关键词：工程项目 团队 建设 管理
1.什么是项目团队
团队是一些个体成员为实现一个共同目标而紧密协作的群体，他们拥有共同的目标，有分工和合作并由不同层次的权力和责任所构成。团队工作就是团队成员为实现共同目标而协同开展的活动。项目团队工作会直接影响到项目的成效，项目成功需要一个有效的项目团队。
2.项目团队的核心要素
团队具有7个核心要素：人员、目标、互动、信任、合作、自愿和能力。 在团队构建过程中，个人自愿参与团队活动的意愿程度得到加强。在团队形成以后，每个成员参与团队活动的自愿程度达到很高的水平。在团队建设和工作的各个时期，每个团队成员的技能也在发展。在团队发展的同时，个人技能也得到发展，因为团队的技能是以个人的能力发展和贡献为基础的。
3.项目团队建设
项目团队建设的目的就是要使项目团队所有成员 “心往一处想，劲往一处使”，形成“合力”，使项目团队形成一个整体。项目团队建设是伴随着项目的进展而要持续不断进行的过程，是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设应创造一种开放和自信的氛围，使团队成员有统一感，强烈希望为实现项目目标而做出贡献。
3.1创建项目团队
组织为实现特定的工作目标而抽调一些人组成一个团队，这个过程就是项目团队的创建过程。
3.1.1创建项目团队要解决的四个问题
1）团队目标：通过分析任务内容，制定合理的目标
“目标”是把团队成员凝聚在一起的重要基础，只有对目标达成共识，才会形成坚强的团队。项目团队自成立开始起，就必须树立明确的目标，直至该团队完成使命消亡为止。目标包括内部目标和外部目标。外部目标就是能有效地将组织的经营发展战略分解为各个具体的、可衡量的分目标，并通过团队来达成，为组织创造和维持长久的竞争优势。内部目标即制定所有成员个人发展计划，随着组织所处发展阶段的不同，团队目标也应及时调整。
2）团队类型：明确团队的任务
项目团队的任务包括明确团队组织关系与沟通渠道、选择合适的项目组织形式、选拔项目经理及调动团队成员积极性等方面。
3）团队成员构成：确定成员角色与规模
团队所包括的角色是由团队所担负的任务与希望达到的目标来决定。通常包括团队领导人、一般的团队成员、专题专家、内外联络人员等角色。团队成员的数量随着工程项目的进展而增加。并随着项目接近交付与收尾而减少。在项目的执行阶段，团队中较为普遍的成员是全体工作成员。
4）明确岗位职责和权限
团队工作绩效很大程度上取决于成员的积极性和主动性，而影响成员工作积极性的主要因素就是责权利的合理配置问题。因此，团队的权限必须和它的定位、承担的工作、工作能力和所赋予的资源相一致。
3.1.2保证团队稳定性
团队的核心成员要稳定。例如一个团队一定要确认哪几个是团队的核心
在工作周期内一定要保证这些核心人员的稳定性。最好是不只是在一个项目周期，而是在组织面上也保证此团队核心成员的稳定性。这样才能够使得团队不断进步、积累经验，提高合作的有效性。养成项目团队的品质
3.1.3培养团队精神。
从内容来看，团队精神的主要构成要素包括。成员对团队目标和团队核心价值观的认同。为团队贡献的意识。合作的意识以及凝聚力。
培养团队精神可以通过各种传播活动来促进人们对团队精神价值的认知。人们的态度是在认识对象价值的基础上形成的。如果要树立团队精神，必须对团队的价值和团队精神的价值有正确的认识。通过请专家或适当的人发表有关团队价值的专题演讲、小组讨论和进行短期培训等活动宣扬团队精神的价值和进行团队精神的教育。
培养团队精神还可以通过增强团队的凝聚力来实现。团队的凝聚力是指团队对每个成员的吸引力和向心力，以及团队成员之间相互依存、相互协调、相互团结的程度和力量。重视团队成员个人的专业技能发展
3.1.4发展团队规范
规范是约束和指导人们行动的规章制度，由一系列的规则组成。规则要在详细和笼统之间取得某种平衡。如果太详细，则缺乏灵活性且缺少授权。如果太笼统，团队的行为可能失去方向。
3.1.5发展团队信任气氛
人们相互信任是团队凝聚力构成要素。团队运行的一个基本支撑点就是人们相互信任。团队信任气氛是团队凝聚力无形的胶结剂。缺乏相互信任将导致相互猜疑、相互戒备，结果使人际关系紧张，管理成本急剧飘升，工作效率下降，组织成员身心疲惫。因此，发展信任是建设团队品质的一项重大任务。
3.2项目团队文化建设
项目团队不仅可以高效地利用有限的人力资源，而且有助于加强员工问的交流与协作
对于项目团队的成功来说，高效的团队文化是一个不可或缺的要素。
3.2.1项目团队文化内容和功能
项目团队文化是项目团队成员共同遵守的行为准则，是项目所在企业文化的有益补充。
（1）项目团队文化内容
1）人们进行交往时所被观察到的行为准则，包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时一些仪式的做法等。
2）群体规范：团队做事的一般原则。
3）主导性价值观：包括类似于产品质量、价格领导者等团队中所信奉的核心价值观。
4）工式的哲学：包括处理团队和其利益相关者的关系时所应该信奉的意识形态，以及给予团队中各种政策指导的一种哲学。
5）游戏规则：为了在团队中生存而学习的游戏规则。
6）团队气候：团队成员在与外部人员进行接触过程中所传达的团队内部的风气和感情。
7）技巧：包括团队成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字就能进行传播的处理主要问题的能力等。
8）思维习惯、心智模式、语言模式：包括团队成员共享的思维框架。
9）共享的意思：团队成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。
10）一致性符号：包括创意、感觉和想象等团队发展的特性，这些可能不被完全认同，但是它们会体现在团队的文件以及团队其他的物质层面上。
（2）项目团队文化的功能
1）项目团队文化为其成员提供了一种认同感，认同感激发了成员对团队的责任感，使成员有理由向团队贡献其精力和忠诚。
2）文化有助于使团队的管理系统合法化。文化有助于澄清权力关系，并说明人们为什么处于某一权力地位，以及为什么要尊重他们的权力。而且，文化有助于人们协调理想与实际行动之间的不一致。
3）团队文化澄清并加强了行为标准。文化有助于确定哪些行为是被允许的，哪些行为是不合时宜的。这些标准涉及大量的行为，从工作时间到挑战上级的判断以及与其他部门的协作。
4）文化有助于在团队内建立社会秩序。如果成员没有相似的规范、信仰和价值观，团队将会是一片混乱。团队文化所表现的风俗、规范及理念有利于行为的稳定性与可预测性，而这对一个有效的团队是非常重要的。
3.2.2项目团队文化的培育和建设
（1）发挥项目领导的保证作用。
（2）尊重项目员工，以人为本
（3）提升项目团队整体素养
（4）制定科学、合理的项目规范，建立有效、可控的项目运行平台和运行机制。
（5）将团队文化与人力资源管理结合
（6）将团队文化的要求融人员工的绩效与激励之中
（7）文化的形成要与制度相结合
（8）推进项目管理创新，建立特色项目文化
项目管理知识体系在数字化的基础上向网络化发展。项目管理教育在专业化的基础上向综合化发展。项目管理组织模式由职能化、项目化向多样化、个性化发展。项目管理人才在专业化基础上向职业化发展。固守必然落后和被淘汰，适应和发展方能生存和进步。适应全球项目管理发展态势和项目管理组织模式的创新，拓展项目管理内涵和外延，建立特色项目文化已成必然。
参考文献
关键词： 建设工程团队建设施工项目管理
Abstract: the orders of the construction market gradually fierce competition environment force construction enterprise have constantly to inefficient management process optimization, to strengthen the enterprise profitability. Will have special knowledge, skills and teamwork spirit of employees of efficient project team will become an effective way. HeJianLi again as a high efficient project team and the effective management of, also became an important part of the construction enterprise management. Is based on this, this paper hopes to through his own research, the project team to explore the construction and management of the elements, and to sum up the management method, so as to be able to construction enterprise project team construction and management for reference.
Keywords: construction engineering team building construction project management
中图分类号： TU7文献标识码：A文章编号：
施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督 、控制、协调等全过程管理，具有很强的完整性和时间性。项目管理中需要利用人、设备、技术、资料等各种资源因素，项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”，确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。项目管理说到底核心是对人的管理，实践证明项目管理中人是最重要的资源因素。因此，项目管理中作好团队建设和管理就显得尤为重要。
在一个建设工程施工项目中，项目经理是全面负责的项目管理者，工程项目的代表人，担负着管理、协调、沟通、解释的任务。主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程组织与协调七大项。而公司领导层对项目经理团队的管理和引导是施工项目的成功起着成败的主要作用。
团队建设是将团队成员组织起来实现项目目标的一个持续不断的过程，它是项目经理和项目团队的共同职责，团队建设能创造出一种开放和自信的气氛，成员会有归属感，强烈希望能为实现项目目标做出贡献。项目团队的重要岗位成员是由公司领导层任命组建，成员中许多从未在一起工作过的人员被分配在一起，他们在背景、能力、需要和专业兴趣上有很大的差异，团队成员对项目目标不清楚，而项目经理对团队各成员的能力不了解。同时矩阵管理模式很难得到那些在该项目兼职工作的团队成员的真实承诺。因此，这时候团队建设、团队精神愈发显得突出。
在每个工程的团队建设过程中，我们主要是从以下方面来进行策划与实施。
一、施工项目经理是施工项目工程团队建设和管理的组织者和实施者。
施工项目经理要将一批素质高、善管理、会经营、懂技术的建设项目管理人才组织在一个团队里，同心协力、众志成城，方能在建设施工中节省资金、降低损耗、减少内耗、节省劳动力保证项目质量目标、进度目标如期实现。所以，要想创建最佳团队、管理好工程，创造最大效益，首先要选好项目经理。项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人，在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用，在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此项目经理在工程实施的进程中不仅要利用自己掌握的知识， 灵活自如地处理发生的各种情况，还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、任人唯贤、大胆管理。另外项目经理还需具有良好的素质和熟练的项目施工管理、经营技巧。项目经理必须具备这些基本能力，才能组建一个团结协作的团队，才可以为企业创造丰厚的利润。
二、项目启动。项目经理必须首先要对项目进行分析，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。
三、项目经理创建项目团队的工作
引导员工，培育员工正确的价值取向。关注项目成员，了解他们的根本需求，阐明团队于个人之间密不可分的关系，使其明白团队的重要性。同时将项目的文化环境因素和价值准则统一起来，加以优化，来引导员工的价值观。项目部向员工介绍项目的远景和目标，使员工进一步感受到工作的意义，把个人的付出和企业的贡献联系起来，把个人价值和社会价值结合，提高员工建设的积极性，使员工和项目部结成息息相关的共同体。
信任员工，营造团结合作的氛围。用人不疑，疑人不用。创造机会，信任员工并让他们自由释放潜能去战胜困难，让员工看到他们的努力给项目建设带来的价值。项目部认真倾听员工意见及建议并制定相应的管理和激励机制，使员工内在的活力和动力迸发出来。创造团结协作的工作环境，增强员工归属感。
培养员工，发掘员工智慧与才能。大胆用人，为人才提供成长机遇和发展空间，把合适的人放在合适的位置上，尽可能多的、合理的授权。针对工程需要的先进的科学技术，项目部在选人用人上不保守，详细考察，大胆选用确实有能力、有才干的年轻技术人员组成工程技术部，承担项目中大量施工任务，给他们定目标、压担子，发挥他们的聪明才干，促使他们迅速成长。
团队管理是项团队成员沟通和不断达成共识的过程，通过项目经理与项目成员的沟通，项目经理可以更深入了解每个项目团队成员的知识技能水平，明确项目工作任务，从而更加有针对性的进行工作分配。并且在执行过程中不断进行人员协调、激励，使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心，项目管理中最重要的管理内容，它涉及沟通、协调、激励和考核等多个方面。项目团队组建以后，制定项目计划，进行项目工作的分解和分配。项目经理对项目目标进行及时的传达，让每个项目团队成员参与工作分解过程，了解各工作任务之间的相互关系，让每个项目团队成员能够更深入地了解整个项目的内容。这个过程是使项目挥团队最大作用创造经济效益最大化，为达到项目目标而共同努力。
结束语
团队建设和管理是项目管理中最重要的管理内容，成功的团队建设和管理促使项目得到更有效管理，可以保证经济效益最大化的实现，保证项目任务的顺利完成。
【参考文献】：
[1] 邱菀华等. 现代项目管理学（第二版）.北京:科学出版社,2007.
[关键词]通信设计行业；项目人力资源；团队管理；规则构建
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099
1 引 言
通信设计项目专业复杂，其行业特性除了具备传统勘察设计的普遍特点外，还具有规划咨询的属性。随着100G OTN、MS-OTN、4G、物联网、智慧城市、智慧交通等新概念的应用，通信设计行业更加鲜明的突出了其新技术、新业务的特色。面对通信设计项目的复杂性和技术性，近些年来，通信设计行业中逐步宣传和推广工程项目管理。这里应该指出，通信设计的行业特性决定了其必须“以人为本”――只有充分发挥“人”的能动性，才能用智慧创造价值，才能实现其项目管理的成本、进度、质量等目标。
在项目管理的研究方面，李雪、魏羽、王凤v（2015）认为积极的项目管理能够使项目团发挥最大的主观能动性。李锋（2010）认为人是进行项目管理中最大的变数。童志礼、殷海（2014）认为项目团队建设对项目管理至关重要。傅红、宋全瑞、战菲（2016）通过问卷分析，得出知识型员工对于公平性的相关指标非常敏感的个性特征结论。因此，合理有效的团队规则是团队高效和谐运转的根本保证，是使知识型员工发挥其主动性和创造性、满足其自我实现需求的有效工具。
目前国内对电力、建筑等行业研究较多。虽然有些关于系统集成类和设备厂商类的项目管理研究部分交叉专业涉及通信设计行业，但基于通信设计行业的项目管理研究依然鲜有提及。根据通信设计行业的特点，如何在项目维度上丰富人力资源管理的理论，构建项目团队管理的基本规则显得尤为重要。
2 通信设计行业项目团队现状问题分析
2.1 组织架构不完善，权责不分
通信设计驻地化项目团队一般配置项目负责人（项目经理）、单项负责人（专业负责人）、设计人员。实际项目实施过程中，每个岗位均缺乏可遵循的和可细化的项目职责和对应的岗位说明。不少项目部因成本受限，在人员考虑时，仅“填鸭”相关专业人数，人员能力与项目要求并不匹配，仅仅将人摆放至岗位上，更有甚者拆东补西，跨专业跨岗位填充人员，导致团队责任真空，效率降低。
项目管理学在进入通信设计行业起步较晚。企业管理层对其重视不够，区域或部门欠缺相关项目管理素质。项目管理往往在各类会议中警钟长鸣，但却是老生常谈。基于项目的团队管理规则真空，导致项目管理无处落脚。
2.2 管理粗糙，缺乏针对性
项目所实施的业务区域、生产部门以及人力资源部等管理主体认为项目人力资源管理即为“薪酬发放”的人力工作。项目管理局限于一纸带横道图的流程化的项目计划书上，缺乏项目级的人员配置、项目分析、招聘选拔、绩效考评等常规人力资源管理工作以及沟通管理、团队建设、风险管理、员工行为管理等高层次人力资源管理工作。
追根溯源，通信设计行业由计划经济向市场经济的转型期内，其部门管理观念还停留在作坊式或游击队式的管理思维。他们往往认为抓项目就是满足业主要求，设计交付并完成收入和回款，团队管理的研究停留在“项目”和“人力资源”的偏差取向。这种偏差取向最终导致的是项目管理不了了之，急需相应的团队管理规则保障。
2.3 团队协作不佳，流于形式
在通信设计行业中，团队协作更多是作为一种“口号式”的存在，在项目中重视个人责任，忽视团队建设比比皆是。团队管理缺乏具体考核和激励标准，也缺乏相关项目各岗位的制度保障，设计质量被个体情绪捆绑，团队沟通不畅，影响项目进度。
项目所依赖的知识型员工马洛斯层次需求的缺失，使得团队核心价值观如水中浮萍。即使项目团队成员基于职业素养在项目目标上有所专注，也严重影响了团队成员进步，甚至影响了整个团队的目标效率。
综上，通信设计项目团队管理规则的缺失，不仅影响项目目标实现，降低项目效率和质量，甚至带来严重的人员流失。因此，急须在行业利润偏薄的资本环境下构建一种适应当前市场生产一体化团队管理运作机制。
3 通信设计行业项目团队管理规则构建
项目团队的规则区别于企业管理制度，企业管理制度是大范围适用的，具有相对完备的制定和执行系统；项目团队规则从项目维度出发，应充分考虑知识员工的特点，并在制订规则时需采用头脑风暴、名义小组、概念/思维导图等参与性较强的方式方法，从而得到大部分团队成员的认可并得到有效执行。
根据通信设计行业特点和PMP项目管理流程体系，项目团队规则应基于及时制定、目标明确、指导可行、权责分明和流程持续的原则去构建。在当前通信设计行业高标准要求与利润低迷的背景下，团队管理如何发挥“价值认同、按劳分配”和“多维融合、营产合一”的功效，其团队管理规则构建应重点关注：项目组织、一体化运作、成本管理、分配制度、行为管理等5方面。
3.1 项目组织――按需设置
在项目的组织架构及分工的设置上，根据区域当年经营目标、区域职责和人力资源情况，兼顾区域内现有不同项目的差异性、独特性，从市场开拓、设计工作、生产保障及员工成长需要出发，对项目组人员进行合理分工，相互配合、共同协作。
通信设计项目由于其人员投入的有限性、功能实施的全面性，建议采用综合职能型、矩阵型和项目型结构的复合型组织（PMBOK 5th）。其管理架构上以切合生产市场一体化的三级管理结构为基础，包括：部门经理、客户经理、项目经理、生产人员（短/长期支撑）、本地生产人员、行政助理、二审专员（远程）。采用生产市场多维度闭环融合协作，明确项目组各层级角色与分工，并根据项目情况按需设置。角色描述采用管理职能分工表，辅以管理职能分工描述书。
通信设计项目组织架构
3.2 一体化运作――流程覆盖
所谓项目一体化运营方式就是让员工在公司的平台上进行二次创业，根据区域业务情况以项目组为切块单元，将生产、市场融合一体。切块单元任务由区域制定，区域扣除划分前合理毛利后，将成本匹配至各项目组单元，由项目经理进行分解，制定生产计划。各单元在完成生产任务后，上不封顶，本着节约归己原则，鼓励员工多劳多得，构建“价值认同、按劳分配、多维融合、营产合一”的核心价值体系。
一体化运营涵盖项目售前、售中到售后的全过程，强调市场与生产职能融合、及时沟通、协同处理、一体化运营。
在销售及生产交付阶段中，其组织、管理须制定项目流程图。流程图须包括：前期准备阶段流程，工程勘察阶段流程，设计文件编制阶段流程，设计审核流程。根据项目特点，编制项目计划书，明确项目支撑需求、项目质量要求、项目进度要求、工作量结算方式以及可能涉及的分包项目管理办法等。
3.3 成本管理――细化落实
项目业务成本管理范围：办公费、差旅费、车辆使用和租赁费（含驾驶T差旅费）、房屋租赁费、会议费、水电费及物管费、邮电费、修理费、业务招待费等与项目运营有关的所有费用。
按照管理责任明确的原则对项目成本进行划分，包括已有市场维护成本、战略成本、生产成本、日常成本、管理成本五部分，具体指标必须根据项目实际情况规定和细化，落实成本划分的分类、用途说明、成本类型和相关一二级责任控制人。在成本管理办法执行中应遵循事先计划原则、据实发生原则以及对口管理原则。
对通信设计行业中项目业务成本占比最大的两项“员工差旅费、车辆使用费”，必须根据项目特点制定详尽的标准和使用规定。
3.4 分配制度――多层次的按劳分配
绩效管理包括绩效工资的管理和发放。绩效薪酬由提成绩效、管理绩效、调控绩效组成，其制定过程中应考虑二次分配、预支与清算、核算方法和离岗结算原则。绩效薪酬分配，应采用科学、公平的分配制度，以工作量为核心，兼顾项目复杂系数，充分发挥绩效激励作用、杠杆导向作用。绩效薪酬考评设计架构应充分考虑关键指标的计算，调控方案和奖惩原则，并经由项目经理组织，项目团队成员全员参与讨论的方式形成并报部门备案。
3.5 行为管理――重视日常
知识型员工在通信设计中占主导地位，起支配作用，其他因素只有与员工相结合才能发挥作用。项目成员行为管理直接影响项目整体目标的绝对阈值。项目并不是属于某一个特定的人，而是以项目团队为主格推动，团队成员行为管理应包括周报管理、出差管理、请假管理、旷工管理、入职管理、离职管理、员工异动管理和项目组内部奖惩办法等日常管理内容。
4 对策建议
为使团队基本规则有效地落实到具体项目实践中去，基于知识型员工管理的通信设计行业团队基本规则构建：首先，部门管理层级应给予项目组充分的关注和支持，放开激励竞争制度，大胆授权项目组管理安全线，在安全线范围内划定相应的人事调度权、成本申用权。
其次，选拔具有领导力和全面知识性的项目经理。有效的项目经理是团队有效沟通的和谐保证，能够引领团队目标科学合理。其充足的项目经验有助于各项成本科目的细化和管控。
最后，应建立全过程的组织结构，在项目运作的整个过程中持续的对基本规则进行校验和调整，定期地进行可行性、可操作性和有效性的评估，总结经验教训，在项目收尾时以组织过程资产形式进行更新，方便类似项目借鉴。
参考文献：
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[10]傅红，宋全瑞，战菲.中国新生代知识型员工的保健因素与激励模型[J].学术探索，2016（2）：73-79.
【关键词】建筑施工；项目；团队管理
中图分类号： TU7 文献标识码： A 文章编号：1 前言
作为工程施工，往往施工规模大、管理范围广、有时为满足施工进度要求，需投入大量的大型施工机械，机械化作业程度相当高，同时受周边环境及天气等各种因素影响较大，下属具体劳动力的人员管理难度大，人员流动不易控制，施工关键点、重点、难点多。在施工过程中，制约因素相当多，如停水停电、暴雨以及施工工序间的约束，工序间的穿插施工，对总工期有相当大的影响等，都可能制约施工进度。同时同一项目中施工的队伍又往往不是同一施工总承包外，还包括有业主指定分包、专业分包及自身的分包工程，各工序各单位为了满足总体工程的进度要求；相互之间协调配合要一致，必须进行广泛的沟通和协调。所有这此都表明，项目管理的效果直接决定了施工企业的收益。项目团队作为项目管理的实施群体，其自身建设与管理的好坏势必将决定整个项目管理的好坏。所以探索与总结系统、规范、高效的项目团队的建设与管理办法，解决项目团队管理过程中容易出现的各种问题，对施工企业的项目管理有着非常重要的意义。
2 建筑施工企业项目团队管理的措施
2.1打仗先选帅，项目班子的选择特别是项目经理的选择是项目管理成功与否的关键。
历史是人民创造的，但更准确的说法应该是：精英阶层带领人民创造了历史；同样，项目目标的实现是整个团队共同努力的结果，但项目领导班子特别是项目经理在管理中的核心作用不能忽视。电视剧《亮剑》上独立团团长李云龙的一句话：“一支部队的气质是由首任长官的气质决定的”；一个项目管理团队的作风则是由企业总部的企业文化、管理团队的人员组成和项目经理的文化品质修养、工作方式方法、政治思想高度、个人能力气质等共同决定的。
（1）、较高的文化素质和思想政治修养。企业对项目的要求不仅仅是挣钱，同时还会有占领市场和人才培养的要求。一个企业的文化是经过多年沉淀而成的，它决定了企业在残酷的竞争中到底能走多远。较高的文化素养可帮助正确诠释和理解企文化的深层内涵，而不至于偏差到捡个芝麻丢个西瓜的地步。个人文化素养会磨练性格，自然展现出长远的眼光、不卑不亢泰山崩于前而不动的沉着心态、以出世心境入世修行的生活态度、与人为善大局为重不计较个人得失的达观精神、敬畏生命尊重个体沟通顺畅的工作方式方法等，以个人魅力推动整个团队综合素质的提高，而政治高度和敏感性将使项目在处理各类复杂社会关系中处于主动地位。
（2）、较高的专业素养和强大的执行能力。大型企业领导可以外行管理内行，因为他有职务分工或一个精英顾问团队在出谋划策，但对于一个工程项目而言，项目经理不懂工程管理绝对是灾难，大量决策和方案虽然可以“凡事请教专业”，但由于工程施工的快速和多变特点，隐形的损失却是不易计算的。执行力是项目经理必须自己确保并要求团队做到的，解决困难是项目经理的责任。如何提高团队的执行能力是项目成败的最重要一环。
（3）、良好的沟通协调能力。每个项目部成员都是有性格特征和需求的，而且往往非常多样，有的隐藏在表象之后。项目经理必须做到的一条就是了解每个人的性格特点，了解他对本项目的需求是什么，才能做到知人善任，合理取舍。优秀的项目应该善于倾听，能够经常换位思考，正确引导员工的价值观和思想动态，努力解决员工最需要的合理诉求，确保员工无包袱上阵，为企业创造更多的价值。
2.2合理定规矩，严密适用的规章制度是团队建设稳定健康的必要条件。
俗话说：“无规矩不成方圆”，项目管理同样如此。项目管理团队只有建立一套适合本项目实际的规章制度，才能确保团队建设的稳定性，使各项工作稳定有序的开展，最终实现项目管理目标。如何利用规章制度来保持管理团队的稳定性，必须做到两点：
（1）、深刻理解制度管人的重要性和必要性。一个优良的团队，必然是制度完善合理且执行良好的。靠领导权威和魅力、靠个人的觉悟、靠良好的人文环境也能使团队建设取得效果，但决不会是长久和稳定的，领导层的更换会影响部分人的工作心态，而人的惰性在一定的条件下会跳出来影响部分人的斗志。制度划出的红线可强制团队成员把行为控制在一定范围内，从而把损失减到最小。制度管人和文化软环境是团队管理的硬软两方面，缺一不可。团队缺少任何人都能正常高效运转，团队成员惧怕制度而不是惧怕项目领导，项目团队建设就是合适的。最好的做法是：对事严格，对人宽容。
（2）、强化团队执行力，靠制度明确岗位责任。严密的制度，没有得到执行就只是一道漂亮的摆设。项目在完善各项制度后，一定要做到制度面前无领导，“天子犯法与庶民同罪”，“刑不上大夫”、项目部有特殊人员存在，制度的执行肯定因不公平而大打折扣。在明确责任方面，较好的做法是各部门必须亲自起草本部门的规章制度，在职工大会上通过后执行，项目部要下发员工职责和岗位业务手册，以最明细的方式明确规定每位员工的工作内容和注意事项，坚决避免把企业其他项目的制度拿来就用，那肯定是挂在墙上或塞在枕下的一纸空文。
2.3完善团队内部的有效沟通
项目团队必须为团队成员营造出良好的团队氛围，才能保证团队沟通有效实现的良好内部环境；项目团队必须要促成项目团队成员之间的相互信任，这是有效沟通的关键。有效的沟通可以增进团队成员之间的了解，消除误解，减少可能发生的种种人际冲突和任务冲突，促进信任度的提高；项目团队必须要使团队成员对项目目标达成共识。认识的偏差容易导致沟通中各种矛盾的产生，会增大团员间沟通的困难。项目目标能够达成共识，会使团队成员间的沟通目的性更加明确；做好团队会议的管理。团队会议，是团队沟通中重要的一种方式。管理好团队会议，首先要明确会议的方向和讨论的主题，要防止与会者偏离讨论主题。同时要做好会议记录和小结工作，理清会议的中心议题；要保证信息在团队内部的畅通。要实现信息的畅通，不管是好消息还是坏消息，项目经理都必须把与项目相关的信息及时向团队传达;同时，团队成员必须要及时把项目任务中出现的各种问题反馈给项目经理，以便项目经理能及时向组织汇报，让组织充分了解项目团队工作的进展情况。
2.4 建立公平合理的薪酬及嘉奖制度
薪酬是现代企业最重要的一个元素，它是对项目团队成员劳动的一种酬劳、一种驱动、一种激励和一份回报，它是影响员工去或留的重要因素之一。公平合理的嘉奖制度能够更好地激发项目团队成员的工作热情，增强成员对团队的满意度。团队在奖励团队成员之前应该首先了解成员的需求，根据成员的实际情况对项目成员进行奖励，实行个别化奖励，项目经理部是基层的生产部门，其工作的好坏对利润有较大影响。在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，可先发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分;也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励;将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标的项目经理，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再担任新项目经理或对其进行降职处理等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现制度的严肃性，以利后续工程的管理。在施工过程控制方面，对于承担关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。
2.5 加强和改善项目团队的文化建筑施工企业项目管理团队文化建设的对策:
(l)通过公司和团队组织有效的培训，推进公司各级管理者和项目管理团队成员对团队文化建设的再认识，认清企业文化和团队文化的区别及其各自的功能，在弘扬企业文化的大背景下，着力建设团队文化。
(2)高层管理者和项目经理在强化团队文化建设方面，要率先垂范，发挥主导和表率作用。要不失时机地、有针对性地通过自身的一言一行，用企业文化和团队文化来引导团队成员的价值观念、行为准则、伦理道德。
(3)高层管理者和项目经理要充分、有效地利用甄选团队成员、高层管理人员的行为、团队成员的社会化和组织化等方式来维系、强化团队文化，运用公司和团队特有的故事、仪式、物质象征和语一言，组织团队成员进行团队文化的学习和传递。
(4)项目管理团队在团队文化建设上，要把符合公司和项目管理团队目标和利益的信念、习惯、价值观念、行为准则与符合社会利益的道德观、价值观有机地整合起来，在团队文化建设中融入道德要素。通过高层管理者的榜样作用、心理疏导、奖惩措施等手段和途径建设道德的团队文化。
3 结语
总之，施工企业是一个比较艰苦的行业，工程项目作为建筑施工企业最基本的生产单元，项目管理的效果直接决定了施工企业的收益，建设高效的项目管理团队是项目人力资源管理的核心任务，对保证安全、质量、工期、成本等施工项目目标的实现起着至关重要的作用。需要我们认真对待。
参考文献：
[1]张文，创建高效项目团队的理论思考，江西教育学院学报(社会科学)，2005年第2期
[2]付亚和，绩效管理，上海:复旦大学出版社，2003年
[3]阎建平，团队管理，.北京:中国纺织出版社，2005年
【 abstract 】 construction project management of the management of the owner is of vital importance. The owner in construction project management problems, from owner to analyze the building construction project management of virtual team and team management should pay attention to the related matters, construction project management for the owners to provide the reference.
【 keywords 】 owner; Construction projects; Project management; Virtual team
中图分类号: F284文献标识码：A文章编号：
建设项目管理是管理学与项目管理学的重要分支，除具备项目管理“一次性、过程性与约束性”等基本特征外；还具有更高的“技术性、系统性与综合性”特征，它是技术与管理的结合，是工程科学、管理科学、信息科学，以及人文与社会科学的交叉与应用。在我国建设领域，专业划分越来越细，各类专业业务主体和专业执业资格有几十种，唯独对业主的建设项目管理机构和从业的相关人员没有做出具体的、强制性的要求。而事实上，要保质保量，并如期完成一项建设项目，没有一支优秀的业主方建设项目管理团队几乎是不可能的。
1业主方建设项目管理的问题分析
1.1业主方建设项目管理人员的专业知识不足
建设项目的投资人是业主，收益人也是业主，业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质，但我国建设项目管理人才培养和资质认定工作目前多偏重于承包商和监理、设计等方面，忽视了对业主建设项目管理人员的培训，考核和资质认定。我国国内建设项目管理人员许多都是行政管理人员，他们缺少建设项目管理相应的专业基础知识和管理经验。
1.2业主方的建设项目管理水平和方法有待改进
建设项目管理从本质上说就是从系统观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目时间、成本、质量、范围、采购等各种项目专项管理的协调与整合为主要内容而开展的一种综合性管理活动。业主的建设项目管理水平和管理方法对建设项目管理起着举足轻重的作用，但我国目前许多业主缺乏良好的创新精神，完全依靠经验进行建设项目管理，国内现有项目的建设多数还是由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施，直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理，建设项目管理水平和方法较为欠缺。
2业主方建设项目管理中构建虚拟团队的意义
虚拟团队是基于现代信息技术，通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作的临时性团队。虚拟团队的成员可能来自同一部门，也可能来自不同部门、不同组织甚至不同地区或国家；它可能是长期的，也可能是临时性的，成员会随着项目任务的始终而聚散，即成员是跨时间、空间和组织边界的协同工作而形成的群体。
2.1人才优势
由于虚拟团队集聚各方的人才，大大拓宽了组织的人才来源渠道，弥补了业主建设项目管理人员专业知识不足及管理方法的欠缺。虚拟团队通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，借鉴和推广好的经验以及管理理念，实现优势互补和有效的团队合作，为业主正确决策和科学管理提供帮助。
2.2成本优势
虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以利用外部人力资源，减轻了组织内部人工成本压力。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、差旅费用等一系列费用，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架和流程。
2.3效率优势
虚拟团队利用网络、移动电话、可视电话会议等信息技术实现基本的沟通，团队成员之间可以及时进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时得到相关信息并做出相对正确的决策。
鉴于虚拟团队的以上优势，业主可以借助于虚拟团队的优势构建相应的虚拟团队，利用虚拟团队对建设项目管理进行管理和流程再造，克服以往建设项目管理实践中的不足，并把建设项目管理实践提高到一个新的阶段。
3建设项目管理虚拟团队的构建程序设计
构建建设项目管理虚拟团队并有效运作并非一件易事，虚拟团队的构建主要内容及程序设计如下。
3.1工作系统分析
在建立虚拟团队之前，首先要对工作系统及其目标进行全面而细致的分析，通过对系统目标及任务结构中的各种角色进行认真分析，弄清楚企业现在和将来“哪些方面存在不足”、“缺乏什么样的人才”以及“拟怎样改进存在的不足”。工作系统分析内容主要包括以下三个方面：第一是对系统目标及任务结构中的每一角色的具体工作内容或任务范围、工作条件以及所需的下作设备、工具、材料等都要详尽的了解和说明；第二是对担任这一角色的人员的要求要明确而具体，包括知识水平、技术能力等都应做出具体的要求；第三是根据工作系统分析结果，提出拟进行修改或完善的具体工作及要求。
3.2明确虚拟团队的目标及任务
工作系统分析完成后，根据具体的内容设立虚拟团队的目标和任务。目标设立时应充分考虑团队的能力，不能过于理想化，根据实际情况而定。虚拟团队的目标确立后，对其进行分解，确定团队成员的目标，团队成员个体设立的目标应与团队的整体目标相关联，因为目标的关联性可以激发团队成员完成目标的动机。
3.3制定人力资源计划
虚拟团队是一群根据特定任务而临时组成的团队，团队成员应具备实现理想目标所必须的技术和能力。而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能够出色地完成任务。虚拟团队的组织者应根据工作系统分析的结果，预测企业在一定时期内所需人才的数量、质量及人才获得的可能性，并制定详细的人力资源计划。
3.4人才信息搜索
根据虚拟团队的人力资源计划，虚拟团队的组织者开始进行相关人才的搜寻，与传统的人力资源管理不同，虚拟团队的一个重要功能，在于能站在整个社会的高度和从整个社会的广度，审视人才资源，在整个社会范围内实现人才的优化整合，而不是仅仅局限在某一组织或企业内部，这就使得人才搜索的范围大大加宽了。
人才信息搜索的内容是多方面的，但主要有两个方面：一是虚拟团队成员所具备的核心能力及与该项任务的匹配程度；二是虚拟团队成员的个性特征，包括气质、性格、人际关系等。第一方面将影响虚拟团队的发展潜力，第二方面将影响虚拟团队的整合和效率提高。
3.5签署虚拟团队运作协议
人才搜索完成后，怎样将虚拟团队组织起来并进行良好的运行呢？团队运作协议清晰地描述了组织预期团队成员与他们自己工作的关系以及他们对团队的责任，这种稳定前进的共识可以消除歧义和事后猜忌，使团队能够更有效率地工作。虚拟团队的运作协议方式并非是一成不变的，虚拟团队的组织者可以根据工作任务的具体情况采取或简、或繁的协议，简单的临时性的甚至可以通过会议纪要完成，复杂的可能需要比较复杂的协议并不断进行协议的调整和补充完善。
4结语
虚拟团队的发展是基于现代信息技术为基础，是为了更好地发挥专业人员的技能与集体智慧，从而提高工作效率和降低生产成本，这不仅是社会进步与科技发展的必然，也是符合建设项目管理不断完善的需要。
参考文献
[1]程岩，刘丹．我国工程项目管理的发展趋势及对策．建筑设计管理，2008,(06)
[2]张秀玲．虚拟团队：一种新型组织形式[J]，合作经济与科技，2010，(07)
【关键词】人力资源计划 团队建设 员工需求 团队激励 领导力
对于任何一个项目，人是最重要的因素，所有的活动都离不开“人”。能否管好“人”，对项目的成败有着至关重要的作用。据统计，全世界所有项目的成功率为25%，项目失败的重要原因就是人的原因。一个项目的成功与否在很大程度上取决于良好的项目团队管理。项目团队管理的作用就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。
本文将着重讨论项目团队管理相关的问题。其一，一般项目团队管理的包括的内容。其二，如何激励项目团队并提高项目绩效。
一、一般团队管理的包括的内容
项目团队管理的一般包括：制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。
（一）制定人力资源计划
人力资源计划编制，是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程，根据项目具体的时间计划及活动资源需求，通过组织机构图与职位描述等工具制定出的。人力资源计划一般包括较完善的项目组织架构图、各职位的职责记录、人力资源招聘与配置、薪酬管理、绩效考核以及带有人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划，它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响。
通过编制人力资源计划，能够识别出拥有项目所需技能的人力资源，调动员工的积极性。有助于组织控制人工成本，是项目管理的重要依据。注意在人力资源计划中，力求角色和职责的清晰，避免在项目实话过程中的职责不清和相互推诿。
（二）组建项目团队
项目团队是企业为了完成特定的产品或服务而组成的功能团队。项目团队是一个由少数能力互补的人员组成的小组，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并互相负责。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流，促进协同工作。
组建项目团队就是一个获取项目成员资源的过程。可以采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。例如，核心人员是预先分配的。需求数量大的根据资源计划需要向结算部门申请，结合每个人员的背景分配到项目的组织结构图中。无法满足的通过人事招聘来不及的可通过其他途径解决，如软件外包临时聘用，以满足项目需要。
（三）项目团队建设
项目团队组建完成之后，为了提高项目组成成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，并最终按时保质地完成项目目标，在项目的不同阶段采用不同的团队建议方法来保持项目组的热情。
例如，在项目团队建设的初期，由于团队成员均是初次参与到同一个项目中来，各自分别拥有不同的工作背景、组织环境甚至不同的公司文化背景，具有截然不同的个性，很难在短时间内形成具有凝聚力的团队，并共同努力完成大家都没有做过的工作。因此，项目经理首先要进行的就是培训，目的是把松散的一群人组织起来一起工作。培训形式多种多样，如项目启动大会、专题讲座、项目互动讨论等。通过培训团队成员相互结识，了解项目背景、项目目标、项目的交付成果等，最终实现上级与下级间的承诺并达成共识。
为了保证大家的沟通效率，且方便与客户方进行沟通和讨论，项目组成员最好集中办公。为了让大家尽快进入状态，可以安排较多的技术培训和小组讨论会，这对快速解决问题和知识共享非常有用。
如果项目进度控制有压力，长期强制项目组成员加班，不仅会大量增加成本，而且容易引起项目成员的抵触情绪，工作效率也会比较低。因此，可以在可支配范围内给项目组承诺，只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组，可获得一定的物资奖励。因此，各小组在遇到进度落后的情况下，都自行安排加班，小组内成员也互帮互助和鼓励。
团队建设是一项贯穿项目始终的工作，是项目经理最重要的工作之一。项目团队随着项目生命周期是动态变化的，遵循五阶段规律：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。项目经理要通过团队建设，运用多种管理方法和技术激励、维护自己的团队以最好的状态走过每一个阶段。
（四）管理项目团队
管理项目团队主要就是注意团队的行为、提供反馈、管理冲突、解决问题并管理变更，以优化团队成员的绩效。对于团队成员的行为，一定要多注意观察和多交谈，一旦发现情绪不对，要及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时，最重要的原则就是对事不对人。
二、如何激励项目团队并提高项目绩效
作为项目经理，要想成功而顺利地完成项目，必须建设一支高效的团队。那么，如何才能打造一支高效的团队呢？
（一）发掘员工需求，设定共同的目标
在团队建设管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目标和期望值，也会有很大的区别。对于项目经理，负责项目的整体业务，需要按照承诺，保质保量地按时完成项目要求的产品或报务。而对于项目成员来讲，应该高质量完成任务，如果能学到新知识新技能就更好了。那么，员工需要什么？在调查中发现，下面所列是员工认为的最重要的五件事情：
有学习的机会和选择任务的权利。员工看中能够从中获得某些技能的学习机会，以此来提高自身的市场价值。他们渴望有选择任务的能力。
更多的自及权力。更大的自主性说明，组织信任员工独立开展工作，而不需要经过别人的同意。
灵活的工作时间。员工看中他们的工作时间和个人时间。灵活的工作时间可以让他们平衡个人责任及工作责任的冲突。
个人赞扬。员工需要自己的工作成果被予以肯定，他们的工作是有价值的。
与管理人员接触。管理人员与员工们在一起，意味着对员工的认可。通过聆听员工的心声，回答他们的问题，提供建议，可以为他们提供支持。
因此，项目经理应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。共同且远大的目标可以令团队成员振奋，与项目的目标相契合，充分发挥个人的潜能，创造出非凡的成果，从而在学习中体会工作的意义，追求心理的成长与自我实现。
（二）有效的绩效考核制度，针对性的激励政策
1.建立公平的绩效考核制度
绩效考核是一种激励和检验。它既可以检验团队成员的工作成果，也是检验团队绩效的重要工具。在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；做到把年度考核和日常考核结合起来；根据考核结果，对员工进行奖励和处罚。考核评估的结果要及时向员工进行反馈，帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距，从而激发员工不断改进工作品质，提高服务质量，达到团结进步的目的。
摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视。他们把绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和管理者以合作伙伴的形式就下列问题达到一致：（1）员工应该完成的工作；（2）员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；（3）用具体的内容描述怎样才算把工作做好；（4）员工和管理者怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；（5）如何衡量绩效；（6）确定影响绩效的障碍并将其克服。从这个定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外，还特别强调了员工和管理者是合作伙伴的关系，这种改变是深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，员工和管理者的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。同时，也强调了具体的可操作性。工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西都有可操作性。并且，进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一直工作去完成既定的目标。
2.有针对性的激励政策
激励是现代管理的主要职能，有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道；有助于增强项目的凝聚力，促进项目成员协调统一。
项目经理作为项目的“灵魂人物”，要充分了解团队成员的内心需求，从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策，可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。
（三）有效的领导
所谓领导力是把个人的愿景提升到更高的高度，把个人的绩效提升到更高的水平。也就是说，领导是最大限度地使他人发挥潜能，完成共同的目标，以创造最好的绩效。从更宽泛意义上讲，领导力不仅指领导者的领导能力，也包括员工的领导力。无论是领导的领导力还是员工个人的领导力都要求在“能否做正确的事情”方面发挥作用以提高绩效。
团队需要决策的问题有很多：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何做出和调整决策。在决定各成员在具体任务内容并使工作任务适于成员个体的技能水平方面，都需要团队领导和团队结构发挥作用。这些事情可以由管理层直接来做，也可由团队成员自己来做。有证据表明，自我管理的工作团队常常比正式指派领导者的团队完成工作的效果更好。当领导干涉自我管理团队的工作时，会阻碍他们的工作绩效水平。因此，建立自我管理的团队，发挥个人的主观能动性，创造更好的绩效。
三、结语
有效的团队建设与管理，需要根据项目情况制定详尽的人力资源计划，通过了解团队成员的需求，制定出科学、有效、公平的绩效考核制度和激励政策，通过有效的领导，在项目实施过程中创造高效的业绩。通过项目人力资源管理，有效地减少项目的风险，使项目可以按期、高质量的交付，同时也提高的客户满意度。拥有好的项目团队建设与管理，公司取得快速发展的同时员工也取得同步的发展。好的项目团队建设与管理，公司取得成绩也是必然的结果。
参考文献
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[3] 唐k.战略劳动关系管理[M].上海：复旦大学出版社，2011.
关键词：工程管理；现代管理
中图分类号：TU71文献标识码：A
成立项目经理部是现代管理的大势所趋，符合工程管理理论和工程项目的特点，也就是根据企业管理水平与人员的素质来设置项目组织的结构。在现实项目实施中，只有项目部的人员拥有一定的团队精神，才会大幅度的提高项目工作绩效。
工程项目团队的特点
一组个体成员为了实现一个共同目标，按照一定的分工和工作程序协同工作而组成的有机整体就是团队，团队成员的团队精神是一个团队实现工作目标的重要保障。工程项目团队具有以下三方面的特点。
(一）伴随着项目的发展过程，项目团队具有一次性的特点
与一般商品不同的是，工程项目具有一次性的特点，项目经理部也具有同样的特点。从组建到发展，项目团队主要经历五个阶段。
1.形成阶段。
组建项目部的过程是项目团队的开始。其中，主要靠项目经理来规划和组建团队。项目经理在明确总的目标的基础上，要规划各部门的分目标，施工项目部的主要业务部门有工程技术部、经营核算部、监控管理部以及物资设备部。而形成团队的基本条件就是进行责任划分与适当授权。
2.磨合阶段
所谓的磨合阶段就是一个过渡的过程，也就是团队建立到规范的一个过渡的过程。在这个磨合的过程中，成员之间会出现性格，行为等的差异，甚至会出现摩擦，冲突，这是常见的问题，而团队和企业的总部，施工队伍等之间也需要磨合，这都需要一段的时间。
3.规范阶段
经过前面的阶段，团队的建立就会进入一个比较正规的轨道，也就是所谓的规范的阶段，团队会有序化的进行，成员之间会互相认识，了解，进而形成团队文化，也就有了初步的工作的规范，还有初步的团队的精神。
4.表现阶段
表现阶段是团队的最佳时期，经过以上三个阶段，成员彼此之间会有一定的信任和默契，而工作效率也会大大提高，团队的表现阶段也就是团队的成熟阶段，这一阶段团队的工作效果相对来说比较明显。
5.休整阶段
所谓的休整包括团队的休止和整顿，团队的休止指的是团队工作基本结束，马上面临解散，成员为下一步工作进行考虑的一个阶段，而团队的整顿指的是项目结束以后，打算接受新的任务，这时候需要团队调整整顿来适应新的挑战，也就是构建一个新的团队。
（二）工程项目目标的明确性决定了项目团队具有明确的目标
项目的目标包括成果性的目标与约束性的目标两种。所谓的成果性也就是功能性，而约束性指的是限制条件（包括期限），费用以及质量等。我们都知道，任何的工程项目都有三项基本目标：工期、质量、成本。通过使用PERT等技术方法确定各阶段的进度，成本以及质量的控制目标，力求达到工程目标性成果，但是要注意的是必须满足约束性目标。
（三）工程项目的整体性，复杂性要求项目团队要有良好的团队精神。
每一个工程都是一个复杂的系统工程，不仅包括工程本身的独特性，以及技术问题，而且还工程的建设的时间，地点，等等的差别，因此，建设过程中变化情况带来的风险因素有很多。而团队更应该齐心合力，去面临迎接一个个新的挑战而不是单独的去承担，只有团队合作，才能攻克难关。
二、项目经理采用目标管理的方法领导团队成员，有助于培养项目团队精神。
通过组织成员亲自参加工作目标的制定，以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征来实现企业的目标是目标管理（MBO）。德鲁克（美国人）在1954年管理实践中提出“目标管理和自我控制”的主张。而这种管理在美国也得到了非常广泛的应用。项目经理对一般的的项目管理人员进行目标管理，在项目经理对目标成员管理者角度来说。从对工程管理的角度来说，项目管理人员对工程的质量，进度，成本进行全面的过程控制。
（一）目标管理的特点
1.目标管理是靠自己的积极性去完成的，其实现者也是目标的制定者，是参与管理的一种方式。
2.用自我控制管理取代压制性管理是目标管理的主旨，目标管理强调的是自我控制，能使得管理人员控制自身的成绩转为强大的动力，进而推动人把工作做到最好。
3.阻碍大胆授权的其中的主要原因就是怕失去控制，而目标管理可以促使下方的权利。
4.为了调动员工的积极性，增强组织的凝聚力目标管理是注重成果的第一方针，其可以使得组织目标和个人目标更加密切的结合在一起，增强员工的满足感。
（二）目标管理的基本过程
各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤自然也不一样，一般情况下可以分为四个步骤：
1.第一个步骤就是建立一套完整的目标体系，所谓的完整的目标体系就是实行目标管理，确定目标，分析，制定各部门的目标，由总目标导出分目标，分目标保证总目标的一个目标手段的链条。
2.第二个步骤就是制定目标。制定目标就是员工拟定自己的目标然后经过经理的批准，适合采取协商的方式。
3.项目经理应该对成员进行指导，协助，为成员的管理工作提供一个良好的环境。
4.第四个步骤就是检查与评价。项目的不定期或者定期的检查成员的工作成果并给与客观正确的评价，建立并且运用表彰奖励机制，促进团队气势与团队精神。
结语：
综上所述，目标管理对提高每个项目管理人员对项目整体的结果的注重，个人的对项目的贡献也就是个人的成果，简而言之，这种管理方式对于促进项目团队的精神的产生与发展，提高项目部管理工程的绩效有很大的作用。
参考文献：
关键词:项目管理;沟通渠道;激励系统
中图分类号:F27文献标识码:A
项目管理就是指把各种系统、方法、人员和资源结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。在项目管理过程中,人是贯穿整个项目过程中的主要因素。项目成员由于知识层面不同,所体现出来的性格也存在很大的差异。如何才能把他们拢在一起,朝着一个方向走,这时团队建设显得尤为重要。一个健康发展的集体,能创造出更高效的价值,而项目团队工作是否有成效,将会直接影响到项目的成败。
一、建设高效团队的必要性
1、团队形成有利于提高企业管理的灵活性。企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展就必须具备较强的组织管理能力,以更好地应对外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组,使企业更具活力。领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系成为伙伴式相互信任和合作的关系,企业决策层才能腾出更多的时间和精力制定经营发展战略,寻找市场机会,创造财富。
2、团队形成可以激励员工的积极性和创造性。团队建立使员工拥有一个更大的活动空间,宽松、自主的环境,极大地激励了团队成员的工作积极性和创造性。在团队工作的条件下,由于最终产出的是一个共同努力的结果,团队的氛围也会促进成员为团队的绩效、集体荣誉感而努力工作。团队的工作模式鼓励成员一专多能,并对员工进行多方面的培训,要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了员工的技术能力、决策和人际关系处理等方面的能力,从而使员工素质和技能得到极大的提高。
二、项目管理中的团队建设
1、注重团队精神建设。团队精神的形成,其基础是尊重个人的兴趣爱好和特长。团队成员共同完成目标任务的保证就在于才能互补,发挥每个人的特长,使之产生协同效应。于是,团队的所有工作成效最终会在一个点上得到检验,这就是协作精神,它是团队精神的精髓。设置不同的岗位,选拔不同的人才,给予不同的待遇、培养和肯定,让每一个成员都能表现特长,然后把所有的特长聚集在一起,此时产生的作用不可忽视。
2、制定团队建设目标,召开启动会议。由于团队目标是建立在明晰的项目目标基础之上的,所以项目目标必须明确,因此项目经理必须在项目计划中,清晰地列出项目总体目标以及项目工作范围、工作分解结构、进度计划等,并且由于团队成员在加入项目时往往会有着自己的个人目标,因此项目经理在制定项目分目标时应充分考虑个人目标的因素,若能合理地分解项目目标,并与项目成员个人目标有机地结合起来,那么今后在项目开展过程中就可以得到团队成员的极大支持。
项目启动会议标志着项目的正式开始运作,这既是成员间的第一次碰头会,又是一次非常好的成员间沟通交流、相识相知的机会。因此,项目经理应充分准备启动会议,为成员间的第一次聚会创造良好的沟通氛围。
3、组建并培养团队成员。一个项目的成功与否与该项目成员的素质密切相关,把合适的人放在合适的位置上,充分发挥各项目组成员的特长,然后把他们的成果汇聚在一起,最终达到团队工作目标。例如,项目经理在选择工作成员进行配对分组时应注意员工的工作风格,“乌龟式”工作风格的成员与“野兔式”工作风格的成员在一起工作可能会影响到协作的有效性。但有时,并不一定要选择风格相同的人员配对成组,风格有所不同的成员在一起工作往往有助于思维互补、灵感激发,创造出更好的协作效益。
在项目开展的初期,由于项目进展成果的不确定性,员工并不愿意较早地作出承诺,他们倾向于等待,并且他们对该项目的重要性方面、优先执行方面等也会有不同的理解。因此,要使他们付出承诺、并达成共识,需要一定的时间间隔。所以,项目经理必须理解,获取团队的共同承诺需要有一个过程,并应尽可能加快这个过程。只有在项目成员取得了共识,有了共同的承诺和目标后,成员的凝聚力才会不断加强,项目执行的效率才会大大提高。
4、建立畅通的沟通渠道。项目成员间的默契配合,是建立在彼此充分了解基础之上的。如果没有一个良好沟通渠道的建立,就会阻碍项目成员间的交流,也就不可能创建一个良好协作的团队。因此,项目经理必须确保尽早建立一个完善的沟通网络,通过沟通渠道中有效的双向沟通,增进成员间的了解和友谊,培养起团队协作的精神。目前最常用、也是比较有效的一种双向沟通方式是召开会议。会议之所以重要,是因为通过会议,大家可以就项目中的问题进行共同交流,一起探讨,群策群力,达成共识,从而有助于团队建设的培养。
5、建立激励系统。一个完善的激励系统的建立,对项目成员工作积极性的提高、团队协作的加强有着巨大的推动作用。只有项目成员愿意在该项目中投入足够的时间和精力,才会有较好的团队协作效果。此外,项目经理必须分清个人激励和团队激励。个人激励必须公平,否则会影响到项目成员间的协作。团队激励可以鼓舞士气,促进团队建设的开展。
当员工在工作上有特殊贡献时,物质奖励必不可少,但一定要使用得当。因为,不适当的奖励不但起不到激励的作用,反而会造成不必要的麻烦,增加攀比、猜忌等矛盾,破坏气氛,影响团队的协作精神。如果单单依靠物质刺激来激励,说明组织、薪酬体系有问题。激励更多的应该是精神层面的,最有效的激励就是对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定。激励是真正重视团队成员的意见并给予适当的授权,完成任务时给予及时的肯定,失败时给予真诚的帮助和鼓励,这样产生的激励作用更加强烈和持久,才能产生合力,达成目标,最终把项目工作做好。
三、结束语
综上所述,在项目中开展团队建设对于项目成员凝聚力的提高、项目目标的实现起着至关重要的作用。团队建设的开展不会自觉进行,必须加以引导、建立,团队建设必须尽早地开展,并应贯穿于项目过程的始末,在打造高效团队的同时,使其真正服务于项目目标的实现。
(作者单位:河北软件职业技术学院)
主要参考文献:
[1]曾缘.浅谈项目管理中的团队建设[J].管理世界,2002.3.
关键词：信息技术；项目；团队；主动选择；优化
中图分类号：G434 文献标志码：B 文章编号：1673-8454（2015）02-0043-03
随着信息技术、网络技术、移动应用技术在工学结合的课程教学过程中的广泛应用，不断开阔教学途径、手段和方法，也在课程教学活动的实施过程中，带来了一些亟待思考和解决的问题。学生对新的教学环境、教学方法的适应情况将直接影响着课程最终的教学效果。如何在课程实施的过程中能够让学生充分有效地利用信息技术、网络技术从被动适应、强迫适应，转换成主动选择、主动适应、主动优化是我们要关注的一个重点。作为教师，在课程的实施过程设计中必须考虑到这一问题，对学生的主动选择性进行调研和分析，寻找影响学生主动优化选择的因素，并对这些因素进行分析和控制，开发信息技术环境下工学结合课程项目―团队匹配方法，从而提高学生的适应性，达到预期的教学目标。
一、主动选择优化定义及条件
1.主动选择优化定义
主动选择优化是指在工学结合或者项目化教学实施过程中，学生对项目或任务、组织或成员、评价考核的主动选择与主动优化。主要体现在选择和优化两个方面。选择是指在工学结合或者项目化教学实施过程中，学生对项目的主动选择、对项目子任务的主动选择、对项目团队的主动选择、对任务完成评价的主动选择。优化是指完成选择项目后，可根据任务完成进程中的具体情况，优化项目进程、项目方法、团队、预期成果等。主动选择优化的主要特点在于充分调动了学生的主动性，充分实现了对过程的动态控制性和持续优化，充分实现了对教学效果的实时性评价，这一过程重点突出在它的持续性和不断改进。
2.主动选择优化条件
条件一，在课程实施前，已经对教学过程和评价考核体系进行了重新的组织与架构。在教学过程中要突出五个核心，即工学结合校企合作、项目导学、理论够用注重实践、角色扮演、惟一案例教学个性案例实践。[1] 构建了两个立体的过程模型分别是以项目为顶点，工具、方法、过程为底边的教学模型和以项目为顶点，教师评价、学生互评和学生自评为底边的立体评价考核模型。[2] 在教学和评价的过程中始终围绕着项目进行，让项目在课程的实施过程中发挥着举足轻重的作用。
条件二，在课程实施过程的前期、中期、后期中设置主动选择优化影响因子提取点。为了便于第一时间得到在课程实施过程中影响学生主动选择优化的反馈信息，通常在课程实施过程的前期、中期、后期中设置主动选择影响因子提取点，采取问卷调查、走访、聊天、电子邮件、ppt等沟通交流方式对学生的情况进行分析，提炼归纳出在课程实施过程中主要影响学生进行优化选择的六大因子：项目特征、团队特征、时间特征、沟通特征、个人特征和考核特征。这六大因子随着教学进程的推进对学生的选择力也产生动态影响。
条件三，充足的项目以及相关项目资源储备。教师需要在授课前收集整理相关课程需用资料，并对这些资料进行排序、编号、建立索引，以便学生可以在完成项目的过程中快速获得资料、快速查找到想要的资料信息。学生也需要在完成项目任务之前进行相关能力的储备和相关资料的收集。
通过调研，我们发现在实施的过程中学生普遍对项目和团队特征关注比较密切。他们经常会问到的问题有“这个项目难不难？”、“我们团队有几个人，哪几个？”、“老师你看我们这几个人能不能完成这个项目”等等。从这些问题中，我们可以看出学生希望得到团队与项目最优的组合。当完成团队与项目的最优组合后，学生会自动地对完成项目任务的过程进行控制和优化。下面我们将就如何选择项目―团队匹配方法，寻求项目与团队的最佳匹配，以达到课程实施的效果、保证实施质量，进行具体阐述。
二、项目―团队对主动选择优化的影响
1.项目特征影响
项目特征影响主要体现在范围、规模、技术参数、难度系数四个方面。
项目范围是指最终的软件产品及提供的服务，以及要实现产品或服务所需执行的全部工作。项目的范围必须规定项目的范畴，通常在课程里面项目的范畴主要体现在功能和性能上。教师需要遵循“三步走”的原则，第一步是通过深入企业调研、教研室内部沟通、与同行沟通、与学生沟通等方式组织获得最合适的项目。第二步是详细准确地定义所设计项目的范围，并形成标准的文档以供学生查阅。第三步是对项目的实施过程进行反馈，动态调整项目的范围。
项目规模指的是项目的大小。教师需要控制项目规模，保证一定的工作量。但由于课程本身更加注重学生项目的完成能力，因此在选择项目规模的时候要控制大小，尽量选择规模适中、需求明确、项目文档资料齐全的项目。不能盲目选择大型复杂项目，可以设计项目小、中、大几个等级，根据学生的具体情况进行分配布置，以求达到实施的最佳效果。
技术参数主要是指项目本身可选择的开发平台。根据前期学生已经具备的专业知识和技术能力，进行技术参数的设计要求。技术的要求必须要考虑学生的实际情况，在这里提供给学生多种开发方法和手段，以便选择。
难度系数主要是指项目的分析、设计、实施的容易程度。难度系数需要分级，不同的级别对应具有不同技术能力的开发团队。难度系数可作为最终学生完成评价的一个因子，影响到最终的成绩，应尽量做到公平。
2.团队特征影响
团队特征影响主要体现在团队组建、团队组织结构、团队管理三个方面。
团队组建。团队组建即项目成员的选择与分配。课程实施过程中采取个人自荐为主，教师推荐为辅的形式。在进行团队组建的时候一般可按照班级的具体人数以及项目的特征（例如：难度系数、规模等）来进行动态的调整。大型项目人数可由5-6人承担，中型项目由3-4人承担，小型项目由1-3人。一般一个班级项目团队个数最好不要超过6组，数量过多不便于在实施的过程中教师对团队的管理和控制。团队组建一般在课程实施的初期完成。
团队组织结构。团队组织结构一方面是指完成团队组建工作以后，对团队的组织管理方式。通常可以分为直线制、民主制、层次式。直线制的小组由一个管理者完成团队的组织管理，职责重大，能力水平高，可直接对组员进行管理。民主制的小组中，组内成员可互相约束，平等交换意见。层次式小组比较适用于大型项目，适用性较低。在课程实施过程中多采用直线制和民主制。另一方面团队组织结构是指团队成员技术水平分析。技术水平分析的作用主要体现在团队组建前的人员调整和团队组建后的人员分工。团队组织结构确定一般在课程实施的初期完成。
团队管理。团队管理在团队组建完成后一直持续地工作，学生需要发挥在团队管理中的主导作用，教师可作为管理观察员，发挥控制协调作用。团队管理活动一直持续到项目任务的结束。任务分配的情况、组织结构的特点、沟通等等都会影响到团队管理效率和质量。团队管理的成败决定了项目实施的成败。
团队组建、团队组织结构、团队管理这三个因子随着课程实施的深入和项目实施的推进，其作用与影响也发生着变化。由于团队组建和团队组织结构是在项目实施初期完成的，其在课程实施的初期对学生的影响较大。在课程的实施过程中，我们发现学生组建项目团队的时候比较关注团队成员的熟悉程度和核心成员的专业技术水平，往往是优先考虑“朋友”再考虑是否有“能力强”的同学。团队组建的成功是项目顺利实施的基石。团队管理一直会持续到项目的完成，其在初期影响作用体现不是很明显，而随着项目活动的进行，团队管理的好坏对学生的影响越来越明显。项目成员需要主动适应团队的管理方式，成员与成员之间需要充分积极的沟通。
三、项目―团队匹配过程
设计良好的项目―团队匹配方法，保持过程的持续改进，提高学生在课程实施过程中的主动选择优化和持续改进能力。
项目―团队匹配过程主要原则有四个方面：
其一，匹配正比。匹配正比主要是指项目的大小、容易程度与团队实力成正比。团队组建完成后对每个团队的整体实力进行评价，尽量让整体实力较强的团队选择范围大、规模大、难度系数高的项目。整体实力较弱的团队选择相对而言比较容易完成的项目。但在实际操作时每个项目的难度差距不能太大，尽量设计较多的中等难度的项目。教师还需控制每个团队的组建过程，尽量保证每个团队的实力均衡。
其二，双向选择。双向选择是指团队选择项目，项目选择团队。首先团队选择项目，教师需将项目列表和相关背景资料提供给每个团队，让团队根据自己团队的具体情况选择“心仪”的项目，可允许选择第一、第二、第三个项目志愿。团队完成选择后，教师需要对选择进行审查，并根据项目和团队的情况，在遵循原始意愿的前提下，对最终的选择结果进行调配，保证每个团队能够顺利完成工作任务。
其三，主辅结合。主辅结合原则是指在进行匹配时，以团队（学生）选择为主，教师选择为辅。该原则主要体现学生可以自主地选择项目，教师也可以参与到项目的选择过程。该原则不仅可以调动学生的积极性，充分尊重每个团队的意见，也可以保证团队不会“胡乱”选择项目，避免“高选低”或者“低选高”的情况出现。
其四，活定结合。活定结合原则是指在项目选择初期给一定活动时间便于项目的变更，而活动时间结束，项目不能变动，不能改变命题。一般而言，可变更项目的活动周期可设置为课程开始的前两周，一旦周期结束并得到教师的项目确认书后，项目就不能随意改动，项目团队必须负责到底直至项目结束、课程结束。
项目―团队匹配过程遵守持续改进、双元控制（项目元、团队元）原则，实施过程如下：
该过程在范围域设置两个元，分别是项目元和团队元。其随着时间域的变化，各自也发生变化。从范围域上，项目选择和团队组建可选择三种方式：项目选择优先、团队组建优先和并行。项目优先可在教师的控制下，允许学生从学习资源库（含项目信息）进行“志愿”的填报，再根据志愿填报数据将相同志愿的学生分配到一组，当同一项目人数过多时，可再继续划分小组。团队组建优先是从学生职业能力库中读取学生的职业能力，在教师的控制下，学生自由选择合作伙伴，组建完成后在项目组的讨论下选择要完成的项目。并行指的是同时开展项目初选和团队组建工作。
该过程在时间域上按照持续改进原则进行。项目元按照项目选择、项目关键功能性能捕获、项目结构分析，形成初始里程碑――项目原型。团队元按照团队组建、团队成员职业能力分析、团队组织结构建立、岗位职业设计，形成项目团队。项目原型完成后可以提交给用户使用，这里的用户可以是团队本身、教师、企业。用户使用后如果用户满意，则任务完成，如果用户不满意则提出修改意见和建议，团队根据这些意见和建议进行原型的重新设计、实施。始终对项目进行偏差分析与控制，重复这一过程直到用户满意为止。在对项目进行持续改进的同时，也时刻关注团队建设，始终保持团队的高度合作性、团结性、沟通性，持续优化团队结构。
该过程的考核评价设置三个评价元，分别是团队资质评价、成员考核评价和项目验收评价。其中团队资质评价主要评价团队整体的能力，对团队能力由高到低划分等级，可分为一级、二级、三级、四级。等级越高资质越高，项目的完成情况越好，后续可承担项目的复杂度越高。等级越低，项目的完成情况越差，后续可承担项目的复杂度越低，团队整体资质评价结果会映射到成员考核评价结果。成员考核评价主要是评价团队个体成员在项目的完成过程中的表现，同一团队成员考核评价应该设置不同等级。项目验收结论是对项目的完成情况进行的评价，对后续的两个评价结果会产生正比影响。
四、总结
综上所述，在信息技术环境下工学结合的课程实施过程，设计良好的项目，组建合适的团队，设计持续改进、过程控制的项目―团队匹配过程，能够提高学生对信息资源、网络资源的充分利用，提高学生主动选择项目、主动组建团队的兴趣与信心。帮助学生在项目的实现过程中发挥较高的主动性和控制性，并通过这种方式可以持续对项目和团队进行改进和优化，从而提高项目的完成质量，达到课程的预期目标。
参考文献：
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