关键词：传媒公司 财务管理 风险
一、传媒公司财务管理特征
（一）筹资特征
从筹资上看，传媒企业筹资主要包括银行信贷、民间借贷、股权融资等，筹资渠道相对广阔。当前，我国私营传媒企业大多为广告公司、影视传播公司、文化传播企业等，这类公司资金需求量大，若融资渠道不畅，会限制企业规模，因此，当前不少文化企业都在寻求上市融资渠道，其中，演艺类上市公司较少，广告业务上市企业较多，反映了我国文化传媒行业仍处于初级阶段。
（二）资金管理特征
传媒公司固定资产需求量不大，投入不多，而无形资产方面需求量极高，因此，资金管理上，传媒公司财务管理特征表现为无形资产投入大，如客户关系、公众形象、知识产权等。另外，由于行业特点，在大规模的资金流量下，如何提高资金周转速率、提高资金安全性也成为传媒企业资金管理的一大特征。
（三）资金分配特征
传媒企业与传统制造企业不同，税制存在较大差异，表演、娱乐经营多以增值税为主，还有文化事业建设税等相关税收。对于税后收入的分配，小规模企业由于资产规模小、资金来源构成简单的原因，企业利润分配较为简单，但对于上市公司来说，收益分配就较为困难，不仅需要兼顾各方利益，还要处理好股东间博弈。同时，由于传媒企业知识性、创新性等特点，传媒企业还必须重视持续发展问题，要留足充足资金用于长远发展。
二、传媒公司财务管理作用
（一）助推公司战略实现
现代企业制度下，传媒公司的财务管理职能发生了一些改变，传统的核算型财务管理正向战略型财务管理转变。其中，战略型财务管理的主要特征表现为，公司财务管理重点不在于财务记录、报告递送等琐事，而是要竭力为传媒公司战略制定服务，强调如何获取内部信息及市场信息，要通过信息获取及分析实现高度的决策支持，为公司制定灵活全面的财务策略做支撑，从而应对高强度的市场风险。
（二）提升公司经营水准
财务关系反映出传媒公司内外部契约及资源关系，经营活动需通过财务管理处理，最终成果也需要通过财务管理体现出来。传媒公司经营管理活动中，如广告、公关、客户关系处理、营销等，都需要财务管理的全程渗透，通过财务预测、控制、分析及考核等手段，实现公司经营水平的评判。
（三）盘活公司资金
资金周转是每一家公司运转的基础条件，传媒公司财务管理，首要目标就是筹集资金，及时组织资金使用办法，提高资金回笼、资金节约效率，提升资金利用效果。针对传媒公司应收账款问题，传媒这需要提高应收账款周转率，将这部分资金更加有效地利用在扩大公司关系、塑造品牌形象及人物形象上，通过扩大品牌效应，提升公司文化产品经营效率提升收益。
（四）提高经济效益
财务管理的一大职能就是要控制公司成本，提高公司盈利水平。成本直接决定了企业利润及竞争力。对传媒企业来说，市场竞争力大，且文化产业正处于发展初期。因此，以提升财务管理水平为入手点，进而提升企业成本控制能力，是提高传媒企业经济效益的核心手段。
（五）防控风险
传媒公司具有一般企业集团特征，这就决定了传媒公司财务风险具有一般企业集团的共性。一般的，传媒企业共性风险特征主要包括财务主体多元化、决策层次多元化、投资多元化、母公司职能复杂化等特征，个性上，由于传媒特点，公司风险一般包括政策性因素如广电政策，市场性因素如国内外传媒集团竞争等。强化财务管理，能够提高财务决策水平，防止内部工作失误，因此能帮助公司控制风险。
三、传媒公司财务管理内容
（一）筹资管理
通常，传媒公司筹资方式主要包括股权性融资、债权性融资与内部融资等。其中，股权融资就是上市发行股票获得资金，又分为分拆上市模式、独立上市模式与借壳上市等。债权性融资主要方式包括发行债券、贷款、商业信用等，具有成本低、保障股东权利等优点，操作难度较低，也具有限制严格、筹资数量限制等不利因素。
（二）投资管理
根据公司战略目标，实现投资方案评价是传媒公司投资管理的主要任务，如何实现科学决策，提高投资效益，已经成为当前传媒公司管理者需要着重考虑的重要问题。一般来说，投资效益的衡量方式主要包括投资效益、风险性、时间、预计成本、管理难度等。投资方式主要包括稳健型投资、风险型投资、发展型投资三大方式。如，创办新的附属出版物的投资战略就是以扩大公司规模为重点的发展型战略。
（三）成本费用管理
成本费用管控是传媒公司财务管理的重中之重。在历经大制作、大成本的大片时代之后，传媒企业必须转变管控模式，避免陷入投入巨大、回报疲软的怪圈之中。在本身实力不足，不具备生产大片条件的背景下，公司可尝试制作精品影视、文艺类作品等，以小成本获取较高收入。如中影华纳，投资300万元制作《疯狂的石头》，凭借演员演技、情节等广受好评，既为公司赢得荣誉，提升公司品牌形象，也为公司带来了超3000万的收益，此类影视制作还包括《泰濉贰《心花路放》、《后会无期》、《小时代》系列等，通过小、精电影，获取规模效益也是不错的选择。
（四）利润分配管理
确定利润分配策略将直接影响企业长远发展。需要考虑政策因素、市场因素、传媒 因素、股东因素等多方面。应当坚持合法性、利润性等原则，明确分配程序。值得注意的是，不少传媒公司都在向集团化发展，集团化后，传媒公司当注意合力的形成，避免公司分割状况与偿债风险。此外，传媒企业还可通过高效合法的税收筹划实现更好的利润分配管理。
参考文献：
传媒业资本运作的方式
目前，我国传媒业资本运作的方式主要有三类：一是通过金融资本，即直接获得国内商业银行授信额度的支持；二是通过上市公司从证券市场募集资金；三是利用产业投资基金。②
一、利用金融资本方式。金融服务是现代服务业的高级形态，传媒产业要发展为国民经济的支柱性产业，必须有完善的金融服务体系的支持，具体如改进无形资产评估和抵押办法，促进银行开展文化企业授信工作等。2010年，、中国人民银行、财政部、文化部、广电总局、新闻出版总署、银监会、证监会、保监会等联合出台《关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》，鼓励银行业开发适合文化产业特点的信贷产品，加大有效信贷投放，完善授信模式。政策的出台为金融与传媒行业深度合作提供了政策支撑，为破除传媒业发展面临的资金瓶颈提供了有效途径。
银行授信是指银行向客户直接提供资金支持，或对客户在有关经济活动中的信用向第三方作出保证的行为。授信按期限分为短期授信和中长期授信两种。表内授信包括贷款、项目融资、贸易融资、贴现、透支、保理、拆借和回购等；表外授信包括贷款承诺、保证、信用证、票据承兑等。如2011年5月，中国银行与深圳华强科技文化集团签约，向华强集团提供综合授信额度100亿元人民币，用于支持华强集团文化科技等产业的发展；2011年11月的第六届北京文博会上，国开行、北京银行等6家金融机构与十余家文化创新企业签订了16项总金额为85.07亿元的信贷支持协议。
二、利用文化产业投资基金。文化产业投资基金是传媒企业进行资本运作的又一种主要方式。利用文化产业投资基金具有以下好处：一是促进传媒企业提高自身管理水平，与市场接轨；二是强化财务杠杆作用，盘活现有资产；三是推动传媒业创新，促进新媒体业务发展和媒介融合。
目前国内已成立十多个文化产业基金，募集与拟设立的文化产业基金数额超过300亿。如2011年7月6日成立的中国文化产业投资基金，基金规模为200亿元，基金发起人之一的深圳，管理其中60亿元，并重点在新闻出版发行、广播电影电视、文化艺术、网络文化、文化休闲及其他相关行业领域寻找投资对象；上海东方传媒集团有限公司（SMG）亦组建了华人文化产业投资基金（CMC），成为第一个在国家发改委备案的文化产业私募股权基金；湖南省联合达晨创投和湖南高新投等机构共同组建省内第一个文化旅游产业投资基金。③
这种方式最具代表性的是深圳文化产权交易所（简称深圳文交所）。深圳文交所挂牌于2009年11月，作为部级文化产业投融资综合服务平台，一方面征集文化项目信息，构建文化产业项目库；另一方面通过文化产业基金服务中心为企业搭建便捷高效的一站式服务平台，将短期文博会与长期产权交易有机结合，建立起文博会的长效机制。截至2011年7月底，深圳文交所实现成交的项目超过300个，交易总额超过130亿元，机构会员超过600家，其中金融机构、投资机构和国际买家超过500家，仅深圳工商银行等金融机构授信给深圳文交所的资金即达500亿元。
三、利用证券市场。上市是传媒企业通过资本运作做大做强的首选途径。传媒企业通过上市，能够实现以下好处：一是带来资金；二是优化公司治理结构，建立现代企业管理制度；三是提高品牌价值，增加无形资产；四是有利于跨媒体、跨地域发展；五是提高传媒内部管理水平，提高激励机制。
2002年中国证监会的《上市公司行业分类指引》将“传播与文化产业”确定为上市公司的13个基本产业门类之一，传媒与文化产业主要分为出版、声像、广播电影电视、艺术、信息传播等。目前国内传媒行业上市的渠道包括在国内A股上市（含创业板）以及香港、美国、日本、新加坡等海外上市渠道。在国内A股上市的传媒行业公司详见表1。
以影视动漫类为例，在国内A股上市的共有五家公司，分别是华谊兄弟（300027.sz）、华策影视（300133.sz）、华录百纳（300291.sz）、奥飞动漫（002292.sz）以及光线传媒（300251.sz）。华谊兄弟以电影、电视、音乐、艺人等多业务的协同效应见长；华策影视以电视剧为主营业务，包括自制剧和引进剧两种模式；奥飞动漫为少儿提供各种动漫节目，并通过玩具和衍生品实现收益；光线传媒是国内最大的传媒娱乐公司，拥有最大的地面节目播出网络；华录百纳主要从事影视剧的投资、制作、发行及衍生等业务。这几家上市公司基本体现了中国影视动漫类公司的成功模式。
利用证券市场融资的特点
相比其他行业，由于传媒业具有意识形态和产业双重属性，以及在文化和信息安全领域具有的战略地位，成为政府规制的重点领域。传媒行业在证券市场的上市融资有如下特点。
首先，上市公司数量较少，市值较小。近年来只有少数传媒企业通过股份制改造在资本市场上市，截至2011年12月，国内A股上市的文化传媒类公司共计37家（含创业版）。在公司市值方面，目前传媒文化类上市公司市值占中国资本市场的比重较小，上市公司数量和市值还有很大的上升空间。截至2011年底，文化传播类公司总市值占A股总市值的比重不到1%，这也意味着文化传媒企业上市的空间极大。④
其次，上市公司业务与主营业务关联度不高。由于传媒行业“采编经营两分开”的指导思想和政府监管原因，国内的传媒类上市公司都不是整体上市，而且多数也不是核心资产上市，因此上市公司业务与主营业务关联度不高，这也导致传媒上市企业价值链的人为割裂，影响企业核心竞争力的构筑和可持续发展。以广电行业为例，目前的几家上市公司主要为广告经营业务和有线电视网络业务，而核心的内容生产业务均没有实现上市，如湖南广播电视台的以广告为主业的电广传媒以及深圳广电集团以有线网络为主业的天威视讯等。
随着国家文化体制改革的深入进行，全流通的激励以及兼并重组的逐渐活跃，将主业注入上市公司进而实现整体上市的国内传媒类企业会逐步增加。
第三，公司治理结构普遍单一。由于所有者缺位和单一产权的制度安排，传媒企业普遍缺乏规范的法人治理结构和有效的内部监督，内部很难建立起有效的分层治理和分权决策制度。⑤
第四，行业分布不均衡。在国内上市的传媒企业中，以图书出版、报刊广告以及影视制作等企业为主，广播电视类和演艺类上市公司较少。如2009年登陆创业板的华谊兄弟，是仅有的演艺类上市公司。
第五，上市方式大多为借壳上市。“壳”即上市公司的上市资格。借壳上市，是指非上市公司通过重大股权并购收购上市公司，并将非上市公司控制的资产（通常是优质资产）置入上市公司，将原有的上市公司控制的资产（通常是不良资产）置出上市公司的过程。传媒企业通过借壳上市相比直接上市有两大好处：一是降低上市审批手续，加快上市速度；二是降低门槛，短时间内满足上市条件。如成立时间不满三年或未实现连续三个会计年度盈利。
目前，国内已上市的文化传媒类公司大多为借壳上市。如2006年我国出版业首家A股上市公司上海新华传媒为借壳华联超市上市；2008年，安徽出版集团借壳科大创新登陆A股，科大创新正式更名为时代出版；2011年，楚天有线借壳武汉塑料上市。除了借壳上市之外，也有其他形式，如粤传媒从三板转中小板，华谊兄弟为整体登陆创业板。
上市融资的趋势
党的十七届六中全会召开之后，一系列旨在支持文化传媒产业的财政、税收、信贷和资本市场层面的政策措施密集出台，为中国传媒文化产业的发展提供了有力的支持和保证。与此同时，各级地方政府也相继出台了各种扶持性地方政策法规。以广东省为例，2010年7月出台的《广东省建设文化强省规划纲要（2011-2020）》明确提出“推动各类文化企业股改上市”。深圳在建设文化强市、推动文化强省建设的进程中推出的《深圳文化创意产业振兴发展规划》也将加大对文化企业的金融扶持力度，力促文化企业加快股份制改造和上市融资步伐，引导和扶持一批发展较好的中小企业在创业板上市。
在上述外部政策驱动下，2012年将迎来文化传媒类公司上市高潮，并购整合和板块扩容将成为传媒行业资本市场的关键词，包括重点新闻网站和国有大型出版集团在内的众多文化传媒类企业将加快进军资本市场。2012年1月，作为党的十七届六中全会后首个文化传媒板块上市企业，人民网启动IPO。
随着三网融合的推进和移动互联网时代的到来，涌现出了IPTV、手机电视、网络视频、网络电视等新的媒体业态。对国内传媒企业来说，通过上市融资，借力资本市场，投入各种新媒体技术研发与内容运营，提升新媒体业务技术服务与市场营销能力，构建新媒体产业链，为用户创造新的价值，将是其完成战略转型的必要路径。新媒体属于资本密集型产业，没有资本运作，是很难与国外和民营新媒体企业竞争。未来一段时间，新媒体企业的密集上市将成为趋势。
2011年12月，经过一年多的重组，上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司（SMG）旗下百视通新媒体股份有限公司正式在上海证交所挂牌上市。百视通致力于打造集合电视、手机、计算机、移动智能终端等多屏联动的“一云多屏”智能媒体，成为国内新媒体上市第一股。
国务院在《文化体制改革试点中支持文化产业发展的规定》和《文化体制改革试点中经营性文化事业单位转制为企业的规定》两个文件中指出：“党报、党刊、电台、电视台等重要新闻传媒经营部分剥离转制为企业，在确保国家绝对控股的前提下，允许吸收社会资本；新闻出版总署关于印发《关于贯彻落实〈关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见〉的实施细则》的通知则打破了传媒投资只允许国有资本进入的限制，认同“各类资本”都可以参与传媒经营，拓宽了传媒投融资渠道。目前，在新媒体类传媒公司，已经有了不少民营资本的身影；在国际资本方面，新闻集团、时代华纳、路透社、道琼斯等为代表的传媒巨头都以不同形式介入了我国传媒市场。⑥随着我国传媒企业的“走出去”战略推行以及国家对传媒业投融资政策的调整，民营资本和国际资本将会越来越多地出现在我国传媒业的资本市场上。
传媒业是具有高回报率的朝阳产业，也是资本密集型行业。在国家发展文化产业的各项政策推动下，我国传媒业惟有利用好国内和国际资本市场，才能在媒介融合的大背景下做大作强，实现跨地域、跨媒体发展，延伸产业链，逐步实现与国际传媒大鳄的同台竞技。
（作者系清华大学新闻传播学博士后流动站、深圳广电集团博士后工作站博士后）
注释：
①⑥王 妍，莫林虎：《默多克新闻集团资本运营对中国传媒业的启示》，《金融经济》，2010（6）。
②田应坪：《中国传媒业的资本运作》，《中国广播电视学刊》，2010（12）。
③解永军，陈 庚，吴 爽：《文化产业大传媒时代将至》，《投资北京》，2011（5）。
一、建立终端，备战新媒
报纸跨媒介扩张呈现出向全媒体转型的趋势，信息的传播不再是单形态、台，而是在多平台上进行多渠道的传播。
1.组建报媒衍生的合成舰队。
地市报要把握发展机遇，主动迎接挑战，就必须大力推进地市报新闻网站建设和数字化报业发展。2007年，荆门日报传媒集团申请注册了“中国三楚传媒网”，并配套成立荆门三楚传媒网络科技有限公司进行管理，使荆门首次拥有了本地区新闻门户网站，初建20多个栏目。2011年将网站更名为“荆门新闻网”，使网站更具本土化，经过三次改版，现已有50多个子栏目，确立了“新闻+商务+服务”的市场地位。一方面承担集团两大主流报纸《荆门日报》、《荆门晚报》的新闻及信息资源的互联网整合;一方面整合本地信息、民生、论坛、时评等，满足不同受众的个性化信息需求，让网民通过荆门新闻网及时详细地掌握时事新闻、民生热点、衣食住行、吃喝玩乐等多样化信息。2011年，集团与北京一家软件运营公司合作开发了《荆门日报》、《荆门晚报》数字报。
2.增设新媒链接的移动编队。
媒体融合时代，读者的阅读方式发生了很大的变化，移动终端凭借其随时随地、移动便携等优势成为重要的大众传播媒体、新的舆论阵地、公众服务平台。荆门日报传媒集团适时打破原有信息传播的台局面，大量增设移动阅读平台。2007年与长江网、移动公司合作，《荆门手机报》应运而生。2012年改与移动公司联合打造《中国农谷手机报》惠农版，面向农村读者三农信息。2011年之后，先后开通晚报和日报官方微博、微信，利用时下最火热的信息和交流平台，进一步扩大纸媒影响力。此外，集团于2009年自主研发的《荆门快报》，用户可通过手机自动登录，免费阅读《荆门日报》、《荆门晚报》全部信息，实现读者阅报不受时间、空间限制。
2013年10月，荆门日报传媒集团开通了“掌上荆门”（后更名为“荆门在线”）新闻客户端，内容涉及新闻、读报、互动、生活服务等，满足用户“个性化、本地化、社交化”的需求，市民不仅可以通过客户端了解各地新闻，还可以查公交、看路况、缴水电费、查菜价、缴社保、订酒店、问医生、逛商场……强大的服务功能使其成为市民生活的一大帮手。荆门市市委书记万勇亲临启动仪式，提出了“两大板块、两种机制、两种资源”（主流媒体板块和新媒体板块、事业单位管理机制和现代企业制度、采编队伍资源和社会资源）的发展思路，并要求集团新媒体建设水平走在全省第一方阵。市人大、市政协领导带领市人大代表、政协委员到集团调研，为新媒体发展出谋划策。市委宣传部下发文件，要求各地各部门党员干部下载使用客户端，助推《荆门在线》影响力的扩大，广大党员干部带头下载使用，目前下载用户近2万个。高层决策为集团新媒体发展注入了巨大动力，集团举全力加大新媒体发展力度，不断完善传统媒体与新媒体发展的新途径、新机制、新举措，提出了“融合图进、转型图强、创新图变”的发展思路。
3.成立全新运营的公司团队。
地市报转变经营观念是报业战略转型的关键。荆门日报集团通过股权改造，于2012年先后改组成立了3家新媒体公司：荆门掌控传媒有限公司、荆门远博文化传媒有限公司、荆门文博数字音像传播有限公司。专门进行新媒体建设和运营，实现公司化运作，为新媒体发展注入了活力。
荆门掌控传媒有限公司的组建以荆门新闻网、“荆门在线”新闻客户端为基础，专门运营新媒体发展，实行集团控股、公司员工全员参股，并吸纳采编人员及电信运营商、社会传媒公司等参股，建立了多元股权结构，这种经营模式走在全国前列。
远博文化传媒有限公司通过将传统报纸和现代影像传媒有效整合，在大街小巷、社区、公汽站台等地建设了100多块户外阅报栏和300多块室内电子阅报屏，阅报栏上置广告，阅报栏下读新闻，电子阅报屏触摸新闻，间隙兼放广告，受到读者欢迎，年收益达500多万元。2013年12月，该公司被国家新闻出版广电总局评为“全国城乡公共阅报屏（栏） 示范项目”，获此殊荣的湖北省仅两家。公司目前仍在规划建设更多的户外、室内电子阅报屏，增加其覆盖面，积极筹建集阅报、无线WIFI、社区监控、政府信息公开等多位一体的景观式“智能信息岛”，实现经济效益与社会效益的同步增长。同时成立子公司进行微政务探索，打造公众微信服务平台，听民声、答民疑、解民忧。
二、报网互动，融姿初现
新媒体一路高歌猛进，形势逼人，最直接的表现便是读者受众和广告资源的大量分流，而这两个因素，恰恰紧连报媒的命脉。 资料显示，全国纸媒读者持续低迷，广告态势一路下行，成为许多传媒心中的痛。必须实行报网深层次互动，达到内容融合。荆门日报传媒集团成立了统管所有新媒体的“新媒体中心”，中心主任由一名集团党委委员、副总编辑兼任，设立了2名推广新媒体人员，专门负责微博微信的推送。集团内部新媒体资源得到优化配置，实现管理融合与产业多元化运作，这是报纸与新媒体进行融合的进一步探索。
1.两报互评中的“网言求真”。
荆门日报传媒集团积极转变思维模式，采取“两报互评”、“报网互动”的双互动办报模式。“两报互评”即日报采编人员评晚报、晚报采编人员评日报，每年举行一次大型的“两报互评”，加强两大主流报媒采编人员之间的互动学习与交流。“报网互动”则转变以往“先报纸后网络”的思维方式，采取“先网―后报―再网”的新方式，报纸采编人员将即时获得的信息第一时间到网上，达到了信息传播快捷;随后主流报纸对网站信息进行筛选，通过进一步调查，对重要的新闻跟进详细报道，实现了对新闻信息真实性的鉴别，同时满足读者对新闻信息全面了解的需求;最后到网络组织评论，将新闻信息的相关深度评论到网上，实现了新闻报道的及时、真实、全面、精深。《荆门日报》六版开辟了《网事》专版，《荆门晚报》开辟了《网言求真》专版，对接虚拟与现实世界，反映网络热点，传播各种网络文化现象。《网事》专版设有“热点话题”、“网聚民生”、“热帖网议”、“网络问政”、“微世界”、“拍客”、“论坛活动”等栏目，将网站上新鲜有趣、受人关注的新闻信息刊登在报纸上，并附以网友评论，很好的弥补了报纸本身在全媒体时代背景下受新闻周期间隔时效和版面内容空间制约的劣势。更重要的是，能够引导受众展开广泛评论，更好地实现与受众的互动交流，听到更全面、更广泛的声音，还为报纸记者们提供意想不到的新闻角度和素材，也能帮助媒体及时正确地引导舆论。尤其是应对突发事件，及时制止谣言传播，避免发生。
2.报网互动中的“民主街论坛”。
全媒体时代的一大特征就是使受众拥有充分的话语权，他们突破地域、时间的限制，自由地活跃在网络世界中，参与信息的与讨论，设定信息的议程设置。2014年，荆门新闻网新设立了“民主街论坛”，旨在人人参与、发声、讨论，类似一堵“民主墙”。网民获得自由的话语权，可以在论坛里自由发帖和查看他人的帖子，内容最具价值或者趣味性，能引起最多人共鸣的帖子将被网友们自行推至头条位置，相当于受众掌握议程设置的权利。以荆门新闻网为依托的“民主街论坛”具备超强的网民互动性和活跃性，网民进入论坛，可以获取自己需要的如住房、招聘、便民、社交等最新消息;可以就网民关心、感兴趣的话题发表观点，如跟帖、点赞等。网民自由的选择、增加、编辑信息，“传”“受”的界限被模糊，双方可以进行即时交流和信息交换，实现信息共创的价值，扩大传播影响力。总之，这里处处散发出“民主”的氛围，它聚集民意，为网站注入活力，确保了稳定的用户量和信息资源。
3.报屏联动中的“新媒体中心”。
新媒体中心成立后，日报和晚报及时在报纸头版显著位置刊发微博微信二维码，便于读者网友互动。集团先后投入数百万元对客户端进行了3次界面调整和内容完善，力求做大做优。同时进一步优化和完善新媒体矩阵，积极办好日报、晚报官方微博微信，以及民主街论坛、网络问政、视频新闻等新媒体栏目。2014年10月10日，集团还借纪念《荆门日报》复刊30周年之际，开展大型读者节活动，请读者网友代表上门座谈，征求意见，集团30多名新媒体服务人员走上街头与读者网民互动，为他们扫描报纸微博微信客户端互动二维码，参与互动交流，赠送礼品等。
报纸发行量、广告量、年轻读者数量的下降致使报纸经营状况已不容乐观，加快数字化转型和产业多元化运作成为报媒的共识。户外阅报栏和室内电子阅报屏为代表的报媒项目不但可以为报业集团创造新的经济增长点，为报业找到了一条多元化经营的途径，更能帮助报纸抢占宣传舆论阵地、完善公共文化设施、丰富人民群众的文化生活。新媒体中心的成立架起了报纸与电子阅报屏联动的桥梁。
三、一体发展，深度融合
地市报发展新媒体，核心是要做到传统媒体和新媒体的深度融合发展，各彰其优。现在很多地市报建立了自己的网站，开通了数字报等等，但却仅仅停留在将媒介技术搬到报纸上，简单地复制粘贴网络内容，报社组织仍旧固步自封，不做组织上的变革和资源上的整合。报媒深度融合，体现在内容、人员、组织、技术等多方面的融合，实现传统媒体与新媒体的一体化发展，营造以主流媒体为核心的多元舆论场，建立新媒体“内部孵化器”机制。
荆门日报传媒集团积极筹建全媒体采编平台和 “全媒体采访中心”，培养“全媒体记者”。 这个全媒体采访中心负责向集团各个子报和新媒体供稿，子报和新媒体各取所需。中心人员包括记者、制图人员、技术人员及协调人员。记者来自各个子报和新媒体，各子报和新媒体的编辑部只有专业版块的记者，各媒体编辑承担新闻选材、编辑的职能。就记者来说， 他们失去了具体的报纸身份，成为融合时代的“全媒体记者”， 记者从“单一”变为“综合”，由只为平面纸媒供稿转为同时为报纸、视频、网站甚至手机客户端等移动传媒服务。
这就要求报业记者完成自身的业务升级，从以往的“术业专攻”发展成全媒体时代的“通才全能”：掌握写作、摄像、摄影、音像制作等多种传播方式的综合运用能力;能够身兼数职，同时为不同媒体提供新闻产品，并做到在各类新闻媒体的新闻文本和方式间灵活转换;熟练操作各种现代化通讯技术和数字工具，实现新闻的多媒体表达;具备良好的团队合作精神，通过全媒体精英团队的组建，打造全媒体竞争合力。“全媒体采访中心”的成立使新闻制作的整个流程变得灵活高效，传统纸媒与新媒体在新闻的采编上能够相互契合，各取所需，高效合作。
2.新媒体中心统筹兼顾，传媒公司取长补短。
在全媒体背景下， 报业组织结构必将发生新的变化。不以部门职能而以工作流程构成组织单元，组成团队式、网络式、项目管理式的兼容组织，尽可能减少中间管理层次，转型为扁平化的组织结构，从而减少内部运营成本，实现对各种资源的重组和整合，最终提高报业集团的竞争力。
荆门日报传媒集团成立的“新媒体中心”赋予有对集团所属的新媒体进行管理、运营、协调、研究、服务等职能，实行全媒优化融合。如集团下属的文博数字音像传播有限公司拍摄了微电影《不准倒下》，为解决其播出平台问题，通过集团“新媒体中心”的管理协调，荆门新闻网、“荆门在线”客户端都可直接为其提供播出的网上视频。远博文化传媒有限公司也为其提供室内电子阅报屏视频播放。集团各子公司的资源相互利用与合作可以通过“新媒体中心”在对合作项目进行考察研究后合作指令来直接达成，各公司就可在“新媒体中心”的统筹兼顾下相互取长补短，相得益彰。
3.集团经营投资转型，传媒产业良性扩张。
从行业经营角度来看，国内许多先进报业集团在跨行业经营上做了很多探索和尝试，有的依靠新媒体经营新业务，有的进行投资转型。如一些报业集团介入房地产行业，建设文化创意产业园也是进一步扩大发展空间，开展会展经济和培训经济，有的还可向旅游业、电子商务、金融投资等方面进行拓展。成都传媒集团就是文化创意产业园建设的杰出代表。苏州日报报业集团和黄石日报传媒集团建起了印刷数字化产业园。贵州日报报业集团动工兴建集多种文化创意产业形态于一体的印务传媒研发基地。文化创意产业园模式如一夜梦醒的鲜花，竞相开放在报业集团的发展战略之中。
荆门日报传媒集团在经营上及时与媒体融合接轨。除成立了3家新媒体公司外，集团还应时所需和湖北康辉旅游公司开展业务合作，今年经过新一轮重组成立了荆门康辉国际文化旅游公司，目前运营状况良好。集团将顺势而为及时转型，调整经营模式和发展方式，进行有益探索和尝试，努力提高“两个经营比重”，即提高新媒体经营收入占媒体经营收入的比重，提高非媒收入占集团总收入的比重，以增强集团综合实力。时下，集团正加大对集团员工进行信息化、移动互联网、大数据、云计算等方面知识的培训，积极筹建信息化院士工作站，设立专项经费以支持媒体大数据库建设，搭建共建共享的数据平台。
北青传媒的成功上市，既得益于当前中央大力推进文化体制改革的宏观环境，也得益于北京市作为综合试点城市在体制机制改革方面的积极探索。
一、上市工作经历三个阶段
从2004年6月11日北京市委宣传部确定上市工作领导小组，到2004年12月22日在香港联交所正式挂牌，北青传媒上市工作前后历时约半年，大致可分为三个阶段。
1、起跑阶段
在中介机构的配合下，经公司董事会、股东大会研究决策后，按照设计方案和上市工作的要求，对北青传媒的资产、业务、人员等重新进行了调整。
一是本着求真务实的原则，保留了北青传媒原来的股东结构，即仍由北京青年报社绝对控股87.9%，其他四家股东和股比不变（北京知金科技投资有限公司5%，中国通信广播卫星公司3%，北京经开投资开发股份有限公司2.1%，神州电视有限公司2%）。
二是将北青传媒2002年的未分配利润转为股本，在保持股东持股比例不变的情况下，使公司注册资本扩大为1.474亿元人民币。
三是为保证上市后给股民良好的业绩回报，对北青传媒的资产和业务结构重新进行了整合，将小红帽、北青网的资产从公司中剥离，保留了北京青年报现代物流有限公司和北京中国网球公开赛体育推广有限公司，并委托相关中介机构对资产重新进行了审计和评估。
四是分别就北青传媒董事会、监事会人员组成及总裁、副总裁的人选问题进行了研究，并通过法定程序予以确认。
五是为适应上市工作需要和未来搭建跨媒体平台的发展要求，在中介机构的建议下，将北京青年报传媒发展股份有限公司正式更名为北青传媒股份有限公司。
2、加速阶段
根据北京青年报社的整体发展战略，在广泛征求意见的基础上，对北青传媒上市后的募集资金投向进行了研究。北青传媒本次募股发行占总股本25%的H股，全球发售完成后，北京青年报社的控股比例相应减少到65%左右，但仍为绝对控股，确保了北京青年报社对股份公司的管控力度和国有资本的控股地位。上市募集的资金，将包括用于投资开办北京青年报周末版,收购其他报纸，开办系列专业杂志；进行电视节目制作和发行；收购户外广告公司，形成广告经营的产业链等。
从10月份开始，北青传媒陆续向中国证监会、香港联交所递交香港H股上市发行的相关申请文件，接受审查和聆讯。此前，、北京市委宣传部，以及国家发改委、国资委、新闻出版总署、广电总局、北京市相关主管部门等，对北青传媒的上市工作给予了大力支持。
3、冲刺阶段
11月24日，中国证监会对北青传媒上市工作作出正式批复，同意北青传媒在境外发行H股并在香港联交所主板上市的申请。
12月2日，北青传媒正式通过了香港联交所的聆讯，股票代码确定为“1000”。
12月6日，北青传媒开始为期两周的全球路演，成为香港上市发行推销时间最短的股票之一。
北青传媒的上市引起投资者的极大关注，取得了社会公众散户超额认购422倍、机构投资者超额认购16倍的好成绩，成为下半年香港H股散户超额认购倍数名列第一的新股。而且，机构投资者的质量较高，前30大订单的需求总额超过11亿美元。机构投资者中，亚洲投资者占总需求的81%，欧洲占14%，美洲占5%。
随后，在分析师和中介机构的建议下，最终确定北青传媒以每股18.95港元的价格挂牌上市，这是原定价格区间（14.95-18.95港元）的最顶端，市盈率在完成超额配股之后达到20.4倍，成为近期赴港上市公司估值最高的股票之一。
12月22日上午10时，作为中国内地传媒企业境外上市第一股，北青传媒在香港联交所正式挂牌交易，当日开盘23.75港元，收盘于22.70港元，较招股价每股涨了3.75港元，涨幅为19.8%，成交股数超过2560万股，总成交金额约为5.917亿港元。
同日，香港上海汇丰银行有限公司全面行使超额配股权，按发售价格额外发行716.1万股H股，其中651万股为北青传媒发行的新股，另外65.1万股为国有股减持股份，超额配股的H股总数约占初步提呈发售股份数量的15%。连同超额配股计算，本次发行的总股数为5490.1万股，其中国际配售的H股数目为3103.1万股（含超额配股716.1万股），公开发售股份数目为2387万股，以招股价每股18.95港元计算，本次发行的总规模为10.4亿港元，约为人民币11亿元，其中北青传媒融资总额为9.5亿港元，约为人民币10.07亿元。以当天收市价22.70港元计算，行使超额配股权后的北青传媒股份公司市值为44.8亿港元，约为人民币47.5亿元。
二、上市工作解决三个难题
作为中国内地传媒企业境外上市第一股，北青传媒的上市之路没有其他任何可供借鉴的经验，完全依托于上级领导部门的及时指导和北青传媒自身的积极探索。回顾总结北青传媒的上市经验，我们认为现阶段中国内地媒体上市融资，首先要考虑和解决好以下三个问题。
1、构筑适合两分开体制的“防火墙”
综合性媒体作为党和政府的重要舆论阵地，具有鲜明的意识形态属性。只有在宣传和经营两分开后，在保证宣传工作不受影响的情况下，经营部分才可以通过资本市场谋求做强做大。因此，在两分开的管理体制下，媒体、尤其是意识形态属性较强的媒体，上市前首先要考虑和解决的问题，就是在宣传和经营两部分之间构筑一道“防火墙”，确保经营部分上市后，宣传部分的舆论引导功能不被削弱。
北青传媒成立和重组后，与北京青年报社在人员、资产、财务上实现了严格分开，以确保上市公司的人员、财务独立及资产完整，保证彼此之间的一切行为都能遵循市场规则。
同时，以签定协议的方式，北青传媒获得了北京青年报社拥有的北京青年报、今日北京英文周报、中学时事报与北京少年报30年的广告版面经营权转让，由北青传媒负责四报的印刷及相关费用，并每年向报社支付四报全年广告收入的16.5%作为广告版面经营权的转让费。
2、建立适合上市公司要求的组织结构
由于目前国内媒体市场化程度不高，经营人才相对匮乏，媒体上市面对的最大挑战，就是能不能建立起适合上市公司要求的规范的治理结构，从而提高综合经营管理水平，塑造真正的市场竞争主体。
北青传媒确定上市以后，在中介机构的帮助下，对公司董事会、监事会进行了改选，重新修改了公司章程，充实了具有媒体编采和经营管理经验的高级管理人才，建立并完善了公司法人治理结构。同时，北青传媒开始着手制定与上市公司相适应的工作流程、管理流程以及相配套的人力资源管理体系、薪酬激励体系，以进一步整合好内部资源，提高管理效益。
3、确定适合公司未来发展的资产组合
传媒企业通过上市前的改制重组，应建立明晰的产权关系，实现资产的最佳组合，这样才能建立起富有前景的盈利模式。而传统上，我国媒体长期生存在计划经济的环境中，机关化运作的痕迹明显，在改制重组中往往不容易做出真正适合上市公司未来发展方向的资产组合。
北青传媒的未来发展目标是建立跨媒体集团。因此，北青传媒在上市前的调整中，在股东选择方面仍保留了主营业务与北青传媒关联度较高的股东结构，并且后来在吸引机构投资者方面也充分考虑了这一需求（如与南非米拉德传媒公司的合作，该公司主要业务为付费电视、互联网、印刷媒体、出版、教育）。在资产和业务调整方面，北青传媒将国家暂不允许外资介入的批发发行业务和盈利尚不明朗的网站业务剥离，而将具有良好社会影响力和发展前景的中国网球公开赛纳入，实现了资产的优化组合，吸引了投资者的极大兴趣。
三、上市工作总结三点体会
1、上市是手段不是目的
媒体上市是为了更好地促进发展。北京青年报社在经历过一段高速发展后，社会影响和经济实力大大增强，表面上看来似乎不缺资金。但实际上，报社目前正进入一个新的平台期，受制于盈利模式单一和运作机制的影响，未来只靠广告的增长和积累满足不了实现跨越式发展的需求。我们运作上市，一方面是为了融来资金，进一步巩固和发展主报北京青年报，收购竞争对手形成早报市场上的战略优势，进军电视领域打造跨媒体平台；另一方面，市场对上市公司公开、透明且非常严格的要求，会强制性地把“北青传媒”打造成既懂规矩又懂规律的具有良好信誉和形象的股份公司，实现体制和机制上的创新，从而增强事业发展的潜力和活力。
2、机遇能创造不能坐等
作为意识形态的重要组成部分，媒体的发展与国家政策的变化息息相关。以往，我们老是埋怨政策不配套，体制不健全，因而阻碍了包括媒体在内的大文化产业的发展。而实际上，政策只是改革的助推器，并且政策总是伴随那些闯市场的先行者。从这个意义上来说，机遇是可以创造的，而不能坐等，坐等就迈不开步子，就拿不到发展的第一桶金。北京青年报社早在2001年就将经营业务剥离成立了股份公司，并经过有关部门批准，进入了上市前的辅导期。当时有很多业界人士不理解，但是2003年以来，随着全国文化体制改革试点工作的推进，这一预想变成了现实。北青传媒由于前期是严格按照股份公司来运营，并且有三年的盈利业绩，所以在机遇来临时能够及时抓住，成为中国内地传媒企业境外上市的第一只股票。
3、资源要整合不要孤立
相对于其它行业来说，媒体的资源其实是非常丰富的。这些资源整合在一起，能够产生1+1＞2的效果，释放出巨大能量。这不仅体现在对公司自身产业链的整合，还包括对集团公司内部人力、财务、品牌等多种资源的整合，以及对社会、政策等外部资源的整合。北青传媒上市运作的成功，可以说是对各类资源充分加以整合运用的结果。
上市之后，北青传媒的管理运营将在国家主管部门、行业中介、香港股民以及机构投资者的多重监管下规范运行，公司发展由此迈上了新的台阶，也面临着一系列崭新的挑战。北青传媒将严格按照香港有关法律法规对上市公司的要求，做好经营管理的每一个环节、每一个细节，按照现代企业制度的要求，不断完善公司的法人治理结构和管理机制，着力发掘和培养能够适应国际化传媒经营的人才队伍，逐步把北青传媒打造成一家与国际水平接轨的现代传媒集团。
同时，公司在经营中将认真吸取以往一些企业的经验教训，认真对待广大股民和机构投资者投入的每一分钱，通过卓有成效的管理运营，努力实现企业效益最大化，并确保国有资产的保值增值。
新媒体迅速成长，迫使媒体不断创新盈利模式。成都传媒集团在卓有远见的战略布局下，摸索出了一条利于自身可持续发展的整合经营、资本运作和治理结构之路，并将全新模式下的传媒价值链条延伸至更为广阔的文化产业空间。
深度挖掘资源整合潜力
“‘博瑞投资集团’连同旗下上市公司‘博瑞传播’是成都传媒集团的投资平台、产业经营平台、资本运作平台，把它做大，成都传媒集团的市场主体就做大了。”博瑞传播副总裁姜雪梅给了成都传媒集团庞大的经营组织架构以一个清晰的提领。
早在1997年7月，仅用三年时间完成创业期的《成都商报》，以多元化投资为目的，成立了一家投资公司，即博瑞投资控股集团有限公司。两年后，蓄势待发的博瑞投资看中了资本市场巨大的资金吞吐能力，借壳“四川电器”，受让原成都国有资产管理局持有的该公司股份中27.65％的股权，成为其第一大股东，成功登陆上海证券交易所。四川电器是一家经营电器开关的生产制造商，“博瑞投资”入主后，实施了一系列资产重组，公司的主营业务逐步由电器生产与销售业务转向广告、印刷、发行及投递业务，随即公司更名，这就是当年被媒体称作“报业第一股”的“博瑞传播”。
在成都市委市政府的政策助推下，借助博瑞投资的市场化运作，成都传媒集团整合市属优质媒体，现已发展成为报刊、广电、网站、手机、户外媒体等一应俱全的大型跨媒体综合传媒集团。据姜雪梅介绍，“集团成立三年来，在符合国家有关规定的前提下，各媒体单位将经营性资产剥离，全部‘对号入座’，由博瑞投资旗下各子公司统一运营，其中一部分优质资源还被装入上市公司。这样一来，博瑞投资迅速获得传统媒体诸多经营资源，得以迅速做大，并具备进一步投资新媒体领域的能量”。按照“资源配置市场化，资源整合集团化”的原则，成都传媒集团通过推行经营性资源整合，实现了传统媒体广告、印刷、发行等环节上的资源收益最优。
通过公司化运作，整合报业、广电两大传统媒体板块的广告和经营业务。在报业板块，博瑞传播全资子公司博瑞广告有限公司是《成都商报》、《成都日报》、《成都晚报》三报的首席广告商。公司与报社之间是完全意义上的购销关系，价格、服务等都经双方谈判达成，并全部按合同执行的。2009年，随着资源的规模优势和品牌优势在区域内逐步形成，三报广告市场拓展成效明显，其中，《成都商报》广告收入突破8亿元，在全国都市类报纸中排名第一。
同年，成都传媒集团广播电视营业收入也从3.31亿元增长至4.07亿元，跨入全国城市台前列。“三大方略”为广电板块广告业务快速发展和规模化经营铺平了道路。一是成都广电运行的是频道加中心制，广告业务由与各频道、频率平行设置的广告中心统一经营。就这一点而言，成都广电副台长马向阳的体会颇深，“由中心统一做，优点是资源集中了，整体作战能力增强了；过去各频道自己做，时间一长，都做成冤家对头了”。二是以集团媒体参股的方式，推进制播分离。目前，成都商报社与成都广电共同出资组建的“蓝海公司”就是一个试点，成都电视台二套经济资讯频道非时政类节目的制作和广告资源都由该公司经营。三是将影视剧部剥离，实行国有控股、民营参与，组建先锋影视剧制作公司，投拍影视剧。
整合报刊印务、发行业务。集团成立后，对原发行、印务资源进行了“市场化”整合配置，由成都日报印刷厂和博瑞印务公司分别承接集团旗下报纸和期刊的印刷业务，发行公司全面各报刊的发行业务，从而，发行队伍精简了，资源利用率提高了。
根据2009年博瑞传播年报，传统媒体业务增长主要来自印刷业务和发行投递业务，同比分别增长63.84％和10.63％。印务方面，发挥了1.2亿商业印刷技改项目的产能优势，及时改善业务结构，加大外接业务特别是商印业务市场的拓展力度，形成了报印、商印业务并举的产业格局。发行方面，坚持“终端为王”的经营策略，调整经营思路，加大资金投入和市场营销力度，巩固了区域市场的主导和强势地位。
整合期刊，打捆出击。集团成立先锋文化传媒有限公司，统一经营《看历史》、《成都女报》等5份期刊。统一的集约化经营大大降低了运行成本，2009年，整合经营效益显现，期刊总收入从整合前的3600万元增长到1亿元。
以盘活存量为目标，深度挖掘资源整合潜力的整合策略，使成都传媒集团此番传统媒体资源集中进程真正达到了1+1>2的效果。2009年，成都传媒集团的资产总值从整合前的37亿元增长至71.2亿元，增幅92.66％；营业收入从19.96亿元增长至26.1亿元，增幅30.8％；三年缴纳税收近10亿元。
成都传媒集团的整合经营，之所以能够达到运行效率和质量业绩的双向提升，完全是因为“我们没有搞‘一锅端’。在深度整合传统媒体上，集团始终尊重各单位的市场主体性，在新媒体拓展上，始终以资本为纽带，市场化运作，我认为这是集团最明智的一点。”成都传媒集团经委办副主任宋杰如是说。
全面提升资本运作能力
相比国内许多刚刚开始接触资本市场的传媒实体，成都传媒集团资本运作方面的经验和成果已经积累了十多年。“博瑞投资”是成都传媒集团整合媒体经营性资源的龙头平台，同时也是集团实施资本运作、实现产业发展的支撑平台。
融资路上，八年破壁。经历了战略定位调整与确定的过程，到2005年，博瑞传播终于找准了“传统媒体的运营服务商、新兴媒体的内容提供商”的业务发展基本方向。然而，五年中，博瑞传播真正投资新媒体，却经历了“试水一参股一控股”的长期过程。“我们曾经走过一段曲折的路途。2007年以前我们一直融不到钱，几次上证监会，都被否定。很大一个原因，是博瑞传播这种将媒体经营业务和资产剥离上市，而编采仍保留在事业单位里的模式让证监会感到‘迷惑’不已”，姜雪梅告诉记者，“后来还是成立了一个部门，多次派出调研小组来公司调研，再去和证监会对应的一些部门沟通，才打破了这块坚冰。”
2007年5月，博瑞传播第一次成功融资2.8亿，这在全国文化领域上市公司中尚属第一家，在业界实现了零的 突破。成都传媒集团成立，博瑞传播备受市场关注。“从资本市场的反馈可见，投资人非常关注集团整合及其整合力度。因为他们知道，一个媒体经营公司，背后的实际控制人，也就是大股东的实力强了、资源丰富了，才有可能通过市场化的资源配置，源源不断地向子公司注入复合的、优质的资产。”姜雪梅说。
利用收购、并购、参股、上马重大项目。在资本市场闯荡了整整十年，2009年，成都传媒集团资本运作的步子越迈越大。年中斥资4.47亿成功收购网游企业――成都梦工厂网络信息有限公司100％股权，被列为中国广告传媒业2009年十大并购事件之一，这也是当年该领域最大的一单并购业务。当年，“梦工厂”实现净利润7000多万，博瑞传播也借此实现了从“报业第一股”到“网游第一股”的突破，实现了从平面媒体经营业务向综合性多媒体经营业务的跨越。“我们不会草率地轻易进入，必须按照一套规范的判断标准去做。今天，IT业的投资越来越理性，新媒体不是说只一个“新”字而已，我们重点要考量的是项目的商业模式，团队的专业程度，和它在本领域的成功业绩。”姜雪梅说。
博瑞投资控股、参股的《每日经济新闻》、手机游戏企业、户外广告公司等新媒体资源在2009年都实现了快速扩张。新媒体的这扇门似乎已经打开，2010年，成都传媒集团通过并实施了《大力发展新媒体的决议》，决议明确提出今后确保每年投入新媒体的资金不低于营业总收入的3％。目前，手机网游企业股份收购及其它境外资源的收购行为正在积极推进过程中。
“在集团大力调整产业结构，发展内容产业、创意产业的过程中，要搭建现实的物理平台，才能形成相关产业的集聚。”这是成都传媒集团发展到一个阶段以后，决策层达成的最新共识。因此，集团积极主动地锁定优质文化和产业园区的土地资源，引进中移动、中国电信等渠道运营商，与美国新闻集团、香港无线电视、中影集团、成都地铁公司等实力企业开展资本与业务合作，打造国内独树一帜的“数字音乐公园”和“文化创意产业园”以及“大型的演艺场馆”。“集团发展多元文化产业是在传统媒体增长乏力、新媒体投入又一时半会儿无法‘吹糠见米’的背景下，实现资金快速回笼，进而反哺融媒新媒的必然选择”。成都传媒集团董事长何冰分析说。
建立项目孵化及培育机制。2009年10月，伴随集团新媒体战略的进一步实施，博瑞传播设立了创业投资平台――北京博瑞盛德创业投资有限公司，主要从事创业投资业务，投资方向是文化传媒项目和Pre-IPO项目。11月，上海投资总部设立，项目拓展的触角进一步延伸。
北京创投平台和上海投资总部的设立，极大地扩展了集团对新媒体项目的投资视角，有利于完善新媒体项目开发、筛选、分析、评价的管理体系；建立全新的项目孵化机制，可以有效解决新媒体项目来源和项目培育问题；聚集专业投资人才，又可快速提升捕捉大项目、优质项目的能力；投资拟上市项目，可有效地提高了资金使用效率。借此，成都传媒集团的资本运作能力和水平得到全面提升。
制度先进者胜
传媒行业的竞争，以治理结构为核心的制度体系是衡量事业发展的重要维度。有远见的战略设计总是需要一套能持续创造效益的体制机制来支撑，从长期来看，推动未来传媒产业的演进，一定是制度先进者胜。
企业化运营。成都传媒集团始终坚持全方位对接市场，对所有单位全面实行严格的企业化运作，将各下属单位视为独立的企业法人，全面推行企业会计制度，实行刚性预决算管理和目标考核，有效地促进了各单位降本增效。截至2010年上半年，成都传媒集团事业单位比例已从成立初期的40％下降到14％。新近拓展的数字音乐、地铁媒体等新媒体业务和面向全国发行的《每日经济新闻》报社，全部注册为公司。期刊、会展、酒店等经营业务，脱离事业母体，以国有和民营资本股份合作的形式，组建期刊公司、会展公司、酒店管理公司。目前，期刊和图书出版的转企改制工作正在推进，接下来，“我们要以坚定的决心，切实推进广播电视‘制播分离’，最终从整体上建立现代企业制度。”董事长何冰说。
囿于种种因素，在中国，传媒业是一个市场化程度不高的行业，而成都传媒集团三年来顺利推进以重塑市场主体为目标的体制改革，其要诀恐怕还是在于坚决摈弃事业体制弊端。在人事和薪酬制度方面，坚持推行市场化用人，从领导层开始打破行政事业级别，万名新老人员一律实行岗位管理；坚持推行市场化分配，实行严格的绩效管理，按绩考核，以岗定酬。集团内部人才流动机制，很好地解决了职务能上能下，待遇能高能低，人员能进能出的问题，使人力资源保持了旺盛的活力和创新的动力。
集团化管理。成都传媒集团实行党委领导下的总编辑、总经理负责制，党委成员对董事会实行全覆盖，构成党委领导与法人治理相结合的体制结构。经过三年的实践，集团逐步明确了“产权清晰、责权明确、事企分开、管理科学”的集团化管理目标。
首先，在这样的管理目标下，成都传媒集团构建了预决算管理与目标考核相结合的管理体系。集团每年年初科学制定总预算，并向各成员单位以及子公司下达经营指标，签订经营目标责任书，年终统一派有证券从业资格的审计机构审计。各单位负责人薪酬与经营目标责任完成情况直接挂钩，每年年末进行年度财务决算审计，严格按审计结果考核，兑现奖惩。“经营班子成员每月工资只发放70％，剩下30％的工资和奖金都是跟考核结果挂钩的，如果没有完成，我们也有非常详细的扣罚规定。”姜雪梅说。
2009年，成都传媒集团制定并实施了《社会效益考核办法》、《经营业绩考核办法》、《重大项目考核办法》等一系列管理规章制度，确保了集团化管理的科学有效。考核指标被确定为“定量指标”和“定性指标”两套模板，定量指标包括收入，资金，资金回笼率等，定性指标则包括管理、安全等方面。
其次，在资产管理上，上市公司“博瑞传播”有一套严格按权限分级管理的方法，从采购到使用，再到报损，都须遵循相关制度执行。“举个例子，比如每个分(子)公司的限额只有5万元，超过这个额度就要上报董事会，产权管理非常清晰，完全是按证监局的要求来运作的。目前这套规程正在向整个集团及各媒体单位推行。”姜雪梅介绍说。
关键词：影视公司 上市融资 并购重组 资本运营
近年来，我国影视产业发展迅猛，市场竞争激烈，各类资本纷纷角逐电影、电视剧、网络视频以及游戏等市场，影视产业成为上市融资、并购重组等资本运营最为活跃的领域。但是，影视市场风险依然较大，一些影视公司通过并购重组达到炒作套现的非法目的，电视剧与电影市场存在生产过剩现象，同时也存在价值高估、盈利能力不稳定以及财务风险等问题。
我国影视公司上市融资的路径
融资问题是影视公司发展的重要问题，在我国资本市场上，除了IPO（首次公开募股）以外，还存在借壳上市、登陆新三板等其他融资方式。与主板、中小板及创业板相比，影视公司申请在新三板挂牌上市的费用要低得多。
一、IPO上市融资。IPO上市融资可以拓展融资渠道，吸引投资者，增强流通性以及提高知名度。我国影视类上市公司10余家，其中华谊兄弟（2009年）、华策影视（2010年）、乐视网（2010年）、光线传媒（2011年）、华录百纳（2012年）分别在深圳创业板A股上市。另有在境外上市的影视公司，例如2010年在美国纳斯达克上市的博纳影业，是中国第一家在美国上市的影视公司，2015年前9个月，营业收入达到2.68亿美元，同比增长33%；保利文化2014年在香港H股上市，2015年主营收入25亿元，主要从事艺术品拍卖、影院投资、演出与剧院管理等业务。
近年来，随着文化娱乐产业的爆发式增长，许多影视公司纷纷谋求登陆资本市场。在2014年中，影视机构证券化案例已超过两位数，其中新丽传媒、幸福蓝海、能量影视、唐德影视4家机构直指IPO，但最终仅唐德影视一家闯关成功，成为了2014年唯一成功上市的影视机构。目前A股已有影视资产的上市公司10家以上，而“电影+电视剧”的行业总体产值却不超过500亿元，影院、电视台还将分走近半收益，实际留给影视公司的份额相当有限。由于总体市场规模与盈利能力的限制，影视公司IPO上市存在很大的阻碍。
浙江唐德影视股份有限公司成立于2006年，因出品《武媚娘传奇》而出名，其电视剧投资、制作、发行和衍生业务是公司的核心业务，2015年唐德影视营业收入5.37亿元。此次唐德影视募集8亿元用于补充影视剧业务营运资金，包括《左手劈刀》等15部电视剧和《紫禁城》等6部电影的投资制作。
二、借壳上市。借壳上市在国外又称为反向收购，是指通过“上市壳公司”控制权的转移，非上市公司将其旗下的优质资产注入上市公司从而间接完成上市。“借壳上市”将上市需求与退出需求相结合，使得那些经营业绩不佳的原上市公司资产退出资本市场，取而代之以新的优质资产，帮助资本市场进行新陈代谢，实现间接上市的目的。
长城影视、印记影视等选择了借壳上市。2014年6月，江苏宏宝宣布与长城影视的资产重组方案是，江苏宏宝以拥有的全部资产和负债作为置出资产，与长城影视100%股份的等值部分进行置换，差额部分由江苏宏宝向长城集团发行股票方式购买，长城影视通过资产置换借壳江苏宏宝实现上市融资。2014年，高金食品公司置出周期性较强且盈利能力较弱的生猪养殖及屠宰加工业务，置换估值逾60亿元的印纪影视娱乐传媒有限公司的资产，印纪传媒借壳上市。印纪公司主营业务为整合营销服务，并通过兼营影视剧和电视栏目的投资、制作、发行及衍生业务，为客户提供品牌化的娱乐营销服务。
收购上市公司，战略控股上市公司，实现借壳上市。例如，百视通重组东方明珠，百视通以新增股份换股吸收合并东方明珠，同时，上海东方传媒集团公司SMG向百视通注入东方购物、尚世影业、五岸传播和文广互动四块优质资产。新公司将致力于打造互联网媒体生态系统，坚持内容和渠道并重，重组完成后，新上市公司成为文广集团统一的产业平台和资本平台。
三、新三板上市融资。新三板是全国性的非上市股份有限公司股权交易平台，主要针对的是中小微型企业。全国中小企业股份转让系统（俗称“新三板”）是经国务院批准设立的全国性证券交易场所，全国中小企业股份转让系统有限责任公司为其运营管理机构。2015年，挂牌新三板企业共5129家。受益于整个影视行业的大发展，越来越多的影视公司选择登陆新三板，主动谋求资本与资源的对接。截至2016年3月31日，在挂牌新三板的65家影视娱乐所属公司中，有20家公司已实施增发融资，占比约为30%。通过新三板融资可以补充流动资金，有利于电视剧、电影等项目的开发投资，拓展公司业务，增强主营业务能力，提升盈利能力。
2015年，新三板影视公司的净利润排行榜分别是开心麻花、和力辰光、唐人影视、西安同大、耀客传媒等公司，其中开心麻花凭借《夏洛特烦恼》的高票房收入成为新三板的“盈利王”，2015年净利润1.26亿元。在此背景下，资本与影视的联姻加速进行，但在A股高门槛的限制下，大量影视公司将目光转向新三板，因为影视剧的拍摄、制作需要较大的运营资金，募集的资金将用于补充运营资金。可以说，随着影视娱乐市场规模不断扩大，新三板给更多的影视企业带来了成功的机会。
无论是创业板的上市公司，还是新三板的影视公司，导演、编剧、演员成为公司股东渐成新常态。公司采用出让股权的方式绑定明星艺人和知名导演，将影视公司的业绩与演员的收入挂钩。例如，柳岩、谢楠持有光线传媒的股份；王姬持有上海新文化的股份；赵薇持有阿里影业和唐德影视的股份；吴秀波持有幸福蓝海的股份；冯小刚、张纪中、张国立持有华谊兄弟的股份；孙耀琦持有长城影视的股份；海清、陈凯歌、胡军、张嘉译持有新丽传媒的股份；周立波、鲁豫持有能量影视的股份。
我国影视公司并购重组的策略
我国传媒类上市公司共50多家，其中影视类上市公司10余家，除了中视传媒、百视通等国营企业以外，大部分是民营影视类上市公司。影视产业通过内生增长模式实现扩张难度较大，想要尽快抢占影视产业市场，大部分通过并购重组等外部扩张式快速占领市场，同时，有利于增加行业集中度，改善行业结构。
一、从并购重组的模式来看，包括横向并购、纵向并购、混合并购。并购是一种以产权为对象的交易行为，是企业资本运营最普遍的经营方式，也是企业形成核心竞争力的有效途径。
横向并购是为了实现规模运营而进行的产权交易，交易双方的产品相同或相似。横向并购可以迅速扩大生产规模，节约生产与管理费用，增强市场控制力，发挥规模经济效应。例如，华谊兄弟收购浙江常升影视制作公司，华策影视并购克顿传媒、最世文化、合润文化、高格影视，光线传媒收购金华长风、新丽传媒、妙趣横生、蓝弧文化及手游公司热锋网络等股份，新文化购买郁金香传播和达可斯广告的100%股权，收购跨屏互动营销服务提供商创祀网络51%股权，华录百纳以25亿元的价格收购广东百合蓝色火焰100%的股权。
纵向并购就是交易双方处于生产、经营不同阶段的企业之间的产权交易，产权交易的双方往往是原材料供应商或成品购买者，形成纵向一体化，可以降低交易成本，有利于生产的不同阶段相互融合，形成完整的产业价值链。例如，乐视网购买花儿影视100%的股权，取得东阳九天7.5%的股权，实现渠道与内容的纵向一体化，有力提升乐视网精品剧制作能力。华策影视作为电视剧第一股，向上游经纪人市场拓展，收购海宁华凡60%股权，介入艺人经纪市场；向下游的电视剧营销、娱乐发行市场拓展，获得佳韵社55%的股权，购买克顿传媒100%股权，收购北京合润德堂20%的股权。
混合并购主要是生产不同产品的企业之间的并购，而并购方与被并购方非客户和供应商关系。混合并购重组可以提高盈利水平，优化企业的经营结构，防范经营风险，发挥范围经济效应。例如，博瑞传播以10亿元收购马化腾旗下网页游戏公司漫游谷70%的股权；浙报传媒收购东方星空，涉足影视与旅游演艺业，收购游戏企业杭州边锋网络和上海浩方在线100%股权。
二、从并购重组的主体来看，电子商务巨头、业外资本等参与并购，影视企业的跨国并购增多，纷纷实施“走出去”战略，成为资本市场的亮点。以BAT为代表的互联网巨头纷纷大举进入影视行业，扩展自己的影响力。例如，阿里巴巴和云锋基金共同斥资12.2亿美元入股优酷土豆。阿里巴巴对文化中国进行62亿港元的战略投资，获得文化中国60%的股份，文化中国更名为阿里影业。另外，阿里入股华数传媒，占股份总数的20%。百度和美国普罗维登斯资本合资成立爱奇艺，以3.7亿美元收购PPS视频业务，爱奇艺与PPS整合升级，新品牌为爱奇艺PPS。华谊兄弟增资36亿元引入腾讯等三大投资者，阿里、腾讯所持华谊兄弟股份皆为8%，并列成为第二大股东。
国际化战略是国内影视公司的一个重要发展战略方向，是资本运作的亮点。2014年，华谊兄弟与其他投资人共同组成“华谊兄弟投资方”，购买美国Studio 8公司的股权，成为股东后，将负责其出品的所有电影在大中华地区的发行事宜。华策影视斥资3.23亿元收购韩国电影行业巨头Next Entertainment World公司发行的股份，投资后华策影视将持有NEW公司15%的股权。2012年，小马奔腾收购美国著名特效制作公司Digital Domain（数字王国），获得“数字王国”旗下电影、视觉特效、广告制作、虚拟人合成技术等核心业务。2015年，万达院线22.5亿元收购澳大利亚电影院线运营商Hoyts集团100%的股权。
业外资本进入影视行业也是显著特点。业外资本主要指文化传媒行业以外的资本，他们寻求多元化的发展，纷纷投资影视行业。例如，中南重工以10亿元收购大唐辉煌100%的股权。松辽汽车实现跨界发展，收购江苏耀莱影城和上海都玩网络100%的股权。共达电声收购春天融和与乐华文化100%股权。凤凰传媒收购南京传奇影业，大力拓展影视制作、发行、电影院线和演艺经纪等产业。玩具企业骅威股份以12亿元收购影视公司浙江梦幻星生园100%股权。传统乳业起家的皇氏集团7.8亿元收购盛世骄阳100%股权。
三、从并购重组的出资方式来看，包括发行股票模式、现金模式以及混合支付模式等多种形式。出资方式对交易双方都产生重大影响，收购方要从自身的现金流状况、资本结构情况和对股权结构的影响等因素综合考虑。
现金收购方式。现金收购具有速度快、交割简单明了等优点，但会增加公司的债务负担。例如，大连万达集团和全球排名第二的美国AMC影院公司签署并购协议，此次并购总交易金额高达26亿美元，包括万达集团购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。光线传媒以自有资金8.29亿元购买新丽传媒27%股权，新丽传媒是一家以影视剧内容及其衍生产品的投资、制作和运营为主营业务的文化传媒企业。
现金及发行股份相结合的混合出资方式。这种方式能够充分发挥两种方式的优点，同时克服两种方式的缺点，是比较理想的出资方式。例如，华策影视以现金及发行股份相结合的方式收购上海克顿文化传媒有限公司100%的股权，交易金额为16亿元。乐视网以现金和发行股份相结合的方式，购买花儿影视100%的股权，以发行股份的方式购买乐视新媒体文化（天津）有限公司99.5%的股权，并同时募集配套资金。华谊兄弟向银汉科技股东发行股份及支付现金方式购买其持有的银汉科技50.88%的股权，被称为“中国A股并购手游第一单”。
上市公司之间的换股合作。2012年3月，优酷（纽交所上市）、土豆（纳斯达克上市）以100%换股的方式正式合并，合并后的新公司命名为优酷土豆股份有限公司，联合打造中国网络视频行业领军公司，成为建立在庞大用户群、多元化内容及强大技术平台基础上的优酷土豆股份有限公司。
我国影视公司并购重组：效应与风险
资本具有天然的逐利性，在目前政府政策的扶持下，影视公司加入创业板上市受阻，登陆新三板与并购重组成为获得融资、做强做大的有效途径，通过资本运营，实现资源优化配置，从而达到利益最大化。
一、影视公司并购重组的效应。横向并购以获得规模优势，实现优势互补；纵向并购以降低交易成本、完善产业链；混合并购以分散风险，实现多元化布局。影视公司通过并购重组实现内容、渠道、平台的融合，促进电影、电视剧、动漫、游戏、文学等各种不同内容形态的交叉渗透，完善产业链布局。2010年华谊兄弟投资参股掌趣科技公司22%股权，又收购银汉科技51%的股权，除了电影、电视和艺人经纪三大业务板块以外，通过并购重组后业务延伸到手机游戏，跨平台的页面网游、社区网游，音乐的创作、发行及衍生业务，以及影院的投资管理运营业务，不断完善产业链。乐视网是一个播出平台，通过并购重组花儿影视等内容公司，打造垂直整合的“平台+内容+终端+应用”生态模式，主营业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务等领域。华策影视收购克顿传媒可以实现资源互补，克顿传媒拥有国内领先的影视行业数据挖掘和分析能力，以及先进的影视行业数据库，并购可以在版权资源、创作和制作资源以及营销团队方面深度融合。①
影视行业内的并购重组主要是扩大规模，提高核心竞争力，增强企业对市场的控制力，发挥规模经济效应；影视行业外的并购重组主要是发挥范围经济效应，调整产品结构，寻求新的利润增长点，防范经营风险。2012年，优酷和土豆以100%换股方式合并，兼具影视、综艺和资讯三大内容形态，具有视频内容制作、播出和发行三大环节，重组成为强大的互联网媒体平台，增强市场竞争力。华策影视目前主要从事电视剧业务，电影制作发行业务处于稳健起步阶段，全资子公司浙江金球影业参与合资设立“浙江时代金球影业投资公司”，占股40%，将公司产业链延伸至影城院线业务。同时，从郭敬明手中获得上海最世文化26%股权，并取得郭敬明作品的优先投资权，将畅销文学作品和漫画搬上银幕的成功经验，打造“文学+电影”的平台，为青少年观众量身定制青春、科幻类型影片，实现资源互补，发挥协同效应。
二、影视公司并购重组的风险。实证研究的结果表明，影视公司的并购重组与多元化经营并没有给公司带来正面效应，反而在短期偿债能力、长期偿债能力与每股收益等方面增加了各种风险。通过影视公司的多元化与财务指标的实证分析，影视公司的偿债能力与多元化经营程度存在极其显著的负相关关系，即多元化经营水平越高，影视企业的偿债能力越差，从而加剧了财务风险。影视公司的股票筹资能力与多元化经营程度存在显著的负相关关系，即多元化经营水平越高，越容易导致影视上市公司股票的每股收益降低，从而加剧公司财务风险。②
通过影视公司的并购重组与财务指标的实证分析，并购重组对当年或第二年的整体绩效的影响与行业密切相关，影视行业的公司并购重组的绩效不明显，而新闻出版行业则非常显著，说明传统的新闻出版行业对影视游戏行业的跨行业并购能够带来显著的绩效改善，而影视公司为主体的并购的绩效则不然。传媒类上市公司并购重组对12个财务指标影响的显著度不同，只有净资产收益率、营业收入、毛利润、扣非净利润和资产负债率等五个指标有明显差异。其中最明显的就是成长能力，三个指标都有显著的增长，说明并购对成长能力的贡献最大，而对整个盈利能力、资产管理能力等效果不够显著，其中乐视网、光线传媒和华策影视等三家公司的每股净收益并购后有明显的减少，影视公司的资产负债率在并购后有显著的增加，但基本都在50%的合理界限以下，偿债风险不明显。③
总之，影视行业成为资本市场的追捧对象，但是，并购重组仍需持谨慎的态度。新丽传媒、幸福蓝海、能量影视等申请IPO的影视公司已暂停，欢瑞世纪、华海时代、笛女影视、金英马影视等近10家借壳上市的影视公司未能成功。影视行业的风险依然较大，作为并购重组标的影视公司，其估值不相称的利润增长速度以及无法完成业绩承诺的隐患也会给并购重组带来不确定性。（本文系国家社科基金青年项目“媒介融合的政策选择与规制体系研究”（13CXW008）的成果）
（作者单位：安徽师范大学）栏目责编：邵满春
注释：①肖叶飞：《影视公司并购重组的路径与效应》，《声屏世界》，2015（10）。
2011年9月29日，新闻出版总署副署长李东东，浙江省委常委、宣传部长茅临生在上海证券交易所为浙报传媒上市鸣锣。
从这一天起，一家上海日化老品牌“白猫”将不复存在，取而代之的是浙报传媒。它的成功上市成为国内第一家实现经营性资产整体上市的省级报业集团。
几天后，中共十七届六中全会在北京召开。从公开议程中看到，会议将对深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣作出全面部署。此次会议对文化产业将形成长期利好；有关扶持政策如税收、信贷、融资等有望在会后陆续出台，传媒、出版等文化类上市公司可望迎来“政策红利”期，一场报业传媒与资本市场结合的盛宴正式拉开帷幕。
借壳模式
不可否认，浙报传媒应该算是个幸运儿。如果不是借壳“白猫”，选择IPO的话，浙报上市的过程至少得延长至三年。一年的时间完成重组和上市，动作之快不得不让业内艳羡。
浙报传媒借壳*ST白猫是从去年10月份启动的，此后不到一年时间内，浙报传媒“过五关斩六将”，可谓跑步上市，顺利成为浙江省第一家上市的国有文化集团。
有分析认为，除受惠于政府扶持文化产业上市政策外，良好的经营业绩也是浙报传媒跻身A股行列的重要筹码。浙报传媒高层援引财务数据称，公司2010年实现营业收入12.13亿元，今年上半年实现营业收入6.58亿元。其中，占主营业务收入60%的广告业务2010年收入增幅达到30%，2011年上半年亦保持两位数以上的增长。此外，公司加权平均净资产收益率连续三年在20%以上。
浙报成功上市让许多业内人士纷纷艳羡不已。《中国企业家》主编何振红就在其卷首语对其上市过程及对媒体转型的意义予以肯定。她表示，对传媒而言，产业资本将用本身之力去对长期在体制内生长的传媒进行市场化再造，这种意义远大于资本本身。
尤其在这个特殊时期，涉及非时政类报刊4000多家，要求2012年9月底前全面完成转制任务，在如此明确的时间表和路线图面前，第一批转制的传媒单位已加快清产核资步伐，争抢转制速度，选择资本，嗅觉灵敏的产业资本也积极对接，产业与传媒融合如箭在弦。
同样以借壳方式上式的还有广西日报传媒集团，9月9日，在索芙特的公告中称，其第一大股东广西索芙特科技股份有限公司已与广西日报传媒集团有限公司签订了重组框架协议。与那些尘埃落定的传媒集团上市相比，广西日报传媒集团与索芙特的联姻尚未跨过重组的门槛。
产媒结合
历史的发展从来都是要带着沉痛的代价和艰难的割舍中走过的，如今国内媒体产业如此，国际媒体产业亦是如此。从国际传媒产业发展的经验表明，对接资本市场，是传媒集团发展的生存选择，也是历史发展的必然选择。
新闻集团、迪斯尼、贝塔斯曼、时代华纳，这些人们熟知的世界500强企业，其实都有一个经常被无意忽略的“出身”――都属于传媒产业。只是，与中国传媒产业相比，这些国际巨头的“体量”往往可以以一当十、甚至当百。
今日的“新闻集团”是叱咤全球的传媒王者，但最初它也不过只是偏居澳大利亚一隅的一家地方小报。只因为对接了资本市场，他们找到了全球扩张的强大动力；因为对接了资本市场，他们得以将业务范围迅速拓展到了多个传媒领域，将各种传媒业务组合起来，形成具有更高一筹竞争力的优势。还有我们所熟知的默多克新闻帝国，在报纸方面，它控制了英国40%的报纸和澳大利亚67%的报纸；在电视方面，它拥有美国40%的电视台数。尽管现在一度陷入窃听丑闻，但却不能否认它的资本价值。
显然，正是因为上市对接了资本市场，这些综合性传媒集团的全球性、多领域扩张才有了可能，也才成其为所谓“综合性传媒集团”。而国内媒体相比较而言，其盈利模式单一、结构老化也是不争的事实。在经济和资本发达的同时，传统的媒体转型或许也在情理之中。
坦率而言，在近年来的国内资本盛宴中，中国传媒业总体上是一个“迟到者”。
据统计，中国报业从业单位以各种方式实现企业上市始自2000年，至今已历经11年的历程。截至2011年9月，实现上市的涉报企业有9家，在国内A股上市企业中，传媒企业占比并不显眼。
但自2006年以来，这一状况正加速改变。随着文化体制改革的深入，同时受益于股权分置改革，传媒对接资本所产生的发展能量，正成为越来越多传媒业人士的共识。
2006年以来截至目前，共有5家涉报企业上市。先是2006年人民日报社旗下的华闻传媒借壳6年后成功变身传媒股；2007年，新华传媒(解放日报集团资产于2008年1月注入)借壳华联超市上市，而后粤传媒A股IPO上市，而新华财经传媒(现名新华悦动)更登陆美国纳斯达克，2010年，潇湘晨报借出版股中南传媒A股主板IPO上市。
2011年最受关注的南方报业欲借*ST炎黄实现真正的市场化。但因南方报业集团未能如期取得主管部门的批文，筹备已久的借壳上市一事暂停。
对于重组的失败，曾参与多个文化企业上市融资的保荐人表示，以前上市的传媒集团操作都是发行、广告等边缘业务上市，而采编等核心内容不上市，但广告等经营性业务的盈利水平严重依赖于采编业务，并不具有独立性。但证监会近年来强调的则是整体上市，不过行业能否开放到这个程度还很难说，这或许是南方报业集团此次借壳失败的原因。
除此之外，广西日报、凤凰传媒等各省重点出版集团、报业集团均在加紧行动。然而，与影视娱乐、新媒体不同的是，传统的出版企业、报业集团改革和上市阻力颇大。
难迈的门槛
在已上市的出版公司中，主要业绩来源都是纸质图书出版、报纸广告。上半年，国有大型出版公司中业绩增长最快的中南传媒，图书发版、报媒广告贡献了其利润的八成以上。
而根据证监会《关于规范上市公司重大资产重组若干问题的规定》中规定，上市公司购买资产应当有利于提高上市公司资产的完整性(包括取得生产经营所需要的商标权、专利权、非专利技术、采矿权、特许经营权等无形资产)，有利于上市公司在人员、采购、生产、销售、知识产权等方面保持独立。简单地说，报业集团上市须实行采编与经营“两分开”，仅经营性业务上市。而发行、广告等经营性业务的盈利水平较大程度上依赖于采编业务，这使得上市公司“跛脚”前行，业绩支撑并不稳定和可持续。
与之前较早上市的粤传媒为例，上半年，粤传媒净利润约为338万元人民币，较去年同期大降59.27%。粤传媒称，人工、纸张的成本上涨，以及网络等新媒体广告的冲击是其主因。而这种情形在三季度或许继续延续。刚上市的浙报传媒虽然受到了投资者的追捧，但也同样存在经营性业务盈利能力能否持续的风险。
从报纸传媒行业的整体来看，科学发展就要求报纸的内容要贴近群众，产业的发展要以人为本、重视人的作用。同时，报业发展要注意降低成本，提高效益，转变经济增长方式，培育创新机制，优化报业结构，协调发展，不断增强发展后劲和核心竞争力，实现可持续发展。本文试图探讨如何通过管理体制的改革、运行机制的创新和产业发展模式的选择，将科学发展观真正落实到报业集团发展的实际中去。
由于在发展模式和发展阶段上有所不同，不同的集团所面临的问题重点往往有所不同，但要达到科学发展的要求，就要从集团管理上解决好三个方面的问题。一是如何建设科学的报业集团管理体制，包括报业传媒集团的产权关系、领导体制、公司治理结构以及集团层次的管理制度等，为集团实现科学发展奠定制度的基础。二是如何转变经济增长方式，建立面向市场、适应竞争环境的报业集团运营机制，包括资源整合、用人机制、激励机制、融资机制等，从内部管理上为实现科学发展提供保证。三是如何进行产业发展模式的选择，包括投资领域和方式选择、价值链选择、产品战略、营销及创新模式选择等，通过具体项目经营体现集团整体的科学发展。
全面协调发展
重在科学的管理体制
报业经营单位要参与和应对市场竞争，就必须作为一个市场竞争的主体，就必须建立现代企业制度。报业集团建立现代企业制度，要解决三个环环相扣的管理体制问题：一是采编经营两分离，使新闻媒体的双重属性在运行机制上得到明确、清晰的体现；二是明晰产权，通过国有资产监管部门授权，以资本为纽带，将报业经营单位变为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场主体；三是建立公司治理结构，解决因所有权和经营权分离后产生的委托问题，做到权责分明，各司其职，激励和制衡机制并存。20年来国有企业改革的经验教训告诉我们，深层次的、根本性的体制问题得不到解决，集团的科学发展将面临难以克服的困难。因此，我认为报业集团的科学发展首先要坚持不懈地深化文化体制改革、解决报业集团的体制和授权经营问题，才能进一步确立报业经营单位的市场主体地位，实现报业集团内部以产权和业务流程为纽带的公司治理结构，进而按照党委领导和法人治理相结合的要求建立和完善有关的管理制度。
根据中央的改革精神和广东省委、省政府的部署，南方日报报业集团于2005年7月18日正式更名为南方报业传媒集团，同时创新集团的领导体制，设立了集团管委会、党委会、编辑委员会、南方报业传媒集团公司董事会、党委会、经理班子等领导机构，保留南方日报社委会。其中，集团管委会作为集团的最高领导机构，总体把握集团报刊的舆论导向和集团营运；集团编辑委员会，具体负责新闻采编业务；集团公司董事会、经理班子具体负责经营业务。
南方报业传媒集团按宣传业务与经营业务两分开的原则，将剥离集团所属报、刊、社的广告、发行、印刷以及实业等经营性单位和部门的经营性资产，合并设立规范的国有独资有限责任公司。并由广东省人民政府授权南方报业传媒集团公司，对集团所属成员单位占用的经营性国有资产行使出资人权利，依法实施经营、管理和监督，承担保值增值责任。
集团所属各报、刊、社的采编部门和业务保留在南方日报社内。南方日报社作为事业单位性质不变。南方日报社和南方报业传媒集团公司及其子公司同属南方报业传媒集团成员单位。其中，南方日报社和南方报业传媒集团公司都是具备独立法人资格的实体，在集团管委会（党委会）的统一领导下，两者建立业务流程为联结纽带的业务协作体制，集团公司及其子公司根据有关经营协议从经营业务收入中拨出一定比例资金，扶持南方日报社所负责的宣传业务的发展。
在南方报业传媒集团公司设立以后，集团将按照授权经营和法人治理的要求，建立相应的管理制度，科学界定集团管委会、编辑委员会、集团公司董事会、报刊经营公司董事会等各级机构的管理和考核权限，建立必要的协调机制。集团公司分别投资设立若干经营公司，形成母子公司法人体系。这些子公司均享有完整的法人财产权，并按照《公司法》的要求规范设立董事会和经理班子，并以集团公司授权子公司经营的资产对集团公司承担保值增值的任务。
可持续发展
重在经济增长方式的优化
解决了报业集团的管理体制问题，可以说是为报业集团的科学发展奠定了基础，但要真正实现科学发展，还必须进一步从经营机制和内部管理的改革着手，解决目前普遍存在的粗放经营问题，通过发挥集团的战略、资金、技术、品牌、管理的多项协同效应，进行报业结构调整和资源整合，以资产和业务为纽带实现集约化经营，实现报业集团经济的增长方式从规模数量型向集约质量型转变，使报业集团获得长期的可持续的发展。从科学发展观出发，我们要重新审视报业集团的增长方式。作为一个每年销售收入超过20亿元的报业集团，如果广告发行的费率能够节约1％，就意味着能够增加2000多万元的利润，应该说，这方面的潜力还是非常大的。
在报业经营方面，要进一步贯彻科学发展观，实现集团发展从粗放型向集约型转变，我认为可以从以下几个方面着手：
一是做强党报，进一步增强党报影响力。在这方面，南方日报的探索可能可以提供一定的参考。南方日报在长期的改革探索的基础上向市场要数据，向读者要意见，向实践要答案，提出以“高度决定影响力”的办报理念，实施党报传播功能、党报与读者关系及党报影响力的再造。从2002年8月6日起，南方日报3年多来5次改版扩版，既是对党报办报理念的全新思考和定位，对新闻产品从内容到形式的全新改进和包装，也是对现代报业制度建设和营销组织的全新探索和实践。2004年起，主导广东舆论的省委机关报南方日报从集团中剥离出来，实行独立核算和独立经营，为成为真正的市场主体奠定了基础。持之不懈的改革使南方日报从内容到版式、从报纸采编到运营管理都焕然一新、活力倍增。同时获得了读者和市场的认可，经营有了突破性的进展，在全国省级党报发行广告普遍下滑的形势下，南方日报连年逆势上扬，从根本上增强了影响力，赢得了引导舆论的市场基础，巩固了政治地位。
二是办好子报子刊，做强做大传媒集团。早在2002年，我们就率先提出媒体多品牌发展战略和报系结构的发展理念，通过加强对细分读者市场的研究,不断培育品牌媒体，转变了集团应对报业竞争的方式，同时优化产品结构，避免同质化办报现象。
在提高子报子刊的效益方面，由于报业集团原有的体制和机制等历史原因，子报子刊往往存在粗放经营的问题，这在一定程度上造成子报子刊的利润率不够理想。在进一步深化文化体制改革过程中，应参照国有资产授权经营的一套系统方法，实施科学的资产保值增值和任期目标责任考核，实现向挖潜要效益，向管理要效益，这样即使不增加项目投入，也可以使集团整体的效益得到较大提升。
三是大力改善报业经营管理，在产权明晰的情况下，以资产和业务为纽带，以提高集团整体效益为目的，整合集团内各项资源。包括面向市场，有效整合报业集团报刊资源，优化报刊结构，延伸报业产业链和价值链，提高报业集团新闻信息和文化产品的生产、经营和服务能力。创新用人机制和考核分配机制，建立报业集团科学的绩效评价体系和人才评价体系。逐步实现按采编、广告、发行、行政等业务系统或按照经营区域划分的资源和业务整合，减少集团内耗，实现更大程度上的集约发展。
四是开拓市场空间，找到新的增长点。媒体的市场开发从量的扩张转向质的提升，从中心城市向次级城市转移。
和谐转变重在产业发展模式的选择
由于不同的集团有着不同的资源状况和发展战略，所以在集团的产业发展上不存在各单位都可以照搬的最优模式。我认为，强势报业集团发展成为传媒集团，是面对市场的积极方案。在科学发展观的指导下，要不断拓展传媒集团的空间和市场，要根据各单位的实际把握以下五组看似二元对立的相关关系，实现报业集团向传媒集团的和谐转变。
一、做传媒产业和做传媒投资的关系。作为一个集团，我们是把整个传媒产业作为集团的长远战略来做，还是把传媒作为集团的一个投资项目来做？传媒产业集团包括报刊、广电、网络等等，还有整个产业的上下游，做一个传媒产业集团要经过几代人的努力，需要制订长远的战略。传媒产业集团的成长，需要一个个传媒投资项目成功的支撑。但是，传媒投资项目应该更关注投资的收益、短期的回报。可以预见，随着传媒产业竞争的升级，有一些集团将扩张到整个传媒产业，有一些集团可能只剩下部分传媒投资项目。
二、核心业务和非核心业务的关系。每一个集团都有自己的核心业务，报业集团中的重要报纸的采编、发行、广告是目前的核心业务，而在这些业务以外的可以说是非核心业务，比如印刷，比如网络，还有一些集团的酒店、房地产项目等等。一个集团的人力、物力、财力有限，不可能把什么业务都做得很好，牢牢把握核心业务是明智的选择。当然，随着集团业务的发展，有些非核心业务的开发，可以降低核心业务的运营成本，提高媒体的效益。而随着报业集团向传媒集团的升级，原来处于报业集团非核心地位的业务领域，可能会成为传媒集团的核心业务，比如南方报业传媒集团就在考虑把网络媒体、移动媒体与平面媒体一起列入集团核心业务的领域。
三、传统媒体和新兴媒体的关系。传统媒体是习惯性选择的媒体，新兴媒体是应用新技术、新载体开发出来的新的媒体形态，他们并不是对立的、你死我活的。我们的态度是，牢牢抓住传统媒体，做好做精内容，不断提升品质以获得更强的差异化竞争优势，在各个细分市场中随时准备占据竞争对手、追随者、挣扎者退出的市场份额，在行业生命周期的变化中保证集团充足的收入来源。同时，积极地不失时机地开发新兴媒体，在不同媒体形态的竞争中掌握主动权。我认为处理这两者关系的关键，在于大力推动整个传媒集团的传播技术革命。
四、技术创新和制度创新的关系。做新闻、做报纸的同行，都倾心于报纸的业务创新，这也是技术创新的一个组成部分。南方日报连续五次改版，表明我们对技术创新的不懈追求。我们很清楚，技术创新到了一定程度，将会推动制度创新来提供支持，而制度创新，也能有效地激发技术创新的热情，提升技术创新的效果。南方报业传媒集团将南方日报剥离经营就是一种制度的创新，这一创新使南方日报的技术创新、业务创新都落到了实处。把报业集团改为传媒集团，其实质也是一种制度创新，这一创新使网络传播的电子杂志、移动传播的手机报等技术创新产品在我们集团迅速涌现。
五、大众传播和分众营销的关系。读者市场的要求，广告客户的要求，对今天大众传媒的营销提出了分众、精众营销的要求。媒体的分众营销是让发行人员、广告人员和热线服务人员在合适的时间、合适的地方，与合适的读者或客户做合适的沟通。但是“分众”只是一种思维方式、一种划分办法，而不是一种传播实现的手段，大众传媒的职责和社会功能还是要通过大众传播的方式实现。与大众传播不能没有细分市场的精准定位一样，分众、精众营销的媒体要赢得市场，虽然在内容、品质上可以针对特别的读者群，但是其产品还是必须具有更强的大众传播能力，必须具有大众传播的社会功能和社会责任，否则它就不是我们传媒集团应该长期经营的产品。
文化体制改革的深入推进为报业集团的股份制改造创造条件
党和政府高度重视文化产业的发展繁荣，高度重视金融对文化产业发展的重要作用。2009年9月国务院印发《文化产业振兴规划》，2011年10月党的十七届六中全会通过《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，2012年2月中共中央办公厅、国务院办公厅《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》等一系列重要文件都提出要鼓励、引导文化企业进入资本市场融资，推动国有文化企业上市的意见。从政策层面来看，中央对文化传媒企业上市的态度是支持鼓励的。之后很多省市先后出台文件，明确提出要充分认识金融支持文化产业发展的重要意义，加快构建现代企业制度，促进文化产业跨越式发展。报业集团在坚持正确舆论导向和宣传国家大政方针、决策部署，不断提高舆论引导力的同时，也面临着如何主动适应市场，发展文化产业，迅速做大做强，以便更好地服务于经济社会发展等现实需求。
国家文化体制改革政策为报业传媒股份制改造奠定了政策基础。党的十七届六中全会以来，全国各地认真贯彻中央决策部署，推动文化体制改革取得新的突破，文化事业文化产业发展迈出新的步伐。中央领导要求把实现转企改制与推动资源整合结合起来，切实把文化发展的市场主体培育好、体制机制建设好，以建立现代企业制度为重点进一步深化文化企业改革。报业传媒的股份制改造正是贯彻落实中央对文化体制改革中发展市场主体的具体要求。
国内有些传媒集团已走在前面，博瑞传播、粤传媒、华闻传媒、新华传媒、浙报传媒等各大报业集团借助社会力量，吸引社会资本，通过股份制改造、借壳上市等途径，在产权优化、资源整合、产业发展、拓宽资本渠道等方面获得了长足的发展，这些都为报业集团的股改工作提供了宝贵经验。
对报业集团股份制改造必要性的再认识
股份制改造有利于提高公司的筹资能力。一般来说，股份有限公司的筹资能力要强于有限责任公司。一是股份有限公司对股东人数没有上限要求，可以公开对外募集资本，从而可以广泛聚集社会闲散资金形成资本；二是股份有限公司的股东可以较为自由地对外转让股份，也就是说可以随时退出公司，这在一定程度上可以减少股东投资公司的顾虑，同样有利于广泛聚集社会闲散资金。对于企业而言，面对激烈的市场竞争，规模往往就意味着竞争优势，在有效聚集社会资金、扩大资本方面，股份有限公司相对于有限责任公司更具优势。
股份制改造有利于完善公司法人治理结构。在一定程度上，股份有限公司的组织结构更符合现代企业制度的要求。由于股份有限公司两权分离的程度较高，股东人数较多，为防止道德风险，法律在法人治理结构方面对股份有限公司要求更严，规定有较多的公开义务，这有利于股份有限公司建立规范的法人治理结构。
报业集团股份制改造是深化文化体制改革的需要。从第一家报业集团成立开始，全国陆续成立了40余家报业集团。报业集团成立后，发展更为迅猛。特别是党的十七届六中全会提出大力发展文化产业的明确要求后，报业集团更是迎来了难得的发展机遇。报业集团在大力发展新闻事业的同时还必须大力发展文化产业。各大报业集团在将传媒主业进行剥离组建传媒公司的基础上，迫切需要把传媒公司打造成一个现代企业制度完善、规范运行、有持续竞争力的市场主体。
报业集团股份制改造是进一步巩固党报主流媒体地位的需要。报业集团作为各地的党报集团，在肩负宣传中央和地方党委政府的大政方针及决策的同时，还面临着不断提升影响力，巩固和扩大作为主流宣传阵地的重任。因此，报业集团将下属传媒公司进行股份制改造，将其打造成具备市场竞争力的现代企业法人主体，对于巩固和加强党报主流媒体的核心地位将奠定坚实的经济基础，发挥重大的支持保障作用。
股份制改造是报业集团做大做强的需要。2009年4月，新闻出版总署《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》提出：将重点培养一批政治导向正确、主业突出、具有广泛社会影响力和强大竞争力的大型传媒集团。面对新形势，报业集团迫切需要市场力量的支撑，实现自我跨越，转型蝶变。从战略上看，推进报业集团传媒公司股份制改造工作，将为报业集团通过传媒影响资本，通过资本壮大传媒，在中短期内尽快做大做强提供现实可能。
与此同时，报业集团由报社转换而来，经历了计划经济到市场经济的转变。在此过程中由于历史等多方面原因，报业集团存在着一些需要规范梳理的问题，迫切需要按照市场的发展规律，按照《公司法》等相关法律制度的要求，契合文化产业发展趋势，不断完善产业主体。
报业集团股份制改造过程中需要注意的问题
必须充分贯彻落实中央文化体制改革政策。在业务转入报业集团传媒公司时，要严格按照文化体制改革政策，将时政类报刊采编与经营分离后的经营业务转入，而对非时政类报刊则采取采编加经营的整体转制方式转入。
应与解决历史遗留问题相结合。通过股份制改造，着重解决传媒公司与控股股东之间多年来形成的运营管理方面存在的问题，使其产权清晰、运行规范、管理科学。
报业集团应严格依照相关法律法规进行股份制改造。在股份制改造中应重点关注、解决报业的同业竞争、规范关联交易等问题，把报业集团传媒公司改造成主业突出、资产优良、竞争力强、具有完善法人治理结构和规范运行的市场主体。
应坚持改革、发展、稳定相统一。报业集团股份制改造应将发展放在首位，坚持通过改革促发展，通过发展促改革，同时妥善处理改革、发展与稳定的关系。采取先易后难、稳步推进的方法。既促进改革，又维护稳定的大局，让全集团支持改革同时享受改革成果。
应把提升公司的市场价值与实现国有资产保值增值紧密结合。通过市场化运作方式，引入战略投资者，实现优势资源互补，提升经营管理水平，增强报业集团传媒公司发展动力，从而最终提升国有资产价值。
应坚持党委领导与报业集团主导股份制改造工作相结合。在股份制改造中严把政治关、政策关，坚持民主决策、科学决策、集体决策。报业集团在主导股份制改造中，应加快实现报业集团发展方式、产业结构、管理水平的转变与提升。
应审慎选择股份制改造的主体和范围。报业集团明确要对传媒公司进行股改后，首先应确定改制主体和范围。引进中介机构，对报业集团下属报社及其对应经营性公司，通过调阅资料、走访、座谈的方式进行全面尽职调查。根据尽职调查报告，剥离报业相关经营性资产进入相应经营公司。
应认真履行报批程序。在进行上述资产剥离、股权划转及拟引入的战略投资者确定之后，形成股改方案，向当地宣传部、新闻出版局、财政局以及、新闻出版总署报批，以取得批复。
应以有限公司整体变更为股份公司为宜。为延续股份公司的经营业绩计算年限，以有限公司整体变更为股份公司方式，根据批复文件，确定某一审计基准日对传媒经营公司的账面净资产折股，确定传媒股份公司的股本，并召开创立大会，向工商部门申请将有限公司整体变更设立股份公司。
关于报业企业的上市
股改即“股份制改造”，是指企业通过对业务、资产、财务、组织机构等方面的改革与重组，将组织形式变更为股份有限公司的全部过程。企业改造为股份公司后，公司拥有包括各出资者投资的各种财产而形成的法人财产权，而法人财产权从法律意义上回答了资产归属问题。公司法人财产的独立性是公司参与市场竞争的首要条件，是公司作为独立民事主体的基础，也是公司作为市场生存和发展主体的必要条件。
上市是指企业通过证券交易所首次公开向投资者发行股票并可进行公开交易的过程。依据我国《公司法》和《证券法》的规定，采取公开发行股票方式进行融资并上市的企业，必须具备股份有限公司的组织形式。因此，对于非股份制企业来说，进行股份制改造是企业公开发行股票并上市所做的前期准备工作。而上市公司就是公开发行了股票，并获得了证券交易所的审查批准，其股票在证券交易所上市交易的股份有限公司，其本质就是股份有限公司，具有股份有限公司的一般特点。但上市公司区别于一般公司的最大的特点在于可以利用证券市场进行筹资，广泛吸收社会上的闲散资金，从而迅速扩大企业的规模，增强产品的竞争力和市场占有率。因此，上市公司的股本扩张能力和市场竞争能力要比一般公司强。许多股份有限公司发展到一定规模后，往往将公司股票在交易所公开上市作为企业发展的重要步骤。
根据《首次公开发行股票并上市管理办法》（证监会令第32号）第8条规定，只有股份有限公司的股票才能公开发行上市。换言之，如果一家有限责任公司有志于上市，就必须进行股份制改造。但是，股改完成后，公司并不一定能够上市，这其间还需辅导、申报等复杂程序，还须一段相当长的时间努力。上市对于报业集团来说是直接融资的重要渠道和通道，是报业集团在市场经济条件下提升竞争力的重要手段。公司上市后能进一步提升公司形象，增强公司筹资能力，增强公司发展动力。从考察浙报传媒、新华传媒等已经上市的报业集团的情况来看，上市至少能够带来六大好处。
有利于筹集资金及资产增值保值。上市可以募集到大量的资金，上市后也有配股、增发再融资的机会，这就为集团建立了直接融资的通道。在资产增值保值方面，浙报传媒借壳上市时，浙报集团以24.6亿元的评估资产投入换取了64.6%的股权，公司上市后其持有股权最高市值达59亿元，最低市值为32.7亿元。
有利于公司规范化运行。公司上市可以推动建立规范的经营管理机制，完善公司治理结构，不断提高运行质量，提升管理水平，建立起规范化的现代企业。浙报传媒、新华传媒等报业传媒通过上市建立了包括各委员会工作制度、关联交易管理办法等规范化的公司制度，从而改变了过去长期实行的“事业单位企业化管理”的混合体状态，企业经营也由原来区域性的竞争优势，转化为专业化、市场化的竞争优势，成功实现向现代企业转型。
有利于寻找和投资优质项目。上市公司的投资能力更倾向寻找优质项目进行投资合作。如新华传媒在上市之后通过“立足媒体产业，拉长产业链”，在金融领域、地产领域、综合服务领域都做出了较好的成绩，使新华传媒成为一个跨区域、跨媒体、跨行业的综合型文化企业。浙报传媒在“传媒控制资本，资本壮大传媒”的指导思想下，成立投资公司及股权基金以介入金融，改造旧厂房以介入文化地产，在传媒企业多元化发展方面积极探索。
有利于吸引、留住人才。上市公司的人力资源管理机制，有助于公司吸引、留住优秀人才。浙报传媒和解放日报都谈到他们在上市后待遇普遍提高，几乎没有人才流失的现象。浙报集团的待遇在当地更是具有口碑和吸引力，他们招聘一个普通财务人员的职位，就有200多人报名。
有利于进一步提高决策效率。上市公司建立规范科学的决策机制后，可以加强专业决策机构力量，提高决策效率，使得企业决策更加科学合理。
有利于改善公司资产结构。上市之后获得的充裕资金可以改变公司财务结构的基本面。
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