些媒体资源置换给电商。就这样，“特宝贝”的字样出现在了银行的易拉宝、LED，以及这些金融机构发出的短信上。银行的背书增强了特宝贝的信任度，这对于母婴电商来说尤为重要。高巍坦言，能与银行展开合作，一定程度上也是因为特宝贝地处温州。如果不是温州的企业，那这样的事情可能还轮不到他们。
另一个地缘上的实惠来自物流，有一定销量的特宝贝很快引起了当地邮政的注意—它们也在试水与电商的合作。双方最后达成协议：特宝贝所有的物流都通过EMS投递，而邮政保证所有货品都走空运—在这之前，奶制品一般不允许投寄航空件。时至今日，特宝贝可以做到江浙沪地区次日到达。与邮政合作的好处还不仅如此，高巍表示自己不需要雇佣打包、装配的工人，邮政会根据自己的需要进行派遣。目前，特宝贝只有50多人，如果没有与邮政的合作，人数可能就要接近200。人少，使得特宝贝“好调头”，也增强了内部执行力。
2012年，特宝贝销售收入达到6000万元，其中来自天猫的部分接近一半。天猫2011年底开始邀请特宝贝，但它们到2012年6月才入驻。高巍说自己最初太好强，一定要做独立平台，后来意识到传统电商获取流量的成本增长迅猛，觉得没必要拒绝渠道，这之后便很快尝到了甜头。
自2012年9月被苏宁收购，红孩子“沉寂”了不短的一段时间，被指因对接不畅体验下降，导致用户流失。这家在市场上扛住了十年风雨，曾是母婴垂直领域第一品牌的老牌电商，是否会就此一蹶不振？
“苏宁收购红孩子之后经历了一年多的磨合期，从业绩上看没有那么明显的提升，”今年5月刚刚履新的红孩子总经理潘敏，在接受《销售与市场》采访时并不讳言这一点，“红孩子团队在电商上非常有经验，但在集团资源的调度上不是那么游刃有余;而集团又不了解母婴电商的运作，因此没有形成合力。曾经两个独立的团队要融为一体，这是必经的过程。现在回头看，这种磨合对我们来说也是笔宝贵财富，有了那个阶段，才有红孩子现在独立运作的条件。”
潘敏所说的“独立运作”，是今年苏宁对红孩子的重大战略调整――红孩子由苏宁新建的独立公司进行运营，其领衔的母婴品类将与电器、3C并驾齐驱，成为苏宁三驾自营马车之一，重点扶持。
这意味着红孩子正式结束磨合期，进入发力期。“集团给了足够的空间，要求我们去打出应有的市场地位。”潘敏说这是苏宁现在对红孩子明确的要求。
这位在苏宁工作了15年，曾在苏宁华北大区副总经理的位置上，将北京苏宁营业额从千万级提升至近百亿级的“苏门女将”（此前6个月她也刚刚成为一对龙凤双胞胎的母亲）则是红孩子与苏宁形成合力的关键角色，对苏宁体系的熟悉，让她在调度资源上得心应手，“最起码我知道哪个资源在哪个体系手上，我怎么能调动它，把它快速变成我们的生产力。”
收复之战，从奶粉、纸尿裤打起
鲁迅说“不在沉默中灭亡，就在沉默中爆发”，再一次渡过难关的红孩子，显然是要在沉默中爆发，提出“重回江湖老大地位”。收复之战的先头兵，是奶粉、纸尿裤这几个品类。
“我们还不能在所有品类上做到电商里的第一，但可以先在一些细分类目上从目前市场前三的位置冲到第二、第一。比如说奶粉、纸尿裤。”
作为消费量最大的母婴品类，奶粉、纸尿裤的客单价高、黏性高，对母婴电商来说，意义非同寻常――既冲量，又带客流、带复购。这也是诸多新兴母婴电商以奶粉、纸尿裤的特价促销引流的原因。
但盲目的低价促销也带来了不少问题，成熟品牌对价格都有严格管控，一些小电商为了追求低价，从经销商手上拿货，走的是灰色渠道。而这些没有正规来源的产品一旦出现质量问题，消费者难以维权。最近某个因拿到风投而声名鹊起的新兴母婴电商，就因其多款爆品的货源不正规而被媒体和消费者质疑，声誉一落千丈。
之所以选择奶粉和纸尿裤做“先头兵”，一是因为红孩子在这两个品类上已经具备比较强势的市场份额（是销量前三的电商平台）;二是作为母婴垂直电商第一品牌，红孩子有口碑和资源的优势：85%货源是跟工厂直接合作，剩下15%也是工厂指定的全国总代。
母婴与其他品类最大的不同，是消费者对安全和品质的重视，甚至在价格之上。这正是红孩子这个十年来“保证正品”的金字招牌的价值所在。“做母婴，美誉度比知名度更重要。苏宁当时收购红孩子，看重的就是她优质的品牌资源。”潘敏说。
对标京东，最晚明年超越对手
真要打市场仗，红孩子有底气、有资源，但更重要的是冲到一线，你怎么跟敌人过招？以红孩子的市场地位，无须在意那些低价搅局的小玩家，她要对标的是比她更高的对象。纵观当下的母婴电商市场，称得上对手的只有天猫和京东。
潘敏对此有清晰的判断，“大型综合电商的优势是流量，红孩子的优势则是专业的品牌。其他方面不敢说，但在母婴的专业性上，红孩子在电商行业肯定是独此一家。”
这种专业性体现在哪？
除了选品的能力，与众多母婴专业机构的合作，更为重要的是，是否深度了解消费者需求。据介绍，为了打好奶粉、纸尿裤这场仗，红孩子做了三重保障。
一是把奶粉、纸尿裤单独拿出来立项，由专门的团队负责，打通从采购到运营，开放平台招商，甚至会员管理的整个流程，全公司向这些重点项目组倾斜资源，给他们足够支持去冲杀。相比过去在大体系里走流程的分工合作，这样的“战斗模式”有利于资源整合，能碰撞出更不一样的玩法。这是战役组织上的保障。
二是红孩子独有的资源，根据十年间累积下来的3000万会员资料（甚至可延展至苏宁的1.5亿用户资料，双方在后台已经打通，实现数据共享）分析消费者，做精准营销。
母婴行业面对的消费群体有一个非常明显的“迭代”现象，随着孕婴童阶段需求的变化，几乎每三年消费群就会迁移一次。红孩子将这3000万会员按时期划分，分析他们在品牌、消费习惯上的特点，为不同消费者推送不同商品。
其中，孩子在0―1岁的会员是奶粉、纸尿裤战役的重点人群，红孩子会结合分析结果，摸清潜在消费需求，再与供应商一起做相应的营销活动。
比如，母婴人群一般的购买决策路径是“研究产品―选定品牌―选择购买渠道（正品>价格>便利）”，“如果这个孩子正在吃爱他美，妈妈不可能因为看到雀巢做促销就选择雀巢，活动力度再大也不可能”，在决策路径的不同接触点，消费者接受的信息有很大差异，所以摸准消费者偏好的精准营销，对母婴电商来说特别重要。
最后是价格保障。尽管价格不是消费者决策的第一考虑，但它确实也是重要因素。潘敏表示，红孩子会在保证品质、抓准需求的基础上保证低价，“今年红孩子对市场份额有需求，对利润就不会做过高的要求，达到集团设定的计划就可以了――要通过这种竞争策略，把市场地位打出来！”
以奶粉这个品类为例，目前市场份额前三的电商平台分别是天猫、京东和红孩子。天猫母婴频道最大的量不在奶粉上，而是服装;加上不是自营，她的市场份额其实是由无数小商家拼凑起来的;而且天猫的奶粉销量主要来自海淘部分，五大品牌并没有做起量。所以红孩子要夺回行业老大的地位，天猫母婴并不是目标，京东母婴才是她要对标的对象，现在的状况是“拿下京东，就是市场份额实际上的老大”。
这场对标已经开始，“现在我们是在第三位，与京东正在不断缩小差距，计划最快今年，晚至明年就能超过去。”
从狭义垂直平台到大开放平台
在收复失地的道路上，红孩子还有一个重要的转变，即从狭义的母婴垂直平台扩展为针对母婴人群的大开放平台。在五月苏宁云商集团副董事长孙为民对红孩子的重大战略调整时就提出，红孩子的SKU要扩展至50万。
要知道，今年年初红孩子的SKU是20万不到，现在已经达到了45万，预计到年底会过50万。在品类扩展上，红孩子除了传统母婴类商品，进一步向洗护、化妆品延伸，提高商品丰富度的目的是“让所有用户有需求的商品都能够在红孩子平台上找到”，战略直指女性购物。
据报道，今年苏宁8・18大促成绩不俗，单日订单220万单，销售额同比增长390%，其中一个重要原因就是吸引到了更多女性顾客，当时红孩子面膜、姨妈巾的大促专场就为苏宁平台带来了不少精准女性顾客，堪称引流功臣。
据潘敏介绍，红孩子在不到一年的时间里，SKU迅速扩充了一倍，与开放平台的建设有很大关系。年初平台仅有100多家商户，现在已经达到将近2000家。目前，红孩子所有品类都对第三方开放（奶粉、纸尿裤等重点品类自营为主，平台补充，补充的主要是海外直邮的部分。但红孩子对商家审核较其他平台更为严格，在经营规模、注册资本、货物来源上都有较高门槛）。从SKU的占比来看，开放平台是大头;从销量来看，自营业务占大头。
红孩子能做的，他们不一定能做
作为苏宁云商的一部分，新红孩子在某些方面是“背靠大树好乘凉”。按潘敏的话来说，就是“他们能做的，我们都能做;但我们能做的，他们不一定能做”。
首先是潘敏反复强调的“专业”优势。红孩子每周都在线下有针对孕婴群体的各种讲座、活动，一年要做两千多场;线上论坛还有专家在线互动，会员的社交分享。另外经过十年的积累，红孩子与医务、社区、月嫂机构等相关专业渠道有深度的合作，通过普及知识、提供服务、赞助奖品等渗透方式，可以第一时间接触到源头顾客――中国每年1600万新生儿，背后1600万新妈妈就是各大母婴电商争夺的核心战场。
在这个过程中，红孩子其实也在帮助厂商教育培养消费者，这是其他任何平台都无法替代的，也是各大厂商最为看重红孩子平台之处。
其次是红孩子加入苏宁大家庭后，拥有了其他电商最缺乏的地面资源：苏宁门店在全国四级以上城市全覆盖，借助苏宁的地面资源，红孩子可以实现与消费者面对面的交流。比如消费者到苏宁门店买了一台大容量冰箱，说明其家里人口多，可能三代同堂，门店店员就可以问她安全座椅，童车童床有没有需求（你可能要问，店员凭什么？原因在后面）。潘敏透露，苏宁顾客到红孩子的转化率非常高，正常在20%左右。
“红孩子和苏宁变成一家，现在还没到人尽皆知的地步。这对红孩子来说是个机会。地面宣传铺开以后，通过苏宁门店的信誉背书和O2O运作，会帮助红孩子快速起量。”
苏宁O2O给红孩子带来了什么
“从整个苏宁集团来看，今年也是战略转型显成效的一年。”潘敏所说的战略转型，指的就是苏宁的O2O。
潘敏透露，苏宁现在正在打造一个“兴趣点”体系，即以门店为中心，打造覆盖周边3？5公里范围的“兴趣点”，摸清有多少学校、医院、小区，有多少消费者。以后来自线上的订单，会根据送货地址追溯属于哪个门店管辖的兴趣点，打通对线下门店的考核，以此消除线下门店对O2O的抵触情绪。
“过去苏宁对店员的要求是你要了解商品，现在是要求你维护人群，消费者进店后你怎么跟他沟通？只要消费者是通过你的介绍购买的商品，不管线上线下，都可以追溯为你的业绩。这样18万员工的积极性就会被调动起来。”
母婴本身在线下也是引流法宝（购物中心最聚集客流的三大业态就是餐饮、母婴和影院），与苏宁电器之间是互相受益的关系。红孩子自身线下渠道的建设规划是跟着苏宁广场开超级大店，今年的计划是开八家，目前已完成七家。在整个苏宁门店体系里，都有红孩子母婴宣传的露出，店员也会做销售推荐。
今年苏宁8・18推出“火箭哥”速递，在北京下单一个红米手机，40分钟就到货了，“就像快递在楼下等着你下的单一样”。能达到这样惊人的物流速度，也是因为借助了苏宁门店，系统直接把单子给到了最近的有货门店。随着整个苏宁O2O战略的推动起飞，红孩子能分享到的线上线下整合的优势，将突出体现在客户体验、物流配送等方面。
“一个网站几个月就可以建好上线，但线下实体的运营经验，不是那么快能复制的。”与消费者更近，通过面对面的方式赢得他们的信任，对核心需求是“安全和品质”的母婴零售来说，显然会是个突出的优势。
“这十年来，多少电商大佬都倒下了，红孩子能活到今天就是不容易的，说明她把这个事业做得足够扎实。”
这几年，开放二胎，高度互联网化的80后、90后进入生育高峰等多个利好因素，给母婴电商市场带来的增量是不可想象的，母婴电商领域也迎来了前所未有的创业投资热，面对汹涌而来的竞争者，潘敏的心态开放包容，“这个市场任何一家企业都不可能做得完，这里面有几百家大企业来做都没有问题，关键是你怎么做出自己的特色，这才是长久发展的基础。”
任剑介绍道，随着代购在国内逐步受到热捧，以及中国新生儿父母的育儿理念不断更新，越来越多的人通过海外代购和跨境电商完成母婴消费升级。然而，几年前的国内母婴市场以传统门店和零售公司为主，在经济发展中稍显边缘化。从公关传播的角度来讲，母婴品牌的营销思维也比较传统，缺乏灵动性和特色，他就职蜜芽市场部副总裁之后，开始筹备大型品牌营销工作。
“纸尿裤疯抢节”+“六一惊奇夜”，启动泛娱乐营销战略
2015年初，蜜芽决定筹备纸尿裤疯抢节，为了迅速切入市场，蜜芽通过供应链优化及补贴，将国内售价180元左右的日本进口纸尿裤优惠到68元起，基本与海外同价。这种投放策略最初受到了部分同行的抱怨，但随着活动效果的展现，他们开始认可并尝试这类促销方式。蜜芽也通过这次大促占领了母婴零售电商行业的先机，迅速抢占了市场。
为了帮助新生儿父母完成新一轮育儿方式的升级，蜜芽不再拘泥于这种传统的大促方式，举办了蜜芽母婴风尚大典，将更多优秀的海外品牌汇集在蜜芽。
2015年7月21号，蜜芽邀请全球300多个母婴品牌代表、多位一线明星爸妈、100位妈妈代表齐聚上海，现场了蜜芽母婴大赏榜单，明星为获奖品牌颁奖。风尚大典不仅打破了母婴行业不够新潮的形象，而且任剑惊喜地发现，全球母婴品牌愿意与中国跨境母婴零售平台对接，此次活动的效果远超他的预期。
经过一整年的探索实践，从2016年“301疯抢节”开始，蜜芽启动了新型营销战略，即信息社群+跨界+泛娱乐营销。结合春节期间年轻人面临的催生情况，打出一系列“你你生了么？你养孩有压力吗？”等口号，并借此输出解决方案，推出“让你养娃无负担，下载蜜芽APP”，“2016购物金，人人有份”等消费主题。
为了进一步提高蜜芽品牌的知名度，任剑接连与芒果TV跨年演唱会、元宵喜乐会和华人春晚合作，利用晚会高效互动的优势宣传品牌特色。比如，开启萌娃送礼，“看春晚―抢红包―购物”等活动，通过这种“边看节目，边买买买”的新玩法，自然地完成了电视娱乐+消费的营销闭环。
两年的大促、盛典等活动的成功举办，成功提升了蜜芽在母婴市场的知名度，在品牌实现快速爬坡提升后，接下来需要考虑的就是如何体现品牌特征，让消费者形成记忆点，任剑开始思考品牌IP化的问题。“我发现，作为亲子领域的最大IP，‘六一’这个节日却没有被真正商业化。为此，蜜芽联合金鹰卡通频道，推出国内首台大型六一定制直播晚会――‘蜜芽六一惊奇夜’，在节目和游戏环节中，完成与观众互动、现场送礼等活动。与此同时，我们还冠名了央视六一晚会，扩大在全国观众中的影响力。整个六一的营销活动收获了惊人的成果，蜜芽APP的下载、激活、注册等多项数据都实现了成倍的增长。”
打造“超级奶爸”的概念，提高消费者信服感
母婴行业的品牌或电商，一般都会选择生育宝宝的女星作为代言人，而蜜芽却反其道而行之，选择著名男主持人汪涵作为品牌代言人，更是创新启用了“超级奶爸”的概念。
谈及其中的原因，任剑解释道，代言人的选择比较复杂，不能只考虑明星的知名度，形象契合也是很重要的条件。代言人不仅要有健康向上的个人形象，还要有一定的说服力，能向消费者传导正确的生活方式。随着消费习惯和育儿思维的更新，照顾孩子已经不仅是妈妈的责任，爸爸也需要参与到育儿生活中。而且，蜜芽作为新生品牌，需要在众多品牌中找到差异化的定位，恰逢汪涵喜得贵子，所以选择他作为品牌形象代言人。
考虑到汪涵个人代言品牌较多，为了突出自身品牌特色，蜜芽与他的主体节目――天天向上合作。邀请辣妈张柏芝与汪涵同台，分享育儿心路历程和经验，将蜜芽自然地融入其中，获得了众多宝妈宝爸的好感，成功打造了“电视+明星+电商”的全新推广模式。相较于动辄过亿的高收视率节目冠名、特约等形式的赞助合作，暂不谈这种土豪式广告的效益，但就品牌内涵、理念、价值意义等方面的传达上，任剑认为此次的“轻”尝试无疑会更为有效 。
在广告投放方面，任剑对记者分享了他的观点：“如今，广告投放有了更多的选择，但是电视投放费用不断上升，效果却参差不齐，视频媒体面临分屏化，体量巨大且难辨真假。结合人们的阅读行为碎片化和分屏化的行为，我们选择多场景覆盖，举办多种活动，架构不同的广告场景，从而提高蜜芽与消费者接触的频率。很多声音都在唱衰电视媒体，我却认为这是目前最有效的媒体，蜜芽在电视媒体的投放量也远远大于视频媒体。当然，考虑到电视媒体在一、二线城市的影响力逐渐减弱，还是会适当向视频媒体倾斜，并以新媒体为辅，作为话题的舆论场。”
年末，蜜芽还有1025的活动，主打囤货的概念，可见蜜芽已经形成了清晰的全年战略规划。在快节奏的工作状态下，如何保证市场部合理高效地运转，是任剑需要重点考量的难题，他介绍了管理团队的心得。首先，团队一定要有包括高级、中级、初级人员在内的合理架构；其次，市场部有一个完整的业务线培训体系，按时间线形成完整的业务流程，需要配备的知识和方法论也已经完全沉淀下来了，每周定期做内部分享；最后，中级、高级人员多是由内部提升而来，给员工提供合理的上升空间。他强调：“没有训练是没有意义的，哪怕一个足够天资聪明的人也要经过训练。互联网投放是一种量化的思维，从这种思维出发做媒体投放，可以更加科学地规划监测投放效果，做过精准广告投放的人，稍微适应一下就可以做媒体投放，而这是单纯做传统电视广告的人所做不到的”。因此，这种培养体系可以让团队成员获得更为迅速而全面的成长，让任剑的团队成为市场上极具战斗力的一支营销队伍。
构建社群营销体系，只为提供更优质的服务
当下，每一个妈妈都是母婴信息的搜索者、获取者和分享者。为了让品牌信息快速抵达目标消费者，蜜芽建立了很多妈妈的团购群，将服务号订阅号更名为“兔头妈妈说育儿”，全方位地传达育儿知识。在这些基本的社群营销方法之外，蜜芽还联合神州专车开辟了孕妈专车，孕妈不仅可以享受到更贴心的服务，还能得到蜜芽的专享礼包。
2016年7月，在中国国际婴童用品展览会（简称CBME）期间，蜜芽总裁刘楠带领10余位母婴达人进行现场直播，通过包括蜜芽APP在内的7大直播平台和全国数万名粉丝互动。针对育儿中的各种问题，向直播观众分享育儿知识和实用技巧，获得了众多妈妈的支持。
三万元如何做老板？
“忒麻烦了吧？”看着妻子开出的购物清单，焦辉忍不住小声嘟囔。
1999年，17岁的焦辉怀着对未来的无限憧憬来到北京。然而在这座陌生的城市里，仅有高职学历的他，只能靠打散工、出劳力赚些微薄的工资。一年后，他才终于找到第一份正式工作――在一家快递公司当业务员。
从此开始终日奔波。焦辉曾有的全部梦想仿佛都淹没在熙来攘往的人群中。如是六年。六年之后，他终于有了3万多元的存款。他是多么想给刚刚成婚的妻子一个安稳的生活，他是多么想给即将出世的孩子一个美好的未来……然而以这样的积累速度，要想在这座城市安家立业何其之难！焦辉欲哭无泪。
2007年初，孩子呱呱落地。妻子辞了工，专心在家坐月子、带孩子。生活的重担一下子全压在焦辉身上。为这娘俩采购吃穿用的重任，自然而然也落在他头上。在快递公司上班，好不容易轮到他休息，他还得东奔西跑好几个商场，有时候甚至得在同一个商场里的不同楼层转悠，才能把妻子交代的东西给办齐。
同事见他这样辛苦，忍不住支招：“你去婴达喜啊。那地儿东西特专业，也便宜，想买的一次就能全买到。”焦辉赶到婴达喜母婴护理用品店一看，可不是，从孩子和妻子吃的、用的到穿的……应有尽有。不光有知名品牌，还有一些他闻所未闻见所未见的产品，譬如孩子的抗菌内衣。而且价格比商场里便宜不少！
焦辉一次性把东西搬回家，赶紧上网搜索“婴达喜”。这是一家专业的母婴护理用品连锁公司，短短半年就已经在北京遍地开花。
“现在一家就一个孩子，所有大人都围着这一个孩子忙活。从怀孕开始就没少作准备；孩子出生后更不用说，奶粉、尿不湿，全给孩子买最好的。咱大人宁可少花点也得给孩子吃最好的、用最好的。”已为人父的焦辉顿时眼前一亮，“都说女人和小孩的钱最好赚。按网站上的介绍，开家婴达喜门店投资也不大。这不正是自己梦寐以求的小本创业项目吗？”
他当即决定到婴达喜总部考察，自己开店做老板。
乱战1200亿母婴市场
三万元就想当老板？开什么玩笑？熟悉焦辉的人都对他的决定嗤之以鼻。
焦辉却掰着手指给记者算了一笔账：小孩刚出生时每月奶粉一般要两罐，4个月后基本需要4罐，按每罐150元计，一年便花费六七千元；尿片也是一项重要开支，按每天五块尿片计，一年需花3000多元；孩子的奶瓶需要6个左右，按每个40元计，再加上奶嘴花费，也花了约500元；此外加上小勺小碗、图书、画片、童车、家具、童装、玩具等，一年花费约两万元。“这还只是小孩从出生到一周岁的花费，而且这些被消费的产品还只是中档品牌。”
中国的母婴护理用品市场到底有多大？
据统计，中国大陆每年新生婴儿1600万，0～3岁的婴幼儿约6900万。随着千禧宝宝潮、金猪宝宝潮、奥运宝宝潮等新一轮生育高峰接踵而至，这一数据还将遽增。目前超过半数的中国城市家庭，0～6岁婴幼儿每月花费占家庭总收入的20％以上。而且随着人们生活水平和受教育程度的提高，越来越多的家庭将更关注婴幼儿用品的安全性、教育性和个性化。调查显示，目前中国母婴产品市场规模大约为1200亿元，并且有望保持年均15%的增长率，2010年该市场规模将达到1700亿元。
然而这一市场目前正是“乱”字当头。因为投资门槛不高，一般3～15万元左右，大大小小的母婴店应运而生。在日益激烈的竞争中，个人投资的母婴店困于资金和规模，往往货品不全，拿价较高，有些甚至流于“杂货铺”式的经营。而行业老大老二，很少实体店，基本通过DM直投和B2C电子商务网站扩张。
乱世出英雄
2007年7月。北京回龙观。焦辉的婴达喜母婴护理用品店开门迎宾。从签约到正式开张，仅用了半个多月，而且一开张生意就异常火爆！
这一切都得益于婴达喜的ERP系统+督导管理模式。
婴达喜自主开发的EPR系统深入到每个连锁店，保证每天将门店的销售情况传回总部。总部分析统计后合理调配产品；与此同时，婴达喜采用督导负责制，一个督导负责10个门店，督导的业绩和门店的销售情况直接挂钩。首先督导会下到门店当地帮助加盟商选址；同时，督导会在当地进行市场调研，了解当地母婴产品的品牌、品种、价格以及当地的消费能力、消费习惯等等；在此基础上，督导会指导加盟商设计门店的产品线，包括该卖什么价格档次的产品、卖多少、什么时候卖、如何陈列；最后为加盟商量身定做设计一套开业方案，包括每一款产品销售技巧、日常促销活动、ERP系统和POS机的使用、母婴知识培训、会员的开发等。开业后，督导们还会频繁下店给予调整和指导。
2008年9月2日，记者走进店铺，正好看到焦辉专心为一对年轻父母推荐服装：“这个年纪的孩子非常好动，建议您可以试一下这种款式比较宽松的。”“这个季节健康、时尚是流行元素，孩子可能会更喜欢这款。”……据说在婴达喜督导的培训下，焦辉不到一个月就成了顾客眼中的“母婴知识专家”和“销售专家”。
闲下来后，焦辉喜滋滋地告诉记者：“一开店，我就挨个儿往回龙观附近社区的潜在客户家投递传单，甚至直接给这些客户打电话。当时客户们都很惊讶，问我怎么知道他们家里有小孩。其实我自己凭什么知道？之前公司就提供给我一份名单，上面有这些客户的名字、地址和联系方式。听说公司跟一些家庭类知名杂志长期合作，这是什么数据库营销。”说到这儿，焦辉腼腆一笑，“不过这些客户后来都成了我的会员。大概有1000多人吧。几乎每个人每个月都得来我这里买上千把百块钱的东西。”
婴达喜模式
凭借自己多年经验总结的实战操作系统，婴达喜总经理朱鹏播将婴达喜“一站式”门店的成功经验准确复制到加盟商的经营中，面向全国进行特许加盟授权。短短一年半，其加盟店就发展到300多家。
这也得益于婴达喜以“产品+服务”的会员制消费体系为基础，建立的特许加盟+B2C电子商务网站+DM直投目录模式。
一是产品，婴达喜不仅与国内外300多家母婴产品供应商达成协议，采用买断生产线、厂家定向生产、OEM贴牌生产、全国集团联采、品牌高级等方式，将价格做到行业内最低，同时陆续开发出婴达喜自有专利的国内第一件“抗菌除螨内衣”、抗菌玩具、抗菌日常用品等具有高科技含量和品牌壁垒的自有品牌，进一步树立婴达喜产品的竞争优势；
二是服务，婴达喜通过连锁加盟模式迅速做到300多家实体门店，堪称业内规模最大。朱鹏播充分利用加盟商本地资源，不仅做到了双赢，更利用门店的品牌影响力，将教育业的高端服务引进到母婴行业。如果成为婴达喜会员，在门店里你不仅能够实现“一站式”购物，接受婴达喜店内母婴顾问的育婴知识培训，更能享受婴达喜推出的各项增值项目，诸如婴儿泳疗抚触、婴儿理发、月护服务、产后恢复等一系列人性化服务。
价格和服务的优势使得婴达喜门店“开一家火一家”。
2007年8月，朱鹏播又专门聘请专业设计人员制作目录手册，发送到潜在消费群手中。只要拨通手册内提供的订购热线，顾客便可以在家等着送货上门――这是针对孕妇不方便出门购物的DM直投目录。而针对日益壮大的“80后妈咪”，婴达喜目前已经做了2000多个网店。这两者反过来又促进了门店销售，让加盟商无后顾之忧。
焦辉说，“刚开始的时候，我还犹豫我就这么3万多块钱，万一老婆孩子有个急用什么的。但是没想到2、3个月，我连本带利全收回来了。下一步，我还想着上公司的一些增值项目呢。”久违的笑容绽放在他脸上。
正如朱鹏播所说，“这是一份爱的事业，我们和加盟商一起，满怀着由衷的爱经营这份事业，我们也在这份事业中实现自己成功的梦想。”
一、加强组织管理，巩固爱婴医院成果
1、成立爱婴医院领导小组和技术指导小组、（母乳喂养）质量检查组，人员组织符合要求，职责分工明确。每年召开1-2次爱婴医院领导小组会议，讨论和研究我院爱婴工作的开展，把爱婴医院的管理工作列为全院工作的管理目标，加强督导与考核，形成长效管理机制，使爱婴医院工作得到可持续性发展。
2、制订我院母乳喂养、新生儿安全管理制度及保护婴儿健康和安全的有关规定，并及时传达到全体医护人员。
3、制订爱婴医院年度工作计划、总结，每月由（母乳喂养）质量检查组督导检查，有记录和改进措施，并把检查情况向爱婴医院领导小组汇报。
4、根据WHO《促进母乳喂养成功十项措施》、《国际母乳代用品销售守则》、《母乳代用品销售管理办法》和《医疗机构新生儿安全管理制度》等有关规定制定我院《促进母乳喂养成功十项规定》，并组织实施。
5、在产科、儿科的门诊、病房、候诊区和公共区域展示、张贴促进母乳喂养成功的有关规定和宣传母乳喂养的好处。
6、严禁医务人员推销、宣传母乳代用品。
7、将住院期间纯母乳喂养率和非医学需要剖宫产率纳入产、儿科医疗质量管理体系，纳入产、儿科医护人员岗位责任目标体系，每月检查一次，作为绩效工资发放参考之一。
二、加强爱婴医院的管理和技术培训工作
1、组织对全体医护人员开展形式不同的母乳喂养政策和知识的培训，并进行书面理论考试。对新分配、新调入人员、实习生进行母乳喂养政策和知识、技术岗前培训18小时，考试合格后方可上岗。
2、加强重点科室医务人员的业务培训工作，每年对产科、儿科、行政、后勤等职能科室人员进行母乳喂养知识和复训，时间不少于3小时。每月对妇产科、内儿科人员进行母乳喂养知识考试考核，妇产科每月组织母乳喂养技巧考核一次，理论知识书面考试一次。
3、选派人员参加爱婴医院相关学术活动及培训班，学习新知识和新技术，确保专业技术水平与时俱进。
三、加大宣传力度，使所有孕妇及母亲知道母乳喂养的好处。
1、通过产科门诊、孕妇学校、产科病房对孕产妇等途径，对产妇进行母乳喂养知识和技能教育。
2、住院后由责任护士进行母乳喂养的知识和技能宣教。
3、继续办好孕妇学校，孕妇学校按要求布置，环境温馨舒适，完善宣教设备和模具，每月开课一次，由接受省级师资培训并取得合格证的老师讲授孕期保健、优生优育、母乳喂养、产后保健、新生儿护理等知识，并努力拓宽授课内容，要求涵盖孕前期、孕早期、孕中期、孕晚期、产褥期及新生儿的特点与保健等健康教育知识，滚动循环。要求授课形式以互动式为主，图文并茂，声像结合，有角色扮演、操作演练、小组讨论、案例分析等，形式活泼、生动，让孕妇轻松掌握母乳喂养知识。
4、妇产科、内儿科定期出母乳喂养宣传版报，产前门诊、产科病房通过讲课、播放录像及VCD、发放宣传小册子等方式向孕妇、母亲及亲属介绍有关母乳喂养知识和技能。通过以上宣传教育，使100%的孕产妇接受过母乳喂养的宣教。
四、帮助产妇在产后1小时内开始母乳喂养。
1、产科工作人员帮助正常新生儿出生1小时内进行母婴皮肤接触和早吸吮，时间不少于30分钟。在皮肤接触时，按要求使母婴目光交流，并注意新生儿保暖。
2、制订降低剖宫产制度和措施，产科医生、助产士严格掌握剖宫产指征、提高助产技术，医护人员共同做好孕妇宣教工作，促进自然分娩。
五、指导产妇如何哺乳，以及保持良好泌乳。
1、将母乳喂养指导纳入常规护理工作程序，对产妇进行规范的母乳喂养指导。
2、医护人员通过示范和指导，教会产妇哺乳体位、新生儿含接姿势、挤奶/吸奶方法、泌乳方法。
3、指导母婴分离的产妇，分娩6小时后开始挤奶，每3小时挤一次奶，每次挤奶持续20-30分钟，每天不少于8次，注意夜间挤奶。
六、除母乳外，禁止给新生儿吃任何食物或饮料，除非有医学指征。
1、产科门诊、病房将母乳喂养指导列为工作常规，为产妇提供个性化的母乳喂养咨询指导。
2、有医学指征的新生儿需要添加配方奶时必需遵循医嘱，并在医疗文书中记录医学指征，以及使用配方奶的数量和次数。
3、混合喂养的新生儿可用乳旁加奶或使用小勺、奶杯加奶。
4、制订母乳代用品配置和使用管理制度，设置配奶区、配备必备的设备和材料，配制配方奶在配奶区完成，做到现配现用，清洁配制。
5、配奶用具符合清洗、消毒要求，奶粉三证齐全，由专人从零售渠道购买，有购物小票和发票，不接受母乳代用品生产经营单位的馈赠和赞助，严格执行管理和使用流程。
七、实行24小时母婴同室。
1、现有的婴儿床不能满足一床一张的需要，本年度补充购置婴儿床6张，减少母婴分离时间。
2、除有医学指征的母婴分离外，产妇和新生儿24小时在一起，每天给新生儿洗澡及治疗分离时间不超过1小时。
3、加强产科医护人员新生儿疾病早期症状的培训，使其具备新生儿疾病早期症状的识别能力。
八、鼓励按需哺乳。
1、产科、儿科医护人员了解按需喂养的意义，新生儿喂奶间隔时间和持续时间没有限制，每天有效吸吮次数应不少于8次（包括夜间哺乳），使产妇了解按需哺乳的重要性和方法。
2、加强对剖宫产母亲的护理和母乳喂养的指导。
九、加强宣教，让产妇了解使用奶瓶、奶嘴和安慰奶嘴的危害，不给母乳喂养的新生儿吸人工奶嘴、奶嘴或安慰奶嘴。鼓励乳头条件不好的产妇建立信心并帮助其解决困难。
十、促进母乳喂养支持组织的建立，将出院的产妇转给这些组织，并提供后续服务。
1、妇科门诊认真填写《孕产妇保健手册》、孕检资料录入《广西妇幼卫生信息管理系统》、按时将出院产妇的信息转给妇幼保健院，再转基层医疗单位进行产后访视，继续指导母乳喂养。
2、在产科门诊设母乳喂养咨询处，解决在母乳喂养过程中遇到的困难和问题。
红孩子的答案是，一定有。
这家公司成立6个月后，就开始实现盈利。成立2年后，年销售额达到2亿元人民币。而这个数字正在成几何倍数增长，借“金猪年”生育高峰，红孩子预计2007年的销售额将达到10亿元人民币。
红孩子的成长让风投激动不已，2005年红孩子融资300万美元，2006年融资500万美元，2007年融资2500万美元。这个加速成长的“孩子”，距离上市只有一步之遥。
60万顾客与两亿销售额
在每年都涌出大量“跟从者”、每年都大量消失“跟从者”的B2C行业，红孩子的成长就像一个奇迹。
比起一般的创业者，CEO徐沛欣和他的创业伙伴李阳、郭涛更能体验到母婴用品消费者的消费需求，创业初期，他们都初为人父。于是创业团队决定将母婴市场作为切入点。
而幸运的是，团队中有两个人曾经有在慧聪工作的经历，这家从目录起家的网站的运营模式给了红孩子不少启发。
后来红孩子以目录销售的方式开始试水母婴用品市场，这种方式很快又进行了演化，最终形成了“目录+网站的销售模式”。
“你想象不到消费者对价格的敏感程度。”徐沛欣说。因此利润成了一个撒手锏，最初的时候红孩子的利润率为15％，而现在毛利仅为10％，对消费者具有极大的吸引力。
看似简单的经营原则，却带来了巨大的回报。一个数字是，北京市场卖出的4罐奶粉中，就有一罐是通过红孩子售出的。在全国12个城市进行布点以后，其消费群的数字稳稳地攀上了60万。
让顾客形成购买
一个良好的平台帮助B2C网站迅速建立起核心竞争力。徐沛欣细数家珍，呼叫中心系统、库存物流系统、供应商管理体系、财务结算体系等，IT系统的完善，使得服务变得快捷，客户体验更加舒适。“顾客形成购买的可能性加大。”
红孩子正在逐渐缩短送货时间。在北京市场，时间从72小时缩短到48小时，再缩短到24小时，现在这个数字已经是12小时。
这并非易事。IT系统的互联互通帮了大忙。在红孩子，IT系统连接起了供应商、物流、结算和订单系统。
其上游的6000多家供应商中，有近四成与红孩子进行了系统的对接。红孩子向这些供应商开放了很多有价值的市场数据，比如市场占有率、用户分析等，这些数字对于供应商进行供货决策提供了支持。
红孩子的两级物流体系确保了进货和出货的速度。在这个体系中，红孩子总部的采购部门向供应商下订单，后者将所需货物送往红孩子的各个库房中，财务部门根据进货记录统一结算；红孩子自有的物流体系则根据顾客的订单，进行配货和运送，且负责收款。
对于用户而言，他们既可以通过网上订货，也可以通过红孩子自有的呼叫中心进行订货，他们的订单不仅仅与红孩子的自有物流体系发生关系，同时也会被传送给财务和供应商管理系统。
这个过程确保物流系统向用户配送货，以及供应商进行供货响应，和财务部了解应收账款情况。
有意思的是，红孩子的物流人员承担的责任远远多于一般的物流人员，他们除了要送货以外，还要进行发刊和信息调查，这两项工作帮助红孩子准确把握用户需求，以及扩大用户群，但在总的成本上却没有增加。
另一个降低成本的做法是加快库存周转率。2005年，亚马逊的库存周转率是28天，而红孩子的库存周转率已经做到了25天。红孩子建立的IT系统让复制与扩张成为可能，2005年底，红孩子开始在全国布点。
快速成长
“想想看，用户都敢于在我们这里买给婴儿吃的奶粉，他还有什么东西不放心在我们这里买？”徐沛欣的假设并非刚刚才有。
事实上，在最初的设想中，徐沛欣就已经考虑到了更广阔的市场。
他们想到，家庭大宗支出，比如房子、汽车可能决定权在于男性，而快速消费品的采购，一般是由女性完成的。女性的购买力完全能够支撑起一个新的战略规划，那就是打造一条家庭购物的“高速公路”。
这个“对快速消费品消费进行决策”的女性，在孩子的幼年时期会决定孩子的奶粉的购买，而当孩子成长到一定阶段时，她可能会为自己选购化妆品，为孩子的爷爷奶奶选择保健品，为家庭选购家居用品。
老用户的资源被充分利用起来，再加上网站对新用户有极高的黏性，用户总量的迅速增长就有了实现的可能性，最终使得销售额出现巨大的增长。
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