关键词：国际工程项目 委托培训 多维度柔性化管理 “准时制”培训
柔性化管理是现代企业为适应瞬息万变的外部环境、激发员工的创造性、满足柔性生产的需要应运而生的一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性化管理在国际工程项目委托培训中的研究与应用基于对两个命题的思考：一是国际工程项目委托培训需要怎样的培训模式？二是该培训模式需要怎样的管理模式？
作者所在单位在承接国际电力工程项目的委托培训中，适应其特殊性要求，创建了“准时制”培训模式，并围绕该模式，进行多维度柔性化管理的探索与实践，为校企合作实施国家“走出去”战略提供了新思路。
1.国际工程项目委托培训的特殊性要求
1.1利益主体多元化
国际工程项目委托培训至少涉及“三方四体”：工程项目承包方（即委托培训的甲方）、培训机构方、业主方以及业主方的学员。在共同的培训目标下，各主体都有己方的既定目标，并希望己方的既得利益最大化。利益主体的多元化，必然造成各方在相互依赖的关系之中又存在错综复杂的利益冲突。尤其是学员，其个体利益呈松散表象，但这种个体利益的集合，极易形成群体利益乃至上升至组织最高层面，引发深层次的矛盾冲突。.学员个体属于委托培训合同中的第三方，学员生源的选拔不受甲乙任何一方左右，作为乙方的培训机构则更在学员管理上缺乏组织权威性。
1.2行政体系复杂化
国际工程项目委托培训在培训教育、培训安全、外事服务、外事安全、食宿卫生、医疗保障等诸多方面有专门规定且要求及时响应，涉及到教育培训机构的上级主管部门以及外事部门、教育部门、公安部门等政府管理机关，行政体系复杂。
教育培训机构的直线—职能型组织结构分工界限清晰，在各自分管领导下各司其职，确保了常规教育培训工作的顺利实施，但应对这种多方位的“快速响应”要求时，显得弹性不足，反应迟钝。
1.3培训目标市场化
国际工程项目委托培训具有“准时制”生产属性特征，主要体现在：培训目标由业主方或委托方主导，受委托方制定的培训方案和培训计划必须紧密切合工程实际并得到其认可和批准。培训各环节的时间节点必须服从工程进度，需要精细控制。业主方和培训委托方具有极强的功利性，对培训质量和进程的严格监控以及培训目标，在合同中均有明确规定，培训机构调整权小，必须严格履约。
1.4培训对象差异化
培训对象的差异主要体现在文化背景差异、学习习性差异和语言文字差异三个方面。各国教育环境以及对国民教育层次的规定不同，加之各国学员学习习性差异，学员的学习基础和学习能力在培训实施前为不确定因素，无成熟培训大纲可借鉴，培训质量和进程的精确控制成为难题。语言文字不通导致沟通障碍，交流过程中翻译环节的存在造成信息的传递可能出现缺失或失真，容易产生歧义或误解。因社会制度、、文化背景、风俗习惯等方面的差异带来的价值观、对于事物的认知态度和处理事物的思维方式不同，中外双方会出现难以预知的、突发性的矛盾冲突。特别是，我国承建的涉外工程多在不发达国家或地区，多数学员来自于当地具有一定社会背景的家庭，在异国他乡因优越感的消失而产生强烈的自卑，表象上却呈现出强烈的自尊。外籍学员这种矛盾心理的集中体现是对刚性的规章制度管理有着“先天”的抵触情绪。这些问题给培训教学实施、教学管理、学员管理等带来困难。
2.国际工程项目委托培训的多维度柔性化管理
2.1多维度柔性化管理内涵
必须指出国际工程项目委托培训与准时制生产的本质不同在于培训对象不是冷冰冰的产品，而是具有不同文化背景的活生生的人，需要把“以人为本”的管理思想进一步延伸为“以学员为主体”，通过建立高度柔性的组织机构和建设高度认同的组织文化，将管理维度从自身团队横向扩大到战略联盟团队，纵向延伸到培训学员，提高组织协调的灵活性和响应的快速性，激发管理团队和培训学员的主动性和创造性，共同完成培训任务、实现培训目标。
2.2多维度柔性化管理前提
通过委托培训的合作管理模式使甲乙双方结成共同利益下的战略同盟，是实施多维度柔性化管理的前提和基础。
中国公司在承接经济不发达国家（地区）的工程项目时，因业主方缺乏工程技术人员导致项目建成投运数年后仍无法接管，而不得不长期派员代为运行维护及生产管理，随之带来了一系列的经济和管理问题。基于国际工程项目开展委托培训，是中国公司为解决这一问题所采取的具有战略意义的举措。通过培训不仅有利于当前某项工程项目的实施和移交，还可以培养信赖中国制造、中国技术的业主方工程技术管理人员队伍，建立中国特色的技术标准体系，促进两国在该领域的长期合作。因此，合作管理模式对于甲方的价值是有利于实时、全面、准确地监控培训教学的进度和质量；根据工程需要对培训及时提出调整意见；有效提高管理人员专业素养；尤其是有助于甲方与学员建立感情纽带，以利于今后市场的巩固和发展。
合作管理模式使乙方得以充分享用甲方的天然盟友资源辅助教学；充分利用甲方在学员管理方面的权威作用，并借助于甲方搭建与业主方的信息通道，必要时，由业主方对学员形成行政命令，从而缓解学员管理压力。
2.3多维度柔性化管理目标
教育培训机构当准确把握培训委托方的战略意图，在多元化的利益主体中，找出各自利益中的共同价值，以多维度的柔性化管理，保障培训的顺利实施。通过实现培训目标来服务于甲方战略目标，从而实现培训机构自身的战略目标。国际工程项目培训管理目标分析图见图1。
关键词：教学做合一；《企业战略管理》；战略思维
中图分类号：G4
文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.18.085
0.引言
《企业战略管理》是工商管理类专业的专业核心课程，是进行综合性能力训练的课程，作为管理科学的分支，它集中研究一个组织如何制定和实施科学的发展战略，以保证自身的生存与持续发展。通过课程的学习，要求学生掌握企业战略管理的基本概念、基本理论和基本方法；能够运用知识分析企业内外部环境，制定经营战略的基本技能；培养学生战略性思维，开发战略管理的能力。战略管理必须要同实践相结合，让学生熟练使用战略管理的相关理论和工具。要做到消化吸收，关键在于“做”或“练”。所以《企业战略管理》课程教学方法改革的宗旨是：教学做合一，提高学生的能力，培养学生的战略思维。
1.企业战略管理课程教学存在的问题
（1）常规的企业战略管理课程教学设计思想和模式是以知识体系为中心，而不是以能力体系为中心。授课中按教材编写的逻辑知识体系顺序，采用课堂知识灌输方式，“做”或“练”的实践操作较少，对知识的运用与转化不利，达不到能力提升的最佳效果。
（2）常规的教学方法以传统授课模式为主，教师为主导，进行系统授课，通过传授一理解一巩固一运用一检查的模式让学生掌握知识点，使得学生的学习成果停留在被动地接受记忆与理解知识的水平上。
（3）学生创新能力、适应能力不强。制定战略时要系统地思考很多问题，要求学生必须具备一定的创新能力和适应能力，而传统的教学方法缺少引导环节，学生很少主动思考，主动探索，主动自学，导致无法提高学生的创新能力和适应能力。
2.教学做合一的教学方法改革
教学做合一的教学方法是以问题系统为导向，能力系统为目标，以知识和工具系统为手段，展开课程活动的设计。将课程内容和能力训练紧密结合，通过“做与练”，有针对性地提高学生各方面能力。
2.1全程互动型的教学模式
整个教学过程强调教师与学生全程互动，让学生全程参与学习讨论，学生与教师的角色并重，学生参与时间接近60%以上。授课前教师以网络课程平台为依托，将教学大纲，授课计划，授课课件，精心选择的案例，习题集以及需要阅读的文献等大量有关该课程的信息上传至网络平台。同时，教师对学生提出预习的要求，指导学生去查阅相关理论。必须保证所有的学生都可以接收到相关信息。学生们接收到任务后，对案例材料进行认真预习，了解相关背景，阅读教材和参考文献，并对案例问题进行分析和思考。对于一些不理解的地方，学生可以通过网络在线平台教师进行询问，实现课前的教学互动，避免把疑惑带到课堂上。另外，为了保证每位学生的积极参与和思考，教师要求每位学生对指定问题进行预回答
授课中主要采取问题导向与启发式教学手段：授课内容开始之初，创设情境，一般是案例或案例对比，然后确定问题，引导学生或者学习小组对案例进行分析和讨论，学生各抒己见后，由教师总结点评，并引导出课程主要内容。目的是由教师的单向思维转换为师生的双向思维，增强学习效果，让学生由被动听到主动想，培养学生的学生知识思考力与整合、探索能力。
授课结束后要给学生布置文献阅读与案例调查任务，教师以网络课程平台为依托，将教学大纲，授课计划，授课课件，案例，习题集以及需要阅读的文献等大量有关该课程的信息上传至网络平台，学生可以通过网络平成老师布置的任务，老师直接在线审阅批改。同时，对课程内容或者布置任务有疑问的同学，可以通过网络课程平台与老师在线交流学习，实现课下的师生互动。
2.2理论与实践相结合的教学模式
理论与实践相结合的教学模式，即把案例研究引入到课程教学中来。首先要要求学生自由组合4-6人案例研讨小组，所有课堂任务和课后任务都由小组合作完成。将学生的互助W习与教师的引导相结合，可以促进学生达成共同的学习目标，提高学习效率。然后要求研讨小组任选企业为案例研究对象，撰写企业发展战略策划书。案例研究对象或者是教师提供企业实际的背景，或者组织学生到实际企业调研。发展战略策划书由外部环境分析、内部环境分析、战略制定与选择、战略实施四个部分组成，要求学生必须运用PEST工具、五力模型、主要竞争对手分析模型对外部环境分析进行分析，运用价值链模型对企业内部环境分析，通过SWOT量化分析，制定SW，ST，WO，WT战略，并对公司层，业务层和职能层战略的具体实施进行阐述。教师提前规定各阶段任务完成的时间期限，一般是相关理论讲解完一周后完成相关任务，每部分任务完成后就安排小组间成果分享与经验交流，然后进行小组自评和组间互评，最后由教师点评。这样的案例研讨小组模式可以帮助学生理解和掌握战略管理工具的实践应用，掌握战略制定的流程，同时有利于形成良好的团队学习氛围，提高团队战略思维，提高沟通能力。
在课堂教学任务完成后要安排6-8学时的综合模拟训练，模拟训练主要通过ERP沙盘演练来完成。沙盘演练即模拟运营一个企业，教师事先对企业的运营资金、内外部环境做好界定，学生分组形成相互竞争的模拟企业，模拟企业3-6年的经营，公司运营中学生必须要完成市场分析、战略规划、产品研发、市场营销、生产运作、财务管理等一系列活动。同时组间进行竞赛，以最后的总分来进行评比，得分最高的组将被评为“创新创业之星”。综合模拟训练可以帮助学生把握和理解战略管理的真实商业情景，把学生的战略决策思维真正地调动起来。
理论与实践相结合的教学模式通过案例研讨小组、综合模拟训练、小组竞赛的形式有助于帮助学生将所学战略管理知识进行全面的应用，将知识转化为能力。
2.3能力三阶段训练法
在企业战略管理课程教学过程中运用知识工具训练三阶段原则来实现“知识+能力”的目标。知识工具训练三阶段第一阶段是启发性学习训练，通过课堂讲授，老师演示并讲解战略管理工具的含义、使用方法、适用情景以及运用时要注意的问题，使学生初步理解该工具。第二阶段是熟练体验式训练，教师布置文献或者研究案例，学习小组运用课堂学习的战略工具解决实际问题。例如，教师讲解完价值链模型后，以“S出版集团的价值链分析”为研究案例，学生4人一组，共同完成以下三个任务：制作出版集团的一般价值链；制作S出版集团的价值链和价值分布；分析S出版集团的价值链，提出提高价值的策略。学生在老师的引导下亲自动手动脑使用工具，可以发现很多应用中需要注意的点，及时发现自己对知识的掌握不足之处，通过这种熟练体验式训练真正的学会了如何使用工具。第三阶段是独立思考式主动训练：教师要求每位学生以自己曾经实习过或熟悉的企业为研究对象，制作该企业的价值链，分析其价值链中的正价值和负价值活动，提出改进措施。此阶段训练的案例不再是教师指定案例，都是原创型案例，由学生主动搜集资料，独立思考工具的运用，更加了解工具的适用性提高。
3.教学做合一的企业战略管理课程教学效果
企业战略管理课程大力进行教学做合一的实践教学改革，经过多年的教学实践，取得了良好的教学效果，激发了学生学习的积极性。
（1）学生普遍反映教学做合一的战略管理学课程教学模式对他们加深理解理论知识、培养解决实际战略题能力有很大的帮助。通过本课程的学习，学生对战略管理学理论和方法的理解更为深入和透彻，学生的分析问题和解决问题的能力和思维创新能力得到了明显提高。
（2）教学方法灵活多样。教学小组的教师教学经验丰富，都为硕士以上学位，都有一定的社会实践经验。授课时对内容把握得准确，重点突出，并能够针对不同教学内容的特点，将理论与实际紧密结合。任课教师采用了课件教学和多媒体教学，教学方法灵活多样，除了采用常规的教师讲授方法外，还采用了启发式、讨论式、案例式、模拟、社会实践等多种方式开展教学，使传统单调、枯燥的课堂，变成了生动活泼的课堂，极大地调动了学生学习的积极性和主动性，使教学效果明显提高。
（3）学生反应教学内容安排的科学、实用，案例研讨小组提交的企业发展战略策划书达到了预期效果，策划书质量逐年提高，考试成绩平均逐年提高2.7%，说明通过教学做合一的教学方法改革学生对知识的掌握和使用越来越好。
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走进爱立信中国学院,除以蓝色主色调为背景的“爱立信中国学院”的标志外,就是在墙上不停滚动显示的每周更新的时间表。在这所学院里,每天有近百名的爱立信中国员工在此接受各种培训。
在爱立信中国公司里,有员工闲暇时翻阅的内部刊物,喝咖啡时点击的内部网的FLASH,午餐时浏览5分种小小的录像,这些都成为爱立信的培训手段,“培训是爱立信的传统”。
本土化培训
培训是爱立信在中国立足的基础。就像现在中国加入WTO后缺乏国际型人才一样,爱立信中国公司于1994年成立时也没有真正的外企类人才,加上技术和管理并没有完善的模式,所以简单的培训也显得非常必要。DOS课本,外语和管理类的读物,就算当时培训的全部内容了。
后来随着中国通信市场的初步发展,1997年爱立信中国学院成立。该学院一方面为爱立信公司培养人才,提高本土化水平;另一方面,也推进爱立信与中国通信业的全面合作,提升爱立信在中国的影响力。爱立信中国学院因此成为爱立信在中国的重要策略之一。爱立信中国学院马晋红院长表示,商务和技术的本土化,是爱立信急需提升的素质。“我们需要有一条思路和培训体系,以满足中国公司的发展,提高本土化进程,”马说。
作为典型的北欧公司,爱立信公司的战略核心永远是市场效应与社会形象并存。爱立信中国学院在其中扮演重要的角色。爱立信中国学院与国内10余所大学和多家国外学院合作,开办了工商管理、市场营销等20多个学科,形成技术和工商管理一体的综合学培训体系,完全抛弃了传统意义上技术培训的范畴。
“企业学院毕竟不同于一般的社会培训机构,”马晋红说,“培训最终使爱立信员工成为经营者、技术开发者等多种角色于一体的爱立信员工。”现在,中国本土员工在爱立信中国公司中的比例已经达到97%以上。爱立信人力资源总裁Diana女士认为,爱立信中国学院在其中起到了决定性的作用,同时高度本地化也与爱立信的人员管理体系密不可分。爱立信提倡优先选拔内部员工,部门自主选材的决策,做到与爱立信的母公司基本相同的人力资源管理水平。
爱立信中国学院培训除了培训员工以外,还为合作伙伴提供终身教育的机会。“培训成为协助开拓市场,在中国建立和推动长期战略合作伙伴关系的重要手段,以本土化培训带动本土化市场。”马晋红强调,爱立信的培训已超越了产品售后服务的产品理念,同时也传达了爱立信的企业文化。
战略核心和市场环境的改变,客观上也为爱立信创造了更多的本土培训的机会。对像爱立信这样同时面对宏观经济和政策环境、涉及终端市场环境的外国公司而言,这一点尤其重要。两年前,爱立信的核心战略正告别消费类产品手机向通讯技术开发转型;从市场环境讲,中国电信业在告别量化扩张,运营商在分裂整合。中国移动、中国网通、中国联通、中广卫均成为爱立信的直接伙伴,而且合作不断加深。以爱立信与中国联通公司合作为例,爱立信中国学院除了向联通提供技术培训外,还为中国联通新近的战略转型提供了培训。培训增强了爱立信与中国不同成员的依存度,并利用教育创造共同语言,提高客户和供应商的成熟度,从而能产生战略共鸣。
“本土化培训的最终目标是向客户提供咨询式培训服务,从行业角度,向中国信息产业充分传达爱立信的价值理念、服务方式,争取来自员工、合作伙伴和客户最大范围的信赖,”马晋红说,这种服务将带动爱立信业务的开展。
创新思维
思维是人体能动细胞的凝聚,创新思维也一样。美式公司倡导创新,以创新能力作为诚信外的首要用人标准。爱立信中国学院中并没有专门的思维课程。代之的是一种情景式的教育环境。
“在培训中,寻求思维的解放”——人处在轻松的环境中,产生脑力激荡,迸发出思维的灵感,避免思维定式。爱立信中国学院通过对学员阶段性的行为能力的评估来判定其创新能力是否得到了提高。评估通过业务能力,业务拓展方式,团队精神等方面体现。
公司内部设立了专门的创新奖项以倡导创新思维。创新奖在每年一度的评奖中和技术进步奖和优秀员工奖等奖项同等重要。与其他奖项不同的是,创新方面的奖项审核更为严格,评定的标准主要看是否产生了应有的价值或者切实提高了效率。爱立信的员工们则认为,创新思维来自开放、信任的工作氛围,有了发挥主观能动性的空间,从而迸发工作激情,发挥自己的潜质。齐歌1997年到爱立信公司负责北方区的商务工作,她强调:“其实创新是一种状态,是一种进取的过程,在爱立信工作,
确实给我的思维带来了转变”。1999年接受爱立信中国学院的培训的Kerry是爱立信的一名工程师,他把工作的轻松氛围和动力看做是无形的创新源,“在工作中创新来自于我对公司和工作具体内容的热爱。”爱立信实施矩阵式的管理结构,中层经理是重要的位置,从业务的开发者、创新者、能力的开发者,关系建立者四个方面定义中层经理的角色。“所以,中层经理成为创新意识的传播和实现者,将创新理念渗透到各个部门中,创新的过程也是对职员很好的培训过程。”人力资源与企业文化部的Jane Tan认为,创新来自于工作的积累,创新者首先具备工作经验,让下属分担自己的想法和思维。部门内分享知识和能力,成为创新的基础。明确要解决的问题后,确定怎么做,找谁联络;然后是试做,建立内部的关系网,形成横向合作体系;这是创新的资源。如果没有横向的合作,不但无法解决问题,创新也无从谈起。最后创新是对公司核心业务的理解,靠创新推动核心业务的增长。
Diana认为,创新思维的另一个动力来源于内部激励机制。在年初时,部门经理对本部门财年度整体的业务模式和公司总体业务目标进行详细计划,形成业务目标和实施脉络;而后与部门内的各个责任人充分沟通,为每个人形成新的责任制度。部门经理对业务模式有充分的权力,每个职员成为创新思维的体现者。另一方面,公司有充分的信息交流渠道,横向沟通可通过内部的网络平台、面对面等方式进行,不定期聚会也促进了员工的交流,从而在公司内部形成自由的空间。也就是说,员工的思维对公司的发展从另一方向起到了带动作用。
培训只是一种手段
爱立信中国公司有一套严格的人员招聘和考评体系。在招聘时,明确招聘人员种类,每个职位都有明确的目标;业绩评估时,内部采用5%的末位淘汰制;从而整体保障员工培训质量,压缩培训成本。在轻松的工作氛围中,需要特别自立的员工。有时,激励与惰性并存,在轻松的氛围中,爱立信不允许内部员工存在更多的惰性,工作动机的缘由或是业绩水平的考评不合格者,培训将不再灵验。
当然,内部实施脉络式的人员管理模式,可以保障人力资源职能与业务运营最大限度的效率提高。除了人力资源总部,爱立信在中国的10家合资公司,人力资源部门之间并没有直接捆绑,用人力资源网络作为保障。每季都召集会议,谈及公司目前最焦点的问题,保证内部沟通有效性。人力资源不能游离于业务之外,在明确核心业务增长目标后,才能产生工作推动力,培训才能充分施展其发展空间。
在培训机制中,人力资源部门与爱立信中国学院分开运作。人力资源部负责更多的内部沟通和管理方面的工作。内部沟通部在培训的形式和内容上更灵活,通过刊物,制作各种灵活的课件、网络FLASH在公司内部传递,从而从整体上产生公司凝聚力。他们曾经将“专业进取,真诚至爱,锲而不舍”的价值理念,制成不同卡通版本的故事向员工传达,收到了很好的效果。齐歌说:“培训课程只是很少的一部分,在爱立信接受的点滴熏陶远远多于正式的培训,这些熏陶给我的启发,也是不能恒量的。”多种培训是保障爱立信公司从内部提升基本职员的重要手段。在业绩评估中,选出最具潜力的员工,在“to be a leader”课程后,进行综合测试,决定个人发展方向。除了接受培训外,未来的中层将与多个上司共事,实现职业增长。为了保证这一定制培训系统的有效性,培训对象将与爱立信签订合同作为行为保障。
人力资源分析专家麦克巴斯公司针对企业股市价格与领导力投资的关联性，发展了一系列的分析研究。在2010年的总结报告中，卓越的人力资本管理是极佳的组织能力未来发展竞争力的预测工具，这份报告也证实哈佛商业评论麦巴西的原理——有较高的人力资本投资的企业与较低人力资本投入的企业相比较，前者会有将有近5倍于后者的股市投资报酬表现。
人力资本管理是企业的新兴核心能力。一家全球性制药公司Boehringerlnglheim近年来启动领导力体系化发展项目来提升组织人力资本，制药行业是高风险、竞争激烈且专利获取与人体实验过程长的行业，可保有高知识人员持续高承诺的投入是企业重要核心能力。该企业经过体系化领导力发展不仅有效降低人员离职，节省近200万美金的人员招聘与新人培训费用，并同时降低项目发展成本约80％，另外也促进了新项目成功机率与整体营销，投资报酬远超过初期投入成本。CFV是美国最大的医疗院所体系，近年来也进行多年度的 体系化领导力培训，提升跨部门协作与组织创新能力。培训之后医院的客户满意度明显提升，员工离职率也明显下降。
巴森协会在2011年的关于体系化领导力发展研究报告中也显示，卓越的领导力会吸引、聘任并激励卓越人才，平庸的经理人则无法吸引高素质的员工，只能眼睁睁看着卓越人才离开企业，公司也不断损失更高的人力成本、招聘成本、以及新人的培训成本。企业如长期推迟人才梯队发展，将造成组织士气低落与业绩损失。
卓越的内部人才培养机制包含系统化培训与教练，成本都远低于不断外聘与不适任的恶性循环中，巴森协会调研更显示有高达50％的高管聘用只维持了6—9个月的留任，如此的不稳定性与不确定性，对企业长期发展影响甚巨。巴森协会调研还发现体系化的领导力培训与教练发展也带给60％的企业绩效成长，提升了62％人才留任提升率，对企业健康转型与竞争力发展有明显助力。
高效能的体系化领导力发展将逐渐改善组织文化、企业战略、变革创新能力与勇于负责的领导价值，并带动组织高层主管更能遵循组织价值和组织目标协同发展，减少部门间内耗、低合作意识、组织官僚、部门隔阂与不必要的冲突等负面因素，带来更正面的创新动能与绩效成长。
企业不能再以传统培训来个别解决组织议题，单点式与标准化课程都无法有效解决企业人才培养议题。领导力培训不再只是人力资源与培训部门的工作，更是整体组织战略发展的一环，如同营销战略与产品发展战略—般。美国GE公司的领导力大学更是执世界牛耳的领导力人才发展典范，也是促成GE全球事业部CEO与总经理超过90％以上的内部养成率，提供充足与优质的人才传承经典的企业文化与创新动能，加大其他企业与之竞争的门坎。当企业面对全球化竞争，领导人才素质仍然依赖传统学校教育与经验摸索，将使组织领导力持续弱化，最后将遭到无情的淘汰。美国许多企业巨人像雷曼兄弟、安然、克莱斯勒、美林集团等皆因领导力的素质下降使企业体质弱化、决策错误、价值丧失，企业终究难逃倒闭的命运。企业领导力素质的下降并非一朝一夕，美国领导力大师吉姆·柯林斯的著作《再造卓越》就对企业领导力的失败过程提出了详尽的研究分析，对于企业而言，重点不是如何崛起，而是如何维持基业长青。
美国创新领导力中心提出的领导力发展战略是值得企业借鉴的框架，请参考下图：（见下页）
体系化领导力发展需要透过领导力战略的实施，领导力战略则与企业战略同步发展，同时透过定义现在与未来所需领导能力与差距，可以充分了解差足跋展的方向与素质元素；同时也对企业未来的文化与核心价值有所定义，透过这些背景与目标定义来制定体系化领导力发展项目。领导力项目发展不再是单点与随机式的传统培训，必须对各级领导人才架构领导力发展目标、建立完整课前测评、设计定制化课程与实施课后—对一教练体系。并且，应配合多元化的跨界学习、标竿学习与创意体验式活动设计、服务学习等有效转化领导人才拥有更开放格局、全脑思考、更高的文化商数与全球化思维、提升整体协作能力与自我修炼意识、具备领导自我、领导他人、领导组织与社会责任的全方位领导意识与影响力。
关键词：信息化应急培训；应急人才；定位；对策
信息化战场，技术已经成为重要的战斗力，以至于人与武器结合等因素组成的战斗力中，信息主导为核心，技术为牵引，先进军事理论和军事素质塑造为内涵，加快培养胜任信息化应急作战需要的“创新型、复合型、协作型、国际型”人才培养模式成为当务之急。院校应及时调整和确定新的信息化应急人才素质、人才培养、人才管理、人才战略等方面的人才培养目标和规格，适应院校转型，创新院校应急培养模式，培养具有信息应急视野和创新意识新型人才。
一、院校信息化应急培训存在的问题
（一）院校信息应急培训的认识不一，存在惯性意识
院校信息应急培训是适应科学技术发展必须采取措施，是一个长期、艰苦的工作，效益显现慢，军队职能部门和人员对信息应急培训工作的认识需要经过观望、参与、支持到迫切需要的提高过程。对于信息应急培训工作认识还不足，没有真正认识到院校信息应急培训工作的重要意义，没有完全从微观管理的范畴中挣脱出来；其所拥有的院校信息化应急培训管理权力仍然过于集中，自然院校也就难以充分彰显其积极性和主动性，难于创新院校应急培养模式。
（二）院校信息应急培训思想观念与体系作战能力建设不相适应，整体规划缺乏
院校信息应急培训缺乏整体发展战略、系统规划和对信息应急培训的有效整合，信息应急培训共享程度低。由于没有统一规划、成体系开展建设，各自为政、自主建设，导致信息应急培训重复建设、共享困难，浪费了人力、物力和财力。传统作战理念和条块分割体制的影响，信息应急培训“信息为主、体系取胜”的观念尚未完全确立，认为信息应急培训能力建设是主管部门的责任，自身建设就可以了，主动作为的思想意识缺乏。院校信息应急培训机制仍未充分发挥其本应具有的作用，自我发展的约束机制没有建立，未感受到信息时代带来的压力、动力和活力。
（三）信息应急培训的保障能力有待提高
院校信息应急训练始终不能摆脱专业的束缚，缺乏与其他院校开展相应训练的有效举措。获取信息应急的渠道不够成熟，信息应急保障效率不尽人意；基于信息应急体系的网络训练和实战化对抗训练没有展开，信息化应急训练器材和模拟仿真训练设备还比较缺乏，缺乏信息应急挖掘能力，深层次的信息应急得不到充分发挥，决策支持能力、智能化、个性化信息应急能力有待提高；信息化应急环境建设滞后，网络训练手段集成化程度低，功能相对单一，不具备开展基于信息化应急体系下联合处置演练的功能。制约了信息化应急人才能力的形成，以知识为主导的知识服务模式尚未建立，在充分挖掘信息应急需求、帮助获取知识、提高解决问题能力、帮助决策或直接解决问题方面有待增强。
（四）培训经费不足造成学员动手能力大幅下降、教员的培训水平不适应信息化的需要
由于院校信息应急培训经费不足，投入到培训方面的经费增加不多或没有增加，导致了培训经费的大幅度下降，严重影响了实践培训环节的质量。信息应急学员培训的操作性实验改为演示性实验。教师中不少人具有硕士甚至博士学位，但在培训方法及培训艺术、培训经验方面比较欠缺，其培训质量不太尽如人意、达不到学员的期望值。不合理的师生比给教员带来了过重的课时负担，过重的课时负担影响了教员的培训水平，导致了院校培训质量的滑坡。
二、信息化应急人才的定位
信息化应急人才和平时期是“处突、维稳”的生力军，战时是赢得信息化战争的关键力量。打信息化战争离不开信息化武器装备，而每件信息化武器装备都是时代科技进步的结晶，操控这些“复杂的巨系统”本身就需要高素质的信息化应急人才人。信息化战争是体系与体系的对抗，但体系不是孤立存在的，是由无数的节点联线成网聚合而成，要想最大限度地发挥体系应急威力，需要每个节点将功能发挥到极致。更加强调基于信息系统的人的主观能动性的发挥。具有“实时力、精准力、创新力、转化力、强体力”的时代特征。
在中国，企业大学经历了三个发展阶段：最初的定位是培训中心，后来由培训中心转化为企业大学的初级阶段，目标是提高员工绩效，然后再发展到企业大学的高级阶段，将其定位明确为推动企业战略执行。这是一个非常重要的定位，没有这个定位，企业大学在运营过程中就容易出现各种问题。
企业大学的发展
张善勇：很多人问培训中心和企业大学之间的区别，其实培训中心更像事务专家―开班请老师、组织学员、备课，而企业大学要做的事情和培训中心有本质的区别―不再关注具体的每个培训项目的实施，而是以绩效（企业大学初级阶段）或战略为导向（企业大学高级阶段）综合考察培训项目。
张文强：为什么要将战略执行作为企业大学的定位呢？
杨晶：因为企业大学是个新兴事物，如果抓不住企业的战略，那么它所做的任何努力都是无效的，不会给企业发展带来任何帮助。对于企业来说，战略非常重要，但是在跟很多企业一把手交流的过程中我发现了这样一个问题：企业的战略特别多，比如战略产品、战略目标等，但是真正的发展战略却并不清晰。
张文强：所以这是很矛盾的一件事，企业大学希望推动企业战略的落地和执行，但是很多企业的战略其实并不清晰，企业大学不知道该怎么办。
张善勇：其实现在很多企业都在讨论战略的问题。我跟一位企业大学校长交流过一个问题：以前企业的战略规划是一年做一次，现在变成一个季度一次，在变化如此迅速的时代，企业靠什么做战略、怎么做战略？我们最终得出的结论是，企业要靠学习、靠企业大学在企业中形成学习发展的氛围。战略怎么做？不是找外部的专家或咨询公司做一个空洞的战略，而是要基于企业的情境、现状，结合企业当前拥有的资源，制定适合企业实际的战略。战略不是由企业家等少数高层制定的，而是基于全员的，所以制定战略的过程也叫团队共创，只有当员工能够充分表达自己的意见，企业才能真正找到发展之路。
企业大学战略落地要分阶段
杨晶：解决企业战略不清的关键在于企业老板。我经常问老板，企业的战略意图是什么？能用5句话概括出来吗？战略意图可以分为几个阶段？之我又会继续追问他们，每个阶段企业的主要矛盾是什么？在不断深入的引导和追问中，老板们的思路会逐渐清晰。
一般来说，企业战略往往可以分为3～5个阶段，再多会太细，不符合企业实际。当阶段清晰后，企业再根据自身所处的不同阶段面临的主要矛盾，集中精力解决。每个阶段的矛盾都解决了，战略就能按既定轨道向前推进。
张文强：这样，整个战略规划、战略布局的时间段，及每个阶段的战略目标，就全都清晰了。
张善勇：刚才杨晶老师讲得非常好，企业大学要引导企业老板梳理战略。2013年《企业大学》第9期杂志的封面人物林恩慈老师是国内研究引导技术的第一人，她讲了引导的3个核心：第一是集思广益，先把大家集中起来;第二是群策群力，共享“我”的智慧;第三个就是众志成城，大家一起行动。
杨晶：始终要问，用问的形式来进行引导。这是一个落地过程。
张善勇：企业大学可以把企业高管、核心员工集中起来讨论战略，通过若干天封闭式的讨论把企业整个战略讨论出来。为什么叫大学？大学是开放的，自由的。企业内部是金字塔结构，等级森严，而在企业大学，所有成员一律平等，大家畅所欲言，从而营造出一个平等交流的氛围。这也是企业大学的价值之一。
张文强：我觉得把两位老师讲的内容结合起来，就为企业大学指明了推动企业战略清晰化的方向。
杨晶：企业总战略清晰以后，企业大学可以帮助企业把战略进行一步步的分解，然后具体落实到每个部门，甚至每个团队。也可以用引导的方法继续深入地问，反复地问，最后清晰化。在明晰整个企业战略的过程中，企业大学要涉及很多的题目、课程，这些课程的设置就是为了推动战略的落地、资源的整合。
张善勇：很多企业大学的校长或培训中心的主任，他们的很多困惑来自于不知道老板在想什么。这是企业大学必须解决的最关键的问题。企业大学可以通过组织战略研讨会，把老板吸引进来，企业大学校长则变成引导师和催化师，和老板一起探讨整个战略该怎么一步步实现。这样做，企业大学校长就可以与老板的思维模式保持一致。当企业大学校长知道老板是怎么想的，再跟他人讲企业战略也就有章可循了。企业大学校长该由谁担任？企业一把手。因为只有一把手才能真正了解战略，将企业大学和企业战略结合起来。如果是人力资源部的经理或部长兼任企业大学校长，他们只能做培训事务性工作，发挥不了企业大学真正的职能。
杨晶：为什么呢？企业大学定位在战略上，所以它必须与战略挂钩，并要在企业上下层的沟通中起到非常重要的作用，所以企业大学的校长要由一把手兼任。如果说没有做到这一点，企业大学在战略沟通过程中会出现很多问题。
张文强：等于是中层揣测上层的意图，并向下层传递。
杨晶：光揣测不成，上层也应该直接下达指令。
张善勇：在整个沟通传递的过程中，战略推进的力度会层层衰减。如果老板有100%，到中层可能只有60%，而到了基层甚至可能只有10%或20%，这是一件很可怕的事情。但企业大学能解决这一问题。在开放、平等的组织环境下，大家可以自由发言、相互提问，真正理解老板的意图。
杨晶：我总结了一下，凡是企业大学在人力资源部下运转的，很少有成功的。为什么呢？它虽然挂着企业大学的牌子，但是运作的却永远是培训中心的决策。
张文强：因为它结合不了战略。它没有这样的高度，战略的高度客观地说只能靠一把手、核心层把握。
张善勇：所以建企业大学，是企业家的事情，不是培训经理的事情。培训经理建企业大学几乎很难成功。
如何做好企业大学
张文强：有的企业一把手不愿意担当这个责任，这个时候应该怎么办呢？
张善勇：我们碰到过这样的问题，很多企业家不愿意做企业大学校长，这其实是一个心理问题：企业家胆怯了。我们知道有很多人在面对镜头或面对观众的时候，会有一种危机感，他们甚至认为公开演讲比死亡更可怕。遇到这种类型的企业家，首先要先改变他们的胆怯心理。具体的做法是，可以先让他们成为内部讲师，让他们去讲课，当他们不再害怕镜头、观众的时候，就可以把他们推出来了。其次，可以帮助企业家打造个人品牌形象。这样做既可以增强企业家的自信，又可以带动公司品牌的提升。因为企业是有人格的，比如一提到京东我们就想到刘强东，一提到阿里巴巴就想到马云。在某种程度上，企业家其实是和企业画等号的，所以企业家的个人形象非常关键。
最后，从战略层面看，怎么抓住老板的心是关键。因为老板是看整个企业、市场的，而企业大学如果只关注企业内部，是无法打动老板的，要真正展现企业大学的价值才可以，所以企业大学要找到3个关键点以打动老板的心。
张文强：我觉得善勇老师的建议非常好，而且点到了将来企业大学发展的方向。到底是谁来做这件事？一定是企业的一把手，而不单纯是培训部门或者人力资源中心的事，而且企业老板不管愿意不愿意，其实都是自己企业品牌的代言人。
杨晶：任何企业家都是教育家。不管企业有多大，企业家都是员工的教育者，企业家做企业大学的校长是理所当然的。
如果做了很多努力，一把手还是不愿意担任企业大学校长，可以让他做荣誉校长，不管怎样，一定要让他接受这个职位，之后企业大学的工作才好开展。
在一把手担任企业大学校长或荣誉校长之前，企业大学可以先成立一个战略委员会。战略委员会可以每年搞一次活动，定下企业大学未来一年或者三年的工作目标。目标制定后，企业大学在铺设课程、组织老师上都有了方向。不过，企业大学还是离不开一把手，需要把一把手拉入企业大学的队伍中来。
张文强：最后总结一点，企业家必须亲自参与企业大学，否则企业大学就不是真正的企业大学。
企业大学战略发展
杨晶：企业大学在处理系统性问题的时候，作用非常明显。在运作过程中要从企业存在的问题入手制定解决方案，开发课程，才能解决问题。
张善勇：企业大学实际上关注的是我们看到的问题背后的问题，这就是企业大学要做的事情。只关注问题的时候，我们要把它变成标准，把这个知识作为传承。
在开放的模式下，企业大学一直在思考怎么改进工作、发展自我。ISO9000体系的核心理念就是这样的，企业大学一开始也是从这儿导入的，即从点、线、面、体入手，然后是系统。企业大学一定是从问题入手进行落地的。
张文强：问题背后有问题，需要一整套解决问题的系统。企业大学可以通过解决这一系列的问题沉淀经验，进行知识管理，最后变成系统，再去进行传承和复制。
杨晶：企业大学是个很好的工具。
张善勇：2.0的时候是以知识为导向。在以知识为导向、以知识管理为核心的时候战略更加突出。
我们画个三角的话，是战略在上面，左边是组织，右边是人。所以，除了制定战略外，企业大学首先要提升的是组织能力，其次是人的能力。而人的能力又包括两个方面，一是企业家。企业家以冒险为导向，要提高企业家的领导力，找准他的驱动力，如欲望、良知、价值等。二是员工。很多企业都在讲如何帮助员工制定职业生涯规划，但是这些都是虚的，只有从职业安全入手，为员工创造一个良好的、安全的工作环境，员工才能安心工作。
很多时候企业家嘴上说的和实际做的并不一致，企业大学要帮助企业家克服这种毛病，如果企业家言行一致，整个公司的氛围也会很好，公司发展当然更好。企业大学既承担着帮助企业形成战略的责任，又承担着战略落地的责任，因为战略在传播过程中要靠组织性学习和培训。
杨晶：目前，企业大学虽然在蓬勃发展，但很多仍处于创建初期，人们对企业大学的认识也参差不齐。企业大学要想实现自身价值，任重道远。
张善勇：特别是企业家对企业大学的认识不足，所以企业大学要先把老板工作做通了。
杨晶：还有一点就是，运作企业大学的人员一定要对公司的战略非常清晰，这是非常重要的。所以一定要有战略思维的能力，否则，企业大学也做不好。
张文强：企业大学人员如果只具备执行能力或者专业能力是不够的，必须得有战略的思维、战略的高度，换句话说，只有跟老板站在一样的高度，才能看到战略的精髓，才能把战略进行分解，最后落地。所以企业大学的高层管理者一定要具备战略思维能力。
张善勇：在美国，许多企业大学的校长并不叫企业大学校长，而是叫首席学习官（CLO） ，CLO和CEO是平级的。而国内很多企业大学则非常奇怪，有的培训主管就能担任企业大学校长，有的是中层干部，有的是副总。从级别上讲，很多企业大学是整个组织的一个部门，企业大学校长原来是附属于人力资源部的，现在虽然独立出来了，但级别远远不够。
企业大学课程
杨晶：在企业大学的建设过程中，人员不需要很多，但是素质一定要高。
张文强：有的企业大学的核心运作人员可能不是很多，但是会有很多的兼职人员，或者说是有关系的高层人员都在企业大学里面。
张善勇：如果把知识分成四级：第一级是通用型的知识，就是在任何地方都可以找到的知识，像领导力的课程，像经济管理的课程;第二级是行业级的课程，具有行业特色的;第三级是企业级的课程，在企业找专家;第四级是岗位级的课程。
企业大学应关注最核心的东西，但我看到很多企业大学都在做课程研发，而且都有非常宏大的目标：一开就是几百门、上千门的课程，但其中80%的课程不靠自己研发，而是靠引进。这样的课程其实没有多大作用。
很多人对这种做法心存困惑，觉得这种做法不对，但这不是企业大学本身有问题，而是我们在做的时候没有真正理解企业大学的内涵。
张文强：企业大学的课程体系建设一定要经过缜密的调查研究，一定要结合企业实际需要来做，不能全靠引进。
杨晶：企业大学的课程分两块，一是外部课程，二是内部课程。外部课程还是需要引进来，但在引进来的同时，企业大学一定要把它内化掉，之后再不断地跟踪落地。学习过程就是不断地跟踪落地的过程。有的课程，一般来说跟踪三个月就能落地，有的则需要半年。落地的标志就是这个课程能针对企业某一实际问题，制定一个切合实际的解决方案，并敦促企业执行。
张善勇：还有，企业大学不只培训讲师，还要培训企业内部的咨询师。咨询师跟讲师的定位不一样。咨询师更关注问题，而讲师更关注知识的传递。
企业大学也要把学习当作信仰。虽然国家一直在倡导“全民阅读”，但国内还是非常缺乏阅读和学习的氛围，和世界其他国家相比，我国的人均阅读量还是非常小的。为了方便国人阅读学习，很多机构也在研究各种适合时代要求的新的学习方式，如移动学习、MOOC、游戏化学习等。但如果个体不是主动的学习，那么研究再多的学习方式也是毫无裨益的。因此，要营造学习氛围，培养学习习惯，就要把学习当作信仰。现在，很多组织都在举办“阅读日”活动，其实就是在做这种努力。
课程很重要，但学习氛围的营造更重要。企业在组织培训时，一定要考虑这一点。
企业大学在组织中的定位
杨晶：企业大学跟各个部门之间的关系是怎样的呢？企业大学应该是其他部门的帮手、助手、支持者。如果能做到这一点，企业大学在组织中的位置就很特殊了，既能独立于其他部门之外，又能与其他部门和谐共处，帮助他们解决问题。
而现在，有很多企业大学组织的培训往往是二道贩子―业务部门提出需求，企业大学直接从外部培训市场上找，找到后，组织人员参加培训，根本不管培训效果如何。再加上很多企业大学现在改叫利润中心，虽然运营成本增加了，却没有显示出对业务的价值，当然得不到其他部门的支持。
张善勇：其实很多业务部门需要的课程，外部培训市场是提供不了的，所以很多时候，企业内部可以直接组织培训。这样的话，不仅能节省很多培训成本，而且可以取得很好的培训效果。
互联网思维核心
张文强：假如你遇到一个企业大学校长，问的第一句话会是“你清楚你们企业的战略吗？”
杨晶：会的，我经常会问一些领导：企业的战略你清楚吗？对中上层领导我经常问4个问题：
第一，最近一个时期你的工作重点有哪些？最多4个重点，不能说没有。
第二，遇到了什么样的困难和问题？
第三，你目前的工作非常好，但是假如你想再提高一步，会遇到怎样的挑战？这个“提高一步”，指一定要达到98%，甚至99%。要实现这一点，你面临的挑战来自哪个方面？这些都是企业大学设计课程时需要关注的问题。
第四，你清楚公司的战略了吗？如果不清楚，要引导他们搞清楚。
张善勇：战略具有牵引作用。
张文强：这几点可操作性非常强，企业大学想推动企业战略的落地，那么它应该注意什么？有一些建议没有？
张善勇：企业大学的核心价值是推动企业战略落地，我们讲“上接战略、下连组织”，第一，一定要提升组织能力，这是战略的保障;第二，要关注人，现在虽然是互联网时代，但互联网思维的核心不是网络，而是人，是人与人之间的互动交流;第三要先共享，共享智慧，就会发现我们要改善自己的模式;第四要合作，很多时候战略落不了地，是因为各个部门之间缺乏合作，缺乏集体行动。
人们对全媒体记者的理解是：“所谓全媒体记者，就是要会摄像，会灯光，会录音，会采访，会写稿，会后期，会编辑，会创意，会沟通，会协调，会技术，会直播，会代码……”似乎全媒体记者应是万能的，十八般武艺样样精通。难怪即使在尝试实施全媒体运作的媒体中，有记者感叹承受的工作压力太大。
事实上，对于全媒体升级转型战略的认识，不能只是简单地理解为让纸媒体、广播媒体都转型去做视频传播或跨界去做网络传播。关于传统媒体新闻生产的全媒体转型，应全面而理性地解读为：传统媒体在新闻生产中，须合理运用多种媒介技术，在媒体内部进行多维度的挖掘，在多元媒介平台上去呈现新闻作品，而不再只是囿于运用原来单一种媒介技术制作新闻、单一种媒介渠道输出新闻作品。
从目前尝试实施全媒体转型的纸媒体运作实践看，传统纸媒体在每次重要的新闻策划行动中，对每个全媒体记者都有相对明确而具体分工。故在每次实际新闻采制流程里，对每个全媒体记者而言，实际只要求其精通一两个技能本领即可，而无须强求每个记者都具备全能全才。
事实上，对于耗时较长、过程复杂、采访对象众多，采访目的丰富深刻的策划报道来讲，若记者没有明确的具体分工，采访实战中容易使记者们的工作相互交叠重复，浪费时间与记者劳动，也容易导致稍纵即逝的新闻素材流失。显然，即使转型为全媒体新闻生产，工作状态中的记者也须明确各自职责与目标任务，尽可能发挥各自擅长的一两项专精技术与才能，打造各自擅长的新闻作品。
也就是说，实施全媒体转型战略，将要求媒体记者尽可能多掌握新闻生产的实务技能，懂得利用尽可能多的媒介技术，能自如地在多介质平台上呈现与传播其新闻产品。为完整的策划报道贡献自己的力量。但在全媒体新闻生产过程中，往往也不是由一个记者独自完成所有工作，仍须由整个新闻生产团队通力协作，生产出多种类、多媒介质的新闻产品来。
故而，要顺应传统媒体向全媒体转型的战略发展趋势，高校新闻教学亟须改革，以满足传统媒体对全媒体人才的需求。而且，对“全媒体人才”的理解不应是“通才”或包揽一切的、三头六臂的“超人”。在全媒体人才的培养理念方面，应摒弃培养全能全才的思想。一方面，应把全媒体人才培养中教学实训的基础，放在夯实新闻采写基础实务上。着重培养每个学生最基本的新闻采写能力，是因为无论要完成视频访谈作品；或要完成出镜采访报道；或是现场发出新闻评论；或进行现场新闻的微博直播，都离不开新闻采访技能；离不开口头或书面的新闻表述功底。另一方面，须依据不同学生的不同特点，教导其专攻与精通一两项新闻实务技能，鼓励学生根据自己的不同特质、潜能、爱好与才华，在摄影、摄像、出镜报道、新闻现场述评、新闻深度评论及新闻深度报道等方向中选择一两项，作为以入职考虑为前提的重点技能与加强学习的方向，从时间与精力分配方面加大培养训练的比重。
综上所述，全媒体人才培养的教学理念，须在“全面”与“专精”之间作合理的把握。
培养内容——依全媒体实战需要进行整合修改
一般每所高校所执行的人才培养方案，每隔四年都会进行一轮较全面而具体的修改和调整。以使人才培养能紧随现实形势变化的节奏与步调，适应或推动社会生活向前发展。与各高校人才培养方案配套使用的，是各高校指导各专业各年级必须要执行实施的教学大纲。它包括必须开设的课程内容、课时量（授课课时+实验课时）、学分、上课学期等等内容。与教学大纲配套的是课程主讲老师依据课程内容，确立教学重点难点，安排教学的进度。日趋规范的教学管理，要求每个教师授课须严格按照教学进度表执行，不得随意变更。
故而，日常的理论课可视为须严格执行教学大纲各项规定的“大课”，面向全班甚至合班的“大众”学生，讲解教授课程知识，训练学生学习掌握其原理与规律。换言之，“大课”的教学改革，一般多体现为：课堂教学方法的改进；教学手段的创新，教学介质的丰富，课堂教学气氛的组织营造，教学节奏的灵活把握等。
显然，“大课”旨在向学生传授新闻专业学习所必需的专业基础知识与基础技能，进行的是专业通识教学。然而，实践_生颇强的新闻教学，还须依靠大量的实验课进行实操实训。
紧扣全媒体转型的实战需要，最有整合修改必要的是实验课（即“小课”）的教学模式与训练设计。所谓“小课”，并非是指把课程内容压缩，也不是指减少课时。而是在依据教学大纲规定的实验课内，根据全媒体实战的需要，尽可能在实验课里把学生化整为散，作“小众化”安排——分成3—5人小组，进行不同全媒体实战所需的模拟训练；或布置不同小组的学生，轮番负责完成预设的媒体业务任务。
“小课”的教学与实务训练，应配合理论课程的不同进度而设置具体的、明确的目标，布置模拟或实操训练项目。与课程教学大纲相应的“小课”学习，旨在强化训练新闻实务操作所需能力，达到培养学生能独立完成生产不同种类的新闻产品的教学目的。
强化思维训练——增强全媒体人才培养的针对性和实效性
进入全媒体转型时代，媒体与受众之间的关系已由大众传播时代“一对多”的传播模式，逐渐向“多对多”的传播模式转变；由原来注重“受众意识”，向注重“用户中心意识”转变。
新闻生产向全媒体转型使传统媒体由原来各负其责，各个环节相对独立运作的新闻生产状态，逐渐向把“采写编播评”多个环节趋于合一的方向转变。基于全媒体的新闻生产流程及其新闻产品以多媒介质输出的模式，对全媒体记者而言：全媒体运作的“新闻超市”里，有价值的新闻信息容易被过载的信息所掩盖。另一方面，信息“用户中心”却未必能得到用户所需的、或其乐于采用的、或有特色要求的信息。解决这一矛盾的关键，要求全媒体记者需要具备更丰富灵活更深刻的思维能力，善于开掘事实信息的深度；或善于把握不同媒介质新闻产品的特长，灵活转换新闻产品的形式，以更好地满足不同用户需求。
编者按：2009年，面对国际金融危机的冲击和煤炭价格大幅上涨的影响，中国华电集团公司应时而变，顺势而为，提出价值思维理念，并将其贯穿于战略调整、生产经营和改革发展的方方面面。何为价值思维？价值思维理念对员工观念和企业发展带来怎样的变化？本网刊载一组文章，介绍华电集团在价值思维引领下，在战略调整、管理创新、和谐发展等方面取得的成效，敬请关注。华电2009：唱响“价值思维”主旋律（下） ——“价值思维”促进和谐发展 “价值思维是华电集团落实科学发展观的重要体现，其内涵是创造更大的经济社会价值。我们在走每一步之前，都要考虑所做的事情是否对国家和社会有益。”华电集团总经理云公民强调。 华电集团认为，价值思维理念一方面强调经济效益，另一方面，也强调企业应该承担相应的社会责任。企业只有具备良好的经济效益，才能更好地履行社会责任；全面履行社会责任，又能促进企业更好地发展。必须妥善处理好经济、社会、人文的之间关系，不可顾此失彼。 清洁发展 创造价值60亿 据统计，华电集团成立以来，供电煤耗比成立初期下降35.5克/千瓦时，累计节约标准煤707万吨，节电33.8亿千瓦时，节油44.8万吨，直接实现节能价值60亿元。 华电集团积极响应国家产业政策，顺应低碳经济潮流，减少能耗高、技术含量低的项目，将“上大压小”视为优化结构，提升竞争力的机遇，加大小火电机组关停力度。截至2009年底，公司累计关停小火电机组560万千瓦，关停容量居全国第2位，比国家计划多关停92.2万千瓦，被国家能源局评为“全国小火电关停先进单位”。公司60万千瓦及以上火电机组占公司火电装机的增至35台，30万千瓦及以上机组占到火电装机的76.34%。 在华电人眼中，价值思维和社会责任是统一的，比如降低能耗、大力发展新能源，是企业结构调整、把握未来发展方向的必然选择，是价值思维的要求；同时，也是履行社会责任的重要内容。 价值思维确立后，华电集团更加重视节能降耗和发展清洁能源。公司清洁发展机制取得重要突破，从制度上保证项目在规划设计阶段贯彻节能减排政策，优先发展符合节能减排要求的大容量、高参数的节能环保型火电项目。 今年以来，华电集团不断优化调整电源结构，大力发展低碳电源项目，新能源发展势头迅猛。截至目前，公司清洁能源装机比例超过总装机的20%，其中，水电装机突破1200万千瓦。在新能源发展方面，风电从零起步，装机容量突破70万千瓦。公司参股建设的福清核电一期工程正式开工，标志着公司核电开发取得历史性突破。 根据华电集团五年发展战略，到2013年，公司将实现风电等新能源装机800万千瓦。公司在统筹推进陆地风电项目发展的同时，积极开展海上风电项目、分布式能源、太阳能等项目开发，努力实现新能源多元化发展。公司在宁夏、江苏等地有多个地区的太阳能项目正在稳步推进之中，在多个大中城市的分布式能源项目前期工作取得了新的进展。 以人为本 实现员工价值 价值思维在宏观上改变了公司发展战略和管理理念，在微观上注重每个员工价值的提升。记者在采访中了解到，华电集团更加注重挖掘每位员工的价值，从机构设置和工作方式上也在向这个方向迈进。 华电集团围绕落实人才队伍建设三年规划，积极探索企业领导人员培训工作的创新与实践，开展了大规模有声有色的教育培训工作。在内蒙和贵州建立了煤炭和水电人才培训基地，填补了集团公司在煤炭和大型水电技术人才的培训平台。积极推进教材编纂工作，投入使用了《电力主设备继电保护的理论实践及运行案例》等一系列岗位培训教材，进一步加强了教育培训软硬件建设。 华电工程总经理白绍桐说，他们给员工提供了良好的培训机会，该公司有6000人，今年培训人数达到1万人次以上，为的是发掘每位员工的价值，提升企业的整体竞争力。 在制度上，华电工程也按照价值思维要求，逐步打破以前的薪酬体制和提职制度，不再按资排辈，而是按贡献分配薪
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